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Media Management Relaciones públicas y responsabilidad social
Altruismo pragmático (una respuesta al dilema interés público-interés privado)
Hoy en día, las empresas deben asumir un compromiso mayor para con la sociedad y contribuir con soluciones que mejoren el ambiente social. La pregunta es ¿hasta dónde llega ese compromiso? Y ¿cómo justificar una acción de relaciones con la comunidad ante los accionistas e inversores? Una manera de conciliar ambas cuestiones. 40 /
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Por Federico Rey Lennon / Universidad Austral /
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La opinión pública es cada vez más exigente con las empresas. Está atenta a cualquier posible falta de responsabilidad social del sector privado. Mientras, las empresas intentan poner un límite a esta carga que vivencian como una tarea que no les corresponde. Para Raymond Simon la responsabilidad social está en el centro de la interacción entre las relaciones públicas y las políticas, procedimientos y acciones clave de una organización.1 Ya en las primeras décadas del siglo XX, Edward Bernays y Harwood Childs se refirieron a la importancia que la denominada responsabilidad social tendría en toda empresa. Bernays, el padre de las relaciones públicas modernas, señalaba en sus primeros que las relaciones públicas debían establecer “un punto de reunión común” para una organización y la sociedad de la que forma parte. En el planteamiento bernaysiano, para ser exitosa toda campaña de relaciones públicas debe lograr un punto de entendimiento, una confluencia entre el interés público y el interés privado. Para Bernays, el relacionista público debe asociar el interés privado con el interés público para conseguir la aceptación por parte de los públicos de un punto de vista particular. A su entender, las relaciones públicas son “una actividad triple que consiste en: (1) información dada al público, (2) persuasión dirigida al público para modificar sus actitudes y acciones, y (3) un esfuerzo por integrar las actitudes y accio-
nes de una compañía o institución con sus públicos y de los públicos con la compañía o institución. Los primeros dos aspectos son corolarios del tercero, el cual -en mi opiniónconstituye la esencia de las relaciones públicas”. 2 En la década de 1930, Harwood Childs, profesor de la Universidad de Princeton, comprendió que las relaciones públicas serían cada vez más importantes, comenta Simon3 , debido a que un número constante y creciente de actividades corporativas “tendrían importancia social y pública”.4 “Nuestro problema en cada corporación o industria -señalaba Childsconsiste en descubrir cuáles son estas actividades que tienen una importancia social, qué efectos sociales tienen y, si son contrarias al interés público, encontrar formas y medios para modificarlas de modo que sirvan a dicho interés”5 . En la actualidad, las empresas están cambiando sus expectativas con respecto a su vinculación con instituciones sin fines de lucro y con acciones de filantropía, en la medida en que sus directivos toman conciencia e identifican nuevas motivaciones para derivar fondos y generar este tipo de acciones de bien público para lograr una mejor imagen de la empresa que, a mediano plazo, redunda en beneficios tangibles.6 La “caridad” puede ser un buen negocio cuando las relaciones públicas de la compañía están estratégicamente planificadas bajo un
Las empresas ya no sólo venden productos o servicios físicos, sino que ofrecen soluciones, beneficios y valores. El producto/servicio “físico” se transforma así en el “soporte” material de las soluciones, beneficios y valores que propone la empresa. En este esquema, la organización se convierte, al decir de Paul Capriotti, en un
Value Pack, que ofrece a sus públicos.
paragüas conceptual de “valor añadido” definido en términos de resultados. 7 ¿Porqué es importante esta relación entre organizaciones sin fines de lucro y empresas? La clave está en que las non-profit son la hebra del tejido social. Son las organizaciones que proveen los recursos humanos para mejorar la calidad de vida en y una comunidad sana es un campo fértil para que el mercado crezca vigoroso. Si las empresas quieren que sus productos y servicios formen parte del tejido social, las relaciones públicas deben considerar seriamente las acciones de bien público.
El altruísmo pragmático Los líderes empresarios necesitan establecer una buena relación , entre una opinión pública cada vez más exigente y la realidad de un mercado globalizado hipercompetitivo. Por eso están reevaluando los beneficios de imagen institucional que generan las acciones de bien público.8 Por otra parte, es cada vez mayor la presión de los gobiernos y de los públicos para que las empresas “devuelvan” a la comunidad parte de los beneficios que de ellas obtienen. Al mismo tiempo, el mercado hipercompetitivo demanda que todos los esfuerzos empresarios, abarcando a las relaciones públicas, produzcan un valor agregado. Las dificultades de diferenciación que plantea un mercado global de alta competencia, sumado a una oferta sobresaturada han provocado un desplazamiento de la credibilidad hacia otra esfera superior de la relación; se extiende de la relación persona/producto a la relación persona/organización. Hay ampliación de la esfera comunicativa de la organización; ya no comunica sólo a través del producto o servicio, sino que debe hacerlo como entidad. Las empresas ya no sólo venden productos o servicios físicos, sino que ofrecen soluciones, beneficios y valores. El producto/servicio “físico” se transforma así en el “soporte” material de las soluciones, beneficios y valores que propone la empresa. En este esquema, la organización se convierte, al decir de Paul Capriotti, MEDIOMUNDO
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en un Value Pack, que ofrece a sus públicos. La comunicación corporativa se convierte en la transmisión del value pack; y la imagen institucional es el value pack que los públicos asocian con una organización determinada. Además, las organizaciones sin fines de lucro siguen creciendo (70% en los últimos 25 años) y quieren un trozo de la torta de fondos que las corporaciones pueden dar.9 Es importante tener en cuenta que ninguna estrategia de ayuda a la sociedad puede reemplazar el desempeño ético de la corporación en otras áreas, ni se debería esperar esto. Todos los esfuerzos legales y económicos de la empresa deben ser conducidos a partir de un esquema ético consistente y coherente. Al encarar acciones de bien público, las organizaciones deberán tener en cuenta que el modelo altruista tradicional está siendo reemplazado por un esquema más contemporáneo: un modelo basado en el desempeño que autores como Mullen y Buhl denominan altruismo pragmático10 . Altruismo (del latín autrui, otra persona, los demás) designa el sentimiento o tendencia a hacer el bien a los demás. Pragmático hace referencia a un planteamiento práctico, de acción más que de especulación, y a la idea de que toda inversión debe tener su consecuente regreso.
La coherencia corporativa Cuando una persona es percibida como ética, las demás están más pre42 /
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Es importante tener en cuenta que ninguna estrategia de ayuda a la sociedad puede reemplazar el desempeño ético de la corporación en otras áreas, ni se debería esperar esto. Todos los esfuerzos legales y económicos de la empresa deben ser conducidos a partir de un esquema ético consistente, coherente.
dispuestas a tener una actitud y unas expectativas positivas sobre ella; y le otorgarán el beneficio de la duda de ocurrir una situación difícil.11 El downsizing, el cuidado del medio ambiente, la defensa de los derechos del consumidor y las diferencias salariales significativas entre el management y los operarios son algunos de los issues que generan ruidos y una desconfianza general de parte del público hacia las grandes empresas. Desgraciadamente, las buenas compañías son frecuentemente agrupadas con aquellas que incurren en malapraxis.12 Una tendencia que comienza a trascender las fronteras de los Estados Unidos es la del temor que despierta en la gente el retorno del Big Bu-
siness, que reflota la imagen del empresario, avariento y poco sensible a la problemática social, de los años 1920-1930 (el Tío Rico inmortalizado por Walt Disney). Al respecto, una reciente encuesta realizada por Harris entre el público estadounidense daba cuenta de una paradoja: mientras 2/3 de los consultados le otorga el crédito a las empresas por la actual prosperidad de los EE.UU; el 72% se muestra muy procupado por el poder que ejerce el Big Business13 . Hay que tener en cuenta que la imagen institucional está compuesta de un conjunto de percepciones. “La imagen corporativa es el resultado de la integración en la mente de los públicos de un conjunto de imágenes que, con mayor o menor protagonismo, la empresa proyecta hacia el exterior”14 . Estas percepciones15 se generan a través de: a. Información socialmente medida. Es decir la información que la empresa transmite a través de los medios y la que se difunde mediante las relaciones interpersonales (el two step flow que generan los líderes de opinión). b. La información directamente experimentada por los diferentes públicos. Esto implica que la imagen institucional de una compañía no es “propiedad” del emisor. Lo que la empresa dice de sí misma no es la única variable que determina en la mente de los públicos la imagen que estos construyen de la organización.
La imagen institucional es “propiedad” de los públicos. Justo Villafañe, de la Universidad Complutense de Madrid, afirma que la imagen institucional se construye fundamentalmente a partir de su identidad (es decir aquello que la empresa dice que es y lo que quiere ser -su comunicación corporativa, su misión y visión, y sus valores) y de su trabajo corporativo o actuación cotidiana (lo que la empresa hace y cómo lo hace -su cultura-). La identidad es un estímulo que provocará una experiencia en el receptor: la imagen. Esta imagen está mediada por el receptor (sus prejuicios, presunciones, actitudes, opiniones y gustos) y por la actuación cotidiana de la empresa. En esta concepción de la imagen institucional está presente la idea de “coherencia corporativa”. Las estrategias de relaciones con la comunidad dentro del paragüas conceptual del altruísmo pragmático refuerzan el “buen hacer” corporativo y de esta forma median en la formación de la imagen institucional en las mentes de los públicos.
Estrategias de altruismo pragmático La primera acción de responsabilidad social de una empresa es tener un comportamiento ético en sus negocios. Si esto no se cumple como premisa básica, toda acción de altruismo pragmático que emprendamos será como un parche nuevo en un neumático gastado. La segunda cuestión de responsabilidad social
de la organización pasa por su comunicación porque toda acción comunicativa en el espacio público es ética y políticamente relevante. La empresa es responsable ante la comunidad por lo que dice, por el cómo lo dice y dónde lo dice. Basándonos en las once preguntas específicas que todo director debe hacerse a la hora de decidir una acción de sponsorship sugeridas por Barr16 , pueden plantearse once preguntas básicas que se deben contestar antes de encarar una acción de altruismo pragmático. 1. ¿Puede la empresa afrontar completamente la obligación? 2. ¿La acción es compatible con los objetivos de la organización? 3. ¿La acción tiene impacto sobre el público objetivo? 4. ¿Hay suficiente tiempo antes del comienzo de esta acción como para maximizar la “inversión” para la empresa? 5. ¿Es una acción de altruismo suficientemente noticiable como para proveer a la empresa una buena oportunidad de publicity? 6. ¿Existen elementos que puedan ser utilizados para ser mostrados en la televisión? 7. ¿Puede ser utilizado por nuestra fuerza de ventas para mejorar las ventas? 8. ¿La acción le genera a la compañía la oportunidad para desarrollar nuevos negocios? 9. ¿Puede la empresa hacer un compromiso a largo plazo? ¿Su valoración crece con el tiempo? 10. ¿Existe una oportunidad para
que se involucre el personal de la compañía? 11. ¿El management apoyará esta acción? Es evidente que el altruismo pragmático debe planificarse adecuadamente para que juegue un papel central en una estrategia de relación con la comunidad. Señala Mullen17 que existen una serie de factores que deben estar presentes en todo plan estratégico de altruismo pragmático, los he bautizado Las siete I del altruismo pragmático: 1. Identificación. Estar seguro de que los objetivos corporativos están identificados con los objetivos altruistas. 2. Instrospección. De manera clara y precisa se debe delinear qué cosas puede dar la compañía en términos de recursos humanos, dinero y tiempo. 3. Investigación. Realizar un exhaustivo reconocimiento de la empresa. 4. Interacción. El tiempo, el esfuerzo y la involucración en el proyecto requieren a los miembros de ambas organizaciones trabajar muy unidos unos con otros; esto supone una química muy especial. 5. Involucración (compromiso). Es interesante comprobar que los proyectos de altruismo de largo plazo, con una continuidad en el tiempo, permiten alcanzar un alto grado de identificación con la comunidad. 6. Improvement (mejoramiento). La clave está en saber identificar oportunidades para obtener un mayor beneficio y mejorar el rendimiento.
7. Innovación. Ser creativo para obtener lo máximo del esfuerzo puesto en una acción de altuismo. El pensador estadounidense Francis Fukuyama llamó a los empresarios argentinos reunidos en el coloquio 1999 del Instituto para el Desarrollo Empresarial Argentino (IDEA), a “fortalecer el tejido social”. Su discurso se centró en demostrar que el desarrollo macroeconómico de una sociedad también depende del vigor de sus valores éticos. En definitiva “una sociedad sana” genera un mercado sólido. El empresario estadounidense David Rockefeller comentaba en una entrevista publicada en el diario La Nación18 que las empresas «deben tener compromiso social.” Para Rockefeller las compañías deben reconocer que “además de tener una responsabilidad hacia sus empleados, hacia sus clientes y hacia sus accionistas, también son responsables, en un sentido más amplio, con la sociedad en la que trabajan”, y esto por que las empresas no deben “funcionar de manera aislada”. Ya no se puede sostener el discurso ultraliberal que, por ejemplo, tan bien representara Milton Friedman, para quien la responsabilidad social de la empresa pasa exclusivamente por generar una competencia abierta dentro de un mercado libre, sin engaño ni fraude. Hoy en día, las empresas deben asumir un compromiso mayor para con la sociedad y contribuir con soluciones que mejoren el ambien-
te social. La pregunta es ¿hasta dónde llega ese compromiso? Y ¿cómo justificar una acción de relaciones con la comunidad ante los accionistas e inversores? La propuesta del altruismo pragmático es una manera de conciliar ambas cuestiones. © MedioMundo, 2001
Referencias 1 Simon, Raymond, Relaciones Públicas. Teoría y práctica, México: LIMUSA, 1996, p. 71 y ss. 2 Cfr. Rey Lennon, Federico, Edward Bernays. El hombre que inventó las relaciones públicas, Bs. As.: Imagen, 1999, pp. 153-154. 3 Citado en Simon, Raymond, op. cit., p. 72. 4 Simon, Raymon, op. cit., p. 73. 5 Citado en Simon, Raymond, op. cit., p. 73. 6 Mullen, Jennifer, “Perfomancebased corporate philantrophy: How ‘giving smart’ can further corporate goals”; Public Relations QuarterlyVol. 42, 1997, pp. 42 (7). 7 Ibidem. 8 Cfr. Ibidem. 9 Ibidem. 10 Cfr. ibidem.; y Buhl, L. “The Ethical Frame of Corporate Philanthropy”, en Bulinghame, D. Y Young, D. Corporate Philanthropy at the Crossroads, Indiana: Indiana Press, p. 127. 11 Mullen, Jennifer, op. cit. 12 Cfr. ibidem. 13 Encuesta de Harris para Business Week / PR Central, 1/9/ 2000. 14 Justo Villafañe, Imagen Positiva, Madrid: Pirámide, 1993. 15 Cfr. Capriotti, Paul, Planificación estratégica de la imagen corporativa, Barcelona: Ariel, 1999, p. 70. 16 Barr, J. M., “Maximizing the value of Sponsorships”, Public Relations Journal, April 1993, p. 30. 17 Mullen, Jennifer, op. cit. 18 M. O., La Nación, Suplemento Enfoques, 21/11/1999.
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