Informação e gestão do conhecimento na administração pública

Informação e gestão do conhecimento na administração pública João Paulo Lopes1 1

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto. Mestrado em Ciência da Informação, 1º ano

Resumo O objetivo deste trabalho é examinar as estratégias de gestão do conhecimento na administração pública, através da análise da relação existente entre o planeamento estratégico de sistemas de informação (PESI) e a gestão do conhecimento (GC) organizacional. No final, pretende-se demonstrar a importância e influência que a gestão do conhecimento tem para a eficiência do planeamento estratégico de sistemas de informação, especificamente na administração pública. Palavras-chave: Administração pública; Gestão do conhecimento; Gestão de informação; Planeamento estratégico de sistemas de informação

Abstract The aim of this study is to examine the strategies of knowledge management in public administration, through the analysis of the relationship between the of information systems strategic planning (ISSP) and knowledge management (KM). In the end, it is intended to demonstrate the importance and influence that knowledge management has on the efficiency of the information systems strategic planning, specifically in public administration. Keywords: Information management; Information systems strategic planning; Knowledge management; Public administration

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1. Introdução O trabalho surge no âmbito da unidade curricular de Planeamento Estratégico de Sistemas de Informação, do mestrado em Ciência da Informação da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto (FEUP), lecionada pelo Professor António Lucas Soares. Nas aulas, foram analisados e discutidos vários artigos que versam o PESI e a GC. Pretende-se agora demonstrar a aprendizagem efetuada, através da pesquisa e análise de artigos científicos sobre o tema, explicando um ponto específico: a relação entre o PESI e a GC na administração pública.

2. Motivação e objetivos Tendo em conta que trabalho num organismo na administração pública local (Câmara Municipal), pretendo desenvolver o tema de forma a obter aptidões e conhecimentos teóricos, científicos e técnicos. O objetivo da abordagem do tema é ficar mais habilitado e qualificado para a introdução de melhorias na organização, no âmbito do campo científico abordado, idealmente acrescentando valor e... conhecimento.

3. Abordagem teórica e metodológica A abordagem teórica insere-se no âmbito dos objetivos e do programa da unidade curricular, bem como nos objetivos específicos definidos para o trabalho. Foram utilizados os recursos informacionais oferecidos pelo Serviço de Documentação e Informação da FEUP, e o sistema aplicacional para gestão de referências bibliográficas Mendeley®. Foi efetuada a pesquisa de artigos sobre o tema, com aplicação na administração pública. Dado que as pesquisas não tiveram os resultados desejáveis, foram recolhidos os artigos mais próximos tematicamente. Efetuou-se a leitura e a extração das principais ideias, conceitos e propostas, para explanação no presente trabalho. Esclareço que os artigos indicados na proposta não foram todos utilizados, por não serem considerados tão pertinentes e adequados ao tema e objetivos do trabalho.

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4. Informação e gestão do conhecimento na administração pública Para abordar o tema é necessário, desde já, indicar algumas definições conceptuais que circunscrevem o âmbito de aplicação do trabalho. Assim, definimos em primeiro lugar o conceito de PESI como “the process of identifying a portfolio of computer-based applications that will assist an organization in executing its business plans and realizing its business goals” (Hartono et al., 2003), citado por (Philip 2007). Numa outra aceção, citada por (Pai 2006), o PESI é definido como “a managerial and interactive learning process for integrating information systems considerations into the corporate planning process, aligning the application of information systems to business goals, developing detailed information systems plans and determining information requirements to achieve business objetives” (citando Earl, 1989; Galliers, 1991; Teo and King, 1997; Cunningham, 2001). Bergeron define GC como “a business optimization strategy that identifies, selects, organizes, distils, and packages information essential to the business of the company in a way that improves employee performance and corporate competitiveness. The preservation and packaging of corporate knowledge (i.e., information in the context in which it is used) is especially relevant today, given that the majority of the serviceoriented workforce is composed of knowledge workers. To compete successfully in today’s economy, organizations have to treat the knowledge that contributes to their core competencies just as they would any other strategic, irreplaceable asset.” (Bergeron 2011). Finalmente, o terceiro conceito-chave, “Administração Pública”, apresenta-se-nos “num duplo sentido: sentido orgânico e sentido material. No sentido orgânico, a administração pública é o sistema de órgãos, serviços e agentes do Estado e de outras entidades públicas que visam a satisfação regular e contínua das necessidades coletivas; no sentido material, a administração pública é a própria atividade desenvolvida por aqueles órgãos, serviços e agentes.” (“DGAEP - Direção-Geral Da Administração E Do Emprego Público” 2015) Dada a dificuldade em recuperar informação centrada na administração pública, a abordagem é pela proximidade temática. Silva e Ribeiro enunciam que “Abordar a Gestão da Informação (GI) na administração pública não é diferente de a considerar em qualquer outro contexto de aplicação.” (Silva and Ribeiro 2009) e afirmam que “a informação produzida, organizada e usada, no contexto de um organismo da Administração Pública, de um determinado Estado, tem semelhanças profundas e Página 3 de 11

diferenças vincadas com a informação produzida, organizada e usada numa grande, média ou pequena Organização ou Empresa, ou seja, as tipologias e os contextos são distintos, mas o fenómeno humano e social subjacente é o mesmo!...” A relação entre o comportamento de partilha de conhecimento e a eficácia do PESI é buscada num artigo sobre uma pesquisa levada a cabo em Taiwan (Pai 2006), onde são explorados os fatores considerados influenciadores do comportamento da partilha de conhecimento entre os diferentes stakeholders no processo de PESI. O autor efetuou uma pesquisa, com um questionário a executivos de tecnologias de informação (TI) e sistemas de informação (SI) de 805 grandes empresas de Taiwan e os resultados alcançados permitiram concluir que os comportamentos de partilha de conhecimento influenciam a eficácia do PESI. As hipóteses colocadas no estudo foram todas comprovadas através da análise dos resultados. Nas palavras do autor, “Results of this study demonstrate that knowledge sharing behaviour significantly affects the quality of the ISSP process (…) as well as alignment of IS and business strategy (…), implying that as ISSP become more important to organizations, effective knowledge sharing among stakeholders is required” (Pai 2006). Num outro estudo, os “resultados de uma pesquisa junto de 274 profissionais de informação séniores indicam que a ênfase organizacional na GC e a centralização de decisões sobre TI (tecnologias de informação) afetam o conhecimento dos gestores de topo sobre as TI, o que facilita a participação dos gestores do negócio no planeamento estratégico de TI e a participação dos gestores de TI no planeamento do negócio, e ambos os comportamentos de planeamento afetam o alinhamento estratégico entre o negócio e as TI”. (tradução livre) (Kearns and Sabherwal 2007). Os conceitos relativos a SI, a TI e ao próprio negócio devem ser integrados no PESI, sendo esses definidos como “conhecimento tácito” e “conhecimento explícito” (Nonaka and Takeuchi 1995). Este conjunto de conhecimentos, tácitos e explícitos, constitui um ativo importante da organização para a definição do planeamento estratégico do negócio e do SI, em alinhamento, de forma a alcançar os objetivos da organização, segundo um dos três vetores apontados por Anita Cassidy: “excelência operacional”, “intimidade com o cliente” ou “liderança pelo produto”. (Cassidy 1998). Entendemos, assim, a importância da GC para a gestão estratégica do negócio e para o PESI, simultaneamente. Numa investigação de Michael Zack sobre a relação entre conhecimento e estratégia, verificou que a relação está ausente na maioria das organizações. A GC deve Página 4 de 11

ser elaborada dentro duma estratégia de desenvolvimento (framework), explorando todos os quadrantes duma análise SWOT, e deve estar em alinhamento com a estratégia de negócio, como condição essencial para criar oportunidades de crescimento e vantagens competitivas no meio e no mercado concorrencial em que estão inseridas. (Zack 2002). Perante a atual sociedade do conhecimento, este é um ativo e um fator fundamental, diferenciador e decisivo em mercados de forte competitividade. “Nesse sentido, segundo Katz et al. (2000), a realidade competitiva impõe formas de organização que privilegiem a comunicação e a integração entre os diversos subsistemas (social, técnico, informação e conhecimento, pesquisa e desenvolvimento, controle e tomada de decisão), processos, tecnologias, recursos financeiros e outros.” (Rossetti et al. 2008). Na GC cabem não apenas os conhecimentos da própria organização mas outros recolhidos no exterior, em organizações do mesmo setor de atividade, cultura, contexto ou ambiente, de forma informal ou formal, por exemplo através de grupos organizados, como as comunidades de prática. Ainda segundo Rossetti et al. “Para Jones et al. (1997), esses processos de troca [de conhecimento] devem seguir algumas regras de governança, a fim de que atendam à cultura organizacional, encorajem o efetivo desenvolvimento de conhecimento e fomentem a formação de equipes multifuncionais.” (Rossetti et al. 2008). Na administração pública, a GC deve fazer-se no âmbito e no contexto específico. Assim, deverão ser tidos em conta alguns aspetos como as políticas e programas gerais e as boas práticas na administração de serviços públicos e nas redes de modernização e de simplificação administrativa da administração pública. Sobre estas, temos em Portugal a Rede Comum de Conhecimento (RCC), criada para facilitar o conhecimento sobre boas práticas e iniciativas de modernização e simplificação administrativa, e para promover a colaboração, a partilha e a criação de conhecimento, de forma dinâmica e contínua, para toda a Administração pública. Entre estas redes temos o programa Simples Autárquico, a Rede Interministerial para as Tecnologias de Informação e Comunicação, a Rede dos Portais do Cidadão e da Empresa, a Rede Nacional de Serviços de Atendimento e, por último e em destaque no âmbito deste trabalho, a “Rede PT Learning Working Group constitui-se como uma rede de agentes que pretendem promover a GC organizacional e a gestão de negócios, por meio de um processo de aprendizagem ativo e contínuo (sistémico), focado na internacionalização e na Página 5 de 11

competitividade,

com

recurso

a

plataformas

online”.

(http://www.rcc.gov.pt/RedesTematicas/Paginas/default.aspx). Na sociedade do conhecimento, as organizações desenvolvem estratégias e práticas de ajustamento com as tendências constantemente mutáveis próprias do ambiente social, económico e até cultural dos mercados. Daí a necessidade premente de promover condições para a criação e partilha do conhecimento e para obtenção de vantagens competitivas. No caso da administração pública, as mudanças fazem-se a um ritmo mais lento devido a práticas burocráticas. Os organismos públicos situam-se em diferentes níveis da administração (central, regional, local), diversificada aos níveis geográfico, tecnológico, social, cultural e económico, com diferentes graus de evolução na sociedade do conhecimento, atrasando os ajustamentos e as mudanças necessárias, face às expetativas e exigências da sociedade. Tomando exemplos concretos em Portugal, verificamos que a referida Rede Comum de Conhecimento entrou em funcionamento apenas em 2008, ano em que se iniciou igualmente o Simplex Autárquico. Outros indícios da “juventude” das medidas de modernização administrativa na administração pública: em 2005 surge a Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa, que dá lugar, em 2007, ao Gabinete da Secretária de Estado da Modernização Administrativa. A Agência para a Modernização Administrativa surge apenas em 2006, com o objetivo de assegurar a gestão e operacionalização das iniciativas de modernização administrativa definidas pelo Estado. Tendo a administração pública, por definição, influência na vida das pessoas, é imperativo que seja flexível e se adapte à evolução das necessidades das próprias sociedades e economias em que opera. Portanto, as medidas de modernização administrativa que incluem a promoção da GC têm toda a pertinência, quer para a melhoria do desempenho dos organismos da administração pública (imparcialidade, transparência, flexibilidade, produtividade, qualidade, inovação, competitividade, accountability) quer para a facilitação e melhoria de vida para os cidadãos. “Para Davenport e Prusak (1998), a GC nas organizações deve atender os seguintes objetivos, mantendo o foco no conhecimento (...): 1. criar um repositório de conhecimento constituído de: conhecimento externo, utilizando, por exemplo, os conceitos e ferramentas de Inteligência Competitiva; conhecimento interno estruturado; conhecimento interno informal; 2. melhorar o acesso ao conhecimento através de: identificação dos “páginas amarelas”; estabelecimento de rede de contato com especialistas; criação de gatekeepers, elementos de ligação entre grupos na organização; Página 6 de 11

3. desenvolver um ambiente e uma cultura organizacional que estimulem a criação, a transferência e o uso do conhecimento; 4. gerenciar o conhecimento como um recurso mensurável por meio de auditorias internas, buscando o conhecimento - capital intelectual - disperso pela organização.” (Schlesinger et al. 2008). Quais são as atividades promotoras desse capital tão valioso que é a gestão do conhecimento? “Skyrme (1997b, p. 4) identificou, em várias empresas do mundo todo, diversas atividades que são comuns em gestão do conhecimento: criação de equipes de conhecimento, voltadas a desenvolver métodos de GC; compartilhamento de melhores práticas, via utilização intensa de bases de dados, interação e eventos; desenvolvimento de bases de dados e de conhecimento, via registro adequado das melhores práticas e de diretórios

de

especialistas;

criação

de

Centros

de

Conhecimento,

para

o

desenvolvimento de habilidades na área de GC; utilização de tecnologias colaborativas, como intranets e groupwares; equipes de capital intelectual, voltadas a identificar e auditar bens intangíveis, tais como o conhecimento.” (Schlesinger et al. 2008). Os autores da mesma publicação (“Gestão do Conhecimento na Administração Pública”) identificaram “as iniciativas organizacionais que podem facilitar o compartilhamento e a criação de conhecimentos”, sendo as seguintes (Schlesinger et al. 2008): 

Educação corporativa (iniciativas formativas de construção de conhecimento, para aumento do capital intelectual)



Portais corporativos de conhecimento (facilitam a a interação e colaboração, geradora de conhecimentos)



Memória organizacional – (repositório de conhecimentos e know-how)



Mapas de conhecimento (“mapas” que indicam/ apontam para a localização do conhecimento)



E-business (formas eletrónicas de negócio que envolvem, no caso da administração pública, a oferta de serviços e a colaboração com outros organismos)



Benchmarking (pesquisa dos melhores métodos utilizados nos diferentes processos de negócio e funções empresariais, com ênfase naqueles cujo impacto permitem assegurar vantagens competitivas)



Comunidades de prática (grupos informais de pessoas que trocam conhecimentos, onde ocorrem práticas de socialização e externalização, tornado assim o conhecimento explícito)

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

Sistemas de Informação (intranet, Electronic document management (EDM), Groupware, sistemas de workflow, Business Intelligence (BI), Innovation support tools).



Gestão de pessoas alinhadas à criação do conhecimento (estratégias e práticas de gestão e desenvolvimento dos recursos humanos, como a gestão de competências, a gestão de talentos, entre outras)



Gestão de conversas (conversas e discussões de temas, de forma informal formal, para fomento de troca de ideias e conhecimentos). Apesar das vantagens associadas a um Sistema de Gestão de Conhecimento (SGC),

no processo de implementação surgem dificuldades relacionadas com: insuficientes ou deficientes conhecimentos de gestão de informação, escassez de recursos humanos e financeiros, escolha das tecnologias, fraca cultura organizacional ligada à missão da organização, subgrupos com interesses e “subculturas” diferentes entre si. Especificamente, na administração pública encontram-se as seguintes entropias: “linhas rígidas de demarcação entre departamentos, funções e níveis de gestão, que acabam gerando conhecimento compartimentado; dificuldade de compartilhamento voluntário entre funcionários e departamentos; utilização do conhecimento como fonte de poder, como proteção do cargo e como alavanca para obter promoções; falta de reconhecimento daqueles que disseminam o conhecimento; falta de formas pecuniárias de recompensas e de incentivos.” (Schlesinger et al. 2008). Essas dificuldades devem ser elencadas e tidas em conta aquando da impelmentação dum SGC. O projeto de GC tem duas dimensões: a estratégica e a operacional. “Na dimensão estratégica, o gestor buscará inserir de forma adequada a iniciativa (Projeto de GC) no contexto social e econômico da organização a partir de uma visão de futuro e da definição de “negócio”, missão, portfólio de produtos e serviços, clientela, estratégias de tecnologia, de terceirização e de crescimento, cultura cooperativa e de suas vantagens competitivas (GARCÍA-TORRES, apud SANTOS JÚNIOR, 1996, p. 48). A preocupação será com a dinâmica das mudanças e das relações de troca e reciprocidade entre o Projeto e a organização. As linhas de ação, nesta dimensão, são o planejamento, a articulação e o marketing. Na dimensão operacional, o gestor buscará acompanhar a execução e o desenrolar das atividades desenvolvidas pelo seu grupo. Sua preocupação estará voltada para o funcionamento interno do projeto e questões como: disponibilização, alocação e consumo de recursos, perdas, desperdícios, capacitação e Página 8 de 11

motivação da equipe, harmonização, e outros (RAMOS, 1996, p. 16), bem como aquisição e criação do conhecimento.” (Schlesinger et al. 2008). No Brasil, um grupo de funcionários da Secretária Municipal de Recursos Humanos da Prefeitura de Curitiba (SMRH), em parceria com professores da Universidade Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR) e Universidade Federal do Paraná (UFPR), propôs um modelo de implementação de um SGC, apresentado na publicação “Gestão do Conhecimento na Administração Pública”, do qual se apresenta aqui o resumo: “A estrutura da proposta metodológica, (...), é constituída por: diagnóstico do ambiente organizacional – aqui foram indicados os procedimentos para a análise do ambiente interno e externo, da estrutura, cultura e estratégias da organização; planejamento e criação do ambiente – nesta parte foram sugeridos os elementos que devem ser observados para um ambiente de gestão de conhecimento, ou seja, a análise das competências, das atividades em grupos e lideranças, o estudo do processo de criação de conhecimento; a proposição e incentivo à criação de comunidades de prática e a identificação, junto às comunidades de prática, (dos estilos cognitivos); ações para a implementação da proposta - incluem-se as sugestões para as mudanças na cultura, filosofia e estrutura da organização; o alinhamento entre contexto, estratégia e estrutura; a criação de espaços reais e virtuais para a troca de conhecimentos; a disponibilização de ferramentas para socialização do conhecimento (RPG) e o incentivo à implementação ou consolidação de comunidades de prática; implementação e acompanhamento da metodologia proposta – foram sugeridos como procedimentos de encaminhamento da proposta, a saber, a apresentação da mesma à alta administração; a escolha do ambiente (setor, grupo) para implantação e validação; a análise das condições para implementação; a apresentação dos resultados à alta administração e ao grupo pesquisado e a escolha das estratégias consensuais de ação para inclusões, ajustes e modificações.” (Schlesinger et al. 2008, 108)

5. Conclusões e perspetivas de desenvolvimento Conclusões A partir dos argumentos apresentados, confirma-se, tal como definido no objetivo, a importância e a influência que a GC tem para o PESI e a sua eficiência. O estudo de Jung‐Chi Pai permitiu comprovar a relação de interdependência entre o PESI e a GC. O Página 9 de 11

estudo permite entender o contributo da partilha e da GC para a eficiência e sucesso do PESI e da estratégia de negócio. Pode concluir-se que atualmente, numa sociedade com a economia baseada no conhecimento, a criação, difusão e aplicação do conhecimento são fundamentais para o sucesso contínuo e a prosperidade das organizações e, dentro destas, particularmente para o PESI. Ficou confirmada a importância da GC para a gestão estratégica do negócio e para o PESI, simultaneamente. Em todo o caso, vários autores afirmam que o conhecimento não se gere, mas apenas se criam as condições para que ele seja criado, flua e seja aumentado. Perspetivas de desenvolvimento No setor da administração pública, será possível aplicar o mesmo tipo de estudo de Jung‐Chi Pai, com as mesmas hipóteses, ou semelhantes, dado que, como foi dito, a Gestão da Informação na administração pública é semelhante a qualquer outro contexto de aplicação. O modelo de GC proposto pelos autores brasileiros de “Gestão do Conhecimento na Administração Pública” fornece uma hipótese viável de aplicação na administração pública portuguesa

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