Inovação nas pequenas empresas selecionadas do setor de móveis e madeiras no Espírito Santo: desafios à competitividade

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Inovação nas pequenas empresas selecionadas do setor de móveis e madeiras no Espírito Santo: desafios à competitividade Guilherme de Carvalho Dornelas1. Orientadora: Sonia Maria Dalcomuni2. RESUMO O presente artigo tem como objetivo discutir os desafios para o desenvolvimento da ambiência inovadora nas empresas selecionadas do setor de Móveis e Madeiras do Estado do Espírito Santo. Como objeto de análise foi definida uma amostra de treze empresas atendidas pelo Agente Local de Inovação (ALI) neste segmento, nas quais foi aplicado o Radar da Inovação, instrumento utilizado pelo ALI para aferição de grau de inovação das empresas de pequeno porte. Através da análise dos dados gerados pelo Radar da Inovação foi possível identificar características organizacionais que impedem o desenvolvimento de uma ambiência inovadora que possibilite ampliação das competências internas e desenvolvimento de produtos tecnicamente aprimorados. As ações sugeridas nos planos de ações propostos pelo ALI visam orientar os dirigentes a criarem uma cultura inovadora, bem como implementar um processo de Gestão da Inovação, para um consequente aumento da competitividade e ampliação das possibilidades de negocio. PALAVRAS CHAVE: Inovação Empresas de Pequeno Porte Móveis e Madeiras Ambiência Inovadora.

INTRODUÇÃO O presente trabalho tem como objetivo analisar o grau de inovação, em específico a ambiência inovadora, de empresas de pequeno porte (EPP’s) selecionadas e atendidas pelo autor em sua participação no Programa Agentes Locais de Inovação (ALI) no período de abril de 2012 a fevereiro de 2013. As empresas, aqui estudadas, são indústrias que fazem parte do segmento de Móveis e Madeiras e estão situadas no Estado do Espírito Santo.

1

Formado em Ciências Econômicas pelo Centro Universitário de Vila Velha. Agente Local de Inovação SEBARE/CNPq 2012/2014. Email: [email protected] 2 Professora Associada IV na Universidade Federal do Espírito Santo. PhD pela Universidade de Sussex na Inglaterra, no SPRU, Unidade de Pesquisa em Política Científica e Tecnológica.

Atualmente as micro e pequenas empresas (MPE’s) ocupam um espaço importante na economia brasileira, gerando, cada vez mais, empregos e renda, implicando diretamente no desenvolvimento socioeconômico do país. No entanto, tais empresas estão se defrontando com um ambiente de alta complexidade, dinamismo e crescentes incertezas geradas pela globalização, alto desenvolvimento tecnológico das médias e grandes empresas e até mesmo pela acelerada formação de redes de comunicação e interação entre as diversas organizações, seja através de Arranjos Produtivos Locais ou simples parcerias empresariais. Dada à importância das MPE’s na economia brasileira, faz-se necessária a criação de oportunidades, seja por iniciativa governamental ou privada, para que as mesmas tenham garantia de continuidade no mercado, melhor posicionamento e crescimento contínuo. Um dos principais caminhos para que isso aconteça, segundo BENEDETII (2006), é através da inovação, uma vez que “ao inovar, uma empresa cria condições de sustentar seu crescimento e sua lucratividade”. Considerando a inovação como um dos principais propulsores do aumento da competitividade e rentabilidade das empresas, o SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, em parceria com o CNPq – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico, desenvolveu o Programa Agentes Locais de Inovação (ALI) que tem como principal objetivo inserir a cultura de inovação nas pequenas empresas através de atendimentos personalizados realizados por agentes especializados, denominados “Agentes Locais de Inovação”, os quais utilizam ferramentas importantes para medição e avaliação do grau de inovação das empresas atendidas dos mais variados segmentos do mercado, sendo o Radar da Inovação a principal delas, pois incorpora as treze dimensões da empresa, sendo elas: Oferta, Plataforma, Marca, Clientes, Soluções, Relacionamento, Agregação de Valor, Processos, Organização, Cadeia de Fornecimento, Presença, Rede e Ambiência Inovadora. A fim de explorar a cultura inovadora e o índice de participação dos colaboradores no processo de inovação das empresas estudadas neste trabalho, foram tabulados e analisados dados referentes à dimensão Ambiência Inovadora obtidos através dos diagnósticos individuais aplicados nas referidas empresas pelo autor. Para atingir o objetivo proposto pelo presente trabalho, o mesmo está apresentado da seguinte maneira: a princípio há uma exposição teórica dos conceitos de inovação e sua relação com a competitividade entre MPE’s, bem como uma breve

conceituação do caráter sistêmico da inovação, inicialmente proposto por Freeman (1997). Em seguida o artigo trata sobre o Radar da Inovação e sua aplicação nas empresas atendidas pelo mesmo no Programa Agentes Locais de Inovação. Para finalizar, as oportunidades de melhorias encontradas nas empresas foram sistematizadas e correlacionadas com ações propostas aos respectivos dirigentes para implementação de inovações nas mais diversas dimensões de suas empresas para que, em um futuro breve, sejam novamente analisadas e sirvam de base para elaboração de um novo artigo.

DESENVOLVIMENTO 1. A inovação como base para a sobrevivência econômica e competitividade Nas últimas décadas diversos fatores que vinham se manifestando há algum tempo assumiram importância primordial na manutenção e desenvolvimento das organizações. Entre os principais pode-se destacar a globalização do mercado, o aumento da concorrência intercapitalista, devido ao fortalecimento de blocos econômicos, a intensificação do movimento de concentração de capitais sob a forma de fusões e aquisições e pela maior exigência por parte dos consumidores (KAPLINSKY e READMAN, 2001). O

surgimento da gestão da qualidade, e sua consolidação especialmente

durante a década de 1990, elevou as empresas a um novo patamar de eficácia operacional e de profissionalização. As diferentes técnicas tradicionais de gestão, como qualidade total, seis sigma, benchmarking, just-in-time e tantas outras, colaboraram significativamente para a transformação da produção, aumentando a produtividade e a confiabilidade. Entretanto, adotadas em larga escala, essas técnicas acabaram por tornar as empresas semelhantes entre si, focadas em custo – altamente produtivas, mas pouco diferenciadas. Neste sentido, quando as empresas optam apenas por melhorar sua eficácia operacional, as mesmas se tornam insuficientes para obter e sustentar desempenho superior e garantir crescimento acima dos concorrentes. O paralelo provocado pela imitação e pela adoção de padrões de gestão e produção comuns entre as empresas gerou forte pressão pela diminuição de custos, ocasionando uma queda sensível nas margens de lucro das empresas de praticamente todos os setores da economia. Assim, no atual contexto empresarial, faz-se necessário que as empresas desenvolvam e

sustentem vantagens competitivas que permitam enfrentar a acirrada concorrência (PORTER, 1993). Neste mesmo raciocínio, Porter (1993) explica que as empresas ganham vantagens competitivas a partir do momento em que sua base nacional permite maiores informações e percepções das necessidades de produtos e processos, bem como a política nacional é a favor da acumulação de bens e práticas especializadas para o desenvolvimento das empresas. No entanto Porter (1993) também frisa a necessidade de que os dirigentes e colaboradores estejam empenhados no desenvolvimento intensivo da organização, seja através do esforço próprio ou mesmo de investimentos contínuos na mesma. Perante tal abordagem, para que as empresas mantenham suas vantagens competitivas frente aos concorrentes, houve uma carência para a dinamização da atividade econômica capitalista que, segundo o embasamento teórico de Schumpeter (1985), pode ser suprimida através da inovação e do fluxo de conhecimentos novos de maneira ordenada e compreensível, ou seja, as organizações que conseguem mobilizar conhecimento e avanços tecnológicos e conceber a criação de novidades em suas ofertas (produtos/serviços) e na forma como criam e lançam essas ofertas, têm muito mais chances de obter sucesso no atual mercado (TIDD, BESSANT e PAVITT, 2003). Para que uma empresa esteja em constante crescimento e, concomitantemente, supere crises e se sobressaia frente à forte concorrência, deve-se implementar um processo contínuo de difusão de conhecimento e inovação, haja vista que os mercados atuais estão cada vez mais dinâmicos e competitivos, bem como há um aumento considerável no que concerne à exigência dos consumidores para aquisição de bens e/ou serviços diferenciados e de qualidade. Ou seja, a gestão da qualidade, que anteriormente era tratada como diferencial competitivo, passou a ser fator essencial para sobrevivência das organizações no atual mercado competitivo. Para melhor compreensão deste artigo, será padronizado o entendimento sobre inovação adotando o conceito descrito no Manual de Oslo (2005): Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas.

Neste sentido, faz-se necessária, nas empresas, a implementação de ações para tratar a inovação como um processo gerenciável, para que a mesma se torne uma estratégia competitiva no atual mercado, rompendo com as tradicionais práticas de gestão e garantindo novos mercados para seus produtos, uma vez que as expectativas dos consumidores são modificadas. As estratégias com base em inovação são conduzidas para maiores margens através de um crescimento acelerado e maior agregação de valor, contanto que as mesmas sejam adotadas de forma contínua e não esporádica (SCHERER e CARLOMAGNO, 2009). Tais ações, conforme o Manual de Oslo, podem ser executadas visando novos (ou significativamente melhorados) produtos, processos, métodos de marketing ou organizacional.

2. O caráter sistêmico da inovação e o sistema nacional de inovação Segundo Rolim e Kureski (2009), em aplicação do conceito de sistema nacional de inovação proposto por Freeman em 1974, as agências governamentais, universidades, institutos de pesquisa e laboratórios de empresas vêm demonstrando papéis fundamentais no desenvolvimento regional, além de serem considerados elementos chave no processo de difusão de inovações e conhecimento para as empresas. Os autores consideram que as regiões com maior possibilidade de desenvolvimento são as que estabelecem um projeto político de desenvolvimento congregando os seus diversos atores. Dentro desse projeto político, do ponto de vista econômico, a utilização intensiva e coordenada do conjunto de conhecimentos existentes na região fazem com que a competitividade aumente. A partir deste contexto de interação entre as instituições e empresas em uma dada região, foi-se adicionado ao referencial teórico proposto por Schumpeter (1985), a partir de 1974, um destaque sobre a relevância das economias e aprendizado por interação para a constituição de sistemas de inovação, envolvendo, além das empresas, outros agentes, destacando as instituições de ensino e pesquisa em âmbito nacional, regional e local, transformando a visão limitativa do processo de inovação anteriormente proposto (FREEMAN, 1997). Freeman afirma que este processo de inovação, além de interdependente entre instituições diversas, depende da criação de oportunidades científicas, ou seja, ele só é possível se tiverem existido trabalhos de investigação prévios que tenham gerado os conhecimentos passíveis de formar novas concepções tecnológicas. A capacidade de inovar de uma economia depende dos respectivo sistema de

inovação, dos fatores ambientais que o condicionam e dos níveis de interação entre os diversos componentes desse sistema. Neste sentido, Freeman (1997) passa a descrever o sistema nacional de inovação como sendo a rede de instituições nos setores público e privado cujas atividades e interações geram, importam, modificam e difundem novas tecnologias. Segundo Freeman (1997), a organização e a eficácia do sistema de inovação condicionam simultaneamente o montante total, o tipo e o valor econômico das inovações geradas e ainda o ritmo a que essas inovações se difundem. No sistema nacional de inovação entram em interação o sistema produtivo (ligado aos mercados de fatores primários, de inputs intermédios e de bens para consumo final), o sistema educacional (em particular o subsistema do ensino superior) e o sistema de ciência e tecnologia. O principal recurso comum a estes três sistemas é a informação científica e técnica. O principal fator ambiental (que condiciona ou estimula a inovação, consoante as circunstâncias) é a cultura prevalecente na sociedade e nas empresas, em particular no que concerne às atitudes relativas ao risco e à propensão para inovar.

3. Programa ALI e a aplicação do Radar da Inovação em EPPs selecionadas Levando em consideração que a inovação surge como um diferencial competitivo que pode definir o sucesso de um empreendimento, o SEBRAE Nacional, em parceria com o CNPq, elaborou o Programa ALI, que tem como proposta desenvolver a cultura de inovação nas empresas de pequeno porte, dos mais variados segmentos, através de atendimentos contínuos in loco realizados por Agentes Locais de Inovação. O Programa ALI contempla diversas etapas realizadas na empresa, sendo elas: sensibilização do empresário e/ou dirigente, adesão da empresa, aplicação do Diagnóstico Empresarial, aplicação do Diagnóstico Radar da Inovação (R0), elaboração do plano de ação e o acompanhamento das ações que constam no plano de ação. Sendo que todo o processo visa identificar oportunidades de melhorias e traçar soluções condizentes com a realidade de cada empresa. As soluções propostas pelos agentes vão de simples palestras até consultorias tecnológicas avançadas, sendo que todas tem um objetivo comum: inovar. O desdobramento dos tipos de inovação (produto, processo, marketing e organizacional) proporciona uma visão mais detalhada de todo o processo de inovação dentro de uma organização, além de facilitar a identificação, comparação e

planejamento dos tipos de inovação que a empresa pretende priorizar. Para isso, Sawhney e Wolcott (2006) subdividiram tais tipos de inovação em treze diferentes dimensões em uma única ferramenta de análise: o Radar da Inovação. Para melhor compreensão das treze dimensões da inovação, o Quadro 1 lista suas respectivas definições: Quadro 1 – Descrição das treze dimensões da inovação de acordo com o diagnóstico Radar da Inovação. Dimensão Oferta Plataforma Soluções Clientes Experiência do Consumidor Captura de Valor Processos Organização

Cadeia de Fornecimento Presença Relacionamentos Marca Ambiência Inovadora

Descrição Desenvolvimento de novos produtos e serviços Utilizar a mesma plataforma tecnológica ou componentes para criar novos produtos. Utiliza a modularidade como estratégia. Através da combinação de produtos, serviços e informação, criamse soluções integradas para atender às necessidades dos clientes. Identificar clientes ou segmentos não atendidos. Repensar a interação da empresa com os clientes. Criar novas experiências e sensações ao consumidor. Redefinir como a empresa é remunerada por seus produtos e serviços. Redesenho dos processos para aumentar eficiência. Mudanças na estrutura de funcionamento da empresa. Pode envolver a alteração do escopo de atuação ou da forma como ela está organizada. Pensar diferente sobre fornecimento, movimentação e entrega dos produtos ou serviços. Criar novos canais de distribuição ou locais em que os produtos ou serviços podem ser oferecidos. Criar uma nova ligação entre a empresa e seus clientes de forma a criar maiores benefícios ou aumentar a eficiência no atendimento. Utilizar a marca como alavanca para novas oportunidades em outros setores. Uma forma de avaliar o “Ambiente Propício à Inovação” é medir a fração da equipe que é composta por profissionais com formação voltada para a pesquisa. Assim, a quantidade de colaboradores com mestrado ou doutorado pode ser um fator relevante. Entretanto, a presença destes profissionais não é comum nas pequenas empresas (com exceção das empresas que surgiram em universidades).

Fonte: Sawhney e Wolcott (2006)

Ao analisar o Radar da Inovação, pode-se notar também a intensidade da inovação e seu grau de dependência em todo o processo. Valendo notar que o Radar da Inovação só é uma ferramenta válida quando o gestor não somente aplica, mas também quando torna sistematizada a cultura inovadora em todos os âmbitos da empresa, priorizando a dimensão com menor escore, uma vez que um escore baixo é sinal de grandes oportunidades de melhorias.

3.1

Empresas pesquisadas e a Ambiência Inovadora O setor de Móveis e Madeiras, alvo deste estudo, segundo Kaplinsky e

Readman (2000), se globalizou tardiamente, no entanto seu crescimento no mercado mundial, após a década de 1990, tem se destacado em relação aos demais setores industriais de transformação. Neste sentido, a concorrência do mercado interno do setor moveleiro aumentou consideravelmente, exigindo das EPP’s diferenciais frente às Médias e Grandes Empresas, uma vez que estas realizam investimentos contínuos em processo, fazendo com que o preço de venda médio seja cada vez menor, mas com produtos que não são sinônimos de qualidade e durabilidade. A partir desta visão, é possível identificar um caminho para que as EPP’s se diferenciem, seria ele o da inovação. Para tanto, a criação de uma ambiência inovadora nas empresas faz-se essencial. Os dados analisados no presente trabalho são resultantes da aplicação do diagnóstico Radar da Inovação em treze empresas do setor de Móveis e Madeiras, situadas em diversas cidades do estado do Espírito Santo, no período entre abril de 2012 e fevereiro de 2013. Os resultados médios de cada dimensão das referidas empresas podem ser verificados no Gráfico 1, sendo os mesmos ilustrados em teia, com escala de um a cinco, sendo que quanto mais próximo do escore cinco, mais atitudes inovadores foram identificadas nas empresas nos últimos três anos. Gráfico 1 – Média do Diagnóstico Radar da Inovação das empresas selecionadas do setor de Móveis e Madeiras no Estado do Espírito Santo.

Pode-se verificar, na Tabela 1, que o escore máximo alcançado em relação à dimensão Ambiência Inovadora foi 2,5 pela empresa identificada como “2”, notandose a prioridade em definir ações para a melhoria da mesma. Tabela 1 – Características das empresas selecionadas. Escore Identificação Número Municípios Ambiência da empresa funcionários Inovadora 1 8 Vila Velha 2,3 2 15 Cariacica 3 09 Colatina 4 12 Serra 5 06 Cariacica 6 04 Serra 7 11 Colatina 8 12 Serra 9 13 Colatina 10 07 Serra 11 06 Serra 12 08 Cariacica 13 11 Colatina Escore médio da dimensão Ambiência Inovadora

2,5 2 2,3 2,4 1,3 2 2 2 2 1,3 1,3 1 1,8

Neste sentido, foram traçadas ações em conjunto com os dirigentes das empresas estudadas com o intuito de melhorar os escores médios e, por consequência, melhorar (ou criar) uma cultura inovadora interna em cada uma das empresas. Para melhor personalização, as ações foram compiladas em Planos de Ações, com definição do tempo, do(s) responsável(eis), do custo e dos recursos necessários para cada ação. As principais ações sugeridas para ampliar o escore

médio da dimensão

Ambiência Inovadora foram:  Elaborar matriz de competências de acordo com conhecimentos individuais e tarefas executadas e, com base nesta, elaborar plano de capacitação contínua aos dirigentes e colaboradores;  Designar colaboradores e dirigentes para participarem de feiras e seminários relacionados ao setor de Móveis e Madeiras, como ForMóbile3, FIMMA4 e Móvel Show ES;

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Feira Internacional de Fornecedores da Indústria Madeira e Móveis. Feira Internacional de Máquinas, Matérias-Primas e Acessórios para a Indústria Moveleira.

 Designar colaboradores e dirigentes para participarem da solução SEBRAE MAIS - "Gestão da Inovação" para entender o processo de inovação e aplicálo na empresa através das planilhas adquiridas na mesma;  Contratar consultoria tecnológica

SEBRAETec para implementação da

Gestão da Inovação;  Elaborar formulários e caixa de sugestões para recolher ideias dos colaboradores visando melhorias na produção, produto ou gestão;  Implementar sistema de análise e seleção das ideias/sugestões, bem como análise de viabilidade econômico/financeira;  Criar plano de recompensa para ideias que sejam, de fato, aplicadas na empresa (placas, viagens, remuneração financeira etc.), bem como ideias geradas por todos os outros colaboradores;  Definir a periodicidade da realização das recompensas para as ideias selecionadas e implantadas na empresa, sem contradizer o sistema de recompensa por produtividade;  Promover difusão de conhecimento e informações na empresa através de reuniões mensais, ou quadro de avisos ou sistema informatizado;  Designar colaboradores e dirigentes a participarem de cursos online sobre Gestão da Inovação e flexibilizar o horário para quem apresentar o certificado de conclusão dos cursos. A execução das referidas ações tem como objetivo impactar diretamente, e de forma positiva, na Ambiência Inovadora das empresas selecionadas do setor moveleiro, bem como em outras dimensões analisadas no Radar da Inovação, para que os colaboradores e dirigentes participem de forma ativa na gestão da inovação, absorvendo conhecimentos de fontes externas e sugerindo melhorias contínuas em toda a cadeia produtiva, seja a nível de produto (bem/serviço), método organizacional, marketing e/ou processo.

CONCLUSÃO Através deste estudo foi possível analisar a dimensão Ambiência Inovadora de pequenas empresas selecionadas do setor de Móveis e Madeiras do Espírito Santo através da aplicação da ferramenta Radar da Inovação, bem como contextualizar a

análise ao referencial teórico sobre inovação, sistemas nacionais de inovação e competitividade. O processamento dos resultados obtidos nos diagnósticos evidenciam grandes oportunidades de melhorias na dimensão estudada nas empresas, sendo as mesmas passíveis de aproveitamento através dos planos de ações propostos pelo ALI aos dirigentes durante o período de atendimento, que findará em março de 2014. Faz-se necessário um maior estudo comparativo entre as empresas do setor, bem como uma análise do Radar da Inovação que será aplicado após a implementação das ações sugeridas nas empresas aqui estudadas.

AGRADECIMENTOS Agradeço ao SEBRAE e ao CNPq pela oportunidade e apoio para o desenvolvimento deste artigo. Aproveito para agradecer também à Raquel Vilarino Reis, gestora do Programa ALI no Espírito Santo, e à consultora sênior Sílvia Binda pela ajuda nas soluções sugeridas às empresas por mim atendidas.

REFERÊNCIAS BENEDETTI, Mauricio Henrique. A Inovação como fator de crescimento de pequenos negócios. In: Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica, XXIV, 2006, Gramado, 2006. FREEMAN, C., SOETE, L. The Economics of Industrial Innovation. Ebbw Vale, England: Creative print and Design, 1997. KAPLINSKY, R., READMAN, J.. Globalization and Upgrading: What Can (and Cannot) Be Learnt From International Trade Statistics in the Wood Furniture Sector?, University of Sussex/IDS/CRIM, 2000. MANUAL DE OSLO: diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação. 3ª ed. OCDE/EUROSTAT. 1997. Ou Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico – OCDE. Manual de Oslo, 3ª Ed., (tradução FINEP), 2005. PORTER, M. E. A vantagem competitiva das nações. Rio de Janeiro: Campus, 1993. ROLIM, Cássio; KURESKI, Ricardo. Impacto Econômico de Curto Prazo nas Universidades Federais na Economia Brasileiras. Curitiba: UFPR, 2009. Disponível em: .

Acesso em: 30 de março de 2013. SCHUMPETER, J. A Teoria do Desenvolvimento Econômico. São Paulo: Nova Cultura, 1985. 168p. SAWHNEY, M.; WOLCOTT, R.; ARRONIZ, I. The 12 different ways for companies to innovate. Sloan Management Review, v.47, p. 74-82, 2006. TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da Inovação, trad. Elizamari Rodrigues Becker … [et all]. 3. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.

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