Alinhamento do Portfólio de Projetos ao Planejamento Estratégico das Empresas em Processos de Fusões e Aquisições

DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA

Curso de Especialização em Gerência de Projetos de Software

Alinhamento do Portfólio de Projetos ao Planejamento Estratégico das Empresas em Processos de Fusões e Aquisições

Aluno: Eduardo Primo de Souza

Orientador: Prof. Luis Filipe Cavalcanti, M.Sc

Eduardo Primo de Souza

Alinhamento do Portfólio de Projetos ao Planejamento Estratégico das Empresas em Processos de Fusões e Aquisições

Monografia apresentada ao Curso de Especialização em Gerência de Projetos de Software da PUC-Rio como requisito parcial para obtenção do título de Especialista.

Orientador: Prof. Luis Filipe Cavalcanti, M.Sc

Rio de Janeiro Dezembro de 2006

Dedicatória

À minha esposa, por todo o seu apoio.

Agradecimentos A minha esposa, companheira e conselheira, pelo amor, atenção e colaboração na realização deste trabalho; Aos meus pais e irmão, pela motivação e confiança; Ao orientador Luís Filipe, por sua paciência e empenho; A os professores do curso de Especialização em Gerência de Projetos de Software; Ao Srº Gilberto, um grande mestre.

Resumo Este trabalho tem como propósito apresentar as perspectivas do mercado de fusão e aquisição no curto prazo, e apresentar a estratégia como fator motivacional na opção das organizações por estas operações. No âmbito da execução da estratégia é enfatizada a necessidade da construção e manutenção do portfólio de projetos de forma a possibilitar que os objetivos estratégicos sejam alcançados satisfatoriamente. O objetivo deste trabalho com relação ao portfólio de projetos de TI é apresentar o alinhamento deste a estratégia organizacional.

Palavras Chave Tecnologia da Informação, Fusões e Aquisições, Alinhamento Estratégico, Portfólio de Projetos.

Sumário 1

2

Introdução .......................................................................................................8 1.1

Motivação .................................................................................................8

1.2

Objetivo ....................................................................................................8

1.3

Organização do Trabalho .........................................................................9

Operações Empresariais de Fusão e Aquisição ...........................................11 2.1

Histórico Macroeconômico .....................................................................11

2.2

Motivação Ambiental ..............................................................................12

2.3

Caracterização de Fusão e Aquisição ....................................................17

2.4

A Estratégia Corporativa como Fator Motivador das Operações de Fusão

e Aquisição.......................................................................................................18 3

4

Práticas de Alinhamento Estratégico de TI ...................................................22 3.1

A Estratégia de TI...................................................................................22

3.2

Gerenciamento de Projetos de TI...........................................................29

3.3

Portfólio de Projetos ...............................................................................31

Processos de Fusão e Aquisição..................................................................39 4.1

Accenture ...............................................................................................41

4.2

GE Capital Services ...............................................................................45

4.3

Avaliação dos Processos .......................................................................48

5

Conclusões e Recomendações para Trabalhos Futuros ..............................51

6

Bibliografia ....................................................................................................53

Lista de figuras Figura 2.1 – Transações ocorridas no Brasil de 1994 a 2004 .............................12 Figura 2.2 – Operações como uma ferramenta de redução da capacidade produtiva .......................................................................................................13 Figura 2.3 – Operação como uma ferramenta de consolidação de uma indústria fragmentada. .................................................................................................14 Figura 2.4 – Operação como uma forma de apliação de linha de produtos........15 Figura 2.5 – Operação como uma forma de adquirir novas competências. ........16 Figura 2.6 – Operações como uma forma de criação de novos mercados. ........16 Figura 3.1 – Investimentos empresariais em TI...................................................23 Figura 3.2 – Matriz de intensidade da informação...............................................26 Figura 3.3 – Grid estratégico. ..............................................................................26 Figura 3.4 – Padrão de alinhamento estratégico.................................................28 Figura 3.5 – Processos de gerenciamento de projetos proposto pelo PMBOK. .30 Figura 3.6 – Fatores de risco versus categorias de risco. ...................................33 Figura 3.7 – Modelo de produção e gerenciamento de portfólio de projetos. .....37 Figura 4.1 – Macro visão do processo.................................................................41 Figura 4.2 – Modelo de decisão. .........................................................................41 Figura 4.3 – Fase de pré-acordo. ........................................................................42 Figura 4.4 – Fase de acordo................................................................................43 Figura 4.5 – Fase de pós-acordo.........................................................................45

1 Introdução 1.1

Motivação Devido ao acúmulo de capitais proporcionado às empresas, pela fase de

crescimento econômico que se iniciou com a expansão das economias asiáticas e pelo não arrefecimento do crescimento das economias Americana e Européia, empresas

buscam,

em

processos

de

fusão

e

aquisição,

obter

uma

representatividade maior em seus mercados ou adentrar em novos mercados como resultado de suas estratégias de crescimento. Estas operações, entretanto, são dispendiosas, possuem normalmente retorno incerto e um grande número de pesquisas tem demonstrado que muitas vezes seus resultados são desastrosos. As operações empresariais, muitas vezes representam algum grau de impacto social, e durante processos de fusão e aquisição este impacto social pode ser multiplicado quando algo não vai bem, podendo afetar todo um sistema de valores. As pesquisas conduzidas pela BearingPoint Merger Services (2006) indicam que do total de fusões realizadas desde o ano de 1990 somente 17% trouxeram aumento significativo de receitas às empresas adquirentes, uma em cada três empresas foi vendida dentro de um prazo de cinco anos a partir de ocorrida a fusão e 77% das aquisições não geram o retorno do capital investido. A revista Business Week afirma que 61% das fusões e aquisições destróem o valor das ações enquanto a KPMG também dados estatísticos informando um percentual de insucesso de 83%. Evans, Pucik e Barsoux (2002) afirmam que o percentual de insucesso nos processos de fusão e aquisição varia entre 50% e 75%, dependendo da fonte de informação e do método de categorização dos resultados utilizados.

1.2

Objetivo Dentro das operações de fusão e aquisição, lidamos com a aplicação da

estratégia de TI através do portfólio de projetos, onde é necessária a identificação do valor que os projetos agregam a estratégia empresarial, possibilitando a organização obter o retorno do investimento e determinando a capacidade de cada projeto em colaborar na geração de uma vantagem competitiva sustentável. A capacidade de avaliação destes atributos no portfólio de projetos de TI é provida pelo alinhamento do portfólio de projetos de TI a estratégia organizacional, enquanto a estratégia organizacional é diretamente

9 influenciada pelos fatores ambientais vigentes e pela visão de futuro dos planejadores empresariais. Dentro deste contexto são apresentados neste estudo os fatores ambientais que estimulam as organizações a adotarem uma estratégia que contemple operações de fusão e aquisição, as metodologias aplicáveis a produção do plano estratégico empresarial e os tipos de operações empresariais. Em seguida, são apresentadas as definições de portfólio de projetos, gerenciamento e alinhamento de portfólio e priorização de projetos de TI. A motivação para a necessidade de se manter o alinhamento entre o portfólio de projetos de TI e a estratégia organizacional tem crescido à medida que as empresas tornam-se mais dependentes da TI, elevando-a a um papel de participante

estratégico

nas

atividades

empresariais

(HENDERSON

e

VENKATRAMAN, 1993), e durante a execução de processos de fusão e aquisição, a TI é ativamente envolvida pelas necessidades de integração, migração de sistemas de informações e atendimento de novas necessidades que tenham emergido.

1.3

Organização do Trabalho Este trabalho é composto por este capítulo primeiro de caráter introdutório. O capítulo segundo apresenta o ambiente em que estão inseridas as

operações de fusão e aquisição, contemplando as motivações econômicas para sua ocorrência. Em seguida, são tipologicamente apresentadas as operações empresariais e classificadas de acordo com Harding (2005) e Anslinger e Copeland (1996). O conceito de estratégia organizacional é apresentado mediante uma revisão da literatura disponível que trata deste assunto. O capítulo terceiro apresenta os métodos mais representativos que auxiliam a formulação da estratégia de TI e seu alinhamento ao negócio, e introduz os conceitos de projeto e portfólio de projetos de TI como uma ferramenta de execução da estratégia de TI, bem como suas metodologias de gerenciamento. O capítulo quarto foca no estudo de processos de fusão e aquisição, visando uma avaliação qualitativa destes processos, a luz das boas práticas apresentadas neste trabalho.

10 O capítulo quinto consiste da apresentação da conclusão do trabalho bem como as sugestões para futuras pesquisas sobre o tema, o capítulo sexto apresenta a bibliografia utilizada como referência.

11

2 Operações Empresariais de Fusão e Aquisição 2.1

Histórico Macroeconômico A década de 70 assistiu ao início de um grande processo de

internacionalização da economia, reflexo de movimentos sócio-econômicos intensos. Este processo somado aos ganhos de qualidade e velocidade proporcionados pela emergente tecnologia da informação, induziu as empresas a reformularem suas estratégias de produção e distribuição (DUPAS, 1999). Com a abertura dos mercados iniciada nos anos 80, as empresas não mais estavam restritas as seus mercados nacionais, elas agora possuíam também competidores transnacionais em busca do aumento de sua presença em mercados globais (TANURE, 2001). Durante a década de 90 várias empresas se viram com excesso de caixa e escassez de alternativas de investimento, e nos cinco primeiros anos da década de 90 mais de 1300 empresas acumularam em seus caixas cifras superiores a USD$150 bilhões (ANSLINGER, COPELAND, 1996). A economia mundial cresceu em valores percentuais médios de 4,3%, tendência somente quebrada com o advento de catástrofes naturais e incidentes terroristas entre os anos de 2001 a 2004, que mesmo tendo sido bem absorvidos, causaram efeitos negativos na economia mundial (United Nations, 2006). De acordo com Anslinger e Copeland (1996), o crescimento continuado da economia mundial leva as empresas a acumularem capitais, o que as faz buscar crescimento, e nesta busca pelo crescimento umas das alternativas são as operações de fusões e aquisição. O professor de administração da Wharton School, Harbir Singh, afirma que as empresas estão olhando para além das fronteiras nacionais com a finalidade de procurar obter o crescimento em mercados globais e as fusões oferecem uma solução eficaz para a expansão em novas regiões (Wharton Universia Knowledge, 2004). Segundo o Mergerstat, empresa especializada na monitoração do mercado de fusões e aquisições, as cifras relacionadas a operações empresarias ultrapassaram USD$1 trilhão somente no mercado americano no ano de 2005. As previsões são que esse crescimento se sustentará enquanto perdurarem os elevados preços de commodities e a expansão de economias

12 como: China, Japão e Índia. Como veremos no próximo tópico a vitalidade do crescimento mundial é uma das forças motrizes das operações de fusões e aquisições.

2.2

Motivação Ambiental Historicamente as fusões e aquisições ocorrem em ciclos, estes ciclos se

iniciam logo após um período positivo da economia, e comumente o término deste ciclo indica também um arrefecimento do ímpeto econômico que o motivou (MEASELLS, 2004). O gráfico abaixo, produzido baseado nas informações coletadas anualmente pela KPMG Corporate Finance (jul. 2005), sobre as transações de fusões e aquisições ocorridas no Brasil no intervalo de 1994 a 2004, exemplifica o comportamento cíclico do mercado.

328 175

372

351

309

353

340

299 227

212

230

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Figura 2.1 – Transações ocorridas no Brasil de 1994 a 2004 Fonte: [KPMG,2005]

Diante do ambiente econômico propício a novos investimentos, as empresas voltam a buscar formas de crescimento (ANSLINGER, COPELAND, 1996). Com o advento da globalização, das transações online e da quebra de barreiras transnacionais, as operações de fusão e aquisição têm sido a mais rápida forma de entrar, aumentar e consolidar a presença em novos mercados, muitas vezes fora de seu país de origem (TANURE, 2001). Buscando identificar as motivações que levam a ocorrência destas operações, uma pesquisa executada pela Harvard Business School (BOWER, 2001), demonstrou que operações de fusão e aquisição resultam da execução de estratégias que refletem cinco razões para a execução destas operações:

13 1. Como uma ferramenta de redução da capacidade produtiva de indústrias maduras. Uma grande quantidade de operações de fusão e aquisição ocorre em indústrias que possuem excesso de capacidade produtiva. Estas organizações tendem a ser antigas e de setores de uso intensivo de capital, estão incluídas nesta categoria indústrias automobilísticas, aço e petroquímica. Comumente estes tipos de operação baseiam-se no cenário “win-lose”, onde a empresa adquirente impõe suas práticas operacionais, gerenciais e seus valores enquanto que os empregados da empresa adquirida, não têm muito o que ganhar e dessa forma a operação de integração tenderá a ser muito dificultada pelo corpo da empresa adquirida. As principais observações relacionadas a este tipo de operação são: • Decidir rapidamente o que será eliminado (operação, fábricas, pessoal...). • Se a companhia adquirida for do mesmo porte que a adquirente e seus valores e processos sejam muito diferentes, é provável a ocorrência de problemas, principalmente relacionados às mudanças culturais, durante o processo de integração. • No caso de uma fusão de iguais, espere que os grupos gerenciais lutem pelo controle.

Exemplos

Daimler-Benz adquire a Chrysler. Chemical Bank adquire Manufactures Hanover e Chase.

Objetivos

Eliminar o excesso de capacidade produtiva.

Estratégicos

Aumentar o “Market Share”. Criar uma operação mais eficiente.

Figura 2.2 – Operações como uma ferramenta de redução da capacidade produtiva Fonte: [BOWER, 2001]

2. Como uma ferramenta para consolidar uma indústria fragmentada. Este tipo de operação é característico de mercados fragmentados, onde não existem organizações dominantes a nível regional ou nacional e muitas organizações têm suas operações restritas ao âmbito local. Eventualmente

organizações

que

tenham

formulado

estratégias

vencedoras de competição, aumentam suas áreas de atuação a partir de

14 operações de fusão e aquisição com outras companhias situadas regionalmente próximas. Este tipo de operação baseia-se no cenário “win-win”, já que muitas destas operações envolvem a aquisição de pequenas organizações e algumas vezes negócios familiares por empresas maiores, fato que abre um novo leque de oportunidades as organizações recém-adquiridas, tais como: acesso a financiamentos, resolução de problemas sucessórios, ampliação do mercado, acesso a novas tecnologias e proteção contra ameaças provenientes de organizações rivais maiores, as organizações adquirentes recebem como vantagem a entrada em mercados locais e gerenciamento local de operações. As principais observações relacionadas a este tipo de operação são: • Membros da organização adquirida poderão não aceitar os novos processos propostos, e no caso de resistência devem-se implantar estes processos gradativamente. • Se a empresa adquirida possuir uma cultura muito forte, a introdução de novos valores deve ser feita cuidadosamente.

Exemplos

Bank One adquire diversos bancos locais nos anos 80.

Objetivos

Expandir

Estratégicos

companhia.

geograficamente

as

operações

da

Unidades operacionais locais. Figura 2.3 – Operação como uma ferramenta de consolidação de uma indústria fragmentada. Fonte: [BOWER, 2001]

3. Como uma forma de ampliar uma linha de produtos ou adentrar em mercados internacionais. Algumas vezes estas operações são semelhantes às operações de consolidação de indústrias fragmentadas, outras vezes envolvem acordos entre grandes corporações em países, cidades ou estados diferentes. A probabilidade de sucesso da operação dependerá em parte do tamanho das organizações envolvidas, apresentando dificuldades como a implantação de novos processos e valores, em negócios bem estabelecidos. As principais observações relacionadas a este tipo de operação são:

15 • Quanto mais distante ocorrer a operação, maiores serão os riscos adquiridos. • Possivelmente diferenças culturais e governamentais interferirão no processo de integração. • Quanto maior for a adquirente em relação à adquirida, maiores as possibilidades de sucesso. • Quanto mais prática na execução das integrações, maiores serão as chances de sucesso.

Exemplos

Quaker Oats adquire a Snapple.

Objetivos

Estender a linha de produtos.

Estratégicos

Estender a cobertura internacional.

Figura 2.4 – Operação como uma forma de apliação de linha de produtos. Fonte: [BOWER, 2001]

4. Como uma maneira de adquirir competência/ativos em pesquisa e desenvolvimento. Organizações líderes tomaram como direcionamento estratégico o encurtamento dos ciclos de vida dos produtos, visando manter suas posições e excluir gradativamente as organizações que não possuem as capacidades financeiras para manter o nível de investimento necessário a produção, melhoria e lançamento de novos produtos. Dentro deste cenário, as organizações têm empregado este tipo de operação de forma a obter produtos que lhes possibilitem rapidamente chegar a uma posição de mercado. Este tipo de operação tem sido empregado em larga escala por empresas de alta tecnologia ou biotecnologia e por serem ainda operações recentes, há apenas indicações sobre os problemas encontrados, como por exemplo, a questão cultural e perdas do capital intelectual da empresa adquirida. As principais observações relacionadas a este tipo de operação são: • A organização adquirente deverá sempre ter organizações de primeira linha como seus alvos preferenciais. • Há pouco tempo para uma assimilação lenta da empresa adquirida, portanto a “due diligence” cultural é fundamental. • Executivos de primeira linha deverão ser encarregados da execução da integração, fazendo da integração uma atividade de grande importância. • Há grande dificuldade em manter os talentos da organização adquirida.

16

Exemplos

A aquisição de 62 companhias pela Cisco Systems

Objetivos

Utilizar as aquisições como substituição à pesquisa e

Estratégicos

desenvolvimento internos para construir uma posição dominante de mercado rapidamente.

Figura 2.5 – Operação como uma forma de adquirir novas competências. Fonte: [BOWER, 2001]

5. Como uma ferramenta de exploração dos limites empresariais através da criação de um novo mercado. Este tipo de operação envolve a criação de indústrias e modelos de processos baseado em uma hipótese de modelo de negócios não provada. As maiores sinergias ocorrem em casos onde os limites das empresas estão sendo erodidos pela evolução tecnológica. O caso da AT&T ao adquirir a fabricante de computadores NCR, demonstra o quanto é difícil a execução destas operações e a obtenção de sucesso. A decisão foi baseada na hipótese de que as indústrias de computação e telecomunicação seriam indústrias convergentes, uma combinação que nunca aconteceu. As principais observações relacionadas a este tipo de operação são: • A integração deve ser dirigida para oportunidades específicas que criem valor para a empresa adquirente. • Deve-se estar apto a definir quais operações serão integradas ou não e estar também apto a mudar esta decisão.

Exemplos

Viacom adquire a Paramount e Blockbuster AT&T adquire a NCR, McCaw e TCI

Objetivos

Adquirir uma nova indústria para tentar estabelecer

Estratégicos

uma

posição

de

vanguarda

em

um

mercado

inexplorado através da remoção de recursos da empresa adquirida. Figura 2.6 – Operações como uma forma de criação de novos mercados. Fonte: [BOWER, 2001]

17

2.3

Caracterização de Fusão e Aquisição De acordo com Tanure (2001) as operações de fusão e a aquisição estão

inseridas no contexto de operações empresarias e podem ser tipologicamente classificadas como: 1. Aliança Associações entre duas ou mais empresas que empenham recursos comuns para juntamente desenvolverem uma nova atividade 2. Joint Venture Literalmente significa “união de risco”. Associação de empresas para o desenvolvimento e execução de projetos específicos sem caracterizar sociedade ou nova companhia. 3. Consórcio Grupo de empresas formado para a aquisição de outra empresa, execução de uma obra ou financiamento de um projeto de grande envergadura. 4. Contrato de longa duração Acordo, pacto ou convenção entre empresas para a execução de atividade comum. 5. Fusão União de duas ou mais companhias que formam uma única empresa geralmente sob o controle administrativo da maior ou mais próspera. 6. Aquisição Significa a compra de controle acionário de uma empresa por outra. Harding (2005), ao observar as operações de fusão e aquisição sobre o prisma da mudança de base competitiva, onde avaliou o efeito que esta mudança ocasiona a empresa ou ao mercado, classificou estas operações em Transformacionais ou Evolutivas. Segundo Harding (2005), as operações Transformacionais foram comuns na década de 1990, onde possuíam o objetivo de transformar a empresa ou todo o setor e mudar a base competitiva. Grandes organizações como: Vivendi Universal, AOL Time Warner, Enron e Willians, utilizaram-se deste tipo de operação sem muito sucesso. Por outro lado as operações Evolutivas podem ser exemplificadas pelo caso da GM, que gradativamente adquiriu diversas montadoras menores até que pode ter escala para enfrentar a Ford (HARDING, 2005).

18 Anslinger e Copeland (1996) possuem o mesmo ponto de vista e classificam as operações como Sinérgicas ou Não-Sinérgicas.

2.4

A Estratégia Corporativa como Fator Motivador das Operações de Fusão e Aquisição A elaboração de uma estratégia corporativa de fusão e aquisição é uma

atividade de negócios onde, mediante a observação das atuais capacidades organizacionais e das necessidades futuras para o atendimento de uma determinada condição competitiva no mercado, que pode ou não, existir no momento da formulação da estratégia, contemple as razões que justifiquem a execução de uma operação de fusão ou aquisição. A “essência da estratégia é escolher executar atividades de forma diferente de como a concorrência faz”, Porter (1996) nos faz refletir sobre a necessidade da estratégia e justifica seu posicionamento ao declarar que as operações executadas pela corporação poderão ser copiadas, as melhorias operacionais poderão ser copiadas, mas a estratégia não, pois esta é a forma de fazer diferente, e aponta essa capacidade como o caminho para a obtenção de uma vantagem competitiva sustentável em longo prazo. Héau (2001) recomenda: “Tenha uma estratégia clara de aquisição”, e vai mais longe ao afirmar que “não é a aquisição que dá certo ou errado e, sim, a estratégia por detrás dela”, Harding (2005) corrobora esta recomendação ao afirmar que a estratégia corporativa deve estar intimamente associada a realização de operações fusões e aquisições. “É preciso saber como sua empresa ganha dinheiro hoje, e como irá ganhar dinheiro no futuro. Em resumo sua estratégia corporativa deve começar a guiar suas aquisições muito antes delas tomarem forma” (HARDING, 2005). Como resultado da formulação da estratégia corporativa, a organização deverá ser capaz de identificar o tipo de operação que se adeqüe as suas necessidades na busca pelos objetivos definidos (HARDING, 2005). No caso da escolha da operação de fusão ou aquisição, existe de forma geral, um processo a ser seguido que possibilita a diminuição do risco da operação, já que evidentemente o comprador entra em desvantagem nestas operações, por não conhecer profundamente a empresa alvo. Em linhas gerais o processo é comumente dividido em quatro fases:

19 • A fase que inicia a partir da opção estratégica pela operação de fusão e aquisição e termina com a definição de uma lista de potenciais empresas. • A fase que inicia com a avaliação de uma empresa alvo potencial comumente chamada de “due dilligence” - e termina com o parecer sobre a situação da empresa alvo. • O fechamento do acordo. • A fase que se inicia após o fechamento do acordo, comumente chamado de “integração”. No caso de operações de fusão e aquisição Sinérgicas, é importante observar que a “due dilligence” tem a atribuição de identificar a situação da empresa alvo e verificar o alinhamento desta ao “core” da empresa adquirente, enquanto que no caso de operações de fusões e aquisições Não Sinérgicas, a “due dilligence” tem como um de seus objetivos primordiais, verificar se a empresa alvo terá o poder transformacional esperado pelo plano estratégico (ANSLINGER, COPELAND, 1996). A etapa de integração não significa, necessariamente, que todas as operações das organizações deverão ser unidas. Este tipo de decisão será governado primordialmente pela motivação estratégica que demandou a operação. Utilizando a classificação de motivos que justificam as operações de fusão e aquisição, produzida por Bower (2001), a integração perfeita das organizações não é um fator primordial e garantidor do sucesso da operação nos casos onde: as operações tenham sido motivadas pela necessidade de ampliação de uma linha de produtos ou para adentrar em mercados internacionais ou para adquirir competência/ativos em pesquisa e desenvolvimento. Por outro lado, as operações que buscam a criação de economias de escala objetivando consolidar uma indústria fragmentada, reduzindo capacidade produtiva de indústrias maduras ou explorando os limites empresariais, exigem uma integração perfeita a fim de economizar e aperfeiçoar a utilização de ativos (BOWER, 2001). Harding (2005), em suas pesquisas, chegou a conclusões semelhantes quanto a fase de integração, ele afirma que em operações direcionadas a estender a linha de produtos, os segmentos de clientes ou o alcance geográfico, a integração perfeita não é um fator primordial e garantidor do sucesso da operação, enquanto nos casos onde as operações buscam a criação de

20 economias de escala, é exigida uma integração perfeita a fim de economizar e melhorar a utilização de ativos. Harding (2005) recomenda que mediante a estratégia organizacional, deve-se identificar o tipo de operação com a qual se está lidando o quanto antes, a fim de permitir o melhor direcionamento da equipe de “due dilligence”, no sentido de identificar e priorizar corretamente os processos a serem integrados para o atendimento dos objetivos estratégicos almejados. Kaplan e Norton (2005) propuseram a criação de uma unidade organizacional, a qual foi por eles chamada como Escritório de Gerenciamento Estratégico (Office of Strategy Management), que seria responsável pelas atividades de: • Desenvolver a estratégia Através de uma análise da competitividade externa e interna da organização, condução de planejamento de cenários, organização da reunião estratégica anual e prestando auxílio ao grupo executivo na definição das opções estratégicas. • Revisão da estratégia Em resposta aos movimentos do mercado e das necessidades identificadas. • Comunicar a estratégia Buscando democratizar a estratégia organizacional e ativamente promover a compreensão desta estratégia em todas as unidades de negócios e funções de suporte. • Gerenciar as iniciativas estratégicas As iniciativas estratégicas são consideradas aquelas que auxiliam a organização

a

atingir

objetivos

estratégicos

e

tipicamente

são

identificadas como parte do planejamento anual das organizações. Exemplo deste tipo de iniciativa é a implantação e um programa de qualidade total (TQM – Total Quality Management) • Integrar as prioridades estratégicas a operações de suporte No caso da existência de departamentos funcionais que retenham a responsabilidade por: planejamento, alocação de recursos financeiros, alinhamento de recursos humanos e gerenciamento de bases de conhecimentos. Estes departamentos devem ter o OSM como uma unidade de consultoria e integração entre estas áreas. • Planejamento e alocação de recursos financeiros

21 Trata de garantir que os investimentos feitos por cada unidade organizacional estejam alinhados com a estratégia vigente. • Alinhamento estratégico dos recursos humanos Verifica o treinamento e a motivação dos recursos humanos quanto a realização da estratégia vigente. • Gerenciamento de bases de conhecimento Caso não exista na organização uma função responsável pelo compartilhamento das melhores práticas e transferência de idéias o OSM deverá também assumir esta responsabilidade.

22

3 Práticas de Alinhamento Estratégico de TI 3.1

A Estratégia de TI A TI tem ocupado posição de destaque em organizações líderes, que

disputam mercados em crescente competição, visando a obtenção de vantagem competitiva na cadeia de valor e aumento de suas competências essenciais (PORTER, 2001), dessa forma, as organizações têm investido em TI, mas sem encontrar a correlação entre este investimento e o desempenho financeiro almejado (HENDERSON e VENKATRAMAN, 1993). Isso se deve a execução de projetos de TI de maneira ineficaz e desalinhada estrategicamente com o objetivo do negócio, sem obter evidências do retorno dos investimentos feitos em TI (STRASSMAN, 1990; BRYNJOLFSSON, 1993). A esse fenômeno foi dado o nome de Paradoxo da Produtividade. O conceito do Paradoxo da Produtividade nasceu quando Robert M. Solow, ganhador do prêmio Nobel de economia em 1987, questionou “Vemos computadores por todos os lados, mas não o seu efeito nas estatísticas”. Ao término da década de 80 e início da década de 90, após a euforia da internet, do comércio eletrônico entre as empresas e implementação de ERPs e CRMs, os empresários se perguntaram qual foi o reflexo destes investimentos na performance econômica das empresas e qual o impacto no crescimento da produtividade, sem obter uma resposta. Paul

Strassman,

pesquisador

sobre

produtividade,

acadêmico

no

Departamento de Engenharia de Sistemas da Academia Militar Norte-Americana de West Point, identificou em suas pesquisas, que apesar dos imensos investimentos feitos por empresas norte-americanas em sistemas de informação, o

incremento

da

produtividade

destas

empresas

estava

simplesmente

relacionado às taxas de juros favoráveis e a diminuição do preço das “commodities” utilizadas pelas empresas investigadas (STRASSMAN, 1999). Strassman, também identificou que as empresas com maiores incrementos de produtividade foram empresas menores, com solidez econômica e investimentos

de TI baseados

em

uma

estratégia bem

formulada

e

implementada (STRASSMAN, 1999). A seguir é apresentada uma tabela de investimentos empresariais, com informações coletadas de diversas fontes (STRATOPOULOS, 2000):

23

Fonte

Valores de Investimento em TI

Haimowitz

Investimentos fixos (computadores) aumentaram de 2,12% entre 1982 – 1986 para 13,11 entre 1992 – 1996.

Bakos

Estimativas recentes apontam os investimentos em TI como 30% do capital investido.

Standish Group

Os

EUA

gastam

mais

de

USD$

250

bilhões

em

desenvolvimento de aplicações ligadas a TI. Strassman

Os EUA gastam USD$ 700 milhões em TI.

Killen & Associates Gasto mundial com TI, em 1998, foi de USD$ 1,59 trilhões e projetaram para 2002 um gasto de USD$ 2,62 trilhões. Computer

Estimou em 1999 que o gasto de sistema de informação e

Economics

e-Business em 2001 seria de USD$ 1,1 trilhões. Figura 3.1 – Investimentos empresariais em TI. Fonte: [STRATOPOULOS, 2000]

Segundo um estudo realizado pelo IBM Business Consulting Services (2005), que analisou exclusivamente o investimento em TI no setor bancário Europeu, foi identificado que em 70% da amostragem não foi possível quantificar os benefícios resultantes destes investimentos, devido a lacunas no nível de dados e formas de medição. Cormac Petit, Managing Consultant do IBM Institute for Business Value e co-autor do estudo “Reaching efficient frontiers in IT investment management” (2005) afirma que “de um modo alarmante, a maioria das instituições financeiras carece de dados e de métricas orientadas para o negócio, de maneira a quantificar os retornos dos investimentos em TI, o que as limita em sua capacidade para aprender com as experiências e, conseqüentemente, na melhoria do desempenho ao longo do tempo”. Dessa forma, dois problemas relacionados aos investimentos na utilização da TI nos ambientes organizacionais são distintamente identificados, o primeiro é a produção e implementação de uma estratégia de TI que possibilite ganhos de produtividade e aumento do valor gerado. O segundo problema está relacionado a como mensurar o retorno do investimento feito em TI. De acordo com Carvalho et al. (2003) e Laurindo et al. (2003) a chave para a mensuração deste retorno estaria na adoção, pelos gerentes de TI, de conceitos, ferramentas e técnicas para melhoria do desempenho dos projetos e da eficiência organizacional.

24 No nível estratégico do problema, podemos utilizar um conjunto de ferramentas tais como o método dos fatores críticos de sucesso de Rockart, para as atividades de seleção e priorização de projetos, a matriz de intensidade da informação de Porter & Millar, que permite uma efetiva identificação do posicionamento da empresa em seu campo de atuação, o grid estratégico de MacFarlan, que permite a visualização da relação entre a estratégia de TI e a carteira de aplicações e o modelo de Henderson e Vankatraman, utilizado para a definição do padrão de alinhamento estratégico. No nível de execução da estratégia de TI, temos os projetos de TI apoiados na metodologia de gerenciamento do Project Management Institute (PMI, 2004) e o portfólio de projetos como uma ferramenta para a determinação (execução dos trade-offs) e acompanhamento da execução de projetos. No nível de controle da execução da estratégia temos o Balanced Scorecard como proposto por Norton e Kaplan (1992).

3.1.1 Fatores Críticos de Sucesso – Modelo de Rockart Um dos primeiros métodos propostos para seleção e priorização de projetos de TI, ainda hoje amplamente utilizado, foca principalmente nos sistemas de informações gerenciais e executivos. Para Rockart et al. (1996), os fatores Críticos de Sucesso (FCS) representam “um número limitado de áreas funcionais, nas quais, os resultados, quando satisfatórios, asseguram um desempenho competitivo bem sucedido para a organização”. Embora o cuidado em identificar e satisfazer aos FCS esteja a cargo do principal executivo da empresa, o conceito de FCS também pode ser estendido aos diversos níveis gerenciais, onde cada um dos gerentes poderia identificar os FCS referentes a sua área, verificando se estes estão de acordo com os FCS gerais da empresa. De acordo com Laurindo (2001) os passos adotados para a aplicação do método dos FCS são: • A análise do ramo de atuação ou da sua natureza; • Identificação dos FCS; • Definição das medidas quantitativas ou qualitativas dos FCS; • Definição dos sistemas de informação para controle dessas medidas.

25 O mesmo autor relacionou os pontos negativos desta técnica como: • Uma metodologia incompleta, apresentando lacunas para sistemas transacionais, sendo útil para sistemas de informações gerenciais; • Em decorrência disso, não pode ser usada isoladamente; • Exige criatividade para a obtenção de resultados significativos e que se afastem das práticas corriqueiras da empresa. E também os pontos positivos da técnica: • Força o gerente a focar sua atenção; • Força a criação de métricas; • Evita desperdícios, pois prioriza o necessário; • Evita que sejam desenvolvidos sistemas apenas em torno de dados que sejam fáceis de coletar; • Os FCS dependem da época e do gerente; • Útil para o desenvolvimento de sistemas de informação e para a melhoria de funções chave na organização; • Liga os sistemas de informação ao negócio da organização. Por todas as características explicitadas sobre os FCS é importante observá-los quanto a sua temporalidade, justificando assim a sua constante verificação para ajustes e reavaliação das medições desenvolvidas.

3.1.2 Matriz de Intensidade da Informação – Modelo de Porter & Millar A matriz da Intensidade da Informação foi pela primeira vez apresentada por Michael Porter em 1985 dando ênfase à importância da informação nas organizações. De acordo com Porter e Millar (1985), a importância da TI no negócio da empresa, ou ainda, o diferencial competitivo que ela poderá possibilitar estará associado a uma relação entre a intensidade da informação presente na cadeia de valor (processo) e a quantidade de informação que compõe o produto final. A matriz da intensidade da informação é constituída por dois vetores: • Intensidade de Informação do Produto. Este vetor descreve qual a quantidade e intensidade de informação que determinado produto deve possuir de forma a possibilitar que o cliente possa tomar uma decisão. • Intensidade de Informação do Processo.

26 Este vetor descreve a intensidade de informação que deve estar associada a processos de concepção de produtos ou serviços. A matriz da Intensidade de Informação permite, assim, posicionar os setores ou os produtos de uma organização em função da contribuição da informação para o seu negócio.

Figura 3.2 – Matriz de intensidade da informação. Fonte: [PORTER e MILLAR, 1985]

3.1.3 Grid Estratégico – Modelo de McFarlan O grid estratégico proposto por McFarlan (1984), permite visualizar a relação entre a estratégia de TI e a carteira de aplicações, através da definição de quatro regiões que representam um possível papel da TI dentro da organização.

Figura 3.3 – Grid estratégico. Fonte: [MACFARLAN, 1984]

27

3.1.4 Padrão de Alinhamento Venkatraman

–

Modelo

de

Henderson

&

Henderson e Venkatraman (1993) demonstraram em suas pesquisas que a TI deixou de possuir, em algumas empresas, apenas a orientação tradicional de suporte administrativo e ganhou um papel estratégico. Através de seu modelo foi conceituado o gerenciamento estratégico de tecnologia de informação. Segundo os autores, o poder deste modelo está em duas características fundamentais, a primeira é o inter-relacionamento entre os componentes externos e internos e a segunda é a integração entre o negócio e os domínios funcionais da organização. Henderson e Venkatraman argumentam que a inabilidade em identificar o valor dos investimentos em TI advém primordialmente da falta de alinhamento entre o negócio e a estratégia de TI e da inexistência de um processo administrativo dinâmico que assegure o contínuo alinhamento entre os mesmos. Este modelo demonstra que a estratégia de TI poderá, em alguns casos, não ser derivada da estratégia do negócio e sim servir de base para a formulação da mesma, buscando responder perguntas como: • Quais são as implicações da TI nas operações de negócio? Hoje? E no futuro? • Quais as perspectivas de utilização da TI nas operações de negócios? • A TI estará dentro ou fora da operação de negócio? • Qual o papel da alta diretoria na adoção da TI? • Como a TI será organizada e qual será o papel da terceirização de TI nas operações de negócios? • Quais são as informações apropriadas para a identificação e mensuração dos benefícios de TI? Como resultado destes questionamentos foi proposto um modelo composto por quatro domínios: Estratégia do Negócio; Infra-Estrutura e Processos Organizacionais; Estratégia de TI e Infra-Estrutura e Processos de TI. Em seu eixo vertical o modelo apresenta o ajuste estratégico, onde deverão ser considerados os eventos externos a organização durante a formulação da estratégia e o seu reflexo nas operações de negócio. No eixo horizontal é apresentada a integração funcional, onde deverá ser considerado o inter-relacionamento entre os domínios funcionais e de negócios.

28

Figura 3.4 – Padrão de alinhamento estratégico. Fonte: [HENDERSON e VENKATRAMAN, 1993]

A partir destes quatro domínios Henderson e Venkatraman (1993) identificaram quatro perspectivas dominantes de alinhamento, duas delas tendo a Estratégia de Negócio como impulsionadoras e duas tendo a Estratégia de TI: • Execução da estratégia Esta perspectiva é baseada na noção que a estratégia do negócio dirige a definição dos processos internos, estrutura de atendimento e apoio, para somente depois definir que processos e arquitetura computacionais serão adotados. Esta

perspectiva

é

exemplificada

pelas

empresas

tradicionais

(LAURINDO, 2001). • Transformação tecnológica Nesta perspectiva a integração estratégica é promovida. Partindo-se da Estratégia do Negócio desenvolve-se a Estratégia de TI e somente então a infra-estrutura e processos de TI são definidos. Exemplos desta perspectiva são: a implantação do atendimento eletrônico na rede bancária e empresas que investiram em comércio eletrônico. • Potencial competitivo Neste caso a Estratégia de TI é a impulsionadora da Estratégia do Negócio que deverá então ser refletida na Infra-Estrutura e Processos Organizacionais. Empresas representantes desta perspectiva são: Amazon.com e Sabre. • Nível de serviço

29 Henderson e Venkatraman (1993) definiram esta perspectiva como aquela que “foca na construção de uma organização classe mundial em serviços de sistemas de informação”. É um modelo típico de empresas que produzem TI, ou das quais seus negócios são fortemente dependentes da TI. Podemos citar empresas como: CISCO Systems, Planos de Saúde e Telefonia.

3.2

Gerenciamento de Projetos de TI Segundo o Project Management Institute, projeto é um esforço temporário

empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMBOK, 2004). Onde a característica de temporalidade, significa que todos os projetos possuem um início e um final definidos. O final é alcançado quando os objetivos do projeto forem atingidos, quando se tornar claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão ser alcançados ou quando não existir mais a necessidade do projeto e ele for encerrado. Em todos os casos, no entanto a duração de um projeto é finita. O projeto possui muitas características em comum com operações, tais como: ser realizado por pessoas, restringido por recursos limitados e planejado, executado e controlado, entretanto a diferença básica reside no fato das operações serem contínuas e repetitivas, enquanto os projetos são temporários e únicos. Os projetos são comumente utilizados como um meio para atingir o plano estratégico organizacional e nesse sentido é resultado de uma ou mais das seguintes considerações estratégicas: • Demanda de mercado • Necessidade organizacional • Solicitação de um cliente • Avanço tecnológico • Requisito legal O PMBOK (2004) organiza uma série de boas práticas na área de gerenciamento de projetos que poderão ser utilizadas em sua totalidade ou não, a critério exclusivo do utilizador da metodologia. Estas práticas foram reunidas em torno de grupos de processos, a saber: • Grupo de processos de iniciação: Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.

30 • Grupo de processos de planejamento: Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. • Grupo de processos de execução: Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto. • Grupo de processos de monitoramento e controle: Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto. • Grupo de processos de encerramento: Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase deste a um final ordenado. A abordagem utilizada para a conceitualização destes grupos de processos foi baseada na definição do ciclo PDCA (planejar-fazer-verificar-agir). Este ciclo é ligado por resultados, onde a conclusão de uma parte do ciclo se torna a entrada para outra parte, e nesse sentido o PMBOK (2004), define para cada um dos processos apresentados sua finalidade, entradas e saídas, bem como seu inter-relacionamento com os outros processos da metodologia.

Figura 3.5 – Processos de gerenciamento de projetos proposto pelo PMBOK. Fonte: [PMBOK, 2004]

Com a finalidade de centralizar a coordenação e o gerenciamento dos projetos, o PMBOK também propõe a implantação de uma unidade organizacional chamada de escritório de projetos, comumente chamado de PMO, do inglês Project Management Office. O PMO se concentra no planejamento, priorização e execução coordenada de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negócios da organização ou cliente,

31 possuindo dentro desta visão as capacidades necessárias para executar as atividades relacionadas ao gerenciamento de portfólio de projetos. Portfólio de projetos é definido pelo PMBOK (2004) como um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Enquanto o gerenciamento de portfólio é uma técnica que inclui a identificação, priorização, autorização, gerenciamento e controle de projetos, para atingir objetivos de negócios estratégicos. Com as definições propostas pelo PMBOK (2004), o PMO é apresentado como uma unidade organizacional capacitada a auxiliar os gerentes de projetos e gerenciar o portfólio de projetos.

3.3

Portfólio de Projetos Apesar de não ser intuito deste trabalho o aprofundamento em técnicas

financeiras, é importante o reconhecimento que as atuais técnicas de gerenciamento de portfólio de projetos de tecnologia da informação são derivadas das técnicas financeiras da Moderna Teoria de Portfólio (MTP) para a definição de investimentos realizados por uma pessoa ou instituição com o objetivo de diluir o risco total do investimento. A MTP teve suas bases lançadas em 1952 por Harry Markowitz (MARKOWITZ, 1952), quando este iniciou uma revolução ao sugerir que o valor de um título, para um investidor poderia ser mais bem avaliado por sua média, seu desvio-padrão e sua correlação com outros títulos. Antes de suas idéias serem lançadas, as análises de investimentos eram baseadas em: análise fundamental da empresa, demonstrações financeiras e políticas de dividendos. A partir da década de 60 as teorias de Markowitz começaram a ser aceitas e os setores industriais começaram a fazer analogias para a adaptação das técnicas financeiras aos seus ramos de operação, entretanto esta adaptação trouxe consigo novas incertezas, que nos ambientes de projetos são identificadas como riscos, e para uma melhor compreensão destas incertezas podemos categorizar os vários tipos de riscos de projetos em quatro divisões: • Riscos de Mercado (ou Comercial): São os riscos relacionados a mudanças nas demandas do mercado, de modo, a influenciar os executivos a mudanças em sua estratégia, levando a uma revisão do escopo dos projetos. Se uma companhia muda seu direcionamento

32 estratégico durante o desenvolvimento de projetos é possível que entregas de projetos em andamento sejam canceladas. Nesse caso, o portfólio de TI deve ser re-priorizado rapidamente para atender as novas demandas. • Riscos Organizacionais: São os riscos relacionados à velocidade com as quais novas soluções de TI são adotadas na busca da resolução de um problema. • Riscos Técnicos: Esta categoria está relacionada às funcionalidades técnicas do projeto, dentre os vários tipos de riscos técnicos se encontra: desenvolvimento, manutenção, obsolescência técnica e ambigüidade nas especificações. • Riscos de Projeto (ou Processo): Tempo e custo são os principais riscos associados a esta categoria. Outros riscos também pertencentes a esta categoria podem ser: a correta obtenção de requisitos e o eficiente gerenciamento dos recursos humanos. Keil et al. (1998), ao executarem estudos com o intuito de produzir um framework pra a identificação de riscos em projetos de sistemas de informação chegaram a uma lista de fatores de risco, a qual teve sua ordenação produzida pela ordem de importância dos mesmos. É interessante observar que os fatores de riscos identificados por Keil em seus estudos podem ser agrupados dentro das categorias apresentadas por Markowitz. Fator de Risco

Categoria de Risco

Falta de apoio e comprometimento da alta Organizacionais gerência Falha em obter o comprometimento dos Organizacionais usuários Requisitos não entendidos corretamente

Técnicos

Falta de envolvimento adequado dos usuários

Projeto ou Processo

Falha em gerenciar as expectativas dos Projeto ou Processo usuários Mudanças de escopo e objetivos Falta

de

conhecimento

e

Mercado ou Comercial habilidades Técnicos

necessários por parte da equipe do projeto Falta de “congelamento” dos requisitos

Projeto ou Processo

Introdução de novas tecnologias

Organizacionais

Recursos insuficientes ou não apropriados

Projeto ou Processo

33

Conflitos entre departamentos dos usuários

Organizacionais

Figura 3.6 – Fatores de risco versus categorias de risco.

Na definição de MCGRATH et al (1992), o portfólio é conceituado como “o processo para gerenciar diferentes tipos de projetos, visando atingir uma combinação estratégica de tecnologias, escalas de tempo, riscos, mercados e segmentos de negócio”, e para os objetivos deste estudo esta é uma definição que traduz as necessidades de gestão de portfólio existentes no ambiente de operações de fusão de aquisição. Muitas organizações selecionam e financiam seus projetos de TI baseados em alguns poucos critérios, dessa forma o processo de seleção e priorização torna-se subjetivo e dependente do poder político dos interessados na execução do projeto. Adicionalmente critérios potencialmente impactantes na execução dos projetos deixam de ser levados em consideração e os fatores estratégicos são raramente considerados ou tratados como irrelevantes no processo de seleção de projetos de TI. Esse tipo de processo em organizações optantes pela execução de operações de fusão e aquisição pode ser fatal para o sucesso do processo de integração e para a obtenção das vantagens competitivas vislumbradas no planejamento estratégico. De acordo com pesquisa realizada pela Accenture (ACCENTURE, 2002) foram identificados três papéis da TI durante o processo de integração: O primeiro papel trata especificamente sobre a empresa adquirida continuar fornecendo seus serviços e mantendo-se operacional, pois a mesma gerava valor até o momento da fusão ou aquisição mediante sua própria agenda estratégica, logo, os projetos que sustentam a estratégia corporativa deverão ser mantidos, para que não seja reduzido o valor das organizações envolvidas. Não podemos esperar que seja verdadeiro que todas as operações que produzem valor em determinada empresa, poderão ser transplantadas para a empresa adquirente e ainda assim continuar gerando valor, agora em outro ambiente (MARKIDES, 1997). O segundo papel da TI trata de promover a integração dos negócios das empresas envolvidas. A maioria das operações de fusão e aquisição da atualidade busca sinergias na forma da interligação dos recursos, pessoal e suporte a aplicações compartilhadas, e conforme a organização obtém os benefícios de tal integração, o foco neste papel é intensificado.

34 Durante a fase de "due dilligence" deverão ser identificadas as operações que devem ser integradas para o atendimento dos objetivos estratégicos, de acordo com o tipo de operação de fusão e aquisição e dos objetivos estratégicos almejados. Neste cenário, encontramos os portfólios: da empresa adquirente, da empresa adquirida e o de integração, onde a concorrência por recursos ocorre no âmbito externo, isto é, entre os portfólios, e no âmbito interno, entre os projetos de cada um dos portfólios. O terceiro papel reside em proporcionar economias através da realização das sinergias. Na visão da TI as economias de custos são classificadas em duas categorias: as economias dentro da TI e as economias das unidades de negócios suportadas pela TI. As economias dentro da TI são normalmente relacionadas às questões de infra-estrutura,

centros

de

dados

(data-centers)

e

racionalização

de

fornecedores, provendo assim economias quase imediatas. As economias relacionadas ao suporte de TI das unidades de negócios, como por exemplo, a migração para um único ERP (Enterprise Resource Planning), irá prover economias duradouras. Pesquisas levadas a cabo pela Accenture (2002), produziram uma lista que busca ser um guia de boas práticas nas operações onde a empresa é envolvida, onde é definido “o que deve” e “o que não deve” ser feito para a execução de uma efetiva integração de TI. A seguir, as recomendações produzidas pela pesquisa, sobre “o que deve ser feito”, para que as chances de sucesso na integração aumentem: • Estabelecer a visão de qual será a capacidade de TI, baseado nos objetivos de negócios da operação de fusão e aquisição, e alinhar todos os recursos a esta visão. • Qual o novo ambiente competitivo da companhia? • Executar a “due dilligence” de TI antes da concretização do acordo. • Os sistemas da outra companhia serão capazes de suportar a visão dos negócios unificados? • Produzir um detalhado plano de integração de TI.

35 • Estes planos estão de acordo com condições de interconectividade de redes, aplicações de negócios e arquitetura, estruturas centro de dados e de atendimento da organização? • Utilizar um time de integração e um gerente de integração. • É fornecida a responsabilidade e as condições necessárias ao time de integração para o sucesso do esforço ou o time pode ficar “distraído” com outras responsabilidades? • Usar uma equipe experiente para gerenciar a integração de TI. • Existe um time completo de pessoas experientes na companhia? Para que as chances de sucesso na integração aumentem, seguem as recomendações sobre “o que não deve ser feito”: • Deixar muito tempo se passar até que sejam considerados os fatores humanos e organizacionais das mudanças. • Medir o sucesso da TI somente em função da redução dos custos. • Demorar a envolver a TI nas discussões de negócios sobre o acordo da operação, a recomendação é que quanto mais cedo a TI for envolvida, maior será a certeza sobre a sua capacidade de suportar o negócio. É interessante perceber que a GE Capital (ASHKENAS et al, 1998), chegou a conclusões semelhantes quanto as melhores práticas a serem adotadas para o aumento das chances de sucesso da integração de TI.

3.3.1 Gerenciamento do Portfólio de Projetos É uma técnica que inclui a identificação, priorização, autorização, gerenciamento e controle de projetos, para atingir objetivos de negócios estratégicos (PMBOK, 2004). No caso do portfólio de projetos da organização adquirente, os objetivos estratégicos podem ser ditados por métricas financeiras ou de custo, como por exemplo: o número de vendas, Valor Presente Líquido (NPV), Taxa Interna de Retorno (IRR) ou Valor Econômico Adicionado (EVA). Apesar da extrema importância destas métricas, algumas outras, de mensuração um pouco mais complexa, poderão também ser levadas em consideração, como por exemplo: necessidades dos clientes, melhorias de processos e satisfação de funcionários. Já a empresa adquirida pode estar passando por uma crise de identidade nos momentos iniciais após o fechamento da operação, dessa forma é importante que a empresa adquirente inicie imediatamente o processo de

36 integração, conjugado a um forte processo de comunicação de forma a manter a empresa adquirida em plena capacidade (ASHKENAS et al, 1998; HARDING, 2005). O portfólio da empresa adquirida deverá ser reavaliado tendo-se em vista os objetivos da empresa adquirente para a integração, não perdendo de vista os objetivos próprios da primeira, de forma a manter seu valor. A

revisão

do

portfólio

de

integração

poderá

ser

pautada

pelo

direcionamento da empresa adquirente visando seus motivos estratégicos, baseando-se na pesquisa feita por Bower (2001), onde foram identificadas cinco razões estratégicas para a ocorrência de fusões e aquisições. A partir da identificação dos principais motivos estratégicos e mediante a revisão da estratégia empresarial, deve-se avançar na produção de um modelo de seleção identificando os critérios a serem utilizados, estabelecendo precedências, agrupando-os por categoria, removendo-se as duplicidades e redundâncias e demonstrando a contribuição de cada categoria para o valor total do motivo estratégico. É importante a obtenção do consenso entre os colaboradores sobre o real significado dos critérios identificados. Estas definições devem ser feitas, preferencialmente, de forma colaborativa, onde são formuladas definições claras sobre cada um dos critérios no modelo e em profundidade suficiente para impedir o sentido dúbio. A partir das definições dos critérios do modelo de seleção deve-se determinar a importância destes. A fonte para a determinação desta importância é variada na constituição de um portfólio de projetos de integração de TI, mas os tomadores de decisão da empresa adquirente terão um papel extremo nesta etapa. A produção do modelo de seleção, nos casos de operações de fusão e aquisição, poderá ser feita baseando-se nos planejamentos estratégicos, utilizando-se de “brainstormings” e reuniões durante a “due dilligence” para que seja possível uma completa adaptação do modelo de seleção as necessidades da empresa adquirente ao mesmo tempo em que é feita uma validação do real potencial da aquisição produzir o resultado esperado pela empresa adquirente (ASHKENAS et al, 1998). BONHAM (2005) propõe um modelo de construção e gerenciamento de um portfólio de projetos de TI que leva em conta o alinhamento estratégico,

37 estando coerente com o modelo de alinhamento estratégico proposto por Henderson e Venkatraman (1993) e com o Balanced Scorecard (NORTON e KAPLAN, 1992). O modelo proposto é composto de cinco etapas, onde a quinta etapa deverá ser re-feita com uma determinada freqüência, de modo a garantir o alinhamento do portfólio a estratégia das unidades de negócios e, por conseguinte, a estratégia organizacional vigente.

Estratégia 1

Corporativa

Estratégia

Estratégia

Estratégia

de Marketing

de Produção

de RH

Arquitetura

Arquitetura

Arquitetura

de Marketing

de Produção

de RH

(Iniciativas)

(Iniciativas)

(Iniciativas)

2

Construir o Portfólio

3

Priorizar 5 Manter o

Portfólio de Projetos Corporativo Revisar

Portfólio Realinha

Portfólio de Projetos de Tecnologia da Informação

Arquitetura de Tecnologia da Informação

Figura 3.7 – Modelo de produção e gerenciamento de portfólio de projetos. Fonte: [BONHAM, 2005]

Na primeira etapa, os recursos da companhia são alocados segundo um planejamento estratégico centralizado onde são definidos os valores que nortearão o desenvolvimento da companhia, na segunda etapa é enfatizada a evolução da estratégia organizacional através do desenvolvimento das estratégias no nível das unidades de negócio, na terceira etapa é dada ênfase

4

38 na produção das iniciativas que viabilizarão a implementação da estratégia corporativa no nível das unidades de negócios, a quarta etapa consiste da revisão periódica das iniciativas que fazem parte do portfólio corporativo de projetos e finalmente a quinta etapa, que consiste da manutenção do portfólio alinhado a estratégia organizacional vigente através da repetição do ciclo “Tomar decisão, priorizar, revisar, re-alinhar e re-priorizar”.

39

4 Processos de Fusão e Aquisição Este capítulo será voltado para a análise dos processos utilizados pela Accenture e pela GE Capital Services, onde serão identificadas suas principais diferenças, vantagens e desvantagens teóricas da aplicação de cada um deles. O primeiro motivo para a escolha da apresentação destes dois processos, foram as diferenças culturais entre as empresas que produziram e utilizam-se destes processos, já que este é um fator muitas vezes relegado ao segundo plano durante a adoção de novos processos. O segundo motivo foi evidenciar a utilização das boas práticas recomendadas neste trabalho, onde é interessante notar que apesar de serem empresas com culturas e foco de aplicação de processos diferentes, chegaram a conclusões semelhantes sobre as práticas a serem utilizadas. Ao analisarmos os processos de ambas as empresas é importante observarmos as diferentes necessidades destas organizações e seus ambientes organizacionais. Devido às culturas e finalidades diversas de ambas as empresas os processos resultantes de suas experiências são focados em valores

diferentes,

porém

apresentando

pontos

de

convergência

em

determinadas práticas, o que não diminui de forma alguma a validade destes processos e a sua capacacidade de atingir os objetivos determinados, reforçando a idéia que os processos adotados pelas organizações devem ser adaptados as suas realidades. A Accenture é uma empresa de consultoria global voltada para o mercado de serviços e outsourcing, com aproximadamente cem mil funcionários em diversas filiais pelo mundo. A organização é composta por diversos departamentos, e um deles é o responsável pelos serviços de fusões e aquisições. Em uma empresa com o enfoque de consultoria, a criação de um processo de integração de operações de fusão e aquisição tem a finalidade de diversificar o leque de produtos ofertados e dessa forma, ser comercializado como mais um serviço que pode ser total ou parcialmente contratado pelos clientes. Essa abordagem tem como vantagem, permitir aos clientes escolher pela execução das tarefas com as quais esteja capacitado e contratar os serviços para as outras tarefas, como exemplo, a empresa cliente poderá contratar profissionais experientes na etapa da “due dilligence”.

40 Devido a existência de um processo não é incomum que um cliente ao contratar uma determinada etapa do processo, constate que houveram informações que deveriam ter sido coletadas anteriormente e não o foram, fato este que possivelmente gerará algum re-trabalho. A GE Capital Services é uma das empresas do Grupo GE, que após a reestruturação promovida por Jack Welch nos anos 80, consolidou as operações de alguns ramos de negócios do grupo, que não foram vendidos em decorrência da estratégia empresarial de focar nas operações que poderiam efetivamente gerar lucro e se desfazer das operações onde a GE não poderia “brigar” por uma posição vencedora, este pensamento estratégico era representado pela idéia de que a GE somente deveria manter as operações onde já era líder de mercado ou poderia vir a se tornar líder de mercado (SLATER, 2001). Como parte do grupo GE, a GE Capital Services tem enrraizados em sua cultura organizacional os conceitos de Six Sigma, produção enxuta e foco nas pessoas, conceitos estes que não são comumente encontrados efetivamente em outras empresas. O grupo GE e todas as empresas que o compõem têm como premissa a disseminação da sua cultura sobre todas as outras empresas que venham a fazer parte do grupo, como exemplo disso, pode-se analisar a aquisição da rede de televisão NBC pelo grupo em 1985 por aproximadamente USD$ 6,3 bilhões. Na época muitos se perguntaram o que a GE entendia de televisão, e se possível seria a implantação da sua cultura em uma rede de televisão, Até aquele momento as operações da GE baseavam-se em negócios fabris e parecia impraticável a aplicação de sua cultura em uma empresa de comunicação e produção de conteúdo televisivo. Apesar de todas estas dúvidas a NBC foi adquirida, absorveu a cultura empreendedora do grupo GE

e se

tornou uma das líderes no ambiente da mídia televisiva nos Estados Unidos ainda na década de 90 (SLATER, 2001). Esta organização encontrou em seu processo uma forma de contornar as diferenças culturais entre as empresas adquiridas e concluir com sucesso mais de 150 operações. Esse processo foi denominado “Modelo Desbravador” e serve de guia para as equipes envolvidas nas operações. Como veremos adiante o modelo desenvolvido pela GE Capital é bastante focado nas pessoas e na disseminação da cultura organizacional da GE para as empresas adquiridas (ASHKENAS et al, 1998).

41

4.1

Accenture O processo Accenture é constituído por três fases distintas: pré-acordo,

fechamento e pós-acordo (ACCENTURE, 2005).

Figura 4.1 – Macro visão do processo Fonte: [ACCENTURE, 2005]

O processo explicita uma fase anterior ao pré-acordo onde é necessário o desenvolvimento de uma estratégia corporativa que fundamente e justifique a operação de fusão e aquisição. Esta etapa é apresentada no fluxo de processos como a geradora dos insumos para o desenvolvimento da estratégia de fusão e aquisição, que é a primeira etapa do processo. Como parte do processo é fornecido um modelo de decisão, que visa a servir de guia para a formulação da estratégia organizacional de fusão e aquisição tendo como ponto de partida a estratégia corporativa (GAUTHIER, 2001).

Figura 4.2 – Modelo de decisão. Fonte: [GAUTHIER, 2001]

42

4.1.1 A Fase de Pré-acordo Esta fase é considerada como uma fase de prospecção do mercado em busca de uma empresa alvo que se alinhe aos objetivos estratégicos definidos pela organização adquirente. Nesta etapa é desenvolvida uma estratégia de operações onde são definidos os objetivos e metas de longo prazo a serem alcançados baseando-se para isso no planejamento estratégico corporativo (ACCENTURE, 2005).

Figura 4.3 – Fase de pré-acordo. Fonte: [ACCENTURE, 2005]

Esta fase é iniciada com o planejamento estratégico da operação de fusão e aquisição, determinando objetivos e metas a serem cumpridas por estas operações e estabelecendo métricas baseadas nos objetivos estratégicos a serem adotadas para a determinação do sucesso da operação. Após a definição da estratégia de aquisição é iniciada a etapa de identificação dos possíveis alvos que supram as necessidades estabelecidas. Ao que se segue uma avaliação preliminar e escolha de um grupo reduzido de uma ou duas opções.

4.1.1.1 Atividades de TI na Fase de Pré-acordo É durante a execução da fase de pré-acordo que é definida a visão de TI, a partir da qual é formulada a estratégia de TI. Conforme o processo definido pela Accenture esta visão é importante por ao menos cinco motivos (ACCENTURE, 2002): • Estabelece um direcionamento concreto para vários aspectos do trabalho a ser executado durante o processo, dessa forma, diferentes pessoas estarão engajadas em diferentes atividades, mas todas estão buscando o mesmo objetivo. • Tem um importante valor simbólico, possibilitando o alinhamento de idéias. • Serve como um guia capaz de remover dúvidas quando elas emergem ou quando as pessoas começam a não ver o sentido de seu trabalho dentro do processo. • Auxilia a TI a coordenar os esforços com as equipes de negócios.

43 • Provê as bases para a execução de análises que permitirão a diminuição da distância entre a estratégia e as iniciativas individuais necessárias a execução da visão. O processo define a necessidade de uma visão suficientemente estável que proporcione os objetivos para o planejamento estratégico de TI para a F&A. Este planejamento estratégico de TI, como resultado de seu alinhamento com a visão de TI, apresenta as necessidades e capacidades atuais e futuras da empresa. O risco que a integração de TI acrescenta ao processo deve ser identificado e compreendido na fase de elaboração da estratégia. Se por um lado não for disponibilizada a devida atenção a integração de TI, corre-se o risco, por exemplo, de a TI não possuir a capacidade de suportar os novos processos de negócio da organização integrada. Por outro lado, há o risco de um gasto exagerado em TI, gasto este que não obterá retorno a partir da realização da operação de fusão e aquisição. O processo Accenture apresenta quatro sugestões de possíveis cursos de ação em respostas aos questionamentos sobre a necessidade de integração de modelos de TI das organizações envolvidas (ACCENTURE, 2002): • Manter ambos os modelos de TI das empresas envolvidas na operação. • Estabelecer os relacionamentos críticos entre os processos de negócio. • Migrar as funções comuns entre os sistemas. • Definir um modelo de TI e migrar ambos os modelos de TI das empresas envolvidas para o novo modelo.

4.1.2 A Fase de Acordo Esta fase iniciada com a determinação de ao menos uma empresa alvo e é caracterizada pelo início do contato entre as empresas. Sendo o contato inicial satisfatório a organização inicia o desenvolvimento de uma proposta inicial de valor (ACCENTURE, 2005).

Figura 4.4 – Fase de acordo. Fonte: [ACCENTURE, 2005]

44 A etapa seguinte consiste em um trabalho mais aprofundado sobre a empresa. Ambas as empresas estão comprometidas com a transação e mais tempo e dinheiro poderão ser gastos em uma elaborada fase onde os dados vitais da empresa alvo são verificados, esta etapa chama-se “due dilligence” e tem, assim como as anteriores, um caráter avaliativo onde o resultado de sua execução deverá ser uma resposta quanto a viabilidade ou não da operação e ainda fornecer insumos para o ajuste no valor final da transação. Este ajuste final no valor da transação é apresentado no processo como uma etapa posterior a “due dilligence” bem como a estruturação e obtenção dos financiamentos, se necessários, que garantirão a transação. Em seguida é negociado o acordo e determinado o preço justo da operação, onde quando o consenso é alcançado a operação é concretizada e anunciada.

4.1.2.1 Atividades de TI na fase de acordo Na fase de pré-acordo as atividades relacionadas a TI concentram-se na etapa de “due dilligence”. Na fase de “due dilligence” o processo define que seja executada uma rigorosa “due dilligence de TI”, como a única forma capaz de avaliar as capacidades de TI da organização alvo e a complexidade da integração de TI. Como um guia de perguntas a serem respondidas pela “due dilligence de TI”, o processo especifica algumas perguntas, como a seguir apresentado: • Identificar se existem recursos de TI, que por força de suas limitações não atendam aos objetivos a que foram propostos. • Identificar se existem objetivos de níveis de serviço de TI que não estão sendo cumpridos. • Identificar se existem tecnologias não suportadas por seus fornecedores ou não documentadas corretamente. • Identificar se existem investimentos em TI suspensos e qual o grau de necessidade da retomada destes investimentos.

4.1.3 A Fase Pós-Acordo Esta fase se inicia através da criação das bases para um processo de integração estas bases consistem no estabelecimento de um modelo organizacional e um plano de comunicações, a partir do momento que estes modelos estão concluídos, o acordo é fechado.

45

Figura 4.5 – Fase de pós-acordo. Fonte: [ACCENTURE, 2005]

Em seguida os planos são refinados e é projetada a integração das operações necessárias e a partir de então a empresas entram na etapa de execução da integração propriamente dita.

4.1.3.1 Atividades de TI na Fase de Pós-acordo Com exceção da etapa de fechamento do acordo, a TI está presente em todas as outras desta fase, com objetivos distintos em cada uma destas. No momento do pré-planejamento de fusão e aquisição, a TI estará sendo planejada com o intuito de cumprir a “visão” e os objetivos estratégicos definidos nas fases anteriores. Nesta fase também estarão sendo levados em consideração os levantamentos feitos durante e “due dilligence de TI”. Na etapa de projeto da integração de TI é buscado estabelecer um nível de integração entre os processos das organizações, de forma a manter o valor das mesmas após operação de fusão e aquisição. Nesta etapa também é escolhida a arquitetura de sistemas que suportará a organização e o caminho produzido o plano de migração a ser seguido. O processo também identifica a necessidade temporal de execução da integração de TI, e sobre este ponto de vista apresenta como pontos a serem estudados (GAUTHIER, 2001): • A escolha entre integração tática ou estratégica (rápida ou demorada). • A avaliação do impacto no tempo da operação, caso sejam feitas mais de uma operação de fusão e aquisição. • Avaliar se deve integrar o software corrente ou esperar para implantar uma nova geração de software.

4.2

GE Capital Services O processo GE Capital é constituído de quatro fases distintas, a saber:

pré-aquisição, construção das fundações, integração rápida e assimilação (ASHKENAS et al, 1998). A diferença fundamental entre o processo anterior e o agora apresentado se concentra no fato de que a GE Capital produziu um

46 processo extremamente adaptado às suas necessidades e que dessa forma não poderá ser facilmente adotado por outras empresas.

4.2.1 A Fase de Pré-aquisição A fase de pré-aquisição parte do pressuposto de que a decisão de executar uma operação, já foi tomada e uma empresa alvo já foi identificada Dessa forma, o processo é iniciado na etapa de “due dilligence”, que é o processo responsável por identificar e confirmar ou não a viabilidade da operação pretendida. Em seguida a etapa de negociação e divulgação da transação e por fim o fechamento do acordo. Nestas etapas são iniciadas as atividades de: avaliação cultural da empresa alvo, identificação das barreiras organizacionais/culturais ao sucesso da transação, seleção do gerente de integração, avaliação de ponto fortes e fracos dos líderes de negócio e funcionais e o desenvolvimento de uma estratégia de comunicação.

4.2.1.1 Atividades de TI na Fase de pré-aquisição A “due dilligence de TI” é executada buscando identificar os pontos fortes e fracos do negócio adquirido e as capacidades dos recursos de TI para o suporte do mesmo.

4.2.2 A Fase de Construção das Fundações Esta fase é iniciada o mais rapidamente possível após o fechamento da operação através da etapa chamada “lançamento”, nesta etapa são definidos papéis e responsabilidades, os novos executivos são apresentados aos valores da organização GE e os recursos suficientes são providos. Em seguida inicia-se a etapa chamada “workout de integração da aquisição”, onde são envolvidas as gerências seniores para a definição das linhas gerais a serem seguidas servindo como um arcabouço para a próxima etapa chamada “formulação da estratégia”, onde são produzidos conjuntamente os planos de cem dias, de integração e de comunicação (ASHKENAS et al, 1998). O termo “workout” é uma prática utilizada com muita freqüência no âmbito interno da organização GE e em linhas gerais abrange as seguintes finalidades (SLATER, 2001): • Acelerar a implantação do redesenho de processo. • Agilizar o desempenho das operações.

47 • Reproduzir as melhores práticas entre áreas distintas da organização • Reduzir o tempo de ciclo na implantação de sistemas de software empresarial • Executar projetos de mudança estratégica e de larga escala Um dos princípios do processo de integração da GE Capital é a implementação das reestruturações necessárias o mais cedo possível, e nesse sentido, esta fase em particular, ao introduzir a utilização das práticas de “workout”, identifica quais serão estas reestruturações e o caminho a ser seguido para a sua implementação.

4.2.2.1 Atividades de TI na Fase de Construção das Fundações Nesta fase do processo de integração da GE Capital, as atividades de TI estão concentradas na definição de uma estratégia de integração de uma arquitetura de sistemas de TI, identificação das iniciativas necessárias para que os objetivos de negócio sejam atingidos e na manutenção da atual situação do suporte de TI aos processos de negócios.

4.2.3 A Fase de Integração Rápida Após a definição da estratégia a ser seguida, inicia-se a fase de integração, esta fase é composta das etapas de implementação e Avaliação e ajustamento do curso. A etapa de implementação é caracterizada pela execução dos planos de cem dias, integração, comunicação. São iniciadas as trocas gerenciais e ajustados processos que permitam o estabelecimento de uma cultura de aprendizado contínuo. Nesta etapa as reestruturações mais profundas identificadas como necessárias para o suporte a nova organização são promovidas (ASHKENAS et al, 1998). A etapa de avaliação e ajustamento de curso, é uma etapa que deve ocorrer preferencialmente em concomitância com a etapa de implementação, utilizando-se de práticas como o “feedback”, pois dessa forma o curso da integração é monitorado e os planos de atuação ajustados de acordo com as características únicas de cada operação.

48

4.2.3.1 Atividades de TI na Fase de Construção das Fundações Nesta etapa as atividades de TI concentram-se na implementação do plano de integração de TI, através da consolidação e racionalização de bases de dados e sistemas (STOPPER, 1999) O processo de integração da GE Capital dá extrema importância a velocidade com que as bases da nova organização estarão sendo lançadas e com isso incorpora ao plano de cem dias a integração de TI, segundo o processo, a concretização do plano de cem dias será o responsável por estabelecer um cenário com o qual a integração continuará pelos próximos seis meses ou mais, com base na compreensão sobre as diferenças existentes (ASHKENAS et al, 1998).

4.2.4 A Fase de Assimilação Esta fase tem seu foco na visão de longo prazo da operação, semdo é composta pelas fases de Avaliação e ajustamento do plano de longo prazo e Capitalização do sucesso (ASHKENAS et al, 1998). A primeira etapa consiste em manter a visão de longo prazo definida com o plano estratégico em foco e dessa forma permitir que os ganhos obtidos com a integração rápida (objetivos de curto prazo) promovam as bases para que sejam atingidos os objetivos de longo prazo, nesta fase é dada continuidade ao desenvolvimento de processos, ferramentas, práticas e linguagens comuns e é continuado o processo de trocas gerenciais. A etapa chamada capitalização do sucesso visa intensificar os ganhos obtidos com a operação através de treinamentos corporativos e com a utilização de pessoal de auditoria para o acompanhamento da integração.

4.2.4.1 Atividades de TI na Fase de Assimilação As atividades de TI atêm-se a dar continuidade ao plano de integração de TI e manter o ambiente de TI alinhado com as expectativas estratégicas da operação.

4.3

Avaliação dos Processos De acordo com o consolidado de “boas práticas” identificadas neste

trabalho, seguem comentários sobre a utilização destas práticas nos processos apresentados.

49

4.3.1 Etapas do Processo Ambas as empresas apresentaram algum consenso quanto aos objetivos serem atingidos durante a execução de seus processos. Mesmo que a primeira vista o processo da Accenture possua um número de etapas menor, podemos considerar que ambos os processos cumprem os objetivos de: estabelecer uma estratégia de aquisição, executar a “due dilligence”, projetar a integração, fechar o acordo e executar a integração. A GE Capital ao produzir seu processo buscou uma maior flexibilidade na integração, enquanto a Accenture buscou o estabelecimento de um processo mais seqüencial e com fases compostas de entradas e saídas definidas formalmente, que servirão de insumos para as fases subseqüentes, permitindo dessa forma, que a empresa “venda” o processo ou partes do mesmo a outras organizações através da prática do outsourcing.

4.3.2 Desenvolvimento de uma Visão Estratégica Coporativa. Ambos os processos não definem de forma clara o método como esta prática deverá ocorrer. Esta falta é justificável ao concluirmos que esta prática extrapola a execução de uma operação de fusão e aquisição e que a execução do planejamento estratégico deveria fazer parte da cultura organizacional, devendo ser executado independentemente de um fluxo de integração. Ainda sobre o prisma da visão estratégica, ambos os processos apresentam fases inteiramente dedicadas ao exercício das práticas de planejamento estratégico da integração. Sobre o enfoque da execução estratégica, ambos os processos indicam etapas para a definição do portfólio de projetos de TI e o alinhamento deste a estratégia de integração. O processo GE Capital especialmente, possui grande preocupação em manter este alinhamento, apresentando nas fases de “Integração Rápida” e “Assimilação” etapas dedicadas a avaliação e ajustes de planos e execução.

4.3.3 Envolvimento de Profissionais de TI nas Fases Iniciais do Processo. Ambos os processos apresentam as características necessárias para o envolvimento dos profissionais de TI, nas fases iniciais dos processos.

50 No caso da Accenture, os profissionais de TI são envolvidos antes da fase de “due dilligence”, e na GE Capital são formados grupos de profissionais de áreas diversas durante as sessões de workout. Além disso, ambos os processos promovem a integração entre os profissionais de TI e os profissionais de negócios.

4.3.4 Equipe de Integração Capacitada e Dirigida a Integração Apesar do processo da GE Capital prever como um de seus sustentáculos esta característica, fica a questão de como a estrutura organizacional suporta o quadro de funcionários com as capacidades necessárias a execução das operações de integração e a disponibilidade destes funcionários nos momentos em que estas operações não estão ocorrendo. No caso da equipe utilizada pelo processo Accenture as questões quanto a utilização da mão-de-obra em tempo integral não são problemas, pois a empresa cliente contrata a execução do processo juntamente com os recursos nele alocados, entretanto aqui são apresentadas dúvidas, que fogem ao objetivo destes trabalho, comuns a todos os programas de outsourcing, como por exemplo, a experiência de alguns profissionais da equipe. Dúvidas desse tipo somente poderão ser diminuídas mediante o estabelecimento de um canal de confiança mútua entre as empresas.

51

5 Conclusões e Recomendações para Trabalhos Futuros Como produto do pensamento estratégico de longo prazo e dos fatores ambientais, tais como a globalização e o longo período de forte crescimento econômico mundial, as operações empresariais de fusão e aquisição têm se destacado dentro de um comportamento cíclico que acompanha os ciclos de crescimento e queda do poder econômico dos países. Conclui-se com a apresentação deste trabalho que não existe ainda um processo que possa ter sua aplicação “instanciada” para cada operação de fusão e aquisição, porém, foi apresentado que empresas experientes na execução destas operações, chegaram por caminhos e necessidades adversas, a conclusões semelhantes quanto à existência de algumas boas práticas a serem observadas durante o processo de integração: A primeira boa prática reflete a necessidade de executar a operação de fusão e aquisição, embasada em um planejamento estratégico organizacional que justifique a operação e promova uma clara visão sobre os objetivos a serem alcançados com aquela operação de fusão e aquisição, em suma, um planejamento estratégico que produza um forte censo de propósito. A segunda boa prática relaciona os objetivos estratégicos a execução da operação de fusão e aquisição, passando pela “due dilligence de TI”, onde a participação de profissionais de TI nas fases iniciais do processo e a interação destes com os profissionais das áreas de negócios promoverá um melhor direcionamento dos esforços no sentido de se atingir os objetivos estratégicos almejados, possibilitando dessa forma, que o investimento em integração de TI possa ser mensurado, na medida em que esta integração suporta e atinge os objetivos de negócio definidos. Neste contexto se encaixam as atividades de produção do portfólio de projetos de TI alinhado a estratégia de fusão e aquisição, e o estabelecimento de um processo formal de avaliação de manutenção contínua deste portfólio de TI. A terceira boa prática identificada reside no fator humano da operação de fusão e aquisição, onde a organização adquirente deve investir em programas de retenção de talentos e possuir uma equipe de tempo integral voltada para a execução da operação de integração. A quarta boa prática reflete a velocidade com que a integração é executada e nesse ponto ambos os processos abordados, bem como a literatura

52 apresentados neste trabalho recomendam uma execução rápida visando a obtenção de ganhos de produtividade no curto prazo. Como recomendação para trabalhos futuros, sugere-se: • A produção de um processo detalhando-se as entradas, saídas, papéis e responsabilidades que englobe as etapas das operações de fusão e aquisição de sua concepção como um produto do planejamento estratégico a integração. • A definição de uma metodologia de integração de TI aplicada ao processo de fusão e aquisição e o estabelecimento da relação entre a metodologia de TI e as motivações que promovem a execução das operações de fusão e aquisição.

53

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