A CONCEPÇÃO DA ESTRATÉGIA E A OBTENÇÃO DA VANTAGEM COMPETITIVA: AS QUATRO DIMENSÕES DA ESTRATÉGIA DE FOCO SOB O PONTO DE VISTA DO DARWINISMO ECONÔMICO

As dimensões da estratégia de enfoque para obtenção de vantagem competitiva sob o ponto de vista do darwinismo econômico

UNIVERSIDADE FEDERAL DE OURO PRETO INSTITUTO DE CIÊNCIAS EXATAS E APLICADAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

A CONCEPÇÃO DA ESTRATÉGIA E A OBTENÇÃO DA VANTAGEM COMPETITIVA: AS QUATRO DIMENSÕES DA ESTRATÉGIA DE FOCO SOB O PONTO DE VISTA DO DARWINISMO ECONÔMICO

MÁRJOLE N. COLETRO

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO JOÃO MONLEVADE

JUNHO, 2014

MÁRJOLE N. COLETRO

A CONCEPÇÃO DA ESTRATÉGIA E A OBTENÇÃO DA VANTAGEM COMPETITIVA: AS QUATRO DIMENSÕES DA ESTRATÉGIA DE FOCO SOB O PONTO DE VISTA DO DARWINISMO ECONÔMICO

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a Universidade

Federal

de

Ouro

Preto

como

exigência parcial para a obtenção do título de Engenheiro de Produção. Orientador: Me. Wagner Ragi Curi Filho.

JOÃO MONLEVADE 2014

Dedico este trabalho a Mary Nascimento Coletro e a José Coletro Neto pelo apoio concedido para que esse trabalho fosse concluído.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus pelas inúmeras bênçãos, aos meus familiares por todo apoio e compreensão que recebi durante todo o curso, ao meu professor orientador, o Me. Wagner Ragi Curi Filho pela inestimável ajuda, e a meu grande amigo e companheiro Bruno Soares de Oliveira pela companhia durante os momentos mais difíceis. A todos, meu carinho.

“Não despreze a tradição que vem de anos longínquos; talvez as velhas avós guardem na memória relatos sobre coisas que alguma vez foram úteis para o conhecimento dos sábios.” ( J. R. R. Tolkien)

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO................................................................................................14 2. OBJETIVOS....................................................................................................16 2.1.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS................................................................16

3. METODOLOGIA ............................................................................................17 4. ANÁLISE TEÓRICA......................................................................................20 4.1.

HISTÓRIA DA ESTRATÉGIA ............................................................20

4.1.1. ESTRATÉGIA MILITAR ................................................................20 4.1.2. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ....................................................23 4.2.

AS DEZ ESCOLAS DA ESTRATÉGIA ..............................................25

4.2.1. ESCOLAS PRESCRITIVAS .........................................................26 4.2.1.1.

ESCOLA DE DESIGN........................................................26

4.2.1.2.

ESCOLA DE PLANEJAMENTO ........................................26

4.2.1.3.

ESCOLA DE POSICIONAMENTO.....................................26

4.2.2. ESCOLAS DESCRITIVAS ............................................................27

4.3.

4.2.2.1.

ESCOLA EMPREENDEDORA ..........................................27

4.2.2.2.

ESCOLA COGNITIVA........................................................27

4.2.2.3.

ESCOLA DE APRENDIZADO ...........................................28

4.2.2.4.

ESCOLA DO PODER ........................................................28

4.2.2.5.

ESCOLA CULTURAL ........................................................28

4.2.2.6.

ESCOLA AMBIENTAL .......................................................29

4.2.2.7.

ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO ........................................29

A VANTAGEM COMPETITIVA ..........................................................31

4.3.1. MODELO DAS CINCO FORÇAS .................................................32 4.3.2. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS ......................................................33

4.4.

4.3.2.1.

MODELO DE ANSOFF ......................................................33

4.3.2.2.

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER ......................34

AS QUATRO DIMENSÕES DA ESTRATÉGIA DE ENFOQUE .........35

4.4.1. TIPO DE CLIENTE OU PÚBLICO ALVO .....................................36 4.4.2. FORMA DE ACESSO ...................................................................37 4.4.3. ATRIBUTOS DO PRODUTO ........................................................38 4.4.3.1.

VISÃO BASEADA EM RECURSOS ..................................40

4.4.3.2.

CADEIA DE VALOR ..........................................................41

4.4.4. ÁREA GEOGRÁFICA ATENDIDA ................................................43 4.5.

O MERCADO SELVAGEM ................................................................44

4.5.1. A TEORIA DA EVOLUÇÃO ..........................................................46 4.5.2. A ECONOMIA EVOLUCIONÁRIA ................................................50 4.6.

A

RELAÇÃO

ENTRE

A

VANTAGEM

COMPETITIVA

E

O

DARWINISMO ECONÔMICO ............................................................51 5. CONCLUSÃO ...............................................................................................57 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................59

LISTA DOS QUADROS

QUADRO 1 - ARTIGOS CONSULTADOS NA ELABORAÇÃO DO TRABALHO ....17 QUADRO 2 – DIMENSÕES DAS DEZ ESCOLAS ..................................................30 QUADRO 3 – MATRIZ DE ANSOFF .......................................................................33 QUADRO 4 – ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER .....................................34 QUADRO 5 – QUATRO DIMENSÕES DA ESTRATÉGIA DE ENFOQUE ..............36 QUADRO 6 – UMA PROPOSTA DE CLASSIFICAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS ................................................................................................................................39 QUADRO 7 – RECURSOS DE ACORDO COM SUAS CATEGORIAS ..................40 QUADRO 8 – SÍNTESE DOS MODELOS ESTRATÉGICOS APLICADOS AOS ATRIBUTOS DO PRODUTO...................................................................................43 QUADRO 9 – COMPARAÇÃO ENTRE DARWIN E SPENCER..............................49 QUADRO 10 – COMPARATIVO ENTRE UMA EMPRESA E UM SER VIVO SOB A PERSPECTIVA DA METODOLOGIA SWOT ..........................................................53 QUADRO 11 – VARIAÇÕES BENÉFICAS NAS QUATRO DIMENSÕES DE UMA EMPRESA ...............................................................................................................56

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 – MODELO DAS CINCO FORÇAS DE PORTER ..................................32 FIGURA 2 – MODELO DO CAPITAL INTELECTUAL .............................................38 FIGURA 3 – CADEIA DE VALOR DE OPERAÇÕES ..............................................42 FIGURA 4 – ANÁLISE SWOT .................................................................................53

Resumo O mercado atual atingiu uma complexidade em que diversas empresas competem entre si em um mesmo nicho de mercado. Sendo assim, elas buscam alguma forma de se diferenciar e tornarem-se mais atrativas aos seus consumidores em detrimento dos seus concorrentes. Para tal, essas organizações elaboram estratégias que têm como objetivo direcionar as ações da empresa de forma que essa alcance certa vantagem competitiva no mercado ao qual está inserida. Nesse trabalho utiliza-se como método científico a pesquisa bibliográfica e, através dela, busca-se compreender a formação da estratégia desde o principio e como ela pode auxiliar na busca pela vantagem competitiva em quatro âmbitos: atributos do produto, tipo de cliente atendido, área geográfica e forma de acesso. Além disso, procura-se fazer um paralelo, através da literatura existente, com o conceito de economia evolucionária, teoria em que o mercado é compreendido como um ambiente selvagem e as empresas como espécies que lutam por sobrevivência. Conclui-se, portanto, que o modelo das estratégias genéricas de Porter, especialmente a estratégia de enfoque voltada para as quatro dimensões, é um auxiliar significativo na busca pela vantagem competitiva e que pode ser compreendido como uma força em um ambiente selvagem sob a luz do darwinismo econômico. Palavras-chave: estratégia, vantagem competitiva, darwinismo econômico, atributos do produto, tipo de cliente atendido, forma de acesso, cobertura geográfica.

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Abstract

The current market has reached a complexity that consists in many companies competing in the same market niche. Thus, they seek some way to differentiate and become more attractive to consumers at the expense of its competitors. For such, these organizations produce elaborate strategies that aims to direct the actions of the company so that it reaches certain competitive advantage in the market to which it is inserted. In this work the literature is used like a scientific method, and, we seek to understand the formation of the strategy from the beginning and how it can assist in the quest for competitive advantage in four areas: product attributes, type of client served, geographic location and access method. In addition, it seeks to draw a parallel, through the existing literature, the concept of evolutionary economics, the theory that the market is understood as a wild environment and the companies behave like species fighting for survival. Is concluded, therefore, that the modelo f generic strategies of Porter, especially the strategy of focus toward the four dimensions, is a significant aid in the quest for competitive advantage and which can be understood as a force in the wild under the light of the economic darwinismo. Keywords: strategy, competitive advantage, economic Darwinism, creating value, type of client served, form of access, geographic coverage.

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1. Introdução O objetivo desse trabalho é evidenciar que estratégias focadas em determinadas dimensões auxiliam de forma significativa, na obtenção de vantagem competitiva para as firmas frente a seus concorrentes. Para entender como a vantagem competitiva está relacionada com o darwinismo econômico e como as quatro dimensões de enfoque (atributos do produto, tipo de cliente atendido, área geográfica e forma de acesso) entram nesse processo deve-se compreender que os conceitos de indústria, firma e empresa são semelhantes e referem-se sempre a organizações produtivas. Essa definição se enquadra tanto para empresas manufatureiras, como para empresas do setor de serviços. O estudo a respeito de estratégia é vasto e permite discorrer sobre o tema sob várias perspectivas diferentes. Através da literatura existente, pode-se afirmar que a estratégia, tanto no seu conceito militar, quanto no conceito empresarial, auxilia, significativamente, no alcance de uma meta, e, portanto, considera-se significativo um estudo aprofundando desse tema. O conceito mais primal de estratégia nos remete a antiguidade quando seu uso era quase que estritamente relacionado a guerras e disputas por território. Surge daí a estratégia militar da qual Sun Tzu (2003) pode ser considerado um dos grandes precursores. Esse

contexto

a

primeira

vista,

nos

parece

distante

do

contexto

mercadológico em que a disputa não ocorre de forma literal, ou seja, não acontece em um campo de batalha, cujas variáveis envolvem soldados e armas. No entanto, o conceito de estratégia não o delimita de forma que só possa ser utilizado em um ambiente militar. Beaufre (1982) diz que estratégia é todo o delineamento de ações a serem tomadas para se alcançar um objetivo. Seja esse econômico, militar, ou esportivo, a estratégia pode ser aplicada em diferentes situações que requerem o alcance de um alvo específico. Ou seja, embora a estratégia possua um conceito geral, o objeto de estudo muda de acordo com o contexto. No contexto mercadológico, a estratégia se passa em um âmbito diferente da estratégia militar. A competição ocorre entre empresas que buscam não apenas 14

sobrevivência no mercado, mas também, distinção e vantagem. Sendo assim, vemos que o conceito de estratégia militar não se difere de forma drástica do conceito da estratégia empresarial. O que ocorre é que esse conceito militar foi estudado, aperfeiçoado e adaptado para o cenário competitivo empresarial. De acordo com Vasconcelos e Cyrino (2000, p. 21) o objetivo principal da estratégia empresarial “costuma ser identificar os fatores responsáveis pelo sucesso ou fracasso das empresas em diferentes contextos.” Ou seja, através de conceitos estratégicos busca-se identificar os melhores meios a alcançar determinada meta e quais caminhos deve-se evitar. Nesse cenário, as indústrias buscam diferenciar-se de suas concorrentes investindo em determinadas características que acreditam-se ser o ponto forte ou a competência central da empresa. Busca-se assim, evidenciar ao máximo sua capacidade de se destacar em determinadas áreas. Dentre os fatores determinantes para o sucesso de uma empresa na sua busca por vantagem competitiva destacamos aquelas dimensões que são inerentes a organização, a partir do momento que ela se propôs a adentrar no mercado. De acordo com Carneiro, Cavalcanti e Silva (1997), feita essa decisão, a empresa tem que lidar com a forma de acesso com que seus produtos chegarão até o consumidor, com a área geográfica atendida, o tipo de cliente a ser conquistado e os atributos do produto. Tais dimensões são preocupações comuns das empresas, pois afetam diretamente a forma como o cliente é alcançado, seu consumo e, consequentemente a posição da empresa no mercado. Sendo assim, a preocupação com a obtenção e manutenção de usuários, e a busca por diferenciais que tornem a empresa atrativa aos olhos do mercado, faz com que as empresas invistam em ideias e estratégias elaboradas que envolvem não apenas a empresa em si, mas todos os stakeholders envolvidos de forma que o ambiente, tanto interno, quanto externo seja o mais favorável possível. Brito e Brito (2012, p. 71) dizem que: “Às empresas com desempenho superior, atribui-se a existência de uma vantagem competitiva, isto é, uma capacidade de criação de valor acima da média de seus concorrentes.” A posição 15

que a empresa ocupa no mercado é o que define se a empresa possui vantagem competitiva, ou seja, define também se sua estratégia é ou não, viável. A competição entre empresas no mercado global é comumente comparado a uma “selva” devido as suas características que remetem a figura do “caçador e da presa lutando pela sobrevivência”. Tal analogia foi feita por Alfred Marshall (1890) que utilizou dos preceitos de Darwin em algumas de suas teorias econômicas. Além de Marshall, diversos autores como Veblen (1904), Nelson e Winter (1982) e Jacob (2007) também seguem uma linha teórica econômica que utiliza a biologia como analogia para o comportamento do mercado. Nesse contexto, a analogia busca demonstrar que no ambiente econômico atual, a luta pela sobrevivência no mercado também requer que a empresa possua requisitos que a tornam apta para existir e persistir em tal ambiente. Tais conceitos biológicos remetem a seleção natural de Darwin comumente conhecida através da máxima “só os fortes sobrevivem”. Tal expressão não incorpora em si todos os elementos capazes de explicitar o que é a seleção natural e muito menos como ela pode ser aplicada no mercado competitivo. No entanto, é através dessa idéia inicial, que busca-se fazer uma correspondência entre o conhecido Darwinismo econômico e a busca pela vantagem competitiva.

2. Objetivo Explicar, a partir de um estudo teórico, a concepção do conceito de estratégia empresarial e relacioná-lo com a obtenção da vantagem competitiva sob as dimensões: forma de acesso, área geográfica atendida, tipo de cliente e atributos do produto sob o ponto de vista do darwinismo econômico.

2.1.

Objetivos Específicos

- Compreender a história da teoria da estratégia e como isto culminou no surgimento da estratégia empresarial. - Explicar a importância do conceito da estratégia na busca pela vantagem competitiva. 16

- Relacionar o darwinismo econômico com a busca pela vantagem competitiva.

3. Metodologia O trabalho em questão é uma pesquisa qualitativa cuja classificação adotada com base nos procedimentos técnicos utilizados é a pesquisa bibliográfica. Segundo Lakatos (2001, p. 183), tal pesquisa: Abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, monografias, teses, material cartográfico etc., até meios de comunicação orais: rádios, gravações em fita magnética e audiovisuais: filmes e televisão. Sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto, inclusive conferências seguidas de debates que tenham sido transcritos por alguma forma, quer publicadas, quer gravadas.

Os dados foram coletados a partir da pesquisa proveniente de artigos científicos escritos por profissionais da área. Foi realizada uma seleção de artigos através do Portal Scielo (www.scielo.org) que, por sua vez, é uma biblioteca eletrônica que abrange uma coleção selecionada de periódicos científicos brasileiros. Dentre os artigos publicados no portal, foram selecionados para serem lidos na íntegra aqueles que relacionavam a teoria da estratégia com a busca da vantagem competitiva de forma a destacar a importância da estratégia de enfoque em alguma dimensão específica considerada neste estudo. Além disso, selecionouse artigos que discorriam sobre a economia evolucionária e como essa pode ser aplicada ao mercado atual. Essa seleção foi feita através da busca de palavras chaves inerentes ao conteúdo do trabalho. Ao buscar a palavra “estratégia” no banco de dados, a biblioteca virtual retornou 4179 referências. Ao delimitarmos essa pesquisa ao termo “estratégia empresarial” houve um retorno de 17 referências. Tais artigos foram submetidos ao site e disponibilizados para consulta em datas variadas, compreendendo um intervalo que vai desde 1994 até 2013. Após a leitura de todos os resumos, foram selecionados 5 artigos que mais se adequavam ao assunto abordado. Tal pesquisa foi realizada no período que corresponde ao segundo semestre de 2013.

17

Para seleção dos artigos foram considerados aqueles que abordavam o tema da estratégia empresarial de forma a compreender os diversos aspectos dessa abordagem. Foi levado em conta ainda, a proposta do trabalho visto que nosso objetivo é fazer uma analise teórica dos diversos pontos de vista. Ao buscar “vantagem competitiva” o Scielo retornou 32 resultados dentre os quais, após uma leitura de todos os resumos, foi selecionado um total de 8 artigos a serem lidos e que possuem potencial de complementarem a revisão bibliográfica do presente trabalho. Esses artigos foram submetidos a revistas presentes no Scielo no período de 1992 a 2012. O termo vantagem competitiva vem sendo muito usado no meio gerencial. Para restringir nossa pesquisa, buscou-se somente àqueles trabalhos que buscavam relacionar métodos e modelos que tinham como finalidade o alcance da vantagem competitiva, ou então trabalhos que teorizassem a respeito desse tema. Buscou-se também no Scielo, a combinação dos termos “Darwin” e “economia” já que no banco de dados em questão, não há artigos acadêmicos cujo termo “darwinismo econômico” seja abordado. A combinação de tais termos retornou 4 resultados cujos quais as datas variavam de 2002 a 2012. Dentre esses 4 artigos, 2 artigos foram selecionados devido a coerência com o assunto a ser tratado aqui. Tais artigos relacionavam a seleção natural de Darwin e a teoria da evolução com a competição econômica atual. Além da busca no banco de dados do Scielo, foi realizada uma pesquisa no banco de dados do CAPES periódicos que consiste em um acervo online de diversas publicações nacionais e internacionais. Ao buscar o termo “darwinismo econômico”, houve um retorno de 54 publicações que tratavam de tal assunto e que foram publicadas de 2004 até 2014. Ao buscar, dentro da categoria de “assuntos” a expressão “vantagem competitiva”, o CAPES retornou um total de 64 trabalhos acadêmicos publicados em um período que compreende de 2009 a 2014. O resumo de todos esses artigos foram lidos, analisados e considerados. Segue abaixo o quadro que mostra os artigos que foram lidos na íntegra. Além da pesquisa de artigos, é importante lembrar que foi levada em conta na

18

elaboração desse trabalho, algumas obras literárias referentes a administração estratégica e obtenção de vantagem competitiva. Quadro 1 – Artigos consultados na elaboração do trabalho

Fonte: Próprio autor.

19

4.

Análise Teórica

4.1. História da Estratégia 4.1.1. Estratégia militar De acordo com o Online Etymology Dictionary (2013, tradução do autor), o termo estratégia tem a sua origem etimológica na palavra grega strategos, a qual deriva de stratos (exército) + agos (comando). O significado original caracterizava a “arte do general", que deixou de estar ao lado do exército para estar à distância, no alto das colinas, de onde podia observar o campo, adquirindo um maior potencial para selecionar a melhor posição e o melhor conjunto de ações para vencer a batalha. A partir de seu conceito etimológico, assume-se que a estratégia surgiu em um contexto de conflito. Nesse contexto, percebe-se que as guerras deixam de ser embates diretos e sem planejamento para se tornarem organizados e metódicos. Além disso, passa a surgir a figura do general que é aquele responsável por direcionar o exército. Para que ocorra esse direcionamento são elaboradas táticas baseadas em variáveis observadas durante a batalha. Essas táticas e toda a deliberação decorrente constituem-se no uso de estratégia para fins militares. De acordo com o general francês André Beaufre (1982, p.43), “estratégia é a arte da dialética das vontades, valendo-se da força para resolver o seu conflito”. Um dos primeiros e mais conhecidos registros sobre o uso da estratégia na antiguidade veio de um filósofo chinês que se tornou general aproximadamente no ano 500 a.C.. Sun Tzu era seu nome e em seu livro, “A Arte da Guerra (TZU, 2003)” são discutidos os aspectos táticos da guerra. Essas discussões táticas constituem um dos primeiros registros da estratégia usada em um contexto militar. De acordo com Sun Tzu (2003, p. 5): Um comandante militar deve atacar onde o inimigo está desprevenido e deve utilizar caminhos que, para o inimigo, são inesperados. Para os estrategistas, estas afirmações são a chave para a vitória. Contudo, estes fatores não podem ser determinados por antecipação, com base em situações que ocorreram em guerras passadas.

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Percebe-se no livro de Sun Tzu que o contexto em questão era o de guerra e seus conselhos auxiliavam os oficiais a tomar medidas drásticas como provocar o inimigo, caso esse fosse orgulhoso, ou mesmo encorajar sua arrogância se fosse um exercito humilde. Uma das principais características de seu tratado é a forma como ele expõe as forças externas, e como elas podem definir o curso da batalha. Por exemplo, o terreno e a posição do exército poderiam ser fatores decisivos durante a guerra. O exército que acampasse em um terreno elevado, possuía vantagem com relação aquele que acampa em um vale ou em um terreno pantanoso. (SUN TZU, 2003) Apesar do contexto da época, os ensinamentos de Sun Tzu foram modelados e adaptados a realidade de competição econômica, em que diversas empresas competem por uma fatia maior do mercado. De acordo com o próprio Sun Tzu (2003) deixar de se preocupar seriamente sobre tudo o que lhe concerne (ou seja, tudo o que diz respeito a situação conflituosa a ser enfrentada) é mostrar-se altamente indiferente e incapaz no que diz respeito à própria conservação. Vê-se então, que um bom planejamento e a preocupação referente a elaboração de uma boa estratégia não é de responsabilidade exclusiva de generais e suas guerras. No que diz respeito ao uso do clima ou o do terreno ao seu favor durante uma batalha, podemos fazer um paralelo com o mercado e as forças externas que influenciam na competitividade da empresa. O gestor pode adaptar os ensinamentos de Sun Tzu e utilizá-los na realidade da empresa. A escolha do terreno nesse caso, é a seleção do nicho de mercado no qual a empresa vai competir. Além de Sun Tzu, o samurai japonês Miyamoto Musashi (2003) escreveu um livro sobre estratégia militar que é muito lido e recomendado por empresários e políticos. O Livro dos Cinco Anéis foi escrito em 1645 e contém os segredos que o tornaram imbatível em suas batalhas. Em um trecho, por exemplo, Musashi (2003) diz que considerava difícil enxergar o Verdadeiro Caminho através apenas do treino com a espada, advertindo que devemos observar e conhecer tanto as maiores quanto as menores coisas.

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No entanto, o pensamento estratégico bélico é ainda mais antigo. A própria Bíblia (1982) da religião cristã possui histórias referentes ao governo de Israel em Canaã e que apresentam elementos que nos remetem a formação de uma estratégia de batalha. No livro de Josué é dito que durante a batalha de Jericó, os israelitas circuncidaram a cidade por sete dias, gritando e cantando para assim aterrorizar o inimigo e durante a batalha encontrar um oponente fraco ( 6:03-6:05): “Vós pois, todos os homens de guerra, rodeareis a cidade, cercando a cidade uma vez; assim fareis por seis dias. E sete sacerdotes levarão sete buzinas de carneiros diante da arca, e no sétimo dia rodeareis a cidade sete vezes: e os sacerdotes tocarão as buzinas. E será que, tocando-se longamente a buzina de carneiro, ouvindo vós o sonido da buzina, todo o povo gritará com grande brado.”

Há de se destacar também, a literatura grega, especialmente os escritos de Homero (928 a.C a 898 a.C). Não se sabe ao certo se Homero existiu de fato, pois as fontes antigas sobre o poeta contêm numerosas contradições, e a única coisa que se sabe com certeza é que os gregos atribuíam a ele a autoria dos dois poemas: Ilíada e Odisséia. (LIONCOURT, 2006). A Ilíada (HOMERO, 2004) é uma epopeia sobre a guerra entre gregos e troianos. A guerra começa quando Paris, príncipe de Tróia, rapta Helena, a mulher mais linda do mundo e rainha da Grécia. Os gregos então atacam a cidade murada de Tróia e Ulisses tem a grande idéia que irá definir o destino da batalha. Os gregos constroem um imenso cavalo de madeira, entram dentro dele e oferecem aos troianos como um presente. Os troianos aceitam o presente, levam o cavalo para dentro de seus muros e a noite, os gregos saem e abrem os portões para o resto do exército. Assim, os gregos conseguem invadir Tróia. Maquiavel (2004), Bonaparte (2010), Lenin (1979), dentre outros, também foram alguns dos lideres militares que transcreveram a sabedoria das guerras e imortalizaram o conceito de estratégia. Desde antes da era cristã, os historiadores e contadores de histórias coletavam esse conhecimento acumulado convertendo-o em registros palpáveis que, anos mais tarde, nos auxiliaria a elaborar a estratégia empresarial. Através desses registros conhecemos a história de homens como Alexandre, o Grande e os césares romanos que foram conhecidos por suas

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estratégias e hoje são estudados por gestores em todo o mundo (MINTZBERG e QUINN, 2001, p.31). Todos esses escritos, tanto os fictícios como os históricos, têm em comum o planejamento e o uso de ideias extraordinárias para o alcance de uma meta. Conceitos similares são visíveis em todos os tipos de estratégia seja ela, militar, governamental, esportiva ou empresarial. Estratégias como concentração de recursos, conhecimento do terreno, a existência de um elemento surpresa, dentre outras, são úteis em vários contextos, inclusive o empresarial. Para Mintzberg e Quinn (2001) toda estratégia, independente do contexto possui alguns elementos em comum que derivaram principalmente das táticas militares da antiguidade. São eles: objetivos claros, iniciativa (liberdade de ação e comprometimento),

concentração,

flexibilidade,

liderança

coordenada

e

comprometida, surpresa e segurança. De acordo com Mintzberg e Quinn (2001, p. 34), “esses são elementos críticos na estratégia, seja na empresa, no governo ou na guerra.”

4.1.2. Estratégia Empresarial A revolução industrial trouxe novas dinâmicas à forma como toda a sociedade se organizava. Ela começou na Grã Bretanha no período entre 1760 a algum momento entre 1820 e 1840, se espalhando depois para todas as partes do mundo. Nesse período as oficinais de trabalho domiciliares e o trabalho artesão eram substituídos por grandes máquinas e galpões gigantescos, onde homens e mulheres trabalhavam de maneira cada vez mais especializada (HALL, 1997). Foi um movimento de crescimento tecnológico em que os processos de manufatura deixaram de ser artesanais e passaram a ser industriais. Nessa época surge Adam Smith (1983), como um dos pioneiros teóricos do liberalismo econômico. Ele acreditava que a iniciativa privada deveria agir livremente, com pouca ou nenhuma intervenção governamental (HÖFLING, 2001). Partindo desse principio e com o crescimento do liberalismo, as indústrias passam a ter cada vez mais autonomia e mais do que isso, poder sob a própria 23

sociedade. A nova cultura industrial muda todos os padrões sociais. Para Robert E. Lucas Jr (2002, p. 109, tradução do autor): Pela primeira vez na história, os padrões de vida das massas de pessoas comuns começaram a se submeter a um crescimento sustentado. Nada remotamente parecido com este comportamento econômico é mencionado por economistas clássicos, até mesmo como uma possibilidade teórica.

No inicio do século XX surge Taylor (1990) com suas propostas de tornar o trabalho nas indústrias mais especializados, mecânicos e programados. Taylor propõe a análise dos tempos e movimentos e escreve seu livro “Princípios da administração científica”. A obra de Taylor (1990) trouxe novas perspectivas, tanto com relação a produtividade quanto com relação a recursos humanos. A partir da sua visão científica da indústria podemos pressupor que iniciava-se o pensamento estratégico formalizado dentro das empresas. O próprio Taylor (1990, p. 22) diz que: Nunca se mostrou tão intensa como atualmente, a procura de homens melhores e mais capazes, desde diretores de grandes companhias até simples serventes. E agora, mais do que antes, a procura dos competentes excede a oferta.

Começa, então, a procura por maior produtividade, levando as empresas a adotarem medidas estratégicas que culminassem nesse aumento de produtividade. Porém, houve um momento nesse período em que a oferta dos produtos ultrapassava a demanda. A produtividade excessiva gerava estoques que ficavam parados nos armazéns das indústrias. Sendo assim, as empresas precisavam de uma nova estratégia para conseguir continuar vendendo seus produtos. As empresas, até então, utilizavam-se de um sistema produtivo que, de acordo com Clarke (1990) utilizava a tecnologia rígida da linha de montagem culminando na produção em massa de bens homogêneos. Ainda, de acordo com Clarke (1990), a saturação dos mercados de massa leva a busca por uma nova estratégia: a diferenciação dos produtos, com uma nova ênfase no design e na qualidade. Surge, então, as campanhas de marketing e o crescente incentivo ao consumismo, estrategicamente planejado pelas grandes empresas da época. 24

Tal panorama fez com que as empresas passassem sempre a buscar a diferenciação, temendo serem deixadas para trás no que diz respeito a competição pela maior fatia do mercado. Essa busca gerou muitas novas idéias e novos modelos de gestão. A linha de montagem inflexível, a especialização excessiva e o taylorismo tornam-se então métodos obsoletos, dando lugar a novas metodologias como o toyotismo e o volvismo. Lopes (2007, p. 20) diz que: As décadas de 60 e 70 podem ser consideradas como a "idade de ouro da estratégia empresarial". A proliferação de conceitos, de escolas de administração, de empresas de consultoria estratégica e de staffs de planejamento, refletia a então crescente aceitação da teoria do planejamento estratégico.

As décadas de 1960 e 1970 vieram logo após o término da Segunda Guerra Mundial e da Guerra Fria, onde os países desenvolvidos investiram pesadamente em pesquisa e desenvolvimento. Com todo o desenvolvimento tecnológico e as complexas relações industriais que surgiam a partir de então, tornava-se cada vez mais necessário o aparecimento de novas ferramentas de gestão e novos modelos que auxiliassem a sobrevivência das empresas no mercado global. Diante de tal conjectura, a estratégia empresarial pode ser caracterizada pelas dez escolas das estratégias. Mintzberg e Quinn (2001) explicam que três escolas são prescritivas e sete são descritivas. A grande diferença entre elas é que, enquanto a escola prescritiva se preocupa com a formulação inicial do processo estratégico, a escola descritiva foca menos no processo prescritivo e mais em como a estratégia de fato ocorre.

4.2.

As Dez Escolas da Estratégia De acordo com Neves (2011, p. 2):

O entendimento mínimo do funcionamento de cada uma das dez escolas estratégicas, contribui para abrir a visão gerencial para além dos processos formais de formulação das estratégias, entrando um pouco na mística do sucesso empreendedor e gerencial.

25

Partindo desse raciocínio, o primeiro grupo apresentado é o referente as escolas prescritivas (MINTZBERG e QUINN, 2001).

4.2.1. Escolas Prescritivas Para Neves (2011), as escolas prescritivas dão prioridade ao modo como as estratégias são formuladas, utilizando-se de fórmulas gerais e modelos já existentes para a criação das novas estratégias empresariais.

4.2.1.1. Escola de Design O principal conceito dessa escola é defendido por Andrews (em Learned et. al, 1965 apud. Mintzberg e Quinn, 2001). De acordo com ele, a escola de design considera que o ajuste entre as forças, as fraquezas, as ameaças e as oportunidades culmina na formação da estratégia. Tudo isso acontece em um processo, deliberado e consciente tornando possível que todos na empresa possam implementar as estratégias.

4.2.1.2.

Escola de Planejamento

Foi idealizada na mesma época que a escola de design por H. Igor Ansoff (1991). Para essa escola, além de todas as suposições já sugeridas na escola de design, “o processo não é apenas cerebral, mas também formal” (MINTZBERG e QUINN, 2001, p. 39), sendo assim, o processo pode ser decomposto em outros processos e sustentado por técnicas e ferramentas como sistemas ERP’s (enterprise resource planning) e planos operacionais. Os sistemas ERP’s ou sistemas integrados de gestão empresarial são sistemas que integram todos os dados da organização.

4.2.1.3.

Escola de Posicionamento

É a escola representada por Michael Porter e apresenta o Modelo das Cinco Forças. Para ele, a empresa, antes de tomar qualquer decisão estratégica, deve analisar e medir as forças internas e externas. Só depois de considerar tanto as 26

ameaças e oportunidades, quanto suas forças e fraquezas, a empresa está pronta para se posicionar estrategicamente. Ou seja, a formulação da estratégia passa a ser um processo analítico. Para Porter (1980) a empresa só alcança alguma vantagem competitiva quando consegue desempenhar as atividades organizacionais com custos menores do que a concorrência, ou de forma única e diferenciada que gere valor para os compradores a ponto de levá-los a pagar mais caro pelo produto. Nesse caso a empresa tem que definir se vai competir por preço ou por diferenciação.

4.2.2. Escolas Descritivas Neves (2011, p. 4) diz que diferentemente das escolas prescritivas: “as escolas descritivas direcionam sua análise para o modo como as estratégias são formuladas, centrando suas observações e explicações nos diversos fenômenos que podem criar as estratégias empresariais”.

As escolas descritivas destacam os aspectos específicos do processo de formação de estratégia. Elas são mais voltadas à descrição de como as estratégias são feitas do que ao ideal prescrito no comportamento estratégico.

4.2.2.1. Escola Empreendedora Essa escola também concentra as decisões estratégicas na direção da empresa, porém, baseia seus processos “nos mistérios da intuição (MINTZBERG e QUINN, 2001, p. 40). Assim, a estratégia e sua formulação passam de processos, planos e posições concretas, para dar lugar a visões vagas, perspectivas amplas e processos pouco ou nada formalizados.

4.2.2.2. Escola Cognitiva Para Neves (2011, p.5): “Essa escola estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa é dirigida ao modo como a mente humana processa a informação, mapeia a estrutura do conhecimento e obtém a formação de conceitos, focalizando, portanto, a cognição na criação da estratégia.”

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Essa escola preocupa-se mais com o aspecto teórico da formulação da estratégia. Ou seja, a forma como a mente humana interpreta a realidade e, a partir, daí busca criar soluções ou meios de se atingir uma meta.

4.2.2.3. Escola de Aprendizado Mintzberg e Quinn (2001) são representantes dessa escola que surgiu primeiramente a partir do trabalho de Lindblom (1968). A partir do trabalho de diversos acadêmicos seguindo essa linha, surgiu um modelo de criação da estratégia que acreditava no processo continuo de aprendizagem, a partir do fato de a maioria das estratégias em uma empresa são emergentes e o estrategista pode ser qualquer funcionário dentro da empresa. Além disso, a formulação e implementação estavam intimamente relacionadas.

4.2.2.4. Escola de Poder A escola de poder considera a formação da estratégia como um processo de negociação envolvendo duas orientações distintas. O micro poder enxerga o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como um fenômeno político que envolve barganha, persuasão e confronto entre aqueles que possuem o poder. Já a orientação denominada macro poder enxerga a organização como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianças com o objetivo de negociar estratégias que sejam de seu interesse. (NEVES, 2011).

4.2.2.5. Escola Cultural Essa escola considera que a cultura pode influenciar dentro da empresa, desencorajando mudanças estratégicas importantes (MINTZBERG e QUINN, 2001). Sendo assim, a própria cultura da empresa torna-se objeto de estudo e um fator crucial a ser levado em conta caso a empresa queira obter sucesso na implementação da sua estratégia. E é claro, sem ter que enfrentar resistência cultural para que isso aconteça.

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4.2.2.6. Escola Ambiental Para os pensadores da escola ambiental, a empresa apenas reage aos estímulos vindos do ambiente externo ao qual ela está inserida. Encaixa-se nessa categoria a chamada teoria da contingência que leva em conta as respostas que as empresas dão as determinadas condições que o ambiente externo lhes impõe. (MINTZBERG e QUINN, 2001). Sendo assim, quem delimita as estratégias da empresa, é o ambiente.

4.2.2.7. Escola de Configuração A escola de configuração pode ser considerada um processo diferenciado pois é considerada como um processo de transformação. Nessa linha de estudo, as organizações são percebidas como agrupamentos coerentes de características e comportamentos e integra em si, os ensinamentos e características das outras escolas anteriores a ela. Para a escola de configuração “o entendimento da configuração seria o ponto de partida para a formulação da estratégia corporativa”. (NEVES, 2011, p. 6). O quadro 2 apresenta as Dimensões das dez escolas em que pode-se ver as características de cada uma delas:

29

Quadro 2 - Dimensões das dez escolas – Parte A

Quadro 2 - Dimensões das dez escolas – Parte B

Fonte: Mintzberg e Quinn (2001)

30

4.3. A vantagem competitiva Zaccarelli (1995) diz que, há algumas décadas atrás, não se utilizava o termo vantagem competitiva, era simplesmente concorrência, e que essa mudança de vocabulário não é uma simples questão de preferência. Para Zaccarelli, “concorrência” é uma palavra que salienta um ponto de vista negativo, enquanto que “vantagem competitiva” é uma expressão que se adequa melhor ao contexto, salientando também os aspectos positivos da competição. Zaccarelli (1995, p. 15) relata que o problema dessa competição é que “estamos habituados a lógica dos valores absolutos, ao passo que a lógica da competição é eminentemente comparativa.” Ou seja, o que importa é ter ou não vantagem competitiva em relação aos demais concorrentes. Vasconcelos e Cyrino (2000) sugerem que a busca pela vantagem competitiva juntamente com as mudanças organizacionais e estratégicas são dois fatores que caracterizam a evolução recente do pensamento sobre estratégia empresarial. Porter (1989, p.31), acredita que “a vantagem competitiva não pode ser compreendida observando-se a empresa como um todo.” Para ele, sua origem está nas inúmeras atividades diferentes, que uma empresa executa para alcançar seu objetivo final. A vantagem competitiva, então, pode ser caracterizada como o esforço que a organização exerce para manter-se a frente dos seus concorrentes em determinados aspectos e tal exercício só pode ser compreendido quando cada um desses esforços é analisado separadamente. Quando Porter (1989) diz que não se deve analisar a empresa como um todo buscando-se entender a procura pela vantagem competitiva, ele deixa bem claro que o sucesso dessa busca não depende de uma grande ação que envolve a empresa de forma global, mas sim de diversos esforços coordenados em toda a empresa. A necessidade da vantagem competitiva é inerente ao ambiente que as empresas atualmente vivem. O mercado está, cada vez mais, competitivo e as empresas especializam-se cada vez mais em buscar novas formas de sobreviver nesse mercado seja através de marketing, inovação ou outra estratégia que irá garantir-lhe sobreviver no ambiente mercadológico. 31

Segundo Marras (2005, p. 128) “é necessário que as empresas considerem, principalmente, a importância dos seus ativos intangíveis, como o capital intelectual e as competências.” Percebe-se, assim, que as empresas buscam utilizar seus recursos de maneira mais eficaz e eficiente possível, buscando sempre gerar valor e maximizar o proveito daquele recurso, seja ele tangível ou intangível.

4.3.1. Modelo das Cinco Forças No cenário competitivo, a organização enfrenta resistência e ameaças dos seus concorrentes e do próprio ambiente em que está inserida. Porter (1980) apresenta as cinco forças que ameaçam a posição estratégica da empresa. São elas: ameaça de novos entrantes; poder de negociação dos fornecedores; ameaça de produtos e serviços substitutos; poder de negociação dos clientes; e rivalidade entre as empresas competidoras. Tais forças podem ser vistas na figura 1:

Figura 1: Modelo das Cinco Forças de Porter Fonte: Azevedo e Costa, 2001.

De acordo com David (1998), a competição entre as organizações varia de acordo com o segmento ao qual a empresa está inserida, sendo mais expressiva em indústrias de baixo retorno. Para Carneiro, Cavalcanti e Silva (1997), o modelo das cinco forças é uma abordagem cuja principal característica é a ênfase do posicionamento estratégico no ambiente externo. Além disso, consideram que Porter (1980) explica o sucesso das empresas em função da atratividade da indústria através desse modelo. 32

Cada uma das forças representa um tipo de ameaça externa a qual a indústria deve enfrentar para se posicionar com folga no mercado. Desde os fornecedores até os clientes, envolvendo assim todos os stakeholders da cadeia produtiva.

4.3.2. Estratégias Genéricas 4.3.2.1. Modelo de Ansoff De acordo com Zaccarelli e Fischmann (1994, p. 4), “o conceito e o uso de estratégias genéricas, surgiu praticamente junto com o planejamento estratégico”. Ansoff (1979) mencionou em seu livro Corporate Strategy (traduzido para o português como Estratégia Empresarial) a matriz de componentes do vetor de crescimento que pode ser compreendida como a primeira definição de estratégia genérica (ZACCARELLI e FISCHMANN, 1994). O quadro 3 representa a matriz estratégica de Ansoff. Quadro 3 - Matriz de Ansoff

Fonte: Ansoff (1979).

Junior, Baraniuk e Bulgacov (2006, p. 162) explicam que “O quadrante II penetração de mercado - envolve a direção de crescimento por meio do aumento da participação relativa da empresa no mercado em que ela já atua”. Já o quadrante I, refere-se à necessidade que as empresas têm de criar novos produtos que supram as necessidades dos clientes. Ansoff(1979) diz que, não importa o segmento, a maioria das empresas está sujeita à obsolescência de seus produtos. Sendo assim, inovar e criar novos produtos é o melhor caminho para permanecer no mercado. 33

O quadrante III, refere-se à busca por novos mercados, ou seja, novos nichos que a empresa pode conquistar. Enquanto, o quadrante IV enfoca a diversificação e a variedade de produtos e serviços prestados.

4.3.2.2. Estratégias Genéricas de Porter Além do modelo das cinco forças, Porter (1980), propôs um outro modelo composto por três estratégias genéricas: Liderança nos custos, Diferenciação e Enfoque. Para Porter (1980), as empresas somente obtém sucesso quando elas conseguem focar em uma dessas estratégias e, dificilmente, ela conseguirá focar em mais de uma ao mesmo tempo. Essas empresas são classificadas por Porter (1980) como stuck-in-the-middle (expressão traduzida para o português como meiotermo) e apresentam resultados geralmente inferiores ao das empresas que obtém êxito em aplicar uma das três estratégias genéricas. O quadro 4 busca explicitar as estratégias genéricas de Porter. Quadro 4 - Estratégias Genéricas de Porter

Fonte: Carneiro, Cavalcanti e Silva (1997).

A estratégia de liderança em custo possui como foco central, o objetivo de se ter um custo menor que os demais concorrentes e, com isso, aumentar a margem de lucro, ou até mesmo, praticar um preço mais baixo sem comprometer a lucratividade. Carneiro, Cavalcanti e Silva (1997, p. 6) dizem que “o custo mais baixo funciona como mecanismo de defesa da empresa contra a rivalidade de seus concorrentes, especialmente no tocante à guerra de preços”. A estratégia de diferenciação segundo Zaccarelli e Fischmann (1994, p.17) é “a busca por uma diferenciação da empresa em relação aos seus concorrentes, de forma a conseguir um subcampo de competição fácil”. Ou seja, a empresa busca conquistar seus clientes pela prestação de um serviço ou oferecimento de um 34

produto diferenciado seja pelo design, qualidade, raridade, dentre outros. Sendo assim, tal produto a ser oferecido deve ter tal valor para os clientes que eles considerem-no único e cujas características o distinguem dos demais produtos da concorrência (CARNEIRO, CAVALCANTI e SILVA, 1997). A terceira estratégia genérica de Porter (1980) refere-se à estratégia de enfoque. Torres e Souza (2010, p.121) explicam que: O objetivo é atender as necessidades e desejos de um grupo particular que ocupa uma pequena parte da demanda de todo mercado (segmentação). A estratégia da empresa deve ser voltada para um público estreito o suficiente que possibilite a empresa atendê-los melhor e de maneira mais eficaz e eficiente que seus concorrentes, os quais objetivam atender a todo mercado.

O alvo da empresa deve ser delimitado, facilmente identificável e estreito de forma a tornar possível sua conquista. Esse alvo pode ser definido por algumas dimensões como: tipo de clientes, atributos do produto, forma de acesso e área geográfica atendida. A partir da dimensão pretendida, esse alvo pode ser atendido através da liderança por custos ou por uma posição de diferenciação. (CARNEIRO, CAVALCANTI e SILVA, 1997).

4.4. As quatro dimensões da Estratégia de Enfoque Carneiro, Cavalcanti e Silva (1997) afirmam a existência de quatro dimensões sob as quais o foco da empresa deve ser construído. Diferentemente das estratégias genéricas não há a obrigatoriedade de se focar em apenar uma dimensão. Ao contrário, é necessário que a empresa dê a devida atenção a cada uma das dimensões e utilize a estratégia escolhida (custos ou diferenciação) para melhorar todos os seus aspectos. Foi realizado um trabalho anterior a esse no qual se realizou um estudo de caso em três empresas manufatureiras. Neste estudo de caso buscou-se identificar estratégias tomadas pelas empresas que levavam em conta as quatro dimensões. O quadro 5 representa as quatro dimensões da estratégia de enfoque:

35

Quadro 5 - Quatro dimensões da estratégia de enfoque Tipo de Cliente

Atributos do Produto

Forma de Acesso

Área Geográfica

Fonte: Próprio autor.

4.4.1. Tipo de cliente ou público alvo O tipo de cliente atendido refere-se ao nicho específico ao qual a empresa tentará atingir. De acordo com o dicionário Aurélio (2011), o conceito de nicho é: “1. Cavidade ou vão em parede ou muro para colocar estátua, imagem, etc. 2. Ecol. Porção restrita de um habitat, onde vigem condições especiais de ambiente. Nicho ecológico. Ecol. Espaço ocupado por uma espécie em um ecossistema.” Percebe-se que o conceito de nicho está fortemente relacionado com a ecologia. No entanto, podemos adaptar esse conceito a realidade mercadológica pois, dentre vários aspectos, a competição e o desenvolvimento do mercado em muito se assemelham com o funcionamento de um organismo biológico. “Muitas teorias de administração têm se inspirado nesse modelo de explicação do surgimento e desenvolvimento da vida no nosso planeta” (JUNQUEIRA, 2006, p.1). A partir de tal conceito ecológico pode-se relacionar o nicho com o tipo de cliente. Assim como determinada espécie possui características que permitem enquadrá-las em determinada categoria, os tipos de clientes possuem determinadas características que permitem enquadrá-los dentro de um nicho e tornam a conquista desse alvo algo mais categórico e padronizado. Pode-se citar um caso de uma empresa de lingerie onde foi feito um estudo que buscava justamente identificar as estratégias utilizadas para alcançar vantagem competitiva. Nesse caso, o tipo de cliente pretendido pela empresa eram mulheres jovens e adultas. Em outro caso, uma empresa de móveis tinha como nicho de mercado a fabricação de móveis para hotéis. 36

A definição do tipo de cliente é importante para que a empresa delimite qual estratégia de conquista ela deverá seguir. Para isso, deve-se analisar a forma como a organização atrai seus clientes e analisar se tal estratégia é adequada para o tipo de cliente pretendido. No caso de revistas científicas citado por Frezatti (2000), é essencial que essa definição aconteça, pois ela definirá o próprio conteúdo da revista. Frezatti (2000, p.55) diz: “Como consequência de uma definição clara, tornase possível a percepção de qual revista é adequada aos objetivos do pesquisador” e do leitor.

4.4.2. Forma de acesso A forma de acesso da empresa consiste no meio escolhido pelo qual a organização coloca os produtos ou os serviços oferecidos pela empresa em contato direto com o cliente. Hamel e Prahalad (1995, p.21) explicam que: “Para construir uma arquitetura estratégica, a alta gerência precisa saber que novos benefícios, ou funcionalidades, serão oferecidos ao cliente na próxima década, quais serão as competências essenciais necessárias para criar esses benefício e como a interface com o cliente terá que mudar a fim de permitir o acesso dos clientes aos benefícios de forma mais eficaz. As empresas que construíram marcas que predispõem o cliente a experimentar novos produtos, que asseguram acesso aos canais críticos no mundo inteiro e desenvolveram uma capacidade interna de propagar rapidamente as inovações dos novos produtos, certamente vão conquistar a melhor posição competitiva”

Percebe-se que a definição da forma de acesso é uma escolha vital para a empresa. A organização deve definir sua localização, levando em conta os clientes que pretende alcançar, proximidade com fornecedores, benefícios fiscais, dentre outros. Ela deve também definir se sua forma de acesso será física, virtual ou mista. Além disso, há uma busca crescente, em prol de tornar a interface com o cliente cada vez mais interativa. Flecha e Costa (2004) citam o caso das empresas do ramo de turismo. De acordo com pesquisas, o setor de turismo sofreu mudanças drásticas com o aumento do acesso a tecnologia. Os viajantes começaram a montar os próprios trajetos e formar um pacote de viagens personalizado. Os avanços nas informações, o computador, e as tecnologias de telecomunicação que lideraram o princípio do cybertrend fizeram com que os clientes das agências de viagens tivessem novas 37

necessidades. Então essas empresas tiveram que readaptar a sua oferta de serviços, mudando a sua interface e adentrando em novos canais de acesso (FLECHA E COSTA, 2004).

4.4.3. Atributos do Produto Através da utilidade e da incrementação das suas funcionalidades a organização gera valor ao seu produto. Os atributos do produto referem-se exatamente a essa implementação inteligente de características, que torna o produto ainda mais valorizado e, com isso, agrega mais valor para a empresa como um todo. Kayo, Kimura, Martin e Nakamura (2006, p. 73) dizem que “o valor econômico de uma empresa é resultado da soma dos seus ativos tangíveis e intangíveis”. A figura 2 mostra o modelo de como o capital intelectual é tratado nas organizações.

Figura 2: Modelo do Capital Intelectual Fonte: Kayo, Kimura, Martin e Nakamura (2006)

O valor dos ativos tangíveis é contábil e leva em conta todos os custos, fixos e variáveis, que a organização teve para gerar o produto ou o serviço. Kaplan (2004) afirma que os resultados tangíveis são facilmente descritos em termos financeiros tradicionais. Esse valor pode ser medido através do seu custo por unidade e também na medida em que gera rentabilidade, retorno para os acionistas, crescimento da receita. 38

Os ativos intangíveis possuem um conceito mais abstrato já que não podem ser medidos por ferramentas matematicamente convencionais. Enquanto os ativos tangíveis podem, não apenas ser medidos, como também alcançados facilmente, os ativos intangíveis são propriedades singulares. Os ativos intangíveis podem compreender desde a cultura da empresa até o capital intelectual presente dentro da organização. (KAYO, KIMURA, MARTIN e NAKAMURA, 2006). O quadro 6 representa uma proposta de classificação dos ativos intangíveis por Kayo, Kimura, Martin e Nakamura (2006). Quadro 6 - Uma proposta de Classificação dos Ativos Intangíveis

Fonte: Kayo, Kimura, Martin e Nakamura (2006)

Os ativos também são conhecidos na literatura da estratégia como recursos. A partir de então surgem os estudos da Visão Baseada em Recursos que auxiliam

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as empresas a administrar os seus ativos e, com isso, gerar um lucro acima do normal.

4.4.3.1. Visão Baseada em Recursos Penrose (1959) foi pioneira nas definições da Visão Baseada em Recursos. Ela diz que cada organização é um conjunto único de recursos produtivos que, quando bem administrados, podem gerar um retorno considerável à empresa. Os recursos das empresas incluem todos os ativos, incluindo o conhecimento intelectual, os processos organizacionais, os atributos e as características individuais de cada organização. Além disso, ainda há o conhecimento que a habilita a conceber e implementar as estratégias que permitem a obtenção da vantagem competitiva, frente a todas as ameaças do ambiente externo sejam eles seus concorrentes ou seus próprios stakeholders (BARNEY, 1991). De acordo com Malafaia e Barcellos (2007), os recursos podem ser classificados nas seguintes categorias: capital físico, capital humano e capital organizacional.

No quadro 7 pode-se ver os recursos, de acordo com suas

respectivas categorias. Quadro 7: Recursos de acordo com suas categorias.

Fonte: Próprio Autor adaptado de Malafaia e Barcellos (2007)

A partir dessa categorização podemos dividí-los em recursos tangíveis e recursos intangíveis. Os tangíveis são os que podem ser vistos, tais como: máquinas, ferramentas, etc. Já os intangíveis não podem ser vistos nem tocados, mas são, pela sua importância, percebidos no cotidiano de uma empresa. Exemplos 40

que podem ilustrá-los são: a relação com clientes e fornecedores, a experiência e o conhecimento da equipe que trabalha, entre tantos outros que também contribuem para o sucesso das instituições. Quando tais recursos são levados em conta, a organização consegue capturar esse valor e repassá-los ao cliente. Dessa forma, o usuário não obtém o produto apenas por sua funcionalidade, mas também por todo o valor contido não apenas no bem em si, mas na marca que ele representa. Para que esse valor chegue ao cliente é necessário que haja um empenho em alcançá-lo desde o inicio da cadeia produtiva. A isso, Porter (1996) dá o nome de Cadeia de Valor.

4.4.3.2. Cadeia de Valor Porter (1996, p. 2) diz que “uma empresa só é capaz de superar suas rivais se conseguir estabelecer uma diferença e mantê-la. Deve proporcionar maior valor aos clientes, ou criar um valor comparável, porém a custos mais baixos, ou ambas as coisas”. A partir dessa ideia, Porter (1996) criou o conceito de cadeia de valor que é o conjunto das atividades que geram valor para a organização, desde seus fornecedores, até seu destino final que é o consumidor. A cadeia de valor serve para orientar todos os setores da organização bem como todos os stakeholders envolvidos, em uma direção que culminará na geração de valor. Rocha e Borinelli (2007) sugerem que cada um desses agentes deve conduzir seus planos estratégicos de forma a não causar prejuízo aos demais, pois a ideia da cadeia é justamente essa, evitar que um elo da cadeia atrapalhe o outro e fazê-los trabalhar em conjunto. A partir do momento em que eles estão aptos a trabalhar em consonância, a concorrência deixa de ser dentro da cadeia e passa a ser com outras cadeias de valor. O modelo de Porter (1996) foi o primeiro a relacionar as atividades da organização desde os fornecedores até os clientes, portanto, pode-se dizer que Porter (1996) foi um pioneiro nessa área. No seu modelo de cadeia de valor, as atividades primárias são separadas das atividades secundárias. Enquanto as atividades primárias referem-se àquelas operações que lidam diretamente com a 41

criação, venda e manutenção do produto, as atividades secundárias são atividades de suporte que apoiam o funcionamento das atividades primárias. Através dessa categorização, fica fácil distinguir quais atividades são imprescindíveis para a geração de valor do produto. Toni e Forza (1992) adaptaram a proposta de Porter (1996) e propuseram a Cadeia de Valor de Operações. A diferença básica entre as duas cadeias é que essa nova proposta inclui na cadeia o setor de pesquisa e desenvolvimento como uma atividade primária e exclui marketing e venda, pois os autores acreditam que tal segmento não é responsabilidade da gestão de operações. Tal ideia parece ser adequada a primeira vista, no entanto, considerando que todos os setores da empresa estão inter-relacionados seria um equívoco desconsiderar marketing e vendas. A cadeia de valor de operações foi representada pela figura 3.

Figura 3 - Cadeia de Valor de Operações Fonte: Paiva e Hexsel (2005)

Para Toni e Forza (1992), as atividades primárias englobam aquelas relacionadas com as operações, ou seja, o desenvolvimento direto do produto. São essas atividades: o P&D, a logística, a produção e os serviços prestados. Já os sistemas gerenciais e a tecnologia envolvida são considerados atividades de apoio, pois não estão diretamente relacionados com as operações. Paiva e Hexsel (2005, p. 77) dizem que “a cadeia de valor da corporação é avaliada de forma conjunta, definindo-se de forma integrada a coordenação e a configuração das atividades dispersas em diferentes mercados nacionais” Sendo assim, em ambos os modelos, seja no de Porter (1996) ou no de Toni e Forza (1992) fica evidente que os esforços para a geração de valor devem abranger todos os elos da cadeia. 42

O quadro 8 representa as contribuições dos modelos estratégicos citados no trabalho para uma estratégia que leve em conta os atributos do produto e a geração de valor decorrente de sua aplicação: Quadro 8 – Síntese dos modelos estratégicos aplicados aos atributos do produto

Considera que todos os recursos envolvidos Visão Baseada em Recursos

na fabricação do produto são importantes para a geração de valor. Considera que a organização é apenas um

Cadeia de Valor

elo de uma cadeia que envolve desde os fornecedores até os clientes

Fonte: Próprio autor.

4.4.4. Área Geográfica Atendida Para a análise de efeitos anticompetitivos potenciais, o mercado só é relevante se for um espaço econômico definido em termos do produto, mas também em termos da área geográfica atendida (POSSAS, 1996, p. 1). De acordo com o Merger Guidelines do Departamento de Justiça dos E.U.A (1992, p. 4, negrito adcionado).: “Um mercado é definido como um produto ou um grupo de produtos e uma área geográfica na qual ele é produzido ou vendido tal que uma hipotética firma maximizadora de lucros, não sujeita a regulação de preços, que seja o único produtor ou vendedor, presente ou futuro, daqueles produtos naquela área, poderia provavelmente impor pelo menos um ‘pequeno mas significativo e não transitório’ aumento no preço, supondo que as condições de venda de todos os outros produtos se mantêm constantes. Um mercado relevante é um grupo de produtos e uma área geográfica que não excedem o necessário para satisfazer tal teste”

Ou seja a definição da área geográfica atendida pela organização contribui também para a definição do mercado ao qual a empresa está inserida. Logo, esta é uma decisão que deve ser tomada levando-se em conta as demais dimensões e outros fatores decisivos para o funcionamento da organização. 43

A escolha da área geográfica atendida está intimamente relacionada com o relacionamento da organização com seus stakeholders, desde os fornecedores até os clientes. É vantajoso para uma empresa localizar-se próximo de seus fornecedores, ou próximo de áreas que possuam os recursos necessários em quantidade abundante. Além disso, é desejável para a organização estar próximo do seu cliente em potencial. No entanto, embora a localização da empresa seja importante e esteja relacionada com a área geográfica atendida (especialmente no que se refere a pequenas e médias empresas), ela não limita esse atendimento apenas a essa área. Há várias formas das empresas atenderem áreas distantes da localização de sua base. Opções para esse problema são a abertura de filiais, centros de distribuição, uma logística elaborada e o uso do e-commerce. Ou seja, a área geográfica atendida também depende da forma de acesso a ser utilizada pela empresa. Sendo assim, é importante definir onde estão seus clientes em potencial, entender quais são os limites do alcance da organização, ponderar se vale a pena rompê-los e se sim, qual forma de acesso será usada para chegar até esses clientes distantes. Ou seja, de acordo com Possas (1996, p. 3) “trata-se de avaliar preliminarmente a possibilidade de que a atividade econômica em causa possa vir a dotar-se, em algum nível de agregação de produtos e em alguma área geográfica”.

4.5. O Mercado Selvagem “A Meca do economista está antes na Biologia Econômica do que na Dinâmica econômica” (MARSHALL, 1890, p. 10). O mercado comporta-se como um ambiente natural em que diferentes espécies competem entre sí, e onde os mais aptos se destacam. Tal ideia está diretamente relacionada com a teoria da evolução e com a seleção natural de Darwin (1859). Para entender como o mercado se relaciona com a teoria da evolução dos organismos, é necessário primeiramente compreender as vertentes do evolucionismo bem como as raízes históricas que levaram ao pensamento evolucionista aceitável na era pós-moderna. 44

Jacob (2007, p. 8) diz que: “Desde os primeiros trabalhos, tentou-se encontrar isomorfismos entre o sistema econômico e sistemas naturais, do movimento dos corpos celestes à dinâmica dos fluidos; da dinâmica populacional de espécies em um determinado ambiente à seleção natural e à transmissão de informações a partir do código genético.”

Pode-se encontrar referências de diversos autores que relacionaram a teoria da evolução biológica com o funcionamento do mercado. Luz (2013) cita o pioneirismo de Marshall (1890) ao relacionar sua visão populacional acerca do conjunto de firmas com uma visão baseada em princípios darwinianos. Porém, apesar de seu pioneirismo, Marshall não foi o único a fazer tal relação. Luz (2013) cita ainda Alchian (1950) cuja abordagem econômica aproximase do conceito de seleção natural e Nelson e Winter (1982), a partir do que eles chamam de genética comportamental. Luz e Fracalanza (2012, p. 418) afirmam que: “O estágio atual do pensamento econômico tem sido caracterizado por uma marcante profusão de elaborações de cunho evolucionário. Apesar de algumas vezes cumprir a função de mero recurso retórico, a retomada de uma ideia de “economia evolucionária”, afastada dos pressupostos teóricos neoclássicos, apresenta-se cada vez mais como uma alternativa factível e consistente para analisar o mundo econômico”

Essa necessidade de relacionar o comportamento econômico com a biologia nasce da observação de que, o mercado, assim como um organismo vivo, funciona como um sistema que reage de diferentes maneiras ao ambiente externo e interage de forma autônoma. A economia é uma ciência complexa e o uso de analogias e metáforas certamente facilita a compreensão do comportamento do mercado dentro da esfera econômica. Sendo assim, autores como Marshall (1890), Alchian (1950) e Nelson e Winter (1982) exploram essa possibilidade apropriando-se do pensamento biológico para explicar suas novas concepções econômicas e visões de mercado. Luz e Fracalanza (2012) afirmam que essa tendência voltou com força maior a partir da década de 80 e possui raízes no Institucionalismo Original de Thorstein Veblen (1904).

45

Porém, ainda de acordo com Luz e Fracalanza (2012), o termo “economia evolucionária” só se tornou amplamente difundido e aceito após a publicação de Uma teoria evolucionária da mudança econômica, de Nelson e Winter (1982). A partir das idéias de todos esses estudiosos economistas, alinhadas com os estudos de importantes biólogos da teoria evolutiva, podemos dizer que o mercado, assim como a natureza, apresenta um ambiente hostil e as organizações devem estar preparadas para enfrentar as intempéries, as competições e as mudanças climáticas se quiserem se destacar em seu nicho de mercado. A própria sobrevivência tanto do organismo quanto da organização está relacionada a capacidade de adaptação que este possui para sobreviver em variados tipos de ambiente.

4.5.1. A teoria da Evolução Considera-se aqui a teoria da evolução proposta por dois pensadores: Spencer e Darwin devido as suas importantes contribuições para a ciência e o renome alcançado por seus trabalhos. No entanto, esse trabalho seguirá a linha proposta por Darwin, pois de acordo com Luz e Fracalanza (2012, p. 419), a ideia de processo evolucionário proposta por ele, pode ser considerada hoje como, “o fundamento principal e incontestável de qualquer elaboração da biologia moderna”. Além disso, “se Darwin é celebrado hoje como pai da Teoria da Evolução, Spencer, quando lembrado, é tomado como exemplo de interpretação equivocada acerca dos processos de transmutação dos organismos vivos” (LUZ E FRACALANZA, 2012, p. 419). Veblen (1904, p. 103) afirma que a Revolução Industrial iniciada na Inglaterra do século XIX influenciou, significativamente, o pensamento científico do século XIX devido às mudanças radicais sofridas pelo ambiente cultural. Tais mudanças podem ser notadas no posicionamento científico de Darwin que o levou a publicar seu livro, A Origem das Espécies (1859). Apesar de ter causado extrema controvérsia na época de seu lançamento devido seus conflitos com a posição criacionista, Darwin firmou-se como um biólogo de renome. Huxley (1940, p.131) diz a seu respeito: “A teoria da evolução é, sem dúvida alguma, a generalização mais importante até agora feita no campo da biologia, digna de emparelhar-se com as grandes 46

concepções gerais das ciências físicas tais como a conservação da energia, a moderna teoria atômica ou a teoria da gravitação de Newton.“

Mayr (2006) também reafirma a importância dos estudos de Darwin e a consolidação de seu pensamento em meio a ciência moderna, dizendo que todo pensador moderno pode ser considerado um darwiniano, exceto os cristãos que acreditam na verdade literal da bíblia. De acordo com Jacob (2007), a teoria da evolução de Darwin tem como principal característica o conceito da seleção natural e um conjunto de outros fatores que buscam explicar as diferenças entre as espécies e sua relação com o meio. Para Darwin, as espécies desenvolviam variações que permitiam que os indivíduos sobrevivessem na natureza mesmo em meio as suas ameaças. Ou seja, a partir daí nota-se que Darwin acredita que a competição natural dos seres vivos é o que define a espécie dominante. Jacob (2007), ainda, nota que os exemplares que sobrevivem a essa competição são aqueles que melhor se adaptaram aos seus ambientes. Esse é o conceito de seleção natural. Rosemberg (1994, apud. Jacob, 2007, p. 10) diz que esse “é o processo pelo qual a extinção e proliferação diferencial de interagentes causa a perpetuação diferencial dos replicadores relevantes”. Embora Darwin seja um consenso entre a maioria dos estudiosos, Marshall (1890) quando iniciou seus estudos que o levariam a descrever a chamada “economia evolucionária”, também fora muito influenciado por Spencer. De acordo com Luz e Fracalanza (2012), Spencer diferentemente de Darwin não fala em evolução, mas sim em progresso. Para ele o progresso dos organismos consiste em passarem de estruturas simples para estruturas mais complexas. O próprio Spencer (1857, p. 13-14 apud LUZ E FRACALANZA, 2012, p. 425) diz: “As investigações de Wolf, Goethe e von Baer comprovam que as mudanças verificadas com a transformação da semente na árvore e do óvulo no animal, consistem na passagem da estrutura homogênea para a estrutura heterogênea [...] Esta lei do processo orgânico é a lei de todo o progresso; quer se trate das transformações na terra, no desenvolvimento da vida à sua superfície ou do desenvolvimento das instituições políticas, da indústria, do comércio, da língua, da literatura, da ciência mediante sucessivas diferenciações. Desde as mais remotas transformações cósmicas, de que ainda existem sinais, até os mais recentes resultados da civilização, vê-se que o progresso consiste essencialmente na passagem do homogêneo para o heterogêneo” 47

Leão (2001) afirma que Darwin não se sentia a vontade com esse conceito de “progresso”, pois, para ele, não havia organismos superiores ou inferiores. Os organismos apenas se adaptavam bem ao seu ambiente usando as características necessárias a sua sobrevivência, assim como o próprio homem faz. Já Spencer, não via as coisas dessa forma e era bem a vontade com essa hierarquização das espécies, tanto no âmbito biológico quanto no âmbito social. Para Spencer, a sociedade inglesa era o perfeito exemplo de heterogeneidade e, portanto, o exemplo maior de superioridade entre as demais civilizações. Julgando que a cultura europeia era mais complexa que a de outros povos, Spencer acreditava que os “bárbaros” por possuírem estilos de vida mais simples, podiam ser considerados inferiores, ou que a música primitiva era inferior a uma composição clássica (LUZ E FRACALANZA, 2012). Assim como uma ameba era considerada inferior se comparada com uma ave, por exemplo. Esse conceito de Spencer, como pode-se notar extrapolava o âmbito das ciências biológicas e tomava proporções mais abrangentes. É evidente em sua visão de progresso que o que torna um organismo mais apto, ou como Spencer prefere dizer, mais heterogêneo, é a forma como ele se adapta ao ambiente sempre muito mutável. Esse dinamismo ocorreria até que os organismos atingissem o equilíbrio total, ou, no caso da sociedade, o estado social. (MENEZES, 2008). Para Menezes (2008), Spencer era extremamente conservador e para quem “a intervenção estatal era vista como parasita da vida da sociedade que, em tudo mais, era sadia” (ARENDT, 2001, p.134 apud MENEZES, 2008, p. 26). De acordo com essa visão, assim como as dificuldades de sobrevivência eliminam os seres inferiores, assim também a pobreza é um eliminador dos mais fracos. É interessante notar, como Darwin não possuía essa visão que distinguia as espécies entre inferiores e superiores, e ao contrário da teoria spenceriana não havia essa ideia de equilíbrio. “O que Darwin (1859) fez, de forma pioneira e contrária à tradição científica de seu tempo, foi dar atenção àquilo que o essencialismo

procura

ignorar:

a

variação

do

mundo

sensível”

(LUZ

E

FRACALANZA, 2012, p. 429).

48

Enquanto isso, Spencer seguia à linha vitoriana de sua época, acreditando que o equilíbrio e a busca pelo “perfeito” era o final adequado a todas as coisas. Pelas suas crenças e teorias, podemos dizer que ele acreditava no determinismo do meio, onde o ambiente e todas as interações que ocorrem ali induzem mudanças nos organismos. Menezes (2008, p. 31) é enfático quanto à posição de Spencer e as consequências antropológicas de seus tratados. Ele diz que “segundo o argumento spenceriano seria lícito aceitar a morte de todos aqueles que não se enquadrassem no padrão comum da sociedade perfeita”. Vale ressaltar que o posicionamento spenceriano é totalmente refutado pela antropologia moderna. No entanto, embora as ideias de Spencer sejam consideradas ultrapassadas tanto no âmbito das ciências biológicas quanto no das ciências sociais, algumas de suas ideias foram aproveitadas por alguns estudiosos para descrever o funcionamento do mercado capitalista. Pode-se considerar que Darwin e Spencer são proeminentes pensadores da teoria evolutiva e ambos influenciaram Marshall (1890) em sua teoria da “economia evolucionária”. De acordo com Luz e Fracalanza (2012), Marshall foi um dos primeiros economistas a entender que a teoria econômica poderia se utilizar de diversas analogias e metáforas provenientes das análises biológicas devido, principalmente a influência dessas análises no pensamento científico da época. O quadro 9 compara as teorias entre Darwin e Spencer. Quadro 9 - Comparação entre Darwin e Spencer

Fonte: Luz e Fracalanza (2012)

49

Nota-se que apesar das diferenças entre Spencer e Darwin, ambos foram influência para acadêmicos que buscavam conciliar a ciência biológica com as demais ciências. Os economistas observaram o comportamento da natureza descrito pelos biólogos e, ao notar semelhanças com o comportamento do mercado, elaboraram teorias que utilizavam alegorias e metáforas para explicar a economia. Tal fenômeno evoluiu até culminar no surgimento da economia evolucionária.

4.5.2. A economia evolucionária A partir das ideias de Spencer e de Darwin, as outras ciências desenvolveram teorias que utilizavam seus pressupostos para explicar diversos fenômenos em que o objeto de estudo comportava-se como um organismo vivo, e assim foi com a economia. Thorstein Veblen (1994) foi um dos pioneiros ao propor que a economia se transformasse em uma ciência pós-evolucionária, “acompanhando uma tendência que, segundo sua visão, verificava-se tanto nas ciências naturais como nas sociais” (CAVALIERI, 2011, p. 45). No entanto, tal apropriação de ideias já podia ser verificada na obra de Alfred Marshall no século XIX (MARSHALL, 1890). Marshall usa as ideias tanto de Darwin quanto de Spencer e faz uma adaptação para que elas se adequem ao contexto em questão, que, no caso, é o funcionamento do mercado. Luz e Fracalanza (2012, p. 418) dizem que: “Apesar de algumas vezes cumprir a função de mero recurso retórico, a retomada de uma ideia de “economia evolucionária”, afastada dos pressupostos teóricos neoclássicos, apresenta-se cada vez mais como uma alternativa factível e consistente para analisar o mundo econômico.”

Entende-se assim que, o discurso evolucionário, funciona, não apenas como uma ferramenta alegórica de contextualização, mas também pode ser útil para explicar fenômenos, como por exemplo, a sobrevivência de determinadas empresas no mercado em detrimento de outras. O próprio Veblen (1904, p. 61) justifica essa adequação de ideias dizendo que seu próprio “senso de verdade e substancialidade não é satisfeito com a formulação de uma sequência mecânica”, mas sim através de uma “lei natural”. Vebler (1904) segue uma linha de autores considerados estóicos. Esses estudiosos acreditam que “a natureza faz as coisas do mundo em proveito do

50

homem” e como exemplo, podemos citar São Tomás de Aquino, Hegel e Schopenhauer. (CAVALIERI, 2013, p. 46). Sob essa justificativa, Veblen (1904) construiu sua teoria pós-evolucionária que, levava em consideração as ideias evolucionárias de Darwin e Spencer adaptadas por Marshall. Outro pioneiro que sustenta essa abordagem, é Armen Alchian (1950) autor de Analogias Biológicas na Teoria da Firma. “De forma similar ao trabalho pioneiro de Darwin (1859), a análise proposta por Alchian se concentra sobre o processo pelo qual o sistema seleciona os indivíduos mais aptos, sugerindo apenas hipóteses preliminares para os mecanismos de geração de variedade e transmissão de características” (JACOB, 2007, p. 29).

Sendo assim, nota-se que diversos autores incluindo Marchall, Veblen e Alchian utilizaram do pensamento darwiniano para elaborar suas próprias teorias econômicas evolucionárias. Devido, a sua importância, tal fenômeno se consolidou e, hoje, a economia evolucionária é um ramo da economia muito difundido entre os estudiosos.

4.6. A relação entre a vantagem competitiva e o darwinismo econômico Embasados na teoria econômica evolucionária, pode-se dizer que o mercado funciona como um ecossistema e a seleção natural é utilizada com frequência como metáfora para descrever seu comportamento. Hodgson e Knudsen (2010, apud LUZ, 2013, p. 579) dizem que, para compreender vários aspectos da nossa organização socioeconômica, seria interessante para o pesquisador, acessar a visão darwiniana, “interpretando-a como uma ontologia que liga os fenômenos da natureza aos da sociedade”. A esse pensamento, dá-se o nome de Darwinismo Generalizado. Utilizando-se dessa corrente, pode-se entender como o darwinismo econômico entrelaça-se com a busca de vantagem competitiva. Cada empresa comporta-se como um organismo buscando sobreviver ao ambiente hostil do mercado. De acordo com Jacob (2007, p. 9): “O insight fundamental de Darwin (1859) tomava a princípio a observação malthusiana de que organismos se reproduzem geometricamente, porém a população da maioria das espécies se mantém constante ao longo do tempo. Deriva 51

daí que existe uma competição pela sobrevivência, tanto entre membros de uma espécie quanto entre membros de espécies diferentes.”

Ou seja, na natureza, grande parte da população de determinada espécie precisa desenvolver características que a tornam diferente, tanto dos outros representantes da sua espécie, como dos representantes de outras espécies. Dessa forma, ela adquire vantagem frente aos seus “concorrentes”. Ainda, de acordo com Jacob (2007, p. 9): “A segunda observação fundamental de Darwin foi que os membros que caracterizam uma espécie possuem variações em suas propriedades. Ele foi assim capaz de inferir que os sobreviventes dessa disputa são aqueles exemplares melhor adaptados a seus ambientes – seja pela capacidade de defesa contra predadores, de resistência climática ou de aquisição de alimentos e, portanto, com maior possibilidade de se reproduzirem em maior número.”

Vê-se que na natureza, assim como no mercado, as forças e fraquezas de determinada espécie definirão ou não, sua sobrevivência no ambiente ao qual está inserida. Além de suas próprias fraquezas, a empresa enfrenta ameaças do ambiente externo, exatamente, como acontece na natureza. O quadro 10 utiliza a metodologia SWOT (ou FOFA) para comparar o funcionamento de uma empresa no mercado com o comportamento de um ser vivo na natureza. A metodologia FOFA (Forças, Oportunidades,

Fraquezas

e

Ameaças)

busca

delimitar

as

vantagens

e

desvantagens da organização tanto no ambiente interno quanto externo:

52

Quadro 10 - Comparativo entre uma empresa e um ser vivo sob a perspectiva da metodologia SWOT: Ambiente Organismo

Forças

Mercado Empresa Capital Intelectual Recursos Mão de obra especializada Desorganização

Fraquezas

Burocracia Falta de estratégia

Concorrentes Produtos substitutos Leis de comércio Conquista de novos mercados Oportunidades Desenvolvimento de novos produtos Expansão da empresa Fonte: Próprio autor. Ameaças

Natureza Ser vivo Camuflagem Sentidos desenvolvidos (olfato, aldição, etc.) Membros especiais desenvolvidos (asas ou garras) Falta de raciocínio Incapacidade de digerir certos alimentos Falta de determinado sentido em detrimento de outro Predadores Clima Falta de água ou alimento Presas Desenvolvimento de novas habilidades Ambiente propício a reprodução

De acordo com Gonçalves et al. (2010), a análise SWOT é uma ferramenta utilizada por diversas empresas que buscam por orientações estratégicas. Tal análise consiste em identificar as forças (strengths) e fraquezas (weaknesses) provenientes do ambiente interno e as ameaças (threats) e oportunidades (oportunities) provenientes do ambiente externo ao qual a empresa está inserida. A figura 4 representa o funcionamento da análise SWOT:

Figura 4 - Análise SWOT Fonte: Dantas e Melo, 2008

Usando como base a metodologia SWOT, pode-se comparar como uma organização pode se comportar como um organismo vivo a partir dos elementos a que é submetida. Num primeiro momento define-se o ambiente, e a partir daí, 53

segue-se para a apresentação dos organismos em seus respectivos ambientes seguidos das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças a que são submetidos. Vê-se que, assim como na natureza cada organismo tem que lidar com situações que envolvem seu próprio organismo e seu ambiente externo, as empresas também devem lidar com dificuldades tanto internas quanto externas. Assim como em um organismo vivo, fraqueza pode ser compreendida como uma limitação

do

próprio

organismo,

as

fraquezas

na

empresa

representam

características internas que não foram bem desenvolvidas e dificultam o bom funcionamento da organização. As forças são exatamente o contrário. Enquanto em um ser vivo representa a adaptabilidade de seu organismo, as forças em uma empresa representa tudo o que a empresa possui e que a permite desenvolver um trabalho satisfatório. As ameaças e oportunidades referem-se a ocorrências que vão além do próprio organismo e do ambiente interno da empresa. Tais fatores referem-se ao ambiente externo, ou seja, no caso da organização, refere-se ao mercado em que a empresa está inserida. As ameaças podem ser compreendidas tanto como os “predadores” (concorrentes) quanto o “clima hostil” (oscilações de demanda e oferta). Tais comparações são apenas alegorias, mas que buscam comparar a visão biológica com a visão econômica. Seguindo a linha de que, para alcançar vantagem competitiva, uma empresa deve possuir estratégias bem definidas, pode-se dizer que as estratégias genéricas de Porter (1996) descrevem bem a importância de um pensamento estratégico dentro da organização. Segundo Carneiro, Cavalcanti e Silva (1997), a terceira estratégia de Porter, a estratégia de enfoque, refere-se exatamente a buscar uma posição relevante em diferentes dimensões, que no caso, compreendem: •

Tipo de Cliente Atendido

•

Atributos do Produto

•

Forma de Acesso

•

Área geográfica

54

Tendo em vista tais dimensões, a organização deve buscar se posicionar estrategicamente em cada uma delas. Ou seja, o ambiente externo (que no caso é o mercado) possui diversas ameaças e cabe a empresa estar preparada para enfrentá-las ou mesmo, transformá-las em oportunidades de crescimento e vantagem competitiva. Jacob (2007) observa que, da mesma forma que Darwin observou que a escassez, tanto de alimento como de parceiros sexuais causava competição entre indivíduos da mesma espécie, da mesma forma Alchian (1953) descreve que os lucros a serem obtidos, funcionam exatamente como um recurso escasso, o qual é disputado por diversas firmas com o intuito de continuarem existindo no mercado. Darwin (1859, p. 146) descreve a seleção natural como a procura pelas “variações mais insignificantes, rejeitando as nocivas (para o indivíduo) e preservando e ampliando as que forem úteis” para que o organismo sobreviva. Dessa forma, “é necessário que essa variedade se conserve e se renove” (Darwin, 1859, p. 146-147). Da mesma forma, a empresa que busca obter vantagem competitiva deve saber identificar suas fraquezas e as ameaças do ambiente e trabalhar de forma a minimizar suas fraquezas e combater as ameaças. Além disso, o mercado assim como a natureza, é altamente instável cercado por diversos fatores que podem alterar tanto sua forma como seu clima. Sendo assim, pode-se apropriar do argumento de Darwin que diz que uma variedade útil deve ser conservada e renovada, e utilizar no ambiente organizacional. Ou seja, uma estratégia deve ser constantemente revisitada e readaptada para a nova realidade a qual a empresa está inserida, pois, a longo prazo, as características do mercado podem ser bastante diferentes das características vigentes na época em que a decisão estratégica foi tomada. Para Veiga (2006, p. 246), “a evolução natural é essencialmente um processo de constante separação e distinção”. Sendo assim, é muito clara aqui a importância da diferenciação no pensamento da busca de vantagem competitiva através do darwinismo econômico.

55

Seja diferenciação por preço ou diferenciação na qualidade, confiabilidade, duração e outras características do produto, é importante que a organização possua fatores que os tornem diferenciados frente aos seus concorrentes. Sob a luz das quatro dimensões, é importante dizer que, a empresa deve gerar valor através de determinada diferenciação, porém essa diferenciação pode envolver qualquer uma das quatro dimensões, como alcançar o cliente através de diferentes formas de acesso por exemplo. Uma plataforma variada, com vários canais para chegar até o cliente pode ser considerada uma diferenciação no que tange a formas de acesso. Já o investimento em variedade de produtos é uma diferenciação que permite a empresa alcançar variados nichos de mercado, portanto, pode ser considerada como uma diferenciação que influencia em outra dimensão, o tipo de cliente atendido. A empresa também pode alcançar seus clientes através da estratégia baseada em custos e, dessa forma, focar as dimensões de maneira a reduzir o custo e o preço de seus produtos. Através de estratégias focadas, pode-se alcançar diferenciações em todas as dimensões e, através de uma análise dessas “variações” tornar as características benéficas “hereditárias” e descartar variações inúteis. Tornando variações benéficas hereditárias garante-se que a espécie sobreviva desde que, além de conservar, ela também seja capaz de renovar suas variações de acordo com a necessidade. O quadro 11 mostra essas variações benéficas aplicadas nas quatro dimensões: Quadro 11 – Variações benéficas nas quatro dimensões de uma empresa

Forma de Acesso Atributos do Produto Área Geográfica Tipo de Cliente

Variedade de canais de distribuição Canais de acesso inovadores Investimento em Inovação Design moderno Abrangência da área atendida através da diversificação dos canais de acesso Marketing direcionado Variedade de serviços

Fonte: Próprio autor.

56

5. Conclusão Como meio de se estabelecer no mercado de forma competitiva, os gestores elaboraram estratégias empresariais que tem como finalidade direcionar a empresa a alcançar determinados objetivos que garantem sua posição. O grau de complexidade do relacionamento, tanto da empresa com seus concorrentes, como da empresa com seus clientes, está cada vez maior, fazendo com que a necessidade de um planejamento estratégico bem delineado também seja cada vez maior. A estratégia empresarial tornou-se um dos pilares na administração das empresas. Além de tornar os objetivos mais identificáveis, a elaboração de uma estratégia clara, permite que os gestores delimitem os planos de ações a serem executados pelos funcionários. Dessa forma, busca-se consolidar dentro do mercado, uma posição vantajosa frente aos seus concorrentes. A busca por essa vantagem competitiva, tornou-se um tema de investigação devido a sua importância no cenário competitivo que cresce cada vez mais desde a revolução industrial. Ou seja, as empresas buscam consolidar uma posição vantajosa através do oferecimento de serviços diferenciados. Essa estratégia de diferenciação pode englobar, tanto aspectos característicos do serviço e do produto (como qualidade, rapidez, flexibilidade, etc.), como também pode se referir a uma diferenciação pelo preço que consiste simplesmente no fato de, a empresa oferecer seus produtos a um preço mais competitivo que seus concorrentes. Porter chama de estratégia de enfoque, o tipo de estratégia em que a empresa foca em um público específico buscando atendê-los da melhor forma possível seja através da diferenciação ou através do menor preço. Para tanto, devese levar em consideração todas as dimensões que englobam os potenciais clientes. Dentre essas dimensões podemos destacar: tipo de clientes, atributos do produto, forma de acesso e área geográfica atendida. Ao delimitar essas quatro dimensões busca-se destacar quais as áreas que a empresa deve focar para produzir um rendimento aceitável de forma a maximizar a satisfação do cliente e maximizar com isso, a vantagem competitiva. Baseando-se nas teorias econômicas evolucionárias desde Marshall (1890) até Nelson e Winter (1982), pode-se dizer que o mercado comporta-se de forma 57

selvagem, semelhante ao comportamento da natureza e a forma como ela abriga diversas espécies. Essas espécies competem umas com as outras (da mesma forma que empresas concorrentes competem entre si) ou podem até mesmo criar relações de

dependência

como

mutualismo

ou

parasitismo,

comportamento

este

extremamente comum no mercado capitalista, seja através da interferência do Estado ou através das relações na própria cadeia de suprimentos a qual a empresa está envolvida. A

partir

dessa

correlação

entre

o

comportamento

do

mercado

e

comportamento da natureza, presume-se que um debate sobre como as empresas devem obter vantagem competitiva levando em consideração todas as dimensões da estratégia de enfoque, pode ser concebido a partir da observação de como determinada espécie obtém vantagem sobre outra mesmo com inumeráveis fatores externos e internos que contribuem para o seu fracasso. Os lucros obteníveis em um mercado é um recurso disputado pelas firmas assim como o alimento é disputado pelas espécies. Observando-se esse paralelo entre mercado e natureza, nota-se que no processo de seleção natural as espécies que melhores se adaptam são as que têm mais chances de sobreviver. Essas espécies adquirem variações que podem ser usadas de acordo com a necessidade seja para enfrentar um predador, o clima, ou até mesmo um ambiente inóspito. Da mesma forma, a empresa deve se preparar e adquirir ela mesma suas variações. Através da metodologia SWOT pode-se visualizar a empresa tanto em um âmbito interno quanto externo, e, dessa forma, assim como uma espécie na natureza busca obter vantagem tanto das suas variações como do próprio ambiente externo, a empresa deve identificar suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Esse conjunto de fatores engloba tanto o ambiente interno quanto o externo. As quatro dimensões da estratégia de enfoque também devem ser levadas em conta nesse processo, pois é através da conquista dessas dimensões que a empresa obtém vantagem competitiva no mercado.

58

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