EVIDÊNCIAS DE APLICAÇÃO DE VISÃO POR PROCESSOS NA EMPRESA DROGARIA E MANIPULAÇÃO MANIFLEX LTDA-ME. – APS / PIPA IV

UNIVERSIDADE PAULISTA INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

EVIDÊNCIAS DE APLICAÇÃO DE VISÃO POR PROCESSOS NA EMPRESA DROGARIA E MANIPULAÇÃO MANIFLEX LTDA- ME. – APS / PIPA IV

São Paulo 2016

NATHALIA SIEG DE PAULA - C5864D-6 RAPHAEL PEREIRA LOPES - C5101G-2 SANTIAGO JOSÉ MACAN - C57ABI-9 TAMIRES CARDOSO DOS SANTOS - C63EDG-5 THAMARA BASTOS OLIVEIRA - B95753-0

EVIDÊNCIAS DE APLICAÇÃO DE VISÃO POR PROCESSOS NA EMPRESA DROGARIA E MANIPULAÇÃO MANIFLEX LTDA- ME. – APS / PIPA IV

Atividades Práticas Supervisionadas – APS – PIPA IV – trabalho apresentado como exigência para a avaliação dos 4º Semestre do Curso de Administração da Universidade Paulista sob a orientação do Professor: Paulo Bucky

São Paulo 2016

Lista de Figuras/Ilustrações Figura 1 – Modelo Prático de Fluxograma.................................................................8 Figura 2 – Exemplo de BPMN....................................................................................9 Lista de Abreviaturas e Siglas BPMN – Bussiness Process Modeling Notation BPMI – Business Process Management Initiative CESP – Companhia Energética de São Paulo CLT – Consolidação das Leis de Trabalho CRF – Conselho Regional de Farmácia FGTS – Fundo de Garantia por Tempo de Serviço B2B – Business-to-business

Sumário Introdução .......................................................................................................... 5 1 Fundamentação Teórica.................................................................................. 6 1.1 O que é um processo? ................................................................................. 6 1.2 Elementos de um processo .......................................................................... 6 1.3 Desdobramentos dos processos: processos, sub-processos e tarefas ........ 6 1.3.1 Processos.................................................................................................. 7 1.3.2 Sub-processos .......................................................................................... 7 1.3.3 Tarefa ........................................................................................................ 7 1.4 Processos-chave e de apoio ........................................................................ 7 1.4.1 Processos chave ....................................................................................... 7 1.4.2 Processos de apoio ................................................................................... 8 1.5 Modelagem/mapeamento de processos ...................................................... 8 O que é análise de processos e como se realiza: ............................................ 10 O que é avaliação de processos e como se realiza: ........................................ 10 2 Estudo de Caso ............................................................................................. 11 2.1 Perfil da Organização ................................................................................. 11 2.2 Coletas de Dados ....................................................................................... 13 2.3 Avaliação da eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo. ................ 15 2.3.1 analisar e avaliar o desempenho do processo ........................................ 17 (modelado/mapeado em 2.2.1) considerando: ................................................. 17 Considerações Finais ....................................................................................... 19 Bibliografia........................................................................................................ 20

Introdução A globalização é um fenômeno caracterizado pela integração social e econômica de diferentes partes do planeta por meio de recursos de comunicação e transporte provenientes de tecnologia, que por sinal vem evoluindo de forma frenética. Geralmente a globalização é utilizada para descrever o capitalismo e a consolidação do modelo neoliberalista em boa parte do sistema internacional. Em razão dessa doutrina as organizações decidiram expandir seus negócios para fora do seu país de origem, já que grande parte dos países abriram suas fronteiras para as empresas transnacionais e acordos econômicos ficaram mais constantes. Como consequência, as empresas se viram em um cenário extremamente competitivo exigindo que as mesmas adotassem novas estratégias para garantir o seu lugar no mercado. Desde o fim do século passado as organizações tradicionais que tem uma visão centrada em tarefas estão sendo ultrapassadas por aquelas que possuem um processo contínuo centralizado no cliente. Segundo Davenport (1994), parte do sucesso que as empresas japonesas tiveram com relação às suas concorrentes americanas nas décadas de 80 e 90 decorreu do fato de terem implantado o gerenciamento de processos. No fim do século XX diversas organizações passaram por uma reengenharia de processos para se tornarem mais competitivas, garantir eficiência organizacional e focar na satisfação de seus clientes. Algumas empresas também adotaram a melhoria contínua, inspirada na filosofia japonesa kaizen. Este artigo acadêmico tem como objetivo facilitar o entendimento da visão por processos, utilizando como modelo uma farmácia de manipulação. Primeiramente será realizada uma revisão conceitual para que fiquem claro todos seus elementos. Posteriormente a teoria será aplicada na empresa Drogaria e Manipulação Maniflex LTDA- ME, com o intuito de desdobrar os processos da mesma para apontar erros, acertos e sugerir melhorias.

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1 Fundamentação Teórica 1.1 O que é um processo? Segundo o dicionário de língua portuguesa, processo é o modo por que se realiza ou executa uma coisa; método, técnica (AURELIO, 2007). No sentido administrativo, processos são atividades realizadas para que um produto ou serviço seja elaborado, com o objetivo de atender de forma clara, os interesses de determinados clientes. Nas organizações ocorre um processo contínuo que consiste na transformação de uma determinada matéria prima (input) em produtos ou serviços (outputs), e isso faz parte do raciocínio da engenharia industrial. Implantar processos em uma organização é imprescindível para a sobrevivência dela, para obter um desempenho satisfatório frente a um mercado dinâmico e competitivo em razão da globalização. É claro que, como dito por Morris e Brandon (1994), não há a necessidade de todos os processos serem cuidadosamente definidos nem consistentes ou realizados numa sequência particular. 1.2 Elementos de um processo Para ser um processo, entradas e saídas de insumos devem ser instauradas para a formação do produto ou serviço, sejam estes abstratos ou concretos. Deve-se também estabelecer atividades e tarefas a ponto de atingir os benefícios, a melhoria contínua e a padronização do produto ou serviço. A transformação dos insumos também é considerada um elemento, pois é a partir daí que os produtos e serviços ganham sua devida forma. 1.3 Desdobramentos dos processos: processos, sub-processo e tarefas É uma atividade que consiste no desdobramento de processos que compõe uma cadeia de valor (processo produtivo). Em outras palavras, os processos são detalhados e desdobrados em partes menores sendo representados em diagramas, com o intuito de verificar oportunidades de melhoria identificadas no mapeamento do processo. Ao realizar essa atividade, o desdobramento se caracteriza pelos seguintes níveis:

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1.3.1 Processos Encadeamento de sub-processo e tarefas executadas por pessoas ou máquinas para alcançar metas gerando o ciclo da cadeia produtiva que entrega valor ao cliente. 1.3.2 Sub-processo É o desdobramento de um processo em fluxos menores que possuem objetivos similares, cujo detalhamento é feito através de um diagrama. 1.3.3 Tarefa Conjunto de procedimentos que compõem uma atividade realizada por um indivíduo ou grupo de pessoas, na sua menor escala. 1.4 Processos-chave e de apoio 1.4.1 Processos chave Podem-se encontrar alguns rótulos diferentes para os processos chave. Porém, eles são fáceis de serem definidos, pelo fato de serem denominados de pontaa-ponta. Desde o seu início até o seu término, agregam alto valor ao seu cliente alvo. E é por este motivo que, os envolvidos na implantação de uma nova cultura de processos na organização, deverão assegurar que as necessidades dos clientes, serão atendidas de forma satisfatória. Para obter maior sucesso nas implantações, funcionários que estão diretamente envolvidos nas atividades do desenvolvimento do serviço ou produto, devem ter oportunidades para exporem suas ideias e pontos de vista, assim como, indicadores cruciais também devem ser pesquisados. Sendo identificado, o processo chave aponta aquilo que realmente é essencial aos negócios da empresa. Um ótimo exemplo citado por Alves Filho é de que, caso o processamento de um pedido seja algo relevante para a empresa, este item deve entrar na relação. Nas situações nas quais o prazo de entrega proporcione vantagem competitiva, o mapeamento do ciclo de produção ou da prestação do serviço logístico passa a ser um processo-chave.

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1.4.2 Processos de apoio Já os processos de apoio, são tratados de forma interna, dando suporte total aos processos-chave e a si mesmo. O que são as atividades do RH, por exemplo, no recrutamento, seleção e treinamento. Dessa forma, para CBOK os processos de apoio nunca são processos de ponta-a-ponta. 1.5 Modelagem/mapeamento de processos Técnicas de mapeamento, em especial o BPMN (Business Process Modeling Notation: Segundo o CBOK 2.0 (AMPMP, 2009) define modelagem como “[...] um mecanismo utilizado para retratar a situação atual e descrever a visão futura dos processos de negócios”. Tem como objetivo aperfeiçoar os processos executados dentro de uma organização. Pode ser dividido em dois grandes momentos de análise e mapeamento do ambiente de negócio: Situação atual (AS – IS) e Situação proposta (TO – BE). Uma das técnicas de mapeamento de processos mais “simples” e utilizadas objetivamente nas organizações, é o fluxograma. Sendo um instrumento que desmembra de forma clara cada processo e quem os executa.

Fig. 1

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Para a execução do mapeamento, três variáveis devem ser atendidas: Cultura da empresa a ser modelada, dos níveis de compreensão das partes interessadas em ler o modelo e do nível de detalhe e informações exigidos para o objetivo do modelo. Outra notação de modelagem de processos atualmente com grande sucesso em sua implementação, é o BPMN (Business Process Management Notation) ou em português (Notação de Modelagem de Processos de Negócio). Por obter uma simbologia padrão, essa técnica facilita o entendimento de quem a utilizará. Todavia, essa simbologia é particular, não sendo de amplo conhecimento do público. Desenvolvido pela Business Process Management Initiative (BPMI) e atualmente mantida pelo Object Management Group. Resultado de uma fusão entre as duas empresas em 2005. Tem como objetivo, facilitar de forma notável o entendimento do funcionamento dos processos no negócio, em todas as áreas que serão utilizadas. Trazendo também uma grande importância para a automatização de processos complexos, pois, desenhados pelo padrão do BPMN, a identificação de possíveis problemas torna-se mais simples, e a resolução/mudança dos processos realizada de forma eficaz. Um exemplo de modelagem pelo BPMN:

Fig. 2

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O que é análise de processos e como se realiza: Análise de processos é uma forma que a instituição possui para melhorar seus processos propriamente ditos, de modo que os stakeholders sejam atendidos clara e objetivamente, entendendo a organização e seu modus operandi, para dessa forma, identificar onde há problemas e solucioná-los com melhores respostas para todas as áreas e estruturas. Para realização da análise de processos, um deles deverá ser escolhido de forma sensata, pois, a execução das análises é complexa, exigindo esforço e dedicação de recursos. Por esse motivo, é a prática que mais traz resultados tangíveis. Existem algumas ferramentas que auxiliam nas análises, e estas devem ser escolhidas de acordo com o que a organização carece nos processos e o que os stakeholders esperam dos mesmos. Dentro das ferramentas, variáveis foram implantadas para ajudar a descobrir qual (is) processo (s) têm “urgência” de melhoria. Portanto, níveis das variáveis elevados, significa que o processo cujas melhorias devem ser implantadas, foi identificado.

O que é avaliação de processos e como se realiza: O termo avaliação consiste em um processo contínuo, com o objetivo de identificar e corrigir possíveis erros, criando de forma consistente um feedback. A avaliação de processos é feita com o desmembramento do funcionamento da organização onde deve mostrar: - O que está sendo realizado - Por que está sendo realizado - Onde está sendo realizado - Quando é realizado - De que forma é realizado - Se a realização está produzindo o esperado - Se a realização está sendo mais onerosa que o necessário Dessa forma, obtendo as respostas para estas perguntas, uma comparação de como a organização está funcionando e como deveria estar, poderá ser realizada, auxiliando nas decisões de mudanças de melhoria e definição para o futuro da empresa. Os benefícios atingidos com essa avaliação são: 10

- Melhorias estratégicas para tomada de decisão - Antecipação de problemas pela análise de tendências - Possibilidade de criação de metas em níveis tático e operacional - Otimização e controle das atividades funcionais - Aumento da sinergia interdepartamental - Eliminação de atividades redundantes e tarefas que constituam fontes de erro - Melhoria da qualidade do serviço ao cliente, com também o tempo e custo de entrega - Pessoal mais qualificado pela capacitação resultante dos processos remodelados - Elevação do poder gerencial das camadas executivas - Disseminação do conhecimento e da inteligência organizacional. 2 Estudo de Caso 2.1 Perfil da Organização Empresa denominada Drogaria e Manipulação Maniflex Ltda.- ME, constituída por sociedades por de responsabilidade limitada através de contrato social devidamente registrado e arquivado na CESP sob Nire nº 35.223.177.180 em sessão de 06/04/2009, sendo seu capital social representado por quotas, entre os sócios, a saber: Ada Bertolucci Lopes 98%= 9.800 cotas (R$ 9.800,00) e Alice Bertolucci Lopes 2%= 200 quotas (R$ 200,00) totalizando capital social e 100%= 10.000 quotas (R$ 10.000,00) investidos, em moeda corrente do País. A responsabilidade dos sócios quotistas no investimento é limitada ao montante do capital investido, razão pela qual é a forma mais comum de constituição jurídica. Enquadrada como microempresa ou empresa de pequeno porte, ou seja, empreendimentos que visam lucro e que apresentam um faturamento anual de até R$360 mil. A organização surgiu com a necessidade de medicamentos manipulados para atender clientes de outras duas farmácias de produtos industrializados em que Hélio Martins Bertolucci na época sócio na Farmaclinic (Drogaria e Manipulação Maniflex), e Ada Bertolucci que foram sócios, desfazendo sociedade 2014 por motivos pessoais. A procura por esse tipo de varejo manipulado e por medicamentos até 50% mais baratos do que os produzidos industrialmente por conta de custos elevados com 11

pesquisa e desenvolvimento de novos medicamentos o que não ocorre em manipulados, este tipo de medicamentos manipulados é somente fabricado sob prescrição, os pacientes tem opção de escolha em formatos, cor e sabor do medicamento, além de ser produzidos na quantidade adequada para não ocorrer desperdiço , existe também a associação de princípios ativos, já que muitos pacientes tomam vários medicamentos por dia. Classificada segundo sua natureza, farmácia com manipulação: estabelecimento de manipulação de fórmulas magistrais e oficiais, de comércio de drogas, medicamentos, insumos farmacêuticos e correlatos. De atendimento privativo de unidade hospitalar ou de qualquer outra equivalente de assistência médica. A sociedade tem por objetivo social atividade de ”Comércio Varejista de Produtos Farmacêuticos com manipulação de Formulas”. Empresa denominada como privada cujo capital é detido na sua maioria pelos agentes econômicos privados, onde o objetivo final é o lucro. A principal atividade é a manipulação de formulas, sob prescrição médica. Segundo os critérios do BNDES entende-se seu porte como microempresa com receita operacional bruta anual menor ou igual a R$ 2,4 milhões. A força de trabalho é constituída por dois sócios com ensino médio e curso para especializações, uma gerente e uma farmacêutica com nível superior e quatorze funcionários cursando ou com ensino médio concluído, entre 18 a 40 anos, contrato pelo regime jurídico CLT (Consolidação das leis de trabalho), instrumento para regulamentar as relações de trabalho e proteger os trabalhadores. Os principais direitos garantidos são; carteira assinada, vale-transporte, férias, faltas, adicional noturno, 13º salário, FGTS, entre outros, outro regime de vínculo de contrato CRF-/ CLT órgão responsável pelos direitos dos farmacêuticos, se aplica as empresas inscritas no CRF-SP para regularização da assistência farmacêutica onde o empregador deverá observar o piso salarial estipulado para a o ramo de atividade praticado, não podendo contratar farmacêutico com salário menor. Principais produtos no ramo de atuação são revendas, manipulação e perfumaria. Os clientes alvos são farmácias de medicamentos industrializados que necessitem de medicamentos manipulados.

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Os principais concorrentes da organização são farmácias de produtos industrializados que não fazem esse intermédio de opção de medicamentos manipulados e naturais, porém sendo o principal outras farmácias de manipulação. A organização trabalhada não possui concorrentes na região que se encontra sua sede. Produtos adquiridos: All Chemistry, fornecedor do pó para os medicamentos, Purifarma fornecedora de cápsulas gelatinosas, RC embalagens, Valdequimica e Pharma Nostra fornecem produtos químicos como acebrofilina, ACETATO DE SÓDIO TRIHIDRATADO, entre outros, Time Form fornecedora de rótulos, Roge parte de perfumaria da farmácia como creme dental, fraudas, tintas para cabelos e outros, Riguel fornecedora de produtos naturais como mel, ervas para chás e fragrâncias de uma fornecedora de medicamentos industrializados. 2.2 Coletas de Dados BPMN - Modelagem de Processos de Negócios Essa notação trabalha dentro de um ambiente de execução, foca principalmente na etapa de processos e a definição, onde se entende o que deve ser feito a partir de informações para modelar como irá funcionar o fluxo de uma maneira coletiva trazendo ajustes rápidos para que os processos se tornem eficientes ou contribuindo para o capital intelectual da empresa, traz maior sinergia entre os departamentos, otimização dos processos

tendo como principal objetivo eliminar os processos

desnecessários, otimização custos, aumento de produtividade trazendo para o negócio agilidade e eficiência, através de Planejamento, Desenvolvimento, Controle e Ação onde necessita frequentemente ser avaliado e ajustado para que se torne mais organizado, ordenado, produtivo e eficiente. Toda modelagem de processo está suportada em BPMN que é uma simbologia, que passa por qualquer metodologia usada para monitorar processos estará suportada em BPMN que é uma evolução usada a muito tempo na indústria. A ideia do BPMN é definir todos os conjuntos gráficos para a criação de modelos de negócios com uma série de elementos que são objetos de fluxo: Simbologia: Objetos de Fluxo 13

Eventos: o que acontece durante um processo de negócio sendo eventos de início, intermediário e fim. Atividade: É o que acontece, todo o trabalho executado, podendo ter um subprocesso. Gateway: São as tomadas de decisões, ou execuções paralelas e muitas vezes loop. Simbologia: Objetivos de Conexão Objetos de conexão que conectam os objetos de fluxos são eles: Fluxo de sequência: Mostra a ordem e a sequência das execuções. Fluxo de mensagens: Mostra o fluxo de mensagens entre dois participantes, que emite e recebe. Associação: Mostra a entrada e saída das atividades e associação de dados, e ou textos. Simbologia: SIWMLANES As siwmlanes servem para organizar as simbologias, o entendimento de quem está dentro o processo e quem faz o que, são eles; Pool ou piscina: Representa o participante de um processo, atua na divisão de um conjunto de atividades entre outros pools, geralmente em B2B. Raia ou Lane: É uma subdivisão do pool para categorizar as atividades. Etapa ou Milestone: Indica as diferentes etapas do processo. Simbologia: Artefatos Artefatos: São complementares na notação: Objeto de dados: Sequência em que as atividades serão executadas. Grupo: Fluxo de mensagens entre as participantes que emitem e recebem. Anotações: É a associação de dados, texto, e outros artefatos com objetivo do fluxo.

Todas as etapas e simbologias mencionadas acima são fundamentais para a elaboração do BPMN onde se adquire o melhor conhecimento através da prática. Na empresa mencionada neste trabalho não há conhecimento da metodologia de BPMN, portanto obtivemos a informação de todo processo na estrutura que são eles o atendimento ao cliente físico ou jurídico, coleta de dados, disponibilidade de fornecedores e outros produtos, manipulação, avaliação da farmacêutica, feedback

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ao gestor e entrega, nos alunos sugerimos o fluxograma abaixo, por meio do nosso conhecimento até o presente momento.

Modelagem dos processos da empresa com BPMN:

2.3 Avaliação da eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo. É muito comum que as pessoas se confundam em diferenciar o termo eficiência do termo eficácia, uma vez que as palavras são parecidas, embora possuam significados diferentes. Eficiência é fazer certas as coisas, utilizando o mínimo de recursos possíveis, sejam eles tangíveis ou intangíveis, com o intuito de maximizar a produtividade e consequentemente o lucro. Já a palavra eficácia significa fazer as coisas certas e geralmente está presente no nível estratégico de uma organização.

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“Primeiro, deve-se garantir que uma empresa tenha EFICÁCIA para depois assegurar sua EFICIÊNCIA. O ideal é que as organizações, em certo momento tenham ambas e, por decorrência disto, conquistem o conceito de EFETIVIDADE de suas práticas de gestão. Mas o problema preponderante das implementações é que infelizmente são feitas na ordem inversa”. PAVANI (2010, p. 8).

Um processo que é eficaz não é necessariamente eficiente ou vice e versa, como o caso de uma empresa que alcança seus objetivos, mas para isso faz o uso indiscriminado de seus recursos. Nessa situação o processo é eficaz, mas não é eficiente, já que não há o aproveitamento racional de recursos como o tempo, dinheiro e pessoas, por exemplo. Em razão da competitividade imposta pela globalização, as organizações são impelidas a aperfeiçoar sua gestão, sobretudo os processos, na busca pelo maior número de clientes possível e lucratividade. À medida que as tendências mudam o comportamento do consumidor também se transforma, portanto, as empresas precisam ser flexíveis e adaptar a sua cadeia de valor para processos que viabilizem agilidade e sustentabilidade, como forma de responder rápido às mudanças cada vez mais frequentes no mercado globalizado de bens e serviços. Existem medidores de desempenho, conhecidos como indicadores, que são capazes de mensurar a eficiência e eficácia em um processo:

Indicadores de eficácia: Avaliam o grau de conformidade da saída de um bem ou serviço com o solicitado pelo cliente. Geralmente os dados são coletados em atividades relacionadas à área de pós-vendas.

Indicadores de eficiência: Medem como os bens ou serviços são executados pela empresa ou, como os recursos são utilizados para atingir os resultados. Um fluxograma detalha de maneira holística o ciclo, sendo possível verificar a necessidade de ajustes para aperfeiçoar o tempo de produção, por exemplo.

Indicadores de flexibilidade: Mede a capacidade de mudança da organização e sua flexibilidade para atender demandas especiais de clientes.

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2.3.1 analisar e avaliar o desempenho do processo (Modelado/mapeado em 2.2.1) considerando: a) Os objetivos da organização em relação ao processo: De acordo com Ada Bertolucci Lopes, sócia da Drogaria e Manipulação Maniflex LTDA- ME, os processos do estabelecimento visam garantir o atendimento de seus clientes de maneira rápida e responsável, sobretudo pelo fato da manipulação exigir um grau elevado de atenção em toda a cadeia de valor da farmácia, desde o registro correto da solicitação do cliente até a entrega rápida do medicamento, já que a maioria dos pacientes faz o uso de medicamentos de forma contínua e não podem interromper o tratamento. b) Os indicadores que a organização possui para a avaliação do processo: A empresa Drogaria e Manipulação Maniflex LTDA- ME utiliza o indicador de eficácia, coletando os dados de satisfação em relação aos seus produtos e serviços por meio de conversas informais com os seus clientes, embora não documente essas informações em um software de gestão ou planilha do Excel.

c) Sugestão de melhoria: Mapear um novo processo que inclua ao menos uma melhoria: Como sugestão de melhoria, incluir no processo da Drogaria e Manipulação Maniflex LTDA- ME uma área de pós-vendas. Investir no relacionamento comercial faz com que a empresa seja lembrada pelos seus clientes como um estabelecimento sério, favorecendo novas compras. O consumidor que teve uma boa experiência ao ser atendido certamente irá indicar a empresa para pessoas próximas, fazendo com que a oportunidade de ampliar seu público seja real. A satisfação dos clientes pode ser medida por meio de formulário físico ou eletrônico, ligações ou mesmo uma conversa informal. Todavia, é preciso observar o perfil do consumidor para escolher o meio de pesquisa mais adequado. A farmácia deve imputar os dados coletados das pesquisas em um sistema de gestão ou planilha do Excel, para que seja possível comparar indicadores ao longo do tempo. Seguindo as orientações acima a gestora será capaz de identificar falhas no decorrer do seu processo de atendimento e providenciar melhorias para exceder às necessidades e expectativas dos clientes. 17

A seguir o mapeamento do processo de atendimento da Drogaria e manipulação Maniflex LTDA- ME com o escopo de pós-vendas incluso:

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Considerações Finais A análise da empresa na matéria aplicada nos permitiu compreender que todas as organizações necessitam a aplicação de conceitos adequados de como organizar um processo para seu bom funcionamento. Visualizamos o caminho certo para aplicar um método que permite a uma organização aperfeiçoar seus processos gerenciais. Além de adquirir conhecimento teórico dos processos organizacionais, tivemos a oportunidade de poder sugerir melhorias à empresa caso visualizássemos a necessidade de alguma mudança ou falha em seu modo de conduzir a organização com o conceito dos Processos Organizacionais e a ferramenta BPMN – Bussiness Process Modeling Notation que realiza o mapeamento de todo o processo no qual a empresa necessita para se adequar em sua comunicação com cliente e o andamento dos serviços prestados. Este mapeamento permite que a organização tenha visão do funcionamento da empresa como um todo desde internamente quanto externamente. Visa trazer melhorias estratégicas para as tomadas de decisões, antecipar problemas futuros com a análise desse processo, possibilita que a organização estipule metas para os níveis táticos e operacionais o que traz grandes benefícios para a organização trabalhada. Traz a facilidade para organização com a comunicação entre os membros sobre os procedimentos de uma maneira padrão através dos diagramas que o BPMN nos permite utilizar. A empresa colaboradora poderia incluir facilmente o conceito analisado, já que conta com um fluxo de trabalho continuo e dependente de várias áreas para chegar ao seu destino final o consumidor. Visando sempre a melhoria e a eficácia em seus serviços prestados.

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Bibliografia ALVES FILHO, Bartolomeu de Figueiredo. Processos Organizacionais: Simplificação e Racionalização. Brasil: Editora Atlas, 2011. PAVANI JUNIOR, Orlando; SCUCUGLIA, Rafael. Mapeamento e Gestão por Processos – BPM. Brasil: Editora M Books, 2011 Links: https://www.heflo.com/pt-br/ http://www.novosolhos.com.br/download.php?extensao=pdf&original=Processos_Org anizacionais_1.pdf&servidor=arq_material/1633_1740.pdf https://pt.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Model_and_Notation http://fluxograma.net/ http://oqueebpm.blogspot.com.br/

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