Gestão de Pessoas nas Redes Hoteleiras: Análise das Competências dos Colaboradores Managing People in Hotel Chains: Analysis of Employee Skills Jéssica Vieira de Souza Meira Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI; Programa de Pós-Graduação em Turismo e Hotelaria; Grupo de Pesquisa Hotelaria, Gastronomia e Serviços Turísticos; CEP: 88337-300, Balneário Camboriú, SC, Brasil,
[email protected] Sara Joana Gadotti dos Anjos Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI; Programa de Pós-Graduação em Turismo e Hotelaria; Grupo de Pesquisa Hotelaria, Gastronomia e Serviços Turísticos; CEP: 88337-300, Balneário Camboriú, SC, Brasil,
[email protected] RESUMO: O crescimento da atividade turística ocorrido nas últimas décadas, causado pela globalização, fez com que a hotelaria tivesse um desenvolvimento impactante na economia das nações como um todo. Em decorrência deste novo cenário, preocupações com relação à competitividade passaram a ocupar um papel de destaque dentro do planejamento estratégico das organizações hoteleiras. Dentro deste contexto, o desempenho de seus colaboradores é de fundamental importância para a sobrevivência no mercado. O objetivo da presente investigação é analisar o processo de gestão de pessoas dos hotéis localizados no Brasil, através das competências de seus colaboradores. O estudo possui abordagem quantitativa, sendo aplicado através de um questionário eletrônico, com 52 gestores de redes hoteleiras localizadas no Brasil. Para análise dos dados, utilizou-se o teste não paramétrico de Mann-Whitney. Os resultados alcançados demonstram a existência de lacunas, principalmente, com relação à satisfação dos colaboradores. Palavras-Chave: Redes Hoteleiras, Gestão de Pessoas, Competências, Competitividade, Brasil. ABSTRACT: The growth of tourism in recent decades, caused by globalization, has meant that the hotel had an impressive development in the nations’ economy as a whole. Due to this new scenario, concerns about competitiveness came to occupy a prominent role in the strategic planning of hotel organizations. Within this context, the performance of its employees is crucial for survival in the market. The objective of this research is to analyse the process of people management of the hotels located in Brazil, by the skills of its employees. The study has a quantitative approach, been applied through an electronic questionnaire with 52 managers of chains located in Brazil. For data analysis, we used the nonparametric Mann-Whitney. Results show the existence of gaps, especially with regard to employee satisfaction. Keywords: Hotel Chains, People Management, Skills, Competitiveness, Brazil. 1.
Introdução
A última década foi caracterizada como um período de ascensão da atividade turística mundial, a qual atingiu um crescimento acima da média projetada. O ano de 2013 foi marcado por um crescimento de 5% nas chegadas de turistas internacionais, ocasionando resultados positivos em todas as regiões do mundo. Esse crescimento foi impulsionado pelas economias emergentes, como a China que cresceu mais de 26%, a Federação Russa, que cresceu mais de 25% e o Brasil que alcançou um crescimento acima de 15%. Esses dados confirmam a crescente importância do setor do turismo, como fator estimulante para o desenvolvimento econômico global (UNWTO, 2014). Com o incremento da atividade turística no Brasil, houve o desenvolvimento da hotelaria, que ocupa um papel de destaque dentro do setor, tendo em vista que a maioria dos turistas que visitam o país, ou seja, cerca de 50,6%, hospedam-se em hotéis, flats ou pousadas (MTUR, 2013). Com a entrada das redes hoteleiras internacionais no mercado nacional (Dias & Pimenta, 2005; Miranda, 2008; Proserpio, 2007), houve o aumento da competitividade dentro do setor hoteleiro. Em decorrência deste novo cenário econômico, faz-se necessário o uso de ferramentas de monitoramento das competências dos colaboradores dos hotéis localizados no Brasil, a fim de manter o posicionamento no mercado e aumentar os índices de lucratividade com relação à concorrência. Para manter-se competitiva no panorama atual, a hotelaria instalada no Brasil precisa estar sempre atualizando o seu processo de gestão, visando o desenvolvimento da qualidade na prestação de serviços e aproveitando as competências de todos os envolvidos no processo (Anjos, 2004; Ferreira & Leite, 2012; Martins & Silva, 2013). É preciso gerenciar as atividades desempenhadas pelas organizações hoteleiras, com o intuito de alcançar vantagem competitiva, ao satisfazer as necessidades dos hóspedes e de seus colaboradores, assegurando o êxito no longo prazo (Mendes, 2004). Para que os hotéis consigam desempenhar um serviço diferenciado, aproveitando as oportunidades que o mercado oferece, é preciso conhecer os fatores que influenciam o seu sucesso ou fracasso, obtendo desta forma, uma compreensão global do negócio (Trabada, 2008). A otimização do processo de gestão de pessoas surge como uma solução para os problemas enfrentados pela hotelaria, causados pelo aumento da concorrência (Azabeh, Dizaji & Neshat, 2013; Pedroche, Antón, Almeida & Andrada, 2013). Com isso, é possível melhorar o rendimento organizacional, fazendo com que os colaboradores tornem-se mais eficazes (Martins & Silva, 2013; Rojo, 2005). Neste contexto, a presente investigação tem o objetivo de analisar o processo de gestão de pessoas dos hotéis localizados no Brasil, através das competências de seus colaboradores. Os resultados alcançados irão auxiliar as redes hoteleiras a identificarem as suas áreas para melhoria, relacionadas ao processo de gestão de pessoas, visando aumentar o seu posicionamento no mercado.
O artigo está dividido em quatro partes, sendo a primeira delas a introdução, com uma breve contextualização teórica e a apresentação do objetivo do presente estudo. A segunda parte é a fundamentação teórica, aonde são discutidas as temáticas redes hoteleiras e gestão de pessoas. Logo em seguida são apresentados os procedimentos metodológicos adotados e os resultados e discussões. Por último são expostas as considerações finais. 2.
Revisão da Literatura
2.1. Redes Hoteleiras Segundo informações obtidas junto à Associação Brasileira da Indústria de Hotéis – ABIH (2014) e ao Fórum de Operadores Hoteleiros do Brasil – FOHB (2014), o Brasil possui aproximadamente, 9.681 meios de hospedagem legalmente registrados, totalizando 464.477 unidades habitacionais. Uma das características marcantes do setor hoteleiro atual é a tendência à concentração empresarial, principalmente no que diz respeito à união horizontal. Pode-se citar como exemplo, o caso das redes hoteleiras – organizações que administram um ou mais equipamentos hoteleiros, as quais podem operar em apenas um mercado - que aproveitam as economias de escala, levando em prática a comercialização conjunta, através da troca de informações e experiências (Duarte, 2003; Rojo, 2005). O aumento do número de hotéis que operam em redes, através de propriedades próprias ou de comercialização de franquias, é justificado pelo fato de possuírem maior eficiência e controle dos procedimentos, bem como maior nível de profissionalização de seus colaboradores e consequentemente, qualidade dos serviços (Anjos, 2004; Duarte, 2003; Valor Análise Setorial, 2007). As redes hoteleiras são vistas nos dias de hoje como um referencial melhor do que a categorização por estrelas, por possuírem maior experiência e competência profissional, além de trazerem consigo uma clientela potencial, que associa a organização a um determinado padrão de qualidade, em virtude da existência de uma identidade corporativa, ou seja, uma marca (Valor Análise Setorial, 2007). A globalização da concorrência no setor hoteleiro ocorreu a partir da década de 70, com a entrada no mercado nacional, das redes hoteleiras internacionais. Consequentemente, as redes hoteleiras brasileiras tiveram que remodelarse e investir na contratação de mão-de-obra qualificada, na modernização de sua infraestrutura, no desenvolvimento de parcerias e na implantação de inovações tecnológicas (Gaspar, Santos, Pólo & Pólo, 2010; Gorini & Mendes, 2005; Miranda, 2008; Proserpio, 2007; Tarcan & Varol, 2010). Entretanto, as redes hoteleiras internacionais também trouxeram mudanças significativas para o mercado nacional, como informações relevantes com relação às inovações na gestão de pessoas, tornando os processos mais baratos e abrangentes (Valor Análise Setorial, 2007). Atualmente, existem 78 redes hoteleiras instaladas no Brasil, sendo 55 nacionais e 23 internacionais. As redes hoteleiras nacionais possuem 670 hotéis distribuídos pelos diversos estados brasileiros, enquanto que as redes hoteleiras internacionais, possuem 331 hotéis, totalizando 1.001 hotéis pertencentes a redes hoteleiras, ou seja, mais de 10% do mercado de meios de hospedagem brasileiro (ABIH, 2014; FOHB, 2014). De acordo com a Tabela 01, é possível verificar que a maioria, ou seja, mais de 51,8% dos hotéis estão localizados na região Sudeste, seguido pelas regiões Sul, com 21,7% e Nordeste com 16,8%. A maior concentração das redes hoteleiras encontra-se nos estados de São Paulo, com 32,1%, Rio de Janeiro, com 10,3% e Paraná com 9,9%. Tabela 01: Distribuição das redes hoteleiras no território brasileiro. NACIONAL Estado Alagoas Amapá Amazonas Bahia Ceará Distrito Federal Espírito Santo Goiás Maranhão Mato Grosso Mato Grosso do Sul Minas Gerais Pará Paraíba Paraná Pernambuco Piauí Rio de Janeiro Rio Grande do Norte Rio Grande do Sul Rondônia Santa Catarina São Paulo Sergipe TOTAL GERAL
Hotéis de Rede 04 00 11 28 20 17 17 16 10 09 03 54 08 08 79 22 01 62 10 62 01 26 198 04 670 HOTÉIS
Hotéis Sede das Redes 00 00 00 03 03 02 01 01 00 00 00 05 00 00 08 02 00 05 00 07 00 03 15 00 55 REDES
INTERNACIONAL Hotéis de Estado Rede Alagoas 03 Amapá 01 Amazonas 06 Bahia 20 Ceará 09 Distrito Federal 05 Espírito Santo 08 Goiás 05 Maranhão 08 Mato Grosso 02 Mato Grosso do Sul 03 Minas Gerais 16 Pará 09 Paraíba 02 Paraná 21 Pernambuco 08 Piauí 01 Rio de Janeiro 41 Rio Grande do Norte 07 Rio Grande do Sul 14 Rondônia 01 Santa Catarina 15 São Paulo 123 Sergipe 03 TOTAL GERAL 331 HOTÉIS
Fonte: ABIH (2014); FOHB (2014) - Autoras.
Hotéis Sede das Redes 00 00 00 05 00 00 00 00 00 00 00 01 00 00 00 01 00 02 00 00 00 00 14 00 23 REDES
Através da análise da Tabela 01 é possível perceber que as sedes das redes hoteleiras concentram-se, na sua maioria, no estado de São Paulo, atingindo um percentual acima de 37%. O Paraná destaca-se por absorver mais de 10% das sedes, ressaltando a presença apenas das redes hoteleiras nacionais e a Bahia, atingindo o mesmo percentual, porém abrangendo um maior número de sedes das redes hoteleiras internacionais. As redes hoteleiras nacionais mais representativas no cenário brasileiro são a Atlantica, com 79 hotéis, ocupando quase 12% do mercado nacional e a BHG, com 47 hotéis, ou seja, um pouco mais de 7% do mercado hoteleiro nacional. As redes Accor e Golden Tulip são as redes hoteleiras internacionais mais representativas, com 181 e 35 hotéis respectivamente, ou seja, 54% e 10% do mercado de redes hoteleiras internacionais que se encontram dentro do território brasileiro. 2.2. Gestão de Pessoas Atualmente, as organizações que buscam pela excelência, procuram gerenciar e desenvolver todo o potencial de seus colaboradores. Por isso, é preciso criar uma cultura que permita o desenvolvimento e a capacitação profissional, de forma que motive as pessoas, através da comunicação e do reconhecimento, fazendo com que elas utilizem suas habilidades e conhecimentos para o benefício da organização como um todo (Dodangeh, Yusuff & Jassbi, 2011; Go & Govers, 2000; Muskat, Muskat & Blackman, 2013; Pipan, Gomiscek & Mayer, 2012). É importante investir no capital humano, incentivando e fornecendo formação e informação, para que consigam demonstrar, colocando em prática, todo o seu potencial no alcance dos objetivos organizacionais (Ferreira & Leite, 2012; Martins & Silva, 2013; Neves, Galvão & Pereira, 2012; Safari, Abdollahi & Ghasemi, 2012; Silva, Ferreira & Andrade, 2013). Segundo um estudo realizado pela Fundação Nacional da Qualidade – FNQ (2012), implantar um programa permanente em busca da excelência da gestão tem se tornado essencial para alcançar o sucesso do negócio, em um mercado cada vez mais competitivo e desafiador. Os empresários estão conscientizados sobre a importância de aperfeiçoar a administração da organização, tendo em vista que 93% das 309 empresas brasileiras entrevistadas, preocupam-se com a excelência, principalmente relacionada à gestão de pessoas. Sendo assim, o desenvolvimento de forma otimizada do conhecimento e do potencial dos colaboradores, garante a operacionalidade dos procedimentos e a execução adequada da política e estratégia definida pela organização (Ferreira & Leite, 2012; Fleury & Fleury, 2001; FNQ, 2012; Hourneaux Junior, Correa & Maximiano, 2006; Martins & Silva, 2013; Neves et al., 2012). A qualidade na prestação dos serviços depende da integração entre as pessoas, pois todos os colaboradores são responsáveis pela entrega de produtos e serviços de qualidade (Campos, Mendes, Silva & Valle, 2014; Dias & Pimenta, 2005). Por isso, é preciso motiva-los e investir na criação de um ambiente organizacional favorável, potencializando a realização do trabalho em equipe (Azadeh, Dizaji & Neshat, 2013; Dodangeh et al., 2011; Pipan et al., 2012; Santos, 2013; Silva et al., 2013). Pessoas preparadas para enfrentar desafios, constituem-se em um dos fatores relevantes que influenciam o desenvolvimento de uma cultura de qualidade e portanto, são uma valiosa vantagem competitiva (Campos et al., 2014; Dias & Pimenta, 2005; Ferreira & Leite, 2012; Martins & Silva, 2013; Pipan et al., 2012; Safari et al., 2012). Alguns autores, em seus estudos a respeito da gestão de pessoas, defenderam a ideia de que a satisfação dos colaboradores influencia diretamente na satisfação de seus clientes (Ferreira & Leite, 2012; Nabitz, Jansen, Voet & Brink, 2009; Santos, 2013; Tutuncu & Kucukusta, 2010). Outros estudiosos encontraram lacunas no processo de gestão de pessoas e de recursos humanos, verificando a necessidade de melhoria e revisão de seus procedimentos organizacionais (Azadeh et al., 2013; Haffer & Kristensen, 2008; Santos, 2013). Também foram encontradas investigações que debateram a respeito da obtenção de vantagem competitiva perante à concorrência, através do desenvolvimento de estratégias voltadas à gestão de pessoas (Jeskanen-Sundstrom, 2007; Pedroche et al., 2013; Safari et al., 2012; Yaghoubi, Bandeii & Moloudi, 2011). No setor hoteleiro, pode-se destacar três estudos que também encontraram lacunas com relação aos processos de gestão de pessoas, principalmente relacionados à falta de preocupação dos gestores com a satisfação dos seus colaboradores. Uma das investigações foi realizada por Soriano (1999), através de entrevistas com os gestores de hotéis localizados em Valência, na Espanha, com o objetivo de analisar os processos hoteleiros. O autor concluiu que existe uma falta de preocupação com os recursos humanos nos hotéis investigados. Sozuer (2011) realizou um estudo de múltiplos casos com oito hotéis de Istambul, na Turquia, em busca da identificação de áreas para melhoria, cujos resultados apontaram para a existência de lacunas com relação aos processos de gestão de pessoas. Martins & Silva. (2013) buscaram caracterizar as práticas de gestão dos recursos humanos de hotéis localizados em Portugal. Os autores perceberam que o setor desenvolve mais atividades burocráticas do que estratégicas. Desenvolver os conhecimentos e habilidades dos colaboradores para uma atuação diferenciada é uma das principais funções da gestão por competências. Neste caso, o setor de recursos humanos tem como objetivo qualificar os seus colaboradores para o desempenho de determinadas tarefas, pertinentes aos seus cargos. Com isso, as organizações conseguem atingir os seus objetivos econômicos e os colaboradores as suas aspirações sociais (Fleury & Fleury, 2001). Alguns autores abordaram a temática gestão por competências em suas investigações. Martins & Silva (2013) debateram a respeito de questões como motivação, envolvimento, conhecimento, planejamento, diálogo e reconhecimento, enquanto que Neves et al., (2012) dividiram a gestão de recursos humanos em três categorias: desenvolvimento organizacional, gestão administrativa e gestão por competências. Ambos os trabalhos foram utilizados como base para o desenvolvimento das variáveis discutidas na presente investigação. 3.
Procedimentos Metodológicos
A presente investigação caracteriza-se por ser descritiva, com abordagem quantitativa, sendo realizada através do envio de questionários eletrônicos para os gestores das redes hoteleiras instaladas no Brasil. A amostra caracteriza-
se por ser não probabilística intencional por julgamento, ou seja, quando existe a necessidade de selecionar um grupo específico (Cooper & Schindler, 2003). Para a análise dos dados foi utilizado o teste não paramétrico de Mann-Whitney, devido as respostas serem apresentadas em escala ordinal (Bisquerra, Sarriera & Martínez, 2004; Cooper & Schindler, 2003), considerando um nível de significância de 0,05. Os dados foram processados através do software SPSS versão 13.0, um programa estatístico que auxilia o investigador na análise das informações (Bisquerra et al., 2004). O universo do estudo é composto por 78 redes hoteleiras instaladas no território brasileiro. Entretanto, os questionários eletrônicos foram enviados apenas para 72 redes hoteleiras, uma vez que 06 delas não tiveram interesse em participar do estudo, por motivos não informados. Desta totalidade, foi obtido um retorno de 52 redes hoteleiras, sendo 37 nacionais e 15 internacionais, ou seja, mais de 72% dos gestores responderam as perguntas dos questionários enviados eletronicamente. O instrumento de investigação foi constituído por questões fechadas, em uma escala likert de 05 pontos, composta das respostas “nunca”, “quase nunca”, “às vezes”, “quase sempre” e “sempre”. Foram analisadas 07 variáveis relacionadas ao processo de gestão de pessoas, de acordo com os estudos de Martins & Silva (2013) e Neves et al., (2013), as quais estão descritas na Figura 01. Figura 01: Variáveis analisadas na presente investigação.
Capacitação e envolvimento
Reconhecimento e valorização
Diálogo
Desenvolvimento dos conhecimentos e competências
Planejamento e melhoria contínua
Satisfação
Estratégias para minimizar os pontos falhos
Gestão de Pessoas
Fonte: Martins & Silva (2013); Neves et al. (2012) - Autoras. 4.
Resultados e Discussões
O perfil das redes hoteleiras objeto de estudo constitui-se, na sua maioria, por redes hoteleiras nacionais (71,15%), com a quantidade de leitos variando entre 201 e 600 (50%) e o número de colaboradores entre 51 e 250 (57,7%). O perfil dos respondentes constitui-se, na sua maioria, por gestores do gênero masculino (63,46%) e idade entre 30 e 49 anos (71,15%). Aproximadamente 86,53% dos respondentes possuem ensino superior completo ou especialização/mestrado/doutorado, nos cursos de turismo e hotelaria, totalizando 28,84% e administração, com cerca de 21,15% dos respondentes. A maioria dos gestores, ou seja, 61,54%, faz parte do quadro de colaboradores da rede hoteleira objeto de estudo entre 05 e 10 anos. Os resultados obtidos na análise do processo de gestão de pessoas dos hotéis objetos de estudo, foram alcançados através de sete variáveis: planejamento e melhoria contínua no processo de gestão de pessoas; identificação e desenvolvimento dos conhecimentos e competências dos colaboradores; capacitação e envolvimento dos colaboradores; diálogo entre colaboradores e hotel; reconhecimento e valorização dos colaboradores; avaliação da satisfação dos colaboradores; criação de estratégias para minimizar os pontos falhos, através da avaliação da satisfação dos colaboradores. Essas variáveis são consideradas fundamentais para o monitoramento das competências dos seus colaboradores. Na Tabela 02 é possível verificar a frequência das respostas dos gestores das 37 redes hoteleiras nacionais. Tabela 02: Frequência das respostas dos gestores das 37 redes hoteleiras nacionais. VARIÁVEIS Planejamento e melhoria contínua Desenvolvimento dos conhecimentos e competências Capacitação e envolvimento Diálogo Reconhecimento e valorização Satisfação Estratégias para minimizar os pontos falhos TOTAL
S (%)
QS (%)
AV (%)
QN (%)
N (%)
29,7 51,4 35,1 45,9 43,2 27,0 21,6 36,3
56,8 35,1 48,7 48,7 48,6 64,9 70,3 53,4
13,5 13,5 16,2 5,4 8,2 5,4 5,4 9,6
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,00
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 2,7 2,7 0,7
Fonte: Autoras.
A maior parte dos gestores das redes hoteleiras nacionais, ou seja, 51,4%, respondeu que “sempre” identifica e desenvolve os conhecimentos e competências dos colaboradores. Com relação ao planejamento e melhoria contínua no processo de gestão de pessoas, a maioria dos gestores, ou seja, 56,8% respondeu que “quase sempre” desempenha as tarefas relacionadas com essa variável. A capacitação e o envolvimento dos colaboradores foi a variável que obteve um maior retorno de respostas “às vezes”, totalizando 16,2%. Os gestores apresentaram respostas semelhantes com relação ao diálogo entre colaboradores e hotel e a variável direcionada ao reconhecimento e valorização dos colaboradores, respondendo na maioria das vezes que “quase sempre” desempenham as premissas dessas variáveis. As variáveis relacionadas com a avaliação da satisfação dos colaboradores e estratégias para minimizar os pontos falhos encontrados na avaliação da satisfação, foram as que obtiveram maior retorno de respostas “quase sempre”, com 64,9% e 70,3% respectivamente. Entretanto, também foram as que obtiveram um menor retorno de respostas “sempre”, com 27,0% para a avaliação e 21,6% para a criação de estratégias e foram as únicas variáveis que obtiveram a reposta “nunca”, ambas com 2,7%. Estes resultados demonstram que existem diferenças na gestão das redes hoteleiras nacionais no que diz respeito à avaliação da satisfação dos colaboradores e ao tratamento das informações destas avaliações. Na Tabela 03 é possível verificar a frequência das respostas dos gestores das 15 redes hoteleiras internacionais. Tabela 03: Frequência das respostas dos gestores das 15 redes hoteleiras internacionais. VARIÁVEIS Planejamento e melhoria contínua Desenvolvimento dos conhecimentos e competências Capacitação e envolvimento Diálogo Reconhecimento e valorização Satisfação Estratégias para minimizar os pontos falhos TOTAL
S (%)
QS (%)
AV (%)
QN (%)
N (%)
40,0 40,0 20,0 40,0 40,0 53,3 40,0 39,0
46,7 46,7 53,3 46,7 46,7 33,3 46,7 45,7
13,3 13,3 26,7 13,3 13,3 13,4 13,3 15,3
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Fonte: Autoras. Os gestores hoteleiros das redes internacionais apresentaram respostas bastantes semelhantes quanto às variáveis estudadas na presente investigação. A maioria deles, ou seja, 46,7%, respondeu que “quase sempre” realiza o planejamento da gestão de pessoas, buscando a melhoria contínua dos seus processos; identifica e desenvolve os conhecimentos e competências dos colaboradores; reconhece e valoriza os colaboradores; motiva o diálogo entre os colaboradores e o hotel; bem como cria estratégias para minimizar os pontos falhos através das informações obtidas na avaliação da satisfação dos colaboradores. A segunda resposta mais citada para as variáveis listadas acima foi “sempre”, com 40% dos retornos, demonstrando que as redes hoteleiras internacionais estão coesas em suas respostas. A variável com relação à capacitação e envolvimento dos colaboradores foi a que obteve um menor retorno de respostas “sempre”, com apenas 20% dos retornos. Todavia, foi a variável que obteve um maior número de respostas “quase sempre” e “às vezes”, com 53,3% e 26,7% respectivamente. A avaliação da satisfação dos colaboradores foi a variável que obteve um maior número de respostas “sempre”, com 53,3%. Entretanto, foi a que obteve um menor retorno de respostas “quase sempre”, com 33,3%. Embora a maioria das redes hoteleiras internacionais “sempre” realizem a avaliação da satisfação dos colaboradores, elas “quase sempre” utilizam essas informações para melhorar o processo de gestão de pessoas. Na Tabela 04 é possível verificar o nível de significância alcançado por cada variável estudada. Tabela 04: Comparativo entre os níveis de significância das variáveis do presente estudo. Redes Nacionais VARIÁVEIS Planejamento e melhoria contínua Desenvolvimento dos conhecimentos e competências Capacitação e envolvimento Diálogo Reconhecimento e valorização Satisfação Estratégias para minimizar os pontos falhos
Redes Internacionais
Comparativo
N
P
N
P
N
P
37
0,870
15
0,699
52
0,671
37
0,549
15
1,000
52
0,006
37
0,653
15
0,699
52
0,022
37
0,713
15
1,000
52
0,684
37
0,967
15
1,000
52
0,988
37
0,001
15
0,190
52
0,000
37
0,001
15
0,485
52
0,000
Fonte: Autoras. De acordo com o exposto acima, pode-se verificar que houveram diferenças significativas (p
