Estrategias de Marketing Turistico no Parque Nacional de Gorongosa - 2017.pdf

May 20, 2017 | Autor: Sergio Belchior | Categoria: Turismo, Meio Ambiente, Marketing Turistico
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Descrição do Produto

Especialização em Gestão Estratégica de Destinos Turísticos

Área Temática: Marketing Estratégico de Destinos Turísticos

ESTRATÉGIAS DE MARKETING DO PARQUE NACIONAL DE GORONGOSA – MOÇAMBIQUE

dr. Sérgio de Jesus Belchior

Inhambane, Abril de 2017

[email protected] LISTA DE ABREVIATURAS 1. PDADL - Programa de Apoio ao Desenvolvimento Local. Page | 2

2. OMT - Organizaçao Mundial do Turismo 3. SWOT – Strenghts, Weakness, Opportunities and Threats. 4. PESTEL - Politic, Economic, Social, Tecnologic, Environmental and Legal. 5. AIP - Associação Industrial Portuguesa. 6. PEDTM - Plano Estratégico de Desenvolvimento do Turismo em Moçambique. 7. INATUR - Instituto pelo Instituto Nacional do Turismo.

LISTA DE TABELAS 1. Tabela I: Quantificação dos Recursos do Parque Nacional de Gorongosa

LISTA DE FIGURAS 1. Figura I: Prisma de Identidade da Marca de Kapferrer 2. Figura II: Ciclo de Vida dos Destinos Turísticos 3. Figura III: Evolução das Chegadas no PNG 4. Figura IV: Proveniência dos Turistas do PNG (Abril a Julho de 2009) 5. Figura V: Motivação dos Turistas do PNG (Abril a Julho de 2009) 6. Figura VI: Meios de Transporte usados pelos Turistas do PNG 7. Figura VII: Principais Destinos do Turismo de Natureza 8. Figura VIII: Concorrentes Regionais do PNG 9. Figura IX: Integração do PNG entre as APT’s Região Centro de Moçambique 10. Figura X : Mercados Emissores Estratégicos para Moçambique 11. Figura XI: Logotipo da Marca Moçambique 12. Figura XII: Manifestação artística na Bolsa de Turismo de Maputo

[email protected]

Contents 1. Page | 3 2. 3. 3.1. 3.2. 3.2.1. 3.2.1.1. 3.2.1.2. 3.3. 3.3.1. 3.3.1.1. 3.3.1.2. 3.3.2. 3.3.2.1. 3.3.2.2. 3.4. 3.4.1. 3.4.2. 3.4.3. 4. 4.1. 4.1.1. 4.1.2. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8. 5. 5.1. 5.2. 5.3. 5.3.1. 5.3.2. 5.3.3. 5.4. 6. 7. 8. 9.

RESUMO ………………………………………………………….. NOTAS INTRODUTÓRIAS ……………………………………………..……………… REVISÃO DA LITERATURA … ……………………………………………………..… MARKETING TURÍSTICO ………………………………………………………….. DESTINO TURÍSTICO ………………………………………………………….. Análise SWOT ………………………………………………………….. Ambiente Interno ………………………………………………………….. Ambiente Externo ………………………………………………………….. MARKETING DE DESTINOS TURÍSTICOS ………………………………………….. Segmentação Mercadológica ………………………………………………………….. Critérios de Selecção ………………………………………………………….. Targeting ………………………………………………………….. A Marca de Destinos Turísticos …………………………………………….. Identidade da Marca ………………………………………………………….. Imagem e Posicionamento da Marca …………………………………………………….. OPÇÕES ESTRATÉGICAS DO MARKETING DE DESTINOS TURÍSTICOS ……. Estratégias Genéricas de Porter (1980) ………………………………………………….. Estratégias de Gilbert (1984, 1984) ...…………………………………………………….. Estratégias de Poon (1989,1993) …………………………..…………………………….. CASO DE ESTUDO: PARQUE NACIONAL DE GORONGOSA ……………………. DELIMITAÇAO DA ÁREA DE ESTUDO ……………………………………………… A Sede do Parque: Chitengo - Girassol Gorongosa Lodge & Safari …………………. Breve Historial ……………………………………………………………. ASPECTOS SÓCIO-DEMOGRÁFICOS …………………………………… ACTIVIDADES SÓCIO-ECONÓMICAS ……………………………………… ASPECTOS TECNOLÓGICOS …………………………………………... ASPECTOS AMBIENTAIS …………………………………………………… ASPECTOS LEGAIS ………………………………………………….. TURISMO RECEPTIVO . ……………………………………………………… PERFIL DO TURISMO RECEPTIVO NO PARQUE NACIONAL DE GORONGOSA .. PLANO ESTRATÉGICO DE DESENVOLVIMENTO DO TURISMO EM MOÇAMBIQUE ……………………………………………………………………………… MERCADOS ESTRATÉGICOS PARA MOÇAMBIQUE ………………………………. MARCA MOÇAMBIQUE - UMA UMBRELA ……………………………………... OPÇOES ESTRATÉGICAS DO PARQUE NACIONAL DE GORONGOSA ………… Estratégias Adoptadas …………………………………………………………... A Marca Parque Nacional de Gorongosa …………………………………………... Eventos como Estratégia de Marketing ……………………………………….. OPÇOES PROPOSTAS PARA O PARQUE NACIONAL DE GORONGOSA …….. ANÁLISE CRÍTICA DA ESTRATÉGIA ADOPTADA ………………………………….. LIMITAÇÕES DO TRABALHO ………………………………………………………. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ……………………………………………….. APENDICES E ANEXOS ………………………………………………………………….

4 4 5 5 5 6 6 7 8 9 9 10 11 12 13 14 14 15 16 17 17 17 18 18 19 19 20 22 22 25 28 30 31 31 31 32 33 36 35 36 37 40

[email protected] 1. RESUMO O documento que se segue reflecte uma breve análise sobre as estratégias de marketing aplicadas no Page | 4 Parque Nacional de Gorongosa – Moçambique. Como um dos principais expoentes do ecoturismo em Moçambique, esta área de conservação se tem destacado a nível internacional quer por meio de participação em eventos, quer pelos documentários e filmagens de variadas naturezas. O paper apresenta aspectos ligados as estratégias de marketing dos destinos recomendadas a nível da literatura, tendo em vista o seu estágio no ciclo de vida dos produtos e destinos. O mesmo faz alusão a aspectos ligados a análise dos factores do ambiente externo e interno que influem no turismo do parque através das análises SWOT e PESTEL. Ainda no paper aparecem identificados elementos teórico-práticos ligados a Marca, identidade da marca e posicionamento baseado em teóricos destacados, tais como Kapferer, Aecker e Buhalis, e finalmente segue-se o tratamento das opções estratégicas recomendada por Porter, Gilbert e Poon. Importa salientar que o documento foi elaborado com base em informações colhidas através da revisão bibliográfica e sobretudo por meio de pedido de informações junto a funcionários e a administração do Parque Nacional de Gorongosa. Palavras-chave: Marketing Estratégico, Imagem e Identidade da Marca, Posicionamento, Destino Turístico. 2. NOTAS INTRODUTÓRIAS O mundo está cada vez mais globalizado, com um mercado altamente competitivo, em que o cliente transforma-se em um elemento essencial de qualquer negócio, tal como na verdade sempre foi. A diferença é que este cliente está cada vez mais informado, e consequentemente mais exigente. Lindon et al. (1999) afirma que o marketing é hoje, muita mais do que vender um produto e obter um certo rendimento, tornando-se uma ferramenta de gestão fundamental para a satisfação das necessidades e desejos dos clientes. Considerando a actual dinâmica e competitividade do sector do turismo, é evidente que destinos turísticos, nomeadamente continentes, nações, províncias, cidades, distritos e até locais específicos e mais restritos, como praias, áreas de conservação, bairros e até monumentos, concorrem entre si. Portanto, é crucial que os gestores desses destinos desenvolvam e adoptem estratégias de marketing por forma a garantir um posicionamento mais favorável em relação aos outros destinos. Nas últimas três décadas, houve um crescimento prático do Place Marketing em grande parte dos países do ocidente. Na prática, o place marketing está associado às medidas de renovação da imagem dos destinos e, com isso, o fortalecimento da sua atractividade e competitividade.

[email protected] O presente artigo debruça-se sobre o Parque Nacional de Gorongosa, numa breve abordagem dos elementos de marketing que concorrem para a boa imagem desta área de conservação bastante rica Page | 5 em biodiversidade em Moçambique. 3. REVISÃO DA LITERATURA Para uma boa compreensao do trabalho, pressupoe-se que sejam apresentados conceitos e modelos adequados à elaboração da estratégia de marketing do Parque Nacional de Gorongosa, bem como os necessários à análise da sua envolvente interna e externa. Pretende-se também apresentar as grandes opções estratégicas, relacionada com a segmentação, targeting, branding, imagem e posicionamento e identidade da marca. 3.1. MARKETING TURÍSTICO De acordo com Krippendorf1, citado por Ruschmann (2004), o marketing tuístico é a adpataçao sistemática e coordenada da política das empresas turísticas, tanto privadas como p’ublicas, no plano local, regional, nacional e internacional, visando a plena satisfaçao das necessidades de determinados grupos de consumidores, obtendo, com isso, um lucro apropriado. Por seu turno, Castelli2 citado por De Rose (2002) conceitua o marketing turístico como um conjunto de actividades que engloba a criaçao, o aprimoramento, distribuiçao de bens, produtos e serviços turísticos à disposiçao do consumidor (turista) no momento em que ele demendar. Uma vez que o turismo é uma actividade que se desenvolvente em territórios para o demanda turística se desloca, é necessário entender o que é um destino turístico. 3.2. DESTINO TURÍSTICO De acordo com Organização Mundial do Turismo - OMT (2001:47), destino turístico “é o lugar para onde se desloca a demanda a fim de consumir o produto turístico”, ou seja, o destino turístico é o lugar onde está localizado o atractivo turístico e todos serviços a ele referente, para o qual se desloca a demanda, com a finalidade de consumir os produtos e serviços oferecidos pelo destino. Esta unidade geográfica pode ser um centro independente, uma aldeia, uma região, uma ilha ou um país. Além disso, um destino pode referir-se a uma única localidade, um conjunto de multi-destinos que marcam as etapas de um itinerário de viagem, ou, inclusive, a um destino em movimento, como seria o caso de um cruzeiro (PDADL3, 2004). Para que um local seja considerado destino turístico é imprescindível que o mesmo possua elementos que possam chamar a atenção do turista. Buhalis (2000:2) afirma que: Krippendorf, Jost (1971). Marketing et tourisme. Berne, Hebert lang. Castelli, Geraldo (1972). Turismo, actividade marcante do século XX. Caxias do Sul, Universidade. 3 Programa de Apoio ao Desenvolvimento Local. 1 2

[email protected] “A destination can be regarded as a combination (or even as a brand) of all products, services and ultimately experiences provided locally”, “Destinations over an amalgam of tourism products and services, which are consumed under the brand name of the destination”.

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Para transformar os locais atractivos em destinos bem-sucedidos é necessário um planeamento, estudar a localidade, considerando os factores que actuam na sua envolvente interno e externo para melhor definir as opções estratégicas mais adequadas. Uma boa forma de fazer isso é efectuando um diagnóstico turístico, utilizando matrizes de análise como a PESTEL e a SWOT. 3.2.1. Análise SWOT A análise do macroambiente resulta em informação diversa, tendo a mesma que ser filtrada e seleccionada e categorizada. Uma estrutura para essa avaliação está contida no acrónimo tradicional, porém muito útil, a matriz SWOT (Midletton, 1995). O termo SWOT4 é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acronónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). Apesar da dificuldade em encontrar uma literatura específica para ela, a Análise SWOT é bastante divulgada e citada por autores, aparecendo daí vários conceitos. Por exemplo, para Petrocchi (2002:52), a análise SWOT é: “um modelo que permite fazer uma análise situacional para o delineamento de estratégias, partindo da análise interna (pontos fortes e fracos) para posteriormente relacionar com o ambiente externo de modo a maximizar as oportunidades e reduzir as ameaças”.

Por sua vez, Teixeira (2005:5) entende a análise SWOT como “um sistema de gestão que serve para detectar respectivamente as oportunidades e ameaças (no exterior) e os pontos fortes e fracos (no interior)”. Portanto, trata-se de uma ferramenta utilizada para fazer análise do cenário (ou análise do ambiente), sendo usada como base de gestão e planeamento estratégico duma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise do cenário. Para efectuar uma análise SWOT é necessário estudar o ambiente em que a organização ou empresa está inserido, e o mesmo subdivide-se em ambiente interno, refere-se às forças e fraquezas, e ambiente externo, referente às oportunidades e ameaças5. 3.2.1.1.

Ambiente Interno

Corresponde ao ambiente directamente ligado ao funcionamento da própria organização ou cenário turístico, onde estão inclusos os recursos humanos, a agilidade na prestação de serviços, entre outros aspectos. Para Petrocchi (2002), nesses itens são analisados os factores gerenciáveis, internos ao sistema turístico em referência (pode ser uma província, uma região, um município ou uma O termo SWOT também pode aparecer como FOFA, em português, sendo acrónimo de Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças. 5 www.wikipedia.org/wiki/An%c3%Allise_SWOT consultado no dia 29 de Outubro de 2013 pelas 12:15 horas. 4

[email protected] organização), avaliando-se a economia do local ou da empresa, a situação dos espaços, equipamentos e recursos humanos. O ambiente interno é determinado pela posição actual da empresa/organização e Page | 7 se relaciona a factores internos como recursos humanos disponíveis, organização interna, departamentalização, motivação, ambiente de trabalho, recursos materiais. Este ambiente pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. De acordo com Kotler (1995), quando é feita uma análise interna é possível identificar as forças e fraquezas do cenário ou empresa através de uma avaliação comparativa em relação aos concorrentes; definir quais os recursos e competências que podem potencialmente proporcionar vantagens competitivas e elaborar estratégias que explorem as fontes de vantagens competitivas da empresa. 3.2.1.2.

Ambiente Externo

Trata-se de análise daquilo que está sempre fora do controle das empresas, mas que é importante de se conhecer e monitorar. Entre os elementos a serem consideradas estão os factores demográficos, económicos, históricos, políticos, sociais, tecnológicos, sindicais, legais, etc. Para Petrocchi (2002:74), “corresponde ao estudo das ameaças e oportunidades através da participação de muitas pessoas, preferencialmente as envolvidas com o turismo”. Por seu turno, Lesley e Sharpley (2005) afirmam que o elemento chave da análise externa pode ser resumido como factores C-PEST – Competitivos, políticos, económicos, sócio-culturais e tecnológicos e ambientais. De acordo com De Rose (2002), o ambiente externo pode ser subdividido em microambiente externo: ambiente que engloba os públicos consumidores (turistas potenciais ou reais), e as empresas que directa ou indirectamente formam o trade6 turístico, onde destacam-se os três grupos, nomeadamente: consumidores, parceiros e concorrentes; e macroambiente externo: consiste em forças sociais maiores que afectam todo microambiente que podem ser as forças demográficas, económicas, naturais, tecnológicas, políticas e culturais, difere-se dos outros na medida em que a organização turística não tem condições de alterar ou agir sobre ele. A análise externa permitirá identificar as oportunidades e ameaças de forma a elaborar estratégias adequadas ou tomar melhores decisões; aproveitar melhor as oportunidades e sofrer menos as consequências das ameaças, adquirindo competência para adaptar-se às actuais condições e prever as possíveis mudanças no futuro (Kotler, 1995).

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Comércio.

[email protected] 3.3. MARKETING DE DESTINOS TURÍSTICOS De acordo com Olsson e Berglund (2009), o marketing de destinos ou place marketing é um assunto Page | 8 bastante recente na literatura, tornando-se ainda difícil compreende-lo através de uma leitura sistemática. Enquanto alguns têm uma perspectiva prática melhor e vêm o place marketing como um processo de gestão (Kotler et al., 1999 e Rainisto, 2003), outros entendem-no como orientação para a procura e com base na teoria do plano de comunicação (Ashworth & Voogd 1988, 1990, 19901, Ashworth & Kavaratzis, 2008, e Olsson e Berglund, 2009). Para Buhalis (2000) e Lindon et all. (1999), a gestão e o marketing dos destinos, como é o caso do PNG, é uma tarefa difícil, principalmente pela complexidade das relações que devem ser estabelecidas como stakeholders. Estes autores defendem ainda que é difícil ir de encontro com os interesses e desejos das comunidades locais, negociantes e investidores, touristas, operadores turísticos e intermediários, bem como os grupos de interesse existentes no destino. Buhalis (2000) defende ainda que o tipo e as características de um destino jogam um papel importante para o seu marketing. Os destinos ou lugares podem ser considerados marcas à semelhança dos bens e serviços através do marketing de destinos (Cai, 2002; Caldwell & Freire, 2004; Freire, 2005). Buhalis (2000) defende também que os destinos oferecem um conjunto de produtos e serviços, que passam a ostentar a marca do lugar, região ou área. Clarke (2000) aponta aspectos da importância da atribuição de marcas aos destinos, nomeadamente pelo facto de proporcionar: 

Auxílio na decisão de compra, ao reduzir busca de informação por parte do consumidor;



Auxílio no combate os efeitos da intangibilidade do produto turístico;



Garantias da consistência no fornecimento de serviços;



Serventia na proporção de mecanismos de redução de riscos;



Facilidades na segmentação precisa de mercados; e



Focalização de integração para o conjunto de fornecedores de serviço actuantes no sector.

Para Kotler citado por Evans et all (2003:129): “The heart of modern strategic marketing can be described as ‘STP’ marketing, namely segmentation, targeting and positioning. In STP or ‘target marketing’ the seller distinguishes the major segments (...) of the market, targets one or more of these segments and positions products and marketing programmes so that they will appeal to the needs and wants of these chosen target segments”.

[email protected] 3.3.1. Segmentação Mercadológica Qualquer empresa que decida actuar num mercado deverá definir qual o perfil ou tipo de cliente que Page | 9 pretende servir, para que possa identificar as suas necessidades e o modo de as satisfazer (Associação Industrial Portuguesa – AIP -, 2007; Smith, 1956). Segmentar um mercado consiste em dividi-lo em distintos subconjuntos de clientes, podendo cada um desses subconjuntos, homogéneos no seu interior, ser escolhido como um alvo de mercado específico (AIP, 2007; Evans et all, 2003; Moutinho, 2000). 3.3.1.1.

Critérios de Selecção

Moutinho (2000) afirma que o processo de segmentação é uma poderosa ferramenta de competitividade, acrescentado Evans et all (2003) que ao se identificar e concentrar os esforços em um segmento específico, muitas organizações podem construir um grau de poder monopolista. Vários autores defendem que os mercados-alvo são selecionados baseados na sensibilidade e perspicácia dos gestores de marketing em conseguir identificar os critérios mais adequados para o seu negócio (AIP, 2007). Esta associação apresenta três critérios, que podem ser usados de forma separada ou conjunta, e que se baseiam nas características gerais dos consumidores: 

Critérios geográficos: divisão do mercado em unidades territoriais, tais como continentes, regiões, países, cidades, entre outras. Ainda, com base nesse critério, é possível fazer segmentação por zonas climáticas, proximidade ou afastamento do mar, tipo de relevo, zonas urbanas e rurais, etc.



Critérios Sócio-Demográficos: decomposição do mercado como base em critérios como: idade, género, dimensão familiar, tipo de casa, rendimento, nível de estudos, profissão, nacionalidade, religião, profissão, etc.



Critérios Psicográficos: é um critério que está relacionado com a classe social – que influencia decisões relativas a locais de frequência, escolha de automóveis, vestuário, móveis, lazer e práticas culturais -, o estilo de vida – tem a ver com o modo distintivo e característico de fazer as suas escolhas -, e a personalidade – refere-se as diferenças substanciais entre os consumidores, sendo uns mais conservadores e outros mais inovadores, uns mais tímidos e outros mais aventureiros, etc.

Evans et all (2003) afirma que os segmentos também podem ser definidos com recursos a quatro estratégias: marketing não diferenciado; marketing diferenciado; marketing concentrado; e marketing personalizado. Por outro Middleton e Clarke, citados por Evans et all (2003) apontam sete bases para a segmentação mercadológica: propósito da viagem; necessidade, motivação e benefícios dos clientes; comportamento

[email protected] ou características dos clientes no uso dos produtos; características demográficas, económicas e geográficas dos clientes; características psicográficas; perfil geo-demográfico; e o preço. Page | 10 3.3.1.2.

Targeting

Após identificar os segmentos e as características dos mesmos, os destinos e/ou as empresas turísticas devem escolher o segmento-alvo – targeting. De acordo com Evans et all. (2003) e com a AIP (2007), o targeting deve respeitar algumas características principais dos segmentos, entre eles: a mensurabilidade (possível de se avaliar a dimensão) e substancialidade (segmento com poder de compra), atingibilidade (acessível), e acionabilidade (interessado na oferta por forma a garantir retornos financeiros). Buhalis (2000) ao se referir aos diferentes destinos e os seus principais mercados-alvo, elaborou uma tabela bastante útil, em que se pode notar que o Parque Nacional de Gorongosa está enquadrado nos destinos autênticos do 3º mundo, mas também ainda como um destino único e exótico (veja a seguir referida a tabela). Tabela 1: Tipos de destinos – principais mercados-alvo e actividades

Fonte: Buhalis (2000:101)

[email protected] 3.3.2. A Marca de Destinos Turísticos Com a intensificação da concorrência nos mercados, as empresas procuram diferenciar seus produtos, Page | 11 por forma a flexibilizar a política de preços. Explode assim a criação de marcas e versões de produtos dirigindo-se a diferentes tipos de clientes – o branding. As marcas começaram a surgir após a Revolução Industrial, com o objectivo duplo de identificar e diferenciar os produtos (AIP, 2007). Uma marca é um nome, um sinal, um símbolo, um desenho, uma cor ou ainda uma combinação destes elementos e eventualmente de outros, os quais identificam uma empresa, produto ou um conjunto de produtos (Rumambi e Djati, s.d; AIP, 2007). Balakrishnan (2009), apoiando-se em outros autores afirma que o processo de estabelecimento da marca de um destino envolve cinco (5) componentes, nomeadamente: a visão e gestão dos stakeholders; harmonização da mercado-alvo e o portfólio dos produtos existentes; posicionamento e diferenciação estratégica usando as componentes da marca; a estratégia de comunicação e o feedback e respostas estratégicas de gestão (Balmer, 2001; De Chernatony e Riley, 1998). De acordo com Prebensen (2007:2): “Brand names in general help identify the product (Friedman, 1985). Often, the name of the destination, the ‘‘place, region, or country’’, is used as the brand name, partly to help the customer identify where the destination is located”.

Para AIP (2007), as marcas geralmente são compostas pelos seguintes elementos: Nome (Nestlé, Ford, ou Ferrari); Logotipo (“bandeira” da marca); Símbolo (personagens, figuras, animais ou objectos associados – o cavalo da Ferrari ou o ninho da Nestlé); e o Jingle (trecho musical, com ou sem palavras, associado à marca de forma definitiva ou apenas numa campanha de comunicação). As marcas podem ser de variados tipos: Marca Institucional – quando a razão social da empresa se torna a marca da própria empresa e/ou dos seus produtos. Por exemplo: Microsoft, IBM, Sony, CocaCola. Marca Produto – quando se identifica um produto específico ou uma gama de produtos para corresponder a marca. Marca Umbrella – quando a mesma marca cobre vários produtos ou negócios. Cada um dos diferentes tipos de marca apresenta suas vantagens e desvantagens, dependendo da dimensão da referida da marca, que pode ser global, como a Coca-Cola, ou local, como os gelados “Olá” em Portugal, que mantiveram o nome mesmo após sua aquisição pela marca internacional “Frigo”. Contudo, Balakrishnan (2008:2), afirma que: “Destination brands are similar to corporate brands, as they act as umbrella brands for a portfolio of leisure, investment and business tourism, and stakeholder and citizen welfare products".

[email protected] 3.3.2.1.

Identidade da Marca

Aaker (1996:80) refere ainda que a identidade de marca é: “Um conjunto exclusivo de associações com a marca que os estrategas de marcas

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ambicionam criar ou manter. Essas associações representam o que se pretende realizar e, uma promessa aos clientes, feita pelos membros da organização”.

Aaker (1996) conceitua a personalidade de marca como sendo um conjunto de características humanas associadas a uma determinada marca. Ainda na óptica de Aaker & Joachimsthaler (2002), algumas das questões que devem ser ponderadas para o desenvolvimento da identidade de uma marca, são: evitar uma perspectiva de marca limitada; ligar a marca a um benefício sempre que possível; gerar um awareness, profundo no cliente; compreender os concorrentes; permitir múltiplas identidades de marca; fazer com que a identidade oriente a execução e aprimorar a identidade de marca. Por seu turno, Kapferer (2004) defende que somente a identidade fornece um quadro coerente e de continuidade temporal e, fonte de capitalização. A empresa é que define o conteúdo da marca, e não o consumidor. Portanto, ela pode ser compreendida através de um prisma de identidade, composto por seis dimensões que evidenciam os diferentes aspectos que compõem a identidade de uma marca, a seguir: 

Físico: deve conter um conjunto de características objectivas que se destacam, ou então latentes, imersas em uma marca;



Personalidade: a maneira de comunicar sobre os produtos ou serviços deve transparecer uma ou várias características da marca;



Cultura: deve contemplar os princípios fundamentais que governam a marca, considerando a marca como organizadora dos objectos e dos comportamentos;



Relação: deve ocasionar oportunidades de transição ou troca entre pessoas;



Reflexo: deve possuir um factor que relaciona a imagem do comprador ou usuário final ao qual a marca parece se endereçar, e;



Mentalização: deve possuir um factor que dê a sensação que através do consumo de certas marcas existe um tipo de relação entre os usuários.

[email protected] Figura 1: Prisma de Identidade da Marca de Kapferrer

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Fonte: baseado em Kapferrer (2007:107)

3.3.2.2.

Imagem e Posicionamento da Marca

Para AIP (2007), a imagem é o retrato que os clientes fazem de um produto ou de uma marca, ou seja, é o conjunto dos conhecimentos e evocações que lhes são associadas por um ou vários segmentos de mercado. Por exemplo: a imagem dos automóveis alemães é a de segurança e fiabilidade; imagem que automaticamente está associada à imagem genérica dos produtos desse país. De acordo com Prebensen (2007:2): “A brand image is not a brand but a source of its equity and of great importance for the destination image. Destination branding is selecting a consistent mix of brand elements to identify and distinguish a destination through positive image building. Branding a destination also includes bringing together two or more products or communities of similar natural or cultural compositions of attractions (Cai, 2002)”.

As empresas trabalham a imagem dos seus produtos por meio das suas próprias características, que incluem assim a embalagem, o rótulo, bem como por meio das suas campanhas de comunicação e dos pontos de venda. Por seu turno, Evans et all (2003) identifica o posicionamento de uma marca como o conjunto de elementos distintivos da imagem em comparação com os concorrentes, ou seja, o lugar claro e distinto que o produto ocupa no mercado em relação aos seus concorrentes, sob ponto de vista dos clientes. Para a AIP (2007), o posicionamento compreende à identificação – o universo de referência onde se enquadra o produto -, e as características distintivas do produto – aquilo que o distingue dos outros produtos do mesmo género.

[email protected] 3.4. OPÇÕES ESTRATÉGICAS DO MARKETING DE DESTINOS TURÍSTICOS 3.4.1. Estratégias Genéricas de Porter (1980) Page | 14 A estratégia está essencialmente relacionada com escolhas sobre produtos, mercados e posicionamento. É necessário escolher as prioridades competitivas; ou seja, escolher as áreas em que a empresa deseja distinguir-se de forma a satisfazer os pedidos dos clientes, ou ganhar encomendas face à concorrência (Lesley e Sharpley, 2005; Caldeira, 2006). Em um mercado competitivo, qualquer empresa pretende alcançar uma percentagem superior de lucro em relação aos seus concorrentes. Porter citado por Cunill (2006) sugere que a competitividade de um sector específico depende de cinco (5) forças fundamentais, nomeadamente: o potencial de novas entradas; a pressão dos produtos substitutos, o poder negocial dos clientes; o poder negocial dos fornecedores; e por último, a rivalidade entre os concorrentes actuais. É portanto, da análise das cinco (5) forças apontadas acima que são identificadas três estratégias genéricas, cujo objectivo é criar uma posição defensável a longo prazo, superando a performance dos concorrentes de uma indústria – vantagem competitiva7 -, nomeadamente: Estratégia de Liderança de Custo, Estratégia de Diferenciação e Estratégia de Foco ou de Segmentação. Teles (2006) defende que a Liderança de Custos tornou-se muito comum nos anos de 1970, com a popularização da curva de experiência. Neste tipo de estratégia o enfoque é colocado no controlo de custos sem, no entanto, deixar de se atender à qualidade, ao serviço e a outras áreas importantes para a prossecução dos objectivos da empresa. A liderança de custos, através de políticas funcionais, exige construção agressiva de infraestruturas de economias de escala, prossecução rigorosa de redução de custos de experiência, controlo generalizado de custos e minimização de custos em áreas de investigação e desenvolvimento, serviço, força de vendas e publicidade. Também pode requerer uma quota de mercado elevada ou acesso facilitado às matérias-primas, design ou distribuição. Por seu turno, a Diferenciação centra a sua atenção no próprio produto da empresa, criando algo que é percebido pela indústria como exclusivo. Não se consideram apenas as características físicas do produto, mas tudo o que possa adicionar valor para os clientes. Cunill (2006) reforça essa ideia afirmando que a preocupação principal de empresas que apostam nesta estratégia está em dimensões como o design, a imagem, a tecnologia, o serviço ao consumidor, de forma a tornar o produto único e diferente. Dependendo do sector em que a organização actua, estas áreas poderão ser as características do próprio produto, os prazos de entrega, as garantias, as condições de pagamento, a imagem, a variedade e qualidade dos serviços associados, a inovação, a proximidade em relação aos 7

Hitt, Ireland e Hoskisson (2002) afirmam portanto que não existem vantagens competitivas que durem para sempre, pois

com o passar do tempo, as empresas concorrentes elaborarão proposições diferentes, mas eficazes e capazes de gerar vantagens competitivas.

[email protected] clientes, entre outras. Esta estratégia permite à organização praticar um preço superior ou obter uma maior lealdade dos consumidores. Page | 15 Sempre que as empresas pretendam restringir o grupo de consumidores, a linha de produto ou o mercado específico onde irão actuar, estamos perante uma Estratégia de Foco. A estratégia assenta na premissa de que a empresa está apta para servir o seu alvo estratégico, de forma mais eficiente do que os seus concorrentes. A estratégia de foco pode ser baseada no custo baixo, na diferenciação ou ambos. 3.4.2. Estratégias de Gilbert (1984,1984) Por seu turno, Gilbert citado por Buhalis (2000) argumenta que os destinos movem continuamente entre duas áreas, aparecendo os destinos em áreas "status" e os destinos em áreas "commodities". Os destinos “status" são aqueles que conseguem alcançar a procura turística baseando-se em atributos únicos do produto. Os referidos atributos podem ser realmente “únicos” ou um conjunto de associações que tornam o destino insubstituível e "fidelizador" contínuo dos consumidores, que estão sempre dispostos a pagar pelo mesmo destino. Ainda na senda de Buhalis (idem), os "commodities" são os destinos substituíveis e geralmente muito sensíveis aos preços e a mudanças económicas. Os seus consumidores têm uma baixa percepção dos benefícios ou atributos exclusivos e baseiam a sua decisão de visitar a área apenas pelo preço. Portanto, os destinos devem procurar localizar-se em áreas “status”, a fim de melhorar sua imagem, e garantir fidelidade dos consumidores bem como assegurar as vantagens competitivas, cabendo aos gestores de marketing dos destinos a decisão das estratégias a aplicar. Contudo, Buhalis (2000) critica ao modelo de Gilbert pelo facto do mesmo ignorar o ciclo de vida dos produtos ou destinos turísticos, uma vez que estes não podem manter-se sempre na posição de “status”. Para aplicas as estratégias é necessário conhecer a fase do ciclo de vida em que os produtos e consequentes os destinos se encontram. Para Buhalis (2000), para cada uma das fases (indicadas no Figura a seguir), existe uma estratégia recomendada.

[email protected] Figura 2: Ciclo de Vida dos Destinos Turísticos

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Fonte: adaptado de Buhalis (2000:105)

3.4.3. Estratégias de Poon (1989,1993) Autores como Olsen (1991) e Poon (1993) citados por Lesley e Sharpley (2005) argumentaram que existem certas dificuldades na aplicação das análises de Porter para o turismo. “… with Poon suggesting that the four key strategic principles for effective tourism were putting customers first, quality leadership, product innovation and strengthening the organisation’s strategic position in the value chain” (Lesley e Sharpley, 2005:152). Baseado no conceito de “especialização flexível” de negócios turísticos, Poon examina os processos da

indústria do turismo e argumenta que a esta é uma estratégia de inovação permanente e transformação contínua, que prevê “novo turismo" (Buhalis 2000). Relativamente moderno, o modelo de Poon, surge co contexto do “novo turismo”, um turismo flexível, segmentado, personalizado para as necessidades do turista e diagonalmente integrado, diferente do “turismo antigo”, caracterizado como de massa, padronizado e rígido. O mesmo modelo já incorpora aspectos ligados a utilização das Tecnologias de Informação e Comunicação no turismo, gestão, marketing e distribuição e outras formas de relacionamento entre os fornecedores e clientes (Poon, 1993 apud Buhalis, 2000). Sem dúvidas que este modelo é bastante válido, contudo, segundo Buhalis (200), trata-se de um modelo de difícil implementação a nível dos destinos turísticos.

[email protected] 4. CASO DE ESTUDO: PARQUE NACIONAL DE GORONGOSA 4.1. DELIMITAÇAO DA ÁREA DE ESTUDO De acordo com Stalmans (2004), o Parque Nacional de

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Gorongosa

localiza-se

no

centro

geográfico

de

Moçambique, a 80 km a Noroeste da cidade da Beira, sobre a e extremidade sul do Vale do Grande Rift, entre os distritos de Cheringoma, Muanza, Nhamatanda, Gorongosa, Inhaminga e Dondo. A sua área cobria cerca de 3.770 km² até Agosto de 20098, altura em que o Governo da Província de Sofala aprovou novos limites ecológicos do parque que incluem grande parte da serra da Gorongosa, aumentando a sua área para cerca de 8.700 km2 (FUTUR, s.d). Os seus limites ecológicos A

delimitam a área compreendida entre os paralelos 18º 10’ e 19º 20’ Sul e os meridianos 34 e 35º Este9. O estudo enfoca no Chitengo – acampamento sede – como sendo o local de concentração das actividades turísticas do

Parque Nacional de Gorongosa. Figura I: Mapa de Localização do Parque Fonte: Sérgio Belchior adaptado de http://bragatel.pt/btm4/CTm2.html

4.1.1. A Sede do Parque: Chitengo - Girassol Gorongosa Lodge & Safari A sede do PNG é o acampamento/aldeamento turístico Chitengo - Girassol Gorongosa Lodge & Safari, localizado a 28 km da EN1, cujo portão de entrada localiza-se a 11 km do mesmo ponto, aberto das 6:00 as 18 horas. É a terceira sede na história do parque, estabelecida nos finais de 1950 após à casa dos Leões em 1941. O Chitengo acolhia milhares de turistas oriundos de todo o mundo até 1983, quando a guerra civil o encerrou. Em 1995, o acampamento foi reaberto e hoje, é no Chitengo onde estão erguidas as infra-estruturas que garantem o funcionamento da unidade administrativa e de gestão do parque.

De acordo com o MITUR de Moçambique (2004), desses 3.770 km2, 1877, equivalentes a 50% da área, pertencem ao distrito de Gorongosa, sendo que a área da zona tampão possuía 1.600 km2. 9 Importa salientar que a área e os limites ilustrados no mapa não incluem a Serra da Gorongosa, não havendo ainda limites estabelecidos para a porção que pertence ao parque. 8

[email protected]

4.1.2. Breve Historial Page | 18 De acordo com as informações disponibilizadas pelo departamento de comunicação do PNG, a 2 de Março de 1920, parte do território do actual distrito de Gorongosa, cerca de 1.000 km2, foi designado para ser uma reserva de caça. Essa área viria a ser aumentada para 3.200 km2 a 21 de Novembro de 1935. Mas as alterações só estavam no início, a Março de 1953 foram criadas na periferia, zonas de defesa permanente e coutadas, que se adicionadas à reserva, correspondiam a cerca de 12.000 km2. Somente a 23 de Julho de 1960, pelo Diploma Legislativo nº 19935, a Reserva da Gorongosa foi elevada a categoria de Parque Nacional com uma área total de 5.300km2, reduzida em Janeiro de 1966 para os 3.770 km2, delimitação que não incluía a serra da Gorongosa. O parque começou a sofrer grandes mudanças a partir do ano de 1994 com iniciativas do Banco Africano de Desenvolvimento – BAD-, mas foi mesmo a Fundação Carr, por intermédio do seu patrono, o multimilionário Gregory Carr, quem deu um passo gigante nessas mudanças, naquele que actualmente se chama Projecto de Restauração Multidimensional do PNG ao garantir um investimento estimado em 40 milhões de dólares. De acordo com o responsável do departamento de desenvolvimento humano, esse projecto terá uma duração de 20 anos, iniciou oficialmente em 2007. 4.2. ASPECTOS SÓCIO-DEMOGRÁFICOS De acordo com o Plano Estratégico de Desenvolvimento do Distrito da Gorongosa (2006), as numerosas comunidades que habitam dentro e junto à fronteira do PNG vivem em pequenas aldeias, partilhando recursos e possuindo terras para cultura de plantio de grão e de uma variedade de árvores frutíferas. Igualmente se dedicam a criação de alguns animais, como galinhas, patos, porcos e cabras. Educação: o acesso a educação é limitado, a maioria das escolas da região consiste em cabanas feitas de caniço ou bambú e lama e apresentarem carências em termos de carteiras e material escolar. Muitas raparigas são designadas para permanecerem no lar e ajudarem com as tarefas domésticas. Em 2008 a administração do parque ajudou a construir uma escola nova na comunidade do Vinho10, com 4 salas de aulas, casas para funcionários, uma sala para a administração e uma sala de informática. Vias de Acesso: via aérea com recurso a pista de aterragem do Chitengo, com uma superficie de 1.200 m de terra batida. Pela via terrestre utilizando as Estradas Nacionais n° 6 até Inchope vindo das cidades Beira e/ou Chimoio. Pela Estrada Nacional n°1 no desvio pela estrada de terra batida, com 11

10O

responsável do departamento do desenvolvimento humano reconhecesse que nesta primeira fase do projecto de restauração os benefícios das acções do parque em termos de infra-estruturas são mais visíveis na comunidade de vinho, pela sua proximidade à sede e também pelo facto da maior parte da força laboral do PNG vir desta.

[email protected] km até chegar ao portão do Parque, a 29km do acampamento de Chitengo. De Dezembro a Abril é a época chuvosa e as vias ficam intransitáveis e o parque encerra suas actividades. Page | 19 Condições Sanitárias: A zona de Gorongosa é uma zona onde a malária é muito frequente, mas apesar disso, são poucas as pessoas que acedem a clínicas e menos ainda as que consultam um médico ou enfermeiro qualificado. A população tem a sorte de poder contar com uma vasta variedade de produtos de medicina tradicional, baseada em plantas locais. Embora se reconheça o passado sombrio11 em termos de serviços de saúde, hoje registam-se melhorias; o Chitengo possui um centro de saúde. Existe uma clínica na comunidade de Vinho e a equipa médica visita semanalmente as comunidades a fim de prestar apoio. Existe também uma parceria com as autoridades de saúde do Distrito da Gorongosa, no intuito de dar assistência às populações locais de todas as idades na aprendizagem acerca de doenças, sua prevenção e tratamento. O grande desafio é incutir na comunidade o hábito de ir ao hospital e não apenas recorrer aos médicos tradicionais.

4.3. ACTIVIDADES SÓCIO-ECONÓMICAS As populações cultivam milho, sorgo, feijão, couve, tomate, pimentos, vegetais diversos, mandioca e raiz de cará. Plantam também muitas espécies de árvores de fruto – incluindo banana, papaia, ananás e manga. Criam cabras, porcos, frangos e galinhas da Guiné. Vendem para além alguns produtos, algodão e animais, carvão e mel ao longo das estradas principais. Os empregos aparecem ligados directa ou indirectamente a existencia do PNG. Há uma grande dependencia ao turismo. A fábrica de processamento de frutas secas do parque12, localizada na vila de Gorongosa, tem se revelado um importante posto de geração de emprego paras as comunidades locais. 4.4. ASPECTOS TECNOLÓGICOS As técnicas agrícolas não são muito produtivas e muitas vezes prejudicam o ambiente. O parque está a ensinar aos agricultores técnicas agrícolas de conservação que permitem um aumento da produção, colheitas mais saudáveis e que têm o mais baixo possível impacto ambiental. Energia eléctrica: Até 2009 o parque funcionava na base de três (3) grupos geradores de energia, que forneciam corrente das 5:30 até as 22 horas diariamente. Para além de haver uma interrupção de uma hora no intervalo entre as 15:30 e 16:30. Na altura o parque gastava em média 272 litros de gasóleo/dia, correspondentes a cerca de 6.850,00MTS/dia, para abastecer o Chitengo e o Site 1. Em

11

Perto do final da guerra de desestabilização em Moçambique, epedemias regulares de cólera, diarreia e malária, juntamente com secas e cheias devastadoras assolaram o parque. 12O responsável da fábrica, Engª. Negrão afirmou que processam ananás e banana, mas em breve pretendem processar a manga, tomate, e outras possíveis. Para tal realizar-se-ão estudos de viabilidade.

[email protected] 2010, num projecto de parceria entre a Electricidade de Moçambique (EDM) e o PNG orçado em 700.000USD, chegou ao PNG a energia da rede nacional da Albufeira de Cahora Bassa. Page | 20 Comunicação: a comunicação na rede de telefonia móvel é assegurada pela Movitel, Moçambique Celulares (Mcel), Voice and Data Comunication (Vodacom), e a empresa Telecomunicações de Moçambique –TDM- monopoliza a rede de telefonia fixa. Possível também é estar em comunicação com recurso a Internet da TDM – Wireless ou cabo, para além de ter acesso à jornais, revistas, correios, faxes, rádio (emissoras locais, nacionais e internacionais), televisão (com ou sem Digital Satellite Television - Dstv), entre outros meios de comunicação. Portanto, todos os meios de comunicação são possíveis no parque, variando o uso dos meios de acordo a possibilidade do visitante. Tratamento da Água: a água que abastece o Chitengo vem dos rios que nascem na serra e do rio Púnguè, contudo, apesar do processo de tratamento que a mesma é submetida, ela é imprópria para o consumo directo. A contaminação dos solos e a mineração ilegal de urânio e mercúrio na zona de Sikiri, em Manica, e em algumas zonas altas da serra, são apontadas como os motivos da turvação das águas. Para minimizar o problema, existem máquinas de água nos dois restaurantes do Chitengo, para além de existir uma outra próxima à recepção. As torneiras estão pintadas a vermelho como sinal de alerta e a informação é transmitida aos turistas logo à sua chegada. Tratamento de Lixo: o parque possui uma área localizada próximo ao local onde funcionam as oficinas do parque para proceder o tratamento dos resíduos sólidos. Trata-se de um buraco aberto, ao ar livre, onde o lixo é depositado. Neste mesmo local existe ainda uma incineradora que serve para queimar produtos estragados e lixo hospitalar. Em várias partes do acampamento existem depósitos e caixotes de lixo, sendo que sinalização indicando o tipo de lixo a depositar, visando a separação do lixo é algo recente. O parque tem também nos planos a obtenção de uma máquina de amolgar latas e metais. 4.5. ASPECTOS AMBIENTAIS Recursos Geológicos: A região compõe-se de quatro (4) conjuntos topográficos ou acidentes geográficos: a Serra da Gorongosa, o Planalto Gorongosa - Bárue, o Vale do Rift e o Planalto de Cheringoma. Destes, o que mais importa para a pesquisa é a serra da Gorongosa, por ser parte integrante do parque e pela importância ecológica da mesma para os ecossistemas do parque. A serra da Gorongosa concentra grande parte do desenvolvimento do ecoturismo centra-se e constitui uma fonte vital de água para o parque e habitat natural para uma diversidade incrível de animais e plantas, incluindo espécies raras de aves, como o Papa-figos-de-cabeça-verde e a Felosa-real. Constitui um importante manancial de abastecimento de água para o distrito de Gorongosa e da cidade da Beira,

[email protected] pois contém uma parcela significativa dos recursos hídricos da região, recebendo pouco menos que a metade da precipitação da região. Contudo, as queimadas agrícolas e a produção de carvão estão a Page | 21 criar manchas de terreno árido ao longo da paisagem da serra. Os 2000 habitantes da serra estão a lutar para encontrar alimentos, emprego e locais para viver. As comunidades locais vendem o carvão e os excedentes agrícolas nos mercados locais para gerar receitas, mas as queimadas estão a devastar a Serra da Gorongosa. Todo o ecossistema será afectado se a Serra da Gorongosa perder a sua floresta e a atmosfera perderá também um importante recurso – o ar puro. Condições Climáticas: O clima da região da Gorongosa é do tipo característico de savanas tropicais húmidas, recebendo a maior parte das chuvas entre Novembro e Abril. A serra possui uma precipitação típica, de chuvas orográficas distribuídas por todos meses do ano. A região regista ainda chuvas frontais e convergentes. A neblina pode permanecer visível durante o dia até por voltas das 10:30horas, facto que pode explicar alguns dos mais altos registos de humidade relativa na estacão seca13. Recursos Hídricos: Uma grande particularidade do PNG é o facto de a maioria dos rios serem alimentados pelas águas que vêm da Serra da Gorongosa e desaguarem na bacia do lago Urema, com uma área de aproximadamente 7.850 km2. É notável que os recursos hídricos provêm dos quatro (4) acidentes geográficos anteriormente mencionados (reveja os aspectos geológicos do parque). Destacam-se os rios Nhandunguè, Nhanduè e Mucombezi, Mucodza, Muera e Vunduzi, Muaredzi, Urema. No coração do parque está a Bacia do Lago Urema. Bacia do Lago Urema: situado no meio do vale, a três quartos (¾) do caminho para baixo, partindo da fronteira norte do parque. O rio Muaredzi deposita sedimentos perto do escoadouro do lago, desacelerando a sua drenagem. A bacia Urema se expanda grandemente na estação das chuvas e suas desaguam no rio Pungué e por fim no Oceano Índico. Na estação das chuvas quando há inundações, a água invade o vale e as planícies, cobrindo cerca de 200 km 2 de terra em anos piores. Durante algumas estações secas, a água do lago pode encolher para um tamanho de até 10 km2, mas a bacia é a única que não seca no parque, sendo a principal fonte de manutenção dos ecossistemas do parque. Recursos da Flora e Fauna: cientistas que já trabalharam no PNG identificaram três principais tipos de vegetação que sustentam a riqueza da fauna bravia do Ecossistema da Grande Gorongosa. 76% é constituída por savanas - uma combinação de capim e arbustos que favorece a irrigação dos solos. 14% da flora é composta por florestas - diferentes tipos de bosques e matas. O resto é capim sujeito a

13

De acordo com as informações fornecidas por três (3) das quatro (4) estações meteorológicas da região, nomeadamente: estação da vila Paiva, no Planalto da Gorongosa; estação da vila Machado, a ocidente do chão do Rift, e a estação de Inhaminga, no Planalto de Cheringoma.

[email protected] duras condições sazonais, que impedem o desenvolvimento de árvores. Todos os três tipos encontramse ao longo de todo o sistema, com muitos subtipos e variedades. A Serra da Gorongosa tem florestas Page | 22 tropicais, capim de montanha, floresta de galeria ao longo dos rios, e matas e savanas em altitudes mais baixas. Os dois planaltos estão cobertos de um tipo de savana de copa fechada, comum na África Austral, de nome “miombo”, palavra de origem Swahili que designa a árvore predominante, da genus brachystegia. Cerca de 20% do capim do vale está debaixo de água durante grande parte do ano. A Gorongosa é habitada por uma impressionante diversidade de animais e plantas – alguns dos quais não se encontram em nenhum outro local no mundo. A riqueza da biodiversidade cria um mundo complexo onde animais, plantas e pessoas interagem. Dos mais pequenos insectos aos mamíferos maiores, cada um desempenha um papel importante no ecossistema da Gorongosa. De acordo com o gestor de vendas do parque, apesar de grande parte da vasta população de animais selvagens ter sido dizimada durante os anos de guerra e de caça furtiva, quase todas as espécies naturalmente características da região, incluindo mais de 400 tipos de pássaros, acabaram por sobreviver. O parque hoje está a recuperar a sua fauna, reintroduzindo algumas espécies, para tal foi criado um santuário. Santuário: Concluído em 2005, o santuário vedado compreende 6.200 hectares de habitat ideal para os herbívoros no parque. Os animais chegam à reserva em camiões. Antes de serem descarregados, os animais são examinados para verificar eventuais feridas ou sinais de elevada ansiedade. Depois, os mesmos seguem pelas rampas até à “boma” ou curral – uma zona onde ficam retidos temporariamente. Em 2006 e 2007 foram reintroduzidos algumas espécies faunísticas.

4.6. ASPECTOS LEGAIS Em termos legislativos, tal como na maioria das áreas de conservação em Moçambique, podemos destacar a necessidade do comprimento da Lei Florestas e Fauna Bravia, Lei de Terra, Lei do Ambiente e Lei do Turismo. As outras relacionadas com esses assuntos servem como complementares, não fugindo aos pressupostos determinados pelas quatro (4) supracitadas.

4.7. TURISMO RECEPTIVO Meios de Hospedagem: O Chitengo está aberto todo o ano, dispondo de uma grande variedade de oferta que vai do simples espaço para instalar a tenda, caravana, parque de estacionamento de viaturas, passando até aos bungalows ou cabanas modernas e requintadas. Existem 9 modernas e confortáveis cabanas duplas, localizadas numa área tranquila de Chitengo, perfazendo um total de 18 quartos independentes, cada um com 2 camas de solteiro ou uma cama de casal. Todos têm rede mosquiteira, casa de banho privativa, ar condicionado, e cadeirões de palha. Cada quarto tem capacidade para 2 pessoas. Se solicitado, existe acesso a Internet WI-FI e podem-se ver filmes e

[email protected] notícias locais na TV. Para além das cabanas, existem as caravanas e o parque possui também uma área de campismo. O último está a ser reabilitado mas, neste momento possui casas de banho com Page | 23 chuveiros, uma zona de grill, fogueira, lazer, tanques de lavar roupa, tomadas simples e duplas, lavalouças, um alpendre coberto feito de material local. Alimentos e Bebidas: o parque funciona com dois restaurantes, um para o Staff e outro para clientes. O segundo, denominado Chicalango14 - entrou em funcionamento, no dia 10 de Dezembro de 2008, em Chitengo. Apresenta uma qualidade elevada, um bom atendimento profissional e um equipamento totalmente moderno na cozinha. Nele são servidos pratos típicos e outros de caris internacional. Agenciamento: de acordo com o gestor de vendas, o parque possui um conjunto de parceiros, entre os quais existem algumas agências de viagens, casos da Terra África, Novatur e Wetick, que incluem Gorongosa nos seus pacotes turísticos. As operadoras ganham 20% da taxa dos clientes que levam ou enviam para o parque, sendo que os hotéis que enviam clientes em elevados volumes chegam a ter um desconto de até 50%. As agências que podem se destacar são a Danatur, Muhimbi África e Mozek Travel. Na verdade o parque funciona como sua própria agência, pois possui um sistema informativo bem montado e eficaz, para além de criar itinerários.

14Palavra

originária de um dos idiomas local, o Sena, e que em português significa panela de barro.

[email protected] Tabela I: Quantificação dos Recursos do Parque Nacional de Gorongosa

Hospedagem e Alimentação

Montanhas

Monte

Hidrografia

Colinas Vales Rios Lagos/lagoas Quedas de Água

Fauna Bravia Flora Paisagem Natural

Fontes hidrominerais/ termais Fauna Bravia Flora Paisagem Natural

Total 1 Equipamentos e Serviços Turísticos Hotéis Lodge Camping no Chitengo Hoteleiros Restaurantes Outros (Cabanas e Bungalows)

Observação Existência N° Sim

1

Sim Não Sim Sim Sim

7 -1 5 3

Sim

1

Não Sim Sim

-8 2

Sim

8 36

Não Sim Sim Sim

-1 1 2

Sim

18

Total 2

Categoria

Culturais

Naturais e Ecológicos

Page | 24

Tipo Subtipo Recursos Naturais e Ecológicos Serra

Equipamentos Turísticos

Categoria

Tipo Subtipo Observação Recursos Culturais Existência N° Património Não -Mundial Etnográfico Arqueologia Sim 1 Igrejas e Castelos Não -Artesanato Sim 1 Monumental Festas e Folclore Sim 2 Local Sim 10 Gastronomia Internacionais Sim 20 Total 3 34 Equipamentos e Serviços Turísticos Agências de Viagens Sim 6 Informações Turísticas Sim 1 Transportadoras turísticas

Sim

2

Comércios Turísticos Rent-a-Car Desportivos de Aventura Recreativo Negócios: Salas de Conferencias

Sim Não Sim Sim Sim

5 -1 4 4

Semi-culturais: Santuário

Sim

1

19 Total 4 TOTAL GERAL

Fonte: inspirado na Agência Arade (2005) Citada por Reis, J. (2013) e Magalhães (2002).

21 110

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4.8. PERFIL DO TURISMO RECEPTIVO NO PARQUE NACIONAL DE GORONGOSA 

Chegadas de Turistas (2007 – 2009)

Com base nas informações do departamento das vendas do PNG, o parque registou um crescimento acelerado do número de chegadas entre os anos de 2007 a 2009. De acordo com as informações disponibilizadas pelo departamento de comunicação, 3.842 turistas visitaram o PNG em 2008, uma subida de 40.53% em relação a 2007 - 2.734 visitas. Estima-se que em 2009, o parque recebeu 4.750 turistas. De acordo com o MITUR (2011), a nível dos parques e reservas, as receitas alcançaram mais de 36 milhões de meticais em 2010, um crescimento de 4,6% em relação a 2009. O crescimento das chegadas turísticas no PNG está ilustrado no gráfico abaixo: Figura III: Evolução das Chegadas no PNG

Fonte: Administração do PNG (2013)



Proveniência

Baseado nos dados fornecidos pela administração do PNG em 2008, dos 3.842 turistas que visitaram o PNG, 1.569 eram moçambicanos, o correspondente a 40.84%, seguidos de Sulafricanos em número de 441 (11.5%), Portugueses 289 (7.5%), Holandeses 246 (6.4%), Norteamericanos 205 (5.3%), Italianos 201 (5.2%), Alemães 121 (3.1%), Ingleses 118 (3.1%), Asiáticos 96 (2.5%), Espanhóis 94 (2.4%), entre outros. O departamento de comunicações deu a conhecer que em 2009, os Moçambicanos continuaram a liderar, e que o parque recebeu, de 30 de Abril até final de Julho, um total de 1.187 turistas, cuja proveniência dos mesmos está ilustrada no gráfico que se segue:

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Figura IV: Proveniência dos Turistas do PNG (Abril a Julho de 2009)

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Fonte: Departamento de Comunicações do PNG (2013)



Motivação

No que concerne à motivação das visitas, um levantamento efectuado com recurso às fichas de registo de entrada de um total de 214 turistas, pelo departamento de vendas do parque em 2009, concluiu que a maioria dos visitantes vai ao parque motivado pelo safari fotográfico no Chitengo (126). Os outros motivos destacados foram: prática de actividades na Serra da Gorongosa observação de pássaros ou ornitofilia, escalar o cume da serra - Gogogo, e visitar as famosas cascatas do rio Murombozi - (49), mera curiosidade de conhecer o parque (14), excursões para apreciar o pôr-do-sol no rio bué-Maria (7), negócios (8), passeios à comunidade do vinho (2), outros motivos (8). Figura V: Motivação dos Turistas do PNG (Abril a Julho de 2009)

Fonte: Departamento de Comunicações do PNG (2013)

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Meios de Transporte

Quanto ao meio de transporte mais usado, o levantamento apontado acima, concluiu que dos 214 turistas, 204 acederam ao parque usando o transporte rodoviário (95.3%). Para além destes, os 8 turistas que vinham por motivos de negócio usaram o transporte aéreo (3.7%), tratava-se do grupo pestana que pretende investir no parque e os restantes 2, um casal de franceses passeando por bicicleta o país, vindo da Beira (1%). Figura VI: Meios de Transporte usados pelos Turistas do PNG

Fonte: Departamento de Comunicações do PNG (2013)



Concorrência Internacional

Segundo THR (2006) no mercado do Turismo de Natureza, tanto Soft como Hard, competem destinos de praticamente todo o mundo. Um estudo realizado pela Organização Mundial de Turismo, em 2002, baseado num inquérito a operadores turísticos especializados e a consumidores da Europa, Estados Unidos e Canadá, revelou a existência de uma grande variedade de destinos para este tipo de viagens à áreas de conservação, como se vê a seguir. Figura VII: Principais Destinos do Turismo de Natureza

Fonte: THR (2006:15)

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Figura VIII: Concorrentes Regionais do PNG

De uma forma geral, os países apresentados acima constituem concorrentes

para

Moçambique,

em

o

destino

relação

ao

turismo de natureza a nível internacional, pois este também aposta

nesse

segmento

de

turismo. De forma mais específica, o PNG concorre igualmente a nível regional, com várias outras áreas

de

destaque encontram

conservação, para

as

que

com se

geograficamente

próximas (figura VIII). Fonte: Stalmans (2006)

No mapa da figura VIII, encontram-se destacados o Parque Nacional do Serengheti entre Tanzânia e Quénia, o Parque Nacional de Gonarezhou no Zimbabwe e o Parque Nacional do Kruger na Africa do Sul, bem como outros a nível nacional. 5. PLANO ESTRATÉGICO DE DESENVOLVIMENTO DO TURISMO EM MOÇAMBIQUE O PEDTM - Plano Estratégico de Desenvolvimento do Turismo em Moçambique (2004) afirma que as linhas de produtos estratégicos para Moçambique são: o sol, praia e mar e desportos aquáticos (1), o ecoturismo e turismo de aventura (2) e por fim o turismo baseado na cultura e no ambiente urbano (3). Ao mesmo tempo, o plano enfatiza a necessidade de estratégias selecionadas com enfoque aos mercados nichos selecionados (mergulho, caça, ecoturismo, cultura, ornitofilia, etc.), bem como na necessidade de um desenvolvimento turístico com estratégias de marketing separadas pelas três regiões (norte, centro e sul). O PEDTM (2004-2013) descreve o perfil da região centro de Moçambique com grande enfoque mercadológico para a prática de actividades ecoturísticas como um importante nicho de mercado.

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No mesmo documento, o PNG aparece também como uma das Áreas Prioritárias do Turismo (APT’s), do tipo B – que são conceituadas como: “áreas selecionadas principalmente por causa do seu elevado potencial de turismo ou da sua localização estratégica, mas que efectivamente ainda não têm nível significativo de desenvolvimento do turismo. Muitas destas áreas são de acesso difícil, com baixos níveis de provisão de infra-estruturas e serviços e os níveis de desenvolvimento sócio-económicom são, em geral, modestos. As prioridades para estas áreas apontam para a melhoria de infra-estruturas, planificação integrada e promoção de investimento” (PEDTM, 2004:63).

Figura IX: Integração do PNG entre as APT’s Região Centro de Moçambique

Fonte: adaptado do PEDTM, 2004 – 2013 (2004: 62 e 68)

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5.1. MERCADOS ESTRATÉGICOS PARA MOÇAMBIQUE PEDTM (2004) aponta os países estratégicos para Moçambique, destacando a importância da África do Sul e de Portugal nos fluxos e apontando igualmente o ecoturismo como um nicho de mercado com elevado potencial. O mesmo realça os mercados que podem ser captados a partir do mercado da África do Sul, nomeadamente Estados Unidos, Reino Unido, Alemanha e Holanda, Itália e Espanha, para além dos que possuem sinergias culturais com Moçambique advenientes da língua, religião, origem e valores - Portugal, Brasil, Arábia Saudita, Emirados Árabes Unidos e Angola -, e finalmente pela sua proximidade geográfica - Áfica do Sul, Zimbabwe e Suazilândia. A figura que se segue mostra de forma mais esclarecedora os referidos mercados: Figura X :Mercados Emissores Estratégicos para Moçambique

Fonte: PEDTM, 2004 – 2013 (2004:55)

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5.2. MARCA MOÇAMBIQUE - UMA UMBRELA Instituída pelo Instituto Nacional do Turismo – INATUR - em 2008, a Marca Moçambique encontrase plasmada igualmente no PEDTM - Plano Estratégico de Desenvolvimento do Turismo em Moçambique (2004-2013). A mesma procura concentrar os valores e atributos do destino Moçambique, apresentando-o como “um destino fascinante, que goza de características únicas, onde viver experiencias intensas, com um povo apaixonante e integro transforma-o num país mágico, caloroso e acolhedor” (INATUR, 2013). Ainda de acordo com o INATUR (2013), a marca Moçambique é representada pelo “ciclo da Felicidade”, cujo desenho gráfico uma concha náutilos colorida com amarelo do sol da região tropical; verde representando a natureza; azul mar do oceano índico; e castanho que representa a cultura, terra e as raízes. O logotipo baseia-se nos conceitos: natural, pureza, topo de gama, regeneração, exótico, ciclo, essência, origem, rejuvenescimento, cor prisma, futuro, beleza, vida, mar, promissor, optimismo, delicado, infinito.

Figura XI: Logotipo da Marca Moçambique

Fonte: INATUR (2013)

5.3. OPÇOES ESTRATÉGICAS DO PARQUE NACIONAL DE GORONGOSA 5.3.1. Estratégias Adoptadas O PNG possui um departamento de Comunicação virado à imagem e a resolução dos problemas relacionados com as tecnologias de informação e comunicação do parque. Enquadra-se na componente dos serviços partilhados, é o departamento que se dedica à promoção e divulgação das principais realizações do parque.

De acordo com o gestor de vendas do PNG, os projectos do parque e todas suas acções são divulgadas em dois endereços do parque, www.gorongosa.net e [email protected]. O parque faz-se presente em feiras internacionais na Inglaterra, Alemanha, Espanha, e outros países, para além da Bolsa de Turismo de Maputo, FACIM e publicações mensais na revista Índico das Linhas

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Aéreas de Moçambique. A mídia é outro veículo usado, efectua filmagens para canais televisivos internacionais como CNN, RTP-África, BBC. Por exemplo, a 26 de Outubro de 2008, o parque e os esforços da restauração foram destacados no programa "60 Minutes", da CBS News. O parque também lança concursos em revistas, com prémios aliciantes e passagens para visitar o parque, já organizou workshops na cidade da Beira, no Bulha Shopping e road-shows na cidade de Maputo, no Café Sol, tendo planos de escalar Tete, Quelimane, Nampula e Pemba. 5.3.2. A Marca Parque Nacional de Gorongosa A marca Parque Nacional de Gorongosa, já desenvolvida no parque, tem o Leão como o expoente máximo dentre os big fives no seu logotipo (como se pode ver na figura ao lado15). Pode-se afirmar que a identidade desta marga pode trazer as seguintes sensações aos consumidores, baseado no prisma de Kapferer (2007): 1. Aspectos Físicos: poderosa e dominante vida selvagem, propício para actividades de aventura na natureza e ecoturismo, com destaque para os safarís fotográficos africanos; existência de flora e fauna diversificada e consequentemente de uma riqueza natural inimaginável com destaque para antílopes e big fives: elefantes, leões, búfalos, leopardos e rinocerontes. 2. Personalidade: paraíso perdido em África, lugar virgem, inexplorado, intocado, pacífico e relaxante, um reencontro entre com a mãe natureza, experiências únicas e indeléveis. 3. Cultura: regresso ao berço da humanidade, inteiração com as comunidades, um povo pacífico e que guarda suas tradições antigas, povo guerreiro influenciado pelos povos bantus. 4. Relacionamento: mudança de rotina, saída do previsível e dos limites do imaginário, conhecimento do mundo pouco conhecido, a natureza e as pessoas num ambiente de paz e harmonia tribal. 5. Reflexo: indivíduo que conhece, respeita e é amigo e defensor da natureza, comprometido com o desenvolvimento comunitário, comprometido com o futuro do plano terra e com as causas ambientais e desigualdades sociais de desenvolvimento entre os países.

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Imagem retirada na Internet com recurso ao motor de busca Google em www.google.com, secção Imagens.

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6. Mentalização: “conheço a era primitiva da história da humanidade e de África”, “conheço o mundo raro e inexplorado”, “faço parte dos ambientalistas e ecologistas” 5.3.3. Eventos como Estratégia de Marketing 

Participação de Moçambique na Bolsa do Turismo de Lisboa – BTL, Feira Internacional de Madrid – FITUR, Feiras Meetings África SA e na Feira de Turismo de Berlim – ITB, para além da Feira Internacional de Maputo – FACIM.



Road Show realizado no Centro Comercial Riverside, em Nelspruit em 2010 – promovido pelo INATUR e seus parceiros privados – para divulgar a marca Moçambique.



Julho de 2011 – o reconhecido biólogo, E. O. Wilson, visitou o PNG para recolher dados para o livro “Vida na Terra”.



2012 – Filme “Elefantes com Futuro” – Dra. Joyce Poole – a maior autoridade mundial na investigação de elefantes.



2013 – PNG aparece em destaque no episódio final da série da BBC “África” – com o título “África - O futuro”.



O PNG foi representado no “stand” de Moçambique, em Londres, no certame World Travel Market (WTM), que teve lugar de 8 a 11 de Novembro na capital britânica..



O filme “Africa’s Lost Eden”, produzido pelo “National Geographic”, ganhou o prémio no “Gold Dolphin Award” em França, no “Cannes Corporate Media and TV Awards”, na categoria “Environmental and Ecology”. Figura XII: Manifestação artística na Bolsa de Turismo de Maputo

Fonte: MITUR (2011)

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5.4. OPÇOES ESTRATÉGICAS PROPOSTAS PARA O PARQUE NACIONAL DE GORONGOSA Efectuada a apresentação do diagnóstico do PNG e levantados os elementos estratégicos apontados pelo MITUR por meio do PEDTM bem como pelo INATUR no desenvolvimento da Marca Moçambique, pode-se notar que cabe aos destinos, mais a nível local gerir os destinos, pois estas duas (2) instituições traçam estratégias generalizadas. Por outro lado, há que reconhecer, pelo seu historial, que o PNG é um destino colosso no panorama turístico nacional, sendo um dos mais divulgados a nível internacional, contudo, a guerra cívil trouxe um retrocesso ao parque. Se tomar-se como base as opções estratégicas apresentadas por Porter, Gilbert e Poon, percebe-se que existe uma aplicabilidade destes modelos. 

Buhalis (2000) defende que as estratégias devem ir de acordo com a fase do ciclo de vida em que o destino se encontra. Baseado nas informações apresentadas ao longo do trabalho, pode-se notar que o PNG está na fase de crescimento. Portanto, deve ser aplicadas as estratégias de Marketing com vista a informar os alvos de marketing ou segmentos alvos; estratégias de foco para garantir uma boa penetração no mercado, elevados custos de marketing, melhorar os produtos, elevados preços, anúncios promocionais e garantir que a distribuição seja independente (Buhalis, 2000:9)16.



Esta alusão faz crer que a estratégias de Foco e de Diferenciação apontadas por Porter devem ser conjugadas de forma tal que os atributos e valores do produto apresentado sejam excepcionais e exclusivos.



O PNG apresenta-se como sendo um destino “Status”, com particularidades únicas, de acordo com Gilbert apud Buhalis (2000), sendo que deverá procurar usar fortemente a Marca Moçambique para impulsionar as actividades ecoturísticas e garantir a sua sustentabilidade. Este elemento inclui segmentar um mercado capaz de pagar elevados preços mas que sejam fiéis ao destino.



Esta realidade desejada deverá ser assegurada claramente por uso inteligente das tecnologias de comunicação e informação, como defende Poon, face ao novo turismo, trazendo flexibilização nas estratégias, que deverão adoptar mecanismos interactivos de contacto com os consumidores e com estratégias contemporâneas, tais como as redes

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Veja o ciclo de vida dos destinos baseado em Buhalis (2000) nos anexos.

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socias, os softwares de gestão de clientes (CRM, VPN, etc.), com vista a minimização de custos de produção. 6. ANÁLISE CRÍTICA DA ESTRATÉGIA ADOPTADA É evidente a forte presença do parque nas redes sociais e nos meios eletrónicos, sendo bastante fácil encontrar o Parque como um destino entre os parques destacados de África e do Mundo. Os filmes e documentários, bem como o livro lançado por Wilson Olsen, demostram uma estratégia pura e acertada para elevar a notoriedade do parque que, se encontra em uma fase de redescoberta ou renascimento para o mundo – o paraíso perdido de África. A marca PNG encontra-se a ser bem trabalha e divulgada estabelecida no parque e ela pode muito bem funcionar como uma marca institucional para inovações e desenvolvimento de outros produtos que não seja exactamente o turismo de natureza ou ecoturismo – um turismo baseado no respeito as comunidades locais e na conservação. Há que reconhecer que o parque possui uma presença forte na Internet e que a marca PNG é sinónimo da prática de um turismo de natureza sustentável, fortemente ligado à missão do Parque, que focaliza trabalhar em quatro áreas principais17, nomeadamente: 

Turismo: ao desenvolver o turismo, o PNG cria empregos para a população local e a gera receitas sustentáveis para o parque. Cada hóspede que visita a Gorongosa desempenha um papel vital neste extraordinário esforço de conservação.



Conservação: ao proteger os belos animais e as paisagens da Gorongosa, preserva-se a garantia de que as gerações futuras irão ter a oportunidade de conhecer e visitar o parque.



Ciência: ao estudar como todas as partes da complexa teia de vida da Gorongosa se encaixam umas nas outras, se podem tomar decisões importantes sobre conservação e gestão.



Comunidades: ao prestar assistência aos camponeses, e ao implementar programas educacionais e cuidados de saúde, se melhora o bem-estar das comunidades locais, ganhando assim o seu apoio.

Portanto, o PNG está mesmo usando as opções estratégicas apontadas por Porter, Gilbert e Poon, tendo em conta a fase do ciclo de vida em que se encontra e os elevados investimentos na

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http://www.gorongosa.org/pt/nossa-história consultado no dia 21 de Outubro de 2013 pelas 12 horas e 34 minutos.

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divulgação aos segmentos-alvos e o uso das Tecnologias de Informação e Comunicação mais actualizadas para um segmento cuja maioria é escolarizada. 7. LIMITAÇÕES DO TRABALHO Não foi fácil encontrar informações relativas às estratégias de marketing aplicadas pela administração do parque. O trabalho requeria um trabalho de campo, facto que não foi possível devido principalmente à tensão político-militar que se verifica em Moçambique, principalmente na região da Gorongosa, bem como limitações financeiras. Contudo, o presente documento constitui um ensaio científico para investigações futuras por pesquisadores que possa se deslocar ao Parque Nacional de Gorongosa para realizar estudos similares dentro de uma realidade que possam colectar dados, o que enriqueceria sobremaneira o trabalho. Para colmatar a deficiência, foram efetuadas chamadas telefónicas e trocas de e-mail com o pessoal do Parque Nacional de Gorongosa, a fim de apurar algumas informações que podessem já estar ultrapassadas, uma vez que grande parte das mesmas foram retiradas no final de 2008 e meio do ano de 2009. Outro facto que contribui bastante foi o facto de pessoalmente, já ter tido a oportunidade de visitar o PNG em 2008 por um período de 45 dias, o que permitiu obter alguma informação com alguns funcionários, quer via telefone, quer via e-mail. De forma sumária, as limitantes do trabalho foram: 

Insuficiência de fontes bibliográficas e documentais para o suporte técnico e teórico sobre a pesquisa;



Exiguidade de tempo e de recursos para a recolha de dados na área de estudo;



Local de estudo fisicamente inacessível devido à tensão político-militar uma vez a área de estudo se localizar no epicentro dos confrontos armados;



Disponibilidade somente de dados muito antigos sobre a área de estudo;



Dificuldades de obtenção de dados devido ao protecionismo profissional do PNG por parte das pessoas solicitadas por e-mail (membros da Administração);



Falta de recursos financeiros para elaboração da pesquisa, uma vez que alguns dados careciam de observação participante ou mesmo não participante.

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8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. ANTÓNIO, Aníbal dos Anjos (2001). Plano de Maneio dos Recursos Naturais da Região de Canda. Projecto FAO GCP/MOZ/056/NET. Beira – Moçambique. 2. ASSOCIAÇÃO INDUSTRIAL PORTUGUESA – Confederação Empresarial (2007). Manual de Formação. Gestão de Marketing. Portugal. 3. BALAKRISHNAN, M. S. (2009). Strategic branding of destinations: a framework. European Journal of Marketing. 43(5/6), 611–629. 4. BERGLUND, E., & OLLOSSON, K. (2010). Rethinking place marketing – a literature review. In 50th ERSA Congress (pp. 1–19). Jönköping, Sweden. 5. BUHALIS, D., & COOPER, C. (1998). Competition or co-operation: The needs of small and medium sized tourism enterprises at a destination level. In E. Laws, B. Faulkner, & G. Moscardo, Embracing and managing change in Tourism. London: Routledge. 6. BUHALIS, D. (1999). Limits of tourism development in peripheral destinations: Problems and challenges, 7. BUHALIS, D. (2000). Marketing the competitive destination of the future. Tourism Management, 21, 97–116. 8. CAI, L. (2002) Cooperative branding for rural destinations. Annals of Tourism Research, v. 29, n.3, p. 720-742. 9. CALDEIRA, Ana Maria Balbina (2006). Atracções e Gestão de Visitantes. Uma abordagem de competitividade aplicada ao caso Português. Universidade de Aveiro. Departamento de Economia Gestão e Engenharia Industrial 10. CALDWELL, N.; FREIRE, J. R. (2004).The differences between branding a country, a region and a city: applying the brand box model. Brand management, vol. 12, n. 1, 50-61. 11. CUNILL, O. M. (2006). The Growth Strategies of Hotel Chains Best Business Practices by Leading Companies. 12. DE ROSE, A. T. (2002). Turismo: Planeamento e Marketing. São Paulo. Manole; 13. EVANS N., CAMPBELL, Stonehouse (2003). Strategic Management for Travel and Tourism Business. Butterworth-Heinemann, Oxford. 14. FREIRE, J.R. (2005). Geo-branding, are we talking nonsense? a theoretical reflection on brands applied to places. Place Branding, vol. 1, p. 347-362. 15. GOVERNO DISTRITAL DE GORONGOSA (2006). Plano Distrital de Desenvolvimento do Distrito de Gorongosa. Sofala.

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16. HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. (2002). Administração Estratégica. [Trad. José Carlos Barbosa dos Santos e Luiz António Pedroso Rafael]. Pioneira: São Paulo. 17. KAPFERER, J (2003). As Marcas, Capital da Empresa. Porto Alegre: Bookman. 18. KOTLER & Armstrong (2003). Princípios de Marketing. 9ª ed. Sao Paulo. Prentice Hall 19. KOTLER, Philip; KELLER, Kevin L (2006). Administração de Marketing, São Paulo: Prentice Hall. 20. KOTLER, P., Kartaya, H., & Setiawan, I. (2010). Marketing 3.0 - From Products to Customers to the Human Spirit. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc 21. KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., & ARMSTRONG, G. (2012). Principles of Marketing European Edition. Edinburgh: Pearson Education Lda, 5th Ed. 22. Lei nº 10/99 de 12 de Julho (Lei de Florestas e Fauna Bravia), publicada no Boletim da República, I Série, 4º Suplemento de 12 de Julho de 1999. 23. LESLEY, Pender e SHARPLEY, Richard (2005). The Manegement of Tourism. SAGE Publications Ltd. London. 24. LINDON, D. et al. (2004). Mercator XXI, Teoria e Prática do Marketing. 10 ed. [S.l.]: Dom Quixote. 25. MINISTÉRIO DO TURISMO (s.d). Parque Nacional de Gorongosa: This is Africa. Sofala. 26. MINISTÉRIO DO TURISMO e FUTUR (2004). O Parque Nacional da Gorongosa, 6pp.MÉTIERConsultoria e Desenvolvimento, Lda. 27. MOÇAMBIQUE. Ministério do Turismo (2004). Plano Estratégico para Desenvolvimento do Turismo em Moçambique 2004 – 2013. Maputo. 28. MOÇAMBIQUE. Ministério do Turismo (2003). Política Nacional do Turismo e Estratégia de sua Implementação. Resolução nº 14, de 14 de Abril de 2003. 29. MOUTINHO L. (2000). Strategic Management in Tourism. Cabi-publishing. New York. 26. PARQUE NACIONAL DE GORONGOSA (s.d). Gorongosa Tours. 27. REIS, João (2013). Concepção e Desenvolvimento de Produtos Turísticos: Formação Avançada em Turismo Conducente ao Mestrado em Gestão Estratégica de Destinos Turísticos. ESHTE & ESHTI, Inhambane. 28. PEATTIE, K. and MOUTINHO, L. (2000). The marketing environment for travel and tour- ism, in L. Moutinho (ed.), Strategic Manage- ment in Tourism. Wallingford: CABI. 29. PETROCCHI, Mário (2001). Turismo: Planejamento e Gestão. 5ª ed., São Paulo: Editora Futura.

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APENDICES E ANEXOS APENDICE I: ANÁLISE SWOT DO PNG De com Belchior (2009), são vários os factores externos e internos que influem no ambiente turístico do Page | 40 PNG, contudo, com recurso a uma matriz de prioridade, foram destacados os factores prioritários, ou seja, os que possuem alta frequência de ocorrência e alto impacto sobre o sistema turístico do parque. Assim, na análise SWOT que se segue, serão apresentados apenas os factores prioritários. AMBIENTE EXTERNO Oportunidades (On) 1. Localização próxima e equidistante de dois centros urbanos, Beira e Chimoio*; 2. Óptimas vias de acesso até ao desvio da EN1 para o parque*; 3. Crise política e económica no Zimbabwe*; 4. Vasta rede hidrográfica na regiao*; 5. Crescimento do turismo em África*; 6. Existência de operadores turisticos nacionais e internacionais que incluem o parque nos seus pacotes turisticos*; 7. Localização próxima a atractivos naturais: Binga, Kodzué, Reserva Especial de Marromeu*. Ameaças (An) 1. Destrução do ecossistema da Serra da Gorongosa*; 2. Cobertura de uma área muito extensa, dificil de administrar*; 3. Condições climatéricas desfavoráveis a prática de safaris todo ano*; 4. Dependência da informação providenciada pelo endereço Firms Fire (fogos firmes)*; 5. Dificuldades/Burocracias nas fronteiras durante a translocação dos animais*; 6. Burocracias criadas pelos líderes para os turistas acederem aos atractivos naturais*; 7. Probabilidade de ocorrência de conflitos armados na regiao. AMBIENTE INTERNO Forças (Fn) 1. Existência de vias de acesso em condiçõe aceitáveis para o Girassol Gorongosa Lodge & Safari – ex Chitengo*; 2. Adicção recente de grande parte da serra na área total do parque*; 3. Reabilitação e construção de novas infra-estruturas dentro e fora do parque*;

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4. Existência de técnicos formados em áreas complementares ao turismo*; 5. Existência de meios de comunicação (telefones, internet, satélite, computadores)*; 6. Uso de satélites para o controlo das queimadas no parque*; 7. Estabelecimento de boas relações com as comunidades*; 8. Aplicação de técnicas de marketing de abrangência internacional*; 9. Disponibilidade de recursos para a prática das actividades turísticas programadas*; 10. Estabelecimento de parcerias com operadores turísticos, nacionais e estrangeiros*; 11. Início de construção de laboratórios de água e animais no santuário*; 12. Introdução da taxa de conservação para o self-drive ou safarí em viatura própria*; 13. Oferta de produtos e prestação de serviços de alta qualidade* Fraquezas (Frn) 1. Dependência da Serra da Gorongosa para manutenção do ecossistema do parque*; 2. Encerramento das actividades do parque na época chuvosa*; 3. Inexistência de identificação de zonas que deveriam ser protegidas, reflorestadas ou deixadas vagas na Serra da Gorongosa, incluindo os limites do parque nesta*; 4. Insuficiência de viaturas para a cobertura fiscal desejada*; 5. Reduzido número de cabanas (9) diante a previsão da demanda*. APENDICE II: FACTORES MATRIZ FOFA IMPACTO DO PNG Matsinhe (2009), numa análise da Matriz de Análise FOFA Impacto, procurou descobrir se existiam ou nao relaçoes entre os factores internos e externos e com isso desmostrar os factores que devem merecer maior atençao por parte da administraçao do Parque Nacional de Gorongosa. Desta análise, destacam-se as seguintes afirmaçoes:  O desenvolvimento do turismo no PNG, é influenciada maioritariamente factores positivos (Oportunidades e Forças) do que os negativos (ameaças e fraquezas). Este facto revela que o parque deve usar as Forças para aproveitar ao máximo as Oportunidades; tirando máximo partido destas na minimização dos efeitos das Ameaças; e deve desenvolver estratégias para minimizar os efeitos negativos das Fraquezas, aproveitando-se das Oportunidades.  Os factores que mais se relacionam entre si são igualmente os positivos, ou seja, o 1° quadrante (Oportunidades e Forças). Este cenário é satisfatório visto que as oportunidades e as forças são as variáveis que mais devem se relacionar para o alcance dos objectivos de qualquer organização.  A destrução do ecossistema da serra é a maior ameaça que o parque possui para o desenvolvimento de actividades turísticas, seguida das burocracias e/ou “barreiras” que as comunidades criam para que os turistas tenham acesso aos atractivos naturais e das condições

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climáticas desfavoráveis para a prática do safari todo ano. Ainda a

nível externo, as

oportunidades mais importantes sao a diversidade de flora e fauna e a existência de operadores turísticos que incluem o PNG nos seus pacotes. O parque deve atenuar as ameaças e aproveitar as oportunidades referidas acima imediatamente, para evitar enfrentar problemas no futuro.  A maior fraqueza do parque é a dependência excessiva da serra para a manutenção de grande parte dos seus ecossistemas, seguida do encerramento das actividades turísticas na época chuvosa e a inexistência de zoneamento e demarcação dos limites do parque na serra.  As pontos fortes que devem ser priorizadas pela administração do parque são: a adicção de grande parte da serra na área do parque; o estabelecimento de parcerias com alguns operadores turísticos; introdução da taxa de conservação e self-drive e uma oferta de alta qualidade. Estes, são os factores internos, sobre os quais devem ser tomadas atitudes imediatas. Importa salientar que apesar de a Matriz de Análise FOFA Impacto não identificar as estratégias ou acções a serem levadas a cabo, esta é uma importante ferramenta para a delimitação das mesmas, pois ela identifica os factores importantes ou que devem constituir o foco das atenções ao delimitar-se os planos de acção.

APÊNDICE III: LISTA DE ALGUNS DOS FUNCIONÁRIOS DO PNG SOLICITADOS Senhores: Mateus Mutemba, Hendrick Pott, Justino, Lionel, Macadona e Castro (Guias de Turismo), Jantar, Hélder, Aguinaldo, Nelson Levingston, Tagara, Alberto, Gomes, Tongai, Afonso, Roberto, Nildo, Ângelo, Samuel, Domingos, Luís. Senhoras: Regina e Marisa

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ANEXO I: CICLO DE VIDA DOS DESTINOS TURISTICOS (BUHALIS 2000)

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