ELABORAÇÃO E GESTÃO DE PROJETOS CULTURAIS ETAPA 2

July 18, 2017 | Autor: Tabuleiro Produções | Categoria: Cultural Studies, Media and Cultural Studies, Social and Cultural Anthropology, Identity (Culture), Culture
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ELABORAÇÃO E GESTÃO DE PROJETOS CULTURAIS ETAPA 2

CURSO 1

FICHA TÉCNICA

Elaboração e Gestão de Projetos Culturais – Etapa 2 Ministério da Cultura - MinC Ministra da Cultura Marta Suplicy Secretário Executivo Marcelo Pedroso Realização: Secretaria de Fomento e Incentivo à Cultura Henilton Parente Menezes Equipe da SEFIC Jorge Alan Pinheiro Guimarães - Diretor de Gestão de Mecanismos de Fomento Rômulo Menhô Barbosa - Coordenador-Geral de Normatização e Orientação Telma Silva dos Santos Tavares - Coordenadora de Programas de Capacitação Tassia Toffoli Nunes - Chefe da Divisão de Análise dos Mecanismos de Capacitação Secretaria da Economia Criativa Marcos André Rodrigues de Carvalho Equipe da SEC Georgia Haddad Nicolau – Diretora de Empreendedorismo, Gestão e Inovação Maria Suzete Nunes – Coordenadora-Geral de Ações Empreendedoras Selma Maria Santiago Lima – Coordenadora de Formação para Competências Criativas Apoio: Diretoria de Direitos Intelectuais - SE Marcos Alves Souza -- Diretor de Direitos Intelectuais Francimária Bergamo – Coordenadora-Geral de Difusão e de Negociação em Direitos Autorais e de Acesso à Cultura

FICHA TÉCNICA

Elaboração e Execução do Projeto Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial – SENAC – DF Presidente do Conselho Regional Adelmir Araújo Santana Diretor Regional Luiz Otávio da Justa Neves Gerente do Centro de Educação Profissional – Educação a Distância Múcio Fernandes Gerenciamento e Supervisão do Projeto Elidiani Domingues Bassan de Lima Coordenador Pedagógico do Projeto Alexandra Cristina Moreira Caetano Elaboração de Conteúdo José Márcio Barros Sheilla Piancó José de Oliveira Jr Design Instrucional Fábia Kátia Pimentel Moreira Programação Visual Glauber Cezar Pereira Marlos Afonso Serpa de Lira Ilustração Eder Muniz Lacerda Revisão Maria Marlene Rodrigues da Silva

Sumário ELABORAÇÃO E GESTÃO DE PROJETOS CULTURAIS ............................................................... 6 Objetivo: ............................................................................................................................................. 6 1. CONCEITO DE PRODUTO E PROJETO CULTURAL ................................................................... 7 2. O PERFIL E OS ATRIBUTOS DE QUALIFICAÇÃO DO GESTOR CULTURAL ...................... 12 3. AS ORGANIZAÇÕES CULTURAIS (ESTATAIS, PRIVADAS COM E SEM FINS LUCRATIVOS) .................................................................................................................................... 16 3.1 Pessoas Jurídicas ......................................................................................................................... 17 3.2 Organizações Culturais Estatais .................................................................................................. 17 3.3 Organizações Culturais Privadas ................................................................................................ 19 3.4 Organizações Culturais Privadas Sem Fins Lucrativos .............................................................. 22 3.5 Organização da Sociedade Civil de Interesse Público – OSCIP ................................................. 23 3.6 Organizações Sociais .................................................................................................................. 24 3.7 Fundações ................................................................................................................................... 25 3.8 Institutos...................................................................................................................................... 25 4. GESTÃO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS NO SETOR CULTURAL (GESTOR E TÉCNICO) ....................................................................................................................... 26 5. CONTRATOS E AUTORIZAÇÕES (DIREITOS AUTORAIS, LICITAÇÕES PARA ÓRGÃOS PÚBLICOS) .......................................................................................................................................... 28 5.1 Contratos e Autorizações ............................................................................................................ 28 Contratos que envolvem relações de trabalho .............................................................................. 30 Contrato de permissão de uso ou de reprodução de uma obra...................................................... 32 5.2 Licitações .................................................................................................................................... 32 Tabela de Valores que definem a modalidade de licitação........................................................... 34 6. RELAÇÕES INTERINSTITUCIONAIS .......................................................................................... 35 7. CONSTRUÇÃO DE INDICADORES, DADOS E INFORMAÇÕES CULTURAIS ..................... 37 Registro e avaliação de resultados .................................................................................................... 40 Avaliação final .................................................................................................................................. 40 Iniciativas de construção de indicadores para a Cultura ................................................................... 41 8. ELABORAÇÃO DE PROJETO ....................................................................................................... 42 8.1 ELEMENTOS DO PROJETO .................................................................................................... 45 8.1.1 PLANEJAMENTO FINANCEIRO .................................................................................... 49 8.1.2 DIMENSÕES DE MONITORAMENTO ........................................................................... 51 8.2 COMERCIALIZAÇÃO DE UM PROJETO CULTURAL ........................................................ 52 8.3 PROSPECÇÃO DE PARCEIROS E PATROCINADORES – CAPTANDO DIVERSOS TIPOS DE RECURSOS ............................................................................................................................... 56

ETAPAS DA PROSPECÇÃO...................................................................................................... 60 8.4 COMUNICAÇÃO/DIFUSÃO .................................................................................................... 62 8.5 EXECUÇÃO E ACOMPANHAMENTO .................................................................................. 63 8.6 PRESTAÇÃO DE CONTAS ...................................................................................................... 64 9 - REFERÊNCIAS............................................................................................................................... 67 SITES ................................................................................................................................................ 71

Programa de Capacitação em Gestão de Projetos e Empreendimentos Criativos

Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1

ELABORAÇÃO E GESTÃO DE PROJETOS CULTURAIS

Objetivo:  Capacitar o participante para atuar como gestor de organizações e projetos culturais, por meio do conhecimento de técnicas e procedimentos metodológicos da produção, além do contato com o ambiente e a prática das organizações culturais.

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1

1. CONCEITO DE PRODUTO E PROJETO CULTURAL Para os nossos fins, capacitação em Gestão de Projetos e Empreendimentos Criativos ancorada nos princípios, conceitos e definições operacionais emanados da política proposta para o setor pelo Ministério da Cultura, a definição de Produto Cultural deve guardar proximidade e diálogo como o conceito de Bem Cultural. Tal perspectiva visa a evidenciar as diferenças e complementariedade entre um e outro e contribuir para superar tanto uma posição ingênua - que acredita serem excludentes os bens e os produtos culturais, ou uma visão excessivamente integradora e que, portanto, não consegue propor formas de relacionamento entre as lógicas simbólicas dos primeiros e as lógicas mercadológicas dos segundos. Bens Culturais podem ser definidos como o resultado dos processos de criação, “sejam eles tangíveis ou intangíveis, provenientes de processos de produção artesanal (em criações plásticas, musicais, cênicas etc.) ou industrial, neste caso, como bens de consumo diretamente associados ao uso e usufruto do conhecimento em todas as suas manifestações (como livros, discos, filmes, etc)”.1 Por Bem Cultural podemos, portanto, entender toda a produção simbólica, material e imaterial de uma sociedade que expressa e alimenta a memória e as identidades culturais individuais e coletivas. Segundo Vives (2007), os bens culturais possuem sempre uma utilidade pública, à medida que, em função de seu conteúdo simbólico e de sua integração ao patrimônio cultural material e imaterial de uma sociedade e/ou comunidade, oferecem referências de pertencimento, interação e sociabilidade. Desta forma, os bens culturais demandam infraestrutura física, recursos humanos e processos metodológicos próprios para que sua função social seja protegida e promovida. Enrique Saravia (2007:31) define o produto cultural “como a intersecção entre um modo de expressão artística e um modo de difusão particular.” Ou seja, produtos culturais são atividades ou bens culturais transformados por sua existência e lançamento no mercado de consumo e pelo suporte tecnológico para sua difusão. Falar em produto cultural nos remete à

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Instituto Itaú Cultural, Glossário, disponível em: http://novo.itaucultural.org.br/obsglossario/bem-cultural acessado em 1º/09/2013. Ministério da Cultura (MinC) © Copyright 2013 - Todos os direitos reservados.

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 existência de uma indústria cultural que por meio tecnológico transforma processos, atividades e bens em produtos (mercadorias e serviços culturais). Teixeira Coelho (1997:371)- sintetiza essa perspectiva da seguinte forma: Tratados regionais de integração econômica e cultural definem os produtos culturais como aqueles que expressam ideias, valores, atitudes e criatividade artística e que oferecem entretenimento, informação ou análise sobre o presente, o passado (historiografia) ou o futuro (prospectiva, cálculo de probabilidade, intuição), quer tenham origem popular (artesanato), quer se tratem de produtos massivos (discos de música popular, jornais, histórias em quadrinhos), quer circulem por público mais limitado (livros de poesia, discos e CDs de música erudita, pinturas).

O debate sobre as indústrias culturais e sobre os produtos culturais remete-nos à duas complexas discussões. Por um lado, seguindo uma vertente crítica que identificava, nos processos de industrialização e mercantilização, o risco de banalização e massificação das artes e da cultura, encontramos pensadores importantes como Theodor W. Adorno e Max Horkheimer, da Escola de Frankfurt, o canadense Marshall McLuhan e o francês Pierre Bourdieu. Por outro lado, temos a perspectiva mais otimista de que, por meio desses processos, – ampliou-se e democratizou o acesso à cultura, como apontado pelo alemão Walter Benjamin e o francês Edgard Morin. Como se pode perceber, Bens Culturais e Produtos Culturais não são sinônimos e, conforme a forma de se trabalhar, podem até se antagonizar. No âmbito do desenvolvimento da Economia Criativa, o desafio é exatamente o de se garantir que os Produtos Culturais sejam potencializadores de nossos Bens Culturais, por meio da articulação entre a diversidade, a criatividade e a inovação. Por Produto Cultural, pode-se entender o bem em suporte físico e material resultante de uma ação de criação simbólica, artística ou cultural (publicação, CD, DVD, painéis de uma exposição e qualquer outro resultado palpável). Quando se fala em Produto Cultural, estamos tratando de um resultado obtido após um processo de criação decorrente ou não de um Projeto Cultural. Por Serviço Cultural, compreende-se, de forma complementar ao conceito de produto, o serviço de natureza intelectual e criativa resultante de uma ação artística ou cultural (espetáculo, palestra, leitura, instalação, exposição, etc.). Definidos bens, produtos e serviços culturais, como pensar os projetos? Toda ação no campo da cultura pode e deve ser precedida de um esforço de planejamento que resulte na Ministério da Cultura (MinC) © Copyright 2013 - Todos os direitos reservados.

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 elaboração de um projeto. Um projeto é o primeiro resultado de um trabalho processual, consolida uma etapa crucial a de planejamento do que se quer realizar. Portanto, por Projeto Cultural, deve-se compreender uma proposta de intervenção na realidade que visa a produzir, a fazer circular e a dar acesso a bens, produtos e serviços culturais com definição clara de seu conceito, objeto, objetivos, natureza, metodologia, equipe, público alvo e prazo de execução definido. Um projeto constitui uma sucessão de ações com prazo, recursos (humanos e financeiros) e metodologia pré-definidas para se atingir um objetivo específico, que resultará em um produto ou serviço cultural. São ações determinadas pelo binômio diagnóstico e prognóstico que partem de uma visão de realidade, definem uma visão de futuro e agenciam as condições necessárias para se atingirem os objetivos delineados. Neste contexto, planejar pode ser definido como o processo de submeter as coisas a uma vontade predeterminada. A decisão de submeter o curso dos acontecimentos a uma determinação, a uma deliberação. Ao contrário do que muitos pensam, planejar não é reduzir a liberdade de criação. Planejar é realizar procedimentos que garantam escolhas, alternativas e opções e tem no projeto um instrumento e o resultado de suas primeiras etapas. Um Projeto Cultural deve expressar, simultaneamente, duas competências básicas. Para quem o propõe e irá executá-lo, deve se constituir como um instrumento de gerenciamento e administração de ideias, sustentadas conceitualmente e desdobradas em estratégias e ações. Uma espécie de bússola que orienta, define rumos e aonde se quer chegar ao final. Por outro lado, um projeto deve também se constituir como um mecanismo de comunicação de suas intenções e propostas, de forma a permitir que outros sujeitos e instituições - que dele participarão como parceiros, apoiadores e patrocinadores, possam compreender e aderir a ele. Um bom projeto, portanto, não depende exclusivamente da ideia ou tema que lhe dá sustentação, mas de um conjunto de variáveis que podem ser, assim enumeradas:  sua capacidade de focar problemas, oportunidades, demandas percebidas e compartilhadas não apenas por quem propõe, mas todos que se envolverão no projeto, sejam como executores, parceiros e beneficiários;  sua capacidade de propor algo original ou de abordar com criatividade e diferencial algo já existente;  sua competência em tornar claro o caminho de transformação das ideias que dão origem aos projetos

em conceitos que lhes dão sustentação, e daí desenhar

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 estratégias e ações que garantam a operacionalidade do idealizado pelas ideias e conceitos;  a clareza e objetividade na forma como justifica e comunica a relevância e a oportunidade daquilo que se pretende realizar;  a assertividade com que traduz as ações a ser realizadas em um conjunto de atividades distribuídas no tempo e a capacidade de identificar os recursos humanos, materiais e financeiros para a sua realização e,  por fim, e não menos importante, as evidências e garantias em sua capacidade de agregar parcerias e de gerar desdobramentos vários, apontando para a sua sustentabilidade. O que um projeto cultural deve perseguir é a garantia de que, para além de sua realização, será executado de forma eficiente, eficaz e efetiva. Tais qualidades de um projeto podem ser assim entendidas:

Eficiência

Refere-se à qualidade do processo, sua capacidade de equilibrar a relação entre custos e benefícios.

Eficácia

Refere-se à capacidade de realizar seus objetivos.

Efetividade

Revela o impacto sobre a realidade e sua capacidade de apontar para a permanência de seus efeitos.

Mas como um projeto deve ser organizado? Qual o melhor modelo para a sua estruturação? Perguntas usuais na formação de gestores e empreendedores culturais A resposta aqui é simples: são vários os modelos, dos mais complexos aos mais simplificados. Tudo depende do contexto para o qual elaboramos o projeto. Porém, o mais certo é que, com especificações técnicas distintas, ênfases diferenciadas, todo e qualquer projeto deve explicitar, com as qualidades de clareza e objetividade qualidade, as seguintes informações:  O que é o projeto?  Por que foi pensado e por que está sendo proposto?  Como será realizado?  Quem o desenvolverá?  Quando e onde será realizado?

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1  Quanto custará?  Como seus resultados serão avaliados?  Como será divulgado?  Como e por que participar do projeto?

Com base neste modelo de Projeto Matriz, que se aproxima de uma espécie de banco de dados completos e detalhados, o proponente terá em mãos as informações necessárias para, em função das oportunidades e necessidades, produzir versões adaptadas para a busca de parcerias, patrocínios, apoios, chancelas e para seu enquadramento em editais públicos e privados relacionados aos mecanismos de fomento às atividades culturais. A elaboração de um Projeto Cultural envolve três etapas complementares:  a construção conceitual;  a construção estratégica e  a construção operacional.

A construção do conceito do projeto dá-se por meio de pesquisas interdisciplinares e levantamento de informações sobre o assunto do projeto e seus temas geradores, a realização de entrevistas qualitativas com especialistas da área e afins e a realização de reuniões de construção do projeto, com a equipe envolvida no projeto. Nessa etapa, deve-se assegurar a transformação da ideia de um projeto, em um conceito claro, objetivo e defensável. Uma boa ideia ou uma boa intenção não é suficiente para assegurar a realização de um bom projeto. A construção da estratégia do projeto, por sua vez, deve revelar o grau de originalidade da ideia, as necessidades, oportunidades e a viabilidade da ideia de se transformar em realidade, por meio  do levantamento e revisão documental em bancos de dados, arquivos e demais fontes primárias e na mídia especializada de forma a garantir um conhecimento sobre “estado da arte” e experiências correlatas e  da realização de diagnóstico dos mercados de consumo de bens, produtos e serviços culturais e dos contextos onde o projeto realizar-se-á;

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 Já o planejamento operacional de um projeto, tanto em termos de recursos humanos, materiais e financeiros, deve responder às necessidades objetivas para a realização da proposta, por meio  da realização de diagnóstico do mercado de patrocínio e financiamento da cultura;  da realização de pesquisa qualitativa dos perfis e das características institucionais, econômicas e comunicacionais de possíveis parceiros, patrocinadores e agências de financiamento;  da realização de orçamentos, tomadas de preço, elaboração de pré-projetos técnicos, análises de impacto e outros e  do levantamento de legislação e normas que possam intervir na realização do projeto.

O percurso proposto é o da construção processual, por intermédio da realização de estudos preliminares que possam garantir qualidade e acerto ao projeto. DA IDEIA  AO CONCEITO  À ESTRATÉGIA  À AÇÃO

2. O PERFIL E OS ATRIBUTOS DE QUALIFICAÇÃO DO GESTOR CULTURAL A Gestão Cultural pode ser definida como um campo novo de práticas e competências gerenciais, resultado das transformações ocorridas nos últimos 30 anos. Pode ser entendida como a construção e aplicação de instrumentos de gestão para a definição e implementação de políticas, programas e projetos culturais, seja no âmbito governamental ou seja em instituições não governamentais e privadas. Rubin (2008:54) propõe uma concepção do campo da organização da cultura, organizado de forma complementar por três áreas e, consequentemente, três perfis profissionais distintos, complementares e igualmente importantes: a) em primeiro lugar, os formuladores e dirigentes, que atuam na dimensão mais sistemática e macrossocial das políticas culturais; b) os gestores, que se responsabilizam por instituições e projetos culturais mais permanentes, processuais e amplos e c) os produtores culturais, que se ocupam de projetos de caráter mais eventual e microssocial.

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 O professor e pesquisador argentino Rubens Bayardo (2008) lança mão da ideia de mediação para caracterizar a gestão cultural, simultaneamente, como um campo marcado e delineado por dimensões gerenciais, mas também econômicas e políticas. Entendemos a gestão cultural como uma mediação entre os atores, as disciplinas, as especificidades e os domínios envolvidos nas diversas fases dos processos produtivos culturais. Essa mediação torna possível a produção, a distribuição, a comercialização e o consumo dos bens e serviços culturais, articulando os criadores, os produtores, os promotores, as instituições e os públicos, conjugando suas diversas lógicas e compatibilizando-as para formar o circuito no qual as obras se materializam e adquirem sentido na sociedade. Quando falamos da gestão cultural, estamos pensando na gestão de um vasto campo de instituições, de programas, de projetos, de indústrias, de empreendimentos, de bens, de serviços e de direitos culturais. Em cada um desses casos, vemos especificidades nas quais estão implicadas a administração de recursos materiais e humanos e a gestão dos diversos sentidos que circulam na vida social em um contexto e momentos determinados, significados e práticas comunicativas que são as estruturas elementares sobre as quais o setor trabalha e produz reelaborações, catalisando potenciais autoritários ou emancipatórios (BOVONE, 1997). Cabe insistir, então, que as dimensões econômicas e políticas são inseparáveis dos processos culturais e de sua gestão. (BAYARDO, 2008:58)

De forma geral, a profissão de Gestor Cultural emerge a partir das duas últimas décadas do século XX e se caracteriza por uma constituição transdisciplinar, exatamente pelo seu objeto e foco de trabalho, a cultura. O Gestor Cultural, portanto, é aquele profissional responsável por liderar processos gerenciais que buscam objetivar e otimizar a cultura tanto como um Bem, ou seja, como um direito, quanto como um recurso, ou seja, em sua dimensão de produto e serviços. Daí ser comum dizer que o Gestor Cultural é o profissional da tangibilidade, o qual busca controlar as variáveis objetivas que afetam a cultura, de modo a garantir que ela continue sendo uma experiência da ordem do subjetivo, do intangível e do imaterial. Cunha (2007) afirma que o Gestor Cultural assume um papel múltiplo e de caráter estratégico, exercendo funções de direção e liderança gerencial em instituições públicas, empresas privadas, espaços, equipamentos, grupos e organizações não governamentais, os quais possuem a cultura como foco e missão. Certo é que, em função da complexidade da área, em termos de qualificação, o mercado cultural exige que o profissional tenha uma formação tanto conceitual quanto prática, de forma a lhe garantir sensibilidade e domínio sobre assuntos pertinentes às artes e à cultura à e capacidade de abordá-las desde as áreas da Administração, Economia, Direito, Ministério da Cultura (MinC) © Copyright 2013 - Todos os direitos reservados.

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 Contabilidade, Comunicação até Marketing. Isso porque o gestor tanto se faz presente como mediador dos processos que garantem a cultura como um direito a todo e qualquer cidadão, quanto no desenvolvimento do campo cultural, o que implica a criação, a produção, finalização, divulgação e comercialização de bens e serviços culturais. Isso agrega ao perfil de competências do Gestor Cultural, sua capacidade de atuar na singularidade de dois eixos organizativos complementares. O eixo setorial, que implica competências diferenciadas em função das singularidades dos setores culturais e áreas artísticas e o eixo territorial, tendo em vista as relações com os cenários objetivos onde se atua. Não há como gerir o desconhecido, principalmente quando falamos de direitos, bens e produtos culturais. O gestor deve participar da comunidade conhecendo o contexto político, social e econômico, mapeando o cenário, vendo suas limitações e potencialidade, identificando suas singularidades, sua vocação, para que seu papel seja realmente efetivo. Alfons Martinell (2009) define como competências básicas de um Gestor Cultural:  a capacidade de estabelecer uma estratégia e política de desenvolvimento de uma organização;  a capacidade de definir objetivos e finalidades a desenvolver;  a capacidade de combinar os recursos disponíveis: humanos, financeiros, materiais etc,;  a capacidade de desenvolver oportunidades de seu entorno;  a capacidade de desenvolver um conjunto de técnicas para o bom funcionamento de uma organização;  a capacidade de relacionar ao que lhe é exterior e  a capacidade de se adaptar às características de conteúdo e setor profissional sobre sua responsabilidade.

Ainda para Cunha (2007), são requisitos para o gestor cultural, a sensibilidade, a visão estratégica da cadeia produtiva e/ou circuitos culturais específicos onde atua, além de uma visão social do papel a ser desempenhado por meio das ações culturais nas quais está envolvido, estando consciente do seu efeito multiplicador no que se refere ao desenvolvimento humano, social e econômico, tornando-se também, elemento importante para a consolidação da democracia. Ilana

Goldstein,

em

entrevista

ao

Portal

Cultura

(http://www.culturaemercado.com.br/gestao/gestao-cultural-em-analise/),

e lembra

Mercado que

as

competências de um Gestor Cultural variam conforme o setor cultural e o contexto onde atua, demandando habilidades específicas. Arrisca, entretanto, afirmar que são competências básicas: Ministério da Cultura (MinC) © Copyright 2013 - Todos os direitos reservados.

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 1. uma formação acadêmica sólida, que permita sustentar conceitual e metodologicamente o seu trabalho e que garanta a capacidade de tecer relações entre os fenômenos culturais e seus contextos; 2. um repertório amplo e em constante atualização, por meio da leitura de livros, blogs, jornais e revistas, da frequência regular a espetáculos, seminários e exposições; 3. organização, persistência e disciplina (isso se traduz, por exemplo, na construção gradual de uma rede de contatos diversificada e confiável, na habilidade de priorizar as tarefas e administrar o tempo e no controle permanente dos orçamentos); 4. visão estratégica (que compreende pensar a curto, médio e longo prazo, detectar oportunidades e ameaças, buscar possibilidades de sinergia e parcerias) e 5. abertura e humildade para aprender com os erros e para aceitar sugestões da equipe ou de outros stakeholders. Sensibilidade, flexibilidade, visão crítica, estratégica e empreendedora, organização e habilidade de planejamento são habilidades essenciais aos Gestores Culturais. No âmbito do desenvolvimento de uma Economia Criativa, significa a conjugação de competências e compromissos para com a proteção e promoção da diversidade cultural, a efetivação dos direitos culturais e, principalmente, o fomento ao desenvolvimento da cultura. Isso dar a entender o desafio de buscar agir a partir de diagnósticos de cenários culturais, identificando demandas, potencialidades, desejos e fragilidades setoriais e locais, agindo como um mediador que opera entre os demais atores e profissionais que atuam nas distintas fases dos processos, programas e projetos culturais. A Gestão Cultural encontra-se em franca expansão no Brasil e em outras regiões do mundo, em função de sua participação cada vez maior na pauta do desenvolvimento humano e econômico. Como bem, produto e serviço, a cultura vem demandando profissionalismo e dinamicidade, à medida que também inaugura novos modelos de práticas e organização produtiva por meio de cooperativas, redes, coletivos de artistas e produtores culturais, além, é claro, de associações e empresas privadas com atuação cultural. Gestores Culturais podem atuar na execução ou

na liderança de processos de

organização da cultura em centros culturais, fundações, institutos, museus, teatros, galerias de Ministério da Cultura (MinC) © Copyright 2013 - Todos os direitos reservados.

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 Arte, cinemas, bibliotecas, escolas, universidades, Órgãos Oficiais de Cultura (municipais, estaduais

ou

federais),

Organizações

Não

Governamentais

(ONGs),

indústrias

cinematográfica e fonográfica, empresas de televisão e rádio, Setores de Marketing Cultural, empresas de produção artística e Escritórios de Direitos autorais. Uma última questão mostra-se fundamental. A complexidade do trabalho desempenhado pelos gestores culturais e a própria complexidade da cultura em seus aspectos simbólicos, políticos e econômicos vêm demandando, de forma crescente, uma competência simultaneamente reflexiva/crítica e prática. Se por gestor cultural entendemos aqueles profissionais que realizam a mediação entre diversos atores sociais, campos disciplinares e setores criativos, nas distintas fases dos processos culturais (BAYARDO,s/d), isso significa a necessidade de se superar uma realidade dicotômica que separa a dimensão operacional e reflexiva da gestão cultural. Ou seja, trata-se de seu superar a realidade de que los que hacen no reflexionan y los que reflexionan no hacen (os que fazem não refletem e os que refletem não fazem).

3. AS ORGANIZAÇÕES CULTURAIS (ESTATAIS, PRIVADAS COM E SEM FINS LUCRATIVOS) A opção por trabalhar com a cultura de forma a constituí-la como um ativo criativo capaz de produzir riquezas, demanda a necessidade de se compreender o que são pessoas físicas e jurídicas, públicas e privadas, com ou sem fins lucrativos e suas aplicações. Organizações culturais são agrupamentos de pessoas que se juntam para desenvolver atividades de caráter cultural. Podem ser estatais, quando criadas pelo Poder Público, e privadas, quando criadas pela sociedade civil, sendo que estas podem ser com ou sem fins lucrativos, dependendo exclusivamente de seu objetivo, se é obter lucro, ou se é realizar atividades de interesse público. Visando a deixar essa decisão mais segura e fundamentada, é essencial entender e conhecer os conceitos e o funcionamento das pessoas jurídicas no Brasil.

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1

3.1 Pessoas Jurídicas Pessoa é um ente físico ou coletivo sujeito a direitos e a obrigações. Assim, temos as pessoas físicas ou naturais que adquirem personalidade ao nascer e capacidade civil aos 18 anos e as pessoas jurídicas criadas por pessoas físicas (ou mesmo criadas por outras pessoas jurídicas), que, por objetivos e interesses comuns, os levam a unir esforços e estabelecem condições para administrar esse patrimônio coletivo. A pessoa jurídica, de acordo com o art. 40 do Código Civil é classificada como: Pessoa Jurídica de Direito Público, Interno ou Externo, e de Direito Privado. São pessoas jurídicas de direito público interno: a União, os Estados, o DF e os Territórios, os Municípios, as Autarquias e as demais entidades de caráter público criada por lei. São pessoas jurídicas de direito público externo os estados estrangeiros e as pessoas regidas pelo direito internacional público. As pessoas jurídicas de direito público interno podem ser da Administração Direta e Indireta, conforme consta no art. 22 da Constituição Federal. Pessoas jurídicas de direito público da Administração Direta, também conhecida como centralizada, são aquelas compostas pelos órgãos públicos e que estão ligados diretamente ao poder central do ente público Federal, Estadual ou Municipal. São pessoas jurídicas de direito público da Administração Indireta, aquelas criadas pelo Poder Público centralizado para uma finalidade específica, como as autarquias, fundações públicas, empresas públicas, sociedades de economia mista, associações públicas.

3.2 Organizações Culturais Estatais Ministério e Secretarias Municipais e Estaduais de Cultura são classificados como pessoas jurídicas de direito público que integram um sistema de administração direta e que são responsáveis pela gestão e execução de políticas públicas de cultura. Mas a Constituição Federal prevê a existência de instituições de administração indireta criadas pelo Poder Público para desempenho de uma atividade de interesse público, para prestação de um determinado serviço público. Segundo Drummond, (2012, 161), Autarquia é pessoa jurídica de direito público, com capacidade de autoadministração, criada por lei para a consecução de atividades despidas

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 de caráter econômico, típicas do poder público, que requeiram, para uma melhor execução, gestão financeira e administrativa descentralizadas. As autarquias podem ter diferentes objetos, como a proteção ambiental, a prestação de serviços assistenciais, previdenciários (INSS – Instituto Nacional de Serviços Sociais), educacionais, culturais, como o IPHAN (Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional) e o IBRAM (Instituto Brasileiro de Museus),’ou algum outro serviço de interesse público como é o caso do INPI (Instituto Nacional da Propriedade Industrial) etc. São autarquias também as agências reguladoras, que fiscalizam as entidades que prestam serviços públicos ou atuam na área econômica, como é o caso da ANCINE (Agência Nacional do Cinema) e da ANATEL (Agência Nacional de Telecomunicações). Por fim, são autarquias os Conselhos profissionais, que têm por objetivo organizar a profissionalização de determinada área, como por exemplo, o Conselho Federal de Museologia e a Ordem dos Músicos do Brasil. Na área da cultura, é comum também a existência de fundações públicas que ora substituem secretarias de cultura ora complementam suas atividades. Para alguns especialistas, a existência de fundações justifica-se como estratégia que desburocratiza o funcionamento da gestão cultural pública, favorecendo parcerias e até mesmo o aumento de receitas, conforme afirma Canedo (2007). Conforme determina o art. 5, IV do Decreto-Lei 200/67, fundação pública é a entidade dotada de personalidade jurídica de direito privado, sem fins lucrativos, criada em virtude de autorização legislativa, para o desenvolvimento de atividades que não exijam execução por órgãos ou entidades de direito público, com autonomia administrativa, patrimônio próprio gerido pelos respectivos órgãos de direção, e funcionamento custeado por recursos da União e de outras fontes.

Para Drummond (2012), a diferença, entretanto, é política e não jurídica, visto que ambas as estruturas sujeitam-se às normas de direito público. Para ele, o problema é a fragilização do processo decisório ao se ter um órgão gestor de cultura sob a égide de uma instituição de direito público indireto. Segundo o art. 37 da Constituição Federal, dentro da administração indireta temos ainda as sociedades de economia mista e as empresas públicas, que são entidades de natureza híbrida, instituídas pelo Poder Público, mediante lei específica, porém que formalmente aproximam-se das pessoas jurídicas de direito privado, principalmente quando exploram atividades econômicas como produção e comercialização de bens ou prestação de serviços. A Ministério da Cultura (MinC) © Copyright 2013 - Todos os direitos reservados.

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 diferença principal é que a sociedade de economia mista sempre é criada sob a forma de sociedade anônima, como por exemplo, a Petrobras e o Banco do Brasil. Já a empresa pública pode se constituir sob qualquer outra forma de pessoa jurídica, como é o caso dos correios (ECT – Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos) e a Caixa Econômica Federal.

3.3 Organizações Culturais Privadas As organizações culturais privadas caracterizam-se por serem formadas por uma ou várias pessoas físicas, ou ainda, por pessoas jurídicas, com o objetivo da produção e oferta de produtos e serviços culturais, pautados ou não pela lógica de mercado. Tais organizações não sofrem o controle direto do Estado, contudo devem sempre cumprir as determinações estabelecidas em lei. A partir da decisão de se criar uma pessoa jurídica visando à atuação na área cultural, temos como primeiro passo conhecer as principais características de cada tipo de pessoa jurídica que pode ter como objeto a realização de ações culturais. A primeira questão é optar por ser pessoa jurídica com fins lucrativos ou sem fins lucrativos. Assim:  Sociedades - Empresas: são pessoas que se reúnem para reciprocamente contribuírem com bens ou serviços para exercício de atividade econômica e a partilha entre si dos resultados. Podem ser constituídas por pessoas físicas, por pessoas jurídicas ou até mesmo por uma única pessoa e  Associação: são pessoas que se unem para atingir objetivos comuns de interesse público, não se pautam por atividades lucrativas.

Para aquelas iniciativas que têm por objetivo central a realização de atividades que contribuam para a consecução dos direitos culturais, por exemplo, a opção deve ser a criação de uma associação civil sem fins lucrativos conforme se mostrará abaixo. Mas para aqueles que querem trabalhar com a cultura dentro de uma visão mais mercadológica, é necessário ficar atento às várias opções que a legislação oferece. Outra questão é, para fornecer documentos fiscais de prestação de serviços, é preciso ser uma empresa. Seja qual for o modelo, para se constituir uma pessoa jurídica, é necessário  a vontade dos criadores – formalizada por meio do contrato (ou estatuto);  a licitude dos fins, ou seja, seu objeto não pode ser proibido pela lei- e  as normas jurídicas reguladoras referentes ao tipo de pessoa jurídica escolhida. Ministério da Cultura (MinC) © Copyright 2013 - Todos os direitos reservados.

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Importante ainda citar que a pessoa jurídica só passa a existir após o registro do seu ato constitutivo no cartório competente. Antes disso, é necessária a verificação do nome escolhido no cartório (Junta Comercial ou Cartório de Registro Civil de Pessoas Jurídicas). As pessoas jurídicas de direito privado, com finalidades econômicas, segundo Drummond (2012), dividem-se em a) sociedades empresárias, b) sociedades simples e c) cooperativas. Sociedades empresárias - São empresárias, quando realiza atividade organizada e profissional, visando ao fornecimento e circulação de bens e serviços no mercado, cujo objetivo é a distribuição dos lucros entre seus sócios, conforme afirma o art. 981 do Código Civil. As sociedades empresárias têm diversas formas de constituição, as quais não nos cabe abordar aqui, limitando-nos a apontar o formato mais usualmente empregado no setor cultural que é a sociedade empresária limitada. Drummond (2012) define a sociedade empresária limitada como um conjunto de indivíduos o qual realiza atividades profissionais com finalidade econômica por meio da circulação de bens ou serviços. Nesse caso, a responsabilidade do sócio é correspondente ao valor de suas cotas, embora respondam todos de forma solidária pela integralização do capital social, art. 1.052 do Código Civil. É constituída por no mínimo duas pessoas (ou sócios), sejam naturais ou jurídicas, por meio do contrato social que deverá ser devidamente registrado na Junta Comercial. Seu nome deverá sempre vir acompanhado da expressão Limitada ou do LTDA e ainda deverá fazer menção à atividade da empresa. Os lucros auferidos deverão ser divididos entre os sócios proporcionalmente ao valor de suas cotas ao final do exercício fiscal, assim como se deve proceder com os prejuízos. A responsabilidade dos sócios é limitada ao valor de suas cotas. As decisões são tomadas pelos sócios respeitando sempre o critério da maioria das cotas. As alterações do contrato social devem ser sempre registradas na Junta Comercial. Poderá ser considerada microempresa ou empresa de pequeno porte de acordo com seu faturamento (a tabela de valores pode ser verificada no site da Receita Federal, através do link

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 http://www.receita.fazenda.gov.br/pessoajuridica/dipj/2005/pergresp2005/pr108a200.htm)

e

poderá ser optante pelo Simples Nacional se obedecer às determinações da Lei Complementar 123 de 2006 (disponível em http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp123.htm). Empresário Individual - É importante ainda ressaltar que existem as opções do empresário individual, que são equiparados a pessoas jurídicas para fins fiscais. São divididos em  Empresário Individual - EI: Empresário individual, anteriormente chamado de firma individual, é aquele que exerce em nome próprio uma atividade empresarial. É a pessoa física (natural) titular da empresa. O patrimônio da pessoa natural e o do empresário individual são os mesmos, logo o titular responderá de forma ilimitada pelas responsabilidades e dívidas assumidas.  Empresário Individual de Responsabilidade limitada- EIRELI (Lei 12.441/2011): constituída por uma única pessoa titular da totalidade do capital social, devidamente integralizado, que não poderá ser inferior a 100 (cem) vezes o maior salário-mínimo vigente. O titular não responderá com seus bens pessoais pelas dívidas da empresa. A pessoa natural que constituir empresa individual de responsabilidade limitada somente poderá figurar em uma única empresa dessa modalidade. Ao nome empresarial deverá ser incluída a expressão “EIRELI”, após a firma ou a denominação social da empresa individual de responsabilidade limitada.  Microempreendedor Individual – MEI: é a pessoa que trabalha por conta própria e que se legaliza como pequeno empresário. Para tal é necessário faturar no máximo até R$ 60.000,00 por ano e não ter participação em outra empresa como sócio ou titular. O MEI também pode ter um empregado contratado que receba o salário mínimo ou o piso da categoria. Dentre as vantagens está o registro no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas (CNPJ), o que facilita a abertura de conta bancária, o pedido de empréstimos e a emissão de notas fiscais. Outro benefício é o enquadramento no Simples Nacional e ficar isento dos tributos federais (Imposto de Renda, PIS, Cofins, IPI e CSLL), pagando apenas o valor fixo mensal de R$ 34,90 (comércio ou indústria), R$ 38,90 (prestação de serviços) ou R$ 39,90 (comércio e serviços), que será destinado à Previdência Social e ao ICMS ou ao ISS. Essas quantias serão atualizadas anualmente, de acordo com o salário mínimo. Com essas contribuições, o Microempreendedor Individual tem acesso a benefícios como auxílio maternidade, auxílio doença, aposentadoria, entre outros.

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 Sociedade Simples – Segundo o Código Civil é o tipo empresarial que possui uma constituição mais simplificada. Somente é aplicável aos casos do exercício de atividades no campo de profissão intelectual, de natureza científica, literária ou artística pelos próprios sócios que possuam registros de atuação em seus conselhos. Pode ser ilimitada, chamada Sociedade Simples Pura, ou limitada, chamada Sociedade Simples Limitada, dependendo da responsabilidade dos sócios. Sua principal diferença em relação à sociedade empresária é que seu ato constitutivo deverá ser registrado no Cartório de Registro Civil das Pessoas Jurídicas e não na Junta Comercial. Cooperativas - Antes de passarmos para as pessoas jurídicas sem fins lucrativos, é importante apresentar as cooperativas, que não possuem como objetivo principal a divisão dos lucros como no caso das sociedades, mas exercem atividades econômicas. Porém, a Lei 5.764/71 (Lei do Cooperativismo) determina que: “celebram contrato de sociedade cooperativa as pessoas que reciprocamente se obrigam a contribuir com bens ou serviços para o exercício de uma atividade econômica, de proveito comum, sem o objetivo de lucro.” Assim, embora não seja criada com a finalidade de distribuir os lucros, a cooperativa remunera seus cooperados na exata proporção de sua participação produtiva. O objetivo é unir-se para atingir resultados e benefícios inviáveis individualmente, organizando as atividades da cooperativa visando a uma maior competitividade no mercado. Drummond (2012) afirma que os cooperados são ao mesmo tempo “donos” e “usuários” da cooperativa, isso porque administram e usufruem dos serviços e benefícios que ela lhes oferece. Destacam-se os sete princípios básicos do cooperativismo: a) adesão voluntária; b) gestão democrática; c) participação econômica dos membros (os associados contribuem com cotas para o capital social como condição de adesão e seus rendimentos normalmente são proporcionais à sua participação); d) autonomia e independência; e) educação, formação e informação (para difundir o cooperativismo); f) intercooperação; e g) interesse pela comunidade.

3.4 Organizações Culturais Privadas Sem Fins Lucrativos Pessoas jurídicas de direito privado constituídas pela união de ideias e esforços de pessoas que se organizam para fins não econômicos nem lucrativos. Também chamadas de ONGs (Organizações Não Governamentais), buscam representar os interesses da sociedade

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 civil organizada. Suas regras são estabelecidas em um estatuto, construído pelos seus instituidores, segundo os objetivos e as finalidades que os unem, o que confere a essas instituições uma natureza diferente das demais. Após reunir pessoas com o mesmo ideal, realiza-se a primeira Assembleia Geral, na qual será construída, em conjunto e de forma democrática, a proposta de Estatuto, contendo a sua missão e elegendo uma mesa diretora. Importante salientar que existem normas específicas para a constituição dessas associações, sendo que a maioria delas está disposta no Código Civil Brasileiro. Requisitos para constituição:  Desejo comum: união de pessoas com o mesmo interesse – maioridade civil.  Reunião das pessoas para definição democrática.  Objetivo (missão) da entidade – finalidade lícita e não lucrativa;  Escolha do nome – verificação prévia no cartório e no INPI;  Indicação do endereço da sede – consultar previamente a prefeitura e  Criação de comissão de redação do estatuto social.  Estatuto Social, nele deve constar  denominação, fins e a sede da associação;  requisitos para admissão, demissão e exclusão;  diretos e deveres dos associados;  fontes de recursos para manutenção;  modo de constituição e funcionamento dos órgãos deliberativos (de decisão), administrativos e fiscalização;  condições para alteração do estatuto- e  destinação dos bens da entidade, em caso de dissolução.

3.5 Organização da Sociedade Civil de Interesse Público – OSCIP É uma titulação que pode ser pleiteada por instituições sem fins lucrativos. É concedida por ato do governo federal, emitido pelo Ministério da Justiça. Para isso, é fundamental que o estatuto atenda aos pré-requisitos estabelecidos na Lei 9.790/99, fiscalizadas pelo Ministério Público do Estado e pelo Tribunal de Contas da União. Assim, a Oscip é uma qualificação conferida a pessoas jurídicas de direito privado sem fins lucrativos, as quais atuam nas áreas de assistência social, de cultura, de patrimônio histórico e artístico, de promoção gratuita da educação ou da saúde, de segurança alimentar, de meio ambiente e desenvolvimento sustentável, de voluntariado, de desenvolvimento Ministério da Cultura (MinC) © Copyright 2013 - Todos os direitos reservados.

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 econômico e social, de combate à pobreza, de novos modelos sócio produtivos, de assessoria jurídica gratuita e promoção de direitos, de pesquisa e tecnologia. Os principais benefícios são a possibilidade de firmar com o Poder Público termos de parceria de amplo alcance e o fato de seus dirigentes poderem ser remunerados por sua prestação de serviços. A opção de ser Oscip, porém, leva a associação a perder o direito às isenções fiscais comuns às associações (Imposto de Renda e imposto sobre lucro líquido) e a submeter-se a auditorias regulares para assegurar o devido cumprimento do interesse público.

3.6 Organizações Sociais Assim como a Oscip, a OS (Organização Social) é uma qualificação concedida pela Administração Pública a uma entidade privada sem fins lucrativos, desde que preencha os requisitos legais. Em âmbito federal, esses requisitos estão dispostos na Lei 9637/98. Podem se qualificar entidades que tenham atividades nas áreas de ensino, na pesquisa científica, no desenvolvimento tecnológico, na proteção e preservação do meio ambiente, na cultura e na saúde. Trata-se de um instrumento que permite a transferência de certas atividades exercidas pelo Poder Público ao setor privado, sem necessidade de concessão ou permissão, tendo em vista que as organizações privadas desenvolveriam as ações de forma mais adequada. Na verdade, uma nova forma de parceria, que gera certa valorização do terceiro setor, afinal, refere-se a serviços de interesse público que não necessitam serem prestados pelo próprio Poder Público. Outro fator interessante é a possibilidade de uma Organização Social poder absorver um órgão da administração após a sua extinção, ou seja, é uma instituição privada desenvolvendo serviços públicos delegados pelo próprio Estado. Para tal, o Poder Público poderá destinar recursos financeiros, bens públicos e até cessão de servidores públicos sem a necessidade de licitação, conforme art. 22 da Lei 9637/98. Embora parecidas, as Oscips e as OS carregam suas diferenças. A principal delas é que as primeiras caracterizam a publicitação do privado e as segundas a privatização do público, ou seja, as OS podem surgir do Estado gerando uma privatização de serviços sociais. Já as

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 Oscips são entidades que nascem da vontade da sociedade civil e realizam ações privadas financiadas pelo Poder Público. Outra diferença é o Termo de Parceria e o Contrato de Gestão, este fundamental para a criação de uma OS e aquele não necessariamente virá um dia a ser firmado entre o Poder Público e uma Oscip.

3.7 Fundações São pessoas jurídicas de direito privado ou público que nascem de uma doação patrimonial e com uma finalidade constituída, possuindo assim capital próprio. Uma vez formada, é necessário que o doador lhe determine um estatuto com suas regras de funcionamento e indique um grupo que irá se responsabilizar em gerir esse patrimônio segundo seus objetivos. São fiscalizadas pelo Ministério Público do Estado, sendo seus estatutos e alterações submetidos à avaliação e à apreciação dele.

3.8 Institutos O instituto não é natureza jurídica, mas apenas o nome dado no momento do registro de uma fundação, uma ONG, uma Oscip e até mesmo de uma empresa com finalidades lucrativas. Assim, podemos chamar uma empresa de instituto, uma associação cultural de instituto, como define Resende (S/D): Instituto, então, pode ser compreendido como a denominação que se dá a determinadas entidades, ou ao gênero, onde se encontram determinadas espécies de pessoas jurídicas. Assim, tanto uma sociedade, como uma associação ou uma fundação, podem ser denominadas de instituto. Usualmente o termo tem sido mais utilizado para identificar algumas sociedades civis sem fins lucrativos, donde, provavelmente surge a confusão terminológica.

Assim, na prática podemos dizer que, genericamente, as entidades do Terceiro Setor ou as ONGs são pessoas jurídicas de direito privado sem fins lucrativos (sociedades civis, associações e fundações) e que todas elas podem ser denominadas institutos ou serem consideradas como tal.

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4. GESTÃO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS NO SETOR CULTURAL (GESTOR E TÉCNICO) Toda e qualquer organização é composta por pessoas e o sucesso dos empreendimentos desta organização depende necessariamente do melhor aproveitamento de suas habilidades técnicas e intelectuais. Ocorre que, para se obter sucesso efetivamente, as organizações dependem de investir tempo e recursos em áreas mais técnicas que geram a organização e a transparência necessárias para que o bom planejamento possa aparecer. Na área da cultura não é diferente. Um bom gestor deve se cercar de profissionais especializados em áreas que dão suporte à gestão, como, por exemplo, as áreas orçamentária, jurídica, de captação de recursos, de relações institucionais e, claro, atentar-se à área de recursos humanos. A preocupação com recursos humanos não significa apenas buscar bons profissionais no mercado, significa também definir estratégias para conseguir mantê-los, o que é um desafio ainda maior, afinal atualmente os profissionais de mercado buscam muito mais que um bom salário, buscam desafios intelectuais, gerenciais, boas condições de trabalho e, principalmente, equilibrar a vida profissional com a pessoal, buscando uma boa qualidade de vida. Segundo Rubim (2009, p. 16), o campo da cultura organiza-se como um sistema complexo composto por 7 setores interligados, porém possuem características próprias e, consequentemente, demandam competências profissionais específicas. São eles: 1) o setor da criação, inovação e invenção, desenvolvido por intelectuais, cientistas, artistas e criadores das manifestações culturais populares; 2) o setor da difusão, divulgação e transmissão, composto por educadores, professores e profissionais de comunicação e das mídias; 3) o setor da circulação, cooperação, intercâmbios, trocas, que tem nos mediadores culturais e em outros profissionais da área da cooperação cultural, seus sujeitos principais; 4) o setor da análise, a crítica e a pesquisa, realizados por críticos culturais, estudiosos e pesquisadores; Ministério da Cultura (MinC) © Copyright 2013 - Todos os direitos reservados.

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 5) o setor da fruição, consumo e públicos, operados por promotores, programadores e animadores culturais; 6) o setor da conservação e preservação, que demandam arquitetos, restauradores, museólogos, arquivistas, bibliotecários, dentre outros- e 7) e o setor da organização, gestão, legislação e produção da cultura, onde se encontram formuladores de políticas culturais, gestores e produtores. É nítido, portanto, que a oferta de produtos e serviços culturais demanda recursos humanos específicos, com competências próprias relacionadas aos setores culturais envolvidos. Como exemplo, Rubim cita o carnaval, que para acontecer precisa de um conjunto de ações como planejamento prévio das atividades, busca de parcerias, busca de autorizações, inscrições de escolas e blocos, ordem e horários das atrações, enfeite, sonorização, policiamento, limpeza, segurança, atendimento ambulatorial, comércio de comidas e bebidas em condições higiênicas estabelecidas pela legislação do município, dentre diversas outras atividades. Da mesma forma, organizar a publicação de um livro envolve atividades e profissionais da escrita, mas também revisão do texto, design gráfico, gráfica, organização do lançamento que demandará reserva de lugar, de equipamentos, de mesas, cadeiras, de divulgação do evento para a imprensa, dos cuidados com os direitos autorais envolvidos, dentre tantas outras atividades. No Brasil, o modelo de financiamento e de gestão da cultura mais usual permite que agrupemos em três os grandes segmentos de profissionais que atuam no campo específico da organização. São eles, segundo Rubim (2009, p. 20): 1) a dos formuladores e dirigentes, afeitos ao nível sistemático e macrossocial das políticas culturais; 2) a dos gestores, instalados em instituições ou projetos culturais permanentes, processuais e amplos e 3) a dos produtores, mais adstritos a projetos de caráter eventual e microssocial. 2

Os primeiros ocupam os postos de coordenação e liderança política e institucional no delineamento e execução de políticas culturais e se localizam nos órgãos gestores de cultura, em seus diferentes níveis de complexidade e formalidade. Em um nível intermediário, estão

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Rubim, Antonio Albino Canelas. Organizadores da Cultura: delimitação e formação. In comunicação & educação, 2009. Ministério da Cultura (MinC) © Copyright 2013 - Todos os direitos reservados.

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 aqueles que exercem funções executivas e que são responsáveis por programas e projetos caracterizados pela continuidade e permanência.

E por fim, os gestores de ações mais

pontuais, ou seja, de projetos que possuem origem, objetivos e escopo mais circunscrito a temporalidades e contextos bem delimitados. Não há um vínculo específico que une tais competências a um campo técnico e acadêmico específico. Os diversos setores demandam competências conceituais e técnicas marcadas pela interdisciplinariedade e pela capacidade de articulação das dimensões simbólica, econômica e cidadã da cultura. Ao alinhar a flexibilidade e a intangibilidade da cultura com áreas mais pragmáticas, como administração, contabilidade, direito, economia, educação, turismo, história, política, recursos humanos e outros, o que se espera é a consecução dos direitos culturais e a articulação entre a cultura e o desenvolvimento.

5. CONTRATOS E AUTORIZAÇÕES (DIREITOS LICITAÇÕES PARA ÓRGÃOS PÚBLICOS)

AUTORAIS,

5.1 Contratos e Autorizações Drummond (2012) define contratos como sendo “o acordo de vontade entre duas ou mais pessoas, físicas ou jurídicas, que visa gerar, resguardar, transferir, modificar ou extinguir direitos e obrigações”. O contrato faz lei entre as partes, o que significa que as partes envolvidas devem sempre dar cumprimento às obrigações assumidas. Trata-se de acordos de vontades geradores de efeitos obrigacionais, que têm por finalidade regulamentar direitos, obrigações, ou negócios jurídicos entre as partes. São princípios fundamentais: a autonomia da vontade (ou liberdade contratual, art. 421 do CC); o consensualismo das partes envolvidas; a boa-fé objetiva (art. 422 do CC), ou seja, devem ter sempre a intenção de dar cumprimento ao ali assumido; obrigatoriedadegera obrigações para as partes; relatividade, ou seja, regra geral os efeitos do contrato só atingem as partes; função social do contrato, em que o contrato não pode gerar danos aos contratantes e muito menos à sociedade e do não enriquecimento sem causa. Tais documentos possuem alguns requisitos mínimos para sua validade/segurança, além de preocupação com a formalidade (documentação, assinatura, testemunhas, registro Ministério da Cultura (MinC) © Copyright 2013 - Todos os direitos reservados.

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 etc). São eles: agente capaz, objeto lícito, determinado ou determinável e forma prescrita ou não defesa em lei. O contrato sempre tem seu inicio com a negociação entre as partes, seguida da apresentação de proposta e fechando com o aceite. Vale lembrar que os contratos podem variar conforme as características de prazos, nível de detalhamento e obrigações acordadas. Algumas cláusulas são essenciais ao contrato, independente de sua classificação. São elas:  Qualificação das partes – agente capaz – pessoas físicas/pessoas jurídicas.  Objeto lícito, possível, determinado ou determinável – descrição detalhada do que está sendo contratado, é a razão de existir de um contrato e não pode contrariar a lei. É recomendável colocar no objeto algumas especificações do que está sendo contratado, como por exemplo, o dia, o horário e o local de uma apresentação.  Prazos/vigência.  Estipulação de valor/forma de pagamento/juros/tributos/local de pagamento/meio de pagamento.  Obrigações/responsabilidade das partes.  Direitos autorais – se necessário negociação entre as partes.  Direito de imagem dos envolvidos – se necessário negociação entre as partes.  Exposição de marcas.  Rescisão – que poderá se dar por descumprimento de contrato, por fortuito ou por força maior (são acontecimentos incontroláveis e imprevisíveis como enchentes, tempestades, greves etc.); por onerosidade excessiva (quando fato posterior altere a obrigação e se torne inviável de cumprimento); por distrato (mútuo acordo); ou por desistência unilaterial.  Penalidades.  Foro.  Registro: Cartório de Registro de Títulos e Documentos – visa a tornar público o contrato, vez que ele possui fé pública, adquirindo validade perante terceiros.

Na dúvida, em relação à assinatura de um contrato, é indicada a assistência de um advogado para assegurar seus direitos, mas também para esclarecer as obrigações envolvidas. Alessandra Drummond (2012) apresenta de forma minuciosa diversos tipos de contratos que são mais aplicados às relações e negociações na área da cultura. Aqui se fará de

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 forma superficial, apenas com a finalidade de demonstrar o caminho de pesquisa que deverá ser traçado.

Contratos que envolvem relações de trabalho Quando firmar um contrato de prestação de serviços e quando firmar um contrato de trabalho? O contrato de trabalho decorre de relação trabalhista que gera diversos direitos aos trabalhadores e por outro lado encargos aos empregadores. Conforme exposto no art. 3º da Consolidação das Leis do Trabalho, “considera-se empregado toda e qualquer pessoa física que prestar serviços de natureza não eventual a empregador, sob a dependência deste e mediante salário”. Desse conceito, surgem os seguintes requisitos para caracterização da relação trabalhista: continuidade ou habitualidade, ocorrendo a prestação de serviços de forma repetida; subordinação, ou seja, quando não há independência ou liberdade no horário de trabalho ou mesmo na execução dos serviços, devendo sempre seguir os comandos do empregador; onerosidade ou remuneração e pessoalidade, ou seja, o serviço só pode ser prestado por uma determinada pessoa. Por sua vez, o contrato de prestação de serviços destina-se a ações de natureza eventual e que não se enquadram nos casos acima. Contrato de experiência – regido pela CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas), permite a contratação por um período prévio sem que se gerem todos os direitos trabalhistas e sua vigência não pode ultrapassar 90 dias. Contrato de estágio – o estágio tem por finalidade promover aos estudantes a possibilidade de conhecer o mercado de trabalho em que se pretende atuar, mas a Lei 11788/2008 conceitua o estágio como sendo: ato educativo escolar supervisionado, desenvolvido no ambiente de trabalho, que visa à preparação para o trabalho produtivo de educandos que estejam frequentando o ensino regular em instituições de educação superior, de educação profissional, de ensino médio, da educação especial de jovens e adultos.

São requisitos para contratação de estagiários: o contratante tem que ser pessoa jurídica; o estagiário tem que ser matriculado em instituição de ensino; o ambiente deve proporcionar condições de aperfeiçoamento técnico-cultural, científico e de relacionamento humano; deverá haver um contrato de estágio firmado e formalizado; o estágio deve ser Ministério da Cultura (MinC) © Copyright 2013 - Todos os direitos reservados.

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 acompanhado de professor orientador por parte da instituição de ensino e de supervisor por parte da pessoa jurídica. Além disso, o contratante deverá providenciar seguro contra acidentes, a jornada de trabalho deverá ser compatível com o horário escolar; carga horária de 4 horas para alunos de educação especial e seis horas para ensino superior, educação profissional de nível médio e do ensino médio regular; estagiários têm direito a férias remuneradas após 12 meses de estágio; nos estágios não obrigatórios deve haver a concessão de vale transporte e bolsa auxílio; o tempo máximo de estágio é de dois anos. Termo de voluntariado – o voluntariado é regido pela Lei 9.608/98, considerada a atividade não remunerada prestada por pessoa física com objetivos cívicos, culturais, educacionais, científicos, recreativos ou de assistência social, que será sempre prestada a instituição pública de qualquer natureza ou para instituições sem fins lucrativos. Não gera vínculo empregatício e a lei permite que o contratante reembolse o voluntário das despesas para a prestação de serviços. Contratos de patrocínio– São contratos firmados entre o proponente de um projeto cultural e o(s) patrocinador(es), com utilização ou não de leis de incentivo à cultura. Nestes contratos deverão constar todas as informações referentes ao evento ou projeto cultural objeto do patrocínio, com todas as suas especificações como nome, número de aprovação, bem como o valor do aporte, data de repasse e forma de repasse, as contrapartidas negociadas, como crédito e status nas peças gráficas, por exemplo, se o material deverá ou não ser aprovado previamente pelo patrocinador, dentre várias outras cláusulas que dependerá exclusivamente da demanda. Contrato de agenciamento ou captação de recursos– Refere-se à situação quando o proponente contrata um terceiro para buscar no mercado o financiamento para o seu projeto. São informações essenciais para este tipo de contrato, a explicitação se o serviço é ou não exclusivo e a remuneração a ser paga, que deve sempre respeitar os limites impostos pela lei, que alteram de acordo com a fonte. Verifique sempre o edital para certificar-se destes limites. Contrato de elaboração de projeto cultural – refere-se aos serviços prestados tanto na elaboração conceitual, quanto estratégica e operacional do projeto, o que implica uma competência conceitual e gerencial capaz de dar consistência e confiabilidade à proposta. Não Ministério da Cultura (MinC) © Copyright 2013 - Todos os direitos reservados.

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 há regra geral, vez que os serviços de elaboração e captação normalmente estão relacionados a um único percentual nas legislações existentes. Ocorre, em muitos casos, o elaborador cobrar um valor prévio para a elaboração e um outro valor sobre o êxito, ou seja, após a captação de patrocínio ou outra forma de viabilização financeira do projeto, porém as legislações não preveem a execução de despesas antes da aprovação do projeto. Existem vários outros tipos de contratos que normalmente são firmados na área da Cultura. Cada um terá a sua especificação, de acordo com o serviço que está sendo contratado (diretor de teatro, ator, bailarino, músico e tantos quantos forem necessários), não havendo um modelo único a ser seguido. O importante é que todo e qualquer serviço tenha lastro em contrato firmado entre as partes. Contrato de permissão de uso ou de reprodução de uma obra Na área Cultural, também encontramos os contratos de permissão de uso ou de reprodução de uma obra, que deve ser firmado entre o autor e o produtor para que a obra possa ser utilizada. Esses contratos podem seguir diferentes modelos, de acordo com a finalidade e o tempo de permissão de uso, bem como a forma de reprodução da obra. Neste contexto, é importante ressaltar a necessidade de assinatura deste contrato antes de se envolver qualquer obra em um projeto para que os direitos autorais sejam resguardados.

5.2 Licitações Licitação, conforme determina a Lei 8666/93, é o procedimento administrativo pelo qual a Administração Pública (Pessoa Jurídica de Direito Público da Administração Direta ou Indireta) adquire produtos ou contrata serviço, mas pode ser exigida também de entidades privadas nos casos de gestão de verbas públicas. Tal procedimento se faz necessário para que garanta o cumprimento do Princípio da Isonomia, ou seja, para garantir tratamento igualitário aos participantes, além de garantir o cumprimento dos demais princípios básicos da Administração Pública, como da legalidade, onde todos os procedimentos devem seguir o disposto em lei; impessoalidade, para que não haja benefícios próprios; moralidade; publicidade, em prol da transparência; deixando públicas as contratações da Administração Pública e eficiência, buscando sempre a correta aplicação dos recursos públicos. Ministério da Cultura (MinC) © Copyright 2013 - Todos os direitos reservados.

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 No procedimento, a Administração Pública levará em conta a proposta mais vantajosa, o que não significa só preço, mas o seu conjunto de atributos: qualidade, preço, prazo, rendimento, experiência do participante e outros os quais podem ser exigidos conforme a especificidade do caso por meio do ato convocatório para a licitação, (edital, carta-convite ou termo de referência). Segundo o art. 22 da Lei 8666/93, são seis as modalidades de licitação: Concorrência - é a modalidade de licitação entre quaisquer interessados que, na fase inicial de habilitação preliminar, comprovem possuir os requisitos mínimos de qualificação, exigidos no edital, para execução de seu objeto. Tomada de preços - é a modalidade de licitação entre interessados devidamente cadastrados ou que atenderem a todas as condições exigidas para cadastramento até o terceiro dia anterior à data do recebimento das propostas, observada a necessária qualificação. Convite - é a modalidade de licitação entre interessados do ramo pertinente ao seu objeto, cadastrados ou não, escolhidos e convidados em número mínimo de 3 (três) pela unidade administrativa, a qual afixará, em local apropriado, cópia do instrumento convocatório e o estenderá aos demais cadastrados na correspondente especialidade que manifestarem seu interesse com antecedência de até 24 (vinte e quatro) horas da apresentação das propostas. Existindo, na praça, mais de 3 (três) possíveis interessados, a cada novo convite, realizado para objeto idêntico ou assemelhado, é obrigatório o convite a, no mínimo, mais um interessado, enquanto existirem cadastrados não convidados nas últimas licitações. Concurso - é a modalidade de licitação entre quaisquer interessados para escolha de trabalho técnico, científico ou artístico, mediante a instituição de prêmios ou remuneração aos vencedores, conforme critérios constantes de edital publicado na imprensa oficial com antecedência mínima de 45 (quarenta e cinco) dias. Leilão - é a modalidade de licitação entre quaisquer interessados para a venda de bens móveis inservíveis para a administração ou de produtos legalmente apreendidos ou penhorados, ou para a alienação de bens imóveis prevista no art. 19 da Lei nº 8.666/93, a quem oferecer o maior lance, igual ou superior ao valor da avaliação.

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 Pregão - é a modalidade de licitação para aquisição de bens e serviços comuns, onde a disputa pelo fornecimento dá-se por meio de sessão pública, presencial ou eletrônica (via internet), por meio de propostas e lances, para a classificação e habilitação do licitante que ofertou o menor preço.

Tabela de Valores que definem a modalidade de licitação Valor (R$)

Modalidades de Licitação

Obras / Serviços de Engenharia 150.000,00

Convite

1.500.000,00

Tomada de Preço

Acima de 1.500.00,00

Concorrência

Compras / Outros Serviços 80.000,00

Convite

650.00,00

Tomada de Preço

Acima de 650.000,00

Concorrência

Dispensa de Licitação 15.000,00

Obras / Serviços de Engenharia

8.000,00

Compras / Outros Serviços

Dispensa de licitação para Sociedade de Economia Mista; Empresas Públicas; Autarquias e Fundações Qualificadas como Agência Executiva 30.000,00

Obras / Serviços de Engenharia

16.000,00

Compras / Outros Serviços

Fonte: Lei nº 9.648, de 27 de maio de 1998.

Há a contratação direta nos casos de dispensa e inexigibilidade de licitação, conforme art. 24 e 25 da Lei de Licitações. No segundo caso, o administrador não tem a faculdade para licitar, pois não há competição ao objeto a ser contratado, condição imprescindível para um procedimento

licitatório.

Porém

é

necessário

que

o

administrador

justifique,

fundamentadamente, a ocorrência de tais hipóteses.

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 Ocorre inexigibilidade no caso de fornecedor exclusivo, serviços técnicos especializados e atividades artísticas. Nesse caso, segundo Alessandra Drummond, usa-se o seguinte critério para tomada de decisão: para contratações dentro do valor dentro da modalidade convite, crítica e opinião pública local deverão ser observadas; para contratações dentro do valor estabelecido para a modalidade tomada de preços, o reconhecimento de público e crítica deve ser regional- e se o limite for o da concorrência, a consagração deve ser nacional. Já a dispensa de licitação, ocorre razão do valor da contratação, conforme demonstrado no quadro; em razão da contratação de instituições sem fins lucrativos de inquestionável reputação ético-profissional, para a prestação de serviços nas áreas de ensino, pesquisa ou desenvolvimento institucional; contratação de serviços de restauração e aquisição de obras artísticas e objetos históricos; contratação de associação de portadores de deficiência; e outras possibilidades constantes do art. 24 da Lei 8666/93. O tipo de licitação define o critério de julgamento da licitação utilizado pela Administração para a seleção da proposta mais vantajosa, e deve estar estipulado no edital. São três os tipos de licitação mais utilizados para aquisição de bens e contratação de serviços. O tipo menor preço determina que a proposta mais vantajosa seja a de menor preço, sendo utilizado para compras e serviços de modo geral e para contratação e bens e serviços de informática, nos casos indicados em decreto do Poder Executivo. Por sua vez, no tipo Melhor Técnica a escolha dá-se com base em fatores de ordem técnica, usado exclusivamente para serviços de natureza predominantemente intelectual, em especial na elaboração de projetos, cálculos, fiscalização, supervisão e gerenciamento e de engenharia consultiva em geral, e, em particular, para elaboração de estudos técnicos preliminares e projetos básicos e executivos. Por fim, o tipo Técnica e Preço considera para a seleção a maior média ponderada entre as notas obtidas nas propostas de preço e de técnica. É obrigatório na contratação de bens e serviços de informática, nas modalidades tomadas de preços e concorrência.

6. RELAÇÕES INTERINSTITUCIONAIS Outros dois grandes desafios, para aqueles que planejam e executam projetos culturais, são de compreender as relações interinstitucionais e a construção de parcerias, de modo a Ministério da Cultura (MinC) © Copyright 2013 - Todos os direitos reservados.

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 conseguir trabalhar de forma convergente, e fazer mais com menos, permitindo sustentabilidade e desdobramentos, pensando parcerias como estratégias de viabilização e manutenção em longo prazo. A melhor saída é buscar conhecer, dada a natureza das ações propostas no projeto, quais são as instituições públicas e privadas que, direta ou indiretamente, podem e devem participar de forma a se construir parcerias estratégicas. Por relações interinstitucionais, entende-se o conjunto de ações que articulam um projeto cultural às diversas instituições sociais, culturais e econômicas, sejam elas de direito público ou privado, e que visam a assegurar a execução de modo eficiente e eficaz do projeto proposto. Daí porque, aqui, aliamos o conceito de relações interinstitucionais ao de parceria. O primeiro passo no momento de se buscar parcerias estratégicas é pensar quais empresas e pessoas possuem os mesmos princípios previstos no projeto. Uma verdadeira parceria é aquela que prevê retornos nítidos para as partes envolvidas. As parcerias adequadas acabam por reduzir os gastos do projeto, fazendo com que os recursos sejam cada vez mais aplicados na finalidade original, qual seja produzir ou difundir a cultura. Assim, parcerias com empresas privadas, tais como: restaurantes, hotéis, fornecedores de serviços, espaços de exibição serão sempre muito bem-vindos. A moeda de troca nem sempre será apenas a visibilidade, mas também ações com foco em seus públicos-alvo, exemplares do material produzido, ingressos ou outras que podem ser acordadas entre as partes. Mas também é legítimo e factível firmar parcerias também com o Poder Público. Elas funcionam como uma chancela ao projeto, informando a todos que o governo daquela localidade aprova a ideia a ser executada. Em alguns casos, essas parcerias podem gerar divulgação, espaços públicos e até mesmo recursos financeiros ou humanos. A própria chancela de instituições públicas pode contar muito, especialmente no momento de apresentação do projeto a outros parceiros potenciais. Instituições do terceiro setor também constituem boas parceiras, pois podem abrir caminhos em localidades onde o proponente não possui um grande vínculo com a comunidade. Assim, por meio de ações de lideranças locais, a permeabilidade pode se tornar mais efetiva, e o projeto, mais produtivo. Organizações de mesmo nicho, geograficamente Ministério da Cultura (MinC) © Copyright 2013 - Todos os direitos reservados.

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 próximas, ou mesmo de áreas temáticas afins, procuram atuar conjuntamente e se vinculam a outros serviços, públicos ou privados, para atuar de modo integrado e atingir objetivos comuns. Assim, as parcerias são as relações construídas entre pessoas, sejam elas físicas ou jurídicas. No campo cultural, parcerias ocorrem quando há o reconhecimento e a necessidade de buscar fora o que não se tem dentro da organização para a realização do projeto, com a ideia de ampliação, melhoria contínua, sustentabilidade. O princípio norteador é a busca pela complementariedade de recursos e capacidades. Segundo Oliveira (2013), são elementos da construção de parcerias:  o conhecimento dos desejos dos atores envolvidos;  a compreensão conjunta das necessidades da comunidade onde se irá atuar;  o conhecimento dos objetivos e interesses das partes e  o quanto maior for a condição de igualdade entre as partes, maior serão seus benefícios. É importante lembrar que parcerias são relações com pessoas e pessoas são motivadas por desejos, sucessos, aproximações. Assim, para se firmar uma parceria eficaz e duradoura é necessário um estudo prévio do possível parceiro.

7. CONSTRUÇÃO DE INDICADORES, DADOS E INFORMAÇÕES CULTURAIS Indicador é um número que fornece uma informação acerca de um fenômeno, com a função de esclarecer dados e fatos importantes sobre algo fornecendo uma visão sintética e imediata de processos complexos e sinalizando tendências e resultados. Os indicadores são utilizados para explorar a realidade permitindo rever rotas e caminhos, contudo nunca substituindo a fundamentação teórica e a estruturação do próprio fenômeno. O Ministério da Cultura, por intermédio da Secretaria de Políticas Culturais, como parte do esforço de implantação do Sistema Nacional de Cultura, criou o SNIIC - Sistema Nacional de Informações e Indicadores Culturais, que permite aos profissionais atuantes na

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 cultura e a todos os interessados o acesso a informações acerca do segmento em um único lugar, podendo subsidiar o desenho e avaliação de políticas culturais. Atualmente está disponível no portal do MinC uma versão beta do sistema (http://sniic.cultura.gov.br/). Esse será um sistema de banco de dados de bens, serviços, infraestrutura, investimentos, produção, acesso, consumo, agentes, programas, instituições e gestão cultural, transparência, entre outros, os quais estarão disponíveis para toda a sociedade. A participação direta dos usuários interessados, seja na complementação dos dados apresentados no sistema pela dimensão publica, seja na participação direta na formulação e monitoramento dos projetos e políticas culturais, é chamada pelo MinC de governança colaborativa que, além de estimular a gestão e a difusão cultural e artística brasileira, pode ser usada como instrumento de controle social, acompanhando os investimentos na cultura. O Relatório da UNESCO “Sistema de Avaliação e Monitoramento das Políticas e Programas Sociais” destaca a importância Monitoramento e Avaliação da seguinte forma: Significa uma inovação em dois sentidos: primeiro, na perspectiva da institucionalização da função avaliação e monitoramento como parte do processo de gestão dos programas; segundo, na perspectiva da accountability, por meio da publicização de indicadores de monitoramento, publicação dos resultados de estudos de avaliação e disponibilização à comunidade científica dos microdados das pesquisas. (UNESCO, 2006:11).

Assim, o monitoramento e a avaliação - M&A - são fundamentais para o gerenciamento de um projeto ou programa na medida em que possibilitam um melhor controle da sua implementação e a verificação se os objetivos, as atividades e os resultados foram alcançados. Ao mesmo tempo, do ponto de vista da Responsabilidade Social, é um mecanismo essencial à prestação de contas para a sociedade. O Monitoramento, especificamente, consiste em um acompanhamento sistemático, regular e contínuo das atividades implementadas, e a Avaliação envolve também a atribuição de valor. Como diz Garcia: “A todo o momento, o ser humano avalia os elementos da realidade que o cercam. A avaliação é uma operação mental que integra o seu próprio pensamento – as avaliações que orientam ou reorientam sua conduta” (GARCIA, 2001). Como instrumento de medição para se aferir as mudanças e as variações ocorridas, por meio de evidências mais concretas e palpáveis, são definidos os indicadores. Assim, a função Ministério da Cultura (MinC) © Copyright 2013 - Todos os direitos reservados.

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 deles é mensurar, isto é, medir os resultados atingidos com um projeto ou programa. Assim relata a Unesco: “Um indicador consiste em um valor usado para medir e acompanhar

a

evolução de algum fenômeno ou os resultados de processos sociais” (UNESCO, 2006:22). De acordo com o Manual de Construção de Indicadores do Ministério do Planejamento,

Orçamento

e

Gestão

do

Brasil

(disponível

em

http://www.gespublica.gov.br/biblioteca/pasta.2010-12-08.2954571235/Guia%20%20Indicadores%20%28versao%20preliminar%20Dez%2009%29.pdf),

os

indicadores,

dentro de uma perspectiva de gestão pública, podem ser classificados em seis categorias que combinam valores e desempenhos. Sumarizando-os em Efetividade são os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. A efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado. § Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (beneficiário direto dos produtos e serviços da organização). § Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos empregados, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. § Execução refere‐se à realização dos processos, projetos e planos de ação conforme estabelecidos. § Excelência é a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência para a realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade; sendo um elemento transversal. § Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos. (p.19,20)

Para se definir e elaborar uma estratégia de acompanhamento e avaliação, é importante estabelecer alguns parâmetros que ajudarão na construção de indicadores.  O que se pretende avaliar?  Quais são os atores envolvidos?  Qual o resultado esperado?  Por qual período de tempo será feita a análise?  Qual a abrangência da avaliação?  Quais os meios de verificação?

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 Definidas tais questões, parte-se para a construção, em cada categoria de indicadores, das medidas que permitirão torná-los tangíveis, além de definir o peso que cada indicador terá na avaliação final e global.

Registro e avaliação de resultados  Tabulação da pesquisa de questionários de avaliação aplicados na gestão do espaço / produção do evento.  Análise da receita financeira ou dos gastos do espaço/evento.  Levantamento do público visitante/participante.  Organização das fotos.  Elaboração de clipping, com as matérias publicadas na imprensa.  Confecção de Relatório Final a ser entregue para a chefia, para o patrocinador ou parceiros.  Divulgação dos resultados do projeto junto à imprensa e envolvidos no evento/projeto.  Agradecimento aos parceiros, patrocinadores e demais participantes do evento.

Avaliação final Fato é que, em todo o processo de realização de um projeto cultural, desde a fase mais incipiente de concepção, estabelecemos ligações muito variadas e em diversos níveis: sócios, equipe de produção, equipe técnica, parcerias institucionais (secretarias, ministérios, prefeituras etc.) e privadas (patrocinadores e apoiadores), além do próprio público, aos quais devemos demonstrar os resultados obtidos. Isso não só como forma de retorno ao envolvimento desses parceiros, mas também como forma de valorizar o que foi realizado, demonstrando profissionalismo e autocrítica suficientes para apontar, até mesmo, o que precisa ser aperfeiçoado. Esse procedimento confere confiabilidade e responsabilidade à produção e prova, acima de tudo, o qual está disposto a aperfeiçoar seus métodos e técnicas, buscando uma constante avaliação do seu próprio trabalho. Para que se consiga prestar contas a contento e evitar a correria de última hora, é preciso atentar para os quesitos ao longo de todo o processo de produção. Para a efetiva organização dos dados que irão demonstrar o cumprimento das metas e objetivos propostos inicialmente, é necessária a elaboração de relatórios, nos quais deverão constar dados Ministério da Cultura (MinC) © Copyright 2013 - Todos os direitos reservados.

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 quantitativos (público total atingido, número de empregos diretos e indiretos gerados, equipe técnica envolvida, relatório da assessoria de imprensa – número de páginas respectivos valores gerados pela mídia espontânea) e dados qualitativos (matérias e artigos, cobertura da imprensa, clipping impresso e eletrônico [TV], repercussão do projeto na imprensa, perante o público e os patrocinadores, e números que subsidiam esses dados (exemplo: num festival de circo, número de artistas, número de espetáculos realizados, qualidade dos espetáculos, críticas positivas, etc.)

Iniciativas de construção de indicadores para a Cultura Para expor as principais experiências sobre o tema, é fundamental explicar a MUNIC Pesquisa de Informações Básicas Municipais, realizada pelo IBGE desde 1999. Há suplementos especiais por setor e o específico da cultura desde 2001. O primeiro foi lançado em 2006, posteriormente atualizado em 2009 e recentemente foi lançada a nova versão que atualiza

os

indicadores

para

o

período

2007-2010

(disponível

em

ftp://ftp.ibge.gov.br/Indicadores_Sociais/Sistema_de_Informacoes_e_Indicadores_Culturais/2 010/indic_culturais_2007_2010.pdf). Importa lembrar também que o IBGE, em convênio com o MINC, está desenvolvendo e lançará em 2015 a conta satélite da cultura no cálculo do PIB nacional, o que permitirá uma medição mais precisa dos impactos sociais e econômicos das atividades culturais no país. Os Bons exemplos de iniciativas de construção de indicadores na área cultural são o IDECULT e o IGMC, apesar de ambas terem sido descontinuadas. Realizado pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), em cooperação com a UNESCO, o IDECULT, há, em consideração, duas dimensões: a oferta e a demanda cultural dos municípios brasileiros. Do lado da oferta, elege três subíndices: a) as profissões culturais (a partir do Código Brasileiro de Ocupações - CBO), que dimensiona o número de ocupações estritamente culturais; b) o setor cultural, (a partir do Cadastro Nacional de Atividades Culturais – CNAE), que se refere ao número de ocupações em estabelecimentos culturais e que indiciam o dinamismo setorial e c) a oferta de equipamentos culturais nos municípios (Base da MUNIC – Pesquisa de informações básicas municipais). Ministério da Cultura (MinC) © Copyright 2013 - Todos os direitos reservados.

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 Pelo lado da demanda, são utilizados dois subindicadores, com base na Pesquisa de Orçamentos Familiares (POF): d) o percentual de domicílios consumidores de cultura e e) o gasto médio por domicílio com bens culturais. Outra experiência importante foi o IGMC - Índice de Gestão Municipal em Cultura – iniciativa que buscou criar uma espécie de ranking dos municípios no quesito gestão da Cultura (também com referência de dados secundários, disponibilizados na MUNIC), foi constituído a partir da aglutinação de três subíndices: a) o fortalecimento institucional e gestão democrática; b) a infraestrutura e recursos humanos e c) a ação cultural (MIRANDA, s/d) .

8. ELABORAÇÃO DE PROJETO Falar de projeto é abordar uma ferramenta de trabalho que expressa e demanda argumentação, colaboração, compromisso e comunicação. O exercício de elaboração projetos no campo das artes e da cultura é, como todo processo técnico, um exercício de compreensão de suas especificidades, procurando gerar um texto que seja compreensível em vários contextos e de várias ópticas diferentes. Cury (2001:39) demonstra a necessidade de compreender que o planejamento de um projeto compreende basicamente três processos, interligados continuamente:  processo lógico, pois é necessário que seus conteúdos e passos sejam precisos, sistemáticos, em um encadeamento racional de seus elementos e de suas ações;  processo comunicativo, já que o documento do projeto deve ser o resultado de uma construção coletiva, criando em nossa organização um consenso quanto aos objetivos, às estratégias e aos resultados e, externamente, possa convencer e informar sobre a importância e a necessidade de sua implementação e da competência de nossa organização para fazê-lo eficaz e eficientemente; Ministério da Cultura (MinC) © Copyright 2013 - Todos os direitos reservados.

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1  processo de cooperação e articulação, já que não é mais possível trabalharmos isolados; é preciso compartilhar nossos sonhos com “outro”, nossos parceiros e colaboradores; é preciso desenvolver a capacidade do diálogo, do convencimento e da negociação, a capacidade de trabalharmos juntos, com nossas identidades e diferenças. É fundamental hoje “sair para o mundo” na busca de novas parcerias e na integração com as redes sociais existentes. Na base do fator crucial para o desenvolvimento econômico e social que é a cultura, encontram-se todas aquelas ideias criativas que podem ser transformadas em projetos e em ofertas culturais. Um produto ou serviço cultural originário de um projeto é um agente de mudanças sociais, um disseminador de ideias e conceitos com capacidade de realizar mudanças de comportamento na sociedade. Assim, deve ser bem pensado e estruturado. Para levar em consideração todos estes elementos, desenvolvemos um quadro de momentos da criação de projetos culturais/projetos criativos com o intuito de ajudar na compreensão dos documentos os quais produziremos em cada um destes momentos: a) Concepção: Momento inicial, onde as ideias ainda estão em aberto, sem forma, com maior liberdade de criação. Explorar quais ideias de intervenção que nós temos; pensar em possibilidades e em alternativas naquela área específica; estudar os elementos envolvidos naquele ciclo e como aproveitar as capacidades de cada um deles; reunir dados, estatísticas e informações para estudar o contexto e os envolvidos e definir os diferenciais de inovação (quando houver) e originalidade do que pensamos propor. Documentos gerados: Diretrizes de orientação para moldarmos o primeiro esboço de projeto. b) Modelagem: Momento onde as ideias soltas começam a tomar forma, onde definimos Objeto e Natureza dos nossos projetos. Determinar o que queremos fazer e os desenhos de execução possíveis para embasar o momento da elaboração de projetos; analisar os dados, estatísticas e informações buscandofundamentos para a ação proposta; pensar principais elementos de custos; elaborar primeiros parágrafos dos textos que iremos compor. Documentos gerados: Textos preparatórios; artigos de base; materiais de referência. Ministério da Cultura (MinC) © Copyright 2013 - Todos os direitos reservados.

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 c) Elaboração: Momento de elaborar literalmente o projeto de execução/intervenção, baseados nos dois primeiros exercícios. Promovemos a concretização de um documento usado como base para as diversas fontes de recurso. Documentos gerados: Documento técnico de projeto matriz. d) Viabilização: Momento de estudo de possíveis parceiros e alternativas de realização; direcionamento dos projetos às diversas fontes; Documentos gerados: Síntese dos projetos apresentados; estudo de alternativas de parceria e cenários ideais apontando os principais resultados da possível ação conjunta; plano de reciprocidade e contrapartidas oferecidas a cada parceiro possível; projeto de comunicação; projeto de produção; projeto de parcerias. e) Execução: Momento de execução propriamente dita, baseada no projeto de produção; acompanhamento detalhado de todos os elementos envolvidos, prioridade na execução com qualidade, no cumprimento de prazos, na flexibilidade para solucionar problemas, na atenção com os princípios acertados com a equipe e com os parceiros. Documentos gerados: Registro fotográfico; registro audiovisual com depoimentos do público e da equipe envolvida; avaliações formais sobre a ação, apontando os primeiros resultados, pontos positivos e pontos negativos; coleta de avaliações informais sobre o processo. f) Avaliação: Momento de reunir avaliações e contribuições tanto da equipe quanto do público em geral. Deve acontecer ao longo de todo processo, mas, ao final, deve reunir também um compilado audiovisual no qual se disponibilizem fotos e vídeos com impressões dos envolvidos. Documentos gerados: Tabelas com dados evolutivos ou de avaliações; compilado de impressões e contribuições dos envolvidos; compilado dos relatórios de pesquisadores ou professores. g) Comunicação e difusão de resultados: Normalmente apresentamos os documentos numa ocasião específica (seminário final, grupos de trabalho, confraternização,

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 mostra, mesa redonda, coletiva de imprensa, festa, coquetel, apresentação de painéis, dependendo da ação desenvolvida). Documentos gerados: Relatórios qualitativos com análise das tabelas e compilados de relatórios e edição do material audiovisual produzido. Duas versões de relatório para os parceiros financeiros: um formato completo e detalhado e outro formato reduzido, somente com uma síntese dos principais resultados e compilado fotográfico da realização.

8.1 ELEMENTOS DO PROJETO O projeto define uma forma de atuar a partir de planejamento bem elaborado e objetivo, caracteriza-se por ser algo previsível e programado, por ter começo, meio, fim e recursos previamente definidos. Temos que ter quatro elementos claramente especificados em qualquer projeto:  Objeto do projeto, que diz respeito à motivação, à estrutura e à sistemática de realização;  Natureza do projeto, que diz respeito às linguagens envolvidas na sua realização;  Equipe de realização do projeto, que diz respeito aos seus realizadores e aos idealizadores;  Público envolvido na realização/exibição do projeto. Depois desses elementos claramente identificados, a próxima etapa é buscar onde o projeto pode ser viabilizado, lendo adequadamente o edital ou as normas referentes aos programas aos quais irá se submeter. Prestar atenção aos conceitos, requisitos e critérios é essencial para ver se aquele projeto é realmente cabível àquela modalidade de financiamento. Às vezes, será necessário adequar o projeto às necessidades de um ou outro edital, mas nesse momento é necessário ter o bom senso de não mudar a essência das propostas que temos. Outro ponto relevante, é a redação do projeto. É importante ser claro, objetivo e, ao mesmo tempo, ter uma argumentação consistente, fundamentada. Não podemos fazer afirmações soltas ou que gerem dúvida. Temos três modos de encadear a argumentação numa proposta:

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1  Argumentação por citação - Sempre que queremos defender uma ideia, procuramos pessoas ‘consagradas’, que pensam como nós acerca do tema em evidência.  Argumentação por comprovação - A sustentação da argumentação dar-se-á a partir das informações apresentadas (dados, estatísticas, percentuais) que o acompanham.  Argumentação por raciocínio lógico - A criação de relações de causa e efeito é um recurso utilizado para demonstrar que uma conclusão, afirmada no texto, é necessária, e não fruto de uma interpretação pessoal que pode ser contestada. É a mais complicada para desenvolver. Os examinadores normalmente precisam encontrar na argumentação algo que justifique a aprovação do projeto e a consequente parceria da instituição da qual fazem parte. “Como chegaram a esta conclusão?” É a pergunta principal que têm em mente. O projeto deverá se preocupar com viabilidade e sustentabilidade, ou seja, se o que está sendo proposto, da forma que está sendo proposto, é possível de ser realizado dentro dos recursos humanos, financeiros e materiais necessários. Outra questão importante é, considerando a característica central de um projeto ser uma ação planejada com foco, temporalidade e resultados específicos, buscar desdobramentos e efeitos mais permanentes. Ou seja, bons projetos podem sugerir a elaboração de programas e políticas mais permanentes, ancoradas em ações e experimentações de projetos bem desenvolvidos. São elementos presentes na maioria dos métodos de elaboração de projetos culturais:  Nome do projeto – É o título que deverá ser escolhido e que resuma, de forma criativa, a essência do projeto.  Resumo ou descrição – Nesse campo, é necessário apresentar o projeto de uma forma sucinta e clara evidenciando a importância do projeto.  Apresentação/contextualização (o quê?) – Um texto explicativo sobre o projeto, situando o examinador sobre o contexto, a proposta e os envolvidos. Demonstramos de forma resumida a natureza do projeto, forma de intervenção, local, duração e período de realização. Detalhamentos vêm nos itens que se seguem.  Objetivo geral e objetivos específicos – Como o projeto pretende agir para resolver os problemas, melhorar o “estado negativo existente” ou aproveitar alguma oportunidade importante. O objetivo geral deve expressar de forma sintética aquilo que se quer realizar. Já os objetivos específicos correspondem ao desdobramento daquilo que foi sintetizado no

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 objetivo geral. Precisamos ter objetivos qualitativos e quantitativos nos projetos que elaborarmos, preferencialmente, em forma de tópicos, especificando detalhadamente o que se quer fazer. Quantidade. Onde será feito? Quando? Com qual frequência? Identificação de uma situação objetiva e de fácil visualização que se deseja alcançar com a intervenção.

Cury (2001, p.45-46) aponta, desta forma, a distinção entre objetivo geral e os objetivos específicos: Objetivo geral – aquele que expressa maior amplitude, exigindo um tempo mais longo para ser atingido e a ação de outros atores que, como nós, contribuem para a resolução do mesmo problema. Assim, o objetivo geral é aquele que só será alcançado pelo somatório das ações de muitos atores. Diferentes atores, diferentes ações, todos contribuindo para que se alcance a mesma finalidade. Objetivo específico – é um desdobramento do objetivo geral, expressando diretamente os resultados esperados. É o foco imediato do projeto, orientando diretamente nossas ações.

 Justificativa (Por quê?) – Dizer por que tomou a iniciativa de realizar o projeto; o que fez você e sua equipe acreditarem que era necessário realizá-lo. Explicar o porquê da realização do projeto por meio de quatro elementos: benefícios; diferenciais; regularidade e desdobramentos. Deve-se iniciar de forma direta, clara e objetiva, argumentando e enumerando para o leitor/avaliador as razões pelas quais se tomou a iniciativa de realizar o projeto proposto. É preciso enfatizar quais circunstâncias favorecem a sua execução; as circunstâncias que o justificam; quais seus principais diferenciais; quais suas contribuições para o desenvolvimento cultural do público, comunidade e/ou região ao qual se destina. Pode ser que o projeto proposto apresente soluções para um problema detectado (falta de ações culturais daquela natureza na cidade, necessidade de formação de público, carência de espaços expositivos, déficit de leitura etc.) ou responda a uma oportunidade/demanda (solicitação de prefeitura, período de carnaval, grande evento local envolvendo vários parceiros, conferências de Cultura e Educação, consolidação de parceria da unidade).  Detalhamento das atividades (prazo e responsáveis) – etapas e metas (Como?) – Os objetivos específicos correspondem às metas a ser alcançadas e, nesse momento, elas devem ser detalhadas em termos de quantidades e qualidade para que seja possível mensurar seus resultados futuramente. Aqui são especificados a sequência das ações, os insumos, a infraestrutura, a equipe e as demais necessidades do projeto. Quanto mais definidas quantitativamente e qualitativamente as metas, mais fácil será a mensuração de seus resultados e consequentemente a avaliação do seu projeto. Importante também definir quem são os profissionais que respondem pelo desenvolvimento de cada meta e quando Ministério da Cultura (MinC) © Copyright 2013 - Todos os direitos reservados.

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 elas estão previstas para acontecer. Tais informações são necessárias ao acompanhamento do projeto e para, caso seja necessário, mudar o rumo das ações, caso o resultado não seja o esperado.  Cronograma (Quando?) – Em muitos casos, também chamado de Plano de Trabalho. Nesse momento, os prazos serão colocados de forma global e cronologicamente, ou seja, é o momento em que se apresentam todas as ações referentes ao projeto, desde a elaboração até os relatórios e prestação de contas, visando a detalhar, ao máximo, as ações desenvolvidas no projeto. O cronograma auxilia a construção da planilha orçamentária, visto que é necessário esmiuçar as necessidades do projeto para colocá-las da forma mais próxima possível da realidade.

O cronograma de projetos culturais normalmente possui três fases: pré-produção, produção e pós-produção. As atividades devem ser distribuídas dentro dessas três grandes etapas, porém existem algumas atividades que estarão presentes em todas elas, como a coordenação do projeto, a administração financeira e até mesmo a prestação de contas. O ideal é que os projetos culturais chegassem ao ponto de elaborar cronogramas físicofinanceiros, onde há distribuição de ações e recursos necessários ao longo de determinados períodos.  Público principal – A definição do público alvo não é uma exigência de todas as fontes de recurso, mas é essencial para que as ações atinjam seus objetivos, afinal, é necessário um conhecimento mínimo do perfil, desejos e hábitos do público escolhido como principal alvo das ações do projeto. Essa informação também é essencial para o planejamento de comunicação, ou seja, para que alcance de fato as pessoas para quais pretende comunicar a realização do projeto.  Plano/estratégias de divulgação –O desenho exato da forma de se comunicar para atingir o público alvo definido, dentro das metas propostas. Visa à divulgação do projeto e dos produtos/serviços dele resultantes. Como exemplo, podemos citar: jornais, revistas, TVs, rádios, redes sociais, cartazes, filipetas, banner, dentre várias outras. Mais à frente detalhamos este item.  Ficha técnica/equipe (Com quem?) – Descrever aqui quais os profissionais envolvidos na realização do projeto; deixar explícito não apenas a sua função, contudo a sua experiência para desenvolver aquela determinada atividade da forma mais adequada possível.  Currículos – É importante deixar bem claro a equipe envolvida na realização do projeto para que as pessoas, que o analisem, sintam segurança em relação à sua execução. Ministério da Cultura (MinC) © Copyright 2013 - Todos os direitos reservados.

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1  Orçamento – É mensurar os recursos financeiros que serão utilizados na realização do projeto de forma pormenorizada. Devem conter as despesas referentes a cada etapa de realização do projeto. Para organizar e facilitar a compreensão do planejamento financeiro, a sugestão é termos faixas de funções e remunerações e, principalmente, uma ordem dos elementos contidos na planilha, como segue abaixo, por exemplo: 

- pessoal da equipe principal;



- pessoal terceirizado e de apoio;



- locações e equipamentos (palco, som, luz, datashow, banheiro químico etc.);



- material necessário à realização das atividades;



- comunicação (assessoria de imprensa, planejamento de comunicação, criação de projeto gráfico, peças gráficas, mídias digitais etc.) e



- custos administrativos e de execução orçamentária.

8.1.1 PLANEJAMENTO FINANCEIRO O planejamento financeiro de um projeto cultural é essencial para continuidade dos trabalhos de um grupo ou entidade cultural, afinal, ele demonstra a viabilidade, a seriedade e o comprometimento dos envolvidos, além de expressar a possibilidade de continuidade das ações previstas. Por meio de um bom planejamento financeiro, é possível que se atraia mais parceiros, fornecedores, colaboradores e, claro, patrocinadores, visto que esses preferem investir seus recursos em projetos seguros, com base na transparência que o planejamento financeiro propicia. O controle financeiro e a organização dos documentos são essenciais para um bom planejamento financeiro. O equilíbrio entre as entradas e saídas, as pesquisas regulares de preço que comprovem melhores preços e qualidade dos produtos e serviços, os documentos referentes a cada fornecedor são fatores que produzem resultados ao final do projeto e que também podem gerar credibilidade nos órgãos onde se analisará a prestação de contas. Um projeto pode contar com os serviços externos de consultoria financeira, o que não desobriga seu proponente a acompanhar de perto o trabalho, pois, em caso de problemas de execução e prestação de contas, a responsabilidade recai sobre ele. Segundo Alcione Souza (2012, p. 62), são características do planejamento financeiro: Projeção do futuro – metas com base em estimativa de investimentos, receitas, despesas, ganhos e perdas;

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 Expressão monetária – expresso em valores, embora se utilize também elementos físicos; Flexibilidade – adaptabilidade do orçamento às mudanças no cenário econômico, legislação, mercado, condições de trabalho, etc.; Comprometimento – todos os níveis da produção deverão ser envolvidos, integração e mais próximos da realidade; Oportunidade – elaborado em tempo hábil para ser executado no tempo certo; Uniformidade – princípios e padrões utilizados em determinado período devem ser os mesmos nos períodos subseqüentes, a fim de facilitar a comparabilidade; Controle – orçamento evidenciará divergências entre os valores orçados e os realizados para tomada de decisões corretivas em tempo hábil, a fim de ajustar objetivos e metas.

O planejamento financeiro permite uma visão ampliada de todos os recursos financeiros necessários ao projeto cultural. Estes devem estar previamente previstos na planilha orçamentária, respeitando valores de mercado, além da recomendação de se buscar levantamentos de preços atualizados para comparar valores, prazos, experiência etc. Outra ação fundamental para realização do projeto é a busca de apoios e parcerias para itens que não foram previstos na planilha orçamentária, ou mesmo para aqueles que, previstos, não obtiveram aprovação em editais e outros instrumentos de fomento aos quais o projeto foi apresentado. Essas parcerias são essenciais para diminuição de gastos e aplicação de recursos em ações mais necessárias no projeto, normalmente ações artísticas e culturais. Após a organização do projeto em uma planilha orçamentária prevendo os valores requeridos/aprovados/captados, é hora de saber o que será realmente possível ser executado. Abaixo serão apresentadas as ações referentes às alterações no projeto, por hora, é importante lembrar que, para a segurança financeira do projeto, é necessário que sejam firmados contratos com todos os fornecedores de produtos e serviços, para que não haja surpresa futura, afinal, o contrato é uma assunção de obrigações pelas partes envolvidas e, por isso, deve gerar direitos e deveres.  Estratégias de democratização do acesso - A finalidade da democratização é fornecer oportunidades iguais aos cidadãos de diferentes classes sociais de forma que cada um, em sua individualidade e diversidade, possam construir seus gostos e aptidões culturais. Aqui pensamos em igualdade e universalidade como forma de dar acesso às minorias que não

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 possuem condições e oportunidades em pé de igualdade com outras camadas da população.

8.1.2 DIMENSÕES DE MONITORAMENTO Para dimensionarmos o monitoramento, é importante compreender os principais elementos de avaliação e quatro dimensões do monitoramento: metas, escopo, tempo e despesas do projeto, identificando como aplicá-los à Cultura. A clareza, na definição dos indicadores para monitoramento, poderá assegurar que ele constitua uma ferramenta dinâmica de qualidade e sucesso de projetos sociais e culturais. Os modelos de monitoramento e avaliação devem ser construídos considerando metodologias já testadas e disponíveis para uso e as especificidades do projeto a ser acompanhado e avaliado. Para uma familiarização com conceitos e metodologias, sugerem-se aqui duas referências: as propostas do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão do Brasil, contidas no Manual de Construção de Indicadores

(o

referido

manual

poderá

ser

consultado

no

site:

http://www.gespublica.gov.br/biblioteca/pasta.2010-12-08.2954571235/Guia%20%20Indicadores%20%28versao%20preliminar%20Dez%2009%29.pdf) e a publicação do Sistema de Avaliação e Monitoramento das Políticas e Programas Sociais do Ministério do

Desenvolvimento

Social

(arquivo

em

versão

pdf

disponível

no

link:

http://aplicacoes.mds.gov.br/sagirmps/ferramentas/TemplateHTML/PDFs/Most/mostport.pdf) Algumas instituições e gestores culturais ainda veem, na adoção de metodologias de gestão e, mais especificamente, de acompanhamento e avaliação, um modo de burocratização do fazer cultural e artístico. Esta visão vem sendo paulatinamente superada com a oferta de processos de formação, de modo a demonstrar sua importância para a consecução de projetos e programas culturais e superando um estágio de improviso e amadorismo que impede o desenvolvimento do campo da cultura. Em todas as dimensões de um projeto, o acompanhamento e a avaliação buscam aferir e sugerir correções de processo para que o equilíbrio entre o que foi planejado e o que foi executado possa se dar de forma efetiva, demonstrando competência na capacidade gerencial dos envolvidos.

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8.2 COMERCIALIZAÇÃO DE UM PROJETO CULTURAL Comercializar um projeto cultural, ou captar recursos, não significa necessariamente a busca de recursos financeiros; deve englobar também a captação de parceiros, materiais, voluntários e outros recursos necessários para a viabilização de um projeto. O primeiro passo para o sucesso dessa empreitada é conhecer os princípios que regem as fontes de financiamento à cultura pública, privada e de fomento. O financiamento público caracteriza-se pela situação na qual os recursos saem diretamente dos cofres públicos para a realização do projeto. Normalmente, isso se dá por meio de editais públicos de cultura, como o Fundo Nacional de Cultura, Fundos Estaduais de Cultura ou Fundos Municipais de Cultura. Segundo Oliveira Jr. (2011, p.118), quando se fala em financiamento público, um aspecto que deve ser tratado é o conceito de bem público, considerado por ele “aquele que pode ser utilizado por todos em igualdade de condições”. São diversas as maneiras de investimento de recursos, por parte do Estado, no setor cultural. Ele pode investir por meio de premiações, como é o caso dos prêmios pela Funarte com objetivos e critérios específicos para o fomento de determinadas linguagens ou setores artísticos e culturais. O recurso pode ainda ser repassado para órgãos da administração direta ou indireta de outros entes da federação ou para uma pessoa jurídica sem fins lucrativos por intermédio de convênios, sem a necessidade de concorrência. Isso acontece quando existe um alinhamento da instituição com as políticas públicas do órgão, quando existem recursos orçamentários específicos para esse fim, ou quando do direcionamento de recursos por meio de emenda parlamentar. Convênios são, também, instrumentos de cooperação entre os entes da federação, a União, os Estados e Municípios e contribuem para a descentralização da prestação de serviços públicos. A formalização de convênios não depende de processos licitatórios para a escolha dos conveniados. Estes, porém, na execução das atividades previstas, devem observar a legislação no que se refere à obrigatoriedade de licitação para os órgãos públicos e de sistemas de cotação para instituições privadas.

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 Outra forma de repasse é por meio de leis de incentivo. Nesse caso, há uma peculiaridade, pois o repasse não é feito de forma direta pelo Governo, mas sim pelas empresas aptas para tal. As leis de incentivo foram criadas na década de 1980 como uma das formas de estabelecer uma política pública para o financiamento da cultura que visava a incentivar o investimento privado em ações de desenvolvimento cultural. O processo se dá por meio da renúncia fiscal, onde a empresa pode escolher um projeto previamente aprovado e destinar um valor (até o limite estipulado em lei) diretamente para o produtor/gestor do projeto escolhido. A empresa, munida do recibo que comprova o repasse do recurso, poderá abater o valor destinado do imposto a pagar. Em alguns casos, as leis de incentivo exigem do patrocinador uma contrapartida obrigatória, às vezes, em dinheiro (que é o caso do art. 26 da Lei Rouanet), às vezes em materiais e serviços (que é o caso da Lei Estadual de Incentivo à Cultura de Minas Gerais). Fato é que, embora esses recursos saiam dos cofres da empresa, nem sempre eles serão privados, muito pelo contrário, afinal hoje a grande maioria das empresas que investem em leis de incentivo optam por investir nos mecanismos que possuem 100% de dedução do imposto a pagar, como é o caso do art. 18 da lei Rouanet. Pessoas físicas também podem investir em projetos culturais aprovados via Lei Rouanet e em leis municipais que operam com a renúncia, baseada no IPTU, até o limite da legislação, dependendo do projeto e do segmento no qual ele foi enquadrado. Para se conhecer e operar com leis estaduais e municipais de cultura, recomenda-se uma consulta aos portais dos órgãos gestores, onde as definições e as recomendações de uso podem ser encontradas. No que se refere à Lei Rouanet, o portal do MINC disponibiliza manuais e a legislação atualizada, de modo a permitir a compreensão de suas características. Recomenda-se a consulta ao portal da Secretaria de Fomento e Incentivo à Cultura do MINC, para o conhecimento dos procedimentos e das atualizações normativas (disponíveis em http://www.cultura.gov.br/secretaria-de-fomento-e-incentivo-a-cultura-sefic). O financiamento privado é definido como aquele que se dá de forma direta, ou seja, é um recurso da empresa (ou da pessoa física) investido em ações culturais sem direito de abatimento. Conforme afirmado, pode haver situações via leis de incentivo que permitam o

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 abatimento parcial, nesse caso, o financiamento será entre o público e o privado, ou seja, uma parceria entre Governo e empresas em prol da realização de um determinado projeto cultural. Segundo Oliveira Jr (2011, p. 117), Os operadores são empresas ou corporações. Estes operadores têm como objetivo principal o máximo retorno de imagem com a menor margem de despesas. As ações financiadas se adaptam ao plano de inserção da empresa ao mercado e levam em conta a análise de custo/benefício em termos de alcance, visibilidade e seriedade do patrocinado. Esses operadores têm como centro de escolha o ‘cliente’.

Dessa forma, a empresa busca otimizar seus gastos e obter o máximo de retorno possível por meio do investimento realizado. É necessário que o projeto adapte-se ao planejamento de comunicação da empresa. Marcelo Santos (2010) cita algumas modalidades de financiamentos da iniciativa privada: Doação - a empresa faz transferência gratuita de bens, serviços ou recursos financeiros sem contrapartida e divulgação deste ato. Patrocínio interativo - investimentos de pessoa jurídica em projetos culturais com objetivos promocionais e/ou institucionais. Eventualmente são realizadas ações de comunicação como promoção de vendas e relações públicas. Patrocínio como investimento - realização de investimentos em projetos culturais com objetivo de lucratividade. Patrocínio integrado – utilização das verbas de comunicação e/ou marketing em projetos culturais. Neste caso, o projeto passa a caracterizar-se como ferramenta de marketing dos objetivos de comunicação e posicionamento da empresa. Permutas – investimentos realizados a partir da cessão de produtos da patrocinadora para o projeto cultural. Apoios institucionais - os apoios institucionais podem ser realizados por empresas que possuem veículos de comunicação como rádio, televisão, jornal etc. (Há também o caso de apoio desta natureza quando uma instituição empresta credibilidade a determinado projeto através de uma “chancela”, carta de apoio ou selo. É o caso dos apoios institucionais de agências internacionais que não entram com recurso direto).

Ainda do ponto de vista privado, mas na lógica da pessoa física patrocinadora, ela é motivada ou por uma causa na qual ela acredita e quer contribuir para alteração do status quo, ou por um benefício próprio, como participar de um espetáculo, ganhar uma camiseta, um CD, dentre outros. Uma novidade em termos de financiamento privado, porém, com características colaborativas, é o crowdfunding, ou seja, financiamento coletivo. Refere-se a uma iniciativa de buscar recursos coletivamente para realização de um determinado projeto que seja de Ministério da Cultura (MinC) © Copyright 2013 - Todos os direitos reservados.

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 interesse coletivo. Normalmente quem financia essas ações são pessoas que possuem interesse na realização daquele tipo de atividade e, na maioria dos casos, a ação é realizada por meio da internet, em especial, por meio das mídias sociais. Hoje é simples criar uma campanha para mobilização de recursos via internet, basta ter uma causa e criatividade. O pagamento poderá ser feito pela internet por intermédio de empresas especializadas que garantem a segurança dos envolvidos no processo. Nesse mecanismo privado, é comum que se estabeleçam recompensas pelo financiamento. Assim os responsáveis criam cotas de participação, por exemplo: se o projeto for para gravação e par lançar um CD, quem contribuir com a cota de R$100,00 terá direito ao CD autografado pela banda, a ir ao show no espaço VIP e a conhecer o camarim da banda. Quem participar com R$50,00 terá direito de ganhar um CD autografado e um convite para o show de lançamento. Quem participar com R$20,00 receberá em casa o CD autografado e assim sucessivamente. Já o financiamento de fomento parte sempre de Institutos, Fundações Nacionais e Internacionais que possuem recursos para investir em projetos que visem ao desenvolvimento social, ao empreendedorismo comunitário e às ações mais coletivas. Aqui a escolha dá-se pelo “conjunto da obra”, ou seja, é necessário um projeto bem elaborado, coerente, fundamentado, viável, bem como uma equipe competente que comprove experiência para realização. Encontramos diversos programas nacionais e internacionais de fomento e financiamento de ações culturais em seus mais diversos segmentos. Acontece que nem sempre os gestores conhecem tais possibilidades e para ter acesso a tais informações é necessário fazer pesquisa e atualização constante. A internet é peça fundamental para alcançar esses editais, além de um projeto embasado e consistente. Os órgãos oficiais, secretarias municipais e estaduais de cultura e o Ministério da Cultura desenvolvem programas de fomento e financiamento a várias modalidades de projetos culturais. O acesso constante às informações disponibilizadas por aqueles órgãos é essencial. A participação em seminários, cursos ou pronunciamentos de representantes dos órgãos de cultura, o acesso aos sítios eletrônicos das instituições e o acompanhamento pela imprensa são procedimentos imprescindíveis ao proponente.

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 Importante Para facilitar o acesso às diversas fontes de recurso conhecidas, das mais diferentes naturezas, preparamos um arquivo que pode ser acessado em https://docs.google.com/file/d/0B1lk1MXFqTCMbzh1WUlFR0FoM3M/edit?usp=sharing

8.3 PROSPECÇÃO DE PARCEIROS E PATROCINADORES – CAPTANDO DIVERSOS TIPOS DE RECURSOS Determinar as razões pelas quais uma empresa ou instituição deve apoiar e/ou patrocinar, com ou sem incentivo fiscal um projeto cultural, refere-se primeiramente ao seu alinhamento aos valores e aos objetivos expressos e praticados pelo projeto, bem como aos resultados medidos pela efetividade de sua realização em um determinado contexto, setor ou território. Barreto (2004:54) afirma que “O Marketing Cultural vem migrando da condição de ferramenta mercadológica e serviço exclusivo da divulgação da marca da empresa para a de instrumento de sua cidadania empresarial e do desenvolvimento cultural da sociedade.” Isso quer dizer que, para além de se considerar o fortalecimento institucional de sua marca, exposta e associada à marca e aos valores próprios do patrocinado, é o comprometimento com o desenvolvimento da própria cultura que deve constituir um primeiro patamar de avaliação de retorno de investimentos. É claro que, como afirma Azevedo (2009), “Quando uma marca deixa de ser uma imagem corporativa e passa a oferecer experiência e emoção, ela automaticamente começa a ser vista pelo consumidor de forma diferente e é provável que fique na mente deles por bastante tempo.”3 Entretanto, acrescenta Barreto (2004:30) “Em breve, não será mais aceita a possibilidade de uma empresa manter todos os parâmetros de qualidade, mas deixar que seus esforços institucionais e culturais sigam critérios abstratos e descomprometidos com a modificação dos cenários com os quais interage."

3

AZEVEDO, Marcelo. Patrocínio: retorno através de visibilidade, vendas e comportamento. Ano 2009. Disponível em http://marcelosazevedo.wordpress.com/tag/beneficios-de-patrocinio/. (Acesso em 8 de outubro de 2013.) Ministério da Cultura (MinC) © Copyright 2013 - Todos os direitos reservados.

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 Desta forma, calcular o retorno para uma empresa ou instituição que investe em cultura, constitui-se como uma operação que deve aliar aos tradicionais benefícios de visibilidade e qualificação da marca, uma efetiva participação na transformação da realidade pela participação no exercício dos direitos culturais. Assim, para além da divulgação institucional, da mídia espontânea, do marketing direcionado, da fidelização de clientes, da promoção dos produtos e serviços da sua organização, do reconhecimento como um promotor de ideias e do uso de incentivos fiscais, as empresas devem contabilizar a efetividade daquele projeto por ela patrocinado, se constituir como uma estratégia de efetivar seu compromisso com o desenvolvimento local. Fonseca (2007), em texto apresentado no Seminário Internacional em economia da cultura, promovido pela Fundação Joaquim Nabuco, propõe uma interessante tipologia de motivações que alimentam os investimentos realizados pelas empresas em cultura e que, certamente, determinam sua visão de retorno. Para ela, existem quatro tipos de mentalidades e práticas que podem ser assim sumarizadas: As Filantropas que seguem uma lógica, segundo a qual, a cultura deve ser apoiada e preservada, independentemente dos objetivos corporativos ou estratégicos da empresa. As Oportunistas que investem em cultura em função dos incentivos fiscais e no aguardo de retornos de curto prazo. As Comercialistas que são empresas que integram seu envolvimento com a cultura às estratégias de marketing de marca ou institucional. E aquelas que, chamadas de Desenvolvedoras, possuem programas culturais estratégicos e que, por isso, alcançam uma visão expandida de seu papel na sociedade.

O quadro abaixo sintetiza sua perspectiva: Alta adequação estratégica

Comerciantes

Desenvolvedoras

Micro visão

Macro visão

Filantropas

Oportunistas Baixa adequação estratégica Fonte: Fonseca, (2007:14)

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 Neste sentido, é possível afirmar que o cálculo de retorno de investimento e o retorno de mídia dependerão do perfil da empresa no que se refere à sua relação com a cultura. De qualquer forma, a coleta de informações para a medição e qualificação da efetividade dos investimentos em cultura pode se dar por meio de instrumentos tradicionais, como: a)

O clipping interno, realizado com os veículos de comunicação de que a

empresa dispõe, demonstrando a exposição do evento e a mídia espontânea obtida. Deve-se ressaltar que o clipping, realizado pelo patrocinado, é na maioria das vezes mais completo e abrangente, uma vez que é realizado na mídia em geral, enquanto que, nesse caso, utilizam-se somente alguns veículos. b)

Clipping-pesquisa, que é uma pesquisa realizada com base no clipping, onde

se faz uma classificação de valor das reportagens elencadas, de forma que essas reportagens sejam apresentadas como favoráveis e desfavoráveis, sendo possível o conceito que um determinado evento teve na mídia espontânea. c)

A receita de mídia, obtida por meio da negociação realizada pelo

patrocinado, diretamente com os veículos de comunicação. d)

Pesquisa de recall, pesquisa de levantamento, realizada com o público

entrevistado na saída do evento, e que questiona, entre outras coisas, se o respondente lembra do nome do patrocinador do evento que acabara de visitar. e)

Pesquisa de imagem, realizada para avaliar o conceito que a imagem da

empresa detém na comunidade Inegável que o patrocínio cultural é uma atividade de difícil mensuração. No que tange aos critérios utilizados pelas empresas, é possível observar que a maioria dos projetos leva em consideração os depoimentos do próprio público, podendo ser essas manifestações generalistas para uns e altamente eficazes para outros, afinal, é a voz dos beneficiários. Outro indicador importante é a opinião do consumidor/mídia, que é mensurada por meio do clipping ou por meio de pesquisas realizadas após o evento. A questão é sempre deixar claro para o patrocinador todos os benefícios gerados pela sua opção de participar do projeto cultural. Mas precisamos ampliar o foco dos depoimentos e garantir que vamos além da coleta simples de

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 depoimentos sem possibilidade de comprovação posterior. Tabelas e gráficos, acompanhados de análise das respostas de avaliação, são mais efetivos em termos de linguagem corporativa. Nesse momento, é importante verificar em qual dos modelos acima o projeto melhor se enquadra. Depois desse exercício, fazem-se as pesquisas e as adaptações necessárias para o alcance do objetivo final, que é a realização do projeto. Para isso, é necessário já ter o projeto previamente elaborado e, preferencialmente, aprovado em algum instrumento de fomento. Portanto, o que se vai buscar é uma parceria que tenha interesse no perfil do projeto. Em alguns casos, será necessário que o proponente adapte o projeto para um formato mais direcionado aos interesses da parceria buscada. O primeiro passo é pesquisar a empresa ou instituição; seus valores; sua visão e missão; ver o histórico que a empresa possui em relação ao financiamento de projetos culturais e sociais; ver qual o momento da empresa no mercado e qual imagem ela quer/precisa vender naquele momento específico, pois com essas informações é possível argumentar fundamentadamente. É importante que se produza um projeto de captação, em qualquer tipo de suporte (impresso, apresentação em CD-ROM, apresentação no prezzi etc.), com as principais informações do projeto de forma resumida e com ilustrações, com um pequeno histórico do projeto e do proponente, quando houver. Esse material servirá para busca não só de patrocinadores, mas também de parcerias locais e institucionais, envolvimento da comunidade e da sociedade civil organizada (entidades, ONG´s etc.), prospecção junto a instituições nacionais e internacionais, prospecção de empresas e solicitação de apoio de órgãos oficiais de cultura os quais viabilizarão e fortalecerão a busca por recursos. É necessário que o proponente busque o máximo possível de parcerias locais (hotéis, restaurantes, auditórios, rádios, TV’s etc.) com o objetivo de facilitar e aperfeiçoar sua realização. Na maioria dos casos, essas parcerias são realizadas com fornecedores de itens já previstos no orçamento aprovado e representam cotas pequenas de participação no projeto. No que se refere às parcerias/apoios institucionais, eles agregam valor ao projeto e potencializam as possibilidades e oportunidades de captação de recursos financeiros junto a potenciais patrocinadores. Ao estabelecer parcerias com a prefeitura local, por exemplo, um determinado projeto ganha credibilidade e maior possibilidade de estimular a participação de outros setores da sociedade civil. Ministério da Cultura (MinC) © Copyright 2013 - Todos os direitos reservados.

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 A primeira abordagem a uma empresa deve ser orientada para o convite à participação direta no projeto, por meio de doação/patrocínio, ou por meio de oportunidades de responsabilidade social e marketing cultural, oferecidas pelo projeto por intermédio de leis de incentivo. Fato é que a empresa que participa diretamente do financiamento a um projeto cultural tem a oportunidade de incrementar sua comunicação institucional e utilizar, ainda, os instrumentos de divulgação e mídia previstos para fortalecer sua imagem. Outras oportunidades também podem ser geradas como consequência da parceria para realização do projeto, tais como: apresentações especiais para públicos definidos pela empresa; cota de cortesias para públicos de seu interesse; cota de exemplares de produtos culturais; apresentações especiais para funcionários; fornecedores ou clientes corporativos; entre outras. Dessa forma, deve-se alinhar ao interesse da empresa que pode escolher o projeto em função de um dos públicos alvos de seu interesse naquele determinado momento: seus funcionários (endomarketing), seus clientes (marketing), seus fornecedores, seus parceiros, seus acionistas, comunidade do seu entorno, sociedade como um todo ou para o Governo.

ETAPAS DA PROSPECÇÃO Segundo Marcelo Santos (2010), são quatro as etapas da prospecção de recursos: 1) Pesquisa de fontes – momento de escolher quais são as empresas a serem procuradas. Funcionam como fontes:

 Dados econômicos - Jornais e revistas econômico-financeiros (Ex: Jornais Gazeta Mercantil e Valor; Revista Exame), que permitem obter informações sobre a capacidade contributiva da empresa.  Marketing Cultural e Produção Cultural - Revistas, jornais e sites especializados; cadernos de cultura de jornais locais e nacionais; sites como Cultura e Mercado; material de divulgação de outros projetos culturais (quais empresas participam e com que status), permitem ter notícias de como as empresas participam, quais são seus interesses).  Posicionamento da empresa e Objetivos de Marketing - Campanhas publicitárias e revistas especializadas.  Identificação do interlocutor da empresa.  Origem da empresa - histórico, valores, visão, missão.  Natureza, porte e atuação da empresa.  Perfil do público-alvo da empresa.  Objetivos de marketing/comunicação.  Indicadores econômicos: situação financeira/faturamento da empresa.  Verba destinada à publicidade. Ministério da Cultura (MinC) © Copyright 2013 - Todos os direitos reservados.

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1  Impostos incidentes sobre a atividade da empresa. 2)

Negociação - Pré-venda.

 Elaboração do projeto de captação: deve conter uma carta de apresentação personalizada; a apresentação do projeto; o diagnóstico sintetizado do contexto onde se realizará o projeto, deixando claras as motivações de sua realização; objetivos; programação; cronograma de atividades sintetizado; plano de comunicação; plano de reciprocidade (benefícios de imagem, fiscais etc., advindos do apoio ao projeto); investimentos; e contatos. Nesse tópico, é importante criar um diferencial, pensar criativamente, sair do lugar comum, pensar em uma apresentação que fisicamente vá além das expectativas, o segredo é ser criativo e inovador.  Pesquisa de mercado / prospecção de empresas (identificar épocas de cada empresa para definição de patrocínio e se é realizado através de editais).  Adaptação do projeto de captação à empresa.  Definição de estratégia de contato.  Diferencial de abordagem. Forma criativa de vender projeto (contato pessoal). 3) Venda

Captação – fechamento da parceria.  Negociação com a empresa – assinatura do contrato e definição das contrapartidas justadas em conformidade com os recursos aportados.  Ajuste do projeto às necessidades de comunicação da empresa, construção em conjunto das estratégias de retorno ao patrocinador, ajustes referentes ao cronograma de desembolso. Conciliação de interesses. O projeto deve ter uma flexibilidade, mas não pode perder suas características principais.

4) Pós-venda junto ao patrocinador  Relatórios permanentes.  Clipping impresso e Eletrônico (relatório final).  Prestação de Contas e Avaliação

A decisão, em relação à aprovação do projeto normalmente, é tomada envolvendo vários setores da empresa: financeiro, comunicação ou marketing e diretoria. Por esse motivo, é importante que, quando for realizar uma apresentação a uma empresa, o gestor apresente todas as informações sobre os processos e potencialidades do investimento. Quando a empresa desconhecer o funcionamento das leis de incentivo, será necessário ir preparado para esclarecer, prontamente, as dúvidas acerca dos procedimentos necessários. Uma dica interessante é a construção de relacionamento com as empresas que são ou já foram patrocinadoras, enviando informações sobre desdobramentos dos projetos, convites para lançamentos e aberturas e construindo um banco de dados para futuras ações. Ministério da Cultura (MinC) © Copyright 2013 - Todos os direitos reservados.

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1

8.4 COMUNICAÇÃO/DIFUSÃO Plano de Comunicação é um documento que tem a função de guiar a estratégia de comunicação de uma instituição, projeto ou programa, a fim de definir, organizar e delinear as ações de comunicação que serão utilizadas, sua relevância e contexto, de forma a atingir o público previsto e trabalhar a imagem e a identidade que se deseja passar. Existem quatro momentos principais de um plano de comunicação para a Cultura:    

divulgar a ação; garantir participação; retorno de imagem e disseminação dos resultados.

Infelizmente, quase sempre a preocupação dos projetos de cultura é centrada em divulgar a ação, dando menor importância aos outros três momentos. Para garantir a participação, é fundamental que tenhamos em mente que, sem distribuição, não há material gráfico que chegue aos públicos. Se temos material impresso, não podemos, portanto, deixar de prever a forma como a qual ele será distribuído, e se essa distribuição alcançará o público alvo. O ideal é sempre contratar um profissional específico para responsabilizar-se pela comunicação. Ele é quem pode contribuir com a definição das melhores estratégias e o melhor “mix” de ações de comunicação. Mas é importante que saibamos como funciona até para sabermos como contratar. Segundo D’Agostini (2007), o roteiro de elaboração de um Planejamento de Comunicação tem as seguintes fases: Fase 1 – Diagnóstico, levantamento e análise de dados internos    

Análise de Dados internos da empresa. Análise de dados financeiros disponíveis. Análise de pesquisas de percepção de imagem e satisfação (caso haja). Entrevistas em profundidade.

Fase 2 - Análise do mercado (dados secundários)  Levantamento da demanda por serviços e produtos correlatos. Fase 3 – Levantamento da Concorrência  Prospecção da oferta de serviços e produtos correlatos. Ministério da Cultura (MinC) © Copyright 2013 - Todos os direitos reservados.

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 Fase 4 – Levantamento da percepção dos públicos de interesse  Levantamento de públicos potencialmente interessados no projeto. Fase 5 – Definição do posicionamento e estratégias de comunicação     

Análise dos dados levantados. Identificação dos pontos fortes e fracos. Identificação das oportunidades e ameaças. Definição do posicionamento de comunicação. Definição das estratégias de comunicação (curto, médio e longo prazo).

Fase 6 - Implementação do planejamento e estratégias  Elaboração de plano de ação – desdobramento de todas as ações de comunicação com definição das prioridades e desenvolvimento de um cronograma de atuação.  Acompanhamento da implantação das estratégias sugeridas. Fase 7 – Implementação: ações de comunicação Os profissionais de comunicação são imprescindíveis aos projetos culturais. O jornalista realiza assessoria de imprensa, elabora newsletters, texto para site, peças gráficas no geral. Já o publicitário, assume as atividades de planejamento de comunicação, criação e confecção de peças gráficas, criação de site/hot site, anúncios, plano de mídia. O profissional de Relações Públicas, também atua no planejamento de comunicação, relacionamento entre projeto e seu público: mailing list, definição de áreas para divulgação, definição de estratégias com os públicos.

8.5 EXECUÇÃO E ACOMPANHAMENTO Importante Acesse os seguintes links para aprofundar Manual do “Instituto Sou da Paz”, bem didático http://www.soudapaz.org/Portals/0/Downloads/Manual_Jovens.pdf Manual de execução de projetos do TCU, um http://portal2.tcu.gov.br/portal/pls/portal/docs/2058462.PDF

pouco

na

apresentação:

mais

completo:

Livro Gestão de projetos sociais, coletânea de textos preparada pela Associação de Apoio ao Programa Capacitação Solidária e que traz conteúdos bem completos: http://www.casa.org.br/images/PDFARQUIVOS/Gesto_de_Projetos_Sociais.pdf

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 Após a elaboração, formatação e aprovação do projeto, é hora de iniciar a etapa da execução que, caso o projeto tenha sido aprovado total ou parcialmente em alguma lei de incentivo à cultura, existem regras específicas nos portais anteriormente sugeridos. Projetos apoiados ou fomentados por outras ferramentas iniciam suas ações a) pela revisão e atualização de seus objetivos, metas e plano de ação, de modo a compatibilizar aquilo que foi planejado e as condições financeiras e materiais reunidas para a sua execução; b) os procedimentos para a execução física (ações e metas) e financeiras do projeto; c) a atualização do cronograma de execução; d) a execução propriamente dita e e) o planejamento para o encerramento dele (prestação de contas, relatórios etc.)

8.6 PRESTAÇÃO DE CONTAS Os relatórios e a todos os parceiros envolvidos são fundamentais como estratégia de conquista e manutenção de parceiros. Fortalecem a confiança e garantem que os resultados irão além da simples execução de ações. Assim, a prestação de contas não deveria ser entendida como uma obrigação, mas como ferramenta de atuação de qualquer empreendedor seja de projetos culturais ou de outras áreas. A prestação de contas é uma relação de documentos, relatórios e afins que detalham a execução e comprovam os gastos realizados por um projeto para alcançar um objetivo específico previamente definido. É a contabilidade final dos projetos, em que os financiadores verificarão se o recurso aplicado foi gasto da maneira aprovada. A prestação de contas tem o objetivo de realizar a comprovação da adequada aplicação dos recursos públicos incentivados ou a fundo perdido e privados, obedecendo às disposições das normas ou legislações pertinentes, dependendo do mecanismo utilizado, do segmento, da forma aprovada pelo órgão, e o alcance dos objetivos e metas propostos pelo projeto cultural. Assim, a ajuda de um profissional, com prática para auxiliar no processo de controle, e a burocracia é muito importante nos projetos culturais.

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 A prestação de contas poderá ser parcial ou global, realizada por meio dos formulários específicos, de acordo com o mecanismo utilizado. Ela é composta de documentação fiscal hábil, da comprovação da contrapartida, caso exista, do material gráfico produzido (lembrarse da referência explícita à entidade pública fomentadora, aos patrocinadores, apoiadores, parceiros etc.) e demais itens que o produtor/realizador do projeto entenda pertinentes e importantes para comprovação da realização. Os prazos, para apresentação da prestação de contas dos projetos, incentivados por leis de incentivos ou outros mecanismos de fomento, são sempre definidos por instrumentos próprios e que devem ser de conhecimento prévio dos proponentes/gestores do projeto. É importante ter atenção aos seguintes erros mais frequentes encontrados nos projetos que prejudicam a prestação de contas (SOUZA, 2012): - Documento fiscal preenchido incorretamente ou incompleto – é necessário preencher absolutamente todos os campos da nota fiscal, não havendo rasuras. - Documento fiscal, sem a devida quitação, poderá ser manual ou mecânica. - Aceitação de documento inidôneo, ou seja, que não comprova a oficialidade da despesa, como recibo simples, orçamento, recibo de caixa etc. - Deixar de reter ou reter incorretamente os impostos devidos. - Realizar despesa não prevista no orçamento aprovado para o projeto. - Pagamento de despesas com valor superior ao aprovado, exceto no caso de remanejamento ou readequação aprovada. - Emissão de cheques sem serem nominativos. - Pagamento sem documento fiscal comprobatório. - Pagamento de despesas como multas e juros nunca podem ser realizadas pelo projeto. - Ressarcimento de despesas do projeto a terceiros, afinal, só o proponente pode se ressarcir de despesas e apenas nos casos permitidos pela legislação e - Falta da cópia do cheque (frente e verso).

Quanto à elaboração do relatório de prestação de contas, é importante lembrar-se do Plano de Trabalho, ou dos objetivos e metas traçadas, que contêm todos os elementos aprovados em seu projeto. Ali estão previstas todas as condições que deverão ser consideradas para a prestação de contas, como quantidades previstas, datas acordadas e valores previstos. É imprescindível que o projeto seja integralmente realizado e as metas aprovadas cumpridas, demonstrando sempre a transparência das ações do proponente. Em caso de impossibilidade de realização integral, o proponente deverá comunicar ao MinC antes mesmo da data limite para apresentação da prestação de contas. Além disso, deverá devolver qualquer

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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais Etapa 2 – Curso 1 quantia eventualmente recebida aos cofres públicos, sob pena de incorrer nas penas previstas na legislação em vigor.

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9 - REFERÊNCIAS

ARMANI, D. Como elaborar projetos? – Guia prático para elaboração e gestão de projetos sociais. Porto Alegre: Tomo, 2001. AVELAR, Romulo. O Avesso da cena/notas sobre produção e gestão cultural. Belo Horizonte, DUO Editorial, 2008. AZEVEDO, Marcelo. Patrocínio: retorno através de visibilidade, vendas e comportamento. 2009. Disponível em
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