A Importãncia da Inteligência Competitiva e os Desafios da Implantação da Prática nas Empresas

UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS MBA EXECUTIVO EM FINANÇAS E INVESTIMENTOS

A IMPORTÂNCIA DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E OS DESAFIOS DA IMPLANTAÇÃO DA PRÁTICA NAS EMPRESAS

ÍSIS CRISTINE MONTENEGRO BARBOSA

ORIENTADOR: DENILSON MARQUES

Recife Julho/2016

UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS MBA EXECUTIVO EM FINANÇAS E INVESTIMENTOS

A IMPORTÂNCIA DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E OS DESAFIOS DE IMPLANTAÇÃO DA PRÁTICA NAS EMPRESAS

ÍSIS CRISTINE MONTENEGRO BARBOSA

Monografia apresentada ao Departamento de MBA Executivo da Universidade Federal de

Pernambuco,

sob

a

orientação

do

professor Denílson Marques, como requisito para conclusão do curso de MBA Executivo em Finanças e Investimentos.

Recife Julho/2016

AGRADECIMENTOS Agradeço a todos aqueles que me apoiaram durante esse período, em especial a minha mãe, que sempre me deu o suporte moral que eu necessitava. Agradeço aos meus amigos e colegas de turma que fizeram os sábados na faculdade serem mais prazerosos. Agradeço, finalmente, aos professores do curso, que me proporcionaram conhecimento e experiências que serão lembradas sempre. Entre os professores, devo citar o professor Denílson Marques, Eduardo Gonçalves, Umbelina Lagioia, Adilson Celestino e Charles Carmona, com quem eu tive o prazer de aprender.

RESUMO O objetivo deste trabalho é analisar as características do processo de Inteligência Competitiva, bem como suas vantagens e metodologia de implantação. O trabalho parte do estudo da Estratégia Empresarial como elemento chave para o sucesso das empresas no mercado competitivo para fundamentar a relevância da prática da Inteligência. A segunda seção do trabalho descreve com mais detalhes o que é a Inteligência Competitiva e qual a maneira ideal de implementá-la nas organizações. Em seguida, são discutidas as principais dificuldades relacionadas ao exercício da Inteligência Competitiva. Os entraves para a IC têm várias causas, desde descrença em relação a sua eficiência por parte dos dirigentes ou problemas relacionados com a metodologia aplicada.

Palavras chave: Inteligência Competitiva; IC; estratégia empresarial; unidade de IC; ciclo de IC

ABSTRACT This paper aims to analyze the characteristics of the Competitive Intelligence process, as well as its advantages and methodology. The paper starts by the study of Business Strategy as a key element to companies’ success in a competitive market and which lays the foundation for the development of a Competitive Intelligence theory. The following section describes in details what is Competitive Intelligence and the best way to start the practice in organizations. Then, the main difficulties related to the exercise of Competitive Intelligence in business are discussed. The obstacles faced by CI have various causes, from disbelief about its efficiency by the companies’ board or major problems related to the methodology applied itself.

Tag word: Competitive Intelligence; CI; business strategy; CI units; CI cycle.

SUMÁRIO INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 7 1

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL .................................................................................. 9 1.1

Pilares da Estratégia ......................................................................................... 11

1.1.1

Fronteiras da firma...................................................................................... 11

1.1.2

Mercado e análise competitiva ................................................................... 12

1.1.3

Posicionamento e dinâmica ........................................................................ 14

1.1.4

Organização interna ................................................................................... 15

2

INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL ....................................................................... 16

3

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA ............................................................................... 17

4

3.1

Componentes da Análise dos Competidores .................................................... 20

3.2

Unidade de Inteligência Competitiva ................................................................. 22

3.3

Ciclo de Inteligência Competitiva ...................................................................... 24

DIFICULDADES NA APLICAÇÃO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA .................. 26

CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................... 29 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 31

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INTRODUÇÃO Empresas precisam lançar mão de diversos recursos para se manter a frente dos concorrentes. Um desses recursos é a estratégia que, se racional e alinhada ao mercado, é uma ferramenta capaz de criar vantagens competitivas duradouras – suficientes para colocar a empresa em uma posição privilegiada ante seus concorrentes. Uma companhia só pode superar seus rivais se consegue estabelecer uma diferença positiva que seja capaz de preservar. O conceito de estratégia nasceu no âmbito militar e, no período pós-guerra, escoou para o cenário político e econômico. Naturalmente, antes da estruturação de uma teoria que tratasse da estratégia, as empresas estabelecidas já possuíam um conjunto de diretrizes mestras para guiar suas ações. O estudo formal de estratégia, no entanto, criou o embasamento teórico no qual as empresas poderiam se apoiar na composição de um plano de ação estratégico. As organizações passaram a entender melhor para quais variáveis olhar e também sobre as quais atuar. A visão de futuro ficou mais estruturada e sempre ancorada pelos objetivos estratégicos da companhia. Como maneira de obter vantagem sobre concorrentes, as empresas procuraram abrir o leque de informações de mercado analisadas. Assim, passaram a olhar para as concorrentes, estudar o que acontecia no mercado, qual o posicionamento corrente e almejado dos rivais e quais as bases em que a competição ocorria. A esta visão focada no externo, deu-se o nome de Inteligência Competitiva. Por definição, Inteligência Competitiva é um processo ético de reunião, análise e gerenciamento de informações dos concorrentes, com o intuito de munir a empresa com dados fundamentais para a tomada de decisões. A empresa com melhor visão do mercado e de seus competidores é capaz de mensurar com maior precisão o risco das operações, enxergar novas oportunidades e proteger-se de ameaças que envolvem o negócio. Em um mercado de informações imperfeitas, o conhecimento dos rivais pode trazer um diferencial estratégico importante. A prática de Inteligência Competitiva deve ser bem estruturada para que seja aproveitada em sua totalidade. Em primeiro lugar, é necessário definir o conjunto de

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informações que se quer obter. Instintivamente, pode-se dizer que toda informação é importante e necessária, porém, é preciso estimar quais os custos operacionais envolvidos na obtenção da informação e também se ela poderá ser devidamente tratada. Informação isoladamente, sem análise, não tem valor para a Inteligência Competitiva. Em seguida, o levantamento dos dados. As informações podem vir de fontes primárias ou secundárias, desde que sejam legais e públicas, pois, ao contrário da espionagem empresarial, a Inteligência lança mão de fontes legais. Os dados reunidos são tratados e analisados, passando de estatísticas e números frios para indicadores a serem utilizados na formulação de um plano de ação. Todo o processo é executado, idealmente, por uma unidade de Inteligência Competitiva, inserida na arquitetura da empresa com o intuito de internalizar os movimentos externos. O desenvolvimento da Inteligência Competitiva vai ao encontro de outra vertente da economia, a Teoria dos Jogos, cujo objetivo é descrever, em termos de jogos (movimentos), a ação de agentes do mercado. A Teoria dos Jogos fundamenta-se no equilíbrio condicional do mercado, no qual cada jogador, ao executar uma ação, poderá afetar todo o equilíbrio geral do ambiente. É fácil perceber, portanto, como as duas áreas interagem, pois conhecer o competidor dá condições

de

entender

quais

os

movimentos

que

serão

realizados

e,

consequentemente, prever qual o equilíbrio final do mercado. O objetivo do trabalho é aprofundar conhecimentos na área de Estratégia Empresarial e Inteligência Competitiva, entender qual a importância da prática e quais os desafios para sua implantação nas empresas. O primeiro capítulo aborda o conceito de Estratégia Empresarial. O capítulo 2 traz uma definição dos principais tipos de Inteligência existentes em uma companhia e localiza a Inteligência Competitiva nesta teoria. A seção seguinte aborda com profundidade o conceito e características de Inteligência Competitiva, bem como da metodologia adotada na prática. Finalmente, o capítulo 4 enumera algumas das dificuldades que podem coibir a criação ou prejudicar o bom funcionamento das unidades de Inteligência Competitiva nas organizações.

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1 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Em um mercado, qualquer que seja sua estrutura, as empresas precisam adotar um comportamento racional para continuarem competitivas e saudáveis. A definição deste comportamento passa por um conceito fundamental nos negócios – o conceito de estratégia empresarial. A estratégia está intimamente ligada às decisões relevantes de uma empresa, decisões estas que determinam o sucesso ou fracasso da firma. Ela deve estar fundamentada nos objetivos da firma e também no espaço que esta pretende ocupar dentro do mercado – uma empresa líder não pode ter a mesma estratégia que uma rival, atacante. Formalmente, a ideia de estratégia empresarial ganhou força na década de 1960, quando ela saiu da esfera exclusivamente militar e adentrou a seara dos negócios. Inicialmente, o pensamento estratégico foi igualado ao planejamento de médio e longo prazo (KAY, 1996). Com o passar do tempo, empresas perceberam que uma visão estrita do futuro não era suficiente para garantir que as melhores decisões fossem tomadas no presente. Notou-se a importância de um conjunto de informações concernentes à companhia, ao mercado e à economia para a formulação de boas estratégias. Ainda que as informações disponíveis sejam imperfeitas, elas dão à empresa uma capacidade, mesmo que limitada, de entender as forças que movem o mercado. Paralelamente, algumas empresas associaram estratégia com eficiência competitiva. Nesse contexto, aspectos como produtividade, qualidade e custo de produção tornam-se centrais e as empresas passam a procurar conquistar um nível de eficiência capaz de sobrepujar os rivais. Todavia, nem sempre eficiência pode se traduzir em ganhos significativos. Isso é explicado por Porter (1996), que afirma que as práticas bem-sucedidas são rapidamente copiadas por rivais. Toda a indústria se beneficia dos melhores processos e avanços tecnológicos, mas isso é incapaz de proporcionar um destaque para a companhia pioneira. A vantagem competitiva trazida é, portanto, passageira. Assim, mais que um conjunto de definições centradas em ações de longo prazo ou em qualidades operacionais, estratégia lida com as grandes decisões

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tomadas pelas firmas, que determinarão seu sucesso ou fracasso (BESANKO et al., 2013). A estratégia deve ser pautada em objetivos consistentes que consideram o cenário em que a empresa se encontra e o que ela anseia se tornar. O objetivo principal da estratégia é criar valor para as empresas, através de rentabilidade e posicionamento estratégico consistente com seus objetivos. Na visão de Porter (1996), três elementos permeiam o posicionamento estratégico. O primeiro é a criação de um posicionamento de valor – definição de mercado de atuação, clientes alvo e atividades básicas. Diretamente relacionado com o anterior, o segundo elemento é o trade-off estratégico. Entende-se que, para ser bem-sucedida, a empresa deve abrir mão de certas atividades. Dessa forma, a especialização se torna possível e as estratégias são mais eficazes. Finalmente, é preciso haver sinergia entre as atividades executadas por uma companhia, para que a posição escolhida seja reforçada em todas as esferas operacionais e decisórias. Para alcançar impactos positivos e sustentáveis nos resultados, uma empresa deve almejar o bom posicionamento estratégico, com o qual seja possível obter vantagem competitiva no longo prazo. Porter (1998) acredita que, para isso, a empresa deverá realizar atividades diferentes das do rival, ou atividades semelhantes, mas de maneira diferente. Logo, o planejamento estratégico deveria ser iniciado com uma avaliação das capacidades diferenciadoras da empresa. As capacidades diferenciadoras são aquelas que criam uma distinção entre empresas rivais, com vantagens para aquela que consegue desenvolver uma característica única. Elas precisam estar relativamente em linha com o mercado para gerar um valor que seja exclusivo, especial para a empresa que a porta. Para Kay (1996), as capacidades diferenciadoras devem apresentar duas importantes propriedades: a sustentabilidade e a apropriabilidade. A primeira refere-se à persistência da qualidade diferenciadora ao longo do tempo – uma empresa que tiver recursos e competências valiosos e raros poderá conquistar, pelo menos, uma vantagem competitiva temporária (BARNEY, 1995). O desafio enfrentado pelas firmas é que essa vantagem perdure ao máximo, mesmo estando sujeita às tentativas de imitação dos concorrentes. Uma capacidade é, por sua vez, apropriável se ela beneficia somente seu detentor, estando livre das cópias já mencionadas. Recursos e competências

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valiosos, porém comuns, são fontes de paridade competitiva, não possibilitando diferenciação da empresa em relação aos concorrentes. De modo geral, as capacidades diferenciadoras são mais apropriáveis se eles surgem de estruturas complexas, e muitas vezes informais (no sentido de que não há uma definição clara de como elas se originaram), dentro da firma. Tais capacidades, como contratos, arquitetura e reputação (KAY, 1996) têm maior potencial de criação de uma vantagem competitiva duradoura.

1.1 Pilares da Estratégia Na formulação de uma estratégia de sucesso, Besanko et al. (2013) definem quatro grandes pilares que devem ser monitorados pelas firmas. Estes são: fronteiras da firma; mercado e análise competitiva; posicionamento e dinâmica e; organização interna. Um bom processo estratégico comtempla estes quatro pilares. Tratando-se de Inteligência Competitiva, o estudo do Mercado e Análise Competitiva ganha maior importância, pois representa a interação com o ambiente externo, objeto de estudo da teoria de Inteligência Competitiva.

1.1.1 Fronteiras da firma O primeiro pilar refere-se basicamente ao que a firma faz, considerando seu tamanho, o entendimento de suas forças e, especialmente, limitações. As fronteiras podem ser horizontais, verticais e corporativas, de acordo com a ótica escolhida para análise. Fronteiras horizontais referem-se a fatia de mercado servida pela empresa, ou seja, quão grande esta empresa é no segmento. O fator determinante para o tamanho da firma é sua capacidade de se beneficiar de economias de escala, onde grandes produções têm vantagens operacionais sobre pequenas produções. Formalmente, economias de escala acontecem quando existe um nível de produto que, se aumentado, diminui o custo médio total da firma. Em segmentos de mercado onde é possível se apropriar de economias de escala, é comum haver grandes empresas que dominam a maior proporção do mercado (BESANKO et al., 2013) e

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agem como barreira para a entrada de outros concorrentes – são mercados geralmente mais concentrados e a formulação da estratégia deve considerar isso como um fator primordial. Fronteiras verticais, por sua vez, são os limites de uma firma dentro da cadeia vertical de produção, isto é, o controle das muitas etapas que vão desde a aquisição da matéria prima até os canais de distribuição do produto final. As empresas podem decidir qual a melhor estratégia, seja ela controlar diversas atividades da cadeia ou contratar

produtos

e

serviços

de

firmas

independentes

no

mercado

(HASENCLEVER; KUPFER, 2002). Existem muitos argumentos a favor e contra a internalização de processos, mas estes devem ser analisados diante da realidade de mercado em que a empresa está inserida. Decidindo-se por adquirir produtos e serviços externamente, o relacionamento da empresa com seus fornecedores e parceiros assume grande importância na elaboração de uma estratégia. O terceiro tipo de fronteira é a corporativa, definida pelo conjunto de mercados no qual a empresa se envolve e compete. Este tipo de fronteira pode se expressar através da fusão e aquisição de outras firmas ou da formação de grupos empresariais, nos quais a empresa se encontra simultaneamente em vários mercados. A expansão das fronteiras corporativas acontece por conta de eficiências gerenciais de empresas reunidas sob um mesmo guarda-chuva, mas é preciso muito cuidado para garantir que essas eficiências não sejam perdidas à medida que o tamanho do grupo aumenta.

1.1.2 Mercado e análise competitiva O estudo do mercado e análise competitiva garante o entendimento da natureza do mercado em que a empresa se encontra. A estrutura assume uma posição chave nesta vertente, pois diferentes composições exigem estratégias diferenciadas, adaptadas ao padrão competitivo encontrado. Um primeiro passo necessário para esta análise é a definição do mercado, também conhecida como identificação de competidores (BESANKO et al. 2013). Duas empresas podem ser consideradas rivais se atendem os seguintes critérios:

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a) Os produtos são iguais ou consideravelmente semelhantes; b) Os produtos atendem a uma mesma necessidade ou são consumidos nas mesmas ocasiões; c) Os produtos são oferecidos nas mesmas regiões geográficas.

Uma vez encontrados os competidores de uma determinada firma, é possível conhecer em qual estrutura de mercado ela se insere. A estrutura de mercado refere-se ao número e distribuição de firmas em um mercado, influenciando profundamente a conduta estratégica e o desempenho financeiro das empresas (BESANKO et al., 2013) – relação essa formalizada pelo Paradigma EstruturaConduta-Desempenho, desenvolvido por Joe Bain (HASENCLEVER; KUPFER, 2002). O modelo afirma que o nível de concentração do mercado relaciona-se diretamente com o desempenho (medido em lucros), independentemente da eficiência operacional da empresa. A conduta compreende o conjunto de ações que possibilitam a exploração desse mercado, tais como a definição das bases de competição (preço, parcela de mercado, diferenciação de produto ou marca, etc.), estratégias de concentração (fusões e conglomerados) ou práticas de investimento, e também será determinada pela estrutura encontrada. Monopólio, oligopólio, competição monopolística e competição perfeita são as quatro estruturas de mercado formalmente definidas. Elas se diferenciam pelo número de empresas competindo no mercado, pela facilidade de entrada e saída das empresas (isto é, barreiras à entrada ou saída) ou pela diferenciação dos produtos oferecidos. De acordo com o modelo Estrutura-Conduta-Desempenho, as empresas em monopólio são aquelas que têm melhor desempenho, pois não tem competidores e possuem grande poder de mercado. No outro extremo do espectro, empresas que se encontram em uma concorrência perfeita têm desempenho pior, pois devem competir por pequenas parcelas do mercado com muitos rivais, além de não conseguirem se beneficiar da diferenciação do produto. É fácil perceber como o entendimento do mercado tem relação estreita com a concepção de uma estratégia bem-sucedida. Segundo Kay (1996), “o conteúdo da estratégia analisa os relacionamentos da empresa com seu meio ambiente”, logo, é essencial conhecer os competidores e acompanhar com consistência seus

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resultados, levando a uma prática de Inteligência Competitiva, que será melhor explorada nos capítulos seguintes.

1.1.3 Posicionamento e dinâmica Neste pilar são estudados o perfil da empresa e em que termos ela deseja competir com seus rivais, seja de uma maneira estática (posicionamento) ou ao longo do tempo (dinâmica). O comportamento diante dos competidores e as origens de vantagens competitivas (por custos ou diferenciação de produtos) são tratados sob o conceito de Posicionamento. Empresas podem adotar posicionamentos estratégicos diferentes numa mesma indústria, cada uma buscando uma certa diferenciação que possa garantir vantagens e, com isso, criar um valor único para seu negócio. Fica claro como a criação de valor se relaciona com as capacidades diferenciadoras detalhadas anteriormente, pois ela só é eficiente se for derivada de qualidades únicas à empresa e inimitáveis. Algumas estratégias de posicionamento mais comuns: liderança por custos, liderança por qualidade (baseado em características únicas do produto), foco em mercado genérico ou foco em mercado de nicho. A decisão do posicionamento dependerá das características do mercado, tais como nível de concentração e existência de barreiras à entrada, e também de como os demais competidores se posicionam. Já a Dinâmica alude a como as firmas acumulam recursos e capacidades, bem como elas se adaptam à medida que o tempo passa e as circunstâncias mudam (BESANKO et al., 2013). As vantagens competitivas construídas ao longo de anos podem ser copiadas e, consequentemente, destruídas rapidamente em um mercado que muda constantemente. O esforço inicial de posicionamento deve ser renovado ou até mesmo redirecionado diante dessas situações, pois sozinho não é capaz de garantir lucros sustentáveis por tempo indefinido. Essas mudanças podem estar atreladas a diversos fatores, como a implementação de uma nova tecnologia, mudanças na regulamentação de um mercado, entrada de novos concorrentes, imitações, fusões de concorrentes, entre outros. A atenção ao cenário do mercado é vital para que a firma se mantenha relevante e sustentável, dentro das mudanças de

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paradigma que enfrenta regularmente. Jay Barney (1995, p. 51) resumiu o desafio da dinâmica da seguinte maneira: Embora os recursos e competências das empresas possam, no passado, ter agregado valor, estes recursos e competências poderão ter menor valor no futuro

devido

às

mudanças

que

ocorrem

nas

preferências

dos

consumidores, na estrutura setorial ou na tecnologia. (...) Uma das principais

responsabilidades

dos

gestores

estratégicos

é

avaliar

constantemente se os recursos e competências de suas empresas continuam a agregar valor, apesar das mudanças que ocorrem no ambiente competitivo.

1.1.4 Organização interna Organização interna expõe como a firma deve se estruturar para conseguir desempenhar as atividades que a diferenciarão no mercado. Este processo passa pela destinação dos recursos, como a empresa será dividida internamente e como se dará o fluxo de informações entre as divisões e níveis hierárquicos. Outro aspecto muito importante da Organização Interna é a gerência dos incentivos. Para que a implantação de uma estratégia tenha sucesso, os interesses da firma devem ser alinhados com os dos funcionários, que efetivamente trabalharão na implementação de tais estratégias. O desempenho dos indivíduos, em última análise, determina o desempenho da empresa. Kay fala de arquitetura para explorar os aspectos da organização interna. Para ele, a arquitetura é uma das principais fontes de capacidade diferenciadora (KAY, 1996). O valor da arquitetura está na criação de conhecimentos e rotinas organizacionais que superam os conhecimentos de seus empregados somados. Existe, portanto, um mecanismo inerente a empresas com arquitetura estruturada que permite extrair dos seus membros todo seu potencial. Por outro lado, existe um caráter não compartilhado da arquitetura, que faz com que ela não seja conhecida em sua totalidade pelos membros da empresa e não seja copiável por rivais. A arquitetura é feita por uma série de contratos consensuais estabelecidos entre a empresa e seus empregados, com fornecedores e clientes ou com outras empresas no mesmo mercado.

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2 INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL Além dos bens físicos de uma empresa, existe uma série de bens intangíveis que constituem uma organização. Entre esses aspectos intangíveis, podem ser citados a educação dos funcionários, uma gestão bem estruturada, uma rede de clientes fiéis, entre outros. A firmas se apropriam desses fatores para garantir o seu próprio sucesso. Isso posto, pode-se definir Inteligência Organizacional como a reunião de características valiosas derivadas dos ativos intangíveis da empresa (conhecimento dos funcionários, gestão, stakeholders e clientes) (LIEBOWITZ, 2006).

Assim,

é

possível dizer que a Inteligência Organizacional é um aspecto da arquitetura da empresa, que afirma que uma organização tem a capacidade de coordenar valores individuais para transformá-los em algo maior que a soma destes. A ideia de Inteligência também está relacionada com a maneira em que as empresas gerenciam o conhecimento, iniciando pela coleta de dados que serão transformados em informação e, por fim, em inteligência. A Inteligência Organizacional pode ser quebrada em outras Inteligências com campos de estudo mais específicos (CASTRO, 2011), que são: Gestão do Conhecimento, Business Intelligence, Inteligência Competitiva e Inteligência Estratégica. Algumas dessas inteligências se confundem ou estão intimamente integradas, mas uma distinção delas é importante. A Gestão do Conhecimento trata da identificação, coleta e criação de conhecimento, bem como do compartilhamento deste conhecimento dentro da estrutura empresarial. Ela é um processo que garante a criação de valor para a organização a partir de suas características intangíveis (LIEBOWITZ, 2006), e, por isso, depende do engajamento das pessoas, para garantir que o conhecimento alcance, de forma inalterada, todas as áreas da empresa. Business Intelligence (o termo em inglês é mais comumente utilizado, mesmo em publicações em português) é um importante processo de reunião e consequente interpretação de dados coletados internamente para assessorar a tomada de decisões da empresa (LIEBOWITZ, 2006). A alguns anos, coletar estatísticas

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internas demandava tempo, esforço e investimentos significativos em TI, e por isso, relatórios dessa natureza eram publicados espaçadamente (intervalos anuais, ou, no máximo, trimestrais) (ISMAIL, 2014). A capacidade de medição de indicadores internos, Ismail (2014) continua, aumentou exponencialmente nos últimos anos, fazendo com que a prática de BI seja natural nas empresas onde a adoção de tecnologia é extensiva. A terceira inteligência relacionada é a Inteligência Competitiva, que pode ser descrita como a capacidade da organização de entender o ambiente em que se encontra e de lidar com ele (CASTRO, 2011). Liebowitz (2006) acredita que a Inteligência Competitiva tem componentes tanto externos quanto internos (com maior foco no primeiro), o que a coloca acima do BI. Nessa visão, Business Intelligence faria parte da Inteligência Competitiva. A importância da IC será discutida em mais detalhes na sequência. Finalmente, existe a Inteligência Estratégica, que é o agregado de todas as Inteligências anteriores. Ela se utiliza de todas as informações reunidas internamente com o intuito de definir qual a melhor decisão estratégica possível (COSTA, 2011). A principal pergunta a ser respondida pela Inteligência Estratégica é qual a melhor maneira de posicionar a empresa para enfrentar os desafios vindouros e maximizar as oportunidades para o sucesso da firma (LIEBOWITZ, 2006). Com a distinção entre as principais “Inteligências” de uma organização, é possível iniciar o detalhamento daquela que é objeto de estudo deste trabalho – a Inteligência Competitiva.

3 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA Um aspecto central da formulação de estratégias é a análise dos concorrentes. O objetivo de tal estudo é desenvolver um perfil da natureza e sucesso das estratégias adotadas pelos competidores, bem como de suas reações diante de variações do mercado. A formalização do estudo dos competidores surgiu como um desdobramento da análise estratégica do mercado e recebeu o nome de Inteligência Competitiva

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(em inglês, competitive intelligence). De acordo com a definição da Society of Competitive Intellingence Professionals (SCIP ou Sociedade dos Profissionais de Inteligência Competitiva), Inteligência Competitiva é, essencialmente, um método ético de coleta, análise e gerenciamento de informações externas, que podem afetar os planos, decisões e operações de uma companhia. São reunidos dados sobre competidores e sobre o ambiente negocial, de modo geral. Quando processados corretamente e de maneira sistemática, podem patrocinar a competitividade da própria firma diante de seus competidores (WEISS, 2002). A Inteligência Competitiva também pode ser classificada como um ativo estratégico da empresa, segundo a definição de Kay (1996) que afirma que uma empresa poderá conseguir vantagem competitiva se possuir um ativo estratégico. Um setor bem estruturado de IC pode ser esse ativo estratégico, já que cria uma vantagem para a empresa que a possui, em detrimento aos demais concorrentes. O conhecimento gerado pelo processo de Inteligência Competitiva (IC) pode ser aplicado em diversas áreas dentro de uma organização, seja nas grandes decisões estratégicas de posicionamento da empresa quanto na tomada de decisões de núcleos específicos. Assim, os beneficiários da IC se espalham por todos os níveis da companhia: conselho, diretoria, marketing, operações, força de venda, entre outros (WEISS, 2002). A IC também pode ser usada como um fator de decisão no planejamento estratégico, benchmarking, investimentos, planejamento de novos produtos, marketing, etc. O importante é que a equipe de Inteligência Competitiva tenha em mente os clientes que estão recebendo os relatórios, para que estes sejam adaptados às necessidades individuais de cada área (FULD, 1999). O objetivo da Inteligência competitiva, portanto, pode ser dito como a possibilidade da realização de uma gestão otimizada dos riscos, oportunidades e ameaças que envolvem os negócios face à concorrência e à conjuntura. Isto requer que uma organização esteja continuamente atenta ao presente visível e ao futuro previsível (GRAÇA, 2011). A Inteligência Competitiva aumenta imensamente a capacidade de previsão de ameaças e oportunidades. O monitoramento constante do mercado, se realizado de maneira satisfatória, produz vantagens competitivas duradouras ao iluminar o caminho para superar rivais (PORTER; MILLAR, 1985). Fuld (1999) pontua que os reflexos positivos da Inteligência Competitiva podem

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atuar sobre as decisões imediatas de uma firma, como a precificação de um produto ou estratégia de marketing, ou de longo prazo da empresa, como escolhas envolvendo o desenvolvimento de novos produtos ou posicionamento de mercado. Os produtos da IC são análises de mercado baseados na necessidade de seus clientes, que são os diversos setores de uma empresa. Estes relatórios devem ser os melhores possíveis, dentro das limitações naturais da prática, tais como: a dificuldade em acessar informações sigilosas por métodos legais ou o tempo para análise de todos os dados coletados. Por conta destas barreiras, Fuld (1999) argumenta que a IC provê aproximações e interpretações dos movimentos do mercado que são razoáveis com a realidade, em oposição a uma fotografia perfeita do que irá acontecer. Algumas estruturas de mercado são mais propícias à adoção de Inteligência Competitiva. Estas são o oligopólio e também a concorrência monopolística, pois nestes casos, os movimentos dos competidores influenciam diretamente as atitudes e desempenho da organização. Em mercados com monopólio e concorrência perfeita, por outro lado, a Inteligência Competitiva perde um pouco de sua importância, porque, no primeiro caso, não há concorrentes para monitorar, ou, no segundo caso, os concorrentes são muito numerosos e semelhantes para que o monitoramento individual de algumas empresas seja produtivo. Naturalmente, estruturas de mercado são passíveis a mudanças – uma nova firma pode entrar no mercado oferecendo serviços ou produtos similares, substitutos ou tecnologicamente melhores

(que

causem

a

obsolência

de

um

mercado

já

estabelecido).

Consequentemente, a prática da Inteligência Competitiva, dado que esta observa um espectro amplo do mercado (concorrentes estabelecidos, concorrentes potenciais e também movimentos distintos do mercado) é benéfica para qualquer empresa, independentemente da estrutura concorrencial que está inserida. Outra característica importante da Inteligência Competitiva é que ela mune a empresa de ferramentas para uma reação estratégica que seja racional e condizente com a estratégia principal adotada. Ou seja, com as informações captadas pela Inteligência é possível desenvolver, monitorar e adaptar a estratégia inicial de acordo com fatores internos e externos relevantes. Dessa maneira, a prática da Inteligência Competitiva tem consequências diretas no pilar estratégico de Posição e Dinâmica

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descrito por Besanko et al. (2013).

Por conseguinte, As decisões corretas em

relação a posicionamento e estratégias adotadas (geradas pela IC) afetam positivamente os resultados financeiros da empresa (PORTER, 1996). Vale ressaltar o ambiente atual propício ao desenvolvimento da Inteligência Competitiva, resultantes de avanços na tecnologia de informação. Os custos de acúmulo, manutenção e manipulação de informações nunca foi tão baixo, ao mesmo tempo em que as fronteiras das informações que somos capazes de processar se expande (PORTER; MILLAR, 1985). Aliado a isso, a velocidade de processamento gerada por ferramentas de consulta e pesquisa criam o ambiente perfeito para a análise dos concorrentes. Através da Inteligência Competitiva, a tecnologia ganha a capacidade de transformar a natureza de processos, companhias, do mercado e da própria competição. É fundamental destacar que apenas reunir cada vez mais dados em maior velocidade não é Inteligência Competitiva. A criação de uma base de dados é exclusivamente uma primeira etapa da IC. O processo de análise dos dados, executado pelo profissional de Inteligência Competitiva, complementa o processo de coleta. Assim, é possível atingir o alvo final de prover um conteúdo claro e objetivo, adaptado às necessidades da empresa. É muito importante distinguir Inteligência Competitiva de espionagem empresarial. A primeira tem um caráter legal, no qual as fontes pesquisadas são públicas e disponíveis para consulta (por exemplo, em relatórios de Relação com Investidores). As fontes utilizadas em Inteligência podem ser secundárias, como revistas especializadas, relatórios de mercado, a internet de modo mais abrangente, ou mesmo fontes primárias, como questionamentos a clientes e fornecedores. Já a espionagem é um modo ilegal de obter informações secretas sobre os concorrentes. Enquanto esta última é uma prática passível de punição por tribunais econômicos e civis, a primeira é uma ferramenta estratégica natural em mercados competitivos.

3.1 Componentes da Análise dos Competidores Considerando a miríade de dados disponíveis para coleta, um ponto crítico da Inteligência Competitiva é estipular o que deverá ser recolhido e analisado para

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responder aos questionamentos internos das companhias. Porter, em seu livro Estratégia Competitiva (1998), elenca quatro componentes do estudo dos competidores. O entendimento desses componentes permite uma estimativa consciente do perfil dos concorrentes e de como estes reagirão às diversas situações encaradas num mercado competitivo. O primeiro componente para análise são os objetivos futuros. Esse estudo permite entender se o competidor está satisfeito com o atual posicionamento no mercado e, consequentemente, a probabilidade deste concorrente de mudar sua estratégia atual. A partir daí, é possível estimar quais serão as ações dos concorrentes voltadas para o longo prazo. Uma análise dos objetivos de longo prazo deve ser estendida para vários campos. Devem ser analisados os alvos quantitativos (objetivos financeiros da empresa), bem como alvos qualitativos (posição tecnológica, propensão a risco, ranking de mercado, imagem social desejada). Também deve estender-se por diferentes níveis gerenciais: é necessário entender os objetivos da empresa como um todo, mas também os objetivos menores das suas unidades de negócios. O segundo componente é a identificação das premissas do concorrente, sejam as premissas sobre si próprio ou sobre o futuro da indústria em que se insere. Entender as premissas com que o concorrente opera é importante para compreender a visão do mesmo sobre o mercado. Se uma empresa carrega uma premissa errônea, isso implica em mau posicionamento no mercado e problemas em reagir adequadamente a ações de rivais. Este é o melhor cenário possível para a empresa que percebe a existência desta falha (possivelmente aquela que pratica IC), pois pode significar uma oportunidade de obter crescimento de mercado, sem a reação correta dos rivais. A história das empresas concorrentes pode ser um bom indicativo das premissas que ela assume, já que estas não são tão simples de mudar em um curto período. Desenvolver estudos sobre as estratégias atuais dos competidores é um terceiro componente da análise dos concorrentes. Toda firma possui uma estratégia que guia as atitudes perante o mercado. Essas estratégias podem ser explícitas, as quais são conhecidas por todos os membros, ou implícitas, quando são de conhecimento apenas de alguns poucos. A estratégia da empresa ou das unidades

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de negócios individualmente será o farol para as ações tomadas pela empresa. Dito isto, o estudo cuidadoso da estratégia dos rivais é um fator primordial na prática de Inteligência Competitiva. O último passo apontado por Porter para uma análise competitiva é a identificação das capacidades dos rivais. Uma empresa pode ter forças ou fraquezas. As forças, ou aquilo que a empresa faz bem (ou melhor que seus rivais) são as capacidades de cada empresa. As capacidades podem ter várias origens e, como explicado anteriormente, podem ser geradoras de vantagens competitivas duradouras. Conhecer as capacidades das empresas concorrentes é essencial para explicar o sucesso delas e planejar estratégias que possam enfraquecer esse diferencial no futuro.

3.2 Unidade de Inteligência Competitiva Algumas empresas podem argumentar que o acompanhamento dos concorrentes já faz parte da rotina normal delas. Todavia, esse acompanhamento é geralmente algo intuitivo, baseado em impressões pessoais de alguns funcionários chaves, do que de fato de um sistema formal de análise (PORTER, 1998). A reunião de todos os dados necessários para uma análise competitiva demanda mais do que dedicação – é preciso um mecanismo organizado que garanta a eficiência do processo (PORTER, 1998). Alguns autores sugerem a criação de uma unidade de Inteligência Competitiva, uma equipe responsável pela execução das atividades relacionadas com a pesquisa dos concorrentes e elaboração de relatórios eficazes para a tomada de decisões. Graça (2011, p. 173) resume as vantagens de uma unidade de IC da seguinte forma: Nunca é demais repetir que a vantagem da existência de uma unidade deste género (...) é o acréscimo do potencial de competitividade através do controlo de da produção contínua de conhecimento interno e exclusivo, destinado quotidianamente à primeira linha da tomada de decisão. (...) A vantagem de uma empresa deter uma unidade de inteligência competitiva reside na exclusividade das informações e na acumulação de conhecimento orientado e sistemático.

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O desenvolvimento de um núcleo de Inteligência Competitiva dentro de uma organização pode ser feito de diversas maneiras. Os autores Rouach e Santi (2001) desenharam um processo de cinco etapas, que são: Incubação, Concepção, Implementação, Estruturação e Avaliação. i.

Incubação: momento em que são avaliadas as necessidades da empresa (GRAÇA, 2011). A criação de um processo de IC dependerá da eficiência da companhia em tratar as informações que venham a ser obtidas. É também importante fazer um levantamento do que já acontece em termos de análise de concorrentes dentro da empresa para determinar quais características podem ser mantidas e quais devem ser abolidas. Deve-se ter uma visão clara de quais atitudes serão tomadas para alcançar os objetivos definidos para o processo (ROUACH; SANTI, 2001).

ii.

Concepção: define os componentes do processo, como as fontes que serão

utilizadas,

ferramentas,

prioridades,

quem

são

os

usuários/clientes da unidade, produtos da IC, qual será o envolvimento dos principais gestores no processo. É desenvolvido um plano de intelligence (GRAÇA, 2011) constituído por orientações concretas importantes para a atividade. iii.

Implementação: consiste no lançamento do processo, com o desenvolvimento de ferramentas e produtos que serão utilizados pela unidade – é o momento em que o planejamento anterior é levado a cabo. A fase de implementação ainda lida com a inclusão da Inteligência Competitiva na estrutura organizacional da empesa e com o estabelecimento de limites que mantenham a empresa numa posição ética relacionada à prática. Graça (2011) chama essa fase de elaboração do modelo de gestão da informação.

iv.

Estruturação: é basicamente a fase de atração e seleção de profissionais que possam executar as atividades de coleta de dados e análises precisas dos competidores e do mercado.

v.

Avaliação: uma vez que o processo de IC esteja completamente implementado, é necessário avaliar se os direcionamentos definidos inicialmente estão gerando os resultados necessários para a

24

contribuição

no

processo

estratégico

da

companhia.

Fontes,

periodicidade de relatórios, alvos principais, ferramentas, etc. estão sujeitos a avaliações que podem provocar mudanças positivas para a unidade de Inteligência (GRAÇA, 2011).

3.3 Ciclo de Inteligência Competitiva O processo de Inteligência Competitiva é chamado de Ciclo da Inteligência. Diversos autores descrevem o ciclo com diferentes nomes e fases, mas, essencialmente, todos seguem a mesma linha de raciocínio, que se inicia com a definição do que será pesquisado, obtenção de dados disponíveis, análises dos dados, elaboração de relatórios e disseminação do conteúdo na empresa. O modelo do 4 C’s, proposto por Weiss (2002) será descrito com maior detalhamento. Neste modelo, a primeira etapa é a de Coleta de Informações, na qual são estabelecidos os Tópicos Chaves da Inteligência (TCI) considerando quais elementos são necessárias para a empresa. A definição dos TCI pode ser feita pelo próprio analista de inteligência ou pode partir de um pedido direto de um dos clientes para assessorar uma decisão em particular. Os TCI podem ser classificados em três tipos: de decisões estratégicas (levam a um estudo de investimentos e ações fortemente relacionadas com a estratégia maior da empresa), de sinalização antecipada (ênfase em ameaças potenciais ou mudanças do mercado), ou descritivos de players chaves (têm um caráter mais generalista). Um aspecto importantíssimo na definição dos TCI é que eles possam se converter em perguntas diretas, possibilitando que seja criado um plano de ação claro. Graça (2011) ressalta que, em um mercado com muitos competidores (tendente à concorrência perfeita), faz-se necessário limitar o número de concorrentes que serão monitorados, o que também acontece nesta etapa. Em seguida (ainda na etapa de Coleta), ocorre a coleta de informações propriamente dita. As informações podem ser obtidas de fontes primárias ou secundárias. De modo geral, as fontes secundárias são analisadas primeiro, pois consistem de publicações especializadas, jornais econômicos, análises de mercado, que já foram tratados e compartilhados. Todavia, eles não necessariamente

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atendem às demandas particulares da empresa, além de estarem disponíveis para todos os agentes interessados. Os dados primários, por seu turno, podem ser obtidos diretamente pela empresa em qualquer fonte possível, como por exemplo clientes, fornecedores e empregados dos concorrentes. Ao contrário dos dados secundários, informações primárias podem ser melhor controladas, mas exigem maior trabalho de processamento e extração de informações relevantes. A segunda etapa consiste na Conversão dos dados em Inteligência. A fase anterior cria uma enorme base de dados relacionados aos questionamentos que a IC deseja responder. A autenticidade e relevância de cada um desses dados precisa ser comprovada para que ele seja incluído na análise que será executada. Vê-se, portanto, que esta etapa é fundamental para que o processo de Inteligência tenha legitimidade. Ferramentas de catalogação e processamento de dados são vitais para que o processo seja confiável e rápido. Todos os dados coletados precisam ser colocados em um contexto, e utilizados para responder as perguntas que originaram a pesquisa (WEISS, 2002). Dados de diferentes fontes precisam ser cruzados para formar uma malha informacional robusta. Em sequência, encontra-se a fase da Comunicação, cujo intuito é fazer com que as informações obtidas na etapa anterior atinjam seu público alvo. Um ponto sensível que deve ser considerado durante a Comunicação é a confidencialidade de informações. A equipe de IC deve estar ciente das restrições sobre o conteúdo gerado e assegurar que este só atingirá a pessoa ou área necessária, sem comprometer dados sigilosos ou expor informações cruciais da empresa e mercado. Sobre a transmissão da inteligência, Weiss (2002, p. 46) escreve: Inteligência Competitiva tem relevância para quase todos numa organização – desde a diretoria até o chão de fábrica. Entretanto, os meios que a inteligência

será

comunicada

serão

diferentes,

dependendo

das

necessidades dos destinatários e da natureza precisa das informações. Comunicação pode ser verbal, via telefone, em reuniões ou apresentações. A frequência desta comunicação também vai variar.

A última etapa do modelo 4 C’s é o Contra-ataque. Ela recebe esse nome por se tratar de uma maneira de combater os competidores utilizando as informações

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levantadas pelo processo de Inteligência Competitiva. A fase final do processo integra a inteligência obtida com o processo de tomada de decisões e planejamento estratégico da organização. Logo, o processo de IC só é efetivamente finalizado quando resulta em ferramentas essenciais para as decisões estratégias da empresa. A Sociedade dos Profissionais de Inteligência Competitiva, por sua vez, quebra o Ciclo de Inteligência em cinco etapas, que são: Planejamento e direcionamento; Obtenção de informações publicadas (dados secundários); Obtenção de dados primários; Análise e produção e; Reportar e informar. Essencialmente, as etapas seguem a mesma sequência lógica do processo descrito anteriormente e, por isso, não se faz necessário seu detalhamento.

4 DIFICULDADES NA APLICAÇÃO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA Diversas razões podem ser apontadas como originadoras das dificuldades de aplicação de Inteligência Competitiva nas empresas. A primeira, e possivelmente a mais significativa delas, é a ignorância de dirigentes quanto a importância da prática. Muitos dirigentes também acreditam que uma unidade focada em Inteligência Competitiva é irrelevante, pois a preocupação com concorrentes já está estabelecida na organização. Isso, no entanto, é uma visão completamente equivocada do conceito de Inteligência Competitiva. Ao contrário de uma simples intuição sobre o que se passa com os concorrentes ou de uma crença no conhecimento do mercado, a Inteligência Competitiva aborda os fatos de maneira sistemática. As fontes são verificadas e criticadas, de modo que qualquer impressão pessoal dos analistas seja substituída por previsões baseadas em evidências legítimas. Muitos dirigentes também falham em perceber que a prática tem impacto positivo refletido diretamente nos resultados financeiros da organização. É compreensível que alguns gestores sejam reticentes em relação a criação de uma unidade de Inteligência Competitiva, pois elas geralmente são cercadas de custos elevados, derivados principalmente da aquisição de softwares caros específicos para a análise de mercado. Porém, uma unidade de Inteligência Competitiva pode detectar oportunidades, ameaças e importantes movimentos de mercado com

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antecedência e possibilitar a exploração dessas oportunidades ou a preparação para as adversidades que podem surgir, o que afeta os ganhos da empresa ou (no mínimo) reduz as perdas que ocorreriam. A melhora de posicionamento estratégico de uma empresa ou a criação de vantagens competitivas duradouras pode ser iniciada a partir de uma análise gerada pela IC. Os resultados positivos obtidos têm potencial para superar os custos de implantação e manutenção de uma unidade independente dedicada a Inteligência Competitiva (JAWORSKI; MACINNIS; KOHLI, 2004). Outro erro em relação a IC é o entendimento de que ela não precisa ser um processo perene. As empresas fazem e desfazem equipes de Inteligência Competitiva de acordo com demandas estratégicas pontuais. “Um grande número de firmas analisadas modificou substancialmente suas estruturas de inteligência ao longo do tempo” (JAWORSKI; MACINNIS; KOHLI, 2004, p. 284). Sem a estabilidade necessária para operar, as unidades de IC não podem amadurecer e melhorar por meio do ciclo de feedbacks definido no processo de IC. Além disso, com as constantes mudanças, a Inteligência Competitiva nunca alcançará o status de ativo estratégico desejado. Para as empresas, isso pode significar desperdícios de oportunidades e fragilidades que poderiam ser percebidas com celeridade pela equipe de IC. Outros problemas da aplicação da Inteligência Competitiva derivam de falhas no próprio ciclo de IC. Um desses problemas pode ser desconsiderar avisos prévios indicando algum acontecimento por que este não está no escopo previamente acordado com os gestores ou diretoria da empresa. Ater-se apenas aos TCI previamente definidos vai contra o propósito principal da Inteligência Competitiva: prover uma visão abrangente do mercado sobre as variáveis que podem impactar o negócio. Da mesma maneira, uma equipe de IC não pode se resumir em observar os concorrentes existentes da firma. Ignorar concorrentes potenciais (mesmo que estes sejam mais difíceis de prever) é um erro que pode causar grandes danos para as empresas, pegas de surpresa (e despreparadas) para um novo concorrente (PORTES, 1998). Em prol da velocidade e da facilidade de análise de dados, as unidades de IC podem se acomodar com pesquisas em fontes secundárias (FIONA apud

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LIEBOWITZ, 2006). Isso pode provar uma armadilha para a eficácia das análises e tentativa de diferenciação da organização, já que as fontes secundárias estão disponíveis a todos, elas não são capazes de munir a equipe de IC com informações relevantes e exclusivas. As fontes secundárias podem rapidamente se tornar uma commodity entre empresas no mesmo segmento – se duas empresas concorrentes têm acesso a mesma fonte de informação, nenhuma delas terá vantagens sobre a outra. A análise das fontes primárias é mais trabalhosa e custosa, mas isto é compensado por se tratar de uma informação exclusiva e adaptada às perguntas que se deseja responder. A distinção entre obtenção de informação e análise deve estar clara entre os profissionais de IC, senão o objetivo da Inteligência Competitiva nunca será alcançado. Liebowitz (2006) afirma que muitas vezes profissionais de IC executam 90% do trabalho envolvido, mas não desenvolvem o passo final e decisivo, que é a análise prática dos dados. Inteligência se torna prática quando é apresentada de forma objetiva e voltada para a tomada de decisões. Os produtos da Inteligência Competitiva devem atender às necessidades dos clientes e isto acontece quando os relatórios gerados contêm instruções claras de qual direcionamento estratégico é o mais apropriado para o cenário apresentado. A última dificuldade a ser apontada é, talvez, a mais difícil de contornar no curto prazo. Trata-se da falta de profissionais habilitados a exercer a Inteligência Competitiva de maneira eficaz. Apesar de ser uma prática que já existe no mercado a algum tempo, são poucas instituições que oferecem programas de formação neste campo de estudo, e pesquisas na área não são tão comuns (FLEISCHER, 2014). Com a mudança do atual paradigma, talvez empresas passem a valorizar mais a prática de IC e grandes avanços ocorram.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS O

presente

trabalho

procurou

explorar

de

maneira

abrangente

as

particularidades de uma prática ainda não adota em massa por muitas empresas – a Inteligência Competitiva. Partindo do conceito de estratégia empresarial, o trabalho demonstrou como a Inteligência Competitiva pode contribuir para o sucesso das organizações em mercados cada vez mais acelerados e instáveis. A ideia de estratégia, que transbordou do seu conceito militar original, já está bastante enraizada dentro das empresas. Não é possível obter sucesso, especialmente

em

mercados

de

competição

acirrada,

sem

adotar

um

posicionamento estratégico adequado. A estratégia dita as ações da firma e guia decisões essenciais que podem ser determinantes do sucesso ou fracasso de uma empresa. O objetivo principal da estratégia é criar valor para as empresas, através de rentabilidade e posicionamento estratégico consistente com seus objetivos. Igualmente, as decisões estratégicas focam na criação de vantagens competitivas duradouras para as empresas. As vantagens são derivadas das competências de uma empresa – aquilo que elas fazem melhor que seus concorrentes. Para serem relevantes, as capacidades das empresas devem ser sustentáveis (válidas por um longo período) e apropriáveis (beneficiam somente a empresa que as detém). Um dos pilares importantes do desenvolvimento de uma estratégia é a Análise do Mercado e dos Competidores. Esse estudo garante o entendimento da natureza do mercado em que a empresa se encontra, um elemento chave para a determinação da estratégia ideal a ser adotada. Da necessidade de conhecer os elementos que cercam a empresa surgiu a Inteligência Competitiva. Dentre as muitas Inteligências que uma companhia pode possuir (chamadas de Inteligência Organizacional), a Inteligência Competitiva é aquela que foca no conhecimento do ambiente externo. A Inteligência Competitiva olha para fora para identificar oportunidades e ameaças que se apresentam no mercado ou diagnosticar movimentos dos concorrentes que podem afetar o equilíbrio corrente. A Sociedade dos Profissionais de Inteligência Competitiva (Society of Competitive Intelligence Professionals, em inglês) afirma que IC é um método ético

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de coleta e gerenciamento de informações externas que podem afetar planos, decisões e operações de uma companhia. O conhecimento gerado pela Inteligência Competitiva tem aplicação vasta, beneficiando diversas unidades de negócio ou níveis gerenciais. Para ser efetiva, a equipe de Inteligência Competitiva precisa conhecer bem seus clientes, de modo a adaptar os resultados para a necessidade específica de cada um. O Ciclo de IC foi descrito por vários autores com pequenas diferenças entre si. Mas, de modo geral, ele pode ser separado em quatro fases principais. A primeira delas consiste na definição do problema e obtenção de dados relevantes. Os dados podem

ser

levantados

em

fontes

secundárias,

como

jornais

e

revistas

especializados, ou primárias, entrevistas e pesquisas de opinião, desde que sejam fontes éticas e legais (requisito primordial da Inteligência Competitiva). A segunda etapa é de conversão de dados em Inteligência, ou seja, a análise crítica dos dados coletados e a preparação de relatórios que possam ser distribuídos para os clientes internos. A fase seguinte é de comunicação, na qual os resultados obtidos pela IC atingem, efetivamente, seu público alvo. O ciclo de IC termina quando as informações geradas são utilizadas nas decisões estratégicas da organização. Apesar dos benefícios gerenciais derivados da Inteligência Competitiva, a prática ainda sofre com a resistência de alguns gestores, mais preocupados com os custos de criação e manutenção de uma unidade de IC do que com o potencial desta de melhorar os resultados financeiros da companhia. Aliado a isso, a escassez de profissionais especializados em Inteligência Competitiva, resultado da baixa oferta de cursos e especializações no tema, gera um esforço de IC ainda muito incipiente, longe de atingir seu potencial total. Cabe esperar que, com o aumento da importância da informação nesta era digital, a Inteligência Competitiva ganhe o espaço que merece e passe a ser vista como um ativo estratégico essencial para o sucesso das companhias.

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