CARACTERÍSTICAS DO MULTIFUNCIONALISMO EM UMA MICROEMPRESA

June 7, 2017 | Autor: A. Carrao | Categoria: Micro E Pequenas Empresas, Empreendedorismo, Empresas Familiares
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CARACTERÍSTICAS DO MULTIFUNCIONALISMO EM UMA MICROEMPRESA Carina Marilu Belinassi1Ana Maria Romano Carrão2 1

Graduada em Administração de Empresas pela Universidade Metodista de Piracicaba – UNIMEP –

Rod.

do Açúcar, S/N - Taquaral - 13423-170 Piracicaba – SP– Brasil. [email protected] 2

Professora Doutora da Universidade Metodista de Piracicaba e coordenadora do Centro de Estudos e Pesquisas em Administração (CEPA) atuando em pesquisas sobre os temas de formação profissional do administrador, empresa de pequeno porte, empresa familiar e empreendedorismo– Unimep – Rodovia do Açúcar, km 156 (SP-308) - 13.423-170 – Piracicaba – SP – Brasil. [email protected] Resumo- O objetivo geral do estudo constituiu em identificar relações entre multifuncionalismo, conflito e estresse, como essas relações ocorrem e suas implicações sobre o funcionamento da empresa. A fundamentação teórica traz a discussão sobre conceitos de multifuncionalismo, conflito, estresse e empresa familiar utilizadas na análise dos dados empíricos para a obtenção das respostas dos objetivos propostos. A pesquisa caracterizou-se como explicativa. Os dados foram coletados pelo método observacional. A relação entre multifuncionalismo, conflito e estresse pôde ser confirmada, uma vez que devido a suas características o multifuncionalismo no caso estudado desencadeou conflito e estresse. Dentre as causas foram identificadas a sobrecarga de trabalho decorrente do multifuncionalismo e a falta de diálogo, acentuados pelo fato de ser uma pequena empresa familiar. Foi sugerida a redistribuição das tarefas realizadas entre os funcionários, tornando possível diminuir de doze atividades repetidas para seis, o que significou uma redução de 50% do tempo de trabalho. O estudo foi realizado com aprovação do empresário, oficialmente documentada na IES frequentada pela autora. Palavras-chave: Multifuncionalismo, Conflito, Estresse, Empresa familiar. Área do conhecimento: Ciências Sociais Aplicadas.

Introdução

identificados – sejam eles, multifuncionalismo, conflito, ou estresse – interferem na rotina de trabalho.

O problema que levou ao tema explorado é o fato de os funcionários da empresa objeto de estudo realizarem grande diversidade de tarefas, o Material e métodos que caracteriza multifuncionalismo. Como as A pesquisa foi desenvolvida na forma de funções não são distribuídas adequadamente, os estudo de caso. Quanto à sua tipologia, pode ser funcionários têm cargas de trabalho desigual, de classificada como explicativa. Os dados foram forma que uma pessoa acaba realizando mais coletados pelo método observacional. Os dados tarefas que a outra. O proprietário está entre as coletados foram reunidos em tabelas, utilizando-se pessoas pressionadas pela multifuncionalidade, de padrões que permitiram comparações, assim como os membros da família proprietária da baseando-se na metodologia desenvolvida por empresa, e que nela trabalham. Frente a essa Cury (2000). Como se trata de uma microempresa, situação, emerge o conflito, juntamente com o o número de pessoas que fizeram parte da estresse. A pesquisa procurou gerar benefícios à observação foi reduzido, mais precisamente três organização, as pessoas que ali trabalham e à pessoas. Portanto, não houve necessidade de pesquisadora, que faz parte do quadro de pessoal cálculo amostral. Também foi observado o da empresa estudada. ambiente em geral para que se pudesse O objetivo geral da pesquisa visou a compreender e explicar os fatos explorados no identificação de relações entre multifuncionalismo, estudo. Portanto, a amostra do trabalho elaborado conflito e estresse, como ocorrem e suas não é probabilística e sim por conveniência. A implicações sobre o funcionamento da empresa. análise dos dados foi realizada inicialmente de Os objetivos específicos consistiram em identificar: forma descritiva e posteriormente a) as características do multifuncionalismo; b) qualitativamente, com base na fundamentação existência de conflitos interpessoais e como teórica. Importante destacar que o estudo contou ocorrem; c) presença de estresse no trabalho e com a aprovação do proprietário da empresa, cuja suas prováveis causas; d) se e como os fatores XIX Encontro Latino Americano de Iniciação Científica, XV Encontro Latino Americano de Pós-Graduação 1 e V Encontro de Iniciação à Docência – Universidade do Vale do Paraíba

autorização foi formalizada, atendendo norma da Coordenação do Estagio Supervisionado em Administração da IES frequentada pela autora deste artigo, com anuência de sua orientadora. Multifuncionalismo A era pós-industrial trouxe mudanças no desenvolvimento do trabalho, que originaram as ideias relacionadas a trabalho em grupo ou entre vários grupos (RIBEIRO, 2006). Os negócios têm se tornando cada vez mais complexos, considerando-se a existência de clientes e consumidores exigentes e com necessidades específicas (HANASHIRO; QUEIROZ, 2006). Para conseguir atender esse novo modelo, as empresas tiveram que se adaptar, tornando-se mais flexíveis e eficientes. Dessa forma, como destacaram Mazzili e Agra (1998), o trabalhador precisou se requalificar, passando a focar seus esforços no trabalho comprimido no espaço e no tempo. Nesse contexto, o novo perfil profissional requerido exigiu que o trabalhador modificasse seu comportamento. Deveria ser mais participativo, colaborar com as necessidades da organização, ter disponibilidade para aprender novos e diferentes procedimentos de trabalho, além de estar sempre alerta ao ambiente geral para conseguir antever e resolver problemas de forma ágil. Profissionais podem ser colocados em diversos postos de trabalho com diferentes afazeres, conforme a necessidade da organização (CIMBALISTA, 2007). O capital humano foi então concebido com competências diversas, requerido para que melhores decisões fossem tomadas, estimulando o grupo a exercitar a criatividade e a inovação (Cox apud HANASHIRO; QUEIROZ, 2006). Com base nessa nova concepção, o multifuncionalismo passou a ser discutido como parte de um sistema em que o trabalhador se torna competente em diversos afazeres, trabalhos e funções distintos entre si (Régnier apud SANTINI; GOMES, 1999). Os trabalhadores precisam, assim, estar preparados para enfrentar a mudança de atribuições de tarefas às quais estão sujeitos. A partir da diversidade de tarefas e responsabilidades assumidas pelo profissional originou-se o trabalhador multifuncional, no sentido de flexibilidade (CIMBALISTA, 2007), considerando a multifuncionalidade como ação formada por mudanças que envolvem a quantidade e conteúdo de trabalho, possibilitando práticas de ampliação e enriquecimento de tarefas (LEMOS, 2000).

Conflito Pode-se definir conflito como processo em que os indivíduos se opõem confrontando suas ideias. Isso pode ocorrer nas organizações, com funcionários individualmente, ou entre grupos de pessoas. É um processo que leva tempo para se resolver, tornando necessário que os gestores sejam capacitados para trabalhar com esse tipo de situação. Os teóricos clássicos associavam conflito a uma situação de pane, ou seja, conflito disfuncional, aquele que gera efeitos negativos. Porém, para os modernos o conflito não é necessariamente ruim. Concentram nos aspectos positivos dos conflitos (WAGNER III; HOLLENBECK, 2002). É o caso de Nascimento e El Sayed (2002), para quem o conflito funcional gera efeitos positivos. Tende a ser fonte de novas idéias, pois gera um clima em que as pessoas podem trocar opiniões a respeito de assuntos profissionais, com liberdade para expressar e explorar interesses, valores e pontos de vista. Robbins (2005) sugeriu que para entender a diferença entre o conflito funcional e disfuncional é necessário analisar os tipos de conflito, de tarefa, de relacionamento e de processo. O primeiro tipo (tarefa) envolve o conteúdo e os objetivos do trabalho; o segundo (relacionamento) refere-se ao relacionamento que engloba as relações interpessoais na organização; e o terceiro tipo (processo) diz respeito à maneira como o trabalho é realizado. Dentre esses tipos de conflito, o autor classifica os de relacionamento como geralmente disfuncionais pelo fato de o desentendimento ocorrido na relação entre os indivíduos fazer com que se acentuem diferenças de personalidade, e prejudiquem o entendimento dos afazeres, afetando a realização das tarefas organizacionais. Em contrapartida, o conflito de processo e o de tarefa são funcionais, podendo ser permanentes se seus níveis forem baixos. Estresse

França e Rodrigues (1999) identificaram fatores que podem contribuir para geração de estresse na organização. É o caso da ambigüidade de papéis que ocorrerem quando os profissionais não têm entendimento claro a respeito dos papéis a exercer. Essa indefinição gera no trabalhador sentimentos de insegurança, irritação, pouca tolerância e desconfiança. Nesse caso torna-se perceptível a geração de estresse, uma vez que o indivíduo não consegue se posicionar diante das tarefas a serem cumpridas. Outro ponto que contribui para o estresse é a incompatibilidade de papel, que ocorre quando as características XIX Encontro Latino Americano de Iniciação Científica, XV Encontro Latino Americano de Pós-Graduação 2 e V Encontro de Iniciação à Docência – Universidade do Vale do Paraíba

pessoais são incompatíveis com as características do cargo assumido. O conflito de papel, segundo França e Rodrigues (1999), também desencadeia o estresse quando a pessoa desempenha vários papéis simultaneamente. Um exemplo comum são as mulheres que ao mesmo tempo em que têm vida profissional e paralelamente, têm o compromisso de cuidar de sua casa, marido e filhos. Para os autores o ideal seria que mais de uma tarefa não fosse desempenhada ao mesmo momento, porém, como a dissolução total dessa situação não é possível, sugerem que quando ocorra o profissional escolha a mais importante, preferencialmente aquela que esteja sendo realizada no tempo e espaço adequado. Como citam França e Rodrigues (1999), o acúmulo de papéis também pode ser causa de estresse. Ocorre quando o indivíduo possui inúmeras tarefas a executar. Aqui também se deve optar pela tarefa prioritária. Porém, torna-se necessário buscar soluções em conjunto com os colegas de trabalho, uma vez que atitudes tomadas isoladamente tendem a ser mal interpretadas. Para Motta (2000) apud Coelho (2004) o estresse não é gerado apenas pelas relações interpessoais que ocorrem na organização, pois envolve também a maneira como a organização é construída. Existem muitas variáveis que implicam estado emocional tais como: a má estruturação hierárquica, desenho de tarefas, políticas de avaliação de efetividade do pessoal e má administração salarial.

coordenação, e por outro lado, uma organização que estimula conflito e competição (Farrington; Chertok, 1993 apud DAVEL; COLBARI, 2003). O conflito na empresa familiar é tratado por Adachi (2006), para quem a empresa é composta por três mundos diferentes: a) familiar; b) societário; c) corporativo. Cada um desses mundos evolui de maneira distinta, pois possuem modelos próprios de gestão. São distintos, porém inter-relacionados. São compostos por pessoas que têm pensamentos, necessidades, desejos e opiniões diferentes. Dessa forma, o equilíbrio e a conformidade desse conjunto complexo são delicados, tornando o ambiente mais propício ao desequilíbrio e sujeito a conflitos.

Empresa familiar

Atividade

Resultados Feito levantamento das atividades realizadas pelos membros da empresa, os dados foram inseridos em tabelas para que pudessem ser analisados em busca de repetitividade e/ou superposição de tarefas. Excluídas essas anomalias, foi elaborado um quadro com as atividades definidas para cada um dos atores envolvidos. Os quadros, devido à grande quantidade de tarefas a serem exercidas pelos funcionários, ficaram extensos, e por isso não puderam ser inseridos neste artigo. A alternativa encontrada foi a exposição de seus resultados sintetizada em um único quadro. Quadro 1 – Redistribuição das atividades No de pessoas que a realizam Antes Depois 3 3 1 1 2 2 2 1 1 1 3 1 3 2 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 2 2 1 1 2 1 1 1 3 3

A empresa familiar pode ser interpretada como Abertura de ordem de serviço ................. uma instituição singular, porque o processo Abertura e fechamento da loja ................ Abertura e fechamento de caixa ............. decisão, juntamente com a sua cultura, diferem Análise de produtos com defeito ............. das empresas não familiares. Nesse tipo de Cadastro de produtos .............................. empresa há envolvimento dos membros da família Cobrança ................................................. (LONGENECKER et. al., 1997) Compras .................................................. Controle de cupom fiscal ......................... A empresa familiar pode ser definida como Controle e organização de estoque ........ aquela cuja posse está nas mãos da própria Elaboração do preço de venda ............... família, bem como a sua gestão. As tarefas são Emissão/ controle de NF entrada e saída distribuídas conforme a afinidade entre as pessoas Execução das ordens de serviço ............ Limpeza ................................................... na organização e geralmente são distribuídas Organização do layout da loja ................. entre os familiares (BERNHOEFT; GALLO, 2003). Pagamento a fornecedores ..................... Na empresa familiar valoriza-se a confiança Pagamento de funcionários ..................... mútua que independe dos vínculos familiares. Os Posicionamento estratégico da empresa Precificação de produtos ......................... laços afetivos tornam-se mais fortes influenciando Realização de orçamentos ...................... comportamentos, relacionamentos e decisões da Recebimento de mercadorias ................. empresa (Bernhoeft, 1989 apud BARCIA; Relações com marketing e divulgação .... GRZYBOVSKI, 2008). Reposição de materiais nas prateleiras .. Transações bancárias ............................. Organizações familiares também podem Vendas .................................................... apresentar características de dualismo: por um lado tida como um tipo de empresa em constante estabilidade, que contempla a ordem e XIX Encontro Latino Americano de Iniciação Científica, XV Encontro Latino Americano de Pós-Graduação e V Encontro de Iniciação à Docência – Universidade do Vale do Paraíba

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Até o momento da realização do estudo, as tarefas eram realizadas conforme a necessidade da empresa, sem atribuição específica aos funcionários consultados. Esse multifuncionalismo fazia com que os funcionários realizassem muitas atividades diferentes impedindo, muitas vezes, que alcançassem excelência em determinadas atividades. Em decorrência, surgiam conflitos interpessoais que tomavam tempo da execução do trabalho. Com isso, ocorriam atrasos na entrega do serviço, prejudicando a imagem da organização. Além disso, funcionários estressados ou sob pressão não conseguiam realizar suas atividades plenamente, o que comprometia a qualidade do serviço prestado. O levantamento foi feito por funcionário. A análise consistiu em: (a) reunir atividades por afinidade; (b) redistribuir as atividades agrupadas de acordo com a competência e habilidades das pessoas envolvidas; (c) definição de prioridades de atividades. A análise também levou em consideração a hierarquia da empresa estudada, que é bastante simples, o que e permite relação direta entre o empresário e os funcionários. A hierarquia da empresa estudada é bastante simples, o que e permite relação direta entre o empresário e os funcionários. As tarefas são realizadas conforme a necessidade da empresa, sem atribuição específica aos funcionários consultados. Discussão Foi possível identificar características do multifuncionalismo, que nem sempre estão expressas diretamente na bibliografia estudada. As características identificadas na literatura são: a) ampliação de tarefas; b) duas ou mais atividades realizadas por uma mesma pessoa; c) funcionários competentes em diversos afazeres; d) trabalhador se dispõe a se capacitar e desenvolver tarefas amplas; e) trabalhos e funções distintos entre si; f) expansão dos locais onde são realizadas as tarefas; g) conhecimento e domínio de habilidades e competências em áreas específicas e diferentes; trabalho com tempo, ritmo e processo mais intenso. Nem todas essas características levantadas estão associadas aos dados coletados. Pôde ser observada no caso estudado ampliação de tarefas como característica fortemente relacionada ao ambiente de trabalho. Existe uma grande diversidade de atividades realizadas por cada um dos funcionários, o que significa a existência da ampliação de tarefas nesse ambiente.

Outra característica relacionada ao ambiente estudado refere-se a duas ou mais atividades realizadas por uma mesma pessoa, uma vez que há um grande número de atividades realizadas pelos funcionários. Como são muitas as atividades realizadas, os funcionários da empresa estudada acabam se tornando competentes em muitas delas, embora existam tarefas que apenas um funcionário consegue realizar com excelência. Essa característica se associa a outra que se refere ao fato de o trabalhador se dispor a se capacitar e desenvolver tarefas amplas. No caso da empresa estudada, para que os funcionários exerçam esse tipo tarefas foi necessário que se capacitassem para conseguir atender a demanda de todas elas. Embora essa capacitação não tenha sido oferecida pela empresa, constatou-se força de vontade dos funcionários em conhecer coisas novas. Isso não significa que os funcionários não devam passar por um processo formal de aprendizagem de outras atividades. Também visível na empresa estudada é a existência de trabalhos e funções distintas entre si realizadas por uma mesma pessoa. Na realidade da organização, muitas atividades identificadas no estudo não possuem vínculo entre si, ou seja, são atividades distintas não realizadas em conjunto. Um exemplo ilustrativo de atividades distintas é o caso de venda limpeza. Não são complementares, porém são realizadas por uma mesma pessoa, em horários diferentes. Com relação aos conflitos, em empresas familiares Lodi (1989) destacou que poderiam surgir quando houvesse indivíduos com visões e perfis diferentes, existissem pressões advindas dos compromissos, além da desobediência às normas e regras. Não necessariamente essas três fontes de conflito devem ocorrer simultaneamente. Dessa definição, o que se enquadra na realidade da empresa estudada, são as pressões advindas dos compromissos que podem levar ao conflito decorrente ao estresse. Isso pode ser explicado pelo excesso de atividades exigidas dos funcionários. Muitas vezes ocorre uma situação em que um funcionário realiza mais tarefas que o outro, já que não existe programação de tarefas. Dessa maneira, pode ocorrer o conflito entre esses funcionários que consideram injusta a situação. Para Adachi (2006), situação dessa natureza pode se originar em problemas imaginários decorrentes de falta de comunicação. Na prática exercida na empresa estudada, tal fato se confirma, uma vez que o diálogo entre os funcionários é insuficiente, fazendo com cheguem a conclusões que nem sempre coincidem com a

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realidade, ocasionando conflito devido à divergência das idéias não expostas. Como muitas atividades são realizadas por mais de um funcionário há necessidade de grande interação entre eles. Porém, com a falta de diálogo o conflito surge devido a informações passadas de forma incorreta, fazendo com que as atividades não sejam realizadas com a excelência necessária. Há de se considerar, porém, que de acordo com Pitol et. al. (2014), em uma empresa familiar, embora haja conflitos, as relações afetivas são mais fortes. Esse fato se confirma na organização estudada. Com o excesso de atividades realizadas por uma mesma pessoa, e por se tratar de uma família, elas normalmente colaboram entre si em busca de resolução de problemas. Se uma enfrenta um problema em determinada atividade, a outra se solidariza para ajudá-la a resolver. Isso se torna importante na organização, já que com muitas tarefas em comum, todas possuem conhecimentos semelhantes, compartilham experiências e opiniões para solucionar o problema. Isso acontece, apesar de o diálogo ainda não ser considerado suficiente. Por outro lado, indivíduoss estressados ou sob pressão, não conseguem realizar suas atividades plenamente. Por não conseguirem encontrar uma válvula de escape para essa situação acabam realizando tarefas parcialmente. O estresse pode ser gerado através da ambigüidade, incompatibilidade, conflito e sobrecarga de papéis (FRANÇA; RODRIGUES, 1999). Conclusão

Dentre as características do multifuncionalismo, as que puderam ser identificadas na empresa estudada foram: ampliação de tarefas; duas ou mais atividades realizadas por uma mesma pessoa; a realização de tarefas diversas requer competência em diversos afazeres; trabalhador se dispõe a se capacitar e desenvolver tarefas amplas; trabalhos e funções distintos entre si. O conflito interpessoal pôde ser associado a duas prováveis origens: na própria organização, ou fora do ambiente organizacional, mas que foi trazida para dentro da organização pelos funcionários, já que pertencem à família proprietária. O estresse foi interpretado como consequência do multifuncionalismo, da sobrecarga de papéis e conflitos interpessoais. Foi possível identificar que: o multifuncionalismo leva os funcionários a realizar uma diversidade de atividades impossibilitando o alcance de excelência em todas elas; o conflito tende a interferir no ambiente de trabalho impossibilitando o avanço das atividades, gerando atraso na entrega do trabalho, prejudicando a organização em si; o estresse interfere diretamente nas atividades que os funcionários realizam, pois sob pressão, eles não conseguem realizá-las plenamente, ou seja, realizam apenas de forma parcial. Assim, é possível afirmar que na organização estudada o multifuncionalismo está entre as causas do conflito e do estresse. A partir do multifuncionalismo, os funcionários entram em conflito chegando à situação de estresse. Por causa da diversidade de tarefas que os funcionários necessitam realizar, eles se sentem pressionados, muitas vezes entrando em conflito entre si, ou até mesmo com o proprietário da empresa. A partir da análise foi sugerida a redistribuição das atividades realizadas por mais de uma pessoa, resultando na diminuição do número de atividades exercidas por mais de uma pessoa. De um número inicial de 12 atividades realizadas por mais de um funcionário, chegou-se a seis após a redistribuição, o que significa uma redução de 50% do tempo de trabalho.

Pode-se afirmar que os objetivos do estudo foram atendidos. Características do multifuncionalismo foram definidas a partir do levantamento bibliográfico realizado. A existência de conflitos interpessoais bem como a presença de estresse no trabalho e suas prováveis causas foram levantados com base dos dados coletados por meio do método de observação da realidade da organização estudada. Características do multifuncionalismo identificadas na literatura consultada, estão relacionadas às atividades e ao trabalho, em que duas ou mais atividades podem ser realizadas por uma mesma pessoa; trabalhos e funções podem Referências ser distintos entre si; o trabalho pode ser realizado ADACHI, P. P. Família S/A: gestão da empresa com tempo, ritmo e processo mais intenso. Características que se referem ao trabalhador e familiar e solução de conflitos. São Paulo:Atlas, suas competências encerram a ideia de que os 2006. 287 p. funcionários multifuncionais são competentes em BARCIA, F.; GRZYBOVSKI, D. Empresa familiar: diversos afazeres, se dispõem a se capacitar e resolução de conflito familiares em função dos desenvolver tarefas amplas, buscar conhecimento, negócios. Revista de estudos de administração. domínio de habilidades e competências em áreas UNIJUÍ, v.9, n.19, 2008. Disponível em: específicas. XIX Encontro Latino Americano de Iniciação Científica, XV Encontro Latino Americano de Pós-Graduação 5 e V Encontro de Iniciação à Docência – Universidade do Vale do Paraíba

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