A estratégia do Gespública em ação: um estudo sobre a implementação do Balanced Scorecard no núcleo Gespública de Santa Catarina

RIGC - Vol. XI, nº 21, Enero-Junio 2013

A ESTRATÉGIA DO GESPÚBLICA EM AÇÃO: UM ESTUDO SOBRE A IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD NO NÚCLEO GESPÚBLICA DE SANTA CATARINA Mauricio Vasconcellos Leao Lyrio Gissele Souza de Franceschi Nunes Rogério Joao Lunkes Luiz Alberton Federal de Santa Catarina (Brasil)

RESUMEN:

A administração pública passa por mudanças e melhorias em diferentes partes do mundo. No Brasil vem gradativamente buscando implementar instrumentos gerenciais de melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados por meio de um Programa Nacional de Gestão Pública – Gespública. O presente estudo se insere nesse contexto e busca, por meio de um estudo de caso realizado no Núcleo Gespública Santa Catarina, realizar uma análise sobre a implementação de um processo de gestão estratégica com base no Balanced Scorecard. O estudo se configura como de natureza aplicada, tendo em seus objetivos origem exploratória. Em relação aos resultados, acredita-se que o modelo proposto auxiliou no processo de gestão estratégica do núcleo, permitindo uma adequada comunicação da estratégia e oferecendo subsídios para elaboração de propostas de melhoria de sua gestão. PALABRAS CLAVE: Avaliação de Desempenho; Gestão Estratégica; Setor Público; Gespública; Balanced Scorecard. ABSTRACT

Public Administration is going through changes and improvements in different parts of the world. In Brazil, it has been attempting to implement gradually management instruments for the improvement of the quality of public services by means of the National Program of Public Administration (Programa Nacional de Gestão Pública - Gespública). In the present case study, of an applied and exploratory nature, an analysis is carried out in the Gespública Nucleus of the state of Santa Catarina with a view to looking at the implementation of strategic management based on Balanced Scorecard (BSC) in this scenario. The analysis showed that the model proved to be of help in the strategic management of the nucleus, allowing for an adequate communication of the strategy and offering subsidies for the elaboration of proposals for management improvement. KEY WORDS:

Performance assessment; Strategic Management; Public Sector; Gespública; Balanced Scorecard.

1. INTRODUÇÃO O Estado Moderno, desde sua concepção, vem passando por diversas mudanças no que tange à sua administração. Inicialmente, na denominada administração patrimonialista, havia uma confusão entre o patrimônio público e privado. No intuito de lidar com essa questão, surge na segunda metade 1

do séc. XIX a primeira grande reforma no sistema, denominada reforma burocrática, na qual buscou-se uma maior efetividade na gestão pública, por meio da profissionalização do aparelho estatal. Já no séc. XX, nos decorrer dos anos 80, surge na Europa, mais especificamente na Grã-Bretanha, a segunda reforma administrativa dos países capitalistas, a reforma da gestão pública, que visava tornar o aparelho do Estado mais eficiente. Essa segunda reforma, conhecida como “new public management” ou reforma gerencial, chegou ao Estado como conseqüência da crise dos anos 70, que provocou iniciativas de reestruturação econômica e reconfiguração das estratégias empresariais. A base dessa visão sobre a gestão pública está calcada na possibilidade de se avaliar o desempenho do aparelho do Estado, buscando formas de aferir resultados e adotar critérios de avaliação para orientar as decisões de políticas públicas, tendo como filosofia, a substituição da necessidade de controlar por uma filosofia baseada no processo de melhoria contínua, se constituindo em um dos frutos do movimento da “gestão pela qualidade total” liderado por Deming (Bresser-Pereira, 2005; Marini, 2005; Kettl, 2005). Conforme Bresser-Pereira (2005), o Brasil passou a buscar, a partir de 1995, uma administração pública mais gerencial visando tornar o aparelho do Estado mais eficiente. Essa iniciativa culminou no que hoje é denominado Programa Nacional de Gestão Pública – Gespública, que busca a melhoria contínua da qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão e aumento da competitividade do país. A estratégia do Gespública para disseminar os conceitos e ferramentas do programa se dá por meio de uma rede de núcleos regionais e estaduais que disseminam o programa em suas regiões. O presente estudo se insere nesse contexto, de uma administração pública gerencial, fundamentada em uma filosofia de melhoria contínua e baseada na avaliação do desempenho do aparelho estatal e trata, especificamente, do processo de implementação da estratégia do Gespública no âmbito do Núcleo Gespública Santa Catarina – GESC. Propõe-se responder à seguinte Pergunta de Pesquisa (PP): “A utilização de um modelo de avaliação de desempenho estruturado pode apoiar a implementação da estratégia do Gespública em seus núcleo estaduais?” Nesse sentido, o estudo visa analisar os resultados da implementação de um processo de gestão estratégica para o GESC baseado na metodologia do Balanced Scorecard - BSC. Justifica-se o estudo pela contribuição oferecida no âmbito da avaliação de desempenho em organizações públicas que, por meio do estudo de caso desenvolvido, terá uma ilustração do processo de implementação da estratégia do Gespública no âmbito de um de seus núcleos estaduais. Após essa seção introdutória, a seção 2 – referencial teórico, trata dos conceitos referentes ao Programa Nacional de Gestão Pública e avaliação de desempenho organizacional, em seguida, discute os fundamentos conceituais do BSC aplicados às organizações públicas; a seção 3 – metodologia, envolve o enquadramento metodológico do estudo, bem como os procedimentos metodológicos utilizados no desenvolvimento do estudo de caso; a seção 4 – descrição e análise dos resultados, apresenta a organização utilizada no estudo e o processo de implementação do modelo baseado no BSC; finalmente, a seção 5 – conclusões, apresenta as considerações finais em relação ao estudo. 2. REFERENCIAL TEÓRICO O referencial teórico aqui apresentado buscou analisar inicialmente o contexto no qual o estudo se desenvolveu, a saber, de uma administração pública gerencial, abordando, especificamente, os principais conceitos do Programa Nacional de Gestão Pública – Gespública. Em seguida trata da avaliação de desempenho organizacional, tema do estudo e, finalmente, aborda os fundamentos conceituais do Balanced Scorecard – ferramenta de intervenção utilizada no estudo de caso – aplicados no âmbito do setor público. 2.1.

Programa Nacional de Gestão Pública - Gespública

O Programa Nacional de Gestão Pública – Gespública – pode ser entendido como uma política baseada em um modelo de gestão específico, orientado ao cidadão e caracterizado pelo respeito aos 2

princípios constitucionais básicos de impessoalidade, legalidade, moralidade, publicidade e eficiência, com vistas a entregar ao cidadão melhores resultados no que tange aos impactos na qualidade de vida e na geração do bem comum (Palvarini, 2009). Tendo sido criado a partir do decreto nº 5.378 de 23 de fevereiro de 2005, objetiva contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do país. Este mesmo decreto, em seu art. 2º, argumenta que o Gespública: Deverá contemplar a formulação e implementação de medidas integradas em agenda de transformação da gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados no plano plurianual, à consolidação da administração pública profissional voltada ao interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais. Esse mesmo decreto, com vistas a prover o meio adequado ao desenvolvimento da abordagem gerencial na área pública, estabelece um comitê gestor e o responsabiliza pela mobilização e fixação de critérios para a melhoria e avaliação da qualidade da gestão pública. Posteriormente, por meio do Decreto nº 6.944 de 21 de agosto de 2009, o Governo Federal busca estabelecer medidas para o fortalecimento da capacidade institucional dos órgãos da administração pública federal direta, autárquica e fundacional. Esse fortalecimento da capacidade institucional é entendido como a melhoria nas condições de funcionamento e na conseqüente melhoria do desempenho no exercício de suas competências institucionais. Ainda em 2009 foi instituído pelo Governo Federal o ano nacional da gestão pública e “[...] os processos de trabalho que sustentam o Gespública passaram a ser a articulação, o fomento e a mobilização de redes de gestão, com geração de conhecimento em gestão pública.” (Palvarini, 2009, p. 2). Para viabilizar a abordagem gerencial na área pública e, consequentemente, viabilizar a melhoria contínua do desempenho dessas organizações, foi desenvolvido o Modelo de Excelência em Gestão Pública – MEGP. Esse modelo segue os mesmos princípios do modelo desenvolvido pela Fundação Nacional da Qualidade, sendo orientado para atender às especificidades das organizações públicas. O MEGP orienta os Instrumentos de Avaliação da Gestão Pública1 - IAGP - de 250, 500 e 1.000 pontos, e permite realizar a avaliação e propor ações de melhoria para alavancar o desempenho institucional. Conforme descrito no Instrumento de Avaliação da Gestão Pública - 250 e 500 pontos (Palvarini, 2009, p. 5), além dos objetivos supracitados, propõe, também: (i) Avaliar periodicamente o grau de alinhamento das estratégias, planos e resultados da organização com os macro-objetivos e planos de governo; (ii) Medir os avanços da organização em termos de qualidade de gestão e de melhoria dos seus resultados; (iii) Sensibilizar a organização para implantar a gestão por resultados por meio da realização de ciclos contínuos de avaliação e melhoria da gestão; e, (iv) Fomentar a transformação das organizações públicas em organizações de “classe mundial”. O Modelo de Excelência em Gestão Pública - MEGP - emerge da compreensão de que o maior desafio do setor público brasileiro é de natureza gerencial, e foi desenvolvido seguindo os princípios 1

O IAGP é um instrumento de avaliação da gestão estruturado em 8 critérios (Liderança; Estratégias e Planos; Cidadãos; Sociedade; Pessoas; Processos; e, Resultados), que se desdobram em alíneas. O sistema de pontuação permite quantificar o grau de atendimento aos requisitos das alíneas, em uma escala que se inicia no nível de 250 pontos (para organizações que estão em fase inicial de implementação do modelo) até o nível de 1000 pontos (para organizações que possuem maturidade na utilização do modelo). 3

das organizações de classe mundial, adequando-os à realidade do país e à natureza pública das organizações que integram o aparelho do Estado Brasileiro (IAGP, 2009). Este modelo se constitui em um sistema gerencial composto por 08 partes integradas “[...] que orientam a adoção de práticas de excelência em gestão com a finalidade de levar as organizações públicas brasileiras a atingir padrões elevados de desempenho e de excelência em gestão” (IAGP, 2009, p. 30). A forte orientação para resultados do MEGP demonstra seu alinhamento aos conceitos da reforma gerencial da administração pública, baseada em avaliação de desempenho da gestão, foco da próxima sub-seção. Vale salientar que além do MEGP, o Gespública disponibiliza outras ferramentas de gestão, ficando a cargo dos núcleos estaduais a implementação dessas no âmbito de sua região. 2.2.

Avaliação de desempenho organizacional

A prática de avaliação de desempenho é antiga no âmbito das organizações. Desde a Idade Média já são percebidas iniciativas nesse sentido, como por exemplo, os sistemas combinados compostos por relatórios e notas das atividades e do potencial dos jesuítas que pregavam a religião pela Companhia de Jesus fundada por Santo Inácio de Loyola, e controle contábil desenvolvido por Frei Luca Pacioli, denominado método das partidas dobradas. Apesar de já bastante discutido, Bortoluzzi, Lyrio e Ensslin (2011) argumentam que o conceito de Avaliação de Desempenho – AD2 – ainda pode ser considerado controverso, uma vez que pode ser visto sob diversas perspectivas, dependendo do objetivo a que se propõe a avaliação. No presente estudo, o foco da discussão sobre avaliação de desempenho se dá sob uma perspectiva organizacional, centralizada no âmbito gerencial, em alinhamento ao entendimento de Kaplan e Norton (1997; 2000; 2008) de que uma organização só pode ser gerenciada a partir da mensuração de seu desempenho. Dutra e Ensslin (2008, p. 199), de forma similar, concluem que “avaliar o desempenho organizacional consiste em atribuir valor aquilo que uma organização considera relevante, ante os seus objetivos estratégicos, caracterizando em que nível de desempenho ela própria se encontra, com vistas à promoção de ações de melhoria”, sendo esse, também, o entendimento de AD a ser adotado no presente estudo. No setor público o aumento do interesse sobre AD, particularmente no decorrer da segunda metade do séc. XX, está ligado ao crescimento das despesas do setor. Inicialmente o interesse veio por parte dos economistas, que buscavam encontrar formas de comparar a produtividade do setor público com a do setor privado. Mais recentemente tem havido um crescimento do interesse em sistemas de avaliação e gestão do desempenho que suportem a elaboração de iniciativas para melhoria do desempenho do setor (Bovaird, 2005). Estudos sobre AD com foco no setor público podem ser encontrados na literatura. Andriollo, Vieira e Medeiros (2002) propuseram categorias analíticas para compor um modelo específico visando analisar o desempenho de organizações da administração pública municipal. Os autores consideraram questões ligadas a centralização / descentralização de poder, aos objetivos de eficiência políticoadministrativa, os objetivos político-patrimoniais e a qualificação e identificação com a atividade. Januzzi (2002) discute o tema apresentando um estudo sobre a utilização de indicadores sociais na formulação e avaliação de políticas públicas, oferecendo subsídios conceituais e metodológicos para promoção de uma reflexão no contexto da democratização política, da descentralização administrativa e tributária e da institucionalização do processo de planejamento público em âmbito local.

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A partir desse momento será utilizado o termo “AD” quando se referir à Avaliação de Desempenho. 4

Netto, Gouvêa e Ferreira (2006a) utilizam-se de análise multivariada de dados para avaliar o desempenho da administração pública brasileira. Os autores discutem os Sistemas de Avaliação de Desempenho Organizacional – SMDO, o gerenciamento dos processos de negócio, monitoramento das atividades e o conceito de Plano Navegacional. Posteriormente, (Netto, Gouvêa e Ferreira, 2006b) o estudo é expandido incluindo uma discussão a respeito do conceito de processos de negócios. Uma discussão teórica referente à avaliação de programas públicos, envolvendo os desafios conceituais e metodológicos para avaliação de tais programas é conduzido por costa e Castanhar (2003). Na discussão os autores levam em consideração o que avaliar, as metodologias usuais para avaliação (por metas, por impacto e por processos) e propõem a operacionalização de metodologia denominada Matriz Lógica em um programa da Secretaria Municipal de Desenvolvimento Social do Rio de Janeiro (Costa e Castanhar, 2003). Ainda sobre avaliação de desempenho, com foco específico no controle de gestão, Anthony e Govindarajan (2002) argumentam que o controle gerencial é o processo pelo qual os executivos influenciam as pessoas dentro das organizações, para que essas obedeçam às estratégias e busquem, de forma alinhada alcançar os objetivos e metas estabelecidas. O controle gerencial, conforme os mesmos autores (Anthony e Govindarajan, 2002) se localiza entre a formulação das estratégias e controle de tarefas, admitindo que esse posicionamento faz com que a atividade de controle seja o processo pelo qual as estratégias são implementadas. Em artigo desenvolvido por Lyrio, Borba e Costa (2007), evidencia-se a importância dessa área em levantamento realizado junto a periódicos de alto impacto no Brasil. Nesse estudo, os autores chegam à conclusão que cerca de 70% dos artigos levantados na pesquisa abordam o tema estratégia e avaliação de desempenho, argumento esse que ajuda a justificar o tema da pesquisa aqui proposta. 2.3. Fundamentos conceituais do Balanced Scorecard – BSC – aplicados às organizações públicas Na era do conhecimento a avaliação de desempenho baseada exclusivamente em indicadores financeiros já não mais atende às necessidades de informação das organizações, sejam elas públicas ou privadas. A importância dos ativos intangíveis se sobrepôs à dos ativos tangíveis, se constituindo no principal gerador de vantagem competitiva nesse novo contexto. Como resposta a essa mudanças, Kaplan e Norton (1997; 2000; 2008) desenvolveram uma metodologia que buscava complementar os indicadores financeiros com outros, de natureza não financeira. Estavam lançadas as bases do BSC. O BSC busca integrar perspectivas de análise a objetivos e indicadores, de forma alinhada à estratégia da organização. A estrutura original do BSC se desdobra em quatro perspectivas, a saber: (i) Perspectiva financeira; (ii) Perspectiva dos clientes; (iii) Perspectiva dos processos internos; e, (iv) Perspectiva do aprendizado e crescimento (Kaplan e Norton, 1997). Os mesmos autores argumentam, ainda, que “os objetivos e medidas utilizados no BSC não se limitam a um conjunto aleatório de medidas de desempenho financeiras e não-financeiras, pois derivam de um processo hierárquico norteado pela missão e pela estratégia” (Kaplan e Norton, 1997, p. 9). Esse processo faz com que o BSC se torne mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais, se constituindo em um sistema de gestão estratégica que permite: (i) O esclarecimento e tradução da visão estratégica; (ii) A comunicação e associação de objetivos e medidas estratégicas; (iii) O planejamento, estabelecimento de metas e alinhamento das iniciativas estratégicas; e, (iv) A melhoria do feedback e do aprendizado organizacional (Kaplan e Norton, 1997). Tendo em vista a questão da promoção de ações de melhoria relativa aos sistemas de AD, o BSC acaba tendo na aprendizagem uma de suas premissas básicas. Kaplan e Norton (1997, p. 261) afirmam que “[...] para que se obtenha um sistema completo de gestão estratégica (é necessário) um [...] processo de feedback, análise e reflexão que teste e adapte a estratégia às condições emergentes”. Kaplan e Norton (2000) argumentam que o BSC amplia o processo de feedback, pois, ao contrário das 5

reuniões de controle gerencial tradicionais, focadas exclusivamente em indicadores financeiros, converte-se essas reuniões em relatos e análises referentes aos indicadores relevantes para a estratégia. “A utilização do scorecard em vez do orçamento como base da reunião mantém o foco agudo na estratégia e estimula os gerentes a conceber ações para implementar a estratégia com mais eficácia” (Kaplan e Norton, 2000, p. 316). Em se tratando do setor público, existe uma discussão a respeito da aplicabilidade da metodologia, tendo em vista a natureza desse tipo de organização. Uma das questões diz respeito à transposição dessa tecnologia de gestão para o setor público e da necessidade de adaptação de sua estrutura original. No que tange à aplicação do BSC em organizações públicas, Bergue (2011, p. 472) afirma que: Não se pode [...] pensar em avançar no esforço de ressignificação dos conceitos afetos ao Balanced Scorecard na administração pública, sem focar na noção de que a gestão das organizações públicas não pode ser empreendida sob a perspectiva estritamente financeira. O orçamento público, portanto, e os padrões de gasto e custo, então, não devem constituir o referencial único de tomada de decisão. Por vezes esse pode não ser sequer o principal fator a ser ponderado, notadamente em áreas centrais da atuação do Estado, como podem ser os casos da segurança, da educação e da saúde. Bergue (2011) argumenta que o BSC deve ser utilizado com o objetivo de orientar a ação administrativa para fins estratégicos da organização, visando a quantificação do desempenho e seu cotejo com os objetivos visados. Por outro lado, dada a especificidade desse tipo de organização, é preciso realizar uma transposição dos conceitos originais do BSC, principalmente no que se refere às suas perspectivas, por meio de um processo de reflexão que identifique, efetivamente, referências de análise adequadas com o contexto no qual essas organizações estão inseridas. Como exemplos, o autor cita perspectivas utilizadas por organizações públicas, a saber: (i) Tribunal de Contas do Rio Grande do Sul – utiliza-se das perspectivas Sociedade, Orçamento, Processos Internos, Aprendizado e Crescimento; (ii) Ministério Público do Rio Grande do Sul – utiliza-se das perspectivas Impacto Social, Sociedade, Processos, Pessoas e Tecnologia, e Recursos; (iii) Advocacia Geral da União – utiliza-se das perspectivas Resultado, Clientes, Processos Internos, Aprendizado e Crescimento, e Financeira (Bergue, 2011, p. 479-480). Kaplan e Norton (1997, p. 194) abordam essa questão quando argumentam que: As instituições sem fins lucrativos, principalmente aquelas que tem por finalidade a prestação de serviços sociais aos necessitados, precisam comunicar a sua missão e articular os objetivos e medidas em relação aos quais o seu desempenho deve ser medido. Toda a base lógica para essas instituições sem fins lucrativos é a prestação de determinados serviços a grupos específicos. A exemplo do que acontece em órgãos públicos, a perspectiva financeira serve mais como um inibidor do que como um objetivo dessas organizações. Pela citação acima já é percebida a necessidade de adaptações, para adequar o modelo às especificidades do setor. Estudos tratando da transposição do modelo do BSC para o setor público, envolvendo adaptações no modelo original que podem ser encontrados na literatura sobre o tema (Kloot e Martin, 2000; McAdam e Walker, 2003; Storch, Nara e Storch, 2004; Cislagui e Luz-Filho, 2006; Reis, Colauto e Pinheiro, 2007; Bitencourt, 2010), corroboram a argumentação de Bergue (2011) a respeito da necessidade de uma análise crítica no processo de transposição dessa tecnologia para o setor. No caso do presente estudo, buscou-se, de forma alinhada ao entendimento dos autores supracitados, adaptar a estrutura original do BSC para adequá-la às especificidades de uma organização sem fins lucrativos, a saber, o núcleo Gespública Santa Catarina – GESC. 6

3. METODOLOGIA A metodologia da pesquisa se desdobra na apresentação do enquadramento metodológico do trabalho, para, em seguida, apresentar os procedimentos utilizados na elaboração do modelo baseado no BSC e sua posterior implementação. No que tange ao enquadramento metodológico, o estudo é de natureza aplicada, tendo em seus objetivos origem exploratória, pois visa desenvolver entendimento a respeito de um fenômeno específico (Gil, 2007), nesse caso o processo de implementação do BSC no âmbito do GESC. O estudo foi realizado no decorrer do ano de 2011, envolvendo uma série de reuniões de núcleo, nas quais eram discutidas e definidas as questões referentes ao sistema de gestão em desenvolvimento. Quanto à abordagem do problema, se configura como qualitativa no momento de estruturação do modelo de avaliação. Esse tipo de abordagem visa, segundo Richardson (1999, p. 80) “[...] analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuir no processo de mudança de determinado grupo e possibilitar, em maior nível de profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos indivíduos”. Patton (1990) argumenta que ao adotar uma abordagem qualitativa, o pesquisador precisa procurar por padrões, dimensões ou categorias que emergem dos dados analisados e possibilitem uma explicação adequada sobre o problema em discussão. No caso deste estudo, buscou-se, por meio da realização de reuniões de brainstorming – no qual os envolvidos expressaram suas preocupações, bem como as questões que consideravam prioritárias para o alcance da estratégia do Gespública – identificar, inicialmente, as perspectivas de análise que seriam adotadas (as preocupações expressadas pelos envolvidos nas reuniões foram agrupadas em clusters, de acordo com suas similaridades e passaram a constituir as perspectivas do mapa estratégico). Uma vez identificadas as perspectivas de análise, foram elaborados os objetivos estratégicos e estabelecidas suas relações de influência. Finalmente foram propostos indicadores de desempenho que permitissem o acompanhamento do alcance dos objetivos propostos. Após a finalização de cada etapa – definição das perspectivas, identificação dos objetivos e elaboração de indicadores – o resultado era apresentado ao grupo para análise e aprovação, com vistas a manter o processo participativo. No momento de utilização do modelo como orientador na tomada de decisão, a abordagem do problema se configura como quantitativa, pois utiliza-se dos indicadores propostos para “[...] garantir a precisão dos resultados, evitar distorções de análise e interpretação, possibilitando uma margem de segurança quanto às inferências” (Richardson, 1999, p. 70). Os dados para cálculo dos indicadores foram levantados a partir da observação direta pelos participantes do processo, e tratados em planilhas Excel®. Houve preocupação em descrever como foram levantados os dados para cada indicador, com vistas a permitir sua replicabilidade e análise temporal, o que se configura como uma das preocupações em relação à pesquisas quantitativas, conforme descrito por Bryman (1988). Finalmente, quanto aos procedimentos técnicos, se constitui em um trabalho bibliográfico, documental e com estudo de caso (Gil, 2007; Richardson, 1999). O trabalho bibliográfico se deu no momento de levantamento de referencial teórico, no qual foram elencados livros e artigos científicos que dessem o embasamento necessário à elaboração do estudo. O trabalho documental se deu com a leitura dos documentos administrativos do (regimento interno) e das diretrizes do Gespública. Finalmente, foi realizado estudo de caso em um dos núcleos estaduais do Gespública, a saber, o núcleo de Santa Catarina. Para implementação do modelo baseado no BSC, os autores optaram por utilizar a proposta de Kaplan e Norton (2008), denominada sistema de gestão de circuito fechado, conforme apresentado na Figura 1.

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O procedimento consiste em, inicialmente, identificar a missão, visão e valores da organização, bem como proceder a uma análise e formulação da estratégia. Em seguida são desenvolvidos os mapas estratégicos e painel de bordo do BSC e posteriormente esses são comunicados aos envolvidos por meio do “plano estratégico”. Com base neste é definido um plano operacional e é iniciada sua execução. Finalmente são analisados os resultados obtidos na execução e são propostas novas iniciativas, com vistas a melhoria do desempenho da organização, fechando o ciclo de avaliação. Figura 1. Sistema de Gestão de Circuito Fechado

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, 2008.

A implementação desse procedimento foi realizada por meio da utilização de entrevistas com os coordenadores de área do núcleo, bem como por técnicas de “brainstorming” realizadas em reuniões com a participação dos voluntários3, configurando-se em um processo participativo que tinha por objetivo gerar um modelo legítimo e alinhado ao entendimento da estratégia do Gespública por parte dos envolvidos no processo. Os resultados desse procedimento são detalhados a seguir, na seção 4, destinada ao estudo de caso realizado no Núcleo Gespública Santa Catarina – GESC. 4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS: ESTUDO DE CASO A seção referente à descrição e análise dos resultados se propõe a apresentar o estudo de caso realizado no Núcleo Gespública Santa Catarina. Para tanto, apresenta uma caracterização da organização em estudo para, em seguida, apresentar o processo de desenvolvimento e implementação do modelo de gestão baseado no BSC.

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A base da estratégia de implementação do Gespública é a Rede Nacional da Gestão Pública – RNGP – composta por pessoas e organizações voluntárias que executam as ações do programa em todo o país. O trabalho voluntário é exercido por servidores públicos e cidadãos brasileiros que recebem capacitação para dar orientações e assistência aos órgãos e entidades que participam do programa. O trabalho voluntário realizado junto ao Gespública é considerado serviço público relevante, sendo regulamentado conforme o Art. 7º, § único, do Decreto nº 5.378, de 23 de fevereiro de 2005. 8

4.1. Caracterização do Núcleo Gespública Santa Catarina - GESC O Núcleo Gespública Santa Catarina – GESC – foi constituído em 30 de junho de 1999, tendo como primeira organização âncora a Diretoria Regional dos Correios de Santa Catarina – DR/SC. Em 12 de agosto de 2005, assumiu a Eletrosul Centrais Elétricas S.A e em 29 de agosto de 2008 , a Celesc Distribuição se tornou a organização âncora do Gespública em Santa Catarina. Atualmente são participantes do GESC as seguintes organizações: Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos; Tribunal de Justiça de Santa Catarina; Companhia Catarinense de Águas e Saneamento; Centrais Elétricas de Santa Catarina S.A.; Eletrosul Centrais Elétricas S.A.; 28º Grupo Artilharia Campanha de Criciúma; Secretaria de Estado da Fazenda de Santa Catarina; Secretaria de Estado da Administração de Santa Catarina; Agência Nacional de Telecomunicações; Caixa Econômica Federal; Polícia Federal; Gerência Administrativa do Ministério da Fazenda; Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária; Ministério Público de Santa Catarina; Polícia Militar de Santa Catarina; Tribunal de Contas do Estado de Santa Catarina; Universidade Federal de Santa Catarina; Universidade do Estado de Santa Catarina; e, Conselho Regional de Contabilidade de Santa Catarina. Dentre suas atribuições está a incumbência de promover a gestão pública de excelência, por meio da disseminação do modelo proposto pelo Ministério do Planejamento e de suas ferramentas de gestão. Atualmente o GESC presta os seguintes serviços: prestação de informações sobre o programa, formalização adesão de voluntários e organizações, palestras de sensibilização e disseminação do programa, avaliação e certificação do nível de gestão das organizações adesas e oficinas de formação no modelo de excelência em gestão pública e carta de serviços ao cidadão. A partir de 2011 a coordenação executiva do o GESC sentiu a necessidade de organizar a estrutura do núcleo e estabelecer um modelo que permitisse o acompanhamento da implementação da estratégia do Gespública no âmbito de sua região. Para tanto, foi criado o regimento interno, no qual são estabelecidas suas competências bem como a estrutura organizacional adequada à implementação da estratégia. Nesse momento, foi também iniciada a implementação de um modelo de gestão da estratégia com base na metodologia do BSC, sendo essa a situação na qual o núcleo se encontra atualmente. 4.2. Desenvolvimento e implementação do modelo de gestão estratégica – Balanced Scorecard Para iniciar o processo de implementação do BSC, foi realizada uma análise documental nos registros do Gespública, para identificação da missão, visão e valores do programa, bem como para interpretação de suas diretrizes. Optou-se por manter a missão da gerência nacional do programa, com vistas a manter o alinhamento estratégico. A missão utilizada como referência para elaboração do BSC é a seguinte: “Promoção da gestão pública de excelência, visando contribuir para a qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão e para o aumento da competitividade do Estado”. Com base na análise dessas informações e seguindo a metodologia proposta por Kaplan e Norton (1997; 2000; 2008), é preciso estabelecer um tema estratégico para iniciar a elaboração do mapa estratégico do BSC. Em reunião realizada junto aos voluntários do núcleo estabeleceu-se como tema a “estruturação e fortalecimento do Programa Gespública em Santa Catarina”. Na adaptação da proposta original do BSC, foram realizadas adequações nas perspectivas de análise originais da metodologia, com vistas a adequá-las às especificidades da organização. Essas adaptações vão ao encontro do que é discutido por estudioso da área (sub-seção 2.3), quando argumentam a respeito da necessidade de adaptação à proposta original do BSC para aplicação no setor público. Bergue (2011, p. 478) argumenta que: 9

As dimensões ou perspectivas do Balanced Scorecard figuram como a definição mais explícita caracterizadora da adoção dessa tecnologia nas organizações públicas. A escolha dessas dimensões de gerenciamento da estratégia varia de organização para organização, desde um extremo de adoção direta das mesmas propostas no modelo original da Kaplan e Norton (2000), até a resultante de um profundo processo de reflexão que identifique efetivamente, os referenciais de análise coerentes com a organização e seu contexto. A Figura 2 apresenta quadro comparativo referente às perspectivas originais e as utilizadas em estudos sobre o BSC no setor público. A primeira coluna se refere às perspectivas originais propostas por Kaplan e Norton; as colunas 2, 3 e 4 apresentam as perspectivas utilizadas em estudos sobre o BSC em organizações do setor público, de acordo com Bergue (2011); finalmente, a coluna 5 apresenta as perspectivas utilizadas pelo núcleo Gespública Santa Catarina, objeto do presente estudo. Percebe-se pela análise da Figura 2 que a perspectiva financeira deixa de ser apresentada no topo do mapa estratégico, sendo substituída por perspectivas mais aderentes ao perfil de tais organizações (sociedade, impacto social, resultados, visão de futuro). Salienta-se a manutenção das perspectivas de processos internos e aprendizado e crescimento, mesmo com diferentes nomenclaturas; por fim, percebe-se a perspectiva financeira presente nas propostas, mas como um fator de alavancagem dos resultados para as demais perspectivas e não como o fim propriamente dito das organizações. Figura 2. Quadro comparativo entre as perspectivas originais do BSC e perspectivas utilizadas no setor público Perspectivas Originais

Tribunal de Contas do Ministério Público do Rio Grande do Sul Rio Grande do Sul

Financeira

Sociedade

Impacto Social Sociedade

Clientes

Orçamento

Processos

Processos Internos Processos Internos Aprendizado e Crescimento

Aprendizado e Crescimento

Advocacia Geral da União

Gespública Núcleo Santa Catarina

Resultados Clientes

Visão de futuro

Processos Internos Processos Internos

Pessoas e Tecnologia

Aprendizado e Crescimento

Desenvolvimento Organizacional

Recursos

Financeira

Financeira

Fonte: Elaboração própria com base em Bergue (2011)

No caso específico do GESC, a perspectiva financeira deixou de ser apresentada no topo do mapa estratégico, tendo em vista a natureza de suas atividades, e passou para a base do mapa sendo tratada como impulsionadora da estratégia e não como seu fim. Foi colocada no topo do mapa estratégico a perspectiva da visão de futuro, tratando do impacto das ações do núcleo na sociedade. A perspectiva dos processos internos foi mantida, tratando das questões operacionais que são necessárias ao alcance da estratégia do Gespública. Finalmente, a perspectiva do aprendizado e crescimento foi substituída pela perspectiva do desenvolvimento organizacional, tratando da gestão da base de conhecimentos e do relacionamento institucional. A Figura 3 apresenta o mapa estratégico proposto.

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Figura 3. Mapa Estratégico do Núcleo Gespública Santa Catarina

Fonte: Elaboração própria

Analisando-se os objetivos estratégicos a partir de uma abordagem do tipo “bottom-up”, têmse: Na perspectiva financeira, buscou-se alcançar o objetivo de “viabilizar recursos para execução de projetos”, tendo em vista que a organização não visa lucros e sim prestar os serviços aos quais se propôs. Nesse sentido a perspectiva financeira se configura como um impulsionador da estratégia e não com a finalidade da organização. Apesar disso, o objetivo evidencia a necessidade de obtenção de recursos, que podem se materializar no patrocínio a eventos bem como em outros tipos de auxílio que necessitariam de desembolso financeiro por parte do núcleo. O objetivo é acompanhado pelo volume de recursos (em valores financeiros) resultantes dos apoios e patrocínios recebidos. Não foram estabelecidas metas para esse indicador, tendo em vista que não havia na ocasião parâmetros de comparação. O resultado apresentado no indicador (R$ 3.500,00) diz respeito aos recursos recebidos para realização do Fórum Catarinense de Gestão Pública, evento que visa a disseminação de boas práticas de gestão por parte das organizações públicas. Em relação à perspectiva do desenvolvimento organizacional, são elencados dois objetivos. O primeiro visa “desenvolver a base de conhecimentos de gestão”, que envolve indicadores ligados a realização de cursos de capacitação e número de pessoas capacitadas nas ferramentas de gestão disponibilizadas pelo programa. O principal indicador de resultado para o objetivo – índice de implementação da carta de serviços ao cidadão – busca viabilizar a diretriz do Gespública de dar prioridade na disseminação dessa ferramenta. A meta proposta era de que 50% das capacitações realizadas fossem ligadas a essa ferramenta. A realização de 12,5% é devido principalmente à falta de instrutores capacitados nessa ferramenta, o que inviabilizou a realização de mais cursos. O segundo objetivo ligado ao desenvolvimento organizacional visa “desenvolver relacionamento institucional”, para conseguir uma maior adesão das organizações públicas catarinenses, bem como parcerias para viabilização de projetos. Foram elencados como indicadores o número de contatos estabelecidos com 11

organizações públicas e o número de parcerias estabelecidas com outras instituições. No caso do primeiro indicador, o resultado foi comprometedor, tendo em vista a realização de 11 contatos em relação a uma meta de 20 contatos para o ano de 2011. Tendo pessoas capacitadas nas ferramentas de gestão e contatos estabelecidos com organizações será possível alcançar os objetivos ligados à perspectiva dos processos internos. O primeiro objetivo visava “aumentar a base de voluntários e instrutores” e diz respeito ao pessoal necessário para viabilizar as ações do núcleo, devidamente preparados. Nesse sentido, os indicadores de tendência se referem ao número de voluntários cadastrados, bem como os instrutores cadastrados e devidamente habilitados. O indicador de resultado – índice de desenvolvimento da base – expressa o percentual de instrutores habilitados em relação aos instrutores cadastrados. A meta de possuir 10% dos instrutores cadastrados habilitados nas ferramentas de gestão foi alcançada. O segundo objetivo visava “aumentar a base de organizações adesas” e se refere à disseminação do programa no âmbito das organizações catarinenses. O objetivo é mensurado por dois indicadores de tendência, o total de organizações adesas e o total de organizações que se encontram pelo menos no segundo ciclo de avaliação. O indicador de resultado – índice de fidelização da base – trata da relação entre o total de organizações que se encontram no segundo ciclo e o total de organizações adesas. O resultado de 26,3% de fidelização apontou para uma necessidade de manutenção da relação com a organização adesa, com vistas a minimizar a descontinuidade de utilização das ferramentas e participação no ciclo de avaliação. Finalmente, no que tange à perspectiva da visão de futuro, o objetivo “desenvolver a gestão do núcleo”, tem como indicador o índice de eficiência operacional, que expressa o percentual de alcance das metas referentes aos indicadores de resultado do modelo proposto. A intenção é acompanhar a efetividade das ações implementadas no que tange à melhoria do desempenho do núcleo em seus objetivos propostos. O resultado de 45% de metas alcançadas se configura como comprometedor, mas pode ser explicado pelos indicadores que não foram devidamente acompanhados no ciclo de avaliação, o que acabou impactando no resultado do indicador. Por outro lado, o resultado aponta para uma necessidade de ajustes nos processos organizacionais. O objetivo “apoiar a gestão das organizações adesas”, visa dar suporte às organizações adesas com vistas a melhoria contínua de seu desempenho. O indicador proposto – índice do desenvolvimento da gestão – expressa o ganho médio de desempenho das organizações adesas na avaliação do Gespública. A discrepância do resultado alcançado em relação à meta estabelecida (188,1% - 50%) se deve ao fato de as organizações que participaram do processo de avaliação em 2011 estarem utilizando o modelo de 500 pontos, ao passo que em 2010 as organizações avaliadas utilizaram o modelo de 250 pontos, o que elevou consideravelmente o resultado alcançado. Por outro lado, o indicador demonstrou que não existe uma continuidade no processo de avaliação por parte das adesas, o que se configura como uma oportunidade de melhoria da ação do núcleo. O último objetivo, “fortalecer a imagem do núcleo perante a sociedade”, tem como indicadores de tendência o número de notas publicadas sobre o Gespública nos meios de comunicação e o número de notas referentes ao GESC no mesmo período. O indicador de resultado – índice de fortalecimento da imagem – expressa a relação entre as notas publicadas sobre o núcleo em relação às notas publicadas sobre o programa. O resultado inexpressivo de 6,3% se deve mais ao fato de não existir um processo estruturado de clipagem de notícias para acompanhamento do indicador do que à falta de notas referentes ao Gespública no Estado. Apesar de comprometedor o resultado apontou para uma necessidade de organização desse processo para fins de verificação do alcance do objetivo. O processo de definição de indicadores, bem como de estabelecimento de metas foi realizado de forma participativa, envolvendo os voluntários do núcleo, que colocaram suas percepções a respeito do modelo proposto, bem como participaram da negociação das metas a serem buscadas no decorrer do período de análise, a saber, o ano de 2011. Cada um dos indicadores passou por um processo de aprovação em reunião ordinária do núcleo, tendo após sua aprovação, sido definidos os responsáveis pelo levantamento das informações para alimentação dos indicadores e estabelecidos os grupos de 12

trabalho responsáveis pela implementação das ações referentes a cada um dos objetivos. Percebeu-se que a utilização do mapa estratégico foi benéfica no sentido de comunicar a estratégia a ser implementada, bem como para dirimir dúvidas em relação às orientações do núcleo e dar foco às iniciativas a serem colocadas em prática. Percebeu-se ainda que, o envolvimento dos voluntários no processo de estabelecimento de metas gerou um maior grau de comprometimento dos mesmos com as metas propostas, e um maior entendimento de seu papel no contexto. A Figura 4 apresenta o painel de bordo proposto, bem como os valores referentes aos padrões, metas e resultados alcançados no decorrer de 2011. Figura 4. Painel de indicadores do BSC

Processos Internos

Visão de Futuro

PERSPECTIVA

OBJETIVO

INDICADOR

Fortalecer a imagem IFI - Índice de Fortalecimento da Imagem do núcleo perante a Notas publicadas sociedade Notas sobre o Núcleo

Desenvolvimento Organizacional

Padrão

Meta

Realizado

%

0,0%

50,0%

6,3%

n.

12

24

4

n.

0

12

3

Apoiar a gestão das IDG - Índice de desenvolvimento da gestão organizações adesas

%

5,0%

10,0%

188,1%

Desenvolver a gestão do núcleo

%

50,0%

75,0%

45,0%

%

5,0%

10,0%

10,9%

n.

0

12

6

IEO - Índice de Eficiência Operacional

IDB - Índice de desenvolvimento da base Aumentar a base de Instrutores Habilitados voluntários e Instrutores cadastrados instrutores Voluntários cadastrados IFB - Índice de fidelização da base Aumentar a base de Total de organizações adesas organizações adesas Total das organizações que estão no 2º ciclo de utilização das ferramentas. IICSC- Índice de Implementação da Carta de Serviços ao Cidadão

Viabilizar recursos para execução de projetos

n.

12

60

55

n.

12

60

39

%

10,0%

50,0%

26,3%

n.

15

25

19

n.

2

12

5

%

25,0%

50,0%

12,5%

Cursos realizados

n.

4

16

6

Cursos realizados - Carta de Serviços ao Cidadão

n.

4

8

1

n.

0

4

4

n.

0

4

1

Cursos realizados - Instrumento de Avaliação da Desenvolver a base Gestão Pública (IAGP) de conhecimentos Cursos realizados - outros instrumentos de gestão Pessoas Capacitadas

Desenvolver relacionamento institucional Financeira

Unid.

n.

240

400

329

Pessoas Capacitadas - Carta de Serviços ao Cidadão

n.

120

200

26

Pessoas Capacitadas - Instrumento de Avaliação da Gestão Pública (IAGP)

n.

80

120

115

Pessoas Capacitadas - Outros instrumentos

n.

40

80

188

Contatos estabelecidos com organizações públicas

n.

12

20

11

Parcerias estabelecidas com outras instituições (escolas de governo, Programas de Excelência em Gestão, instituições de pesquisa, etc.)

n.

0

2

2

Recursos Arrecadados

$

R$ 0,00

R$ 0,00

R$ 3.500,00

Obs.: Os indicadores de resultado (outcomes) do modelo são os indicadores salientados em negrito, os demais indicadores são considerados direcionadores de desempenho (drivers).

Fonte: Elaboração própria

Após o levantamento dos resultados alcançados, dando prosseguimento ao processo de gestão, buscou-se analisar esses resultados com vistas a propor melhorias que ajudem no alcance dos objetivos do GESC. Esse processo de proposição de melhorias foi realizado em reuniões com os voluntários do núcleo e envolveu uma discussão a respeito dos motivos que levaram a um não alcance das metas 13

estabelecidas. Como resultados dessa discussão, foram estabelecidos 05 programas que se configuraram como iniciativas estratégicas a serem adotadas pelo núcleo, conforme descrito abaixo:  Fórum Catarinense de Gestão Pública – essa iniciativa tem por objetivo disseminar boas práticas de gestão utilizadas pelas organizações adesas, bem como o programa Gespública no âmbito do Estado;  Programa Comunicação Institucional – essa iniciativa tem por objetivo desenvolver a comunicação do núcleo com suas partes interessadas, visando um estreitamento da relação com o público-alvo do Gespública em Santa Catarina;  Programa Capacitação Continuada – essa iniciativa tem por objetivo desenvolver as competências dos voluntários, instrutores e organizações adesas, com vistas a efetiva aplicação das ferramentas preconizadas pelo Gespública;  Programa Caminhos Para a Excelência – essa iniciativa tem por objetivo apoiar as organizações adesas no desenvolvimento de sua gestão, fazendo com que elas utilizem de forma contínua as ferramentas disponibilizadas pelo Gespública, bem como internalizem os conceitos de excelência em gestão;  Programa Viabilização Financeira – essa iniciativa tem por objetivo buscar meios de financiar os projetos e ações do núcleo e aumentar sua autonomia financeira. O impacto dessas iniciativas nos objetivos estabelecidos no mapa estratégico é apresentado na Figura 5. O impacto é mensurado em uma escala de três níveis, a saber: 3 – Alto impacto no objetivo; 2 – Médio impacto no objetivo; e, 1 – Baixo impacto no objetivo. Percebe-se que após o cotejamento das iniciativas com os objetivos é possível priorizar as iniciativas que terão um maior impacto na estratégia do núcleo.

Desenvolver a base de conhecimentos de gestão

2

2

2

2

2

2

2

1

1 1

1

3

2

11 8

3

7

1

5

1 7

Viabilizar recursos para execução de j t Totais

Aumentar a base de organizações adesas

3

Aumentar a base de voluntários e instrutores

3

Apoiar a gestão das organizações adesas

Fórum Catarinense de Gestão Pública Programa Comunicação Interativa Programa Capacitação Continuada Programa Caminhos para Excelência Programa Viabilização Financeira Totais

Desenvolver a gestão do núcleo

Objetivos / Iniciativas Estratégicas

Fortalecer a imagem do núcleo perante a sociedade

Figura 5. Matriz de impacto das iniciativas nos objetivos estratégicos

3 6

6

6

5

4

3

Fonte: elaboração própria

No caso, configura-se como a principal iniciativa estratégica do núcleo a realização anual do Fórum Catarinense de Gestão Pública, que impacta em seis objetivos. Com a elaboração das iniciativas estratégicas finalizada, é concluído o ciclo de gestão com base no BSC. A próxima seção, conclusões, apresenta as considerações finais.

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5. CONCLUSÕES O presente estudo se insere no contexto de uma administração pública gerencial, nesse sentido, se propôs a apresentar os resultados obtidos na implementação de um modelo de avaliação da estratégia do Gespública em seu núcleo de Santa Catarina, com base na metodologia do BSC. Para tanto, utilizou-se de uma abordagem quali-quantitativa, a partir de um processo participativo. A dimensão qualitativa se evidencia no momento em que foram discutidas e aprovadas pelos voluntários do núcleo as perspectivas de análise e objetivos utilizados no mapa estratégico; a dimensão quantitativa se evidencia no momento da definição dos indicadores de desempenho adotados, bem como em sua operacionalização (por meio da coleta de dados e organização desses em planilhas Excel®). O procedimento utilizado para implementação do processo de gestão estratégico foi o proposto por Kaplan e Norton (2008) denominado “sistema de gestão de circuito fechado”. A implementação desse procedimento foi realizada por meio da utilização de entrevistas com os coordenadores de área do núcleo, bem como por técnicas de “brainstorming” realizadas em reuniões com a participação dos voluntários. No que tange à resposta à pergunta de pesquisa proposta, essa é reproduzida a seguir e devidamente respondida: “A utilização de um modelo de avaliação de desempenho estruturado pode apoiar a implementação da estratégia do Gespública em seus núcleos estaduais?” Após o estudo aqui apresentado, acredita-se que a resposta a essa pergunta é afirmativa, o modelo de avaliação proposto serviu, inicialmente, para comunicar de forma objetiva a estratégia do Núcleo Gespública Santa Catarina aos seus voluntários. Essa comunicação se deu com base no mapa estratégico proposto, que serviu de orientação para o estabelecimento das ações a serem implementadas. O painel de indicadores do BSC propiciou um monitoramento dos indicadores de desempenho e verificação do alcance das metas estabelecidas. Com base nesse monitoramento, foi possível propor um plano de melhoria, composto por 5 programas que buscaram alavancar os resultados do núcleo. Além da proposição dos programas, foi possível realizar uma análise do impacto desses nos objetivos estratégicos propostos, gerando um processo de priorização de iniciativas que ajudou a dar foco nas ações do núcleo e evitar esforços em ações que não teriam impacto nos objetivos. Acredita-se que o estudo contribuiu para a análise da avaliação de desempenho em organizações públicas, por meio da ilustração aqui apresentada. A ilustração proposta corroborou o argumento de estudiosos do tema em relação à necessidade de adequação da proposta original de Kaplan e Norton. O procedimento adotado na implementação do modelo de avaliação de desempenho, a saber, o “sistema de gestão de circuito fechado”, propiciou uma implementação adequada da estratégia do Gespública no âmbito de seu núcleo de Santa Catarina, pois permitiu uma avaliação da situação atual, bem como a proposição de melhorias, gerando um processo de feedback, análise e reflexão que permitiu a adaptação da estratégia do GESC às condições emergentes. Como limitações ao estudo, cita-se a natureza voluntária dos envolvidos com o GESC, que impossibilitou um maior envolvimento com as atividades e consequentemente com os resultados alcançados. Outra limitação diz respeito à base utilizada na revisão da literatura, não levantada de forma sistematizada, o que faz com que essa não apresente o estado da arte em relação ao tema. Como sugestões de futuras pesquisas, cita-se a possibilidade de organização de grupos de pesquisa que possam dedicar-se mais efetivamente ao monitoramente e análise dos dados, bem como a proceder a uma revisão sistemática da literatura referente ao tema, com vistas a traçar um perfil mais detalhado a respeito da implementação desse tipo de ferramenta de gestão no âmbito das organizações públicas e sem fins lucrativos.

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Maurício Vasconcellos Leão Lyrio Administrador com MBA em Gestão Estratégica de Negócios pela Fundação Universidade Regional de Blumenau – Brasil e mestrado em Contabilidade pela Universidade Federal de Santa Catarina – Brasil. Atualmente é doutorando em administração pela Universidade Federal de Santa Catarina –Brasil. Analista técnico em gestão pública pela Secretaria de Estado da Administração de Santa Catarina e coordenador de planejamento do núcleo Gespública no Estado, possui experiência como consultor em implantação de sistemas de gestão e avaliação de desempenho, coordenador de projetos, professor e coordenador de cursos em nível de graduação e Pós-Graduação. É professor do curso de graduação em administração da SOCIESC/FGV e do curso de Pós-Graduação em Administração certificado pela FGV. No âmbito acadêmico desenvolve pesquisas relacionadas a controladoria, finanças e administração pública.

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Gissele Souza de Franceschi Nunes Bacharel em Ciências Contábeis e Especialista em Contabilidade Pública pela Universidade do Vale do Itajaí. Mestranda do Programa de Pós-Graduação em Contabilidade pela Universidade Federal de Santa Catarina. Atuou como docente nas disciplinas de Contabilidade Pública, Economia do Setor Público e Contabilidade para Administradores. Possui experiência em Ensino a Distância – EAD. É Auditora Fiscal de Controle Externo do Tribunal de Contas do Estado de Santa Catarina. Atualmente, concentra as suas pesquisas na área Pública, em temas relacionados a Contabilidade, Transparência e Gestão.

Rogério Joao Lunkes Possui graduação em Ciências Contábeis, mestrado e doutorado em Engenharia de Produção e Sistemas pela Universidade Federal de Santa Catarina (Brasil) e pós-doutorado em Contabilidade pela Universidade de Valência (Espanha). É professor do Departamento de Ciências Contábeis e Pós-Graduação em Contabilidade e Administração da Universidade Federal de Santa Catarina. Autor de vários livros Manual de Orçamento, Manual de Contabilidade Hoteleira, Controladoria e Controle de Gestão (Atlas), Contabilidade Gerencial (Visualbooks), Contabilidade de Custos e Gestão Hoteleira (Juruá) e Gestão Portuária (Insular), além de diversos artigos em periódicos e anais de eventos científicos nacionais e internacionais. Tem experiência na área de gestão com ênfase em contabilidade gerencial e controladoria, pesquisador CNPq - PQ2.

Luiz Alberton Possui graduação em Ciências Contábeis pela Universidade Federal do Paraná (1994), mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (1999) e doutorado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (2002). Formou-se Gerente e Auditor Externo da Qualidade pela DGQ (Alemanha, 1998)Atualmente é associado II da Universidade Federal de Santa Catarina. Tem experiência nas áreas de: Contabilidade; Administração, Planejamento, Auditorias, Sistemas de Controles Interno, Governança Púbica, auditorias de sistemas certificáveis. Na UTFPR exerceu as funções de Chefe da Divisão de Contabilidade e Assistente do Coordenador de Orçamento, Finanças e RH. Na UFSC exerceu as funções de Coordenador de Curso de Ciências Contábeis, Chefe de Departamento de Ciências Contábeis, Secretário de Planejamento e Finanças e Proreitor de Planejamento e Orçamento da UFSC, até 13.08.2012.

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