Aplicabilidade da técnica corrente crítica em empresas de pequeno porte: um estudo exploratório

Aplicabilidade da Técnica Corrente Crítica em Empresas de Pequeno Porte: um Estudo Exploratório Autoria: Ana Maria Romano Carrão, Fernando Bernardi de Souza, Helio Boaretto Junior, Elen Carina Borin, Juliana Cristina Juliani, Milene Sartori Resumo O estudo trabalhou com uma amostra de 21 empresas de pequeno porte do setor industrial de uma cidade do interior paulista, centrando a análise na aplicabilidade da técnica de gerenciamento de projetos denominada Corrente Crítica. Trata-se de pesquisa aplicada, de caráter interdisciplinar, integrando as áreas de Administração, Engenharia da Produção e Pesquisa Operacional. Voltou-se para a proposição de soluções para empresas de pequeno porte, visando aprofundamento de conhecimentos teóricos e produção de novas interpretações aplicáveis ao ensino das áreas de conhecimento envolvidas. Algumas questões nortearam o estudo, tais como identificação do responsável nas empresas pelo gerenciamento de projetos; técnicas de gerenciamento de projetos utilizadas; relação entre as técnicas adotadas e a formação profissional dos responsáveis pelo gerenciamento de projetos; grau de satisfação com as técnicas adotadas; e viabilidade de proposição de modelos de gerenciamento de projetos para empresas de pequeno porte. As empresas foram selecionadas com base em catálogo de entidade de classe do setor industrial, sendo escolhidas aquelas com características de trabalho por projeto, com até 99 empregados. Os dados foram coletados por meio de entrevistas estruturadas com os empresários. Na amostra, predominam empresas com até 29 empregados, havendo também outras na faixa de 80-99 empregados. Quanto ao gerenciamento dos negócios, ainda que predomine a parcela de empresários com curso superior, não são privilegiadas metodologias modernas de planejamento e controle de produção. Dificuldades de ordem financeira e tecnológica evidenciaram limitações ao desempenho dos negócios. A aplicação da Corrente Crítica estaria sujeita a profundos ajustes, correndo o risco de descaracterização.

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1. INTRODUÇÃO O estudo, realizado no período compreendido entre agosto de 2003 e julho de 2004, resultou da preocupação de se compreender a dinâmica que envolve as empresas de pequeno porte, focalizando o caso particular do setor industrial de uma cidade do interior paulista. Teve como objetivo geral aprofundar os conhecimentos sobre o setor industrial da região no âmbito do segmento empresarial de pequeno porte. Como objetivo específico, visou compreender o processo desenvolvido no interior dessas empresas que culmina na definição por uma determinada metodologia de produção, procurando interpretar esse processo decisório à luz da Corrente Crítica, da Teoria das Restrições, de forma a identificar condições que viabilizam seu uso efetivo em pequenas empresas. Revestiu-se de caráter interdisciplinar ao envolver três áreas de conhecimento: Administração, Engenharia da Produção e Métodos Quantitativos. A área de Administração contribui com o embasamento teórico sobre as empresas de pequeno porte acumulado ao longo dos últimos anos; à área de Engenharia da Produção coube subsidiar o estudo com os conhecimentos especializados em processos produtivos e Gerenciamento de Projetos. A área de Métodos Quantitativos foi representada no estudo por meio dos conhecimentos e metodologia da Pesquisa Operacional, mais especificamente os assuntos relacionados à gestão de projetos. Além dessas contribuições específicas da Engenharia da Produção e da Pesquisa Operacional, essas áreas têm como desafio compreender os pressupostos da Corrente Crítica. Antes, porém, há que se caracterizar o segmento empresarial focalizado pela pesquisa. Como tem sido enfatizado, as empresas de pequeno porte constituem a maior parcela da estrutura empresarial nacional e internacional, e são significativas geradoras de emprego. O foco do presente trabalho, porém, não se prendeu a esses aspectos e sim a questões de ordem técnica, primordiais à sobrevivência de um segmento específico de empresas de pequeno porte que tende estar à mercê das grandes empresas, para as quais presta serviços. É nesse sentido que o estudo busca contribuir, na medida em que, ao debruçar-se sobre o processo produtivo de pequenas empresas, cujo sistema de produção enquadra-se como job shop, procura alternativas de sobrevivência por meio de ajustes teóricos adaptáveis a esse universo empresarial. Além das questões técnicas tratadas no âmbito da Corrente Crítica e da Pesquisa Operacional, o estudo levou em conta aspectos comportamentais relevantes para se compreender razões subjacentes à luta pela sobrevivência. A esse respeito, trabalhos anteriores realizados com empresas de pequeno porte deram suporte teórico e trouxeram luz à análise qualitativa dos dados. Assim, interpretações que conduziram à identificação de espírito empreendedor entre os entrevistados tomaram como referência, sobretudo, a obra clássica de Schumpeter (1934). 2. A CORRENTE CRÍTICA Segundo HIRSCHFELD (1985), a prática do Gerenciamento de Projetos teve início em meados da década de 1950 com a criação, em 1957, da técnica Program Evaluation and Review Technique, PERT, pela marinha americana. Esta designou uma equipe para gerir o projeto Polaris, que consistia na construção de um foguete espacial, cujas atividades teriam duração diferenciada e estimada probabilisticamente, tendo em vista o fato de serem executadas pela primeira vez. Enfatiza o autor, que a grande contribuição da técnica PERT foi a redução do prazo de realização do projeto de 5 para 3 anos. O autor aponta ainda que dois anos depois dessa inovação, mais precisamente em 1959, surgia na Cia. E.I. Du Pont, multinacional norte-americana, uma técnica bastante semelhante ao PERT, que recebeu o nome Critical path method, CPM.

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Ainda que essas técnicas de gerenciamento possam ser consideradas tradicionais, são bastante úteis por permitirem a realização de ações de grande vulto tecnológico, como o envio do homem à lua, a construção de plataformas de petróleo no Mar do Norte, a construção de cidades, entre outras. Entretanto, o desempenho dessa atividade vem apresentando sinais de esgotamento, sobretudo no que se refere a cumprimento de prazos, custos contratados e alterações das características originais do projeto. A Teoria das Restrições (Theory of Constraints - TOC) considera que as dificuldades mencionadas em termos de cumprimento dos prazos, dos orçamentos e das especificações iniciais do projeto são sintomas de causas mais profundas relacionadas à forma como se tradicionalmente se gerencia projetos em geral, forma esta que privilegia otimizações locais em detrimento do melhor desempenho do(s) projeto(s) como um todo. Baseada na TOC, a Corrente-Crítica (CC) é um método para auxílio do gerenciamento de projetos. Sua lógica se assemelha ao outro método da TOC, Tambor-Pulmão-Corda, voltado a ambientes fabris dos tipos flow shop e job shop. Dentre os pontos em comum a esses dois métodos estão: a negação por medidas de eficiências locais tradicionais e o uso de proteção agregada. Segundo Cerveney e Galup (2002), os esforços desenvolvidos para melhorar as técnicas voltadas para planejamento e controle de projetos, geralmente relacionadas com os métodos CPM e PERT, dependem de uma clara especificação dos assuntos ou problemas envolvidos. A partir de uma ampla pesquisa realizada, os autores identificaram uma série de problemas relacionados ao gerenciamento de projetos, que geralmente levam os gerentes de projetos a agir convencidos da necessidade de estender as datas prometidas, expandir os orçamentos e, com cuidado e atenção, redefinir as especificações do projeto. A TOC advoga que esses problemas emergem de alguns pressupostos errôneos na forma de gerenciar projetos. A Corrente Crítica surge, então, como uma técnica alternativa de gestão de projetos que possibilitaria corrigir tais erros. A técnica Corrente Crítica se diferencia das demais técnicas apresentadas por considerar, dentre outros aspectos, que o tempo de segurança convencional infla o tempo de conclusão do projeto. O fato fundamental que leva a um pobre desempenho dos projetos é a inerente variabilidade do tempo que se leva para completar atividades individuais. Pelo desejo de manter os projetos dentro da programação, esta variabilidade encoraja as pessoas a colocar segurança nas atividades individuais. Três mecanismos diferentes são usados para embutir proteção nas estimativas de tempo, segundo Goldratt (1998): - As estimativas de tempo são baseadas em uma experiência pessimista. - Quanto maior o número de níveis gerenciais, maior o tempo total das estimativas, porque cada nível adiciona sua própria segurança. - As pessoas que estimam os tempos também protegem suas estimativas de cortes Para o autor, quando se soma tudo isso, a segurança deve constituir a maior parte do tempo estimado para um projeto. Umble e Umble (2000) afirmam que as pessoas que estimam os tempos normalmente consideram uma grande porção de tempo total de segurança, mas os gerentes de projeto também adicionam segurança numa tentativa de assegurar que o projeto, ou que sua parte seja completada de acordo com a programação. Quanto mais níveis de gerenciamento envolvido no projeto, maior será o montante de tempo de segurança adicionado. Stein (2000) faz um pequeno exercício, considerando uma estrutura com n níveis. Se a pessoa responsável por uma atividade, tão bem como seu coordenador para cada nível do projeto, permitir 10% de reserva de contingência para o programa, a provisão para o nível do projeto permitido para aquela atividade poderia ser (1.1) elevado a “n”. Em uma estrutura 3

com cinco níveis, este poderia conduzir para um fator de contingência de mais de 60% para a atividade. Estas estimativas de duração da atividade que permitem contingências constituemse em regra inerente às técnicas como PERT. Entretanto, mesmo a tarefa sendo planejada com segurança, as pessoas continuam a desperdiçar a segurança disponível. Este desperdício ocorre, segundo Goldratt (1998), por três mecanismos: - Se não há pressa, comece no último minuto. É chamada de “síndrome do estudante”; - O fenômeno da multitarefa; - A interdependência entre as etapas, em que essas dependências fazem com que os atrasos acumulem e os avanços sejam desperdiçados. Este fenômeno é traduzido pela Lei de Parkinson. Estes mecanismos de desperdício de tempo estão fortemente relacionados à natureza humana dos executores das atividades e às medidas de desempenho que induzem o comportamento das pessoas envolvidas. Segundo Stein (2002), o gerenciamento de recursos humanos destinado a projetos é normalmente visto como um campo de estudos separado das ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos, ou gerenciamento de tempo. Para o autor, as ciências comportamentais e técnicas, tais como o PERT, foram desenvolvidas muito separadamente durante a segunda metade do século XX. Técnicas de gerenciamento de tempo, geralmente costumam negligenciar aspectos do comportamento humano que poderiam, tipicamente, ser esperados durante o planejamento e controle de projetos. Por outro lado, a Corrente Crítica procura considerar como típicos certos padrões de comportamento humano durante o planejamento e execução de projetos. Para Goldratt (1998), para se evitar desperdícios das seguranças embutidas em um projeto, dever-se-ia, primeiramente, retirar-se as seguranças de cada atividade. Isto reduziria sobremaneira os efeitos dos mecanismos de desperdício de tempo. As durações de cada atividade deveriam, portanto, ser estimadas segundo seus tempos de duração médios (com cerca de 50% de probabilidade de sucesso). Ainda para o autor, para que o projeto como um todo esteja protegido contra as incertezas envolvidas, toda a segurança deve estar agregada de forma a proteger o projeto como um todo, e não cada atividade em particular. De acordo com Stein (2000), a agregação de risco é um princípio que tem sido aplicado ao menos desde o início da indústria de seguros. Se n proprietários de ativos com valor estimado em $x cada estão dispostos a proteger seus bens, cada um deles deve disponibilizar uma determinada quantia relacionada a uma provável perda deste bem. Portanto, no total, estava-se reservando um montante correspondente a $n.x. Deveriam todos, entretanto, aceitar uma oferta de uma companhia de seguros que iria encarregar-se de assegurar todos os bens contra o risco de perdas, já que a perda simultânea de todos os ativos seria altamente improvável. A explicação para isso está amparada em um princípio matemático chamado Teorema do Limite Central, segundo o qual, se várias distribuições de probabilidade independentes são somadas, a variância da soma é igual à soma das variâncias das distribuições individuais. Ainda segundo o autor, a abordagem da TOC para gerenciamento de projetos aplica o princípio da agregação dos riscos envolvidos em um projeto: reservas de contingências para atividades individuais são reduzidas até o ponto onde as estimativas se tornam realísticas. As provisões para contingências que são removidas das durações das atividades individuais são substituídas por uma proteção ou pulmão em nível de projeto. Como resultado da agregação, este pulmão de projeto deve ser substancialmente menor que a soma das reservas individuais que foram removidas. Portanto, a duração do projeto é reduzida. Quanto maior o número de atividades envolvidas no projeto, maior a redução permitida. 4

Além da agregação das seguranças em poucos pontos estratégicos da rede de atividades, outra característica que diferencia a Corrente Crítica das abordagens convencionais de gerenciamento de projetos refere-se à identificação do caminho mais longo para se concluir um projeto, o qual define o seu menor prazo. Em substituição ao conceito tradicional de Caminho de Crítico, a TOC faz uso de um conceito denominado de Corrente Crítica, cujo nome acabou sendo adotado como caracterizando a abordagens com todas as suas particularidades. A Corrente Crítica é definida por Goldratt, seu criador, como: a maior corrente composta de etapas dependentes entre e pertencentes a um mesmo caminho; e etapas dependentes entre si por fazerem uso de um mesmo recurso (GOLDRATT, 1998). Desta forma, o caminho mais longo para conclusão de um projeto deve reconhecer que a dependência também pode ser resultado de um recurso, e não apenas advindas de atividades com relações de precedência. Segundo Umble & Umble (2000), a contenção de recursos é freqüentemente um grande problema. Ela ocorre sempre que um recurso é programado para desempenhar mais que uma atividade ao mesmo tempo. Tais conflitos causam atrasos na execução das atividades e podem fazer com que caminhos não críticos se tornem críticos durante o projeto, tornandose uma das causas principais das revisões nos tempos de término do projeto. De acordo com os autores, a abordagem TOC reconhece a severidade dos efeitos causados pela contenção dos recursos. A definição convencional de caminho crítico refere-se a mais longa seqüência de atividades dependentes em um projeto. Entretanto, a contenção de recursos, que pode ser uma grande fonte de dependência em um projeto, não é formalmente reconhecida na determinação de caminhos críticos. Para Stein (2000), ainda que o caminho crítico seja definido como a série de atividades que determinam a data mais cedo de término de um projeto, ele é tradicionalmente determinado somente pelos relacionamentos de precedência, ficando as limitações de recursos para análise após a identificação do caminho crítico. Por outro lado, a Corrente Crítica leva em consideração as limitações de recursos, passando a contemplar, simultaneamente, as atividades que são dependentes por um relacionamento de precedência e outras séries de atividades que são dependentes da disponibilidade de recursos. De acordo com Umble & Umble (2000), a Corrente Crítica descreve uma seqüência crítica de atividades de maneira mais acurada que o conceito de caminho crítico tradicional e é uma melhor estimativa do tempo de conclusão do projeto. Desta forma, o caminho crítico identificado pela técnica Corrente Crítica terá um tempo de duração menor do que o encontrado nas metodologias baseadas no caminho crítico tradicional. Isso resulta do fato que a Corrente Crítica retira todo o tempo de segurança embutido nas estimativas para cada atividade, deixando assim o projeto “fluir” em tempo real, sem agregação de tempo extra nas atividades. Para concluir, os autores afirmam que a identificação da corrente crítica, embora não seja um elemento integrante das análises convencionais de projetos, é fundamental para a abordagem TOC. 3. METODOLOGIA O estudo caracteriza-se como pesquisa aplicada de caráter exploratório, na medida em que procurou identificar a realidade do segmento empresarial de pequeno porte no setor industrial, concentrando-se em um aspecto específico do processo decisório da área de produção. O trabalho tomou como referência alguns conceitos assimilados da bibliografia especializada nos assuntos tratados, procurando compreender a realidade do segmento empresarial no setor industrial de pequeno porte de uma região do interior do Estado de São Paulo com forte presença de empresas de pequeno porte.

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Os trabalhos foram desenvolvidos em equipe, no período compreendido entre agosto de 2003 e julho de 2004, envolvendo também três pesquisadores e três bolsistas de iniciação científica. A pesquisa bibliográfica envolveu obras sobre pequenas empresas, engenharia de produção e métodos quantitativos, mais especificamente sobre Corrente Crítica e Pesquisa Operacional. O resultado dessa atividade propiciou a identificação e formulação de questões que compuseram o instrumento de coleta de dados: um questionário composto por questões de múltipla escolha e algumas questões abertas. A etapa seguinte consistiu na coleta de dados por meio de entrevistas feitas aos empresários, fazendo uso do questionário como roteiro. Visitas à área de produção complementaram a coleta de informações. Procedeu-se à análise descritiva dos dados, tendo em vista os objetivos do estudo. As empresas envolvidas no estudo foram selecionadas, principalmente, a partir do catálogo do sindicato ao qual estão vinculadas as empresas do setor - SIMESPI; do banco de dados do centro de estudos responsável pela pesquisa; e catálogos telefônicos. Por meio do catálogo foram identificadas as empresas cujas descrições sugeriam produção do tipo job shop. A seguir, foram coletadas, no mesmo sindicado patronal, informações sobre o número de empregados das empresas, dado imprescindível para definição da amostra por tamanho das participantes. 3.1 Conceitos adotados Os seguintes conceitos fundamentaram esta pesquisa: a) Empresas de pequeno porte: grupo formado pelas micro e pelas pequenas empresas, segundo critérios adotados pelo SEBRAE e baseados no número de empregados para o setor industrial, ou seja, até 99 empregados. Optou-se por esse critério único pela maior facilidade de coleta de dados. b) Projeto: conjunto de ações, atividades ou tarefas, executadas de forma coordenada por uma organização empresarial. A cada projeto são alocados os recursos necessários para que, em um dado prazo, seja atingido um objetivo específico, geralmente definido em temos de custos, tempo e/ou desempenho (HIRSHFELD, 1985). c) Gerenciamento de projeto: atividade necessária à obtenção de visão integrada de todos os fatores envolvidos no projeto para que seja atingido o objetivo. Tem enfoque participativo, orientado para a obtenção dos resultados, apoiando-se no pressuposto que os resultados serão sempre alcançados por meio do trabalho de pessoas (CAMPOS, 2001). 3.2 Público-alvo e universo de pesquisa O público-alvo foi formado por empresas de micro e pequeno porte do setor industrial de uma cidade do interior paulista e o universo composto por 47 empresas com até 99 empregados caracterizadas por tipo de produção job shop. Para a coleta de dados, as empresas foram selecionadas aleatoriamente para um primeiro contato telefônico para explanação dos objetivos da pesquisa e definição da data da visita à empresa para aplicação do questionário. Assim, a amostra foi composta por 21 empresas visitadas, o que representa um retorno de 45%. 3.3 Instrumento de coleta de dados e pesquisa de campo Os questionários foram respondidos pelos empresários ou por um representante da empresa por ele indicado. A não predeterminação do cargo ocupado pelos entrevistados já no projeto deveu-se ao fato de tratar-se de empresas pequenas, nas quais normalmente os proprietários acumulam funções administrativas e de produção. Em quase todas as empresas visitadas os entrevistados foram os próprios empresários. O questionário foi composto por três partes: (a) coleta de dados cadastrais, que permitiram a caracterização da empresa, do 6

ponto de vista do porte, da formação do capital, do perfil do empresário e dos produtos e serviços oferecidos; (b) informações para a caracterização do processo produtivo, com ênfase na identificação das questões abordadas pela Corrente Crítica; (c) dados que conduzissem aos indicadores de desempenho. Duas questões abertas encerraram o elenco de questões. O questionário foi submetido a pré-teste em quatro empresas. Os tipos de dados sobre as empresas foram: número de empregados; faturamento, medido em faixas de valores que correspondiam a intervalos de faturamento anual; tipo de atividade, identificado por meio dos produtos fabricados e/ou serviços prestados; informações sobre sistema de produção adotado; formação profissional dos responsáveis pelo gerenciamento de projetos e pelo planejamento da produção; técnica de gestão de projetos adotada, formal ou informal; demais informações sobre sistemas de qualidade e suas formas de controle. Tendo em vista o caráter inovador da pesquisa e a carência de informações sobre estudos similares, optou-se por não estimar tempo para as visitas às empresas. Assim, em todas as empresas, após o término da entrevista os pesquisadores foram espontaneamente convidados pelos empresários para uma visita á área de produção. Essa atividade propiciou coleta complementar de dados, por meio da técnica de observação, além das informações obtidas por meio das explicações fornecidas pelos empresários e pelos técnicos da produção. 3.4 Tratamento dos dados Os dados foram analisados quantitativa e qualitativamente. A análise quantitativa permitiu identificar o perfil das empresas da amostra, tomando como referência o tamanho da empresa, o tipo de produto / serviço prestado e a metodologia de produção adotada. A análise qualitativa, por sua vez, consistiu na interpretação dos dados obtidos, sobretudo os referentes à produção e a seu gerenciamento, à luz dos pressupostos teóricos da Corrente Crítica e da literatura especializada em empresas de pequeno porte e de gerenciamento de projetos. Cabe ressaltar que as informações adicionais obtidas ao longo da entrevista enriqueceram a análise qualitativa. 4. RESULTADOS A amostra é composta de 21 empresas, que empregam 654 pessoas. Embora a média de empregados seja de 31 por empresa, a maior parcela dos elementos da amostra enquadra-se na faixa de 0 a 29 empregados, como está explicitado na Tabela 1. Tabela 1 – Distribuição da amostra por número de empregados. Número de empregados 0 - 9 10 – 19 20 – 29 30 – 39 40 – 49 50 – 59 60 – 69 70 – 79 80 – 89 90 – 99 Total

Número de empresas 5 5 4 2 1 1 2 1 21

(%) 23,8 23,8 19,0 9,5 4,8 4,8 9,5 4,8 100,0

Pelos dados acima expostos, tem-se uma amostra marcada pela presença acentuada de empresas bastante pequenas, uma vez que 66,6% têm até 29 empregados. Esse percentual chega a 76,1% se incorporada a faixa seguinte, de 30-39 empregados. Os resultados foram obtidos tomando-se como referência os critérios do SEBRAE. 7

São empresas intensivas em mão-de-obra, a medir pelo tipo de produtos produzidos e/ou serviços prestados. De uma forma geral, dedicam-se a atividades que exigem flexibilidade, uma vez que suas atividades são determinadas pelos pedidos dos clientes. Do conjunto de atividades representadas na amostra, as confecções parecem ser as empresas com maior previsibilidade de produção, tanto em termos de variedade quanto de quantidade. Duas das empresas, dedicadas à manutenção e recuperação de equipamentos para fábricas de papel, também podem ter alguma previsão do tipo de produtos, uma vez que são altamente especializadas na atividade e prestam serviços para empresas de grande porte que operam com programas de manutenção preventiva. As demais empresas da amostra dependem exclusivamente dos pedidos dos clientes. Pela Tabela 2 pode-se ter uma idéia da diversidade abarcada pela amostra. Tabela 2 – Atividades desenvolvidas pelas empresas da amostra. Ramo de atividade Fundição Fabricação e manutenção de centrífugas Confecção de roupas Fabricação de modelos para fundição Manutenção de equipamentos para indústria de papel Fabricação de produtos em inox em geral Fabricação e manutenção de equipamentos hidráulicos Montagem e manutenção de painéis elétricos Fabricação de tubos e curvas Fabricação e montagem de estruturas metálicas Fabricação de equipamentos agrícolas Usinagem Total

N.empresas 4 3 3 2 2 1 1 1 1 1 1 1 21

Pode-se constatar que, de uma forma geral, das empresas da amostra é exigido um alto nível de flexibilidade, o que é característico das atividades por elas desenvolvidas e do sistema de produção adotado: sob encomenda. Nota-se também muito de artesanal e artístico nessas empresas. É o caso das duas modelações, que produzem modelos para fundições. Em uma das fundições, esse traço também foi identificado, tendo em vista o fato de fundir obras de arte para artistas renomados. Nesses dois casos - as modelações e a fundição citada - os produtos são únicos e exigem mão-de-obra altamente qualificada e flexível. Cabe destacar que a menção à qualificação e à versatilidade da mão-de-obra foi unânime no discurso dos entrevistados, como requisitos fundamentais para o sucesso da empresa. Embora algumas das atividades relacionadas na Tabela 2 sejam mais tradicionais, não se nota na amostra relação entre essas atividades e o ano de fundação das empresas. Nesse particular, constata-se maior incidência das décadas 1980-1990 (76% das empresas), embora haja registros nas décadas 1950-1970 (19% das empresas). Pode-se associar esse traço ao processo de terceirização instalado no país, com maior intensidade a partir da década de 1980. As entrevistas permitiram identificar que, na maioria dos casos (52%), as empresas envolvidas na pesquisa nasceram do sonho de possuir negócio próprio. Assumindo-se que a ambição pessoal mencionada por alguns empresários como razão da abertura da empresa seja uma outra forma de manifestação de realização pessoal, esse percentual chega a 62%. Além desses casos, 15% dos empresários entrevistados associaram a abertura da empresa à percepção de oportunidade de mercado, incluindo-se a abertura dada pelo processo de terceirização de alguns ramos de negócios do setor industrial. Outros 15% dos entrevistados salientaram a importância pessoal do novo negócio como uma forma de se dar continuidade à atividade anteriormente exercida na condição de empregado. A esse respeito, cabe destacar a

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ênfase dos entrevistados a essa experiência como diferencial para a sobrevivência de suas empresas. Pode-se afirmar que a amostra reúne um conjunto de pessoas portadoras de espírito empreendedor, na medida em que se evidenciam traços enfatizados por Schumpeter (1936), dentre os quais se destacam a busca de auto-realização e a percepção de oportunidades de mercado. Com exceção de duas dirigidas pela segunda geração, as empresas da amostra ainda são comandadas por seus fundadores. São recorrentes os casos em que a primeira e a segunda gerações dividem espaço no comando da empresa. A esse respeito, é importante documentar que, das 21 empresas estudadas, apenas três (14%) não são familiares. Quanto ao nível de instrução, os dirigentes das empresas configuram um grupo de pessoas com bom nível de instrução, como está demonstrado na Tabela 3. Tabela 3 – Perfil da amostra dos dirigentes das empresas segundo seu nível máximo de instrução. Nível de instrução Fundamental Médio Técnico / profissionalizante Superior Total

Número de dirigentes 2 4 3 12 21

(%) 9,5 19,0 14,4 57,1 100,0

Para a apuração desses resultados foi considerado o maior nível de instrução informado por cada um dos entrevistados. Por essa razão não constam três registros de curso técnico profissionalizante, uma vez que esses entrevistados eram igualmente portadores de curso superior. Destaca-se ainda que 43% dos elementos da amostra têm cursos de especialização voltados para a área de atividade do negócio. SENAI, SIMESPI, CIESPI e SEBRAE foram bastante mencionados como espaços de capacitação profissionalizante. Embora não tenha sido objetivo do estudo pesquisar a área de formação desses profissionais, foi possível identificar nas entrevistas uma significativa incidência de graduados em administração. O mesmo nível de capacitação é percebido no perfil do profissional responsável pelo planejamento da produção. Em 52% das empresas esse encargo cabe aos proprietários e, nas demais, ao gerente ou encarregado de produção. Independentemente de serem ou não proprietários da empresa, essas pessoas apresentam formação compatível com a função: 52% têm curso superior em engenharia ou administração e apenas 9% não têm curso técnico na área. Os demais, embora não tenham curso na área, acumularam experiência anterior no ramo de negócio da empresa. Foi identificado ainda que as três confecções têm em comum o fato de serem dirigidas por mulheres, sendo que apenas uma delas tem curso técnico na área. As outras têm curso médio e fundamental, respectivamente. Do ponto de vista do gerenciamento do negócio, duas atividades se destacam: compras e vendas. O objetivo de se perguntar aos empresários os sistemas adotados nessas duas esferas de ação foi a busca de identificação de relações de parcerias. Entretanto, essa estratégia não é utilizada pelas empresas da amostra. No caso das compras, as empresas adquirem seus insumos diretamente dos fornecedores e/ou representantes e/ou lojas. Quanto às vendas, as negociações são feitas diretamente com os clientes, ocorrência já esperada por tratar-se de empresas que produzem sob encomenda. No que se refere à postura das empresas da amostra com relação à concorrência, foi possível captar a visão dos empresários quanto à importância de se definir algum tipo de diferenciação como estratégia manutenção no mercado. Assim, destacam-se a agilidade no atendimento e a qualidade dos produtos como pontos enfatizados. Porter (1986) classificaria 9

essa decisão como busca pela estratégia de enfoque. Os entrevistados também assinalaram as dificuldades enfrentadas com um tipo de concorrência que classificaram como desleal, tendo em vista a qualidade inferior dos concorrentes, os quais oferecem preços incompatíveis com a qualidade que as empresas pesquisadas oferecem. Nota-se que a reação dos concorrentes, fragiliza a estratégia estabelecida como meta pelas empresas estudadas, colocando-as em uma situação bastante difícil, uma vez que o próprio sistema de produção adotado não permite a adoção de estratégias de liderança no custo total, ainda segundo Porter. Em termos de expectativa de futuro das empresas, foi possível captar o interesse na adoção de medidas de aprimoramento da qualidade e de implantação de sistemas de informação de suporte à gestão, bem como de profissionalização da administração. Essas declarações ratificam a identificação da busca pela estratégia de enfoque na amostra estudada. Os entrevistados queixaram, porém, da falta de apoio às empresas de pequeno porte, bem como da elevada carga tributária que limita o crescimento das empresas. A esse respeito, as elevadas taxas de juros associadas à carência de recursos financeiros, além da carga tributária, foram as mais citadas. A falta recursos financeiros, por exemplo, foram apresentadas pelos entrevistados como a principal limitação para a modernização e atualização tecnológica das empresas. Esses são alguns dos traços gerais captados por meio do diálogo estabelecido ao longo das entrevistas. 4.1 Processos produtivos, tipologias, indicadores de desempenho e sistemas de gestão Os resultados demonstraram que 81% das empresas pesquisadas trabalham com produção unitária, seja na forma de fabricação sob pedido (Make to Order - MTO) ou de montagem sob pedido (Assemble to Order – ATO). Os 19% restantes produzem para (Make to Stock – MTS). Das que trabalham com sistema de produção unitária, foi identificada a seguinte distribuição: 82% o fazem constantemente e 18% às vezes; 52% trabalham exclusivamente sob essa metodologia de produção. Ainda que esse sistema seja o predominante, vale registrar que, na totalidade da amostra, as empresas produzem mais de um produto ao mesmo tempo. Tabela 4 – Distribuição da amostra segundo sistema de produção. Sistema de produção

Parcela da amostra

Freqüência da ocorrência

Em pequenos lotes

43%

55% constantemente 45% às vezes

Em grandes lotes

28%

33% constantemente 50% às vezes 17% raramente

Deve ser observado que, pelo fato de algumas empresas trabalharem com mais de um tipo de produção, a soma por tipo de produção ultrapassa os 100%. E, por produzirem principalmente segundo pedidos, seus processos produtivos mostraram-se flexíveis, com 86% das empresas apresentando layouts tipicamente por processo. No que concerne ao uso de técnicas sistemáticas de 7gestão da produção, 96% das empresas pesquisadas fazem uso de alguma técnica para planejamento, das quais 70% as aplicam por meio de sistemas manuais e 30% fazem uso de softwares não específicos para gerenciamento de projetos. Porém, nenhuma delas fez referência explicita às técnicas voltadas para o gerenciamento de projetos desses softwares. Os dados obtidos não foram suficientes para que se justificasse a não utilização de ferramentas mais sofisticadas ou atuais de planejamento e controle da produção ou de projetos. Tal resultado assume caráter ainda mais surpreendente quando se observa que o grau de escolaridade predominante de quem dirige as empresas pesquisadas é de nível superior (57%). Na amostra destacam-se duas empresas que 10

trabalham com tecnologia avançada, que fazem uso de equipamentos processos sofisticados manutenção de equipamentos para indústria de papel e fabricação e manutenção de equipamentos hidráulicos. Nessas empresas, os controles são mais sofisticados, por exigência dos processos produtivos e do tipo de clientes para os quais prestam serviço. Tais características das empresas pesquisadas não as impedem, ou não as impediriam, de tornarem-se usuárias das abordagens objeto desta pesquisa. Tanto a Corrente Crítica quanto a Pesquisa Operacional não pressupõem altos investimentos ou altas tecnologias para que possam ser utilizadas. De fato, ambas as abordagens formam um conjunto de conceitos úteis para que quaisquer empresas, independente de seus portes, possam delas fazer uso para melhor se planejarem e tomarem decisões. Foi ainda observado que a maioria das empresas pesquisadas procura manter sob controle, prioritariamente, os seguintes indicadores: horas de mão-de-obra trabalhada; uso de hora-extra; e prazo de entrega. A preocupação com tais controles justifica a utilização de técnicas que permitam apurar indicadores de: qualidade, cumprimento de prazo; e de custos. Para isso, as empresas fazem uso prioritariamente de planilhas eletrônicas. Em alguns poucos casos, a empresa tem sistema de controle gerencial desenvolvido sob encomenda. O aspecto Tecnologia de Informação (TI) merece algum cuidado especial quando se discute as limitações ou obstáculos à implementação tanto da Pesquisa Operacional (PO) quanto da Teoria das Restrições, e da Corrente Crítica em particular. Ainda que a TI não seja um pré-requisito essencial para a utilização da PO e da CC, uma completa implementação da CC exige a utilização de softwares específicos, uma vez que os programas computacionais tradicionais de gerenciamento de projetos não realizam os cálculos necessários à elaboração das redes de atividades. A aquisição destes softwares e o necessário investimento nos treinamentos para seu uso efetivo teriam que ser considerados pelas empresas que se candidatassem a usuárias da Corrente Crítica. Os autores desta pesquisa consideram tanto o nível de investimento necessário e quanto a formação escolar exigida compatíveis com o que foi encontrado na maior parte das empresas pesquisadas. Chamou atenção o fato de , embora apenas 67% das empresas consultadas conseguirem cumprir seus prazos com alguma regularidade, não houve manifestação de insatisfação dos empresários com as técnicas de gestão adotadas. Apenas uma delas associou o não cumprimento de prazos com a inexistência de técnica de gestão mais adequada. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS O estudo buscou compreender como as empresas de pequeno porte realizam a gestão de projetos. Nos seis primeiros meses de atividade, a equipe de pesquisadores dedicou a maior parte do tempo à pesquisa bibliográfica, identificou o universo empresarial objeto de estudo e elaborou o instrumento de coleta de dados. A pesquisa bibliográfica permitiu identificar algumas limitações para sobrevivência das empresas de pequeno porte. Nesse particular, o estudo ora relatado concentrou-se na área de produção e sua gestão, em busca de particularidades que permitissem avaliar a viabilidade da aplicação dos pressupostos da Corrente Crítica, da Teoria das Restrições, em empresas de pequeno porte, com o objetivo de contribuir para sua maior competitividade. Com relação à capacitação do empresário, o estudo teve como diferencial o fato de procurar captar as dificuldades enfrentadas pelos empresários com a gestão de projetos e, a partir delas, identificar alternativas de solução de fácil aplicação em empresas de pequeno porte. Considera-se que, com isso, a equipe de pesquisadores está dando um passo em direção à parceria universidade-empresa. Constatou-se, também, a relevância do SIMESPI (Sindicato de indústrias metalúrgicas, mecânica, de material elétrico eletrônico, siderúrgicas e fundições de 11

Piracicaba, Saltinho e Rio das Pedras) como órgão aglutinador de empresas de pequeno porte, cuja liderança foi sentida na forma de receptividade sentida pelos pesquisadores. O interesse dos empresários pela pesquisa e por seus resultados e sua disponibilidade em conceder entrevistas confirmam essa percepção. Quanto ao perfil das empresas da amostra, tem-se um conjunto de empresas bastante pequenas, predominantemente familiares, dirigidas por seus fundadores; trabalham sob regime de encomenda e estão ligadas aos mais variados ramos de atividade dentro do setor industrial. Do ponto de vista do perfil dos empresários, a amostra revelou um grupo de pessoas com nível elevado de escolaridade, assim como também foi registrado o preparo dos responsáveis pela gestão de projetos. Os resultados observados identificam algumas características das empresas pesquisadas que as colocariam como potenciais usuárias de técnicas de gerenciamento de projetos em geral e da Corrente Crítica (CC), em particular. Dentre estes resultados, pode-se citar: Produção sob encomenda; Prazo de entrega como prioridade competitiva importante; Mão-de-obra flexível; Produção de lotes unitários; Processo produtivo flexível; Layout por processo; Indicadores principais de qualidade, prazo e custos; Prazos efetivamente não cumpridos com alguma freqüência. O fato de a formação escolar predominante dos gerentes e, portanto, dos tomadores de decisão, ser de nível superior, poderia em muito facilitar a implementação da CC. Deve-se sempre ter em mente que as principais iniciativas defendidas pela técnica baseiam-se em mudanças de atitude e procedimentos, e não no uso de softwares sofisticados. Por outro lado, foi identificado, como já comentado, que as empresas têm pouca experiência com o uso de técnicas formais de gestão de projetos. Este fato pode ria prejudicar o uso da CC. Acredita-se, porém, que um bom programa de treinamento poderia superar este problema. O ponto principal que poderia desfavorecer a implementação da CC, e de qualquer outra técnica de gestão de projetos, está relacionado a algumas características encontradas nas empresas pesquisadas. Como exemplo, pode-se citar o tempo médio de entrega do pedido, o qual se mostrou ser, predominantemente, inferior a 30 dias. Este fato talvez demonstre a baixa complexidade dos produtos manufaturados pelas empresas, a qual não justifica o uso de técnicas de gestão de projetos. Vale lembrar que a literatura (ver Slack et al., 1997) afirma ser a alta complexidade dos projetos um elemento determinante para a escolha de uma técnica voltada ao planejamento e controle de projetos. Este fator talvez justifique o fato de não ter sido encontrada a aplicação de técnicas de gestão de projetos nas empresas pesquisadas. Corrobora para esta mesma conclusão o fato que 100% das empresas pesquisadas fabricam mais de um produto ao mesmo tempo, o que indicaria, novamente, a baixa complexidade e porte (em termos de tamanho) dos produtos fabricados. Porém, os dados levantados e o tratamento que neles foi feito até o momento não permitem que se obtenham respostas conclusivas sobre as questões que nortearam o estudo. De fato, nenhuma das empresas pesquisadas faz uso de uma abordagem estruturada de gestão de projetos, como o PERT/CPM ou a Corrente Crítica. As razões para tal ainda não podem ser respondidas com exatidão, porém, algumas hipóteses podem ser levantadas para posteriores discussões, que poderiam ser apresentadas nos seguintes termos: a) por mais customizado e único que seja o produto, e por mais flexível que seja o processo fabril, a complexidade dos produtos manufaturados por típicas empresas de pequeno porte não justificam a aplicação de técnicas voltadas para a gestão de projetos; b) as técnicas de gestão de projetos poderiam sim ser bastante úteis, mas as empresas não a utilizam por desconhecimento de suas potencialidades; c) as empresas acreditam que o uso de tais ferramentas está além de suas possibilidades de investimento; d) as empresas acreditam não possuir capital intelectual suficiente para fazer uso efetivo destas ferramentas. 12

Como mencionado, esses pontos são hipóteses levantadas a partir dos dados coletados e que necessitam de uma investigação mais profunda. De qualquer forma, a pesquisa já possibilita um retrato mais claro das empresas pesquisadas quanto a alguns aspectos pesquisados. Parece haver uma certa coerência entre suas tipologias - tipicamente produção sob encomenda - com suas estratégias de manufatura, as quais muitas parecem privilegiar os indicadores relacionados a prazos de entrega. Um outro diz respeito a sua forma de produção, que também parece condizente com a forma como estas agrupam seus equipamentos, priorizando a flexibilidade produtiva. Ainda, nota-se que a busca pela flexibilidade também parece levá-las a procurar uma mão-de-obra também flexível. Tais aspectos podem ser vistos como bastante positivos, pois demonstram que as empresas pesquisadas, por menos estruturados que sejam seus processos de planejamento e controle, vêm criando uma infra-estrutura até certo ponto coerente com o modo em que interagem com o mercado. Por fim, deve ser destacado que esta pesquisa, por seu caráter multidisciplinar, vem permitindo que as hipóteses e conclusões até aqui levantadas acabem por refletir uma dimensão bastante interessante, por relacionar temas muitas vezes tratados isoladamente, como, por exemplo, a relação das particularidades inerentes às empresas de pequeno porte com suas potencialidades de implementação de abordagens de gerenciamento de projetos. A pesquisa bibliográfica confirmou, até o momento, a inexistência de ligações entre a base teórica tomada como referência para o estudo e as empresas de pequeno porte, tanto do ponto de vista da Pesquisa Operacional quanto da Corrente Crítica. Esta pesquisa, portanto, vem reforçar a tese aqui defendida que as empresas de pequeno porte apresentam-se como um universo à parte, não comparável ao das empresas de grande porte, ensejando, portanto, ajustes teóricos. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AGGARWAL, S.C. MRP, JIT, OPT, FMS? Making sense of production operations systems. Harvard Business Review, v.63, n.5, p.8-16, Sep/Oct., 1985. CAMPOS, H. M.; CSILLAG, J.M.; SAMPAIO, M. O mecanismo para eliminar desperdício na gestão de projetos. Disponível em: . Acesso em: 10/08/04. CERVENY, J.F.; GALUP, S.D. Critical chain project management holistic solution aligning quantitative and qualitative project management methods. Production and Inventory Management Journal. Third/Fourth Quarter, p.55-64, 2002. CORRÊA, H.L.; GIANESI, I.G.N; CAON, M. Planejamento, Programação e Controle da Produção: MRPII/ERP, conceitos, uso e implementação. São Paulo, Atlas, 1997. CUKIERMAN, Z.S. O modelo PERT/CPM aplicado a projetos: planejamento para o futuro. 7 ed. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Ed., 2000. DE PAULA,O. L. F. Desenvolvimento de PCP para micro e Pequenas Empresas utilizando como base o PERT/COM. 2001. Dissertação (Mestrado em Engenharia) - Programa de PósGraduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina. DETTMER, W. Goldratt's Theory of Constraints: A System's Approach to Continuous Improvement. Ed. ASQC, Quality Press, 1997. FAWCETT, S.E.; PEARSON, J.N. Understanding and applying constraint mnagement in today’s manufacturing environments. Production and Inventory Management Journal, v.32, n.3, p.46-55, 1991.

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