Radiografía de las marcas
¿Cómo cobrar el doble que mis competidores? Una marca fuerte permite obtener beneficios que los competidores no pueden alcanzar. También asegura la competitividad a largo plazo o la reducción de los costes de captación y fidelización de los clientes. Sin embargo, es necesario acertar en la definición de estrategia para lograr que una marca desarrolle plenamente su potencial.
Resumen ejecutivo Las marcas son más importantes que nunca. Así lo entienden la gran mayoría de las empresas. Una marca fuerte otorga una superioridad sobre los competidores que se traduce en múltiples beneficios. Sin embargo, en el proceso de creación de las marcas se deben asegurar varios factores, como el alineamiento de la organización con los
¿Por qué pagamos más por un café de Starbucks? Una marca fuerte transmite valores que nos posicionan de forma privilegiada sobre la competencia y nos permiten, incluso, cobrar más por servicios similares. Sólo el “poder” de la marca explica que una firma de automóviles pueda fijar un precio superior a sus competidores en un coche que comparte plataforma tecnológica (véase Figura 1), que Zara y H&M puedan crecer en un sector textil estancado o que Starbucks pueda cobrar un 60% más por cada taza de café. La marca es una referencia para clientes, distribuidores, empleados, reguladores, mercado financiero y proveedores. El reto para las empresas consiste en definir estrategias que conviertan a sus marcas en una ventaja competitiva que les permita obtener mayores flujos de caja, ya sea mediante mayores ingresos, mayor volumen de ventas o disminuciones de costes.
principios y valores que deseamos que represente
Definición de una estrategia de marca sólida
nuestra marca. El autor presenta dos métodos que facilitan la creación y gestión de marcas. Por una parte, el
Brand Essentials, concebido para afinar en el proceso de construcción de la marca. Por otra, el
Brand Screen Analysis, que permite conocer el comportamiento de la marca en el mercado a
La creación de una marca (o la revisión de la estrategia de una marca existente) se debe abordar a través de un proceso de análisis sistemático. Una marca es mucho más que un nombre y un logotipo, y su definición estratégica debe de ser abordada de forma sistemática. Es más, el desarrollo de la imagen visual de una marca no debe comenzar hasta que no se defina la estrategia. Este proceso se basa en cuatro fases: 1. Alineamiento interno de la empresa. Consiste en asegurar que los gestores de la compañía perciben la marca de forma coherente. En general, si en la organización no
través de las percepciones de los clientes e incidir en aquellos puntos del proceso que se hayan convertido en frenos para el desarrollo de nuestro producto.
Figura 1 Marcas fuertes, cuotas de mercado superiores y premium de precio
Desempeño de Volkswagen, Ford y Seat en el mercado alemán Precio modelo básico (euros)
25.950 24.100 24.590 Xavier Oliver Profesor Extraordinario, IESE, Dirección Comercial,
[email protected] Con la colaboración de BBDO Consulting.
26
Unidades vendidas
Ventas totales (miles de euros)
752.000 509.000 168.000
(2001)
Plataforma idéntica
29.000 21.000 7.000
A pesar de compartir idénticas características técnicas*, como plataforma de construcción, diseño, motor, etc., tres marcas con imágenes distintas conllevan un resultado drásticamente diferente en el mercado. Una marca fuerte posibilita obtener una cuota de mercado importante y un premium en precios. * Joint Venture entre Ford y grupo Volkswagen
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Figura 2 Modelo Brand Essentials de análisis de percepción de la marca
QUÉ BRINDA LA MARCA La Brand Performance describe el beneficio de la marca desde el punto de vista del cliente. Responde a la pregunta What is in for me?
Brand Performance
CON QUÉ VALORES SE ASOCIA LA MARCA
Brand Personality
En la sección de Brands Personality se analizan los valores asociados
Brand Differentiators
• La empresa debe concretar estos aspectos internamente, para alinear las visiones de los que participan en la construcción de la marca.
QUÉ SEÑALES SE PERCIBEN DE LA MARCA
CÓMO SE DIFERENCIA Los Brand Differentiators describen los factores únicos y singulares de la marca respecto a la competencia
• Los Brand Essentials deben ser concretos y coherentes en cada cuadrante del modelo.
Brand Signals
Los Brand Signals son las señales de marca percibidas por el cliente: logos, colores, etc.
• Definida la visión interna, se debe incorporar la visión del cliente.
de la estrategia futura, ya que gran parte de las áreas de negocio y personas relevantes habían participado en el proceso.
se han desarrollado esfuerzos para que esta coherencia exista, es frecuente que cada persona defienda una concepción de marca fundamentada en principios distintos. Para conocer cómo es nuestra marca y definir cómo queremos que sea, resulta útil trabajar el modelo Brand Essentials (véase Figura 2). Este modelo permite recoger de manera estructurada, concreta y coherente el contenido sustancial de la marca: el beneficio que brinda al cliente, los valores asociados a la misma, las señales que envía a sus stakeholders (logos, publicidad, imagen, reputación de sus directivos, etc.) y los valores diferenciales percibidos en su comunicación.
2. Comprensión de la relación del cliente con la marca. El siguiente paso es contrastar la definición de marca realizada en el seno de la empresa con las percepciones de los clientes. El objetivo de esta fase es modular los resultados del ejercicio interno para conocer realmente la posibilidad de alcanzar el contenido de marca planteado (véase Cuadro 2). 3. Definición de la estrategia de marca. Una vez finalizados los análisis, se pasa a definir la estrategia de marca, para lo que es necesario concretar una propuesta de valor para el cliente, la estrategia de marketing y, en caso de empresas multimarca, la arquitectura de marcas óptima. El paso primordial es la definición de la propuesta de valor. Todas las marcas tienen una. El problema es que en la mayoría de las ocasiones se define con una serie de palabras poco discriminatorias, que no tienen influencia real en el día a día de la empresa. Para evitar esta situación, es necesario asegurar que la propuesta de valor cumpla con una serie de requisitos clave: ser relevante, creíble, alcanzable, sostenible, diferencial y enfocada. En
Un ejemplo de la definición de marca lo encontramos en el reciente proceso de fusión de Barclays y Banco Zaragozano. En primer lugar, se realizó un workshop con los ejecutivos de segundo nivel de ambos bancos, en el que se definieron los Brand Essentials actuales, así como los Brand Essentials ideales para la institución financiera resultante de la fusión. Después, se realizaron entrevistas con los directivos de primer nivel y con las redes comerciales. Este ejercicio permitió obtener una visión de conjunto de lo que el banco quería ser y facilitó la implantación
Cuadro 1 Ejemplo de los valores más relevantes para los clientes de las empresas de energía 4,0 Promover energías renovables
3,5
3,0
¿DEBE COMPROMETERSE UNA EMPRESA DE ENERGÍA?*
Medio ambiente Laboral y social
No contaminar la naturaleza
Evitar cambio climático
Educación y cultura
En un estudio sobre las distintas marcas corporativas del sector energético se planteó a los clientes cuáles eran los aspectos relevantes en una marca del sector energético. Los clientes escogieron los valores medioambientales tanto por su importancia para la sociedad como por la relevancia que presentan para una empresa de energía. Por otra parte, aunque los aspectos definidos como “laboral y social” resultan más importantes que los medioambientales, los encuestados los apreciaron menos relacionados a una marca de energía. Como se puede observar en este ejemplo, el análisis del punto de vista del cliente es un aspecto imprescindible a la hora de definir la estrategia de marca.
Productos menos contaminantes
Protección medioambiental
Valores humanos
Cumplimiento exigencias medioambientales Honradez Investigación y divulgación científica
Generación empleo Discapacitados Calidad laboral
Transmitir confianza
Seguridad en el trabajo
Promover formación medioambiental Asumir compromiso de mejorar Colaborar proyectos medioambientales ONG
Estabilidad en el empleo Mejorar la educación
Colaborar proyectos sociales ONG
Educación y cultura en España Ser amigable y cercano
Promover cultura Desarrollo con medios cultural Desarrollo social
¿QUÉ IMPORTANCIA TIENE PARA USTED?*
Receptivo a opiniones
Sensible ante necesidades de los otros Desarrollo social en España
2,5 2,5
3,0
IESE JULIO - SEPTIEMBRE 2004 / Revista de Antiguos Alumnos
3,5
4,0
27
Cuadro 2 El Brand Screen Analysis para analizar la eficiencia de la marca a lo largo de la cadena de compra
El Brand Screen Analysis permite identificar los cuellos de botella y gaps en la cadena de valor del cliente y desarrollar programas específicos para actuar sobre las palancas principales del proceso de compra y lealtad • El Brand Screen permite comparar el rendimiento de la marca con las competidoras y así tener una referencia y punto de orientación
Gap de conocimiento Problemas en convertir el conocimiento en una imagen positiva. Área de análisis: Propuesta de valor • Comunicación
Gap de intención de compra Problemas para convertir una buena imagen en intención de compra. Área de análisis: Definición de producto
Gap de compra Problemas para convertir la intención de compra. Área de análisis: Definición de experiencia y distribución
–41% –47%
58%
–55% –37% Gap de lealtad Problemas para convertir la compra en lealtad. Área de análisis: Expectativas frente a resultados
34% 18%
21% Conocimiento no inducido
Conocimiento inducido
Imagen
¿Está mi marca en el top of mind?
¿Cuál es el grado de conocimiento de mi marca?
¿Cuál es la imagen de mi marca?
Intención de compra
¿Tiene mi marca una imagen tan fuerte para iniciar una intención de compra?
8%
5%
Compra
Lealtad
¿Cuál es el grado de compra?
¿Cuál es el grado de lealtad de los compradores de la marca?
¿Que capacidad tiene mi marca para convertir el conocimiento en lealtad?
la elaboración de la propuesta de valor se debe dar respuesta a las principales preguntas del proceso de definición, como, por ejemplo, los valores de la marca, la relación que existirá entre las marcas corporativas y las comerciales, etc.
frenando su desarrollo. En definitiva, se trata de localizar en qué punto de la cadena de compra nuestra marca se “atasca” o pierde fuerza, mediante el estudio del proceso de conocimiento de las marcas por parte de los consumidores (véase Cuadro 2).
A partir de la definición de la propuesta de valor se puede conocer casi automáticamente la arquitectura de marcas óptima. No existen modelos que de antemano sean mejores que otros, ya que las distintas opciones serán más o menos apropiadas según las realidades de cada mercado. Por ejemplo, la empresa Vodafone ha optado por una arquitectura única, donde la marca, los valores e incluso los mensajes de comunicación son iguales para todos los mercados. Esto es posible en gran medida ya que estamos hablando de una empresa con un solo producto (telefonía móvil) en mercados similares, circunstancia que facilita que estos valores sean fácilmente trasladables. Sin embargo, otros operadores de telecomunicaciones con más negocios (telefonía fija, móvil, directorios) y en mercados más divergentes (España, Brasil o Marruecos), probablemente no podrían utilizar este modelo, dado que las necesidades de sus clientes divergen por tipo de negocio y por mercado.
Nuestras mentes funcionan como un ordenador. Inconscientemente, vamos archivando en distintas “carpetas” las informaciones referentes que recibimos. Al abrir una “carpeta”, encontramos la “información” relacionada con ella y con otras “informaciones” estrechamente relacionadas entre sí. Así, cuando pensamos en una categoría de productos determinada, somos capaces inmediatamente de recordar algunas marcas.
4. Definición de la estrategia de marketing. El último paso de este proceso es la definición de la estrategia de marketing, en la que se concretan los mensajes y los canales más apropiados para transmitir los valores de marca y las comunicaciones específicas de producto. En este paso, lo más importante es asegurar que todas las actividades de marketing que se emprendan sean coherentes entre sí y soporten la estrategia de marcas definida.
Eficiencia de marca: el Brand Screen Analysis Definida la estrategia de la marca, conviene analizar su comportamiento en el mercado. Existen algunos instrumentos muy útiles que permiten conocer cómo está funcionando la marca, para corregir los aspectos en los que no se hayan alcanzado los objetivos y estén 28
CONOCIMIENTO NO INDUCIDO. Si pensamos en automóviles, acuden a nuestro consciente una serie de marcas: la del coche que conducimos, la del que nos gustaría conducir, alguna marca totémica que recordamos por su exclusividad y todas aquellas que han causado un impacto en nosotros por cualquier razón. Los centros de interés personales y las actitudes juegan un gran papel en este ejercicio. Los “fanáticos”de los coches podrán recordar espontáneamente muchísimas marcas y, en cambio, para quienes el automóvil es un simple medio de desplazamiento, recordarán muchas menos. La capacidad de recordar marcas no es tan limitada como parece. Basta con comprobar la cantidad de marcas de cualquier sector que somos capaces de recordar. Esta es la primera etapa del camino que recorremos los consumidores en el compromiso con las marcas: el conocimiento espontáneo. CONOCIMIENTO INDUCIDO. El número de marcas conocidas aumenta de forma vertiginosa cuando citamos la marca que queremos investigar. Este es el segundo paso: el conocimiento inducido o sugerido. Si preguntamos a alguien que ha escrito una larga lista de marcas de automóviles por Simca, Talbot, Buick o Oldsmobile, por ejemplo, probablemente responderá afirmativamente, a pesar de que tal vez no las ha incluido en su primera lista. IESE JULIO - SEPTIEMBRE 2004 / Revista de Antiguos Alumnos
Cuadro 3 La imagen de la marca aumenta los niveles de compra y lealtad
Cuadro 4 Brand Screen Analysis para dos periódicos alemanes
Análisis de un mercado de baja involucración: estaciones de servicio Lealtad
Compra
Imagen
56%
58%
71%
45%
61%
98% 95%
47% Conocimiento
43%
-35% Imagen
7%
5%
16%
17%
6%
4%
31%
30%
22% 83% 39% 23% 46%
88%
93%
31% -16%
Intención de compra
18% 31% Fuente: Estudio de mercado realizado por BBDO Consulting
IMAGEN. Podemos recordar una marca perfectamente y mencionarla o escribir su nombre espontáneamente, y sin embargo, la imagen que tenemos de ella puede no ser buena. Es obvio que existen marcas que recordamos inmediatamente por el horror de haberlas usado o consumido, marcas muy conocidas con una imagen muy negativa. Y lo mismo suele ocurrir en sentido contrario, marcas que recordamos poco y de las que, sin embargo, conservamos gratos recuerdos. DE LA INTENCIÓN DE COMPRA A LA LEALTAD. El cuarto paso es la intención de compra, que se define no simplemente por la imagen que tengamos de una marca en concreto, sino que además deberá ser un producto o servicio que necesitemos, para cubrir necesidades funcionales o emocionales. A la intención sigue la acción de comprar el producto o servicio y, finalmente, la capacidad que tenga esa marca de “engancharnos” y convertirnos en fieles consumidores y promotores. A este proceso le llamamos la cadena de valor del cliente. Nos ayuda a comprender de forma secuencial los pasos que damos en nuestro camino de compra de una marca determinada y nos guía para actuar sobre el proceso y mejorar los resultados. El Brand Screen Analysis es un modelo de consultoría que nos permite identificar los cuellos de botella y gaps en la cadena de valor del cliente y desarrollar programas específicos para actuar sobre las palancas principales del proceso de compra y lealtad. Por otra parte, este sistema de análisis nos permite comparar el rendimiento de una compañía o marca con sus competidoras y ayudarnos a tomar decisiones que mejoren nuestra estrategia general de venta. En el Cuadro 2 podemos apreciar la cadena de valor de un producto y los valores de los siguientes segmentos de proceso de compra que hemos establecido. Un conocimiento espontáneo o no inducido de un 21%, que al mencionarse la marca sube hasta un 58% que la recuerda. Ese 58% baja a un 34% cuando tomamos a quienes tienen una imagen favorable de la marca en cuestión, y a sólo un 18% cuando preguntamos la intención de compra. Finalmente, sabemos que solamente un 8% compran en realidad y que un 5% son fieles a esa marca.
53%
Lealtad
-41%
18% -40%
Compra
78%
-66%
63%
20% 44%
Conocimiento de marca +/- en línea con su competidor
92%
96%
45%
Conocimiento Conocimiento inducido no inducido
-43%
32%
10%
-56%
-50%
14%
5%
Cuello de botella que impedía convertir el conocimiento de marca en beneficios económicos para la marca
Este análisis evidenciaba que la estrategia de marketing del diario debía enfocarse en aspectos distintos a la creación de conocimiento de la marca, y lo que debía hacer era potenciar la imagen, como catapulta para obtener mejores resultados de ventas * Diario económico alemán
dores y un 37% más que no son fieles a esa marca. Si el conocimiento es bajo, la marca no ha sido capaz de hacerse conocer por sus clientes potenciales. Esta circunstancia, en algunas ocasiones en que no se han realizado esfuerzos de comunicación, podría ser explicable, pero en otras ocasiones significa que los esfuerzos no han logrado los objetivos propuestos. Para solucionar esta situación, la empresa puede realizar una mayor inversión en publicidad o, en muchos casos, una mejor planificación estratégica en los mensajes, una mayor planificación en los medios o disciplinas utilizados, y lanzar mensajes más creativos. Por otra parte, los patrocinios masivos podrían ayudarnos también a hacer que el consumidor potencial conozca mejor la marca. Si el gap entre la imagen y el conocimiento de la marca es demasiado amplio, puede ser que los consumidores conciban la marca de forma negativa o que, simplemente, la imagen no esté claramente definida en sus mentes. Podríamos trabajar para reducir ese gap mediante un reposicionamiento de la marca que permita asegurar que sus valores son transmitidos de forma coherente. Cuando observamos la caída entre la imagen y la intención de compra, que en el Cuadro 2 es de un 47%, significa que o bien los atributos del producto no han sido claramente percibidos, que el producto no satisface las necesidades reales del cliente o que la relación producto-marca no es obvia. Podríamos trabajar en mejorar la transmisión coherente de las características diferenciales del producto o servicio y su relación con la marca, y quizá deberíamos replantearnos el público objetivo al que nos dirigimos. Cuando la compra cae sustancialmente por debajo de la intención de compra, es posible que nos enfrentemos a problemas derivados del acceso del público al producto o servicio, también que la experiencia de compra no haya resultado satisfactoria, que la relación calidad-precio no sea suficientemente elevada, o que el producto no satisface las expectativas del cliente e, incluso, que el servicio posventa no es satisfactorio
Nuestra marca y sus competidores Si nos fijamos en el gap entre el conocimiento inducido y la imagen, la marca pierde un 41% de respuestas favorables. Entre la imagen y la intención de compra vuelve a perder otro 47%. En la compra real vuelven a perderse el 55% de consumi30
Una vez analizada la cadena de valor del cliente, únicamente falta un elemento crucial para que el Brand Screen Analysis sea absolutamente útil: la comparación de la marca analizada con IESE JULIO - SEPTIEMBRE 2004 / Revista de Antiguos Alumnos
Cuadro 5 El Brand Screen para líneas aéreas en España
Línea aérea 1
Línea aérea 2
Línea aérea 4 (bajo coste)
Línea aérea 3
Línea aérea 5 (bajo coste)
96% 97% 83% 83% 83%
80%
81% 74%
59%
58%
44% 35%
37%
33%
40% 32%
30%
29%
25% 18%
13%
10%
6%
2 Con respecto al mercado: La línea aérea 2 es la marca de mayor eficiencia en niveles muy elevados a lo largo de todo el proceso de compra.
1
8%
1
3% 1% 5
Con respecto al mercado:
3
2 Con respecto a la línea 1:
Parece poco acertado atacar a la línea 2, ya que ésta posee un dominio muy relevante.
6%
6%
4
Con respecto al mercado:
1
3% 1%
3
Con respecto a la línea 1:
La oportunidad inmediata para la línea 1 radica en dar contenido a su marca, para diferenciarse de la línea 3.
La 1 y la 3 tienen un comportamiento muy similar en toda la cadena, lo que sugiere que los clientes no perciben diferencias claras entre ambas marcas.
La clara ineficiencia de las líneas 4 y 5 muestra que el mercado penaliza a las marcas que se posicionan como operadores de bajo precio. Conocimiento no inducido Conocimiento inducido Imagen Intención de compra Compra Lealtad
sus competidores. Los Cuadros 3 y 4 muestran dos ejemplos reales en los que se ha utilizado este modelo, y podemos inmediatamente comprobar que la comparación con la competencia es un elemento esencial para poder tomar las decisiones más apropiadas. Del Cuadro 3, en el que se analizan las mayores redes de estaciones de servicio que operan en España, se pueden inmediatamente extraer algunas conclusiones basándonos en lo expuesto hasta ahora. El conocimiento espontáneo de las dos primeras marcas es similar, el sugerido también, pero, en cambio, los gaps entre el conocimiento y la imagen son muy distintos entre las diferentes marcas.
número 2 está en una situación de claro predominio frente a las demás, y competir con ella podría ser suicida en este momento. En cambio, la situación de las líneas aéreas número 1 y 3 son muy similares, hasta tal punto que causa sorpresa. Para ser más competitivos, el trabajo deberá centrarse en mejorar el gap existente entre la intención de compra y la compra real, y en la lealtad, más que intentar influir al principio de la cadena, donde los conocimientos sugeridos de ambas son ya suficientemente importantes. La mejora de la experiencia de uso debería ser, seguramente, uno de los puntos que podrían mejorar sustancialmente esa relación.
Sin realizar este análisis, podríamos caer en la tentación, en el caso de la segunda marca, de seguir invirtiendo en comunicación para aumentar la notoriedad, sin lograr mejorar demasiado la eficiencia de la cadena de valor. Por el contrario, deberíamos concentrarnos en la redefinición de los atributos diferenciales y su relación con la marca y, quizá, del público objetivo. Hay otra marca que lo está haciendo mejor.
Modelos como el Brand Screen Analysis pueden ser muy útiles para mejorar notablemente nuestro conocimiento de la actuación del consumidor, sus realidades y percepciones, en la cadena de compra, y nos permite dirigir nuestros esfuerzos comerciales de forma mucho más eficiente y no simplemente seguir invirtiendo en fases donde nuestros consumidores ya aprecian nuestro desempeño. Es un modelo muy sencillo de aplicar que permite avanzar hasta construir marcas fuertes que finalmente tengan consumidores fieles, con el consiguiente menor coste comercial.
En el Cuadro 4, sin embargo, el problema del periódico alemán Handelsblatt se encuentra en la imagen del producto y no en el conocimiento de su cabecera. En este caso, lo aconsejable será reposicionar la marca, para conseguir que transmita valores relevantes a los lectores de forma coherente. Si no se produce un replanteamiento del producto o de la percepción que de él tienen los clientes, poco se podrá hacer en las otras etapas de la cadena. Finalmente, un último ejemplo (véase Cuadro 5) para ilustrar la validez del modelo que analiza la cadena de valor de cinco líneas aéreas en España: tres tradicionales y dos de bajo coste. La línea 32
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