Aplicação do Design Thinking em uma Empresa de Jogos e Objetos Lúdicos: Inovação em um Sistema Produto-Serviço

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Descrição do Produto

10o Congresso Brasileiro de Gestão da Inovação e Desenvolvimento de Produtos Itajubá - MG, 8 a 10 de setembro de 2015 APLICAÇÃO DO DESIGN THINKING EM UMA EMPRESA DE JOGOS E OBJETOS LÚDICOS: INOVAÇÃO EM UM SISTEMA PRODUTO-SERVIÇO Luana Lott Alves ([email protected]) – Universidade Federal de Minas Gerais Cinthia Moysés Gonçalves ([email protected]) – Universidade Federal de Minas Gerais Eduardo Romeiro Filho ([email protected]) – Universidade Federal de Minas Gerais

Resumo Este trabalho pretende descrever a aplicação do Design Thinking em uma empresa especializada em jogos e objetos lúdicos de madeira e que deseja inovar em seu modelo de negócios. A empresa atualmente atua no mercado de brindes, que são vendidos no varejo e na forma de encomenda para empresas. No entanto, seus sócios-proprietários têm a intenção de mudar o seu modelo de negócios e começar a vender não somente o jogo lúdico em si, mas acompanhado de uma metodologia desenvolvida para atingir fins específicos nos setores de educação, saúde e gestão de recursos humanos; migrando, desta forma, para um “Sistema Produto-Serviço. Para atingir tais objetivos, foi utilizada a metodologia do Design Thinking em conjunto com o Quadro do Modelo de Negócios. Embora a demanda inicial da empresa consistisse em criar um modelo de negócios que elucidasse essa transição, a abordagem do Desgin Thinking permitiu a identificação das principais falhas da proposta. Foi sugerido, então, um Sistema Produto-Serviço diferente do proposto inicial pela empresa. Concluiu-se que o Design Thinking é uma abordagem válida na busca da inovação pelas empresas. Palavras-chave: design thinking, inovação, negócios, sistema produto-serviço, quadro do modelo de negócios

Área: Gestão do Processo de Desenvolvimento de Produtos e Criatividade Organizacional

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10o Congresso Brasileiro de Gestão da Inovação e Desenvolvimento de Produtos Itajubá - MG, 8 a 10 de setembro de 2015

1. INTRODUÇÃO A inovação nos negócios vem ganhando muito destaque recentemente, e muitas empresas reconhecem a sua importância para se manterem competitivas num contexto em que o mercado está cada vez mais exigente e dinâmico. Uma abordagem mencionada por Fraser (2009) é a “inovação em negócios” (do inglês business innovation), e é justificada pelo fato de que a inovação está fortemente ligada à geração de novas ideias, porém ainda existe o grande desafio de inseri-las no mercado. Em muitos casos, ideias que a princípio se mostram promissoras acabam sendo inviáveis a partir do momento em que se tenta transformá-las em um produto ou em um serviço passível de aceitação. Portanto, é preciso avaliar a implementação destas visando um modelo de negócios viável, de maneira que as soluções pensadas possam ser transformadas em propostas de valor para os potenciais clientes. Este trabalho pretende descrever a aplicação do Design Thinking em uma empresa especializada em jogos e objetos lúdicos de madeira que deseja inovar em seu modelo de negócios. A empresa atualmente atua no mercado de brindes vendidos no varejo e na forma de encomendas para empresas. Seus sócios-proprietários têm a intenção de mudar o seu modelo de negócios e vender jogos lúdicos acompanhados de metodologias desenvolvidas para atingir fins específicos nos setores de educação, saúde e gestão de recursos humanos; migrando, desta forma, de um “Sistema Produto” para um “Sistema Produto-Serviço” (do inglês Product-Service System, ou PSS). Neste artigo, serão apresentadas revisões bibliográficas dos seguintes temas: Design Thinking, Sistemas Produto-Serviço, Quadro de Modelo de Negócios. Serão descritos, também, os passos metodológicos utilizados pelo grupo de pesquisa. Em seguida, será descrita a aplicação do Design Thinking na empresa em questão, na forma de um estudo de caso. Por fim, será avaliada a eficácia do DT enquanto abordagem de solução de problemas relacionados à inovação. 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1. Design Thinking O Design Thinking, ou “pensamento do design”, tem sua autoria comumente associada a Brown (2008), que o define como uma disciplina que usa os métodos e a sensibilidade do designer combinados às necessidades das pessoas com o que é tecnologicamente e comercialmente viável; essa combinação pode ser convertida em valor para o cliente e em

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10o Congresso Brasileiro de Gestão da Inovação e Desenvolvimento de Produtos Itajubá - MG, 8 a 10 de setembro de 2015 oportunidade de mercado, se incorporada numa estratégia de negócios viável. Lockwood (2010) define o Design Thinking como: “Um processo de inovação centrado no ser humano que enfatiza a observação, colaboração, aprendizagem rápida, visualização de ideias, prototipagem rápida de conceitos e análise simultânea de negócios”. Segundo Brown (2010), o DT é uma poderosa ferramenta, que, se incorporada em todas as fases do processo de inovação, pode trazer diferenciação e vantagem competitiva para as empresas que decidam utilizá-la, uma vez que sua abordagem engloba o processo criativo com base no profundo entendimento das necessidades dos usuários. Suas práticas abrangem não somente a geração de ideias, como também a verificação da possibilidade de sucesso diretamente com os clientes finais das soluções. A metodologia proposta por Brown (2010), que foi utilizada na condução deste trabalho, define as fases como Inspiração, Idealização e Implementação. Pode-se observar que também há na literatura uma convergência entre os termos das ferramentas que são utilizadas no processo de Design Thinking, ferramentas essas, utilizadas pelos designers na concepção de produtos. Várias destas são mencionadas em diferentes publicações sobre o tema, sintetizadas na tabela abaixo: Tabela 1 – Ferramentas utilizadas no Design Thinking

Brown (2010)

Liedtka (2014)

Vianna et al. (2012)

Fraser (2009)

Brainstormings Experimentos de campo Protipagem Mapas Mentais Blueprints Fonte: Elaboração própria

2.2. Sistema Produto-serviço Um Sistema Produto-serviço é definido por Baines et. al (2007) como a oferta de um produto integrado com um serviço que entrega valor no uso e é um novo modelo de negócios que estende a função do produto material ao incorporar serviços adicionais a ele. O que ocorre neste modelo não é a venda do produto em si, mas sim a venda do uso, ou seja, ele recebe um resultado ou solução, não algo físico. O consumidor paga pela utilização e funcionalidade e não pela aquisição, se redimindo, portanto, dos riscos, responsabilidades e custos tradicionais associados à posse, já que o produto não pertence à ele e sim à empresa que oferece o serviço.

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10o Congresso Brasileiro de Gestão da Inovação e Desenvolvimento de Produtos Itajubá - MG, 8 a 10 de setembro de 2015 Segundo Goedkoop et al. (1999 apud MONT, 2002), esse termo tem sido definido como um conjunto comercializável de produtos e serviços capaz de satisfazer conjuntamente a necessidade de um usuário. Logo, os modos de utilização de produtos, que são mais tradicionais e materiais, são substituídos pela possibilidade de realização das necessidades do consumidor pela provisão de serviços mais desmaterializados, os quais também são frequentemente associados com mudanças na estrutura de posse. As três categorias principais do PSS são identificadas por Tukker (2004): - Sistema produto-serviço orientado a produto: o modelo de negócios ainda é guiado principalmente pela venda de produtos, mas com serviços extras adicionais; como, por exemplo, manutenção de produtos e contrato de serviços; - Sistema produto-serviço orientado ao uso: o produto tradicional ainda desempenha um papel central, mas o modelo de negócios não é guiado pela sua venda. A posse do produto permanece com o produtor (provider) e é disponibilizado de uma maneira diferente. Em algumas vezes, ele é compartilhado por um número maior de usuários, como, por exemplo, compartilhamento de carros (car-sharing); - Sistema produto-serviço orientado ao resultado: o cliente e o produtor, a princípio, concordam com um resultado, e não há um produto pré-determinado envolvido.

Figura 1: Espectro do Sistema Produto-serviço.

Fonte: Adaptado de TUKKER (2004, p.248).

2.3. Quadro do Modelo de Negócios

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10o Congresso Brasileiro de Gestão da Inovação e Desenvolvimento de Produtos Itajubá - MG, 8 a 10 de setembro de 2015 O Quadro do Modelo de Negócios, que originalmente é chamado Business Model Canvas, se popularizou nos últimos anos e foi proposto por Osterwalder e Pigneur (2012). É utilizado para descrever modelos de negócio de forma estruturada, simplificada e compreensível; ele pode ser aplicado para descrever e visualizar um modelo de negócios nascente ou melhorar um já existente e permite também que rápidas alterações possam ser feitas. O Quadro abrange quatro áreas do negócio – clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira. O autor propõe a criação do quadro baseada em nove componentes derivados dessas áreas, sendo eles: segmentos de clientes, proposta de valor, canais, relacionamento com clientes, fontes de receita, recursos principais, atividades-chave, parcerias principais e estruturas de custo. 3. METODOLOGIA Para a aplicação do Design Thinking foi escolhido o método descrito por Brown (2010), por ser a principal publicação sobre o tema. Complementarmente às etapas propostas por Brown foram utilizadas algumas das ferramentas propostas por Vianna et al. (2012). 3.1. Fase de Inspiração É a primeira fase do Design Thinking e compreende uma imersão profunda no problema, buscando coletar o máximo de informações possíveis. Nas fases iniciais do projeto acontece a identificação das restrições mais importantes, a definição de critérios para avaliação, a formação da equipe do projeto e a definição do um conjunto de restrições, benchmarks e objetivos a serem atingidos. Nesta etapa são realizadas observações “em campo” dos usuários e seus comportamentos, com o objetivo de identificar necessidades não atendidas, o que Brown (2010) chama de insights. É enfatizada a utilização da empatia, definida como uma conexão com as pessoas observadas, consistindo em em ver e compreender o mundo através dos olhos e das emoções do usuário. Várias ferramentas são usadas nesta fase com o objetivo de compreender as necessidades dos usuários e o problema a ser resolvido. As ferramentas utilizadas nesta fase tiveram como base as descrições propostas por Vianna et al. (2012) e são: Entrevistas, Sombra, Cartões de Insight, Workshop de Cocriação. Essa fase foi complementada pelo preenchimento do Quadro do Modelo de Negócios. 3.2. Fase de Idealização Este segundo passo corresponde, basicamente, na tradução dos diversos insights gerados na fase de Inspiração em ideias/produtos/serviços. É a síntese dessas observações, em busca de soluções para o problema abordado, na qual o processo de idealização se torna

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10o Congresso Brasileiro de Gestão da Inovação e Desenvolvimento de Produtos Itajubá - MG, 8 a 10 de setembro de 2015 menos abstrato e novos conceitos e ideias começam a tomar forma. Aqui, é possível surgir novos insights que readequem a ideia inicial. As ferramentas utilizadas nesta fase tiveram como base as descrições propostas por Vianna et al. (2012) e são: Brainstorming, Diagrama de afinidades, Mapa conceitual. 3.3. Fase de Implementação A terceira fase, a de Implementação, é basicamente a seleção das ideias geradas nas fases anteriores, com base nos critérios preestabelecidos. Nesta fase a ideia é transmitida com clareza suficiente para ser aceita por toda a organização, comprovando-a e mostrando que ela funcionará em seu mercado-alvo. A principal ferramenta utilizada nesta fase, com a finalidade de sumarizar as ideias aceitas pela empresa, foi o Quadro do Modelo de Negócios. Como não houve tempo hábil para a realização da terceira etapa do Design Thinking na empresa, outras ferramentas que a princípio foram consideradas (como, por exemplo, a ferramenta Protótipo de Serviços descrita por Vianna et al., 2012) não foram utilizadas.

4. ESTUDO DE CASO: APLICAÇÃO DO DESIGN THINKING NUMA EMPRESA DE JOGOS E OBJETOS LÚDICOS 4.1. Fase de Implementação 4.1.1. Identificação da demanda da empresa Em 2008 a empresa criou uma metodologia, para ser aplicada em ambientes educacionais, corporativos e na área da saúde: a OPA - Oficina do Pensar e Agir. Esta oficina foi materializada na forma de uma maleta com cinco jogos diferentes que possibilitam o exercício de diversos aspectos como trabalho em grupo, objetividade, concentração, foco, planejamento, desenvolvimento de estratégias, lazer do trabalhador, auxílio à recuperação de pacientes, combate ao stress, entre outros. Apenas um destes já possui uma metodologia desenvolvida, o “Arranhacéu”, podendo ser utilizado para o diagnóstico de perfis importantes para o trabalho em equipes. Segundo os sócios-proprietários da empresa, a OPA se configura como um Sistema Produto-serviço, uma vez que além da venda da maleta em si, também está incluso um treinamento inicial sobre como utilizar a metodologia do Arranhacéu. A demanda inicial da empresa consiste na mudança de seu modelo de negócios atual, baseado na venda de brindes e jogos, para o Sustema Produto-Serviço, e tê-lo como a principal fonte de renda da empresa. Este foi definido como o objetivo inicial da aplicação do Design Thinking: ajudar a empresa a reformular seu modelo de negócios, entendendo as

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10o Congresso Brasileiro de Gestão da Inovação e Desenvolvimento de Produtos Itajubá - MG, 8 a 10 de setembro de 2015 principais demandas dos nichos de mercado nos quais a empresa deseja atuar. Foi preenchido o “Quadro do Modelo de Negócios” inicial que representa a situação atual da empresa, juntamente com os sócio-proprietários. A principal característica ressaltada visualmente pelo quadro foi a dependência da venda do produto para a empresa naquele momento. 4.1.2. Aplicação das ferramentas do DT na fase de Inspiração Foram realizadas entrevistas, de maneira aberta e sem um roteiro pré-estabelecido, tendo como objetivo central observar a reação dos entrevistados. Foram entrevistadas onze pessoas, sendo estas: seis estudantes de Engenharia de Produção, uma profissional da área da Saúde, uma profissional da área de Gestão de Recursos Humanos, uma profissional da área de Educação, um administrador de empresas e uma estudante de Design. As perguntas giraram em torno de questionamentos acerca da opinião das pessoas sobre o tipo de serviço que a empresa visava oferecer: a aplicação de jogos lúdicos com objetivos específicos nas áreas de atuação dos entrevistados. Foi aplicada a ferramenta “sombra”,em um dia em que foi realizada uma oficina de demonstração dos jogos da OPA para uma empresa júnior de consultoria e assessoria da Universidade Federal de Minas Gerais. Nessa oficina, um dos sócios-proprietários foi até a universidade e realizou uma breve apresentação sobre a empresa. Nesta mesma oficina, a ferramenta “um dia na vida” foi utilizada novamente, pois a integrante da equipe também jogou um dos jogos da maleta da OPA com os estudantes. Após a aplicação das ferramentas descritas acima, foram feitos Cartões de Insight com as principais observações, questionamentos e possibilidades levantados pela equipe de pesquisa. Concluiu-se que as pessoas entrevistadas no geral tem uma boa receptividade à proposta da empresa, e vêem grande potencial na aplicabilidade dos jogos em diferentes ambientes. Embora não tenha sido possível observar a utilização dos jogos nos três amientes propostos pela empresa, concluiu-se que eles possuem grande potecial de aceitação. No entanto, apesar da proposta da empresa ser a de vender a maleta da OPA como um Sistema Produto-serviço, a parcela do serviço neste sistema ainda não estava clara para os potenciais clientes. 4.1.3. Redefinição da demanda da empresa Os resultados da primeira etapa do trabalho foram apresentados aos sócios-proprietários da empresa. No entanto, eles comunicaram que a principal demanda da empresa relativa à migração para o Sistema Produto-serviço havia mudado, solicitando que a aplicação do

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10o Congresso Brasileiro de Gestão da Inovação e Desenvolvimento de Produtos Itajubá - MG, 8 a 10 de setembro de 2015 Design Thinking tivesse como foco a investigação do seguinte questionamento: “Como vencer a resistência e ganhar credibilidade?” 4.1.4. Workshops de Cocriação – Primeira fase A equipe de projeto decidiu realizar dois Workshop de Cocriação. Nesses workshops participaram pessoas pertencentes aos segmentos de mercado definidos pela empresa (Gestão de Recursos Humanos, Saúde e Educação), assim como estudantes de diversas áreas, como: Engenharia de Produção, Design, Filosofia e Publicidade e Propaganda. O objetivo principal foi responder o principal questionamento proposto pela empresa na forma de uma sessão de geração de ideias (brainstorming). Após a sessão, as ideias foram colocadas na parede de forma a ficarem visíveis; os participantes foram orientados a selecionar três ideias cada um, e formular uma solução que abarcasse aspectos levantados por estas. Por fim, houve o preenchimento de quatro segmentos do quadro do modelo de negócios (Segmentos de clientes, Proposta de Valor, Canais e Relação com o Cliente) em conjunto por todos os participantes, incluindo os sócios-proprietários da empresa. O brainstorming se encaixaria nas duas primeiras fases do Design Thinking (Imersão e Idealização), e o preenchimento do quadro, na segunda fase (Idealização). Foi levantada a hipótese de que a resistência poderia ser uma consequência do não entendimento da proposta da empresa. Como foi decidido pela equipe de projeto que esse workshop seria conduzido de maneira que os participantes não apenas gerassem ideias mas também explicitassem questionamentos e pontos que ainda não estivessem claros, surgiram vários questionamentos referentes ao que exatamente seria vendido pela empresa como PSS; estas questões foram melhor analisadas pela equipe de projeto na Fase de Idealização do Design Thinking e serão descritas no item 4.2.2. Em ambos os workshops foi questionado qual seria a diferença entre o treinamento dado pela empresa (vendido como um “serviço”) e um eventual manual de instruções que poderia acompanhar a maleta da OPA. Esse questionamento foi destacado como o mais importante dos workshops. 4.2. Fase de idealização 4.2.1. Workshops de Cocriação – Segunda Fase Na segunda fase dos workshops de cocriação, foram preenchidos dois quadros do modelo de negócios com base na síntese das ideias sugeridas pelos participantes. A percepção de que a principal proposta de valor da empresa deveria ser na forma de fatores intangíveis (integração, socialização, relaxamento, entre outros) foi identificada. O preenchimento dos

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10o Congresso Brasileiro de Gestão da Inovação e Desenvolvimento de Produtos Itajubá - MG, 8 a 10 de setembro de 2015 quadros ressaltou outros aspectos, tais como: a utilização de mídias sociais para a divulgação; a possibilidade de criar parcerias com universidades com cursos nas áreas que a empresa desejava alcançar; a conclusão de que a divulgação da proposta oferecida seria mais eficiente se feita no sentido oposto ao que os sócios pensaram inicialmente: feita para os funcionários, e não para os diretores das empresas. 4.2.2. Aplicação de outras ferramentas para a sintetização Nesta etapa, a equipe utilizou duas ferramentas principais: o Diagrama de Afinidades e o Mapa Conceitual. No Diagrama de Afinidades, a equipe de projeto reuniu os post-its que não foram selecionados pelos participantes de ambos os workshops. Esses post-its foram agrupados em quatro categorias: CREDIBILIDADE, DIVULGAÇÃO, VALOR e PRODUTO. Já na aplicação do Mapa Conceitual, a equipe de projeto percebeu a necessidade de organizar e estruturar todas as informações coletadas desde o início do projeto na forma de diferentes cenários, dispostos visualmente. A síntese dos dados coletados e ideias geradas desde o princípio do trabalho, junto com a visualização dos cenários, permitiu que a identificação do real problema enfrentado pela empresa: A proposta era que a maleta da OPA oferecesse um Sistema Produto-serviço. No entanto, por definição, ela não se enquadrava nesse sistema, pois o principal valor ainda estava centrado no produto físico. Essa conclusão foi feita quando a equipe de projeto tentou desenhar os três cenários Gestão de Recursos Humanos, Educação e Saúde - dos potenciais clientes e, em cada um desses cenários, o que seria vendido para cada um deles. A equipe percebeu que a venda do conjunto “maleta + treinamento” era, majoritariamente, a venda de um produto, e esse treinamento não seria necessário. Foi percebido que o Sistema Produto-serviço que a empresa deve oferecer não poderia consistir apenas na simples explicação inicial sobre a utilização da maleta com os jogos. Para que a empresa fosse contratada continuamente, deveria desenvolver sistemas onde o principal diferencial de sua proposta estivesse nos resultados e experiências obtidas pelas pessoas ao utilizarem os jogos, não nos jogos em si.

4.2.3. A proposta da equipe de projeto A solução pensada, então, foi “desmaterializar” o Sistema Produto-serviço oferecido pela empresa, ampliando a parcela de serviço desta. Sendo assim, a melhor maneira de aproveitar o potencial de utilização dos jogos se daria na venda de oficinas pela empresa, cujo principal valor estaria no resultado. Nesta proposta, o que seria oferecido como valor aos clientes não seriam os jogos, mas sim os resultados da sua aplicação em oficinas específicas para cada um dos segmentos de mercado. A principal fonte de renda se daria

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10o Congresso Brasileiro de Gestão da Inovação e Desenvolvimento de Produtos Itajubá - MG, 8 a 10 de setembro de 2015 pela venda das oficinas específicas para cada um dos cenários (Gestão de Recursos Humanos, cenário corporativo; Educação e Saúde), não pela venda dos jogos dessas oficinas. No entanto, não se descartou a possibilidade da venda da maleta da OPA como um produto, acompanhado de um manual de instruções. 4.3. Fase de Implementação Na terceira fase da aplicação do Design Thinking, as conclusões alcançadas nas fases anteriores, sintetizadas pelo Mapa Conceitual e em uma proposta elaborada pela equipe de projeto, foram apresentadas e avaliadas pelos sócios-proprietários. Ressaltou-se que havia a necessidade de desenvolver metodologias para os demais jogos da maleta da OPA, e foi apontado para os sócios que a resistência dos potenciais clientes poderia ser devido à falta da definição exata da proposta da empresa. A equipe ressaltou que a proposta da “desmaterialização” do serviço, ou seja, a não obrigatoriedade da venda da maleta, proporciona uma boa oportunidade para que a empresa inove constantemente. Houve, então, um momento de cocriação envolvendo os sócios-proprietários e a equipe de projeto. Os primeiros sugeriram a modularização destas oficinas dentro das diversas áreas, por exemplo: na área da Educação, as oficinas poderiam se dividir em: “módulo raciocínio lógico”, “módulo concentração”, “módulo trabalho em equipe”, etc.; no ambiente corporativo, esses módulos seriam: “módulo socialização”, “módulo diagnóstico de equipe”, “módulo relaxamento”, etc.; na área da Saúde, esses módulos seriam: “módulo integração equipe médica - familia-paciente”, “módulo auxílio à recuperação”, etc (nomes hipotéticos).

Após a validação das conclusões, foi preenchido o quadro do modelo de negócios orientado ao novo Sistema Produto-serviço. As quatro primeiras etapas (Segmentos de Clientes, Propostas de Valor, Canais e Relações com Clientes) foram preenchidas tendo como base os resultados e conclusões de todas as ferramentas do Design Thinking aplicadas ao longo do trabalho. O preenchimento das outras etapas (Fontes de Receita, Recursos Chave, Atividades Chave, Parcerias Principais e Estrutura de Custos) teve como base os quadros preenchidos anteriormente num processo de cocriação com os participantes dos workshops.

5. Conclusão O Design Thinking se mostra uma abordagem válida na busca da inovação, o que foi confirmado por meio da aplicação na empresa estudada e também pelos resultados alcançados ao final do projeto. Muitas das ferramentas utilizadas no Design Thinking (tais como os Mapas Conceituais, Cartões de Insight, Diagrama de Afinidades, entre outras)

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10o Congresso Brasileiro de Gestão da Inovação e Desenvolvimento de Produtos Itajubá - MG, 8 a 10 de setembro de 2015 possuem um caráter visual, o que auxilia o processo criativo e facilita o processamento, a análise e a síntese das informações coletadas nas etapas iniciais, além de permitir que a equipe de projeto tenha uma visão do problema como um todo. Como pontos críticos do DT, destaca-se que há o risco da equipe se desorientar frente ao volume de informações e à liberdade de aplicação, como, por exemplo, o fato do problema poder ser redefinido a qualquer momento. A integração do Quadro do Modelo de Negócios à metodologia do Design Thinking também se mostrou muito positiva, uma vez que o quadro formaliza, sintetiza e faz visível tudo o que é necessário para a implementação das soluções propostas. Vale ressaltar que, devido à flexibilidade do Design Thinking, é possível realizar a integração deste com outras ferramentas de sintetização e análise. REFERÊNCIAS BAINES, Tim S. et al. State-of-the-art in product-service systems. In: Proceedings of the Institution of Mechanical Engineers, Part B: Journal of Engineering Manufacture, v. 221, n. 10, p. 15431552, 2007. Disponível em: . Acesso em 23. jun. 2015. BROWN, Tim. “Design thinking”. Harvard business review, v. 86, n. 6, 2008, p. 84-92. Disponível em: . Acesso em 23 jun. 2015. ______. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010, 272 p. FRASER, Heather. “Designing business: New models for success”. In: Design Management Review, v. 20, n. 2, 2009, p. 56-65. LOCKWOOD, Thomas. Design thinking: Integrating innovation, customer experience, and brand value. Skyhorse Publishing, Inc., 2010. MONT, Oksana K. “Clarifying the concept of product–service system”. Journal of cleaner production, v. 10, n. 3, 2002, p. 237-245. OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business Model Generation: Inovação em Modelos de Negócios. Alta Books Editora, 2013. TUKKER, Arnold et al. “Eight types of product–service system: eight ways to sustainability? Experiences from SusProNet”. In: Business strategy and the environment, v. 13, n. 4, p. 246-260, 2004. VIANNA, M. et al. Design Thinking: Inovação em Negócios. Rio de Janeiro: MJV Press, 2012. 162 p.

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