As verdades de ontem e as realidades de hoje: uma nova mentalidade global para as empresas brasileiras

June 15, 2017 | Autor: Felippe Medeiros | Categoria: Case Studies, Internationalization, Brazil, Multinational Corporations
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As verdades de ontem e as realidades de hoje: uma nova mentalidade global para as empresas brasileiras Escrito por: Felippe Oliveira, Eduardo Plastino, Athena Peppes, Armen Ovanessoff

sexta­feira, 6 fevereiro, 2015 ­ 16:37 Comentários (0)

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Fazer sucesso no exterior pode ser um passo importante para fazer muito sucesso em casa. Os brasileiros  sabem  disso  muito  bem.  Um  bom  exemplo  são  alguns  dos  mais  bem­sucedidos jogadores  de  futebol  do  país,  que  só  se  consagraram  como  ídolos  locais  quando  passaram  a defender clubes europeus.  Ou  mesmo  a  nossa  Bossa  Nova,  que  só  se  consagrou  como  patrimônio  nacional  após  ícones como  Frank  Sinatra  terem  ajudado  a  popularizá­la  por  todo  o  mundo.  Muitas  vezes,  as  ideias mais inovadoras e especiais são fruto da mistura de ingredientes nacionais com temperos vindos de fora.   O  mesmo  se  aplica  aos  negócios.  A  AB  Inbev  juntou  as  poderosas  Interbrew,  da  Europa,  e Anheuser­Busch, dos EUA, sob o rígido modelo de gestão da Inbev para criar a maior cervejaria do  mundo.  O  sucesso  dos  modelos  de  negócios  multinacionais  ao  longo  das  duas  últimas décadas  deve­se  à  crescente  capacidade  das  empresas  de  combinar  recursos,  habilidades  e ideias de todo o mundo. Entretanto,  ver  o  mundo  como  um  banquete  de  oportunidades  não  é  fácil.  As  empresas brasileiras  precisam  lidar  com  a  dura  realidade  de  uma  burocracia  complexa,  deficiências  de infraestrutura e falta de exposição e experiência internacionais. Mesmo as empresas confiantes em  seus  planos  de  crescimento  internacional  sentem­se  despreparadas  para  os  desafios  de administrar operações globais. Pesquisa  do  Accenture  Institute  for  High  Performance  apontou  que  falta  a  muitos  líderes  de negócios  e  equipes  das  empresas  no  Brasil  a  “mentalidade  global”  necessária  para  uma internacionalização bem­sucedida. Trata­se de um importante obstáculo a superar.

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Com o boom econômico da primeira década do século, muitos executivos brasileiros apontaram as crescentes oportunidades em casa como motivo para deixar de lado os planos de expansão internacional.  Essa  lógica,  porém,  era  falha:  dados  de  exportações  e  investimento  direto  no exterior  mostram  que  a  posição  do  Brasil  deteriorou­se  em  relação  a  outras  economias emergentes desde a virada do século.  Agora que a economia brasileira desacelerou, a desculpa mudou: os negócios em casa precisam ser  postos  em  ordem  antes  que  a  expansão  internacional  entre  em  pauta.  Enquanto  isso,  a internacionalização  permanece  como  uma  consideração  estratégica  para  empresas  de  várias economias emergentes, sobretudo chinesas, e o Brasil corre o risco de ficar ainda mais para trás.

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  Além de uma falta de compreensão acerca da urgência de atuar além das fronteiras nacionais, os  esforços  dos  executivos  brasileiros  são  dificultados  por  quatro  percepções  desatualizadas sobre a expansão global, segundo pesquisa recente da Accenture.  Para  desenvolverem  a  mentalidade  necessária  para  fortalecer  a  posição  do  Brasil  na  arena internacional  de  negócios,  os  executivos  do  país  precisam  deixar  para  trás  essas  percepções, entender as novas realidades de concorrência e se adaptar a elas. Percepção:  Escala em casa e domínio do mercado interno são pré­requisitos para o sucesso internacional. Realidade:  Cada  vez  mais  a  expansão  internacional  será  necessária  para  alcançar  ou  manter  a  escala  no mercado interno. No  passado,  antes  de  se  aventurar  no  exterior,  era  preciso  ser  grande  no  mercado  interno. Conforme  nos  contou  um  executivo:  “Tudo  é  uma  questão  de  escala.  Quando  se  é  grande  o bastante e se tem experiência, parte­se para o mercado externo; é o que acontece com países grandes como Brasil, Índia e China”. É claro que ele estava certo. Olhando para as grandes empresas de países emergentes que têm se destacado no mundo, fica claro  que  elas  são,  em  sua  maioria,  gigantes  que  extrapolaram  seus  mercados  domésticos. Empresas  como  JBS  Friboi,  WEG  e  Gerdau  cresceram  e  tornaramse  players  dominantes  em casa antes de se aventurarem no exterior em busca de novas oportunidades. As vantagens de ter um grande mercado doméstico são evidentes. As multinacionais brasileiras claramente  se  beneficiam  de  seu  grande  mercado  interno.  Ao  gerarem  economias  de  escala graças a suas grandes operações “em casa”, essas empresas adquiriram expertise, acumularam experiência  e  desenvolveram  a  confiança  e  as  habilidades  necessárias  para  entrar  em  novos mercados.  O  sucesso  no  país  também  garante  os  recursos  necessários  para  subsidiar empreitadas experimentais no exterior.  O resultado é que as multinacionais brasileiras tendem a ser empresas grandes. Quase 70% das 47 multinacionais incluídas no ranking de 2013 das empresas brasileiras mais internacionalizadas preparado pela Fundação Dom Cabral têm receita anual acima de R$ 1 bilhão.  Podemos,  então,  associar  “grande”  a  “forte”  e  “bom”?  Sim,  sem  dúvida  trata­se  de  uma característica  positiva.  A  escala  provou  ser  importante  para  a  atual  geração  de  multinacionais brasileiras. No entanto, a economia global de hoje também valoriza e recompensa atributos como agilidade, flexibilidade e velocidade. Os  tempos  mudaram.  A  escala  deve  ser  cada  vez  mais  entendida  como  resultado  do  sucesso internacional, em vez de um pré­requisito para atingi­lo. As tecnologias digitais estão reduzindo a importância  da  escala  como  barreira  à  entrada  em  novos  mercados.  As  micromultinacionais  e empresas  “nascidas  globais”  são  símbolos  desta  mais  nova  fase  de  negócios  globais,  na  qual redes  interconectadas  de  empresas  de  todos  os  tamanhos  formam  a  base  do  ecossistema competitivo. A capacidade de formar parcerias e colaborar com empresas de todos os portes e de todos os países está se tornando fundamental para o alto desempenho. Acesse capacidades globais de ponta Como  primeiro  passo,  as  empresas  brasileiras  precisam  aproveitar  as  oportunidades  que  a tecnologia  e  a  globalização  lhes  oferecem  em  termos  de  acesso  às  melhores  habilidades  e recursos do mundo.  Um bom exemplo são as firmas brasileiras de ponta na economia digital. Rápidas para alavancar essas  oportunidades,  empresas  de  tecnologia  como  Hive  e  Movile  estabeleceram  presença  no Vale  do  Silício,  nos  Estados  Unidos,  assegurando  uma  ligação  com  os  principais  pensadores  e inovadores em suas áreas. A expansão no exterior não visa apenas conquistar boa participação em  novos  mercados,  mas  a  ter  acesso  a  talentos,  capital,  tecnologia  e  uma  série  de  outros fatores essenciais para se manterem competitivas. Agregue valor em casa à sua marca por meio da presença global Os  mercados  brasileiros  valorizam  o  reconhecimento  no  exterior.  Em  estudo  de  2012  sobre multinacionais brasileiras, a Fundação Dom Cabral perguntou a executivos o que eles viam como maiores  benefícios  da  internacionalização:  três  das  quatro  respostas  mais  citadas  envolviam  a melhoria  da  marca  no  mercado  doméstico.  A  internacionalização  pode  ser  uma  forma  tanto  de conquistar espaço lá fora como de ter mais sucesso em casa.  

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Clique na imagem   Priorize as PMEs como parceiras de negócios e impulsionadoras de crescimento Os  executivos  precisam  reconhecer  que  o  sucesso  nos  mercados  brasileiros  e  globais  de amanhã exigirá um aumento da consciência global e do envolvimento com empresas de todos os tamanhos. Assim  como  as  empresas  de  pequeno  e  médio  porte  (PMEs)  são  o  motor  do  crescimento doméstico  no  mundo  todo,  elas  também  estão  se  tornando  cada  vez  mais  os  motores  do crescimento  global  graças  à  sua  capacidade  de  formar  redes  entre  si  e  com  grandes corporações.  Algumas  empresas  brasileiras  já  entenderam  essa  tendência:  a  Odebrecht colaborou  recentemente  com  o  Sebrae  para,  juntos,  treinarem  15  micro  e  pequenas  empresas para produzirem calçados a serem usados em seus canteiros de obras no exterior. Parcerias e oportunidades  como  essas  podem  abrir  portas  para  futuros  empreendimentos  no  exterior. Contudo, há poucos exemplos deles envolvendo empresas brasileiras. Felizmente,  multinacionais  estrangeiras  também  estão  ajudando  a  estabelecer  parcerias  com empresas brasileiras de menor porte, proporcionando boas ocasiões para buscar oportunidades globais de negócios. O Google, por exemplo, também está colaborando com o Sebrae, apoiando e promovendo o uso de suas próprias ferramentas on­line. Percepção:  Sucesso no mercado interno leva a sucesso regional, e sucesso regional é um trampolim para o sucesso global. Realidade:  Empresas de alto desempenho buscam as melhores oportunidades onde quer que elas estejam, e não apenas em seu próprio quintal. Ao se expandirem no exterior, as empresas brasileiras tendem a olhar primeiro para os vizinhos. Por  exemplo:  um  executivo  sênior  do  setor  de  serviços  financeiros  do  Brasil  nos  falou    sobre  a ambição de sua empresa de se tornar um importante player em toda a América Latina antes de explorar  outros  mercados.  Essa  atitude  é  característica  de  uma  tendência  bastante  difundida entre  os  líderes  de  negócios  brasileiros,  que  costumam  ver  uma  progressão  lógica  do crescimento  doméstico  para  o  crescimento  regional,  que  por  sua  vez  é  visto  como  um  passo prévio ao crescimento global. De  acordo  com  análise  da  Fundação  Dom  Cabral,  56,5%  das  multinacionais  brasileiras estabeleceram sua primeira subsidiária estrangeira na América do Sul. A América do Norte vem num  distante  segundo  lugar,  com  32,6%.  Com  efeito,  pesquisas  mostram  que  uma  parcela substancial  das  multinacionais  brasileiras  parece  apenas  olhar  além  da  região  após  terem estabelecido subsidiárias em alguns países latino­americanos. Nossa pesquisa mostra que esse fenômeno tende a continuar. Quando perguntamos a mais de cem  multinacionais  e  aspirantes  a  multinacionais  brasileiras  sobre  seus  planos  de  investimento nos  próximos  três  a  cinco  anos,  a  região  da  América  Latina  e  Caribe  emergiu  como  a  grande prioridade para 61%. Houve um hiato considerável antes da segunda prioridade, Oriente Médio e África (35%), seguida de perto por EUA e Canadá (34%). A barreira da distância psíquica Existe certa lógica ao escolher mercados geograficamente próximos no começo de um processo de expansão internacional. Fatores culturais podem simplificar a comunicação e os negócios. É mais  provável  que  relacionamentos  pessoais  já  existam.  Todavia,  para  muitas  empresas,  a opção  de  crescer  dentro  da  América  Latina  deve­se  a  uma  percepção  comum,  mas  não comprovada, de que essa é simplesmente a forma mais sensata e fácil de começar. Infelizmente, com frequência isso não é verdade.  Uma  grande  razão  para  essa  percepção  reside  no  conceito  de  distância  psíquica.  Pesquisa acadêmica  confirma  que  as  empresas  brasileiras  tendem  a  evitar  mercados  distantes  devido  a uma  ênfase  excessiva  no  mercado  e  no  ambiente  domésticos.  Está  comprovado  que  isso prejudica o desempenho internacional, pois leva à perda de oportunidades. Em suma, os líderes de  negócios  brasileiros  têm  uma  preferência  instintiva  por  crescer  dentro  da  região,  em  vez  de

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explorar um campo mais amplo. O crescente risco de manter um foco exclusivamente regional Ao  planejar  uma  trajetória  de  crescimento  visando  exclusivamente  a  América  Latina,  muitas empresas  brasileiras  não  estão  prestando  a  devida  atenção  ao  nível  de  transformação  do cenário global de riscos e oportunidades. Devido a dinâmicas demográficas e econômicas, diversos mercados emergentes fora da região terão  os  maiores  aumentos  de  renda  em  termos  absolutos  durante  a  próxima  década.  Esses mercados  podem  apresentar  as  melhores  oportunidades  para  empresas  brasileiras  –  mas apenas para aquelas que queiram e saibam aproveitá­las. Além disso,  países  no  mundo  todo  estão  implementando  reformas  regulatórias,  institucionais  e  de  políticas públicas  visando  minimizar  riscos  para  as  empresas  e  atrair  investimento  estrangeiro.  Esses países podem apresentar boas oportunidades para empresas brasileiras dispostas a olhar além da América Latina na busca de destinos de investimento potenciais.    

Clique na imagem   Rompendo a barreira da distância A  boa  notícia  é  que  nunca  foi  tão  fácil  superar  a  barreira  da  distância  psíquica.  A  economia globalizada  de  hoje  facilita  muito  a  superação  de  obstáculos  de  alcance  geográfico  e  distância cultural.  Cada  avanço  sucessivo  da  tecnologia  da  informação  e  comunicação  derruba  custos  e diminui a complexidade que a distância costumava representar. Empresas  brasileiras  de  ponta  estão  explorando  esses  avanços  para  encontrar  e  aproveitar  as melhores  oportunidades  de  negócios,  onde  quer  que  elas  estejam.  Um  bom  exemplo  é  a  P3D, que  produz  softwares  educacionais  científicos  com  tecnologia  3D.  Como  explica  o  CEO  Mervyn Lowe,  a  empresa  decidiu  operar  lá  fora  quando  percebeu  que  seu  produto  era  único  e  tinha grande  potencial.  A  P3D  foi  criada  em  2003  em  São  Paulo  –  na  incubadora  do  Centro  de Inovação,  Empreendedorismo  e  Tecnologia  (Cietec),  ligado  à  USP.  Hoje  tem  uma  equipe  de aproximadamente  40  pessoas,  das  quais  dez  no  exterior.  Abriu  seu  primeiro  escritório  fora  do país em 2006 na Espanha, de onde cobre o mercado europeu, e o segundo em 2013 na China, de onde cobre o mercado asiático.  Percepção:  O apoio do governo é uma condição para o sucesso internacional de empresas brasileiras. Realidade:  As empresas brasileiras precisarão cada vez mais buscar fontes alternativas de financiamento. O governo brasileiro tem dado forte apoio aos esforços de internacionalização das empresas do país. As estatísticas confirmam isso: o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES)  ofereceu  financiamento  a  juros  baixos  para  empresas  ou  adquiriu  participação  em  21 das 25 firmas mais internacionalizadas do país. Trata­se  de  uma  boa  notícia.  O  financiamento  direcionado  pode  estimular  o  crescimento,  a inovação  e  a  produtividade  das  multinacionais  brasileiras;  e  esse  tipo  de  apoio  pode,  muitas vezes, ser a única forma de ter acesso a capital de investimento suficiente para competir em pé de igualdade em novos mercados. Também é uma maneira importante de criar competitividade global em setores estrategicamente importantes.  Entretanto, muitas empresas passaram a considerar que necessariamente teriam acesso a essa fonte de financiamento. É aí que mora o perigo. 

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Clique na imagem   Os  tempos  estão  mudando  no  Brasil.  Nosso  argumento  é  que,  no  futuro,  menos  empresas brasileiras  poderão  contar  com  apoio  financeiro  do  governo  para  alimentar  sua  expansão internacional.  As  razões  são  simples:  de  um  lado  da  equação,  o  governo  tem  menos  dinheiro para  oferecer.  Do  outro,  haverá  mais  empresas  tornando­se  globais  e,  portanto,  maior  disputa por recursos cada vez mais escassos.  Fechando a torneira As recentes dificuldades econômicas do Brasil refletem mudanças tanto na economia doméstica quanto  na  global.  A  explosão  do  consumo  doméstico  do  país  perdeu  fôlego  e  o  boom  de commodities  perdeu  força  com  a  China,  redirecionando  sua  economia  do  investimento  para  o consumo.  Nada  disso  é  surpresa,  mas  o  impacto  sobre  as  finanças  públicas  brasileiras  é sensível. A dívida do governo brasileiro, de aproximadamente 60% do PIB, é mais alta do que a da maioria dos  países  emergentes  comparáveis.  As  finanças  públicas  se  deterioraram  gradativamente  nos últimos  anos,  em  parte  devido  aos  empréstimos  do  Tesouro  ao  BNDES.  As  agências  de classificação de risco notaram a tendência.  Além disso, o governo enfrenta crescente pressão para fazer muito mais com muito menos. Por exemplo,  o  Brasil  precisa  atualizar  sua  obsoleta  infraestrutura  e  lidar  com  a  carência  de investimentos  em  serviços  públicos  (principalmente  em  educação,  saúde  e  mobilidade).  Os protestos de junho de 2013 refletiram a crescente demanda por melhorias nos serviços públicos. Com  uma  carga  tributária  em  torno  de  36%  do  PIB  (um  nível  característico  de  economias desenvolvidas com serviços públicos de mais qualidade e uma porcentagem maior de idosos em sua população), aumentos de impostos estão longe de oferecer uma solução sustentável para o problema.  Neste  contexto,  será  difícil  para  o  governo  justificar  empréstimos  significativos  a  empresas privadas, principalmente para investir no exterior. De fato, o governo já indicou sua intenção de, pelo menos, diminuir significativamente seu financiamento ao BNDES. A Taxa de Juros de Longo Prazo (TJLP), que baliza os empréstimos do banco de desenvolvimento, subiu no início de 2015. Imperativo para as empresas: acessar fluxos globais de capital Independentemente  das  políticas  do  governo  ou  do  BNDES,  as  empresas  aspirantes  a multinacionais brasileiras não podem se dar o luxo de esperar. Se empreender o caminho global é, estrategicamente, a coisa certa a se fazer, é preciso partir para a ação. Esperar  por  apoio  financeiro  será  cada  vez  mais  inviável;  as  pressões  competitivas  não permitirão  isso.  Empresas  brasileiras  que  atuam  na  economia  digital,  que  sofre  transformações em ritmo vertiginoso, já estão percebendo isso. Veja o caso das start­ups inovadoras brasileiras que tentam estabelecer ligações com o Vale do Silício. Elas  não  estão  apenas  buscando  talentos  e  mercados,  mas  também  acesso  a  capital  de  risco. Há  vários  caminhos  para  construir  contatos  nesse  meio.  Um  bom  exemplo  é  o  oferecido  pela BayBrazil, uma organização sem fins lucrativos que construiu uma rede de aproximadamente três mil  empreendedores,  acadêmicos,  profissionais  e,  mais  importante,  investidores  do  Vale  do Silício e do Brasil.  Mas o capital internacional não está apenas reservado a empresas como as do Vale do Silício. A Netshoes tem raízes nas ruas de São Paulo, mas vem crescendo desde sua criação, em 2000, e tornou­se  um  dos  maiores  varejistas  on­line  do  país.  Atualmente,  recebe  entre  20  mil  e  30  mil pedidos  por  dia  de  produtos,  que  vão  de  itens  de  vestuário  a  equipamentos  esportivos.  A Netshoes não esperou pelo apoio do governo para atingir essa escala. A liderança da empresa entendeu  que  uma  ampla  variedade  de  fontes  de  capital  está  disponível  para  empresas  com sólida proposta de negócios e que algumas das melhores fontes podem estar além das fronteiras

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As verdades de ontem e as realidades de hoje: uma nova mentalidade global para as empresas brasileiras | Harvard Business Review Brasil

do país. Os investidores da Netshoes incluem a Tiger Global Management e a Iconiq Capital dos Estados Unidos, a Kaszek da Argentina e a Temasek Holdings de Cingapura. Em maio de 2014, o  fundo  soberano  GIC,  de  Cingapura,  juntou­se  ao  grupo,  levando  a  uma  nova  rodada  de investimentos que totalizou aproximadamente US$ 170 milhões. Ser uma multinacional na economia global de hoje requer líderes que façam ativamente uso de fluxos internacionais de talento, capital, consumo, recursos e inovação. Destes, o capital pode ser o que as empresas consideram o menos provável de ser obtido no exterior, pois há um grande apego  a  fontes  de  financiamento  conhecidas  e  confiáveis.  Porém,  familiaridade  nem  sempre equivale  a  adequação.  Toda  empresa  brasileira  aspirante  a  multinacional  deve  procurar ativamente as mais adequadas fontes de capital para promover seu crescimento. Percepção:  A promoção e a gestão do crescimento internacional são atividades excessivamente complexas e difíceis. Realidade:  Tecnologias de última geração e modelos operacionais tornam a gestão da atuação internacional mais fácil do que nunca. Expansão internacional não é algo simples. Nossa pesquisa revela que nem mesmo executivos seguros  de  suas  estratégias  internacionais  confiam  totalmente  em  sua  capacidade  de implementá­la. Na verdade, menos de um em cada cinco executivos brasileiros entrevistados estava seguro de ter  a  capacidade  operacional  necessária  para  executar  uma  estratégia  de  crescimento internacional. Fizemos perguntas mais aprofundadas e descobrimos que essa falta de confiança permeia todos os aspectos de seus modelos operacionais internacionais; mais especificamente, aspectos  como  estruturas  organizacionais,  processos,  tecnologia  da  informação,  liderança, recursos humanos e cultura. Escolhas difíceis, porém inevitáveis Se  as  decisões  e  os  passos  iniciais  no  desenvolvimento  de  uma  estratégia  de  crescimento internacional já são bastante difíceis, a realidade da implantação dessa estratégia é intimidadora. Em  seguida  vem  a  gestão  das  operações  internacionais,  que  gera  novos  desafios:  como  fazer para  otimizar  as  operações  numa  organização  global?  Como  manter  nossa  relevância  num mercado  global  que  se  desenvolve  de  formas  diferentes  em  lugares  diferentes  e  em  ritmos diferentes? E como conseguir tudo isso de forma eficiente e com boa relação custo­benefício? No  cerne  dessas  questões  está  uma  série  de  escolhas  e  trade­offs  difíceis.  As  mais  básicas dessas  questões  estão  ligadas  a  governança  e  processos  decisórios.  No  fim  das  contas,  essas questões giram em torno da escolha entre dois resultados extremamente desejáveis: de um lado, eficiência  em  toda  a  organização  global  e,  do  outro,  capacidade  de  resposta  a  dinâmicas  de mercado variadas e em evolução. Nesse  contexto,  não  é  de  admirar  que  os  executivos  brasileiros  se  sintam  intimidados  pela perspectiva de internacionalizar suas empresas.  Uma nova era de oportunidade digital Mas  há  boas  notícias:  a  evolução  das  soluções  tecnológicas  aprimorou  consideravelmente  as opções  para  as  organizações.  A  mais  nova  geração  de  tendências  viabilizadas  pela  tecnologia, tais como computação em nuvem, aprendizagem de máquinas, mobilidade, analytics, impressão 3D e mídias sociais, oferece melhorias tanto em eficiência quanto em capacidade de resposta. As empresas  brasileiras  nunca  tiveram  acesso  a  ferramentas  que  oferecessem  esse  grau  de flexibilidade  e  benefícios,  tanto  para  a  geração  de  receita  como  para  a  lucratividade.  Nunca tiveram a oportunidade de estar tão preparadas para as complexidades de conduzir um negócio internacional. A Audi é um bom exemplo de como essas tecnologias podem acelerar tanto a eficiência como a capacidade  de  resposta.  O  processo  de  design  de  engenharia  da  fabricante  de  automóveis conecta  dados  de  diversas  fontes  para  gerar  produtos  sob  medida  rapidamente.  O  laboratório virtual  da  Audi,  por  exemplo,  é  uma  rede  on­line  que  usa  contribuições  de  clientes  via crowdsourcing  para  criar  um  sistema  de  informação  e  entretenimento  baseado  em  softwares. Máquinas  inteligentes  fazem  análises  de  dados  rápidas  e  interativas  para  refinar sistematicamente  as  colaborações  dos  clientes  que  são  usadas  para  simular  protótipos.  A empresa  também  usou  colaborações  dos  clientes  para  desenhar  sua  cadeira  R18  Ultra.  Dados de  imagens  térmicas  foram  coletados  junto  a  1.500  pessoas  que  testaram  a  cadeira  num showroom de móveis em Milão em 2012. Esses dados foram processados por um algoritmo da empresa,  ajudando  a  informar  mais  designs  interativos  da  cadeira.  Entre  outros reconhecimentos,  a  Audi  ganhou  o  prêmio  Carro  Conectado  do  Ano  concedido  pela  Connected World Magazine em 2012 e 2013. Valor versus custo Ler sobre um exemplo como o da Audi pode preocupar executivos com orçamentos apertados. Mas  nossa  experiência  com  clientes  sugere  que  investimentos  bem­sucedidos  nesse  tipo  de tecnologia surgem quando a iniciativa não é vista como custo, mas sim como geradora de novo valor.  Esse  valor  será  multiplicado  se  os  mesmos  investimentos  em  tecnologia  puderem  ser aproveitados  em  várias  localidades,  melhorando  tanto  a  eficácia  operacional  como  os  insights sobre os diferentes mercados. Desta forma, a tecnologia pode ajudar a simplificar as complexas operações internacionais.  

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Clique na imagem   Priorizar  é  fundamental.  É  importante  avaliar  onde  esses  investimentos  em  tecnologia  terão  o maior impacto. Isso deve ser feito de acordo com objetivos e prioridades estratégicos específicos da empresa.  

Clique na imagem   Aumentando as decisões do Brasil “nas pontas” Os  modelos  tradicionais  de  administração  brasileiros  são  considerados  rígidos  e  hierárquicos, com  alto  grau  de  controle  no  topo  da  organização.  No  entanto,  esse  modelo,  como  Fleury  & Fleury  notaram,  é  “compatível  com  um  mercado  doméstico  protegido  e  dependente  de  ações governamentais”.  A  fim  de  obter  sucesso  numa  economia  globalmente  integrada,  as multinacionais  brasileiras  mais  bem­sucedidas  já  perceberam  a  importância  de  relaxar  as tendências  hierárquicas  e  adotaram  um  estilo  de  gestão  mais  flexível  e  adaptável  (ver  quadro “Descentralizando as principais áreas de negócio”). Isso  sugere  que  muitas  empresas  poderiam  gerar  valor  significativo  implementando  tecnologias que  deem  poder  efetivo  a  unidades  distantes  da  matriz.  A  meta  pode  ser  aumentar  o  valor  e  a precisão  de  decisões  que  são  tomadas  “nas  pontas”  do  negócio.  Empresas  estão  usando combinações  de  recursos  como  mobilidade,  sensores  mecânicos  e  soluções  de  analytics  para fazer isso. A GE Transportation, por exemplo, está projetando uma tecnologia que permitirá que operadores de  trens  monitorem  continuamente  seus  equipamentos,  determinem  horários  e  planejem  a manutenção  de  locomotivas  graças  a  sensores  que  monitoram  cerca  de  250  variáveis.  Dessa forma,  os  operadores  de  trens  terão  a  capacidade  de  implementar  decisões  rápidas  que respondam  aos  últimos  acontecimentos,  e  poderão  economizar  tempo  e  diminuir  custos.  De maneira  semelhante,  a  rede  internacional  de  lojas  de  conveniência  7­Eleven  descentralizou  a responsabilidade  pelas  tomadas  de  decisão  da  empresa.  Terminais  nos  pontos  de  venda transmitem  informações  para  um  repositório  de  dados  em  tempo  real.  Isso  permite  uma

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transformação  nos  processos  de  gestão  de  estoque,  com  gerentes  de  loja  em  milhares  de localidades  assumindo  a  responsabilidade  pelas  decisões  de  gestão  de  estoque  que  antes cabiam aos executivos­sênior da empresa. Liderando com confiança Alguns  executivos  brasileiros  já  começaram  a  aceitar  que  precisam  de  uma  mentalidade  global para  ser  bem­sucedidos  nos  mercados  internacionais  de  amanhã.    Porém,  muitos  ainda  se prendem  a  percepções  desatualizadas  que  têm  dificultado  a  tarefa  de  se  internacionalizar  com confiança. Como eles podem construir a confiança necessária para desenvolver as capacidades certas, expandir­se para mercados com os quais não estão familiarizados, forjar novos tipos de parceria e resolver as inevitáveis complexidades de operações internacionais? Como um primeiro passo,  avaliar  com  honestidade  suas  percepções  e  abrir  a  mente  para  as  novas  realidades  da concorrência  internacional.  Compreendendo  essas  realidades  e  adaptando  suas  práticas  de negócios a elas, os executivos brasileiros poderão combinar o melhor do país com o melhor que o resto do mundo tem a oferecer. 

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