A resistência à mudança de um ERP é o principal factor influenciador da motivação dos colaboradores.
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Ana Mª Gonçalves Rodrigues da Silva Gestão e Sistemas de Informação Orientado pelo docente: Dr. João Paulo Peixoto Disciplina de Estágio 2014/2015
ÍNDICE
RESUMO ........................................................................................................................................ 2 ABSTRACT ...................................................................................................................................... 3 AGRADECIMENTOS........................................................................................................................ 4 Capítulo 1- Introdução .................................................................................................................. 5 1.1 Relevância do tema ............................................................................................................. 5 1.2 Principais motivações ........................................................................................................ 11 1.3 Estrutura do trabalho ........................................................................................................ 17 1.4 Principais objectivos a atingir ............................................................................................ 18 Capítulo 2 – Revisão Teórica ....................................................................................................... 19 2.1 Introdução e Gestão do ERP (Enterprise Resource Planning) ........................................... 19 2.2 A motivação dentro do meio organizacional .................................................................... 26 Capítulo 3 – Análise empírica ...................................................................................................... 31 3.1)
Definição do Problema ................................................................................................ 31
3.2)
Dados........................................................................................................................... 35
3.3)
Metodologia ................................................................................................................ 38
3.4)
Hipóteses ..................................................................................................................... 40
3.5)
Modelo de Tratamento dos Dados ............................................................................. 42
Capítulo 4 – Resultados ............................................................................................................... 43 Capítulo 5 – Conclusões .............................................................................................................. 57 Capítulo 6 – Limitações e Investigação Futura ............................................................................ 65 Capítulo 7 – Implicações na Gestão Empresarial ........................................................................ 68 REFERÊNCIAS ............................................................................................................................... 70 CIBERGRAFIA ............................................................................................................................... 74 ANEXOS ....................................................................................................................................... 76 RESUMO EXECUTIVO ................................................................................................................... 86 REVISÃO DA LITERATURA ............................................................................................................ 89
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RESUMO Cada vez mais presente no dia-a-dia de todas as empresas estão vários elementos cruciais para alcançar o sucesso, o desenvolvimento e a competitividade. O novo mundo das tecnologias de informação remete-nos para mudança, para inovação. É uma nova forma de ajudar as pessoas a encontrarem soluções eficientes e diferentes com os sistemas de informação para os seus negócios. Este estudo procura analisar todos os temas relacionados com a mudança de sistemas integrados de gestão (ERP), e outro tipo de factores influentes na motivação dos colaboradores. O objectivo principal é tentar provar se, pode ser possível essa mesma mudança ser positiva, e se os colaboradores são ou não resistentes à mudança. Para provar estas questões, recorreu-se à realização de uma pesquisa bibliográfica, descritiva, empírica (ao testar hipóteses por tentativa e erro), e também uma investigação de campo. Através de um pequeno questionário aos colaboradores da empresa JP-IK, foi feita a respectiva análise dos diversos fenómenos sustentados por uma fundamentação teórica. Provou-se que, a maioria dos colaboradores foram resistentes aquando a mudança para o novo ERP Microsoft Dynamics NAV, devido ao facto de já estarem habituados a trabalhar com o PHC diariamente e terem que aprender novamente todos os processos referentes à realização das suas tarefas, e que essa alteração foi considerada em geral positiva. Apesar de afirmarem que a sua motivação em nada depende da mudança de um sistema integrado de gestão, a verdade é que não foi uma transição fácil, e acaba sempre por influenciar a motivação das pessoas.
Palavras-chave: Information Technology; Change; Innovation; Information Systems; Integrated Management Systems; Resistance to Change; Implementation; ERP; Microsoft Dynamics NAV; PHC;
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ABSTRACT Crucial elements to reach success, development and competitiveness are increasingly present in the day-to-day life of all companies. The new world of information technologies moves us towards change and innovation. It presents a new way of helping us to find efficient, different solutions for our businesses, with the help of information systems. This study seeks to analyze all themes related to the change of integrated management systems (ERP) and other factors that influence the workers' motivation. Its' main goal is to attempt to prove whether that change can be positive and whether or not the workers show resistance to it. To verify these questions, a bibliographical, descriptive and empirical research was conducted (by testing hypothesis through trial and error), alongside a field research. That said analysis of the many phenomena was done through a small questionnaire to the workers of the company JP-ik, supported by a theoretical foundation. It was proven that the majority of the workers showed resistance to the move towards the new ERP Microsoft Dynamics NAV, given the fact that they were already accustomed to working daily with the PHC system and had to relearn all processes related to their tasks, and that that move was generally considered positive. Although stating that their working motivation in nothing depended on the integrated management system change, it wasn't an easy transition, which, in the end, did affect the overall motivation of the workers.
Key-words: Information Technology; Change; Innovation; Information Systems; Integrated Management Systems; Resistance to Change; Implementation; ERP; Microsoft Dynamics NAV; PHC;
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AGRADECIMENTOS Em primeiro lugar e por serem os pilares da minha vida, aos meus pais e ao meu irmão, que me aguentam com a pior disposição de sempre, e mesmo assim estão sempre do meu lado. Por nunca deixarem de acreditar em mim em momento algum e por sempre me terem apoiado, pois sem o amor, o carinho, a dedicação e a paciência deles, nada mas mesmo nada seria possível. Pelas mesmas razões ao Zé e à Paula, por toda a ajuda e amor que sempre me deram. Ao Prof. Dr.º João Paulo Peixoto, por todo o rigor imposto para a realização deste artigo, por fazer com que eu queira fazer tudo perfeito e principalmente pela sua orientação, apoio e disponibilidade sempre que tive alguma dúvida. À Dr.ª Ana Lisa Moutinho, por ter sido uma peça fundamental e especial em todo o meu percurso académico, por todo o carinho, preocupação e disponibilidade. Ao Bruno Almeida, simplesmente por ser o meu amor-amigo. Por ser a minha força, por toda a paciência infinita que sempre tem comigo. Por me apoiar nas fases mais importantes e às vezes difíceis da minha vida, com todo o amor do mundo. A toda a família IESF, por me ter acolhido com muito carinho, que fez com que o meu percurso fosse sempre realizado com um enorme sorriso no rosto e boa disposição para concluir o meu curso, apoiando em tudo. À JP-IK por tudo o que fez por mim, por se tornar uma família, por toda a disponibilidade para me ajudar em tudo o que eu precisei. Em especial ao departamento de IT, às meninas dos recursos humanos que tiveram presentes nos momentos mais importantes. Ao José Clemente e à Suzana Gonçalves, os meus “padrinhos” e amigos, que são pessoas impecáveis e fundamentais, que me acompanharam e ajudaram em tudo. Ao Jorge e à Leta, por tudoooooooooo, foram o meu ponto de partida nesta importante caminhada não era possível sem a vossa amizade, confiança e apoio. Estão sempre no meu coração, fazem parte de mim. Obrigada por esta oportunidade tão importante. Um eterno e muito obrigada a todos, por tudo o que fizeram por mim e tudo o que são para mim. Graças a vocês, tive força para terminar mais uma etapa da minha vida.
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Capítulo 1- Introdução Neste primeiro capítulo irá ser apresentado de uma forma estruturada o tema do artigo e mencionada a sua relevância enquanto estudo académico ao ver de que forma acrescenta algum tipo de mais-valia na empresa, para que deste modo seja adquirido um maior conhecimento na área de IT (Informática e Telecomunicações), especialmente no âmbito dos ERP’s. Este artigo terá como objectivo conhecer totalmente todas as vertentes da empresa, fazer o levantamento de práticas e processos para que depois disso seja possível fazer uma análise funcional, a respectiva integração com os sistemas existentes e provar que a mudança de um ERP dentro de uma organização tem impacto, positivo ou negativo, na motivação dos colaboradores. 1.1 Relevância do tema
Ao longo do tempo a concorrência entre as empresas e a necessidade de adaptação às novas condições de mercado têm sido cada vez maiores, e por isso as organizações tentam sempre responder com o máximo de eficácia e rapidez às necessidades que vão surgindo. À medida que a tecnologia avança, os sistemas de informação acompanham esse crescimento conseguindo assim acompanhar e promover novas formas de gerir desde o planeamento até ao controlo e tomada de decisões. Neste contexto, surge então uma grande oportunidade: gerir de uma maneira mais eficiente. A partir dos anos 90, foi possível assistir ao surgimento dos sistemas ERP e consequentemente ao seu crescimento no mercado de IT, o qual se deve a uma variedade de pressões competitivas. Davenport (1998) afirma que, os sistemas ERP prometem a integração de toda a informação do processo do negócio, uma vez que quando uma nova informação é introduzida, a que está relacionada é automaticamente actualizada. Com isto, é possível melhorar a qualidade de informação e agilizar todos os processos. Segundo Kumer e Gupta (2012) os sistemas ERP são sistemas interactivos que permitem identificar, analisar, avaliar, testar e monitorizar todo o processo de uma empresa. Os mesmos reconhecem que esses sistemas fornecem um grande contributo para o sucesso de toda a actividade e que resolve vários problemas organizacionais com a integração às tecnologias de informação.
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Mesmo resolvendo vários problemas existentes na empresa, não é a solução para problemas secundários e até mais graves que possam surgir após a escolha de implementar este sistema. Ao adoptar este sistema existem vários factores que se destacam como motivações de melhoria: a redução de custos, a melhoria da qualidade de informação, a redução de stocks, a melhoria do serviço ao cliente entre outras coisas que fazem com que seja preciso procurar alternativas novas e mais eficazes de modo a eliminar desperdícios de recursos e conseguir assim melhorar ainda mais a maneira como a empresa responde às mudanças do mercado ao diferenciar o seu negócio. Este caso é bastante interessante, porque o ERP é o ponto central de todos os processos envolventes da empresa e que opera em tempo real sem precisar de actualizações periódicas manuais. Bancroft et al. (1998) afirmam: “No passado os sistemas customizados eram desenvolvidos a pedido de um departamento da empresa. A visão destes departamentos era naturalmente limitada pela sua responsabilidade operacional. Cada departamento definia os seus dados de acordo com os seus próprios objetivos e prioridades. [...] Isto refletia-se no software desenvolvido pelos departamentos de IT das empresas.” É muito mais produtivo gerir todos os departamentos da empresa para estarem de certa forma interligados, porque assim todas as pessoas podem dar a sua contribuição e serem informados do que se passa em cada área do negócio, sendo possível aplicarem os conhecimentos da sua própria área de forma a ajudar nos outros departamentos. Essa nova integração é o que diferencia o ERP actual dos sistemas de software existentes antigamente, e tudo isso se torna possível exactamente pelos dados estarem todos armazenados numa base de dados única e centralizada. Os sistemas ERP são bastante interessantes e atraentes por essa unificação de informação, e o seu surgimento deve-se ao facto de ser preciso resolver problemas de integração, disponibilidade e confiabilidade de informações utilizado a capacidade de integração numa única plataforma. Conforme a sociedade evolui, mais informação fica disponível e cada vez é mais difícil estar informado sobre aquilo que ocorre dentro da organização. (Davenport, 2001) Várias empresas optam pelo ERP com a intenção de disponibilizar aos colaboradores ferramentas adequadas para trabalhar toda a informação, devido a motivos como: frustrações com sistemas incompatíveis, falta de comunicação entre os diferentes departamentos, pouca flexibilidade de processos e outros que influenciam diretamente na obtenção de maior competitividade no mercado de trabalho bem como na motivação de quem o utiliza.
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A principal razão para as TI, e principalmente o ERP serem vistos como importantes incentivadores da mudança, segundo Caglio e Newman (1999) é pelo facto de estes sistemas envolverem a centralização do controlo sobre toda a informação e uniformização dos processos, pois foram feitos segundo pressupostos de uma óptima gestão baseados nas melhores práticas do mercado. Geralmente implica mudanças significativas nos processos e práticas de trabalho pessoal, mas quando uma empresa investe no sistema ERP é porque procura adquirir um conjunto diversificado de vantagens. A consultoria, a customização e o suporte são serviços que ajudam a implementar essas mudanças, mas isso demora tempo e o tempo depende de vários factores como o tamanho da empresa, o alcance das mudanças do processo, a personalização e a predisposição dos trabalhadores em mudarem e aprenderem algo novo. O sistema possibilita a tomada de decisão inteligente com base em dados que reflectem a realidade da empresa e com isso, a maior parte das organizações hoje em dia actuam em mercados extremamente complexos e competitivos, que obrigam a que o processo de tomada de decisão seja rápido e estrategicamente bem definido. (Shuai, 2007) Existe uma enorme crítica aos fornecedores de sistemas ERP. E porquê? Devido ao facto de não proporcionarem produtos que vão de encontro às necessidades tecnológicas das empresas e dos seus produtos serem generalizados e expandidos a várias empresas. Nos últimos anos, novas versões de sistemas ERP têm sido desenvolvidas para tentar solucionar esses mesmos problemas, conseguir adaptar a plataforma às necessidades dos seus utilizadores finais, sendo que o avanço da tecnologia dá às empresas novos desafios para manterem os seus softwares actualizados. Neste âmbito, Mendes e Escrivão Filho (2002) defendem que a adopção de um ERP não consiste num projecto de informática mas sim de um projecto que envolve a mudança organizacional, ou seja, um processo de transformação do comportamento das pessoas ou da empresa que pode ser sistemática, planeada ou até implementada de forma aleatória. Daft (1999) e Montana&Charnov (1999) observam que gerir uma mudança destas implica mudar os hábitos, os modelos de comportamento, e até as atitudes que as pessoas tomam em relação à maneira como se executam determinadas funções. Kruglianskas (1996) afirma que quando uma empresa introduz um novo método está a implementar uma mudança seja ela nos serviços, na própria gestão ou em certas actividades.
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Ou seja, essas mudanças ocorrem nos sistemas de tecnologia, nos métodos de produção de bens e serviços, nas formas estruturais de comunicação, nas próprias pessoas, nos projectos realizados pela empresa bem como nas formas como se adopta o planeamento e de como se executa e controla as estratégias decididas a executar. É isso indispensável conseguir desenvolver uma capacidade contínua de adaptação à mudança, pois irá ser exigido à empresa a capacidade contínua de responder rápida e eficazmente a todas estas transformações. Mendes e Escrivão Filho (2002) classificam a mudança em três grandes áreas: mudanças tecnológicas, mudanças estruturais e mudanças comportamentais. Vejamos de que maneira a mudança em cada uma destas três áreas, pode acrescentar alguma coisa positiva ao negócio, que permita às pessoas trabalharem com uma maior facilidade e de uma maneira mais intuitiva, comunicativa, rentável e principalmente produtiva. Mudanças estruturais: com
Auxilia uma melhor comunicação maior
rapidez
entres
as
pessoas,
principalmente se se tratar de uma empresa com maior dimensão;
Diminui o nº de consultas directas e
trocas de informação verbais que acaba por ser um grave problema devido à errada troca de informação;
Elimina parâmetros a nível táctito;
Acumula funções por parte de
alguns cargos;
Aumenta o nível de controlo sobre o
trabalho que é realizado;
Proporciona uma maior tendência
para aumentar a autonomia ao realizar tarefas e tomar decisões rotineiras, devido a um maior nº de informação a que é possível aceder;
Aumento
da
formação
nas
empresas, para dar o devido apoio a todas as pessoas de modo a prepara-las melhor para o se trabalho.
Diferença no padrão dos processos
de trabalho; 8
Mudanças tecnológicas: Actualização de hardware e software; Unificação
e
complementaridade
das
informações; Diminuição de relatórios ou de qualquer outro tipo de documento em papel; Incorporação de novas práticas de gestão; Re-construção de processos; Melhoria na condução de processos; Identificação e resolução de problemas; Melhor sincronização de informação; Aumento no ritmo de trabalho; Melhoria da imagem da empresa perante o mercado; Necessidade de uma maior preparação e qualificação técnica da pessoa, para que assim estejam devidamente preparadas e aumentem a sua potencialidade e produtividade; Mudanças comportamentais: Aumento
de
responsabilidade
na
realização de todas as actividades; Preocupação com a precisão dos dados; Necessidade de que as pessoas pensem na empresa como um todo; Aumento da visão do negócio; Maior
consciência
sobre
os
impactos
causados por cada um no seu trabalho; Maior compreensão dos objectivos no trabalho; Necessidade de uma maior disciplina; Maior preparação para a pesquisa e análise, de forma a conseguir explorar melhor o sistema; Valorizar o trabalho de grupo; Necessidade de pessoas mais ágeis e mais comprometidas com o negócio.
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Segundo Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna: “As produtividades são o melhor indicador para comparar a eficácia da gestão.”
“As rotinas representam formas de pensar e de agir que são habitualmente adoptadas por um grupo de indivíduos de forma inquestionável.” Guerreiro e Pereira (2006)
“O futuro dependerá daquilo que fazemos no presente!” Mohandas K. Gandhi
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1.2 Principais motivações
A razão de escolha deste tema é principalmente pelo facto de este estar inserido nas Tecnologias da Informação ligado directamente aos sistemas integrados de gestão. Toda a evolução e mudança das tecnologias e dos sistemas como o ERP (Enterprise Resource Planning) provocam mudanças nas empresas a vários níveis, a nível funcional ou até mesmo na motivação dos próprios colaboradores que são a base de uma empresa. Uma mudança de um sistema na vida rotineira e planificada de uma empresa não é fácil, mas por isso mesmo e por se tratar de um sistema com uma natureza integrada e abrangente é que traz uma grande oportunidade e um grande potencial de crescimento, e pode também criar uma certa resistência. Claro que se espera automaticamente resultados positivos mas a empresa tem que se preparar também para os negativos, como em tudo na vida. Podem existir benefícios como dificuldades e barreiras difíceis de superar, mas o importante é ter como foco todas as vantagens e todos os desafios que é possível alcançar com a mudança. E por isso, é que considero este estudo que vou realizar também um desafio. É principalmente para perceber como é que a mudança, neste caso de um ERP, pode influenciar directa e indirectamente a motivação das pessoas, de quem depende a organização. Este artigo tem como principais objectivos dar a conhecer melhor todo o negócio envolvente da empresa JP Sá Couto, conseguindo adquirir um maior conhecimento nessa área das tecnologias e provar se os colaboradores são ou não resistentes à mudança. Para conhecer melhor o sistema que é utilizado para gerir e agregar todos os envolventes e departamentos da empresa, será interessante realizar o meu artigo científico dentro desta área, analisar o sistema e familiarizar-me com toda esta envolvente fascinante do mundo das novas tecnologias de modo a aumentar o meu conhecimento. Irei com todo o meu trabalho tentar responder às muitas questões inerentes aos sistemas ERP, mas principalmente ao tema deste artigo:
A resistência à mudança de um ERP é o principal factor influenciador da motivação dos colaboradores.
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Inicialmente, e como se trata de um sistema com várias funcionalidades e que abrange todos os departamentos integrando os dados e processos da empresa, é necessário realizar uma análise cuidada e funcional pois este sistema necessita que sejam implementadas novas ferramentas, que requerem essa atenção especial de modo a evitar determinadas limitações que possam por ventura existir. Assim, evita-se todo o desgaste das pessoas que trabalham directamente com o software. As empresas esperam que as pessoas produzam mais, com mais qualidade e com menor custo. E uma das formas para alcançar estes objetivos é o aumento da produtividade através do investimento em tecnologias da informação (Schmitt, 2004), e a correcta e cuidada selecção de informação que acaba por ser um elemento diferenciador. A maneira como a informação é gerida por vezes (senão a maioria das vezes), influencia a forma como a empresa define uma implementação estratégica. Se tudo funcionar bem, a redução de custos já referida, a abertura de novos mercados, a criação de novos produtos auxilia o aumento de resultados positivos e fortalece assim a posição da empresa a longo prazo bem como a satisfação dos seus colaboradores. É sem dúvida um tema bastante desafiante, principalmente por ser na área de IT, e porque é inteiramente fundamental para a melhoria da gestão de uma empresa tão importante como a JP-inspiring knowledge (antiga JP Sá Couto). A JP-inspiring knowledge, durante 26 anos tem procurado inovar na criação de soluções tecnológicas para o conhecimento e o desenvolvimento humano.
A empresa, que começou por ser de assistência técnica informática, tem vindo a crescer para se tornar referência incontestável nos sectores da Distribuição Informática e da Educação, ou seja, centraliza o seu negócio em duas grandes vertentes e muito importantes, que são a comercialização de produtos de tecnologias de informação e as soluções educacionais. Negócio Nacional (distribuição de equipamentos informáticos) trata das vendas SMB, vendas Retalho (Fnac, Sonae, Media Markt, Staples, El Corte Inglés, Radio Popular, Auchan), da gestão de produto, dos integradores de sistemas e soluções, do Marketing e das vendas internacionais; O desenho de projectos tecnológicos específicos para a Educação fazem parte do negócio internacional.
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Negócio de Educação é área de negócio que é suportada pelas seguintes áreas: o Negócio de Educação, que abrange o desenvolvimento e gestão de produto, o marketing de educação, o PP (Procurement e Planeamento), a prospeção e desenvolvimento de negócio bem como as vendas ligadas à educação. o Em simultâneo, as outras áreas que dão suporte operacional ao negócio de educação. Este suporte abrange: a engenharia industrial e a de suporte, os serviços de apoio internacional, de suporte funcional à unidade, suporte as participadas, ou seja empresas onde a JP Sá Couto está inserida, e finalmente o suporte a projectos e pedagogia bem como ao comércio externo.
Na direcção de operações, são tratados cinco tipos de
serviços: serviços internos e de controlo, de logística, de clientes, de produção interna e de suporte e manutenção.
A direcção de serviços corporativos integra a área de IT e
a área de qualidade, ambiente e segurança.
A direcção financeira integra as áreas de contabilidade e
fiscalidade e a de administração financeira.
JP-IK – O início da revolução e inovação tecnológica no âmbito da Distribuição e da Educação
Uma oportunidade de negócio: o início de uma era (1987-1989) A génese da JP Sá Couto remonta a 1987, numa altura de franco crescimento do sector da Informática em Portugal, quando Jorge Sá Couto vislumbrou uma oportunidade de negócio nas reparações que realizava em computadores ZX Spectrum, desafiou o irmão, João Paulo Sá Couto, para gerir a atividade comercial das reparações, registando-se este último como empresário em nome individual nesse mesmo ano.
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Em apenas um ano, o negócio aumentou consideravelmente: a rede de clientes ocupava cidades em toda a zona Norte e a resposta às necessidades de reparação exigia já a importação de peças e componentes. O ano de 1988 foi marcado pela inauguração do primeiro espaço comercial, no Centro Comercial do Carvalhido, e também pela parceria com o Santos Guimarães & Oliveira, SA, na altura, o maior retalhista de eletrodomésticos da região Norte. Em 1989, deu-se finalmente a constituição oficial da empresa JP Sá Couto, mantendo-se o nome comercial, devido ao reconhecimento já alcançado perante clientes e fornecedores.
Da reparação à Distribuição Informática (1989-1993) A crescente diversificação dos serviços de reparação (dos computadores pessoais às antigas impressoras de agulhas matriciais) fez-se acompanhar da mudança para um novo espaço comercial, na Cruz de Pau em Matosinhos, que oferecia uma área de trabalho de maiores dimensões, ideal para as novas contractações de funcionários. A JP Sá Couto estabeleceu uma parceria com a Triudus, aquela que era, na altura, a maior empresa nacional de Distribuição de Microinformática. Ficou, assim, encarregue dos serviços de assistência técnica de todos os clientes da Triudus. Alavancando toda a experiência técnica e comercial adquirida até à data, a JP Sá Couto acabou também por dar entrada no negócio da Distribuição de Informática. Tsunami: a primeira marca própria (1994) A crescente experiência na reparação de computadores pessoais e o contacto com as marcas que tinham passado a distribuir levaram Jorge e João Paulo Sá Couto a arriscar a criação da sua própria marca de PCs. E foi assim que, em 1994, a JP Sá Couto se definiu como fabricante de equipamentos informáticos, e nasceu a Tsunami, que chegou a ser líder de mercado em Portugal. Distinguida por diversas vezes, a Tsunami foi eleita a melhor marca de PCs em 2005, 2006 e 2008 pela revista PC Guia, e a melhor marca emergente da EMEA pela Intel, em 2005. À conquista da Distribuição Nacional [1994 – 2005] A expansão do negócio trouxe consigo a necessidade de a JP Sá Couto operar a partir de um espaço de maiores dimensões. Assim, em 1997, iniciou-se o processo de deslocação das instalações da JP Sá Couto para aquela que é, ainda hoje, a sua sede, em Perafita, Matosinhos. A inauguração oficial teve lugar a 28 de Fevereiro de 1999.
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Em 2002, a JP Sá Couto lançou os primeiros computadores portáteis da marca Tsunami, começando também a intensificar a sua presença em feiras da especialidade e a organizar os seus próprios eventos de networking para clientes e parceiros. Em 2004, foram inauguradas as primeiras instalações da JP Sá Couto em Lisboa e na mesma altura, investiu-se ainda na compra e criação de empresas de informática de menor dimensão para integrar o grupo empresarial JP Sá Couto SGPS S.A., fundado em 2005. As primeiras tentativas de internacionalização [2006-2007] A constituição da JP Sá Couto S.L. em Espanha, no ano de 2006, e a criação da JP Sá Couto Angola, em 2007, definiram a fase experimental do processo de internacionalização da empresa. Ambas as subsidiárias acabariam por encerrar, no entanto, constituíram uma experiência de valor acrescentado que acabou por alavancar a estratégia dos anos seguintes. Um novo segmento de negócio: a Educação [2007-2009] Ainda em 2007, a JP Sá Couto formou consórcio com outra empresa portuguesa especializada em novas tecnologias (a Prológica) para criar a joint-venture YOUTSU, detida em 50% por cada uma das empresas. A YOUTSU responsabilizou-se pela distribuição de portáteis Toshiba no âmbito dos programas e-professor e e-escola, promovidos pelo Ministério da Educação Português. No total, foram distribuídos cerca de 600 mil equipamentos a professores e a alunos entre o 5º e o 12º ano de escolaridade. Já em 2008, no seguimento da relação de grande proximidade com a Intel, a JP Sá Couto foi desafiada para levar a cabo a reformulação e readaptação da plataforma Intel® Classmate, desenvolvendo assim o seu primeiro computador específico para Educação. A Intel expôs o conceito ao Governo Português, que acabaria por colocá-lo na base do primeiro projeto português de integração tecnológica para o Ensino Básico: o eescolinha. O ano letivo de 2008/2009 ficou marcado pelo arranque desta iniciativa, mais conhecida por Projeto Magalhães. O nome do projeto foi também a marca atribuída ao computador criado pela JP Sá Couto em parceria com a Intel, em homenagem ao descobridor Fernão de Magalhães. Todos os alunos do Ensino Básico Português tiveram acesso a um computador Magalhães, tendo sido entregues mais de 500 mil unidades.
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De Portugal para o Mundo (2009-2015) Consequência da visibilidade internacional do projecto Português e da diplomacia económica que se seguiu, a JP Sá Couto viu surgir oportunidades de negócio com Governos de outros países. O primeiro cliente internacional foi o Governo da Venezuela e, em 2009, a JP Sá Couto lançou-se num projecto industrial para replicar o sucesso português em terras bolivarianas. As solicitações começaram a surgir de vários países: primeiro a Argentina, com o ‘Conectar Igualdad’, depois o Uruguai, com o ‘Plan Ceibal’, mas também o Paraguai, o Brasil, entre outros. Deste modo, a América Latina acabaria por tornar-se o principal mercado no negócio de Educação da JP Sá Couto. Seis anos depois do primeiro projecto internacional, a JP Sá Couto está presente em mais de 70 países espalhados pelos cinco continentes, operando diretamente ou através de parceiros. A marca Magalhães acabou por perdurar como marca nacional dos equipamentos da JP Sá Couto para Educação: primeiro no âmbito das iniciativas governamentais, e depois como marca de renome no retalho de informática em Portugal. Para o contexto internacional, no âmbito de projetos governamentais, a JP Sá Couto criou, desde logo, a mgseries: uma marca genérica, totalmente customizável, para se adaptar à imagem e à identidade de cada projecto educativo. Em 2012, a própria marca JP Sá Couto sofreu um processo de rebranding, para afirmar o seu posicionamento na economia global. Assim, a JP Sá Couto deu origem à JP – inspiring knowledge. Mais recentemente, em 2014, foi lançada a marca global mymaga, para dar resposta a novos mercados, nomeadamente através dos canais do Retalho e SMB. Sendo global, mymaga acabou por substituir a marca Magalhães em território nacional. Apesar da sua dimensão, esta empresa mantém uma forte cultura de empresa familiar e todos estes aspectos facilitam a realização deste artigo, por estar directamente ligado à motivação das pessoas que trabalham directamente com o sistema, e pelo facto de ajudar a perceber como elas reagem e de que forma é possível melhorar a sua motivação no âmbito do seu trabalho. Normalmente, as empresas que adoptam o ERP conseguem ver e acompanhar todo o desempenho, de todas as actividades, de todos os negócios, o que ao longo do tempo vai sendo melhorado. O facto de a implementação de sistemas ERP se basear em módulos “préfabricados”, provoca geralmente alterações da estrutura da empresa, levando esta a repensar a sua estrutura e processos. [Suchman & Bishop (2000)] 16
1.3 Estrutura do trabalho
A estrutura do artigo científico está organizada em sete capítulos. No capítulo seguinte, irei apresentar as principais contribuições teórico-práticas de autores inteiramente ligados a temas iguais ou até mesmo semelhantes a este que será abordado ao longo da realização deste artigo. Irei fazer uma intensa pesquisa, e conseguir retirar conhecimento também através de artigos publicados em revistas e jornais abordando assuntos interligados ao tema principal. No terceiro capítulo será realizada uma análise empírica, e em primeiro lugar será necessário explicar todo o procedimento na realização da mesma, onde mais à frente será possível tratar todos os dados recolhidos de uma base de dados e interpretar, comentar e tirar conclusões de todos os resultados obtidos sem estar sempre a fazer referência às metodologias utilizadas. Irei definir o problema, apresentar dados de um questionário que será a base de toda esta análise. O questionário irá abordar temas como a motivação e satisfação relativamente ao trabalho que está a desempenhar na empresa mas também tentar apurar de como o seu trabalho está a correr com a mudança do sistema integrado de gestão, para tentar perceber em que é que esse factor influencia ou não cada pessoa pertencente à empresa. Será feita também a listagem da (s) metodologia (s) utilizada (s), apresentando de seguida a tese com as conclusões que irei retirar da análise de dados pretendo provar as várias hipóteses apresentadas, serão apontadas as variáveis mais importantes no processo para efectuar o tratamento quantitativo desses mesmos dados. No quarto capítulo, após todo o tratamento e selecção da informação adquirida e conclusiva, serão apresentados todos os resultados com tabelas e/ou gráficos para argumentar as minhas conclusões que estarão inseridas no capítulo 5. Por fim, serão abordadas as principais limitações que fui sentindo desde o início deste projecto até ao presente, discutindo possíveis formas de ultrapassar todas as dificuldade num trabalho futuro, quem sabe relativo ao mesmo tema e como continuidade do mesmo.
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1.4 Principais objectivos a atingir
O objectivo principal deste artigo é provar de que maneira a mudança de um ERP dentro de uma organização pode influenciar a motivação dos seus colaboradores. Para isso, serão estudados e abordados outros pontos importantes como: Determinar qual o papel do ERP dentro de uma organização e quais as suas vantagens e desvantagens; Características de um sistema ERP. Estudar o impacto que a tecnologia tem nas organizações; Tentar perceber a maneira como os colaborados trabalhavam antes da mudança do sistema de gestão e como trabalham depois; Encontrar vantagens e desvantagens da mudança; Encontrar limitações e inflexibilidades; Estudar toda a envolvente dos sistemas de informação, direccionado para as médias empresas; Abordar a resistência à mudança; Abordar a importância da formação a nível pessoal e empresarial; Estudar a informação como mecanismo de interacção; Encontrar os benefícios esperados com a mudança; Estudar a motivação e as potencialidades das TI.
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Capítulo 2 – Revisão Teórica "Toda a pesquisa é influenciada pela posição filosófica dos pesquisadores, a natureza do projeto, o público-alvo." (Jordan e Gibson, 2004)
2.1 Introdução e Gestão do ERP (Enterprise Resource Planning)
“Um dos grandes segredos para o sucesso do e-commerce é ter na retaguarda um software de gestão, também conhecido como ERP, o qual contribui para alavancar as vendas de uma empresa num processo bem estruturado.”
Fonte: Newsfeed, Jornal do Empreendedor Consultada a: 28 de Janeiro de 2015 Fonte: Blog Roberto Silva Duarte, autor da série de livros “Big Brother Fiscal” http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/erp-muito-alem-dosoftware/14422/ Consultada a: 2 de Fevereiro de 2015 Esta fonte aborda o ERP como um todo. Explica o que é um sistema integrado de gestão, o que existe antes da decisão de implementação, como se deve optar e o porquê de optar por essa solução tecnológica. O autor afirma que tem sido dada muita importância pela imprensa especializada à tecnologia de informação e comenta que “As metodologias de gestão, e outros aspectos humanos relacionados ao tema não recebem atenção igual.” A partir disto, é possível confirmar que, ao preocuparem-se tanto e só com o sucesso do negócio, estão a deixar de parte e a minimizar a importância de questões um pouco mais relacionadas com o lado pessoal. Ou seja, não dão tanta importância ao comportamento dos colaboradores e isso por vezes pode reflectir-se no resultado final: o trabalho. A utilização destes sistemas melhora o fluxo de informação, permite adoptar estruturas organizacionais mais transparentes e multifacetada facilitando o acesso aos dados operacionais. Daí, que é necessário e saudável que as pessoas estejam motivadas a fazer o que lhes compete para aumentar a produtividade da empresa e é necessário e extremamente importante que haja um bom planeamento porque a informação dividida e pode gerar problemas como a inconsistência provocada pelo excesso de dados e uma grande dificuldade em obter a informação consolidada. Além disso e da modificação do sistema é necessário também existir modificação na dinâmica da empresa. 19
Hehn (1999) aponta cinco importantes objectivos para alterar a dinâmica da empresa:
O desenvolvimento de uma visão geral da transformação que se
vai realizar para todos estarem preparados para a mudança;
O alinhamento das lideranças, para que não exista dúvidas de
quem comanda todo este processo e para que alguém seja o responsável mor por todas as actividades que sejam realizadas;
A mudança dos modelos mentais de uma grande parte da
empresa, ou seja, antes de qualquer mudança no negócio é necessário mudar a mentalidades dos colaboradores sobre a mudança, de como devem lidar com um novo método de trabalho;
O desenvolvimento de novas competências para lidar com o novo
modelo, numa situação em que as pessoas tenham que lidar com um novo sistema, com uma nova rotina é necessário alcançar novas capacidades para facilitar também a maneira como as pessoas encaram o seu trabalho;
O alinhamento dos principais elementos estruturais ao novo
modelo do sistema, pois é necessário estar tudo muito bem definido e bem preparado para que a probabilidade de risco seja mínima;
Essa compreensão de todos os possíveis acontecimentos organizacionais e de gestão é muito importante, principalmente quando acontece uma grande mudança, a do sistema ERP. Destaca-se que a actualização ou mudança de um sistema ERP não é uma tarefa nada fácil, porque na pior das hipóteses pode levar até a uma nova implementação. A taxa de insucesso que pode ocorrer é atribuída à diferença de interesses entre as empresas que consideram ter características únicas, e daí desejam soluções de negócios únicas mas os fornecedores de ERP fornecem uma solução genérica e aplicável a um mercado amplo. Swan, Newell, & Robertson (1999)
Fonte: Luís Pereira, Consultor da PT Sistemas de Informação; Artigo Jornal de Negócios http://www.jornaldenegocios.pt/opiniao/detalhe/luis_pereira_do_erp_ao_erp_ii__eb a.html Consultada a: 2 de Fevereiro de 2015
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O autor deste artigo foca-se num tema que abrange o que é o ERP e define-o como um termo para designar “packages integrados de software”, afirma que o ERP, o CRM e o SMC eram termos que se conseguiam distinguir pelas suas funcionalidades. Mas, que hoje em dia as três se contemplam no chamado Enterprise Business Apllications (EBA), conhecido por ERP2 que abrange assim os três aplicativos num só e que foi proporcionado pela rápida evolução do ERP. Aborda a standartização de processos e explica a situação da maior parte das pequenas e médias empresas de hoje em dia que aderem ao ERP como forma de integração no mercado e por isso muitos fornecedores adaptam as soluções tecnológicas a diferentes dimensões da empresa, ou seja, para conseguir alcançar todo o tipo de mercado adaptam os preços, os módulos aplicam o mesmo software que utilizam nas grandes empresas. Frisa que os fornecedores deste tipo de softwares intensificam e focam a sua oferta no grande e actual mercado: as médias empresas, que é o caso da JP Sá Couto. A pressão sobre os fornecedores é cada vez maior no sentido de melhorarem as lacunas existentes entre o que é desejado e o que é oferecido. Gomes (2007) Fonte: Jornal Público http://www.publico.pt/noticias/jornal/no-principio-era-o-erp-199463 Consultada a: 2 de Março de 2015 Neste artigo, é comentada a complementaridade entre a SAP, a Microsoft e a IBM, empresas voltadas para a área da tecnologia, e que pretendem fornecer uma nova plataforma que permita às empresas continuar a utilizar os sistemas antigos. Joaquim Jesus Santos, director geral da SAP explica que: “É preciso ter em conta que as empresas não são todas iguais mesmo quando operam no mesmo mercado, e que é claro que essa diferença se reflecte nos sistemas que utilizam.”. Michael Augsburger, director do centro de soluções da SAP cita um dos grandes problemas que é: “Quando olhamos para as empresas, verificamos que possuem muitos sistemas diferentes, o que se pode tornar o caos.” Fonte: Maria João Tavares, country manager da Infor em Portugal http://tek.sapo.pt/opiniao/opiniao_10_perguntas_a_fazer_para_a_substitui_119882 0.html Consultado a: 5 de Fevereiro de 2015 Nesta fonte são feitas várias perguntas para tentar perceber quando será o momento mais acertado para a empresa proceder à troca do sistema integrado de gestão.
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Afirma-se que estes sistemas têm um ciclo de vida curto (entre cinco a sete anos) e a partir daí chega-se à questão: “Até quando os sistemas serão sustentáveis?” A autora tem respostas bastante pertinentes, e é defensora de que o sistema é que ter que ir de encontro às necessidades dos processos empresariais e não o contrário, ou seja, devem ser “equipados com a flexibilidade necessária para adaptar as necessidades”. A maior parte dos projectos de ERP são associados à re-engenharia de práticas empresariais, ou seja, preferem adoptar práticas melhores para a solução do software escolhido antes, em vez de mudar o software para coincidir com as práticas actuais. A mudança de um ERP exige que o pessoal envolvido com o sistema aprenda novas línguas de programação, receba a formação adequada e principalmente uma boa preparação para lidar com um novo software e com uma nova forma de trabalhar. A gestão dessas mudanças surgem na fase de re-estruturação do processo completo do negócio a fim de ensinar e apoiar os seus colaboradores com o treino e apoio adequado no âmbito organizacional. Existem dois tipos de factores importantes na tomada de decisão e dividem-se em factores estratégicos e operacionais. De uma maneira estratégica, pretende-se garantir a diferenciação da concorrência, ou seja, aumentar a competitividade para ser possível haver uma boa preparação para desenvolver a empresa e melhorar a sua flexibilidade. Se olharmos pela perspectiva operacional, apontamos como foco a falta de integração entre os sistemas, ou seja, é directamente relacionado com a melhoria dos processos que exercem impacto sobre a rentabilidade, redução de custos e aumento de eficiência.
Fig.1 Ciclo de vida de um sistema ERP
Nenhuma empresa adere ao pacote completo do software, ou seja, é necessário proceder a certas adaptações. O desvio entre os requisitos do negócio e a oferta tecnológica do ERP é chamado de gap, ou seja, a diferença entre o que seria pretendido e discriminado nos requisitos da empresa (derivado da análise prévia do sistema futuro) e o que é possível implementar no ERP. 22
Reflecte a falta de aderência ou as disparidades existentes, e o gap pode ser originado através de factores legais, práticas locais e factores funcionais.
Factores legais: Reflectem-se quando há uma exigência legal do
país ou do tipo de empresa que é, e o sistema acaba por não atender às necessidades;
Práticas legais: Referem-se a uma prática da região ou país em
questão;
Factores Funcionais: Reflectem-se quando o pacote de software
não satisfaz uma funcionalidade ou processo específico da organização.
A decisão de implementação de um sistema ERP só deve ser tomada após uma análise detalhada e rigorosa das funcionalidades do sistema. Além disso é muito importante que as empresas considerem desde o início da implementação, os impactos que a redefinição dos processos e a introdução do sistema terão na estrutura, cultura e estratégia da organização. Para resolver estes gaps é necessário recorrer a uma adaptação do processo organizacional ao pacote do software e tentar modificar o processo da empresa para se poder adequar à melhor prática do sistema.
PLANEAR
ENTRADAS
PROCESSAR
ANALISAR
MODIFICAR
SAÍDAS Fig.2 Optimização do processo
Neste caso, apresenta-se um redesenho baseado no sistema ERP, para de seguida realizar a adaptação do pacote de software ao processo organizacional através da customização ou parametrização, estando assim dependente das necessidades da organização, o que por sua vez implica o desenvolvimento da mudança.
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É permitido adequar o sistema integrado de gestão à empresa e pode-se traduzir por
um
aumento
do
tempo
da
implementação
e
consequentemente
do
orçamento/custos do projecto e futuras manutenções. Em processos estratégicos esta via de adaptação poderá garantir a sustentabilidade de vantagens competitivas ao diferenciar processos em relação aos mais directos concorrentes do sector. É preciso encontrar um ponto de equilíbrio entre essa adaptação do ERP e a adequação aos processos da empresa, eliminar os requisitos do negócio poderá ser uma alternativa sempre utilizada em processos não estratégicos e não críticos, pois não acrescentam nenhuma mais-valia para a cadeia de valor da empresa. Devido ao facto de existirem diferentes alternativas para resolver gaps, cada situação deve ser analisada e avaliada individualmente. De ressaltar a extrema importância de integrar toda a informação dos processos de negócio e avalia-la. Este processo pelo facto de ter também vários módulos, faz com que seja preciso encontrar uma coerência na solução para que assim se possa evitar correr o risco de aparecer um gap no procedimento. Sousa e Zwicker (2001) consideram a fase de implementação a mais crítica pois envolve mudanças organizacionais e alterações nas relações entre o colaborador e os diversos departamentos que constituem a empresa. O autor norte-americano Thomas H. Davenport, já mencionado neste artigo escreve livros sobre sistemas de informação mais precisamente sobre gestão da tecnologia da informação, e afirma que a re-engenharia de processos trata-se de uma estratégia para melhorar por exemplo o desempenho financeiro da empresa também, e que é uma forma radical para a gestão ao contrário da melhoria de processos que apenas implica o aumento da eficiência e eficácia no desempenho do negócio. O sucesso da implementação do sistema requer um foco maior, ou seja, um maior empenho da própria empresa e uma abordagem formalizada na gestão do projecto. Os
maiores
problemas
não
resultam
necessariamente
das
aptidões
e
funcionalidades do software, mas sim da falta de uma metodologia devidamente documentada de implementação, que já tenha sido previamente testada e aprovada. Gamboa et al (2004) apontam cinco técnicas importantes para que a implementação corra da melhor forma, que são: o
Técnica para a gestão de projectos - Deve ser utilizada uma
metodologia de trabalho estruturada para existir uma mínima garantia de sucesso.
24
o
Técnica para análise de processos de negócio - É necessário
fazer uma revisão dos processos para só depois re-estruturar novos processos. Implementar um sistema ERP tem que ser entendido como um projecto de negócio e não de IT. o
Técnica para a gestão de mudança - Ao obter um compromisso,
é possível ultrapassar determinados desafios culturais bem como ao novo sistema. o
Técnica para a gestão de qualidade - A documentação é
indispensável para a gestão do conhecimento, e para que o projecto em causa seja entregue no praz definido, com o orçamento combinado e com a qualidade que se espera do software, é bastante importante um bom e detalhado acompanhamento. o
Técnica para a gestão do risco - Existe uma quantidade de
riscos associados à implementação, e que se não forem evitados a tempo podem colocar em causa o seu sucesso. Esta técnica tem que identificar, minimizar e controlar todos os problemas que possam aparecer no decorrer desta fase.
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2.2 A motivação dentro do meio organizacional
Segundo Davel e Vergara, é preciso tornar compreensível a experiência humana numa fonte mais complexa, rica e profunda. Além do trabalho directamente ligado à mudança de um software, está uma coisa mais importante, o re-alinhamento de todas as pessoas da organização, em termos de pensamento e qualquer outro tipo de elemento estrutural. Cada pessoa tem a sua maneira de ser, os seus problemas, as suas emoções e maneira de lidar com os desafios do dia-a-dia, e tudo isso merece uma especial atenção para que a empresa consiga obter um maior êxito com essa mudança radical onde as pessoas terão que modificar a maneira como lidam com toda a informação. Defendem também que as pessoas devem ser vistas além do seu papel na vida produtiva das organizações, que estas são a essência da dinâmica da empresa e que a criatividade é uma qualidade humana insubstituível. Os trabalhadores que são melhores profissionais e que têm um maior desempenho possuem uma enorme inteligência emocional a nível de várias competências como: a pessoal e social. Assim integram-se nessas competências o auto-controle, o auto-conhecimento, as aptidões sociais bem como a empatia que se cria entre a empresa e o trabalhador. Devido a isto tudo, é possível que uma mudança repentina possa provocar alguns alterações dentro da empresa e até a nível emocional. Existem pessoas que não são muito a favor da mudança mas, mudar é preciso para se obter novos conhecimentos, tentar melhorar o negócio com novas ferramentas, aplicar toda a sabedoria e de certa parte desafiar os nossos próprios limites. “Notamos que há uma preocupação cada vez maior de poder aceder aos dados sobre a empresa em qualquer lugar, de forma a poder tomar decisões no imediato, com base em informação actual” comenta Céu Mendonça, diretora comercial da empresa PHC. “Compensa ter os colaboradores com aquela sensação de conforto e segurança que se obtém das rotinas, principalmente depois de ter feito uma mudança tão significativa como a alteração de um ERP. - E como pode saber se as estratégias funcionaram? - Muito simples, basta reparar que as pessoas dantes diziam: Mas sempre fizemos assim! …Passaram a dizer: Já devíamos ter mudado há imenso tempo!” Miguel Capelão, PHC
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Apesar da mudança na maioria das vezes (senão sempre) ser uma coisa positiva, é necessário ter uma especial atenção. Bingi, Sharma e Godla (1999) são da opinião de que as mudanças devem ter uma cuidadosa gestão, para que os benefícios possam ser obtidos e também uma boa preparação antes é a chave para o sucesso. A ideia de Laudon e Laudon (1996) que acaba por completar a opinião acima referida, defende que os impactos causados pelos sistemas de informação dependem em parte das decisões tomadas pelos dirigentes, pois, afinal de contas são os dirigentes que decidem que sistemas serão desenvolvidos, o que é que eles farão, como serão implementados e utilizados. São eles que escolhem os impactos que querem directa ou indirectamente.
PORQUÊ MUDAR?!
Processos de Negócios: Processos sustentados por sistemas de ERP mais antigos e inflexíveis tornam-se limitados. Tecnologia de Sistemas: A tecnologia torna-se antiga, e acaba por dificultar a integração e consequentemente causa uma perda de vantagens estratégicas tecnológicas. Fornecedor de Software: Possíveis mudanças no fornecedor de software, com fusões e aquisições, têm um impacto directo nos recursos do software e na sua orientação futura. Relatórios: Os sistemas mais antigos estão constantemente cheios de informação a que não se pode aceder sem que seja consumida uma quantidade significativa de tempo, energia e esforços. Custo Total de Propriedade: O custo total de propriedade do sistema actual justifica o custo de adquirir um novo sistema.
Estas cinco razões são as principais, e provam de forma sucinta o porquê da mudança ter que ser vista como algo positivo dentro de uma empresa. Não ter processos que se sustentam num sistema limitado, ganhar uma vantagem competitiva no mercado ao ter oportunidade de sustentar o negócio com o facto de existirem sempre actualizações que servem como recurso de informação em muitos aspectos como por exemplo de novos sistemas para implementar, de novas estratégias, novas fusões, novos conhecimentos. Isso tudo que a mudança provoca e que faz sentir às empresas possibilidade de inovar, abrir novos caminhos, facilitar todas as relações envolvidas directa ou indirectamente com a empresa.
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Saber responder a dificuldades em tempo real, faz com que seja possível uma maior interacção e conhecimento do que se vai passando diariamente para não falar na principal vantagem de tudo isto: a junção de todos os departamentos, a comunicação entre as pessoas por mais que seja para resolver problemas ou para comentar sucessos.
Fig.3 Entender e melhorar os padrões de comportamento
Todos estes factores influenciam a cultura organizacional, e para Norris et al. (2001) a cultura organizacional é a combinação de valores e crenças que direccionam e dão energia àquilo que as pessoas fazem todo o dia. É visível através de toda uma empresa em artefactos e manifestações, padrões de desempenho, ícones, mitos e histórias, rituais, tradições, linguagens e relacionamentos. Os valores e crenças culturais estão profundamente implantados e afectam o comportamento individual e organizacional a cada dia. Relativamente ao clima dentro da empresa que se cria diariamente durante o trabalho, Santos (2000) afirma que o clima organizacional influencia o comportamento dos membros da organização, podendo afectar os seus níveis de motivação e satisfação no trabalho. É um conceito abrangente e global por ser uma forma de retratar numerosas percepções através de um número limitado de dimensões. É operacional por meios de medidas objectivas ou subjectivas. Evidencia-se, geralmente, como atributo da organização mas na percepção dos seus participantes. O conceito de clima difere do da cultura organizacional embora ambos estejam relacionados. O clima organizacional é a expressão ou manifestação própria cultura.
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Nas empresas hoje em dia, as mudanças surgem em contínuo decorrendo as alterações quer de natureza endógena, quer de natureza exógena. Parente (2006) A mudança organizacional pode definir-se como um conjunto de procedimentos planeados através dos quais a empresa pretende alterar aspectos gerais ou específicos ligados ao modo de funcionamento e às relações intra-organizacionais. Podem existir elementos intrínsecos e extrínsecos que podem implicar alterações no âmbito organizacional que no limite podem também ser consideradas como mudança organizacional. Esta mudança implica que as empresas conheçam o estado em que se encontram e o estado a que querem chegar. Quer isto dizer que, têm que conhecer exactamente o que pretendem mudar, envolver os colaboradores neste processo e gerir o propósito de se tornarem mais competitivas. Assim, a mudança organizacional passa a ser uma constante e a fazer parte das rotinas das organizações, que diariamente se encontram expostas a um ambiente dinâmico. Apesar dos processos de mudança organizacional serem complexos e terem diversas especificidades a que os gestores devem estar atentos, devem todavia ser encarados como uma alavanca para a sobrevivência das organizações pois estas precisam de ter consciência de que a mudança organizacional é chamada uma “variável indispensável ao sucesso”. Ferreira&Martinez (2008) Vários autores partilham da opinião de que a tecnologia é considerada um impulsor para a mudança organizacional, de tal forma que a adopção de uma nova tecnologia cria efectivamente alterações previsíveis nas estruturas das organizações, nas rotinas de trabalho, no fluxo de informação e no desempenho geral da empresa. [Blau et al. (1976); Carter (1984); Huber (1992); Leavitt e Whistler (1958)] 29
O processo de mudança, segundo Bilhim (2008) pode recair sobre a tecnologia mas também sobre uma grande variedade de aspectos, tais como: a estrutura, as tarefas, a re-engenharia, os comportamentos, a cultura bem como os produtos e/ou serviços. Para este tão falado processo ter sucesso, é necessário mobilizar as pessoas para a mudança, conseguir desenvolver uma visão partilhada de como organizar e gerir a empresa para que esta se torne mais competitiva e apoiar os colaboradores de maneira a estimular uma nova visão.
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Capítulo 3 – Análise empírica “Pensar é querer transmitir aos outros aquilo que se julga que se sente.” (Fernando Pessoa)
Este capítulo irá ter como foco a definição do problema, do tema principal deste artigo científico, e seguidamente a análise estatística de todos os dados que sejam possíveis estudar com o resultado do inquérito feito a todos os colaboradores da empresa. Vão ser discutidos quais os objectivos e as hipóteses possíveis para que no fim e confirmá-los através desta análise empírica. Depois de uma boa análise dos dados recolhidos irão ser apresentadas todas as conclusões relativas ao estudo do inquérito baseado em metodologias qualitativas. 3.1)
Definição do Problema
Todo este trabalho de pesquisa tem como objectivo provar, após uma análise aos temas referidos nos capítulos anteriores, qual é o impacto das mudanças de um sistema de gestão dentro da empresa. Pretende-se focar este estudo nos colaboradores, na sua motivação e desempenho na empresa e responder a diversas questões e hipóteses baseados no tema inicial e em pesquisas efectuadas. Esta parte do trabalho acaba por ser a mais importante, pois permite um número ilimitado de ideias, e de diferentes pensamentos e hipóteses que consigam apoiar a tese principal. Todo este artigo é baseado em apenas uma pergunta.
A resistência à mudança de um ERP (Sistema Integrado de Gestão) é o principal factor influenciador na motivação dos colaboradores.
A mudança pode influenciar cada pessoa de uma forma diferente, e saber gerir bem essa mudança está dependente de uma enorme capacidade organizacional. E segundo Silva (1999), a humanidade tem experimentado turbulências de diferentes ordens, e a instabilidade de vários processos de carácter ambiental, social, económico, politico, tecnológico e até institucional não passa de uma mudança de época.
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E Mintzberg, Lampel e Ahstrand completam essa ideia afirmando que, afinal de contas tudo muda: os ambientes destabilizam-se, os nichos acabam por desaparecer e as oportunidades acabam por se banalizar. Tudo isto acaba por fazer parte de um processo constante de mudança, e ela nunca começa porque nunca acaba. Assim e ainda relativamente à mudança, Robbins (1999) apresenta seis aspectos específicos que procedem como principais agentes e desencadeadores, e que acabam por servir de base e ajuda para complementar pra este estudo. São eles: a natureza da força do trabalho, os concorrentes existentes do mercado, a tecnologia, os choques económicos, as tendências sociais bem como a política mundial. Um ambiente turbulento é capaz de causar mudanças significativas e facilitar de certo modo a implementação dessas mesmas mudanças, mas quais serão as principais razões para o aumento ou a diminuição da motivação para desenvolver e aprimorar o trabalho?
Será a mudança de um sistema de gestão?
Será a falta de apoio de quem gere o negócio?
Será a preparação ou falta dela para a mudança organizacional?
Será a facilidade ou dificuldade de lidar com o imprevisto?
Será a acomodação ao trabalho que acaba por desgastar os
trabalhadores?
Será a velocidade na execução das tarefas que motiva as pessoas
a trabalharem mais e melhor?
Será o avanço tecnológico que deixa as pessoas desmotivadas?
Será que as pessoas são minimamente preparadas para uma
nova forma de trabalhar, de agir e pensar?
Será que são dadas a conhecer as diversas potencialidades de
um novo sistema de gestão?
Será que as pessoas sabem o que é um sistema ERP?
Será que os colaboradores conhecem a verdadeira essência do
software com que trabalha diariamente?
Será que recebem a formação adequada?
Será que a saída da zona de conforto de cada um é um factor
positivo ou negativo para o desenvolvimento e para a melhoria das pessoas e da própria empresa?
Será que existe resistência à mudança?
Será que a empresa saberá lidar com a resistência à mudança?
Será que a mudança atrai a produtividade, o empenho e permite
desenvolver uma maior capacidade de integração e comunicação? 32
Será que a motivação dos colaboradores de uma empresa em
nada depende da mudança? Este é todo um conjunto de questões que foram sendo pensadas à medida que este tema se ia desenvolvendo, e que numa fase seguinte irá permitir tirar várias conclusões, perceber diversos pontos de vista. “A motivação está na raiz do comportamento. Toda a actividade tem origem numa energia geradora de forças ou de dinamismos que mobilizam ou põe em movimento os protagonistas da actividade.” (Abreu, 1998)
Com a realização desta mesma análise pretende-se alcançar diversos objectivos para a percepção e resolução deste problema que acabou por se tornar bastante específico. Focando, como já foi referido anteriormente, nos colaboradores, é possível a motivação ser alterada por qualquer tipo de sistema informático? É de notar que são bastantes os factores que podem estar ligados à aquisição ou até à falta da motivação. O que motiva ou desmotiva as pessoas? Problemas pessoais, ou acordam sem disposição para trabalhar, ou porque o tempo não está bom, ou porque existe muita pressão relativa ao trabalho que tem que ser feito, ou porque não se consegue resolver os problemas nos tempos pretendidos. Outras vezes, as pessoas já de si só acordam com vontade e motivadas para trabalhar, ou porque existe uma nova proposta de trabalho, ou porque nesse dia está em causa um grande negócio, ou porque a pessoa conseguiu após muito tempo conhecer e trabalhar autonomamente com o sistema de gestão ou outros envolventes da empresa, ou até mesmo porque no dia anterior ao ir ao café saiu um prémio na raspadinha. Todo e qualquer pormenor, por mais pequeno que seja consegue influenciar a acção e predisposição das pessoas diariamente para trabalhar.
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“Se existe algum segredo do sucesso, consiste na capacidade de ver as coisas pelo ponto de vista do outro e conseguir aprender tanto pelo ângulo dele como do seu.” (Henry Ford)
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3.2)
Dados
Para apoiar a pesquisa e análise realizadas deste artigo, procedeu-se à realização de um questionário a todos os colaboradores da empresa JP Sá Couto. Neste questionário é abordada a mudança como factor influente na motivação, e pretende-se após a análise feita da amostra utilizada e da obtenção de uma base de dados própria, conseguir provar que as hipóteses apresentadas no ponto seguinte comprovam a tese, impossibilitando a existência de dúvidas e incertezas. Apesar de a base de dados não ser muito grande, devido ao facto do questionário apenas ser disponibilizado aos colaboradores foram obtidas diversas respostas no mínimo de tempo possível e que permitiram criar uma boa amostra e que possibilitará uma excelente análise do tema que se pretende abordar e perceber. A amostra é composta por 250 pessoas não sendo possível mencionar dessas mesmas quantas são do sexo feminino e masculino, nem tão pouco quantas pessoas não têm e-mail da empresa, ou seja, conclui-se que estamos perante 129 inquiridos que terão respondido. É possível caracterizar a base de dados por sexo, habilitações literárias, idade e há quanto tempo é que a pessoa colabora com a empresa para tentar perceber a viabilidade das respostas ao questionário. Se o sistema foi implementado a 1 de Maio de 2013, quem trabalha na empresa há menos de dois anos, não terá conhecimento para avaliar a mudança de um sistema para o outro, mas pode avaliar (consoante o grau de utilização), se o novo sistema complementa e ajuda as necessidades do seu trabalho diariamente. Se a análise for feita através das habilitações literárias das pessoas, os dados retirados podem não ser muito conclusivos porque independentemente do estudo das pessoas, alguém com apenas o 9º ano (por exemplo) pode estar mais interligado com o sistema e perceber mais a sua utilidade do que talvez alguém com o Mestrado ou Doutoramento que nem consiga perceber como o sistema funciona. A idade acaba por ser até um ponto interessante de análise devido à maturidade com que o colaborador actua perante certas situações, bem como a experiência no trabalho e sobre o trabalho. Com estas características é possível construir as tabelas seguintes.
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Todas elas são formadas por composições em termos de género (feminino ou masculino), e depois complementadas pelos factores: Habilitações Literárias, Idade e Tempo de colaboração com a empresa. Depois de estarem definidas as tabelas submeteu-se à análise e devida contagem dos dados de modo a perceber quantas mulheres e quantos homem tem certa habilitação, que idade têm e se existem mais homens ou mulheres a frequentarem a empresa há mais tempo.
Sexo
Habilitações Literárias
Feminino
Masculino
9ºano
1
6
Ensino Secundário
28
53
Licenciatura
14
17
Mestrado
4
6
Doutoramento
0
0
Total
47
82
Tabela 1 – Habilitações literárias dos inquiridos por género Sexo
Idade
Feminino
Masculino
50 Anos
1
2
Total
46
82
Tabela 2 – Idade dos inquiridos por género Há quanto tempo colabora com a empresa
Sexo Feminino
Masculino
10 Anos
4
25
Total
47
82
Tabela 3 – Anos de trabalho dos inquiridos na empresa por género
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Como a empresa tem sede em Matosinhos e filial em Lisboa, optou-se por se divulgar o questionário através do envio de um e-mail interno para todos os colaboradores da JP Sá Couto, sendo que o envio e a forma como foi constituído bem como o conteúdo presente foram previa e imediatamente aprovados pela administração.
Fig. 4 E-mail enviado aos colaboradores com o questionário a preencher
O questionário foi realizado através de uma das ferramentas mais úteis do Google Docs, o Google Forms que permite a criação de formulários gratuitos e automatização do processo de design bem como escolher a pergunta que se quer inserir e a preferência do tipo de resposta. Em escala (que é utilizada neste caso na maioria das respostas), texto de parágrafo que possibilita que as respostas dos colaboradores possam ser mais longas (opção utilizada na última pergunta de opinião pessoal), múltipla escolha (utilizada neste caso para selecionar apenas uma opção relativa ao factor mais importante na alteração do sistema), caixas de selecção que permite selecionar mais do que uma opção (neste caso serviu para que os colaboradores selecionassem três opções das mais adequadas relativa a ajuda do novo sistema), escolher a opção através de uma lista (opção não utilizada neste caso), escolher uma data e hora também não foi uma opção utilizada para a formulação do tipo de respostas e por fim é possível criar respostas por meio de uma grelha (como é o caso da última pergunta do questionário) que serve de ajuda quando se pretende fazer uma comparação de sistemas como é o caso.
37
3.3)
Metodologia
Inicialmente foi feito um enquadramento e planeamento geral onde foram pensados todos os passos a seguir sobre a realização deste artigo científico de modo a evitar dificuldades de percepção e perfeito entendimento do assunto de que se trata este trabalho. É um trabalho que envolve bastantes pesquisas e que remete para a enorme utilização de referências bibliográficas, para a apresentação e distinção de novas ideias. Neste caso a pesquisa foi feita em volta da área de Tecnologias de Informação e de todos os assuntos relacionados directa e indirectamente com a motivação em geral, motivação no trabalho, satisfação dos colaboradores, mudanças de sistemas de apoio à gestão, a importância da mudança para o sucesso de uma empresa, a resistência à mudança, inovação, práticas de gestão aplicadas a outros casos semelhantes, implementação e ainda mais importante o devido planeamento para conseguir contornar e resolver limitações e inflexibilidade existentes encontrando assim os principais impactos. Como já foi referido anteriormente, recorreu-se a uma metodologia qualitativa (a realização do questionário) pois esta é a forma mais eficaz para conseguir perceber como correu a mudança do sistema nesta empresa e a adaptação ao novo método de trabalho devido a não se tratar apenas de um tema científico mas que de certa parte está ligado a uma característica bastante importante: a pessoal e humana. Este tema vai muito para além de pesquisas e referências bibliográficas, é extremamente necessário ir junto das pessoas e tentar perceber como correu esta fase na empresa, como se sentem, o que mudariam na opinião deles para conseguir alcançar respostas mais exactas sobre a motivação ou falta de motivação dos colaboradores. O Google Forms permite aceder a todas as respostas e também fazer uma análise de todos os dados reunidos também em termos percentuais, mas para que esteja tudo completo, optou-se por fazer uma análise mais específica e uma leitura de dados que o Google não permite. Ou seja, para ser possível interligar dados de uma forma mais precisa e intuitiva conseguindo retirar maiores e melhores conclusões, à medida que as respostas foram sido dadas, foi feita uma prévia análise e organização de todos os dados retirados para Excel e à medida que as contagens eram feitas a cada categoria foi atribuída uma cor. Com cores intuitivas foi possível perceber todas as tabelas criadas manualmente sendo que, apesar de ser um trabalho moroso vale pena para conseguir retirar facilmente algo de útil para a análise seguinte, sempre com bastante precisão e a não permissão de erros.
38
O questionário começou a ser formulado com perguntas de carácter geral, ou seja, a saber a faixa etária, o género, as habilitações bem como o tempo a que colaboram com a empresa. De seguida foi-se tentando retirar conclusões que permitissem saber a satisfação com a empresa de um modo global bem como a satisfação com o trabalho que a própria pessoa realiza no seu departamento. Foram evitadas perguntas que obrigassem a pessoa a dizer em que departamento trabalha e o e-mail do correspondente, para impedir que houvesse mais respostas em branco e para permitir também que os colaboradores se sentissem à vontade de escrever aquilo que realmente pensam (respostas que se encontram na fase final do questionário, penúltima pergunta). Primeiramente foi requerido aos colaboradores que classificassem a sua satisfação relativamente ao trabalho que realizam com o antigo software e continuamente saber se a forma como o novo foi implementado influenciou pouco ou muito positivamente a sua motivação para trabalhar. Mas tudo isso também depende de um factor que é o grau de utilização do sistema de gestão porque se não utilizar pouco ou nada influência a sua motivação. Para sustentar esta pergunta foi pedido a cada pessoa que classificase o grau de satisfação com a formação prestada para conseguir concluir se mudança foi bem acompanhada e gerida, se existiu formação para os colaboradores sobre o novo sistema ou não. Como, por exemplo, os colaboradores da empresa que estão na filial do Parque das Nações em Lisboa utilizam mais o sistema PHC do que o sistema ERP Microsoft Dynamics NAV, e de modo a tentar alcançar toda a envolvente da empresa, na última pergunta fez-se como modo de comparação uma grelha que permitisse saber para cada pessoa qual dos dois sistemas é melhor em cada uma das características apresentadas: a facilidade de utilização, o aumento da produtividade, a adaptação as necessidades encontradas, o aspecto gráfico de cada um, a integração existente com outras aplicações como o Excel, a facilidade de adaptação, a velocidade na execução das tarefas, a capacidade de análise, extracção, integridade e fiabilidade da informação.
“O saber aprende-se com os mestres e com os livros, a sabedoria aprende-se com a vida e com os humildes.” Cora Coralina
39
3.4)
Hipóteses
Este ponto apresenta as hipóteses delineadas para responder à questão da pesquisa e à metodologia seguida no desenvolvimento deste estudo. Pretende-se provar ou não se realmente a mudança dos sistemas de gestão influencia de alguma forma a motivação dos colaboradores. Como já foi referido, e de maneira a apoiar essa afirmação todas as hipóteses serão focadas nas pessoas, e todas elas serão devidamente explicadas com a definição e caracterização das variáveis explicativas, focando-se nas que serão mais importantes. Foram elaboradas quatro hipóteses a serem testadas com o trabalho, com pesquisas bibliográficas e complementadas com análises de alguns estudos caso, a partir das conclusões retiradas da revisão bibliográfica. A motivação depende de vários factores, principalmente da disposição das pessoas e da forma como decorrem os processos.
H1: No geral, a satisfação não está directamente relacionada com
a mudança de um sistema de gestão.
Para Robbins (1999), a chamada resistência à mudança pode acontecer em duas prespectivas: no âmbito individual e organizacional. Na primeira estão relacionadas características subjectivas e pessoais dos indivíduos e envolvem aspectos como: hábitos, necessidades, características de personalidade, inseguranças, grau de conhecimento e também questões económicas. No âmbito organizacional, são encontrados aspectos globais que envolvem a organização como um todo, e relacionam-se à inactividade estrutural e do grupo, ao foco restrito de mudança e às percepções de ameaça que provém da mudança. Espera-se verificar se a mudança também provoca uma certa resistência das pessoas da empresa, daí:
H2: A maioria dos colaboradores é resistente à mudança.
40
Para Pereira (1995), a resistência é uma característica comum a todos os mecanismos para lidar com as mudanças ou com as perdas que elas proporcionam e por isso afirma: “A estabilidade é conhecida, não traz surpresas, não ameaça. A mudança traz o inesperado, a surpresa, o desafio, o movimento. Mesmo quando a expectativa da mudança é favorável, quem nos garante, que ela seguirá os caminhos traçados? Daí a angústia, o medo e a fuga.”
H3: Factores como a idade, o género, as habilitações e o tempo
de colaboração com a empresa, não afectam de modo algum a motivação dos colaboradores para trabalhar com o sistema integrado de gestão.
Vasconcelos e Pinochet (2002) dizem que a mudança é um processo de criação colectiva onde as pessoas inventam e fixam novas maneiras de cooperar e lidar com o conflito, ao negociar interesses, estabelecer uma nova estrutura e ordem social, novas formas de controlo de recursos, hábitos, enfim, um novo sistema organizacional.
H4: A mudança para um novo sistema de gestão implica um
aumento na motivação e no empenho na execução de tarefas diárias. “ Aprender é mudar posturas.” Platão
H5: O factor considerado mais importante pelas pessoas na
alteração de um sistema de apoio à gestão é, a possibilidade de obter uma maior gestão de tempo. “As acções dos seres humanos são as melhores intérpretes dos seus pensamentos.” John Locke
41
3.5)
Modelo de Tratamento dos Dados
Planeamento de Questões
Realização do Questionário
Envio do Questionário aos Colaboradores
Obtenção de dados (folha de cálculo Excel)
Análise e tratamento quantitativo de dados
Criação de um novo Excel
Contagem de respostas
Análise de gráficos percentuais
Análise detalhada e interpretação das respostas de campo livre
Resumo de toda a informação
Organização por cores, das diferentes escalas de resposta
42
Capítulo 4 – Resultados
Fig.5 Questionário “Mudança como factor influente na motivação”
Dado o questionário como encerrado e tendo recolhido todas as respostas, é necessário analisar de forma intuitiva e eficaz, os resultados recolhidos. De forma a tornar a leitura mais fácil e rápida, esta basear-se-á em gráficos circulares e diagramas de barras.
i.
Dados dos inquiridos (Sexo, Idade e Habilitações Literárias)
Gráfico 1 - Género dos inquiridos
Neste gráfico é possível ver que das 129 respostas obtidas dos colaboradores, a maior parte, ou seja, 64% foram dadas por colaboradores do sexo masculino (82 respostas) e 47 respostas dadas pelo sexo feminino, representando 36% do total de respostas.
43
Gráfico 2 – Habilitações Literárias dos inquiridos
Relativamente às habilitações literárias, 81 pessoas (63% dos inquiridos) tem o referente ao ensino secundário, 31 pessoas são licenciadas (24%). Apenas 8% possui um Mestrado (10 pessoas), e 5% (7 pessoas) estudou apenas até ao 9ºano. Não são encontrados colaboradores com o Doutoramento.
Gráfico 3 – Idade dos inquiridos
Metade dos inquiridos tem idade compreendida entre os 30-39 anos (65 pessoas), com menos de 20 anos apenas existe uma pessoa, e contrariamente só 3 pessoas é que tem mais de 50 anos. Apenas 22 pessoas tem idade compreendida entre 40 e 50 anos, e 37 pessoas (equivale a 29% do total dos inquiridos) têm entre 20 a 29 anos. Uma pessoa não revelou a sua idade, logo o total aqui será de 128 inquiridos.
44
ii.
Os colaboradores e a sua satisfação com a empresa
Gráfico 4 – Tempo de colaboração com a empresa
Relativamente ao tempo que as pessoas colaboram com a empresa é possível comprovar que metade dos 129 inquiridos está presente no intervalo de [5;10] anos. 19 Pessoas estão na empresa há menos de 2 anos, 3% mais do que pessoas que estão na empresa no intervalo de [2;4] anos que são no total 16. As pessoas que estão na empresa há mais de 10 anos correspondem a 22% do total dos inquiridos, ou seja, 29 pessoas.
Gráfico 5 – Satisfação do colaborador com a empresa de um modo global
Mais de metade dos colaboradores (53%) no total 69 pessoas estão satisfeitas com a empresa de um modo global e não existe ninguém que esteja muito insatisfeito. De todos os colaboradores que responderam a este inquérito, 40% afirma estar muito satisfeito com o sítio onde trabalha contrariamente a 7 pessoas que dizem estar insatisfeitas com a empresa de um modo global mas que apenas representam 5% do total de inquiridos, uma percentagem pouco significativa. Houve apenas uma pessoa que não respondeu a esta questão, logo tem-se que o total é de 128.
45
Gráfico 6 – Satisfação dos colaboradores com o seu trabalho
Mais de metade das pessoas (62%) está satisfeito com o trabalho que realiza na empresa e 31% está muito satisfeito com o seu trabalho sendo que 120 pessoas estão satisfeitas com o seu trabalho, o que é um ponto bastante positivo para o ambiente organizacional e melhoria. Existem 8 pessoas na empresa, que não gosta do seu trabalho e sente-se por algum motivo insatisfeito representando apenas 6%. Uma pessoa não respondeu sendo que o total é de 128, ninguém se diz muito insatisfeito com a sua função perante a empresa.
Gráfico 7 – Satisfação ao trabalhar com o antigo sistema de gestão
O sistema de gestão anterior era o PHC, mas 35 pessoas não têm opinião relativamente ao trabalho realizado com esse sistema (27%), talvez porque não estão na empresa há muito tempo, ou até porque não acompanharam a mudança do sistema. Das que utilizaram alguma vez esta ferramenta, 2 afirmam estarem muito insatisfeitas e 25 afirmam que se sentem insatisfeitos (19%). Apenas 18 pessoas gostaram e ficaram muito satisfeitos com o sistema anterior (14%). Já 46 pessoas que equivalem a 36% do total de inquiridos estão satisfeitos com a possibilidade de trabalharem com o PHC. Neste caso o total a ter em causa é de 126 pessoas. 46
iii.
Motivação dos colaboradores com a mudança do ERP
Gráfico 8 – Influência na motivação dos colaboradores com a mudança do sistema
Apenas 2 pessoas afirmam que a mudança do sistema influenciou muito a sua motivação e 2 duas não responderam, ou seja o total é igual a 127 pessoas. Dessas, 25% afirmam que essa mesma mudança não influenciou em nada (32 pessoas). Seguidamente é possível analisar que 17 pessoas afirmam que influenciou muito pouco a sua motivação no trabalho (13%). A maior percentagem, neste caso, refere-se aos colaboradores a quem a mudança do sistema influenciou pouco chegando a 36%, estão também presentes os colaboradores que afirmam que a mudança influenciou positivamente num grau intermédio a sua motivação (23%).
Gráfico 9 – Frequência de utilização do novo sistema
Relativamente ao grau de utilização do sistema integrado de gestão Microsoft Dynamics NAV o total a ter em conta é de 128 pessoas, 9% das pessoas não utiliza o sistema para realizar o seu trabalho, e com exactamente a mesma percentagem existem colaboradores que utilizam muito pouco (12 pessoas). Dos que usam pouco, ressaltamse 26 pessoas (20%), e só com mais 1% encontram-se aqueles que utilizam normalmente encontrando-se na escala média. A maior parte (40% dos casos) utiliza diariamente o sistema para conseguir realizar o seu trabalho são assim 51 pessoas. 47
Gráfico 10 – Satisfação relativa à formação de apoio prestada
Só 4 pessoas, que equivalem a 3% do total de inquiridos consideram que a formação prestada após a implementação os deixou muito satisfeitos o que por um lado não é bom devido a ser uma percentagem tão pequena. Já 20 pessoas (16%) afirmam estar muito insatisfeitos pois talvez não receberam a formação pretendida ou da maneira que estavam à espera. Relativamente às pessoas que consideraram estar insatisfeitos com a formação prestada estão presentes 48 pessoas (37%) e logo a seguir com mais 2% de diferença positiva estão os colaboradores que se posicionaram numa escala média respondendo que se sentiram satisfeitos com a formação. O total de inquiridos a ter em conta neste gráfico de 122 colaboradores.
Gráfico 11 – Facilidade ao trabalhar com o novo sistema de gestão
A partir da implementação e formação prestada para que os colaboradores conseguirem trabalhar mais eficazmente com o sistema, pretende-se saber se o mesmo é de fácil utilização. Poucas são as pessoas que acham muito fácil a forma como o sistema funciona (7%). O valor de pessoas que acham muito pouca facilidade a trabalhar com a ferramenta é de apenas 14 pessoas das 54 que não achou nada fácil trabalhar com o nosso sistema). A grande percentagem está concentrada na facilidade. Pessoas que acham pouco fácil trabalhar com o mesmo são um total de 40 pessoas (31% da amostra). O total de respostas neste caso foi igual a 124. 48
Gráfico 12 – Resposta à necessidade do trabalho com o novo sistema de gestão
Depois de analisar se é fácil ou não trabalhar com o novo sistema de gestão, pretende-se saber se o ERP Microsoft Dynamics NAV responde as necessidades do trabalho dos colaboradores, para as tarefas que têm que realizar. Daí conseguiu-se retirar as seguintes informações em 126 respostas: com a percentagem mais baixa encontram-se as pessoas que afirmam que o sistema responde muito às necessidades encontradas (11 pessoas representando 9%), logo de seguida (em termos percentuais) vêm as 25 pessoas que têm a opinião de que o sistema responde muito pouco às suas necessidades (19%). Uma pequena parte dos colaboradores, 32 pessoas, dizem que o sistema responde pouco às suas necessidades (25%). Presentes na escala intermédia estão 45% das pessoas, ou seja, 58 pessoas que dizem que o sistema responde de uma forma normal às necessidades do seu trabalho.
Gráfico 13 – Classificação relativa à mudança do sistema de gestão
Será que a alteração do sistema no ponto de vista dos utilizadores foi positiva? Vejamos: Apenas 6% afirma que a mudança foi muito positiva e 16% que a mudança foi muito pouco positiva. Existem 26 pessoas que não sentiram qualquer tipo de alteração com a introdução e substituição do sistema de gestão (20%). A barra mais alta refere-se aos colaboradores que consideram a mudança pouco positiva que são no total 39 (30% das pessoas) e com menos 3% de percentagem encontram-se as 35 pessoas que consideraram normal a mudança positiva do sistema. 49
iv.
Factores classificados como os mais importantes na alteração para o novo ERP
Gráfico 14 – Factores mais importantes na alteração do sistema de gestão
Foram apresentados quatro factores considerados importantes numa alteração de sistema. Nos resultados não nota grande discrepância de valores e podemos confirmar através do diagrama circular que o factor menos escolhido pelos colaboradores com apenas 9% de escolhas é a maior gestão de tempo (11 pessoas), de seguida 14 pessoas afirmam que pouco altera a autonomia de cada um (11%). A afirmar que a mudança permitiu uma maior facilidade de utilização com o novo sistema estão 15 pessoas (12% dos colaboradores). Por fim, o factor mais escolhido na opinião de 18 dos colaboradores como sendo o mais importante, é a maior rapidez na execução das tarefas recebendo 14% das respostas sendo que o total de perguntas respondidas neste caso é de 58.
Gráfico 15 – Factores resultantes de um novo sistema de gestão
A maioria das pessoas, no total 71 que responderam a esta questão, aponta como maior ajuda do novo sistema o facto de conseguirem obter uma maior capacidade de organização e planeamento (41%), de seguida o factor escolhido é o aumento da produtividade (29%) seguindo-se o aumento da rentabilidade (25%). Entre os factores menos escolhidos encontra-se o aumento da motivação e empenho para trabalhar que foi escolha apenas de 13 pessoas da empresa (representando 10%). 50
Outro factor pouco escolhido é o aumento da comunicação interna que apenas 17 pessoas o seleccionaram (13%). A redução de custos acaba por ser o factor médio relativamente à ajuda prestada pelo sistema.
Gráfico 16 – Opinião relativa ao fornecimento de documentação de apoio
O fornecimento de documentação é um ponto favorável na percepção e melhoria de execução no trabalho com o ERP Microsoft Dynamics NAV. Uma minoria reflectida em apenas 6% acha mesmo muito pouco necessário o fornecimento da documentação de apoio. Dos que acham que é pouco necessária estão apenas 24 pessoas (19%). Com uma maior frequência está a barra 3 que significa ser necessária a documentação de apoio ao novo sistema de gestão com cerca de 36% que representa 47 pessoas. Por fim, dentro dos colaboradores que acham bastante necessário o fornecimento de documentação que apoiem o seu trabalho estão 32% das pessoas. O total de respostas a ter em conta nesta questão é de 120.
Gráfico 17 – Impacto da mudança do sistema de gestão na motivação
O impacto na motivação dos colaboradores após a mudança é o seguinte: com uma mínima percentagem de 3% estão as pessoas que asseguram que a mudança influenciou positivamente a sua motivação. Mas neste caso, é possível ver no gráfico que a maioria não se sente afectada positivamente, ou seja, 37 pessoas dizem que afectou muito pouco ou quase nada, enquanto 43 pessoas garantem que afectou pouco mas na mesma de forma positiva a sua motivação (33%), representando a percentagem maior. Em escala média, 29% das pessoas responderam que afecta a sua motivação. No total, responderam a esta pergunta 121 colaboradores. 51
v.
Opinião dos colaboradores relativamente à implementação do novo ERP
Fig.6 Resposta de campo livre relativamente aos factores menos positivos
Esta questão de resposta livre, foi realizada através da opção do Google como texto de parágrafo e tem como objectivo conseguir compreender além das opções de resposta previamente definidas, um pouco da opinião dos colaboradores relativamente à mudança do sistema integrado de gestão. Esta pergunta está mais direcionada para quem respondeu anteriormente que a mudança não influenciou positivamente a sua motivação, ou seja, a resposta teria que ser ou zero ou uma classificação igualmente baixa, pedindo ao colaborador que indique o que correu menos bem nesta implementação e as sugestões para que algumas coisas sejam melhoradas. Sendo assim, depois de uma breve análise foi possível detectar que 88 pessoas não responderam a esta questão. No total, 41 pessoas disponibilizaram um pouco do seu tempo a esta pergunta de resposta livre das quais 12 colaboradoras e 29 colaboradores do sexo masculino. Deste total, estão presentes 15 pessoas as que afirmam que não conviveram com o software anterior, as que dizem que esta mudança em nada influenciou a sua motivação ou quem simplesmente não utilizam o software para realizar o seu trabalho, as restantes 26 pessoas deram a sua opinião relativamente a esta implementação. A maioria que respondeu a esta questão utiliza muito o software de gestão Microsoft Dynamics NAV (16 pessoas), 8 pessoas utilizam de uma forma normal, 7 pessoas utilizam muito pouco, 5 afirmam que não utilizam e outras 5 pessoas afirma utilizarem pouco o sistema. Com estes resultados é possível retirar uma boa conclusão sendo que a maioria é utilizadora diária deste software. Comparativamente à questão relativa a saber se a mudança do sistema influenciou positivamente a motivação para trabalhar, a maioria (43 pessoas) respondeu que essa mudança pouco influenciou a sua motivação, apenas 4 pessoas afirmaram que essa mudança influenciou muito positivamente a sua motivação, 37 pessoas dizem que a mudança influenciou muito pouco a sua motivação e com um igual número encontram-se as pessoas que confirmam a mudança na sua motivação com a alteração do software. 52
vi.
Comparação entre o antigo e novo ERP (PHC e Microsoft Dynamics NAV)
A última pergunta do questionário foi uma forma de conseguir comparar o sistema de gestão antigo (PHC) e o novo (ERP Microsoft Dynamics NAV) de forma a conseguir perceber o que melhorou ou o que se pode melhorar para complementar as funções do sistema antigo que a maioria usava. Daí:
Gráfico 18 – Comparação de sistemas [Fácil utilização/Mais intuitivo]
Neste caso sobre uma maior facilidade de utilização e pelo facto de ser mais intuitivo a escolha dos colaboradores recai sobre o PHC. Do total de 129 colaboradores que responderam, nesta questão 102 respostas.
Gráfico 19 - Comparação de sistemas [Aumento da produtividade]
O aumento da produtividade é o único factor igual nos dois sistemas, no qual não se sentiu diferença tendo ambos atingindo a percentagem de 38%. Para o acontecimento desta igualdade existiram 98 respostas.
53
Gráfico 20 - Comparação de sistemas [Adaptação às necessidades]
Já no caso do sistema se adaptar às necessidades do trabalho de cada um a maioria (56 pessoas) escolhe o ERP Microsoft Dynamics NAV e 35 pessoas optam pelo PHC. Neste caso, conta-se com um total de 91 respostas.
Gráfico 21 - Comparação de sistemas [Aspecto gráfico]
Em questões de aspecto gráfico e inovação a opção de escolha do sistema recai sobre o sistema ERP Microsoft Dynamics NAV com 81 respostas representando 63% dos 100 colaboradores que responderam.
Gráfico 22 - Comparação de sistemas [Integração com outras aplicações]
Relativamente à integração possível com outras aplicações, como por exemplo o Excel que também é uma grande ajuda para a maiorias das actividades dos diversos departamentos, apenas 15 pessoas (12%) escolhem o sistema antigo, sendo que 83 pessoas representando mais de metade dos 98 inquiridos que responderam, opta pelo novo sistema de gestão ERP Microsoft Dynamics NAV. 54
Gráfico 23 - Comparação de sistemas [Facilidade de adaptação]
Se olharmos pelo prisma de uma adaptação mais fácil para trabalhar com a ferramenta de apoio à gestão, ao analisar o gráfico é possível perceber que o PHC e o ERP Microsoft Dynamics NAV estão muito próximos em termos de escolha percentual, sendo que 48 pessoas optam pelo primeiro e 44 pessoas pelo sistema mais recente. Obteve-se um total de 92 respostas.
Gráfico 24 - Comparação de sistemas [Velocidade de execução de tarefas]
Comparativamente ao ERP Microsoft Dynamics NAV, o PHC é escolhido por 44% dos 97 colaboradores que responderam a esta questão e afirmaram ser mais rápido na execução das tarefas, tendo o primeiro sistema obtido 40 respostas de escolha e o segundo 57 (44% das opiniões).
55
Gráfico 25 - Comparação de sistemas [Capacidade de análise e extracção de informação]
No caso de o sistema ter mais capacidade de análise e extracção de informação a escolha da maioria dos colaboradores é o ERP Microsoft Dynamics NAV com 50% das respostas de escolha, enquanto o sistema antigo recebeu apenas 31 respostas (24% das 95 respostas obtidas a esta questão).
Gráfico 26 - Comparação de sistemas [Integridade e fiabilidade da informação]
Também noutro factor directamente relacionado com a informação, o ERP Microsoft Dynamics NAV atinge 47% da escolha dos utilizadores como maior integridade e fiabilidade de informação. O PHC apenas recebeu 26% no total de 93 respostas o que equivale a 33 pessoas.
Gráfico 27 – Nº de respostas diárias
56
Capítulo 5 – Conclusões Neste quinto capítulo pretende-se confirmar e resumir toda a informação e pesquisa realizada ao longo de todo este artigo, mostrando tudo o que foi aprendido e concluído através dos resultados obtidos, e sempre a sustentar as principais contribuições teóricas com argumentos explicativos de uma forma um pouco pessoal mas também inovadora. Pretende-se com isto, comprovar todas as hipóteses formuladas no capítulo anterior, de forma a fundamentar cada passo dado e cada conclusão apresentada. A grande e principal conclusão que é possível retirar primeiramente é que uma mudança nunca é fácil, e por vezes após a mudança de um sistema integrado de gestão (ERP), acontecem coisas difíceis de prever principalmente numa empresa com esta dimensão e com as necessidades existentes. As pessoas são pouco receptíveis à mudança pois é necessário aprender tudo de novo (daí ser importante mais formação e informação), estas deviam ser permanentemente acompanhadas para aprender a trabalhar com as novas funcionalidades do sistema ERP Microsoft Dynamics NAV que possui uma grande potencialidade. Como é possível concluir após analisar os gráficos 1 e 27 apresentados no capítulo anterior, o número de respostas obtidas no espaço de tempo em questão representa um resultado bastante significativo e positivo (129 respostas obtidas no questionário enviado aos 250 colaboradores à de 11/03 e sendo finalizado a 13/03 pelas 14:30h). Dos colaboradores que responderam, verificou-se que a maioria é do sexo masculino e com habilitações literárias equivalentes ao ensino secundário. No geral, uma empresa bastante jovem é um elemento bastante diferenciador e um factor muito importante para a inovação a todos os níveis, mas o mais importante é sem dúvida o espírito de cooperação, colaboração, empenho, positivismo, e a vontade de querer sempre acompanhar todos os desafios que permitam à empresa ser sempre mais e melhor. Grande parte dos inquiridos já trabalha na empresa há mais de dois anos pelo menos, o que revela que convivem com o sistema ERP Microsoft Dynamics NAV ou já trabalharam com o PHC, ou pelo menos já ouviram falar, ou apenas utilizam o software para coisas específicas de longe a longe. Foi possível recolher uma amostra significativa que conseguiu fundamentar as hipóteses apontadas anteriormente bem como a sua fundamentação e explicação à principal questão deste artigo científico. Depois de todas as qualidades já enumeradas, é compreensível que a maioria dos colaboradores encontra-se satisfeita com a empresa de um modo global, apesar de existirem sempre colaboradores que não estão a fazer o que as motiva e acabam por ter coisas a apontar. 57
Mas se pensarmos bem, com a força do grande e contínuo sucesso desta empresa esses pontos negativos acabam por ser praticamente insignificativos. Por outro lado verifica-se que a grande maioria dos colaboradores está satisfeita com as funções que desempenha. Muitos colaboradores da empresa nunca trabalharam com o PHC por diversas razões, mas dos que conhecem e utilizaram, a maior percentagem é relativa às pessoas que estavam satisfeitas com esse antigo sistema. E as pessoas que não ficaram propriamente satisfeitas ao trabalhar com esse software também existem, correcto? Existem preferências, habilidades e perspicácia diferentes, o que significa que qualquer tipo de acontecimento deste nível automaticamente vai interferir com os colaboradores, com a sua predisposição para o desempenho da sua função. No gráfico 8 e 9 por exemplo, é possível denotar que a mudança do sistema pouco ou nada influenciou a motivação dos funcionários e que esse mesmo sistema é muito utilizado no trabalho diário das pessoas. Um dos pontos mais abordados e referidos nas respostas deste inquérito, é que faltou o essencial de todo este processo: a devida formação prestada a cada pessoa e principalmente às que mais convivem com a ferramenta que muitos consideram não ser muito fácil de trabalhar e manusear como se pode constatar no gráfico 11. O ERP Microsoft Dynamics NAV sendo bastante eficaz, consegue responder às necessidades sentidas. O gráfico 13 demonstra o que já tinha sido mencionado, ou seja, algumas pessoas não utilizam o software e dos que utilizam as respostas estão bastante divididas entre, a mudança ter sido pouco positiva ou simplesmente positiva. Afirmam ser bastante importante o fornecimento de documentação necessária de apoio, de forma a ajudar também em termos da melhoria significativa da gestão de tempo e solucionando diversos problemas e chamadas feitas ao departamento de IT/IS, conseguindo simplificar a forma como se trabalha. Este tipo de mudança ao ter impacto directo nos utilizadores afecta também a sua motivação, e segundo o gráfico 17 é possível ver que o impacto não foi negativo e que a maioria assegura que este acontecimento pouco afectou a motivação. Considerando esta brusca alteração, foram apresentados 4 factores principais para serem classificados como os mais importantes para cada um (gráfico 14). É possível perceber pela observação do gráfico que está presente uma boa e quase igual distribuição percentual nesta escolha, isso demonstra que todos os factores tiveram importância nesta situação mas mesmo assim o factor escolhido como o mais importante foi a maior rapidez na execução de tarefas.
58
Na questão seguinte, de forma a apurar as grandes ajudas do novo sistema de gestão, foram apresentados vários pontos interessantes e foi possível concluir que este ajuda a obter uma maior capacidade de organizar e planear as tarefas. A pergunta que possibilitou retirar o maior número de conclusões assertivas, exactas e honestas foi a de campo livre, que possibilita saber a verdadeira opinião dos colaboradores dando-lhes a oportunidade de se expressarem. Após analisar resposta a resposta, com a tentativa de perceber a confiabilidade das respostas dadas perto de alguém do departamento de IT/IS foi possível reunir as seguintes opiniões:
Faltou algum trabalho antecipado e perceber qual era a realidade
e as necessidades talvez através de testes reais;
A forma como o sistema foi implementado e o timing, existiram
muitos erros e houve falta de formação, devido à pressão;
Imensos problemas no arranque e desconhecimento das
potencialidades do sistema;
Movimentação confusa de documentos;
Processos mais lentos, aumento de tarefas e desperdício de
tempo;
Sistema lento e nada produtivo;
Pouca autonomia na execução de certas tarefas;
Lista indeterminada de alterações a fazer;
Adaptação difícil, o sistema bloqueia bastante e afecta a
produtividade/rentabilidade. Não é uma ferramenta fácil de manusear obrigando a realizar mais passos para a execução da mesma tarefa. (Em alguns processos sim, mas muitas vezes são requisitos do negócio);
Complexidade na gestão de stocks, na validação de preços e
alterações de erros mas a pesquisa e o lançamento de encomendas muito demorados. Em certas ocasiões, durante um curto espaço de tempo, existem erros do sistema impedindo a execução de encomendas/propostas;
Existem campos que na prática não são utilizados;
Não existe a função gravar quando é feita uma alteração,
assumindo automaticamente e não permitindo voltar atrás. (Aconteça o que acontecer nunca se perde informação nem tão pouco o que estão a fazer)
Pouca
autonomia
na
capacidade
de
desenhar
mapas
personalizados;
59
Falta de informação partilhada das funcionalidades aplicadas ao
posto de trabalho. Falta de ferramentas que ajudem a uma melhor eficácia pois é necessário ter inúmeros ficheiros em vez de ser o sistema a fazer.
Sistema deficitário e que não se enquadra no negócio de
Distribuição; o levantamento efectuado na auditoria para a implementação não cobriu de forma eficaz as necessidades de todos os departamentos;
Deveriam ter sido devidamente medidas as consequências, para
que o impacto fosse positivo;
Fraca integração e cobertura de áreas core, fluxos operacionais
(logística). As áreas core na área de Distribuição (Operação – logística; fluxo operacional – venda; registo de produção; comércio externo) não foram correcta e atempadamente caracterizadas e asseguradas;
Não foram pro-activos na descrição das necessidades, faltando a
elaboração do caderno de encargos.
Não está desenvolvido para uma resposta eficaz para o tipo de
Callcenter que está imposto, pois o tempo perdido durante a chamada e fora dela aumenta os custos por utilizador, reduz a produtividade, a eficácia na pesquisa, a eficiência na resposta e a criatividade na abordagem ao cliente; (Talvez porque o sistema não é o mais adequado para os comerciais, e cada vez mais o processo deixa de passar por eles, também pela pouca capacidade de aprendizagem. A empresa não aderiu ao módulo logística, ou seja, trabalham com um software não apropriado aos processos de logística, e o facto de as licenças representarem um custo bastante elevado também não é um ponto a favor. Em solução a esta situação foi implementado o warepack WMS-Software de Logística);
O software é considerado complexo e eficaz nas análises, mas
afirmam que apenas serve para o controlo de custos e não equaciona outras soluções;
Nada adequado para a realização do trabalho diário;
Maior
desmotivação
devido
aos
processos
que
estão
implementados em função do que é preciso diariamente;
Foram lentos na adaptação, o que pode causar uma perda de
confiança com os clientes e naturalmente com as vendas;
Falta na capacidade de resposta, dependendo dos processos;
60
Alguns atrasos em determinados processos, o que não acontecia
com o PHC por já estar integrado na empresa há muitos anos e consequentemente já adaptado às necessidades apontadas;
Diversas limitações na adaptação do ERP com o site, mas além
da empresa que esteve a implementar o sistema, quem mais falhou foram as pessoas ao pedirem coisas sem pensar totalmente bem nos processos e sem ter grande consciência do impacto causado;
Façamos uma pequena e rápida análise às respostas de comparação dos sistemas de gestão em estudo representadas nos gráficos 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25 e 26.
Características
Escolha
Fácil utilização/Mais intuitivo
PHC PHC
Aumento da produtividade
e
NAV
Nº Respostas
Gráfico
102
18
98
19
Adaptação às necessidades
NAV
91
20
Aspecto Gráfico
NAV
100
21
Integração com outras aplicações
NAV
98
22
Facilidade de adaptação
PHC
92
23
Velocidade de execução de tarefas
PHC
97
24
NAV
95
25
NAV
93
26
Capacidade de análise e extracção de informação Integridade
e
Fiabilidade
da
informação
Quadro 1 – Características de comparação dos sistemas ERP
O sistema ERP Microsoft Dynamics NAV exige um grande conhecimento, requer muita manutenção, ou seja, é essencial informar o sistema do que queremos que ele faça porque não deixa de ser um software completamente personalizável, mas o mal que as pessoas encontram é que o têm que personalizar. Tudo é configurável e o Dynamics NAV é muito automático e possibilita o acesso a muito mais informação do que o PHC, como por exemplo o controlo de números de série, mas o trabalho não pode ser feito sozinho pelo sistema, se assim fosse não eram necessários tantos postos de trabalho. E o grande objectivo não é as pessoas serem substituídas por um sistema informático de controlo de gestão. 61
Nem tudo na vida é conseguido de uma forma simplificada e nenhuma mudança é de certo modo fácil por isso é necessário também um pouco de empenho, dedicação e paciência por parte dos utilizadores. Com esse esforço e o querer aprender mais ao ser apoiado por uma formação específica aumenta a facilidade de adaptação. O objectivo é de que os colaboradores consigam retirar o máximo de proveito das funcionalidade do sistema, é ganhar autonomia após personalizar a sua ferramenta para realizar de uma maneira mais simplificada e intuitiva tarefa a tarefa. Com todas as referências estudadas e todos os dados devidamente analisados foi possível retirar algumas conclusões e apurar a resposta para a pergunta principal deste artigo. Para conseguir retirar afirmações conclusivas que permitam finalizar este trabalho, é necessário interligar tudo o que foi referido ao longo do artigo com as hipóteses formuladas anteriormente. Apenas se confirma uma das cinco hipóteses, e está relacionada sobre a resistência à mudança (tema abordado na Revisão da Literatura em anexo). As restantes hipóteses que foram testadas por tentativa e erro referem-se à motivação de trabalhar com o próprio sistema integrado de gestão, bem como ao factor mais importante na alteração de um sistema ERP ser a possibilidade de uma melhoria na gestão de tempo, o que não se provou após a leitura das respostas dos colaboradores. Foi provado que qualquer factor pode influenciar directa ou indirectamente a motivação de cada um dos colaboradores, é considerada uma característica dependente de múltiplas variáveis, mas a idade, o género, as habilitações literárias e o tempo que colaboram com a empresa em nada tem a ver com a facilidade de adaptação e manuseamento da ferramenta porque tudo isso apenas depende de um pequeno esforço pessoal. O quadro seguinte representa a ligação entre as hipóteses que foram formuladas e a justificativa utilizada para afirmar ou infirmar as mesmas na comprovação da tese.
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Hipótese
Justificação
Comprova a tese
A maioria afirma que a sua motivação não passa
1. A satisfação não está directamente relacionada com a mudança de um sistema de gestão.
por qualquer tipo de mudança de sistema de gestão mas sim com outro tipo de factores tanto na vida profissional como pessoal. Pode-se concluir que a mudança de um sistema de gestão não influencia a motivação dos colaboradores. Apesar de não se sentirem directamente afectados com esta mudança (segundo depoimentos dos colaboradores), existem muitas críticas à forma repentina de como o ERP foi
2. A maioria dos colaboradores
implementado. E tendo muita gente trabalhado
é resistente à mudança.
com o PHC durante anos acabam por se mostrar resistentes à mudança para o ERP Microsoft Dynamics NAV. Como se pode comprovar no gráfico 13, 30% (percentagem mais alta) afirma que a mudança de ERP foi pouco positiva.
3. Factores como a idade, o género, as habilitações literárias e o tempo de colaboração com a empresa, não afectam a motivação para trabalhar com o sistema
Todos estes factores acabam sempre por influenciar a motivação no trabalho, mesmo que não sejam os únicos. O próprio sistema pode não influenciar, mas todo o tipo de características de cariz pessoal ou relações profissionais afectam a motivação.
integrado de gestão. Para mudar que seja sempre para melhor e
4. A mudança para um novo
comparando os dois sistemas em análise, o NAV
sistema de gestão implica a
é muito mais automático, adapta-se às
um aumento na motivação e
necessidades e tem uma maior capacidade de
no empenho para a
análise e extracção de informação mas isso não
execução das tarefas diárias.
implica que os colaboradores fiquem satisfeitos e motivados.
5. O factor considerado mais importante pelas pessoas na alteração de um sistema de apoio à gestão é a possibilidade de obter uma maior gestão de tempo.
Por incrível que pareça, o factor considerado mais importante nesta mudança de sistema pelos colaboradores é a maior rapidez na execução de tarefas e a maior facilidade de utilização. Sendo um dos objectivos a melhor gestão de tempo, esta categoria foi a que recebeu um número menor de escolhas.
Quadro 2 – Justificações das hipóteses para confirmar a tese
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A realização de todo este artigo foi bastante importante e permitiu aprender diversas coisas na prática e na teoria relativamente ao mundo fascinante das tecnologias e sistemas de informação. Cada dia que passa é possível descobrir algo novo sobre estes temas, existe sempre alguma transformação e inovação. Os resultados deste trabalho apontaram para uma mudança motivada por pressões tecnológicas e pelo suporte que o próprio sistema oferece, e implicou uma quebra de rotinas, hábitos e padrões já institucionalizados na empresa. Acabou por se provar que, por não ser uma mudança nada fácil a implementação de um novo ERP, e de os colaboradores afirmarem que foi muito complicado executar as suas tarefas num novo sistema, e até o facto de o sistema não se adaptar a todos os departamentos provocou uma certa resistência devido à amplitude e a profundidade da mudança. Quando é necessário mudar há sempre quem resista devido ao hábito e à facilidade que se vai criando com algo a que já estamos habituados, o que se constata ser habitual. Agora, é preciso ter um pouco de consciência que tecnologia e sistemas de informação não são pura e simplesmente computadores, existem muitos elementos importante em toda esta contínua revolução. A formação pode ser procurada, deve ser pedida para que se acabem as dúvidas e uma pequena tristeza quando não se tem capacidade para enfrentar a mudança. O dia corre de uma maneira diferente para cada pessoa, sendo porque saiu de casa tarde, ou porque não se entende com um colega de trabalho, etc. Ou seja, outros factores influentes na motivação que não a alteração de uma ferramenta de trabalho. Provo com todas as razões enumeradas acima, com o questionário e com o quadro 2, o tema deste artigo: “A resistência à mudança de um ERP é o principal factor influenciador da motivação dos colaboradores.” Antes de mudar qualquer tipo de sistema é preciso mudar qualquer tipo de pensamentos e ideias pré-criadas. Isso exige um grande exercício, abrir a mente a outras perspectivas, a outras oportunidades de alcançar o sucesso, a novos conhecimentos, a outras maneiras de pensar agir e reagir às situações, nem todas as pessoas estão dispostas a isso. A vida, na sua essência, não é fácil, senão qual era o seu verdadeiro sentido? A motivação nada é mais do que o nosso próprio pensamento, não passa por alteração de sistemas ou complexidade dos problemas que vamos encontrando no nosso caminho profissional. Tudo se consegue alcançar e resolver a pensar, a fazer por conseguir, a trabalhar, a aprender cada dia mais e mais para termos motivação de poder olhar-nos ao espelho com orgulho do que fomos conseguindo, principalmente quando o caminho é difícil. A motivação e o sucesso de cada um dependem…De cada um de nós.
64
Capítulo 6 – Limitações e Investigação Futura Limites à investigação A elaboração deste artigo científico no geral foi positiva. Apesar de existirem sempre alguns percalços que fazem parte de tudo na vida, os meses dedicados a este artigo foi deveras stressante, o querer fazer tudo de forma perfeita acabou por atrasar os tempos estimulados por mim própria. Neste trabalho de pesquisa o grande problema começou logo em escolher o tema, pois existem mil e um temas possíveis para investigar, estudar e analisar. Propus-me a abordar um tema que engloba tanto os colaboradores, como as suas emoções e opiniões, como o sistema integrado de gestão que sustenta as actividades realizadas dentro da empresa, o ERP Microsoft Dynamics NAV. A partir daqui inicia-se o trabalho de pesquisa. Foi feita um longo e complicado caminho de pesquisa, por mais que tivesse uma estrutura da realização do trabalho, a estrutura e continuidade dos temas que queria abordar à medida que o tempo vai passando tudo isso vai mudando, vão surgindo novas ideias que aparecem em substituição do que já estaria previamente pensado e planeado. Não foi escolhido um tema fácil, porque apesar de existir muita informação sobre todos os assuntos individualmente, há poucos estudos que retratam a mesma situação, e poucas fontes a investigar o tema escolhido deste artigo científico e fazer estudos relativamente aos sistemas escolhidos para análise. Foi preciso ter um enorme controlo de selecção de informação e o maior tempo perdido foi sem dúvidas nas inúmeras pesquisas feitas. Mas a diversidade de pesquisas servem exactamente para isso, criar a dúvida, que nos obrigue a pensar e a repensar no que é realmente essencial para não permitir a extensão e divagação do tema. Isto aconteceu durante a realização de todo o artigo foram feitas pesquisas até ao último momento, há sempre algo que escapa, notícias e conclusões novas. Para conseguir sustentar toda a informação, foi decidido realizar um questionário aos colaboradores da empresa. Foi perdido algum tempo na construção das questões e mais algum à espera da aprovação da administração e lançamento via e-mail para os colaboradores. Nenhuma das questões foi de carácter obrigatório, para não ser forçoso ao colaboradores responderem, até porque o questionário foi dirigido a diversas pessoas que não passaram pelas mesmas experiências, ou seja, poderiam dar resultados exactos e verdadeiros de que se precisava. Em quê que resultou? Em muitas perguntas sem respostas. 65
Muitos colaboradores ao não terem respondido a algumas perguntas, provocaram só um pouco de complicação quando chegou a altura de analisar os dados, ver as respostas que faltavam, que não era de uma forma contínua nem lógica. Pode também ter sido provocado pela falta de percepção da construção das escalas apresentadas como forma de resposta. Ficou para último, a análise às respostas de desenvolvimento, o que deveria ter sido a primeira coisa a fazer de modo a perceber mais rapidamente as respostas dadas sobre os restantes assuntos dos sistemas em análise. Mesmo com alguns atrasos, foi possível obter dados para validar todas as conclusões que foram sendo retiradas ao longo de todo este tempo. Os colaboradores mostraram-se empenhados a apoiar estudo o que foi deveras importante, pois sem eles este estudo não fazia sentido. Por mais que pareça que tudo está devidamente planeado e estruturado, existe sempre uma variedade de outros factores que influenciam o tempo estipulado para a finalização das tarefas planeadas. Na realização de um trabalho futuro, o tempo devia ser cumprido complemente à risca, e poderiam ser feitos frequentemente mais questionários de modo a apurar as necessidades dos colaboradores relativamente ao sistema utilizado, que acaba quase por ser a base do bom funcionamento do negócio. Investigação Futura Por ser um tema do futuro e bastante interessante, proponho-me a fazer uma análise futura e uma investigação mais profunda baseada na melhoria pretendida da empresa com as seguintes sugestões. Sugestões relativamente ao que poderia e ainda pode ser melhorado:
Disponibilizar mais documentação de apoio, para ser possível dar
um apoio extra aos colaboradores e fazendo-os sentir mais autónomos;
Formação específica para cada departamento, de modo a ajudar
na realização de tarefas de cada departamento em especial. Assim não se irá lidar de uma forma global com o negócio e os módulos precisos a cada um;
Software mais simples para pessoas complexas e ambiciosas;
Integração completa e satisfatória do ERP com a loja on-line;
Informações relativas a implementações do mesmo sistema de
gestão, para dar a perceber o que se pode ou não passar numa implementação, que todo o tipo de implementações são difíceis e que é preciso tempo para reestruturar e alcançar o principal objectivo traçado aquando da decisão de implementar um novo sistema; 66
Melhoria na prestação de serviço por parte de quem resolve
problemas referentes ao sistema;
Construção
de
um
caderno
de
encargos
aquando
a
implementação, para analisar correctamente todas as fases importantes do processo, identificar os requisitos necessários ao negócio.
Definir que tipo/conceito de organização é pretendido para a força
de vendas SMB;
Procura de clientes por e-mail ou contribuinte para tornar a
pesquisa mais fácil, acessível e intuitiva.
Menor perda de tempo para a resolução de várias situações;
Uma equipa de desenvolvimento do IT ou da empresa de
software, analisar e fazer o levantamento das necessidades de cada departamento;
O responsável de cada departamento ir junto de quem trabalha no
departamento e tentar perceber as suas necessidades ao fazer uma pequena selecção e levantamento de pedidos, reunindo os pontos precisos para resolução o mais rapidamente possível e de uma forma lógica e organizada;
Uma maior coordenação e cooperação entre os departamentos,
devido à falta de comunicação existente.
Help RH – criação de tickets que ajudem a responder em tempo
real a todas as questões relativas aos recursos humanos.
Estas foram algumas sugestões dadas pelos colaboradores, e outras foram simplesmente adaptadas ao que era extramente necessário. Num futuro próximo, será possível continuar a execução deste estudo científico, filtrando a informação para o que é mais essencial, e isso só é possível depois de ouvir as opiniões dos colaboradores. A resistência a esta mudança foi sendo combatida ao longo de todo este tempo de adaptação ao novo sistema, por isso quem sabe além de melhor este tema, fazer a continuação como por exemplo: “Depois da resistência vem a bonança?” Os erros e as falhas não são pontos totalmente negativos, pois se eles existem é porque existe uma forma de fazer mais e melhor, e é permitido repensar e refazer todas as actividades e maneiras de lidar com o inesperado para conseguir o principal objectivo de tudo isto: o sucesso empresarial.
67
Capítulo 7 – Implicações na Gestão Empresarial A realização de um artigo científico nunca é fácil, é algo bastante rigoroso e que necessita de uma enorme aptidão para controlar o tipo de metodologias que devem ser utilizadas, bem como o seguimento de ideais e temas a abordar, tendo como principal objectivo a obtenção de novos conhecimentos sobre uma nova área, uma nova forma de nos gerirmos a nós próprios e uma óptima forma de inovar. Existem inúmeros efeitos e benefícios relacionados com o estudo analítico e empírico que foi realizado. A motivação acaba por ser algo que não pode ser perfeitamente observado, e acabamos por inferir algo sobre a motivação dos colaboradores pela observação feita ao comportamento de cada um. Mas é bem mais do que isso. É necessário primeiramente desenvolver as pessoas, para que assim elas também possam desenvolver a empresa. Uma das formas mais simples de o fazer é, dar autonomia aos colaboradores, ou seja, como a autonomia é o sinónimo de auto-determinação, e não apenas em função de nós próprios, mas sim em favor do crescimento da própria consciência, dos colegas de trabalho e até da família, é ajuda principal da motivação. Este estudo vai poder ajudar a abrir muitas mentes, fazer as pessoas pensarem que para alcançar o sucesso é preciso muito mais do que números, é preciso empenho, motivação no trabalho que se realiza todos os dias, para nós próprios nos sentirmos realizados. Em termos empresariais, a motivação e a mudança de sistemas de gestão são dois temas que deveriam ser mais vezes estudados, analisados à medida que o tempo vai passando e que as necessidades vão aparecendo. Existem várias ideias de inovação neste artigo, existem opiniões dos colaboradores da empresa em análise, existe uma vasta teoria deveras importante que poderá ajudar muita gente entre: colaboradores, clientes, fornecedores, todas as pessoas que tenham o interesse de ser sempre mais e melhor. Ou seja, este artigo pode-se estender não só à JP-IK mas também a todas as PME que passem pela mesma situação. Assim, poderão analisar o que correu mal na implementação do ERP, e prevenir possíveis grandes e graves causas no ambiente organizacional. Da mesma forma, o questionário que foi realizado pode ser expandido a outras empresas, quem sabe da mesma área de negócio para analisarem de uma forma mais directa e contínua a forma como se sentem os colaboradores, tentar perceber o porquê da maioria ser resistente à mudança e faze-los sentir um pouco mais autónomos e críticos relativamente à função empresarial. 68
O ERP Microsoft NAV é um sistema bastante completo, pensado ao pormenor, simplesmente é necessário adapta-lo ao que realmente a empresa quer. Este estudo mostra que é extramente necessário planear, ou seja, que uma mudança crítica é algo que deve ser pensado e repensado de uma forma objectiva e clara. Poderão optar sempre por fazer uma comparação de sistemas para saber o que os utilizadores acham de um e outro, e concluir qual deles é mais adaptável às suas necessidades. Com este estudo, é possível entender o verdadeiro sentido do que o que é uma mudança feita com a devida atenção para aumentar e manter a motivação dos colaboradores, prevenir e planear uma implementação bem como a formação necessária a essa situação. Fará com que muitas empresas e até mesmos agentes individuais percebam o verdadeiro significado de analisar não o negócio, não as contas mas sim o comportamento humano perante certas situações de stress com a renovação de um ERP. Não é o estudo mais completo sobre toda a informação existente no mundo sobre este tema, mas é algo inovador, algo para além dos estudos normais, pois tem como base a coisa mais importante na vida de uma empresa e de um negócio, as pessoas. Não estando directamente ligada com um sistema informático de apoio à gestão, a principal vantagem deste artigo é mesmo tentar mudar um pouco o mundo, ao dar a conhecer os diversos tipos de mudança e a sua importância, as mais importantes técnicas para que a implementação deste tipo de sistemas corra da melhor forma, que a resistência da mudança vai ser existir mas é algo positivo. Ajuda a atingir e adquirir um conhecimento diferenciado, a renovar pensamentos e práticas laborais, a ter uma diferente visão de alguns temas, e principalmente ajuda a inovar e expandir o crescimento das nossas mentes aprisionadas com o hábito e com a rotina. “Inovação é o que distingue um líder de um seguidor.” Steve Jobs “Os meus filhos terão computadores, sim, mas antes terão livros. Sem livros, sem leitura, os nossos filhos serão incapazes de escrever inclusive a sua história.” Bill Gates
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REFERÊNCIAS
Quadro de referências e contribuições teóricas e práticas
Formação e Tecnologia
Mudança e Motivação
Autor
Descrição Abreu (1998)
Bancroft et al. (1998)
Bilhim (2008) Bingi, Sharma & Godla (1999) Blau et al. (1976);Carter (1984); Huber (1992); Leavitt & Whistler (1958) Caetano (2007) Caglio & Newman (1999)
Análise de sistemas customizados; Reflexão relativa a software e Tecnologias de Informação; Importância do processo de mudança no sucesso de uma organização; Boa gestão da mudança; A tecnologia como impulso para a mudança; Importância da formação profissional; ERP e IT como importantes incentivadores da mudança;
“O saber aprende-se com os mestres e com os livros, a Coralina, C. (n.d) sabedoria aprende-se com a vida e com os humildes.”; Daft, Montana&Charnoy (1999)
Gestão e Tecnologia
Motivação;
Davel & Vergara (n.d)
Davenport (1998)
Gestão de Mudança; Compreensão da experiência humana. Prioridade dos colaboradores dentro da organização; Sistemas ERP como meio integrador de informação; Designação de ERP bem como as semelhanças existentes com os outros sistemas antigos;
70
Davenport (2001)
Drucker,P. (n.d) Ferreira&Martinez (2008)
Impossibilidade de agregação de toda a informação relativa ao que ocorre na empresa, devido à enorme quantidade de informação disponível; Eficácia de gestão; A mudança organizacional como alavanca para a sobrevivência e para o sucesso;
Ford, H. (n.d)
Segredo do sucesso;
Gandhi (n.d)
“O futuro dependerá daquilo que fazemos no presente.”;
Gamboa et al. (2004)
Técnicas importantes para o sucesso de uma implementação;
Gates, B. (n.d)
“Os meus filhos terão computadores, sim, mas antes terão livros. Sem livros, sem leitura, os nossos filhos serão incapazes de escrever inclusive a sua história.”
Gestão e Mudança
Gomes (2007)
Pressão sobre fornecedores de sistemas de forma a melhorar lacunas. Processo de controlo de riscos;
Guerreiro & Pereira (2006)
“As rotinas representam formas de pensar e de agir que são habitualmente adoptadas por um grupo de indivíduos de forma inquestionável.”;
Gupta (2000)
Problemas na difusão de dados;
Hehn (1999)
Objectivos para alterar a dinâmica da empresa;
71
Jacobs & Bendoly (2003)
Jobs,S. (n.d)
Jordan & Gibson (2004)
Klaus et al. (2000)
Definição ERP;
Inovação
Pesquisa para projectos;
Entendimento do sistema por vários prismas;
Kruglianskas (1996)
Implementação – Mudança;
Kumer & Gupta (2012)
Definição de Sistemas ERP;
Laudon & Laudon (1996)
Impactos causados pelos sistemas de informação devido a decisões da chefia;
ERP e Mudança
Locke,J.
“As acções dos seres humanos são as melhores intérpretes dos seus pensamentos.”;
Mendes e Escrivão Filho (2002)
ERP como projecto que envolve a mudança organizacional e não um projecto informático; Diferentes classificações de mudança;
Mintzberg, Lampel & Ahstrand (n.d)
Ambiente de mudança;
Norris et al. (2001)
Definição de cultura organizacional;
72
Alterações na empresa: Parente (2006) mudanças contínuas de natureza endógena e exógena; Pereira (1995) Pessoa,F. (n.d)
Implementação ERP e Resistência à Mudança
Platão (n.d) Rodrigues (2009) Robbins (1999) Silva (1999) Schmitt (2004)
Shuai (2007)
Sousa & Zwicker (2001)
Suchman&Bishop (2000)
Swan, Newell&Robertson (1999) Vasconcelos & Pinochet (2002)
Resistência à mudança; “Pensar é querer transmitir aos outros aquilo que se julga que se sente.”; “Aprender é mudar posturas.”; Solução estratégica com a existência do software de gestão; Principais agentes desencadeadores da mudança; Resistência à mudança; Humanidade e mudança; Selecção cuidada da informação para aumentar a produtividade; Estudo de mercado de forma a existir uma tomada de decisão rápida; Fase de implementação envolvendo mudanças organizacionais;
Estruturação da empresa na implementação de sistemas ERP.
Causas da taxa de insucesso na implementação devido a soluções genéricas dadas pelo fornecedor; Definição de mudança
73
CIBERGRAFIA https://www.youtube.com/watch?v=YyFQ7mC9fas https://www.youtube.com/watch?v=bIhHrL73d4s https://www.youtube.com/watch?v=MUoIn0uDoWM https://www.youtube.com/watch?v=iz52rFnufPg https://www.youtube.com/watch?v=CNLO5X2E8Q&list=PL5B63EF419A3B59C8 https://www.youtube.com/watch?v=9PWOTTRtge4 https://www.youtube.com/watch?v=5xlTcd5f8vw https://www.youtube.com/watch?v=PVRgIXLWDHs https://www.youtube.com/watch?v=xa_8W9Jadxg https://www.youtube.com/watch?v=ICxBDZDQ7LQ https://www.youtube.com/watch?v=vMRAD46-ZAM https://www.youtube.com/watch?v=KjHcuSCj43k http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/erp-muito-alem-dosoftware/14422/ http://www.jornaldoempreendedor.com.br/ Newsfeed, Jornal do Empreendedor http://www.jornaldenegocios.pt/opiniao/detalhe/luis_pereira_do_erp_ao_erp_ii_ _eba.html http://www.publico.pt/noticias/jornal/no-principio-era-o-erp-199463 http://tek.sapo.pt/opiniao/opiniao_10_perguntas_a_fazer_para_a_substitui_119 8820.html http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/sistema-erp-quando-eporque-implantar-um-sistema-integrado-de-gestao-empresarial/72113/ http://www.fcadvogados.com/qualidade17%5B1%5D.pdf http://www.isg.pt/noticias-e-eventos/nos-media/a-importancia-da-formacao-nodesenvolvimento-das-empresas.html http://semanainformatica.teste.online.xl.pt/formacao/formacao/formacao-em-ticomo-vantagem-competitiva-para-empresas http://www.mundossociais.com/temps/livros/11_11_14_29_formacaofftindicepre fintroducao.pdf http://news.microsoft.com/pt-pt/2014/12/07/2014-9/ https://www.ativarportugal.pt/
74
http://actioncoachmarceloteixeira.com/toda-mudanca-encontra-resistencia-senao-ha-resistencia-nao-ha-nenhuma-mudanca/ http://issuu.com/group_ife/docs/jornal_exporh_2015_completo http://www.jp-ik.com/images/editorials/Nova_imagem_img/retalho_marcas.png
75
ANEXOS
Fig.7 Logotipo Microsoft Dynamics NAV
Fig.8 Centro Perfil do Sistema Integrado de gestão Microsoft Dynamics NAV
76
Fig.9 Módulos no sistema integrado de gestão Microsoft Dynamics NAV
Fig.10 Acções
Fig.11 Relatório
77
Fig.13 Carteira
Fig.12 – Gestão Financeira
Fig.15 Armazém Fig.14 Vendas e MKT/Compras
78
Fig.16 Produção
Fig.17 Projectos
Fig.18 Serviço
Fig.19 Recursos Humanos
79
Fig.20 EDI
Fig.21 Administração
Fig.22 Easy Security/Interface WPP
Fig.23 Apresentação Informação do Cliente
80
Fig.24 Histórico de Vendas por Cliente Fig.25 Estatísticas Cliente
Fig.26 Links/Notas
Fig.27 Apresentação Informação do Produto
Fig.28/29 Detalhes Produto (Facturação e Planeamento)
81
Mudança como fator influente na motivação No âmbito da disciplina de estágio da Licenciatura de Gestão e Sistemas de Informação do IESF Instituto de Estudos Superiores Financeiros e Fiscais, este questionário tem como objetivo recolher informação que permita analisar de que forma a mudança de um sistema de gestão (neste caso, o NAV) pode influenciar direta ou indiretamente a motivação dos colaboradores de uma organização. Sendo um estudo bastante importante, peço a vossa colaboração para responderem a este inquérito. Sexo o
Feminino
o Masculino Habilitações Literárias o
Até ao 9ºano
o
Ensino Secundário
o
Licenciatura
o
Mestrado
o Idade
Doutoramento
o
50 Há quanto tempo colabora com a empresa? o
< 2 anos
o
2 - 4 anos
o
5 - 10 anos
o > 10 anos Está satisfeito com a empresa de um modo global? 1
2
3
4
Muito insatisfeito
Muito satisfeito
Está satisfeito com o seu trabalho? 1 Muito insatisfeito
2
3
4 Muito satisfeito
Satisfação relativamente ao trabalho realizado com o sistema de gestão anterior (PHC).
82
0
1
2
3
4
Nunca utilizei
Muito satisfeito
A forma como o sistema de gestão (NAV) foi implementado influenciou positivamente a sua motivação? 0
1
2
3
4
Nada
Muito
Grau de utilização do sistema de gestão (NAV). 0
1
2
3
4
Não Utiliza
Utiliza Muito
Como classifica o grau de satisfação com a formação prestada? 1
2
3
4
Muito insatisfeito
Muito satisfeito
Facilidade em trabalhar no novo sistema de gestão implementado (NAV). 1
2
3
4
Pouca Facilidade
Muita Facilidade
O sistema de gestão (NAV) responde as necessidades do seu trabalho? 1
2
3
4
Pouco
Muito
Sente que a alteração do sistema de gestão foi positiva? 0 Não aplicável
1
2
3
4 Muito Positiva
83
Se a alteraçao do sistema foi positiva, dos seguintes fatores apresentados selecione o que tem mais importância para si. o
Mais rapidez na execução de tarefas
o
Maior autonomia
o
Maior gestão de tempo
o Facilidade de utilização O novo sistema de gestão ajuda a: (Selecione as três opções mais adequadas) o
Aumentar a rentabilidade
o
Aumentar a produtividade
o
Reduzir os custos
o
Uma maior capacidade de organização e planeamento
o
Aumentar a motivação e o empenho
o Aumentar a comunicação interna Acha necessário o fornecimento de documentação de apoio ao novo sistema de gestão? 1
2
3
4
Pouco
Muito
A mudança para este novo sistema de gestão afetou positivamente a sua motivação? 1
2
3
4
Pouco
Muito
Se não influenciou positivamente a sua motivação, indique por favor o que correu menos bem e o que ainda pode ser melhorado.
PHC vs NAV - Como modo de comparação, indique qual o melhor sistema em cada uma das seguintes características. PHC
NAV
Fácil utilização/Mais intuitivo Aumento da produtividade Adaptação às necessidades
84
PHC
NAV
Aspeto gráfico Integração com outras aplicações (Excel) Facilidade de adaptação Velocidade de execução de tarefas Capacidade de análise e extração de informação Integridade e fiabilidade da informação
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Fig.30 Questionário elaborado para enviar aos colaboradores da empresa
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RESUMO EXECUTIVO No dia-a-dia, as pessoas são consideradas o factor mais importante das empresas, nas grandes decisões, no rápido alcance do sucesso e nas grandes mudanças existentes. As mudanças influenciam cada pessoa de uma maneira diferente, e para obter uma enorme capacidade organizacional e bons resultados, seja no que for, é essencial saber gerir bem essa mudança. Tudo muda! Os ambientes destabilizam-se, as oportunidades acabam por se banalizar, os procedimentos de realização do trabalho vão sendo actualizados, e com tudo isto muda algo fundamental para a produtividade, a motivação de cada um dos colaboradores. Neste caso, qual será o principal desencadeador de mudança? Este artigo visa estudar de que forma é que a mudança pode estar ligado à tecnologia e aos sistemas de informação. Haverá alguma ligação entre estas duas vertentes? Claro que sim, principalmente num sistema ERP. Isso deve-se ao facto destes tipos de sistemas envolverem a centralização do controlo de toda a informação e a uniformização de processos. Os sistemas de informação de apoio à gestão são adaptados aos negócios para simplificar a maioria das tarefas diárias e têm uma enorme influência no mundo empresarial ao resolver alguns dos problemas inerentes à integração com as novas tecnologias de informação. Sendo que envolvem todos os departamentos de uma empresa, se existir alguma mudança no sistema que sustenta o negócio, os colaboradores irão ser afectados de alguma maneira. A mudança de um ERP é o principal factor influente da motivação dos colaboradores dentro de uma organização? Em volta desta pergunta são abordados diversos assuntos considerados importantes para a sua resposta. As vantagens, desvantagens e técnicas de uma implementação de um ERP, o ciclo de vida desses sistemas, a motivação dentro de um meio organizacional, o porquê da mudança e o seu processo, a importância da formação dos colaboradores, a resistência à mudança e a definição de transformação digital, são alguns desses assuntos que sustentam todo este artigo. Foi feita uma longa e intensa pesquisa sobre tecnologia de informação, sobre inovação, sobre transformações e mudanças, sobre os actuais sistemas de informação e a sua história e evolução, para que fosse possível estudar e encarar este tema de uma forma diferente.
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Com a adequada noção das várias perspectivas dos diferentes autores, foi exequível criar uma nova opinião sobre todos os assuntos enumerados anteriormente e alcançar mais conhecimento sobre sistemas ERP. O sistema integrado de gestão em análise é o ERP Microsoft Dynamics NAV, uma solução completa de planeamento de recursos para médias empresas com mais de um milhão de utilizadores em todo mundo e disponível em mais de 40 versões, e que neste caso veio em substituição do software PHC. A empresa onde foi permitido fazer esta análise científica foi, uma das maiores das maiores distribuidoras das mais prestigiadas marcas de tecnologias de informação a nível mundial, a JP Sá Couto. A JP Sá Couto é uma empresa que se dedica ao fabrico de equipamentos informáticos de elevada qualidade e cria soluções educativas que acabam por se adaptar às necessidades actuais, estando presente nos 5 continentes. Uma empresa jovem, sólida, competitiva, muito inovadora e que procura ser sempre mais e melhor, nacional e internacionalmente. Além de todos estes pontos positivos, existe um grande objectivo que é apoiar os colaboradores e dar sempre os passos correctos para que as funções das pessoas fiquem mais claras e assim a empresa capaz de desenvolver novas práticas para a sustentabilidade e o seu próprio crescimento, e sempre com o pensamento de que as pessoas são o seu capital mais valioso. A amostra já caracterizada é óptima para produzir uma análise precisa sobre, a opinião e alteração dos níveis de motivação dos 250 colaboradores. Para ser possível conseguir dados incontestáveis, correctos e precisos recorreu-se à realização de um questionário pela ferramenta do Google que permite fazer também uma análise posterior com recurso a gráficos e resultados percentuais. Após o questionário ter sido aprovado pela administração da empresa e depois de ter sido construído um conjunto de questões, segue-se a fase de lançamento do questionário via email aos colaboradores, que possibilitou conseguindo a obtenção de 129 respostas no total. Segundo o estudo realizado, foi possível provar que a mudança para o novo sistema de gestão implicou um aumento na motivação e empenho de apenas 10% dos colaboradores, e relativamente aos factores mais importantes na implementação do novo sistema ERP a escolha recaiu sobre a maior rapidez na execução de tarefas, o que engloba 14% dos colaboradores.
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Com uma pergunta sobre comparação de características entre o ERP Microsoft Dynamics NAV e o PHC, em que apesar de algumas críticas ao novo sistema de apoio à gestão, o ERP Microsoft Dynamics NAV foi o que foi escolhido na maioria das características e prova-se que esse mesmo sistema responde as necessidades exigidas na realização do trabalho diário e possibilita a integração com outras aplicações como o Excel. No geral, a mudança do sistema de apoio à gestão foi pouco positiva e a maioria das críticas é porque os colaboradores consideram que houve falta de formação com a implementação e necessitam de documentação de apoio para ajudar a trabalhar com o sistema. É extremamente essencial que exista uma cultura de integração e adaptação nos departamentos da empresa e principalmente uma boa comunicação entre eles, pois um sistema ERP não faz milagres. Ou seja, ele cresce à medida que o negócio evolui, integra bastante informação, é parametrizável e possibilita à empresa um aumento na automatização de processos. Mas tudo isto só funciona se for dada a atenção merecida a uma fase importantíssima ligada à implementação deste software: o planeamento. O estudo realizado tem como foco principal a motivação dos colaboradores e a resistência à mudança, e conforme os resultados obtidos provou-se que a forma como o sistema foi implementado influenciou pouco essa mesma motivação e que as pessoas são resistentes à mudança de um ERP. Um sistema ERP bem planeado permite uma melhoria na gestão e uma redução de custos, se for feito um planeamento correcto, pensado e estruturado, rapidamente é possível reaver o investimento feito. Mas antes de um investimento monetário, e de arrancar para uma implementação, é necessário fazer um investimento emocional e apoiar os colaboradores da empresa no momento de uma mudança tão forte quanto esta. Fazer inúmeros testes para tentar perceber o que poderá falhar é fundamental, ou seja, é um tipo de planeamento, e como diz o autor Benjamim Franklin: “Falhar no planear, é planear para falhar.". Os erros podem ser remediados, e é de opinião geral que as mudanças nunca ocorrem sem com elas estarem presentes alguns inconvenientes, mesmo quando se trata de mudar do pior para o melhor. A formação neste caso é fundamental e deve voltar a ser repensada e reexecutada. Tudo isto trata-se de uma transformação digital, que antes de tudo começa com o pensamento e acaba com a inovação. Palavras-chave: Information Technology; Change; Innovation; Information Systems; Integrated Management Systems; Resistance to Change; Implementation; ERP; Microsoft Dynamics NAV; PHC;
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REVISÃO DA LITERATURA I.
O que é um ERP?
Os sistemas informáticos, progressivamente têm substituído todos os processos manuais e têm transformado todos os processos de trabalho e todos os procedimentos em fluxos automatizados. Acaba por ser uma nova e melhor forma de lidar com o trabalho, com as experiencias e com o tempo pois é possível alcançar uma enorme melhoria na gestão de todo o tempo despendido em certas actividades bem como a eliminação da troca de documentos em papel. Gerir o tempo de uma determinada tarefa é crucial e dispensa as tais rotinas manuais, já é permitido hoje em dia proceder à troca de dados, de documentos inserindo rapidamente os dados no sistema. Todas estas mudanças são importantes para a competitividade da empresa, a qualidade do trabalho realizado e consequentemente a produtividade. Dentro da literatura, diferentes autores definem ERP de maneira distinta e dependendo do ponto de vista do que se está a estudar. Jacobs e Bendoly (2003) afirmam que o ERP pode ser entendido como um conceito e como um sistema. No primeiro está envolvida a integração de todos os processos necessários, e sendo visto como sistema aponta para a infra-estrutura tecnológica que já foi criada e desenhada, para ser possível o fornecimento da capacidade funcional. Assim é possível transformar o conceito em realidade. Klaus et al. (2000) dizem que o sistema pode ser entendido também segundo vários primas. Pode-se considerar como um produto na forma de software ou apenas como um meio de atingir o objectivo de desenvolver o mapeamento de todos os processos de gestão de uma empresa. Consideram um elemento fundamental que fornece uma solução para o sucesso da actividade desenvolvida, e esta ideia acaba por completar a ideia dos autores anteriores. Desta forma, esta visão evidencia que este sistema não é uma simples solução de TI mas uma solução estratégica que possibilita a obtenção e realização de todos os objectivos. Mas Rodrigues (2009) afirma que a existência de software permitir o processamento e o fornecimento de dados não é uma novidade desenvolvida pelos sistemas ERP. É uma novidade desenvolvida por eles a capacidade de automatizar a comunicação e a integração de informação que ao longo do tempo constitui uma grande evolução. 89
O facto de os sistemas terem uma base de dados comum permite à empresa segundo Gupta (2000), superar os problemas associados à difusão de dados pelos diversos sistemas informáticos ligados a diferentes departamentos, conferindo-lhes o significado que o todo é maior que a soma das partes. Estes sistemas permitem então integrar múltiplas funções. Todas as empresas hoje em dia procuram obter o melhor posicionamento no mercado, criar uma maior competitividade com o aumento da produtividade e consequentemente com a motivação dos colaboradores para que tudo corra como foi planeado. Por toda essa pressão diária, e para tentar conseguir uma grande vantagem competitiva face aos seus concorrentes, por vezes as organizações podem dar mais atenção a questões objectivas, ao querem resultados concretos e tangíveis para que todo o negócio corra naturalmente.
Principais factores críticos de sucesso para um projecto de implementação de um ERP:
- Envolvimento do usuário; - Apoio da direcção; - Definição clara de necessidades; - Planeamento adequado; - Expectativas realistas; - Marcos Intermediários; - Equipa competente e dedicada; - Comprometimento; - Visão e objectivos claros; - Infraestrutura adequada;
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II.
Como surgiram então os sistemas ERP na sociedade e no mundo tecnológico?
Fig.31: Gráfico da Evolução dos Sistemas ERP até hoje
Nos anos 50, a tecnologia era baseada nos grandes mainframes e nem de longe se punha a hipótese de haver a facilidade que há hoje com o uso dos computadores actuais e com os sistemas existentes nem tao pouco com a facilidade de transportar um computador para todo o lado e conseguir comunicar com ele em todo lado até para outras pessoas da empresa que estejam do outro lado do mundo. Eram os mainframes que sustentavam os primeiros sistemas de controlo de stocks. Essa era a actividade pioneira da intersecção entre a área de gestão e a área de tecnologia, apesar de a sua automatização ser cara e lenta sempre permitia gastar menos tempo do que com os processos manuais. Na década de 60, devido à evolução das tecnologias de informação as empresas começaram a implementar sistemas de gestão para atender a requisitos específicos das várias áreas de negócio. Começou a ser perceptível que a área de produção tinha um sistema próprio e por isso diferente da área de vendas, e que não haveria grande ligação entre os diferentes departamentos, o que origina uma segmentação da informação, uma grande dificuldade de obter de uma forma consolidada e uma grande fragilidade de dados excessivos armazenados em mais do que um sistema.
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Nos anos 70, a expansão económica e uma maior propagação computacional geraram o MRP (Material Requirement Planning) ou planeamento de requisições de materiais já na forma de conjunto de sistemas que permitia a administração de diversas etapas do processo produtivo. Davenport (1998) afirma que a designação de ERP é um reflexo da origem do sistema na área de produção, e que se trata de uma modificação de MRP (Planeamento das necessidades de materiais). O MRP surgiu como tentativa de sistematizar o fluxo de informação em torno do processo de produção, e tinham como principal objectivo a definição de quando e quanto produzir. Este sistema permitia o controlo do inventário e da produção, ajudando sempre à melhoria da gestão de forma a minimizar custos, a manter o nível de materiais adequados e necessários para os processos produtivos. Mais tarde, foi na década de 80 que ficou marcado o início das redes de computadores ligadas a servidores mais fáceis e também mais baratos que os mainframes, e revolucionando actividades directamente ligadas à gestão de produção e logística com maior capacidade de processamento. O MRP transformou-se em MRP II (Manufacturing Resource Planning) ou planeamento dos recursos de manufactura, ou seja, numa evolução de MRP mas que integra actividades como requisições de materiais, a mão-de-obra, o planeamento bem como maquinaria. Já fornece uma maior quantidade de dados como informações relativas a fornecedores, ao preço unitário, ao processo de fabricação e aos equipamentos. O MRP II já poderia ser considerado ERP por toda a sua abrangência de controlo e gestão. Os sistemas tinham que ir buscar dados a outros softwares, o que nem sempre facilitava o processo devido ao facto de que dessa forma, seria necessário imprimir formulários, digita-los novamente para serem inseridos outra vez. O seguinte passo serviu para agilizar processos assim como estabelecer ligação com todos os departamentos da empresa por isso agregou-se ao ERP, os chamados módulos do pacote de gestão. Assim, o conceito de ERP afirmou-se mais nos anos 90, devido à evolução das redes de comunicação entre os computadores, e por ser uma ferramenta importante no controlo de gestão diferenciando-se dos demais sistemas pela integração das informações pelo banco de dados único. Com isto, acabou por ganhar aspectos mais próximos dos que temos hoje em dia. Hoje em dia, já se nota a simbiose existente entre a gestão e a capacidade de percepção das Tecnologias de Informação, e essa inter-ligação acaba por ser mutuamente vantajosa para ambas as partes, conseguindo sempre tirar o máximo partido do conhecimento de uma para a outra e vice-versa.
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O ciclo de vida de um sistema ERP é formado por todas as etapas envolventes de um projecto de desenvolvimento, a decisão e selecção, a implementação, a estabilização até à utilização dos sistemas de informação. Ou seja, o ciclo de vida começa no levantamento de requisitos do sistema, em seguida passa pela definição de projecto, análise de alternativas possíveis, por todos os testes necessários, pela conversão de dados e por fim pela manutenção. Também pode incorporar a ideia de que os sistemas passam por diversas fases sucessivas de crescimento, evolução ou até quem sabe declínio e que no final devem ser substituídos por outros sistemas de modo a melhorar o tempo de resposta às necessidades que aparecem no dia-a-dia da empresa. Ao abordar as fases do ciclo de vida do sistema integrado de uma empresa, pode afirmar-se que a decisão é caracterizada por manter a informação actual, com o custo que ela representa para melhorar a qualidade da informação e fazer o investimento do valor necessário na obtenção de um sistema bastante abrangente. É por isso possível aumentar o controlo e a rentabilidade devido ao rápido acesso que é possível num sistema que integra informação de diversos processos de uma maneira mais precisa que acaba por ser indispensável para uma boa gestão. A fase seguinte acaba por se complementar com a da decisão, pois será onde se irá fazer a selecção do ERP. Para isso, irão ser procuradas informações sobre os sistemas usados por outra empresa que já estejam utiliza-lo, ou até através publicações e materiais divulgados pelos próprios sistemas para ser possível fazer uma boa analise antes da implementação, conhecer o mercado dos sistemas integrados de gestão e um conjunto de possíveis candidatos para fornecedores. Depois de escolher os fornecedores possíveis de ERP, são desenvolvidos critérios de avaliação de soluções. Um dos critérios que merece uma maior atenção é o factor funcionalidade pois irá tratar da maior parte das funcionalidades bem como dos requisitos da empresa. Após estar tudo decidido, vem a fase da implementação do sistema que é uma das fases mais críticas e complexas, por causa de todas as mudanças organizacionais inerentes ao projecto que muito provavelmente irá implicar alterações nas tarefas e responsabilidade dos colaboradores e departamentos bem como na forma como os departamentos ligam e lidam entre si. A fase da implementação é considerada por vários autores uma etapa crítica e demorada por se tratar de um sistema tão complexo e que deverá reflectir a realidade da empresa.
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Fonte: http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/sistema-erp-quandoe-porque-implantar-um-sistema-integrado-de-gestao-empresarial/72113/ Consultada a: 27 de Fevereiro de 2015
Este artigo é referente à implementação de sistemas integrados de gestão, fala de quando é que se deve implantar este tipo de sistemas numa empresa e porquê. Aborda um exemplo bastante importante e interessante do porquê de instalar um sistema de gestão, imagina então uma empresa com 100 colaboradores em que se cada uma dessas 100 pessoas desperdiçar uma hora por dia do seu trabalho em resumo, por dia são perdidas 100 horas. Tendo em conta que por dia uma pessoa trabalha 8 horas, então 100 horas por dia a dividir pelas 8 horas de trabalho dá um resultado de aproximadamente 13 pessoas que não estão a trabalhar. O sistema vem ajudar neste sentido, de acabar com a demora de processos, da dependência de qualquer tipo autorização, trabalhos dobrados bem como o excesso de tempo perdido que acaba por se reflectir nos custos gastos ao longo de toda esta fase.
São referidas várias questões a ser feitas aquando da implementação entre elas:
Obtenho as informações actualizadas e confiáveis de forma
rápida e segura sem aquelas reuniões nada produtivas e fazer aquelas cobranças stressantes?
Estou a desperdiçar tempo, material e dinheiro devido a erros
operacionais e trabalhados dobrados?
Uma fonte utilizada para a realização deste artigo afirma que após vários estudos a várias empresas os resultados obtidos com a implementação de um novo sistema foram: 32% de redução de stocks, 27% da redução de pessoas, 26% de aumento de produtividade, 20% de redução de tempo, 14% de redução no custo de TI, etc. A fase da implementação está subdividida em mais fases, que detêm objectivos diferentes. No planeamento, atribui-se um responsável que aprove o Plano Geral de Implementação e que se responsabilize pela definição da equipa do projecto e pelo acompanhamento dos seus resultados como um todo. É então no PGI que são definidos os módulos a implementar e por que ordem, de acordo com o que o fornecedor apresentou como proposta. Esta é a fase onde se faz o entendimento do negócio de uma forma macro, e se tem a percepção de como o software adquirido se ajustará e consequentemente conseguirá solucionar problemas e necessidades de informação da empresa.
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IMPLEMENTAÇÃO
Planeamento
Definição dos módulos
Desenho da solução
-Análise de processos - Identificar diferenças -Adaptação dos processos ao software
- Big-Bang
- Implementação modular - Small-Bang
- Implementação do
pacote de software
Planeamento e preparação do arranque
Desenvolvimento
-Parametrização do sistema
Formação aos utilizadores finais
- Desenvolvimento das customizações - Desenvolvimento de interfaces - Carregamento de dados - Configurações do hardware e software de suporte -Definição do acesso dos utilizadores - Realização de testes unitários
Testes integrados
Sistema entra em produção
- Adaptações
Esses tais módulos podem ser implementados de três maneiras: Big-Bang: onde os módulos são todos implementados ao mesmo tempo; Implementação
modular:
os
módulos
são
implementados
sucessivamente com diferentes datas para início de operação; Small-Bang: a empresa possui mais do que uma unidade de negócio e quer implementar um projecto-piloto, iniciando apenas por uma das unidades.
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Vantagens da implementação de um ERP: - Redução de stock; - Eliminação de interfaces manuais; - Redução de custos; - Optimização do fluxo de informação e a confiabilidade da mesma dentro da empresa (eficiência); - Optimização do processo de tomada de decisão; - Eliminação da redundância de actividades; - Redução dos tempos de resposta; - Redução das incertezas; - Incorporação de melhorias práticas aos processos inteiros da empresa. - Redução do tempo dos processos gerenciais. - Adopção de melhores práticas;
Desvantagens da implementação de um ERP
A utilização de um ERP não torna uma empresa verdadeiramente integrada. São então desvantagens deste tipo de sistemas: - Os custos elevados não comprovam a relação custo/benefício; - Dependência do fornecedor; - Aumenta o grau de imitação e padronização entre as empresas de um mesmo segmento/actividade; - Torna os módulos dependentes uns dos outros, porque cada departamento depende das informações do módulo anterior, ou seja, as informações têm que ser constantemente actualizadas uma vez que são fornecidas em tempo real, ocasionando trabalho dobrado. - Excesso de controlo sobre as pessoas, o que aumenta a resistência à mudança e pode gerar desmotivação por parte dos colaboradores para desempenharem o seu trabalho.
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Definição da estratégia de implementação:
III.
Objectivos do projecto;
Dimensão e risco;
Adaptação à mudança;
Investimento que se pretende fazer;
Riscos que se pretendem correr;
Como
se
consegue
gerir
os
riscos
associados
à
fase
de
implementação?
Identificação de riscos Numa fase inicial de gestão de riscos é preciso determinar a sua natureza, de forma a perceber se são riscos internos ou externos à empresa, a área de negócio a que pertencem para que seja possível definir correctamente quais serão os limites aceitáveis para cada um deles. Saber os riscos que se pode correr num negócio antecipadamente ajuda a prevenir potenciais desagrados.
Avaliação de riscos Nesta fase, despois de já terem sido identificados todos os riscos inerentes à implementação, é necessário analisar a probabilidade da sua ocorrência, ou seja, preparar para saber como e em que situação específica pode aumentar a probabilidade de acontecimento dos riscos, e o impacto dos que forem identificados. 97
Essa avaliação aos riscos pode ser abordada de duas formas: quantitativa e qualitativa, na forma quantitativa o principal objectivo é realizar uma análise numérica do efeito que é criado pelos riscos que foram identificados, e na forma qualitativa é preciso fazer uma análise em que seja permitido avaliar de uma forma correcta os riscos para conseguir optar por aqueles que necessitam de ser analisados rapidamente ou que precisam de uma decisão e acção adicional.
Desenvolvimento da reacção ao risco Para eliminar ou pelo menos minimizar os impactos causados pelos riscos, devem ser criados planos de contingência para os riscos identificados e também os riscos que já foram avaliados. É necessário avaliar todos os efeitos, positivos ou negativos, da implementação
dos
planos
de
contingência
para
completar
esta
fase
de
desenvolvimento da reacção ao risco.
Controlo de riscos Nesta última e importante fase de controlo de riscos, para que a situação seja constantemente monitorizada e para que os tais planos de contingência estejam actualizados, é necessário determinar um processo formal de identificação, avaliação e desenvolvimento de respostas aos riscos do projecto.
Previamente à implementação, no desenho ou definição da solução, serão analisados os processos organizacionais para identificar diferenças entre novas e velhas formas de trabalhar e a adaptação dos processos ao software, que servirá de requisito para a próxima fase, ou seja, é o desenho da nova arquitectura de processos da empresa. É possível escolher entre dois modos de actuação diferentes, ou se escolhe fazer um projecto novo escolhendo os modelos a aplicar em todos os processos, ou então opta-se por se redesenhar um processo considerando o existente e o conhecimento de quem vai utilizar a ferramenta. No desenvolvimento, é onde se insere a construção e é a fase responsável pela parametrização do sistema, pelo desenvolvimento das customizações e eventuais interfaces, carregamento de dados, configurações de hardware e software de suporte, definição do acesso dos utilizadores ao sistema e realização dos testes unitários apesar de poderem variar de pacote para pacote. 98
No planeamento e preparação do arranque, é a parte onde será dada a formação aos utilizadores finais e o sistema entra em produção após uma série de testes integrados como o de aceitação.
IV.
A importância da formação nas empresas
Fonte: http://www.fcadvogados.com/qualidade17%5B1%5D.pdf Consultada a: 12 de Fevereiro de 2015
Este artigo publicado por Ana Machado Dias, advogada e formadora fala da importância das formações profissionais nas empresas. A autora afirma que o objectivo de uma formação é valorar a imagem do funcionário bem como da empresa, e que as formações hoje em dia e cada vez mais são obrigatórias para as empresas conseguirem transformar o investimento que fizeram nos seus colaboradores numa mais-valia ao obter resultados a nível da qualificação e da produtividade. Ou seja, a formação em contexto de trabalho permite uma maior aproximação entre os colaboradores e a realidade profissional assim como proporciona uma melhoria em termos de motivação e relação com os seus superiores.
Fonte: http://www.isg.pt/noticias-e-eventos/nos-media/a-importancia-da-formacaono-desenvolvimento-das-empresas.html Consultada a: 12 de Fevereiro de 2015
Já com um ponto de vista um pouco diferente, neste artigo publicado no jornal Oje, Carlos Vieira aborda o tema da importância das formações como principal factor no desenvolvimento das empresas, e diz que a problemática está toda em torno da gestão, e apoia cada vez mais para que o desenvolvimento das empresas não seja limitado, que os gestores de topo devem incentivar as formações, o querer pelo aumento do saber e pelo próprio desenvolvimento pessoal. A formação é um factor bastante importante para a aquisição e actualização de competência e qualidade do e no trabalho. Fonte:
http://semanainformatica.teste.online.xl.pt/formacao/formacao/formacao-
em-ti-como-vantagem-competitiva-para-empresas Consultada a: 27 de Fevereiro de 2015
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Este artigo publicado em Janeiro de 2014, fala sobre a formação em tecnologias de informação como uma vantagem competitiva para as empresas. Conta com diversos comentários de diversas pessoas relacionadas com empresas de formações e ao explicar o porquê da maioria das empresas hoje em dia não apostar em formações para os seus colaboradores. Sendo a área de tecnologia uma das mais procuradas actualmente em termos de formação era necessário o apoio das empresas nesse sentido. Nuno Jorge da empresa Cegoc líder em formação empresaria, apontou o facto de que a conjuntura económica tem proporcionado investimentos em formação e consultoria mais direccionados para a parte central do negócio da empresa, de modo a garantir o retorno do investimento feito. Vitor Pereira, sócio-gerente da SkillStep prevê que as dificuldades das empresas em intervir na formação dos seus colaboradores irão manter-se ou até mesmo aumentar em certos casos, e aponta que isso é provocado pela descapitalização das empresas depois da crise económica e que de certa parte se irá acentuar. Nuno Velho, director geral da Actual Training, declara que no que respeita aos particulares, em tempos de crise as pessoas acaba por ter muito mais necessidade de se valorizar face a vários riscos do mercado de trabalho. Por fim, segundo Marlene Almeida, directora da Unidade de Formação da empresa Rumos, de ano para ano nascem novas tecnologias, outras que acabam por ser reinventadas, acabam por ser lançadas novas versões e o volume de informação cresce automaticamente, ou seja, é uma área em constante ascensão e evolução. Fonte:http://www.mundossociais.com/temps/livros/11_11_14_29_formacaofftindice prefintroducao.pdf Consultada a: 12 de Fevereiro de 2015
Esta fonte aborda o tema da formação profissional e os benefícios que poderá trazer para uma empresa. “A formação enquanto factor crítico para o desenvolvimento de competências, constitui uma alavanca fundamental para o sucesso empresarial e para a qualidade do emprego.” Caetano (2007) Fonte: http://news.microsoft.com/pt-pt/2014/12/07/2014-9/ https://www.ativarportugal.pt/ Consultada a: 16 de Março de 2015
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As duas fontes falam de um projecto da Microsoft com os seus parceiros de seu nome “Activar Portugal”. As duas grandes áreas deste projecto são: a formação e o emprego, e pretende-se com isto oferecer cursos desde os primeiros passos das tecnologias de informação até certificações avançadas reconhecidas internacionalmente com o objectivo de permitir ampliar os conhecimentos de cada pessoa que se envolva neste projecto. É com isto possível, jovens que não tenham possibilidades de investir no seu futuro, terem acesso a programas apoiados pela Microsoft que visam a igualdade de oportunidades. A janela de emprego é também uma forma de potenciar a todas as pessoas e empresas a melhoria da sua vida, do seu trabalho e do próprio país. Com esta ferramenta as pessoas podem-se registar, colocar o seu currículo online de forma às empresas descobrirem os seus potenciais colaboradores por determinadas características e com a formação apropriada e pretendida. Esta plataforma permite o contacto directo entre recursos e empresas, e acaba por ser a resposta às necessidades das empresas, de Portugal e dos portugueses. Esta é mais uma forma de completar os conhecimentos das pessoas, apoiada por uma grande empresa que se dedica ao desenvolvimento, licenciamento e fabrico de tudo o que envolva a tecnologia, ou seja, sistemas e programas operacionais bem como produtos tecnológicos.
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V.
Resistência à mudança
Como em tudo na vida, sempre que ocorre algum tipo de mudança as pessoas recuam um pouco, de maneira a resistir e a tentar não sair da sua rotina diária. É possível ver isso em alguns pequenos exemplos que acontecem na vida de cada um. Por exemplo: quando aparece algo de novo e se tem que abdicar de determinadas coisas ao fazer uma opção de escolha, quando especificamente na situação laboral é proposto um outro tipo de tarefas, um projecto novo, a substituição de algum tipo de sistema informático de gestão, qualquer tipo de mudanças no horário de trabalho mas principalmente o medo do que é desconhecido. Daí, que nesta pesquisa, é bastante evidenciado o tema da resistência à mudança tentando provar que é algo positivo na vida das pessoas, quando bem planeado, calculado e aplicado nas nossas vidas. Resistir à mudança, principalmente no trabalho é algo que futuramente terá um impacto negativo porque vais desaparecendo a motivação para executar todas as tarefas que tem o dever de comprimir atempadamente, a motivação para trabalhar, e o que vai acabar por acontecer é algo que deve ser evitado, os problemas que não estão associados ao trabalho devem ficar “fora da porta”.
Fonte: http://actioncoachmarceloteixeira.com/toda-mudanca-encontra-resistenciase-nao-ha-resistencia-nao-ha-nenhuma-mudanca/ Consultada a: 2 de Março de 2015 “Toda a mudança tem resistência…Se não há resistência, não há mudança.”. Assim começa o artigo de Marcelo Teixeira (Activecoach), afirmando que a mudança pode vir de qualquer lado a partir de qualquer pessoa, ao construir uma combinação de factores. Ter medo de mudanças acaba quase por ser como rejeitar pacificamente o desenvolvimento sócio-económico. Acaba por dar um exemplo bastante engraçado e ligado directamente ao tema que é o seguinte: Uma empresa que não tenha objectivo, não se preocupe em melhorar, em fazer melhor acaba por estagnar.
Considerou então a seguinte fórmula: [(IxV)+P]>R
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Em que: I = Insatisfação V= Visão P= Primeiros passos R= Resistência
Se pensarmos por esta prespectiva é bem mais fácil perceber a maioria dos casos falhados que existem em empresas e até a nível pessoal, é possível apontar um factor principal para que tudo corra pelo melhor…o pensamento, pensar bem antes de agir de modo a evitar pequenos percalços. Se igualarmos o nível de Insatisfação a zero, significa que estamos satisfeitos com o trabalho que estamos a fazer e da maneira que a nossa vida corre, logo não vamos querer mudar, e automaticamente se o valor do nível de Visão também for zero significa que não é uma pessoa capaz de apontar factos que possam não estar a correr tão bem, modificações que precisem de ser feitas logo, não vão querer nem tão pouco perceber o porquê de ser importante mudar. A partir daí é quase impossível o seu nível de resistência à mudança superar os primeiros a serem decididos e aplicados em todas as situações. Falemos então de transformação digital.
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VI.
Transformação digital
Fonte: http://issuu.com/group_ife/docs/jornal_exporh_2015_completo (p.12) Consultada a: 18 de Março de 2015 Através da fonte acima referida, foi possível tirar diversas conclusões sobre vários temas. E relativamente à mudança, este artigo é bastante importante e permite abordar o tema por outra prespectiva. Raquel Rebelo, Country Manager do IFE (International Faculty for Executives – Grupo internacional ao serviço da formação e informação dos executivos), afirma que a transformação digital remete automaticamente para inovações tecnológicas ou até mesmo gadgets mas o verdadeiro significado é que essa transformação começa com o próprio pensamento de cada um. “É um processo de transformação da forma de pensar, de como nos relacionamos, da forma como é gerida a empresa e de como vivemos em sociedade.” Este artigo comprova que 9 em cada 10 trabalhadores consideram que a transformação tecnológica como uma grande oportunidade para o seu negócio mas não se sentem preparados para tal. 55% dos que foram analisados no estudo da Abilways, espera que a transformação digital tenha um impacto forte no negócio no decorrer dos próximos anos e 70% encara esse mesmo impacto como uma oportunidade para a sua carreira. E é uma verdade exacta que se ninguém souber e perceber a tecnologia em si, ela por si só acaba por não valer de nada se não entenderem a sua verdadeira importância. Com este artigo foi possível aprender um novo termo e o seu verdadeiro significado, aprender uma nova maneira de pensar e ver as coisas como realmente elas são. E isto ajuda a chegar a uma conclusão que é por mais que a mudança de um sistema ERP seja complicada, vai sempre depender primeiramente do pensamento de cada um. “Desafio para uns, ameaça para muitos… A transformação digital é uma grande oportunidade para todos.”
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