DESENVOLVENDOCAPACIDADE DE GESTÃO DA INFORMAÇÃO PARA OBTENÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL

DESENVOLVENDOCAPACIDADE DE GESTÃO DA INFORMAÇÃO PARA OBTENÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL Autoria: Rafael Alfonso Brinkhues, Antonio Carlos Gastaud Maçada, José Carlos da Silva Freitas Junior

Resumo As organizações têm aumentado os investimentos para lidar com as mudanças no ambiente informacional (novas tecnologias, big data, etc.).Desenvolver capacidades para explorar esses dados é imperativo nesse novo ambiente competitivo.O objetivo desse trabalho é construir e avaliar um modelo de pesquisa que especifique o caminho para a Capacidade de Gestão da Informação (CGI) tornar-se fonte de Vantagem Competitiva Sustentável (VCS).Fundamentado na Resource-Based View (RBV) e em duas de suas extensões (Capacidades Dinâmicas e Complementaridade),o modelo foi desenvolvidoem articulação com outras capacidades organizacionais (integração, flexibilidade, reconfiguração e agilidade). Para avaliar a coerência do modelo na prática das organizações, optou-se por fazêlo qualitativamente, através de entrevistas em profundidade com executivos de quatro empresas que têm a gestão da informação como peça central de suas operações. Também foram avaliadas as dimensões de cada uma das variáveis envolvidas no modelo. O resultado fornece uma proposta de pesquisa futura para testar empiricamente a potencialidade da CGI para se tornar fonte de VCS. Palavras-chave:Capacidade de Gestão da Informação, Vantagem Competitiva Sustentável, Capacidades Organizacionais 1.

Introdução

A discussão sobre a relevância estratégica dos recursos de TI (Tecnologia da Informação) aindaencontra controvérsia na literaturadeSistema de Informação - SI(Chae, 2014; Luse & Mennecke, 2014). Esse temavolta a ganhar atençãoa partirdas mudanças no ambiente competitivoimpostas pelas novas tecnologias digitais. Uma das características relacionadas a essas mudançasé o crescimento exponencial no fluxo de dados com o qual as organizações têm que lidar, denominado Big Data. O desafio de explorar esses dados vem sendo tratado por diversos autores como uma oportunidade de criar valor estratégico para as organizações(Brown Chui e Makyka, 2011; Chen & Storey, 2012; Davenport, 2014; Davenport, Barth & Bean, 2012; Johnson, 2012; McAfee e Brynjolfsson, 2012). Levantamentos de mercado evidenciam o interesse contínuo e crescentedas firmasem investir em soluções para ganhar competitividade com a gestão desses dados (Gartner,2014). Mesmo com esses esforços,segundo o Gartner (2013),85% das organizações não conseguirão diferenciar-se competitivamente através dessas novas fontes de informação em 2015.A busca por vantagem competitiva é um dos principais tópicos de concentração dos trabalhos em estratégia de SI (Chen, Mocker, Preston, & Teubner, 2010). Nas últimas décadas, esses estudos têm concentrado-se mais em investigar a tecnologia do que a gestão da informação. Entretanto, não é a tecnologia que fornece o maior potencial de retorno às firmas, mas é a informação que está na base da competição (McGee & Prusak, 1994). Além disso, são

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as habilidades gerenciais que têm maior possibilidade de se tornarem fonte de vantagem estratégica (Mata, Fuerst& Barney, 1995). Asnovas tecnologias digitais permitem diferentes formas de capacidades dinâmicas (Pavlou & El Sawy, 2010). Assim, é imperioso desenvolver capacidades para aextração de valorcompetitivo desse fluxo informacional extraordinário(Bharadwaj, El Sawy, Pavlou & Venkatraman, 2013; Demirkan & Delen, 2013). Dentre as capacidades a serem desenvolvidas, essa pesquisapropõe-se a investigar a capacidade de gestão da informação (CGI) como fonte de vantagem competitiva sustentável (VCS).A CGI influenciaindireta e positivamentea performance da firma (Mithas, Ramasubbu, & Sambamurthy, 2011). Assim, espera-se que o impacto da CGI na diferenciação estratégica seja tambémmediado por outras capacidades organizacionais. O objetivo dessa pesquisa é desenvolver e avaliar qualitativamente um modelo que especifique o caminho da CGI em busca de VCS da firma. Para identificar as capacidades mediadoras,foi realizada uma revisão na literatura nos oito periódicos reconhecidos como os mais relevantes da área de SI (AISnet, 2015). Tendo como base as capacidades dinâmicas, buscou-se identificar as capacidades organizacionais que medeiam o impacto investigado. Essa busca indicouquatro capacidades: integração, reconfiguração, flexibilidade e agilidade, originadas nas perspectivas teóricas selecionadas, com potencial para conduzir o impacto da CGI para obtenção de VCS. O modelo, fundamentado nas perspectivas teóricas de estratégia, foi proposto e avaliado por meio de entrevistas em profundidade com executivos de quatro empresas que fazem uso intensivo de gestão da informação. 2.

Capacidade de Gestão da Informação

A informação compreendida como um recurso ou capacidade pode ser considerada potencialmente estratégica. A gestão da informação vem sendo estudada por diversos pesquisadores. McGee e Pruzak (1994) indicam que uma organização deve considerar todos os recursos necessários para a implementação da estratégia, incluindo informação. Focar no gerenciamento de "informação antes de nos voltarmos para a tecnologia pode ser uma atitude altamente benéfica para a compreensão das dimensões estratégicas da informação" (McGee & Pruzak, 1994, p. 8). Kettinger e Marchand (2011) propõem cinco fases de um ciclo de vida de uma informação na prática. Em cada fase há a avaliação contínua da informação, sendo a primeira delas a percepção da informação, seguida da coleta da informação, da organização da informação, do processamento da informação e, por fim, da manutenção da informação. Os autores propõem um modelo de avaliação das medidas da prática de gestão da informação nas empresas. A “etapa perceber” refere-se à fase na qual a informação é detectada e identificada. A próxima fase é a prática de coletar sistematicamente as informações consideradas relevantes. “Organizar” foca em indexar e classificar a informação e conectar bancos de dados. A etapa de “processar” lida com o acesso e a análise da informação.A última etapa, “manter”, envolve reusar a informação existente, atualizar os bancos de dados e garantir que os dados disponíveis são a melhor informação possível. O gerenciamento da informação também pode ser visto como uma capacidade organizacional. Sendo capacidade a habilidade para empregar recursos valiosos de forma combinada (Javenpaa & Leidner, 1998), gerir a informação é empregar esse recurso de forma

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combinada com outros recursos e capacidades organizacionais para desenvolver as tarefas e dimensões descritas nos modelos citados anteriormente.

Perceber

Manter

Coletar Gestão da Informação

Processar

Organizar

Figura 1. Fases da gestão da informação. Fonte: Adaptado de Kettinger e Marchand (2011)

Capacidade de gestão da informação é um constructo que foi proposto em três trabalhos. Mhitas et al. (2011) conceberam o termo para desenvolver um modelo conceitual relacionando-o com outras três capacidades organizacionais (gestão de clientes, gestão de processos e gestão de desempenho). Os resultados demonstraram que essas capacidades de gestãomedeiam a influência positiva daCGI no desempenho da firma. Eles desenvolveram o termo a partir de uma série de artigos selecionados na literatura de SI que ligam capacidades relacionadas à TI e a performance da firma. Esse conceito é definido em três dimensões: (a) a habilidade para fornecer dados e informações aos usuários com níveis apropriados de acuracidade, pontualidade, confiabilidade, segurança e confidencialidade; (b) a habilidade para fornecer conectividade e acesso universal com alcance e escala adequados; e, (c) a habilidade para adequar a infraestrutura às necessidades e direções emergentes do mercado. No contexto da Web 2.0, Carmichael, Palácios-Marques e Gil Pichuan (2011) propuseramque CGI:"consiste nos ativos co-especializados e complementares, que indicam a habilidade da organização em compreender e utilizar os recursos tecnológicos, humanos e organizacionais necessário para gerenciar tanto a informação interna e quanto a informação externa." (Carmichael et al. 2011, p.1617). Para os autores, CGI é um constructo de segundaordem composto de três fatores: compilação e elaboração da informação, acessibilidade para informação e identificação das necessidades de distribuição da informação. A pesquisa concluiu que as CGI exercem um efeito direto e significativo no desempenho da firma. Ainda, as CGI contribuem para uma posição estratégica mais competitiva ajudando a firma na obtenção de vantagem competitiva por duas fontes propostas por Porter (1985): custos e diferenciação.

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Já Phadtare (2011), em seu livro Strategic Management: Concepts and Cases, propõe CGI relacionando-a com cinco fatores: aquisição e retenção, processamento e síntese, recuperação e uso, transmissão e disseminação, e, sistema de suporte e integração. O autor ainda, em sua fundamentação acerca das capacidades organizacionais, sugere que as CGI pertencem às capacidades funcionais, em detrimento das capacidades organizacionais da cadeia de valor de Porter (1985).Esse constructo foi avaliado quanto às contribuições dos trabalhos decorrentes dessas três definições, que identificou três capacidades relacionadas: integração, reconfiguração e agilidade (Brinkhues, Maçada & Casalinho, 2014).

Capacidade de Gestão da Informação

Acesso à Informação

Distribuição da Informação

Infraestrutura de Informação

Arquitetura de Infomação

Pessoas Figura 2. Dimensões de Capacidade de Gestão da Informação

Partindo dessas três definiçõesfoi possível identificar cinco dimensões que compõem a IMC: pessoas, distribuição, acesso, infraestrutura e arquitetura da informação, conforme ilustra a Figura 2. A dimensão pessoas aparece na base da figura, pois permeia as demais. A partir da revisão acima, nós propomos uma nova definição a fim de encampar todo o conceito da seguinte forma: Capacidade de Gestão da Informação é o conjunto de habilidades da firma que articula pessoas, arquitetura, infraestrutura, acesso e distribuição da informação para fazer mudanças organizacionais em resposta à imposição de possíveis alterações no ambiente organizacional interno e externo. As capacidades, a partir das perspectivas teóricas em estratégias, serão aprofundadas a seguir. 3.

Perspectivas Teóricas em Vantagem Competitiva As capacidades organizacionais ganharam maior relevância para a pesquisa acadêmica a partir da ascensão dos estudos em estratégica organizacional. As capacidades relacionadas à SI também encontram fundamentos teóricos nesse campo de pesquisa, em especial nos estudos da competitividade organizacional. Essa seção propõe-se a revisar as perspectivas teóricas para vantagem competitiva, partindo de uma análise preliminar do tema, até as perspectivas baseadas em recursos e capacidades que fundamentarão a investigação da CGI como fonte de SCA. 3.1

Perspectiva Clássica Vantagem competitiva vem sendo definida por diversos autores, sendo seu precursor Alderson (1967), na década de 1960 (Hoffman, 2000). A perspectiva clássica da gestão

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estratégica descreve vantagem competitiva em termos do posicionamento da firma em uma indústria (Bhatt & Grover, 2005). A vantagem estratégica não pode ser sustentada pelas diferenças nas habilidades, pois parte-se do pressuposto de que, dentro de uma mesma indústria competitiva, todas as firmas que já estão concorrendo possuem ou poderão adquirir as habilidades que suportam um desempenho superior. Esse foi o argumento defendido por Carr (2004) na sua discussão sobre a importância da tecnologia da informação (TI) estratégica. Entretanto, o potencial de vantagem competitiva da área é mais amplamente estudado e evidenciado pela idiossincrasia do uso e gestão de SI nas organizações, e não apenas da posse dos ativos tangíveis. Recentemente,(Chae, 2014), replicou os estudos anteriores de Bharadwaj (2000) e Santhanam e Hartono (2003) concluíram que as firmas com melhores capacidades de TI não mais apresentam desempenho financeiro superior às demais organizações. Por outro lado, objetivando analisar os argumentos de Carr (2004) quanto à impossibilidade de criação de vantagem competitiva pelos recursos de TI, Luse e Mannecke (2014) utilizaram-se das perspectivas de seleção e adaptação para demonstrar a sua ausência de fundamentação teórica. Os autores, ainda, concluíram que os recursos de TI podem, se analisados pela seletividade e adaptabilidade, ser fonte de SCA. 3.2

Resource-Based View O uso de SI como fonte de vantagem competitiva é melhor explicado pela perspectiva baseada em recursos (Bharadwaj, 2000; Wade& Hulland, 2004).A visão baseada em recursos foca na exploração dos ativos específicos da firma (Teece, Suen & Pisano. 1997). Identificar os recursos da firma e, a partir daí, olhar para as opções estratégicas sugeridas por essa análise foi a proposta de Wernerfelt (1984) em seu artigo "A Resource-based View of the Firm". O autor partiu da "ideia de olhar a firma como um conjunto de recursos voltando ao trabalho seminal de Penrose (1959)" (Wenerfelt, 1984, p. 171). Entre suas proposições, o autor sugere que uma estratégia envolve o equilíbrio entre a exploração dos recursos existentes e o desenvolvimento de novos recursos. Para a RBVas firmas são heterogêneas mesmo em uma mesma indústria na composição e utilização de seus recursos e capacidades (Barney, 1991):a diferenciação sustentável é possível se a posse desses recursos e das capacidades, além de gerarem valor, não puderem ser comprados ou desenvolvidos pelos demais competidores. “Uma firma é dita ter uma vantagem competitiva sustentável quando está implementando uma estratégia de criação de valor que não está sendo implementada simultaneamente por nenhum competidor atual ou potencial e quando essas outras firmas não podem copiar os benefícios dessas estratégias” (Barney, 1991, p. 102).Para os estudos em SI, como assinalaram Mata et al. (1995), o foco da vantagem competitiva sustentável baseada em TI deve ser menos a TI per se, e mais os processos de organizar e gerir TI na firma. Wade e Hulland (2004), em uma revisão detalhada da literatura da RBV em SI, concluíram ser essa teoria útil para pesquisas em SI e sugeriram uma extensão à mesma. Os autores propuseram duas fases temporais, denominadas fase de vantagem competitiva e fase de sustentabilidade. Na primeira, o uso produtivo de recursos que são valiosos, raros e apropriáveis levam a uma vantagem competitiva de curto prazo, a qual, na segunda fase, será sustentável se esses recursos forem pouco imitáveis, pouco substituíveis e pouco móveis. Os autores ainda discutem uma relação inversa, onde, na fase de sustentabilidade, nos limites ex post à competição, a baixa substituibilidade sustenta o valor do recurso, atributo situado nos

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limites ex ante à competição, na fase de vantagem competitiva. O mesmo ocorre com a baixa mobilidade e a baixa imitabilidade, que sustentam a raridade do recurso.

Algumas extensões e combinações com a RBV foram propostas de forma a avançar o entendimento do papel dos recursos na criação de vantagem competitiva da firma. A complementaridade de recursos e as capacidades dinâmicas serão vistas a seguir. 3.3

Capacidades Dinâmicas As Capacidades Dinâmicas são uma abordagem para compreender mudanças estratégicas (Hefelt & Peteraf, 2009). Mais do que isso, essa perspectiva teórica trata das habilidades da firma em responder às mudanças do ambiente (Teece et al., 1997; Eiserhardt & Martin, 2000; Winter, 2003). Entretanto, capacidades dinâmicas não necessariamente implicam em mudança constante, mas, principalmente, no seu potencial de estender, modificar ou criar recursos internos apropriados (Prieto & Easterby-Smith, 2006). No trabalho seminal dessa perspectiva e, também, o mais citado, segundo Peteraf, DI Stefano e Verona (2013), Teece et al. (1997, p. 516) definem capacidades dinâmicas como "as habilidades da firma para integrar, construir e reconfigurar competências internas e externas para responder rapidamente às mudanças no ambiente". Diferentemente, o conceito de Eisenhardt e Martin (2000, p. 1107) como "processos da firma que usam recursos especificamente no processo de integrar, reconfigurar, obter e liberar recursos - para combinar e até mesmo criar uma mudança no mercado". Em comum, as definições consideram que as capacidades dinâmicas são especialmente relevantes em ambientes de rápida mudança. Entretanto, houve uma bifurcação nos estudos sobre essa perspectiva estratégica. Enquanto para Teece et al. (1997) as capacidades dinâmicas são vistas como habilidades que podem constantemente criar novas formas de vantagem competitiva, para Eisenhardt e Martin (2000) as capacidades dinâmicas são dadas como rotinas organizacionais, como melhores práticas. Para Teece et al. (1997), a contínua reconfiguração dos recursos provê a possibilidade das capacidades dinâmicas, per se, serem fonte de vantagem competitiva sustentável. Enquanto que para Eisenhardt e Martin (2000) as capacidades dinâmicas, vistas como rotinas organizacionais, acabam por ser substituídas por rotinas equivalentes, o que viola as condições de sustentabilidade da RBV, e, portanto, não podem ser fonte de vantagem competitiva sustentável. Ainda assim, mesmo para Einsenhardt e Martin (2000), as capacidades dinâmicas podem prover certa vantagem competitiva limitada.A sustentabilidade, porém, só pode ser percebida se analisada sobre um certo período de tempo (Winter, 2003). 3.4

Complementaridade de Recursos Os recursos e capacidades raramente agem sozinhos na criação ou sustentação de vantagem competitiva (Wade & Hulland, 2004). A complementaridade de recursos é outra extensão da RBV que será utilizada nessa pesquisa. Especialmente os recursos de SI agem em conjunto com outros recursos da firma para fornecer benefícios estratégicos. Assim, "a área de pesquisa em TI estratégica é uma rica fonte de evidência que pode ser usada para ilustrar a importância da questão da complementaridade de recursos" (Wade & Hulland, 2004, p. 123). Também analisando os impactos dos recursos de TI e não-TI na vantagem

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competitiva, Taher (2012) propõe uma “orquestração de recursos” para explicar o resultado de todos os recursos como uma unidade concebida, bem como para investigar impressionabilidade dos mesmos dentro dessa orquestração. Adegbesan (2009) sugere que a complementaridadeoferece um valor excedente à soma do valor dos recursos apropriados individualmente. O autor argumenta que, na ausência de complementaridade, a firma não teria como perceber o valor adicionado pelo recurso. Assim, considerando as teorias em estratégia acima, RBV e suas extensões (a perspectiva das capacidades dinâmicas e a complementaridade de recursos) mostram-se adequadas aos objetivos dessa pesquisa. Um aprofundamento nos trabalhos em capacidades dinâmicas no campo de SI, será realizado na próxima seção, a qual apresenta os resultados de uma revisão sistemática da literatura que objetivou identificar as capacidades organizacionais que podem mediar o impacto da CGI como fonte deVCS. 4.

Capacidades Mediadoras

Dentre as perspectivas teóricas com implicações para esse trabalho, adas capacidades dinâmicas mostrou-se mais apropriada ao objetivo central dessa pesquisa. Para identificar as capacidades que pudessem conduzir CGI para VCS, realizou-se uma revisão sistematizada na literatura de SI, a partir das diretrizes recomendadas no Cochrane Handbook (Cochrane, 2013). Em junho de 2013, foi realizada ma busca na base de dados Web of Knowledge, pelo campo de pesquisa "tópico" das sentenças completas “dynamic capabilities" e "dynamic capability". Essa busca totalizou 1.951 resultados, sendo apenas 1.381 artigos.Para preencher o requisito de garantir elevados padrões de validade científica, utilizou-se um conjunto de oito periódicos considerados pelo Senior Scholars Consortium da AIS (AISnet, 2015) como os principais periódicos no campo de SI. Essa restrição, também, serviu para limitar a busca à área de IS. Dessa seleção, foram totalizados 54 trabalhos distribuídos da seguinte maneira: European Journal of Information Systems (12), Information Systems Journal (0), Information Systems Research (11), Journal of the AIS (3), Journal of Information Technology (4), Journal of MIS (7), Journal of Strategic Information Systems (12) e MIS Quarterly (5). A partir da análise desses artigos,foi possível identificar quatrocapacidades organizacionais(agilidade, flexibilidade, integração e reconfiguração)Essascapacidadesforam articuladas no desenvolvimento do modelo dessa pesquisa e serão apresentadas nas próximas subseções. 4.1

Capacidades de Integração

A Capacidade de integração, segundo Rai e Tang (2010), é habilidade da firma alcançada pela promoção do processo de alinhamento que participa flexibilidade através do ajustamento mútuo. Para Butler e Murphy, a integração é uma capacidade organizacional que contribui para a transformação de recursos.Roberts e Grover (2012) encontraram que a integração dos sistemas internos modera positivamente a relação entre a coordenação interfuncional e a capacidade da firma de responder a clientes. 4.2

Flexibilidade

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A flexibilidade é um fator de sucesso para SI em resposta às mudanças (Lee &Xia, 2005). É uma capacidade da firma que se refere ao grau em que a infraestrutura pode suportar diferentes necessidades (Tallon &Pinsonneult, 2011).Harris e Hevner (2009) analisaram o equilíbrio entre a flexibilidade e os mecanismos de controle essenciais, num contexto de times de desenvolvimento de softwares. Tallon e Pinsonneult (2011) também analisaram o efeito moderador da flexibilidade da infraestrutura de TI na relação entre o alinhamento estratégico de TI e a agilidade da firma. 4.3

Capacidade de Reconfiguração A capacidade reconfiguração é a capacidade de reconfigurar recursos com pontualidade e eficiência, a fim de implantar uma nova configuração que corresponda ao novo ambiente (Wei & Wang, 2009). Butler e Murphy (2008) tratam essa capacidade como uma capacidade dinâmica de SI do processo gerencial e organizacional, e a conceituam como a habilidade dos profissionais de TI para adaptar e usar novas tecnologias para competir, e, ainda, para adotar novas rotinas. Rai e Tang (2010) analisam a reconfiguração de TI como a habilidade da firma para estender e recombinar os recursos de TI com seu portfólio de relacionamentos interorganizacionais. 4.4

Agilidade A agilidade é "comumente utilizada para descrever firmas que são capazes de se adaptar e ter um bom desempenho em ambientes que mudam rapidamente" (Overby, Bharadwaj & Sambamurthy, 2006, p. 120). Tallon e Pinsonneult (2011) demostraram que os efeitos do alinhamento na performance são mediados pela agilidade. De maneira diferente - Roberts e Grover (2012) definiram agilidade como o "o grau em que uma empresa é capaz de detectar e responder rapidamente às oportunidades para inovação e ações competitivas baseadas em clientes (p. 232)". Os autores veem agilidade como uma capacidade organizacional que pode alcançar vantagem competitiva por meio de ações competitivas, a partir da habilidade de sentir e responder às mudanças relevantes em ambientes hipercompetitivos. Variável Capacidade de Gestão da Informação

Capacidade de Integração

Definição Conjunto de habilidades da firma que articula pessoas, arquitetura, infraestrutura, acesso e distribuição da informação para fazer mudanças organizacionais em resposta à imposição de possíveis alterações no ambiente organizacional interno e externo. Capacidade da firma alcançada pela promoção do processo de alinhamento e que integra os sistemas, dados e processos

Dimensões

Infraestrutura

Referência Carmichael et al. Mithas et al. 2011 Carmichael et al. 2011

Pessoas

Carmichael et al. 2011

Distribuição

Carmichael et al. 2011; Mithas et al. 2011; Pahdtare et al. 2011 Carmichael et al. 2011; Mithas et al. 2011

Acesso

Arquitetura de Informação

Acesso Input de Informações Operações

2011;

Rai e Tang, 2010; Roberts e Grover, 2008 Rai e Tang, 2010; Roberts e Grover, 2008 Butler e Murphy, 2008

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Flexibilidade

Capacidade de Reconfiguração

Agilidade

Vantagem Competitiva Sustentável

internos (Rai & Tang, 2010; Roberts & Grover, 2012). Capacidade da firma que se refere ao grau em que a infraestrutura pode suportar diferentes necessidades (Tallon & Pinsonneult, 2011).

A capacidade reconfiguração é a capacidade de reconfigurar recursos com pontualidade e eficiência, a fim de implantar uma nova configuração que corresponda ao novo ambiente (Wei & Wang, 2009). Capacidade da firma de se adaptar e ter um bom desempenho em ambientes que mudam rapidamente (Overby et al., 2006).

A vantagem competitiva sustentável ocorre quando se está implementando uma estratégia de criação de valor que não está sendo implementada simultaneamente por nenhum competidor atual ou potencial e quando essas outras firmas não podem copiar os benefícios dessa estratégia (Barney, 1991).

Compartilhamento

Compatibilidade Modularidade Conectividade Processo Arquitetura Adaptação à Novos Fornecedores Combinação de Recursos Novos e Existentes Compatibilidade com Mercado-Fornecedores Reutilização de Ativos

Percepção de Mudanças

Resposta às Mudanças Adaptação dos Negócios Antecipação Valor

Rai e Tang, 2010; Roberts Grover, 2008, Butler Murphy, 2008 Lee e Xia, 2005; Tallon Pinsonneult, 2011 Tallon e Pinsonneult, 2011 Lee e Xia, 2005; Tallon Pinsonneult, 2011 Tallon e Pinsonneult, 2011 Lee e Xia, 2005 Wei e Wang, 2009; Rai Tang, 2010 Wei e Wang, 2009; Rai Tang, 2010 Wei e Wang, 2009

e e e

e

e e

Rai e Tang, 2010

Overby et al. 2006; Tallon e Pinsonneult, 2011; Roberts e Grover, 2012 Overby et al. 2006;, 2011; Roberts e Grover, 2012 Roberts e Grover, 2012; Tallon e Pinsonneult, 2011 Roberts e Grover, 2012 Barney, 1991; Mata et al. 1995

Heterogeneidade

Barney, 1991; Mata et al. 1995

Imobilidade

Barney, 1991; Mata et al. 1995

Figura 3. Definições e Dimensões das Variáveis A Figura 3 apresenta as variáveis, as definições e as dimensões que serão utilizadas no modelo de pesquisa. Assim, considerando as capacidades identificadas na revisão sistemática da literatura de SI em capacidades dinâmicas e a análise do constructo CGI a partir das perspectivas teóricas e dos constructos relacionados, optou-se por investigar a relação com os constructos que serão vistos a seguir.

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5.

Construção do Modelo

A partir dos constructos analisados anteriormente e das as perspectivas teóricas já fundamentadas, foi desenvolvido modelo de pesquisa ilustrado na Figura 4. A seguir, serão analisadas as relações entre as variáveis evidenciadas na literatura existente. 5.1

CGI e Capacidade de Integração

A capacidade de integração de TI para Rai e Tang (2010) é uma capacidade estrutural para gestão de recursos externos. No contexto dessa pesquisa, esses recursos são o fluxo de informações gerado pelas novas tecnologias digitais. A integração de recursos e de processos foi identificada como uma delas (Manyika, 2011; Demirkan; Delen, 2012; Pospiech; Feldens, 2012). A IMC, como definida por Mithas et al. (2011) e Carmichael et al. (2011), tem como habilidades também o acesso e a distribuição dessa. Assim, é esperado que a CGI afete a capacidade de integração. Investigando a CGI a partir da pesquisa de Mithas et al. (2011), Graupner e Maedshe (2012) propõem um modelo onde as CGI desempenham um papel mediador entre a capacidade de integração de TI, para impactar em outras capacidades organizacionais. Nesse modelo, também é proposto que as CGI sejam diretamente impactadas pelas capacidades de integração de TI. Assim, acredita-se que haja um efeito complementar entre a CGI e a Capacidade de Integração de TI. 5.2

CGI, Capacidade de Integraçãoe Flexibilidade

Rai e Tang (2010)encontraram que a capacidade de integração de TI tem impacto na flexibilidade de parcerias. A flexibilidade também está presente nas definições de CGI na necessidade de adequar a infraestrutura para responder às premências e direções do mercado (Mithas et al. 2011). Assim, também é esperado que o efeito da complementaridade complementar entre a capacidade de integração de TI e a CGI na flexibilidade também seja mensurado positivamente. Logo, é esperado que haja uma mensuração positiva da relação tanto da CGI, quanto da Capacidade de Integração na Flexibilidade da firma. 5.3

CGI, Capacidade de Integração e Capacidade de Reconfiguração

Butler e Murphy (2008) analisaram a integração como uma capacidade dinâmica que contribui para a transformação de recursos. Assim, a integração tem um papel na reconfiguração de permitir novas configurações. Considerando Big Data, como definido por Davenport (2014), como um conjunto de dados com caraterísticas que exigem novas configurações dos recursos e processos organizacionais para a sua exploração, espera-seque a integração desses recursos contribua para essa reconfiguração. Assim pretende-se investigar a influência da capacidade de integração de TI na capacidade de reconfiguração da firma.Por outro lado, o efeito complementar entre a CGI e a capacidade de integração também será pesquisado. Por ter-se apoiado as proposições teóricas nos pressupostos da perspectiva das capacidades dinâmicas e essas serem definidas pelas habilidades da firma para integrar e reconfigurar competências internas e externas para responder às mudanças no ambiente

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(Teece et al. 1997), sugere-se que também seja investigado o da CGI na capacidade de reconfiguração. 5.4

Flexibilidade e Agilidade

O contexto dessa pesquisa também exige habilidades organizacionais como agilidade (Demirkan &Delen, 2012; Santaferraro, 2012; Howe, 2008). A agilidade é "comumente utilizada para descrever firmas que são capazes de se adaptar e ter um bom desempenho em ambientes que mudam rapidamente" (Overby et al. 2006, p. 120). Harris e Hevner (2009) analisaram flexibilidade utilizando a teoria das capacidades dinâmicas, concluindo que a flexibilidade pode ser mais necessária em condições iniciais de incerteza, onde, além dos controles tradicionais, são necessários novos tipos de controle. Tallon e Pinsonneult (2011) analisaram o efeito moderador da flexibilidade de TI na agilidade da firma. Os autores trabalham com a adaptabilidade, referente ao grau em que a infraestrutura pode suportar diferentes necessidades de TI, e com a escalabilidade, dada pela capacidade da TI em se expandir, adicionando ou removendo recursos. A partir dessas propriedades, eles concluíram os efeitos positivos da flexibilidade na agilidade. Da mesma forma, essa pesquisa buscará analisar, a partir do contexto proposto, os efeitos da capacidade de flexibilidade na agilidade organizacional. 5.5

Capacidade de Reconfiguração e Agilidade

As novas tecnologias que implicam no novo ambiente competitivo exigem não só que as organizações se reconfigurem, como, também, que respondam a essas mudanças com agilidade. A reconfiguração também diz respeito às mudanças no ambiente e à possibilidade de engajar recombinações de recursos para melhor adequação produto-mercado (Wei & Wang, 2009). Para Butler e Murphy (2008), reconfiguração refere-se à habilidade dos profissionais de TI para adaptar e usar novas tecnologias para competir, e, ainda, para adotar novas rotinas. O modelo de Huang et al. (2012) analisa o processo de como a gestão da informação ajuda as empresas a atingirem a agilidade com clientes. Eles sustentam a constatação de que "a capacidade de gestão da informação é de fato uma capacidade fundamental que melhora outras capacidades organizacionais" (Mithas et al. 2011, p. 251). Entretanto, eles demonstram que, para atingir agilidade, as organizações devem desenvolver capacidades de gestão da informação por meio de uma nova configuração dos recursos e habilidades necessárias.Assim como a capacidade de flexibilidade, espera-se encontrar nessa pesquisa um efeito positivo da capacidade de reconfiguração na agilidade organizacional.

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Figura 4. Modelo Proposto 5.6

Agilidade e Vantagem Competitiva Sustentável

Se o fluxo de dados constante que caracteriza o Big Data (Davenport et al. 2012) exige das organizações agilidade na exploração desses dados para a criação de valor competitivo (Demirkan & Delen, 2012; Santaferraro, 2012; Howe, 2008), espera-se que essa agilidade, impactada pelas capacidades identificadas anteriormente, seja crucial para obtenção de vantagem competitiva sustentável. Roberts e Grover (2012) observaram a mediação de ações competitivas em ambientes de mudança e hipercompetitivos. Para que a CGI possa ser fonte de vantagem competitiva sustentável, além de influenciar a capacidade de integração e as capacidades de negócio de flexibilidade e reconfiguração, é necessário que essas impactem positivamente na agilidade de repostas às mudanças exigidas pelo contexto. Assim, o efeito da agilidade para a obtenção de vantagem competitiva sustentável é a última relação que se espera investigar nesse modelo. O modelo apresentado na Figura 4 especifica um caminho de pesquisa (valendo-se das capacidades identificadas) para que a CGI possa se tornar fonte de VCS. As linhas pontilhadas indicam dois grupos de capacidades: as capacidades de SI (CGI e pela Capacidade de Integração) e as capacidades de negócios (integração, flexibilidade, reconfiguração e agilidade). Não se pretende dizer, com isso, que esses grupos esgotam-se nas capacidades selecionadas, querendo-se, apenas, destacar o nível de aplicação da capacidade que se pretende investigar. As perspectivas teóricas estão representadas nos elementos de fundo. A seta-retângulo que se estende da CGI até a VCS, passando pelas demais capacidades que medeiam essa relação, representa a teoria de base, a RBV. Suas extensões, a complementaridade (dupla seta entre a CGI e a Capacidade de Integração) e as capacidades dinâmicas (losango que relaciona as quatro capacidades identificadas na literatura). A seguir, são apresentados quais elementos foram utilizados para avaliar o modelo proposto.

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6.

Método de Avaliação do Modelo

Os procedimentos operacionais utilizados na sistematização da revisão da literatura para o desenvolvimento do modelo já foram explicitados na seção anterior.A avaliação do modelo proposto a partir da literatura foi realizada de forma qualitativa, através de entrevistas semiestruturadas com executivos de empresas com uso intensivo de informação e que ocupam posição de destaque nos seus segmentos. Essa técnica segue o método utilizado por Tallon, Ramirez e Short (2013) para propor um modelo de pesquisa para avaliar governança da informação. As entrevistas foram realizadas de 2 à 25 de fevereiro de 2015. O tempo médio de cada entrevista foi de 1 hora e 18 minutos. Foram entrevistados os executivos responsáveis pela gestão da informação de quatro empresas cujo o processo de coleta até a análise da informação está no core do negócio. A Empresa A é uma consultoria de inteligência empresarial especializada no treinamento e desenvolvimento de ferramentas e sistemas de Business Intelligence (BI) em grandes companhias e órgãos públicos. Essa empresa possui quase 50 cases de sucesso, muitos deles premiados nacional e internacionalmente. O entrevistado nessa empresa foi o Diretor Executivo que atua no ramo há mais de 15 anos e ocupa esta posição desde 2009. Utilizando a estratégia de seleção de entrevistados denominada Snowball(Biernacki & Waldford, 1981) esse entrevistado, baseado no seu conhecimento de diversas organizações com expertise na área tema da pesquisa, indicou os executivos das três outras empresas que foram entrevistados. A Empresa B é uma empresa de transporte de cargas por via terrestre que conta com dezenas de unidades em quatro estados do Brasil e em outros dois países do Mercosul, além de uma frota de mais de 850 veículos. Essa empresa, apesar de ter o negócio menos digital dentre as empresas analisadas nessa pesquisa, tem a gestão da informação como principal ativo para o funcionamento complexo de suas operações. A empresa opera com diversos sistemas e tecnologias para coletar dados, analisá-los e distribuí-los para gestores e clientes. O CIO da empresa que ocupa esse cargo há dois anos. A Empresa C é a unidade de negócios digitais do grupo líder em comunicações no sul do país. O grupo conta com 21 empresas, dentre as quais essa unidade de negócios digitais é responsável pela distribuição de profissionais e serviços locais aos clientes que utilizam site de buscas na internet. O entrevistado é o Gerente de Produtos Digitais que trabalha na empresa desde 2010. Por fim, a Empresa D é uma das maiores empresas de conteúdo digital de língua hispânica e portuguesa, com uma audiência superior a 100 milhões de usuários por mês. O entrevistado é o Gestor de Tecnologia de Inteligência da empresa há 5 anos, e trabalha na área há 18 anos. Os entrevistados responderam a um protocolo de pesquisa com questões semiestruturadas, e abertas, o modelo proposto, suas definições e dimensões. Além das entrevistas, foram coletados documentos na empresa e através da internet, no próprio site das organizações, em redes sociais, além de outras publicações que relacionavam as empresas ao tema da pesquisa. A entrevistas foram transcritas e, juntamente com o material coletado, foram analisadas utilizando a técnica de análise de conteúdo (Bardin, 1977). Foram identificadas as categorias finais (relacionadas as varáveis propostas do modelo), as intermediárias (as dimensões expostas na Figura 3) e as categorias iniciais (definições). A análise foi realizada com a utilização do software de análise qualitativa MaxQDA®. A seguir, são apresentadas as avaliações das relações propostas entre as variáveis e a avaliação do modelo final com as dimensões de cada constructo.

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7.

Avaliaçãodo Modelo A avaliação do modelo foi realizada através da análise das entrevistas e documentos coletados. A estrutura de apresentação dos resultados está otimizada por relações de modo a facilitar a interpretação das análises. 7.1

Complementaridade entre CGI e Capacidade de Informação O ponto de menor consenso entre os entrevistados refere-se à relação recíproca entre a CGI e a Capacidade de Integração. Para o entrevistado da empresa A, a integração ocorre antes da gestão da informação, não podendo, assim, haver um efeito reverso da CGI na Capacidade de Integração. Porém, na Empresa B, a qual apresentou a arquitetura de informação mais desenvolvida entre as analisadas, essa relação faz sentido por completo. Da forma como estão estruturados os processos informacionais, a integração dos sistemas antecede o gerenciamento das inúmeras fontes de dados. Porém é a gestão desses dados que propícia a integração das informações de onde emergem os insights do negócio: “depois daquele dado integrado é preciso passar para área funcional que vai receber aquela informação e analisar de aquela informação faz sentido e se é preciso agir”. Já para o entrevistado da Empresa D essa complementariedade também não faz sentido, pois para ele a integração é “os diferentes dados se juntarem, conseguir produzir uma informação relevante e levar para quem decide”. Ou seja, a integração afetaria a gestão, mas o inverso não ocorreria. Assim, no nosso modelo de pesquisa, optamos por manter o efeito da complementaridade de acordo com o proposto por Graupner e Maedshe, 2012 e consonância com a definição de CGI de Mithas et al., 2011. Entretanto, espera-se que essa divergência só possa ser resolvida após o teste empírico do modelo. 7.2

Capacidades de SI e Flexibilidade No caso das relações entre as capacidades de SI (CG e integração) com a flexibilidade da empresa, os resultados foram mais claros. Somente o entrevistado da empresa A colocou dúvidas sobre esse efeito. Segundo ele, a CGI e a integração por si não podem fornecer subsídios para incrementar a flexibilidade organizacional por não haver garantia de que o gestor vá se valer da qualidade da informação recebida para tomar a decisão adequada. Entretanto, para os demais entrevistados essa relação faz sentido, pois a decisão também faz parte da gestão da informação. Ou seja, uma CGI elevada também inclui uma qualidade de tomada de decisão de qualidade, baseada nessas informações. O entrevistado da Empresa C exemplificou: Um exemplo foi quando através de uma série de informações que não eram usadas, porque não estavam integradas, foram fornecidas para a área de análise de crédito, que conseguiu flexibilizar os processos e assim deixamos de negar clientes que eram potencialmente bons pagadores”.

Dessa forma, definimos que, no nosso modelo,será proposto avaliar o impacto tanto da CGI, quanto da capacidade de informação na flexibilidade organizacional. 7.3

Capacidades de SI e Capacidade de Reconfiguração Também parece evidente aos entrevistados queo efeito das capacidades de SI auxilia a capacidade de reconfiguração da firma. Através da integração é possível oferecer novos

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produtos como destacou o entrevistado da empresa D: “conseguimos integrar (...) utilizar essas informações para reconfigurar e oferecer um novo serviço para os clientes”. Da mesma forma, o efeito da integração mediado pela CGI também parece fazer sentido, como explicitado pelo entrevistado da empresa B: “o fato de eu integrar por si só não traz benefícios (...) é preciso que essa informação chegue a quem, de fato,deve decidir se é necessário reconfigurar”. Esse entrevistado, ainda, propôs que houvesse uma relação unidirecional da flexibilidade para a reconfiguração. Porém, não encontramos concordância com essa possibilidade nas entrevistas posteriores, nem convergência na literatura. Entendemos que se trata mais de uma análise processual do entrevistado, não sendo apropriado a essa investigação. Então, propõe-se que há uma relação de impacto da CGI e, também, da Capacidade de Integração na Capacidade de Reconfiguração. 7.4

Flexibilidade, Capacidade de Reconfiguração e Agilidade As relações entre a flexibilidade, a capacidade de reconfiguração não foram unanimidade entre os entrevistados. Na empresa D, o entrevistado questionou: “ok, eu tenho alta flexibilidade e alta capacidade de reconfiguração (...) tenho todos esses recursos, mas quem me garante que eu vou perceber essas mudanças? Veja o caso da Kodak.” Por outro lado o entrevistado concorda que, sendo percebida, uma organização com maiores capacidades de reconfiguração e capacidade tem maiores possibilidades de reagir às mudanças no ambiente. “O relacionamento entre essas bases (flexibilidade e capacidade de reconfiguração) vai identificar no que eu preciso agir, qual vai ser o meu plano de ação”. Esse é o entendimento do entrevistado da empresa C sobre como as dimensões da agilidade (perceber e reagir) são influenciadas pelas capacidades de negócio de flexibilidade e reconfiguração. Assim, escolheu-se direcionar o nosso modelo de pesquisa essas duas capacidades como antecedentes da agilidade organizacional. 7.5

Agilidade e VCS Na relação final do modelo também foi possível evidenciar que há sentido em investigála, a partir da análise dos dados. A agilidade de percepção é observada na empresa A por meio de diversos exemplos, exibidos em formato de cases no website da empresa. Já na empresa B, as soluções (baseadas em tecnologia: Wap, GPS, satélite, EDI, etc.) prometem uma maior agilidade como forma de diferenciar-se dos concorrentes. Por outro lado, no que tange à sustentabilidade dessa vantagem competitiva, apenas o entrevistado da empresa D considera, sem nenhuma dúvida, que não só a agilidade, mas todo o processo é perfeitamente imóvel. Assim, mantivemos no modelo a relação positiva da agilidade na VCS. Também foram analisados os elementos, ou dimensões de cada constructo, listados na Figura 3. Entretanto, em função da limitação do tamanho do artigo, essa análise não poderá ser detalhada. As dimensões resultantes também são apresentadas no modelo final da Figura 5. 8.

Considerações Finais

Esse artigo propôs um modelo que especificou o caminho para a CGI tornar-se fonte de VCS. O modelo foi construído a partir da revisão da literatura sobre o constructo principal (CGI), valendo-se das perspectivas teóricas em estratégia. Da análise dessas perspectivas, uma revisão da literatura de SI em Capacidade Dinâmicas, indicou as capacidades que

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poderiam mediar o caminho pretendido. Foram analisadas as relações encontradas na literatura para propor esse modelo e identificar as dimensões de cada variável. A partir desse modelo foram realizadas entrevistas com executivos de quatro empresas (cuja gestão da informação está na essência dos seus respectivos negócios) com a finalidade de avaliá-lo qualitativamente. A partir da análise de conteúdo dos dados coletados, foi possível analisar cada relação entre as variáveis abaixo (bem com avaliar as dimensões) e propor o modelo de pesquisa apresentado na Figura 5:

Figura 5: Modelo de Pesquisa Final O modelo final apresenta as variáveis com as relações direcionais encontradas na literatura e avaliadas qualitativamente através das entrevistas com os executivos. Assim, espera-se contribuir para a pesquisa apresentando uma forma de mensurar o impacto das variáveis envolvidas, especialmente para alcançar VCS que é a variável dependente natural das capacidades organizacionais. Esse estudo também preenche uma lacuna observada por Mithas et al. (2011) que é analisar a CGI pela óptica da perspectiva estratégica. Num ambiente competitivo em que Big Data e novas tecnologias impõem mudanças estratégias, do ponto de vista das organizações, esse trabalho contribui apresentando um caminho aplicável que demonstra uma forma na qual há a possibilidade de se alcançar VCS através da gestão da informação. Também, como contribuição prática, esse trabalho buscou evidenciar o que já afirmavam McGee e Pruzak (1995), no sentido de que é a informação que está na base da competição. Como limitação principal, esse estudo aponta a necessidade de verificação empírica, a qual não se propôs nessa etapa. Entretanto, as etapas apresentadas nesse artigo servirão de base para o desenvolvimento e teste das hipóteses que serão testadas posteriormente. Referências Adegbesan, J. A. (2009). On the origins of competitive advantage: Strategic factor markets and heterogeneous resource complementarity. Academy of Management Review, 34(3), 463475.

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