O Gerenciamento Estratégico da Logística e os Resultados no Desempenho da Kepler Weber S/A

XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção Curitiba – PR, 23 a 25 de outubro de 2002

O GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DA LOGÍSTICA E OS RESULTADOS NO DESEMPENHO DA KEPLER WEBER S.A. Simone Regina Didonet Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas de Cascavel Rua Souza Naves, 4097/51 – CEP 85810-070 - Cascavel/PR

Luiz Carlos Pistóia de Oliveira Universidade Federal de Santa Maria Rua dos Andradas, 1388/301 – CEP 97010-030 - Santa Maria/RS

Rudimar Antunes da Rocha Universidade Federal de Santa Maria Rua Tuiuti, 1068/303 – CEP 97015-660 - Santa Maria/RS

Abstract The present article analyses the implications of the logistic process as a tool of strategic company alignment in an enterprise of the metal-mechanic segment of Rio Grande do Sul. The investigation was divided in three phases. In the first, were identified the company strategies utilized by the organization. Later, the company logistic process was detailed, based on the model of Bowersox & Closs (1966), allowing the identification of the main strategies adopted in the scope of this process. The third phase was characterized by the alignment of the logistic strategies with the company strategies, generating results that improved the performance of the company. Key Words: logistics, strategies, alignment 1. Introdução No Brasil, a visão da logística como um processo integrador, tanto quanto uma ferramenta estratégica, começou a ganhar relevância a partir da década de noventa, que foi marcada pela explosão do comércio internacional, pela estabilização econômica e pela privatização da infra-estrutura (Fleury, 2000). Inseridas em um ambiente altamente competitivo, as empresas viram a necessidade de redimensionar suas atividades e de adotar novas práticas como forma de garantir e melhorar sua performance. Neste contexto, o gerenciamento da logística – visto como um processo que envolve decisões estratégicas -, começou a despontar como uma alternativa organizacional para atender mercados cada vez mais exigentes. De acordo com o IMAM (1996), a logística pode ser entendida como uma linha horizontal hipotética que integra funções individuais – suprimento, produção, distribuição física, marketing e finanças -, organizadas verticalmente na estrutura da empresa. Para Pires & Ayres (2000), a integração destas funções alinha a logística aos objetivos e estratégias empresariais, o que contribui para a performance da empresa como um todo. Dentro dessa perspectiva, o presente estudo foi direcionado para a análise das implicações da logística como ferramenta estratégica em uma empresa gaúcha pertencente ao segmento metal-mecânico. 2. A Integração Logística Relacionar a logística com as estratégias da empresa para então determinar seu alinhamento passa, necessariamente, pelo entendimento desta como um processo dinâmico ENEGEP 2002

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que integra várias funções ao longo da empresa e estabelece relações fora desta. Stock et al. (1998) traduzem este dinamismo referindo-se à logística como um processo de planejamento, implementação e controle do fluxo de bens, serviços e informações relacionados, do ponto de origem até o ponto de consumo. Bowersox & Closs (1996) complementam esta visão, quando se referem à logística como uma competência que liga uma empresa com seus clientes e fornecedores, onde as informações partem dos clientes e fluem através da empresa na forma de vendas, previsões e pedidos, transformando-se em planos específicos de fabricação e compra. Desta forma, o processo é visto numa perspectiva de inter-relação dos fluxos de materiais e informações, conforme a Figura 01.

FIGURA 01 - O sistema logístico Fonte - Bowersox & Closs, 1996. Verifica-se no modelo representado na figura acima que as funções da logística são combinadas em três áreas operacionais primárias da empresa: compras, fabricação e distribuição física. Estas três áreas relacionadas garantem a administração integrada de materiais, produtos semi-acabados e produtos finais, que se movimentam entre as instalações, fontes de fornecimento e clientes da empresa. Assim, o processo logístico está intrinsecamente ligado ao gerenciamento da cadeia de suprimentos, um conceito mais amplo que envolve a integração de processos-chave do negócio desde o usuário final até a fonte de fornecimento, compreendendo produtos, serviços e informações que agregam valor para o cliente final, de forma que todos os envolvidos saiam ganhando (Lambert et al., 1998). Nessa perspectiva, os participantes da cadeia de suprimentos atuam em uníssono e de forma estratégica, quando as fronteiras entre os agentes da cadeia logística – fornecedores, empresa e clientes - já não é mais nítida e as operações se interpenetram entre os elementos da cadeia (Novaes, 2001). Conforme o mesmo autor, nesta nova forma de gerenciamento, “a logística passou então a ser usada como elemento diferenciador, de cunho estratégico, na busca de maiores fatias de mercado” (2001, p.48). Este diferencial oferecido pela logística e também sua utilização como ferramenta estratégica, pressupõe seu alinhamento com as estratégias da empresa, assunto que será tratado a seguir. 3. O Alinhamento Estratégico A logística é abordada em uma perspectiva estratégica por muitos autores, entre eles Lambert & Stock (1993), Bowersox & Closs (1996), Christopher (1997) e Ballou (2001). Os estudos realizados por eles indicam o gerenciamento estratégico da logística como o caminho adotado pelas organizações frente ao ambiente altamente competitivo. Novaes reafirma esta posição quando coloca que “... em lugar de otimizar pontualmente as operações, focalizando os procedimentos logísticos como meros gestores de custo, as empresas participantes da cadeia de suprimento passaram a buscar soluções novas, usando a logística para ganhar competitividade e para induzir novos negócios.” (2001, p.48). Quando se fala em gerenciamento estratégico, é preciso ter claro em que consiste o ENEGEP 2002

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ambiente estratégico das empresas e como a logística se insere neste contexto. De maneira geral, as estratégias empresariais consistem no “... padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a empresa deve se envolver...” (Andrews, 1992, p.44). De acordo com Pires & Ayres (2000), no âmbito das organizações pertencentes à indústria manufatureira, as estratégias podem ser classificadas em três níveis: estratégias corporativas, estratégias competitivas e estratégias funcionais. Conforme os autores acima referidos, tem-se que as estratégias corporativas giram em torno de decisões sobre diversificação de negócios, rentabilidade do negócio, viabilidade e sinergia dentro da organização. No plano competitivo as estratégias definem, para Porter (1986, p.15) “... o modo como uma empresa irá competir, quais deveriam ser suas metas e quais as políticas necessárias para levar a cabo estas metas.” Para o autor, “estratégia competitiva é uma combinação dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (políticas) pelos quais ela está buscando chegar lá” (1986, p.16). As metas consistem na definição geral do modo como a empresa deseja competir e seus objetivos econômicos e não-econômicos. Os aspectos que rodeiam as metas consistem das políticas operacionais com as quais a empresa busca atingir as metas. Estas podem ser entendidas também como estratégias funcionais. Dentro das estratégias funcionais encontram-se as estratégias de manufatura. Corrêa & Gianesi (1996) as definem como uma ferramenta que tem por objetivo o aumento da competitividade da organização e que, para tanto, busca conformar um padrão coerente de decisões e organizar os recursos da manufatura, de tal forma que estes possam prover um composto adequado de características de desempenho que possibilite à organização competir eficazmente no mercado. No contexto da logística, o entendimento desta como um processo que gerencia a movimentação e armazenagem de materiais e produtos e que busca um fluxo coordenado não só destes mas também de informações - nas atividades de fornecimento, produção e distribuição, possibilita situá-la como uma estratégia de manufatura que, conforme Stock et al. (1998), está alinhada estrategicamente com todo o sistema organizacional. Na verdade, o gerenciamento logístico envolve grande número de decisões que, inevitavelmente, afetarão os três níveis de estratégia, traçadas no planejamento estratégico da empresa. Estas decisões compreendem, conforme o IMAM (1996), produtos e mercados, lucro e receita, necessidades de recursos e programa de investimentos como estratégias corporativas; orçamentos empresariais, metas de serviço ao cliente, programações de manufatura e disponibilidade de recursos como estratégias competitivas; e, finalmente, decisões relacionadas à mão-de-obra, processos de manufatura, utilização e desempenho operacional, planejamento e compras de material como estratégias funcionais. Como referido pelos autores supramencionados, é importante destacar o caráter de interdependência das decisões logísticas, na medida em que as decisões tomadas em qualquer nível terão impacto nos outros. Essa relação de dependência entre as decisões sugere o alinhamento destas em todos os níveis, como forma de sincronizar as ações e garantir resultados satisfatórios para a empresa. Pires & Ayres (2000) ilustram esta relação no modelo demonstrado na Figura 02, a seguir.

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FIGURA 02 - Relação da logística e supply chain com os três níveis de estratégia. Fonte – Pires & Ayres, 2000. A amplitude do gerenciamento logístico apresentado na figura acima permite entender a logística em uma perspectiva estratégica. A importância de conduzir o gerenciamento desta forma ocorre por que “freqüentemente a organização pode desenvolver objetivos, estratégias e operar sistemas sem considerar seu impacto na missão de toda a organização e nas metas estabelecidas” (Lambert & Stock, 1993, p.730). Assim, tratar a logística de maneira estratégica e alinhar suas decisões às estratégias da empresa pode ser decisivo para o bom desempenho da empresa. É isto que revela o estudo apresentado neste artigo, que está detalhado a seguir. 4. Métodos e Procedimentos da Pesquisa O método utilizado para realizar a pesquisa qualitativa foi o estudo de caso (Yin, 1984). Os dados originaram-se de fontes primárias e secundárias (Minayo, 1993). Os dados primários foram obtidos através de entrevistas semi-estruturadas realizadas com as pessoas envolvidas diretamente com o processo logístico, com o diretor de manufatura e com o administrador de contratos da empresa. Os dados secundários foram obtidos em jornais, revistas especializadas, revistas gerais sobre negócios, periódicos, livros, dissertações e publicações da própria empresa. As entrevistas foram realizadas nos meses de janeiro e fevereiro de 2001, totalizando onze entrevistas. Simultaneamente às entrevistas, foram analisados documentos da empresa, cujas informações auxiliaram em sua caracterização que é feita a seguir. Com atuação no mercado desde 1925, a empresa pesquisada centraliza seus negócios nos segmentos de armazenagem de grãos, instalações industriais, indústria de alimentos, peças e serviços e, mais recentemente, no segmento de estruturas metálicas, desenvolvidas para sistemas de transmissão de energia elétrica e telecomunicações e opera com uma única planta fabril localizada no estado do Rio Grande do Sul. Seu faturamento anual está na faixa de 130 milhões de reais e seu mercado de atuação compreende a América Latina, África e Ásia. A empresa é líder na América Latina no segmento de armazenagem de grãos, onde detém 70% do mercado, e ocupa a terceira posição em nível mundial. Devido seu principal foco de atuação ser o setor agrícola, a empresa sofreu diretamente o impacto da crise agrícola nas últimas décadas. Em 1996, diante de um mercado agrícola recessivo e com custos descontrolados, a empresa precisou reestruturarse para garantir sua posição no mercado e apostou na logística para reorganizar os processos internos e como principal fonte de redução de custos e melhoria do nível de serviço ao cliente. ENEGEP 2002

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5. Apresentação e Discussão dos Resultados De maneira prática, o alinhamento estratégico da logística significa a definição de estratégias logísticas que estejam em sintonia com as estratégias organizacionais para, então, alcançar os objetivos propostos. Nesse sentido, é feito a seguir o relato de como foi conduzido este processo na empresa pesquisada. A necessidade urgente de retomar a lucratividade exigiu da empresa transformações internas que tiveram como principal foco a logística. A partir da definição de estratégias empresariais que giraram em torno da redução de custos, melhoria do nível de serviço e reorganização da estrutura interna foi, então, redimensionado o processo logístico, que até então não existia como um processo, mas sim como uma função explodida no final do processo produtivo que se preocupava unicamente com a expedição dos produtos finais. Assim, a logística ganhou maior amplitude e passou a ser responsável pelo gerenciamento do pedido na empresa, indo desde o gerenciamento de compras, passando pelo planejamento operacional, programação da produção, até o armazenamento e expedição dos produtos. O envolvimento da logística com a maioria dos processos internos e, principalmente, com os processos-chave, determinou a amplitude do seu gerenciamento e, por conseguinte, a responsabilidade pela melhoria da performance da empresa. Para tanto, procurou-se definir estratégias logísticas que fossem ao encontro das estratégias da empresa, já que estas foram estabelecidas com o objetivo principal de retomar a lucratividade. Este alinhamento está detalhado na Figura 03.

FIGURA 03 – Alinhamento das estratégias logísticas com as estratégias empresariais Fonte - pesquisa ENEGEP 2002

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Na análise da Figura 03 pode-se constatar a ligação da logística com as estratégias empresariais na Kepler Weber, a qual acontece nos três níveis estratégicos referidos por Pires & Ayres. Tal ligação evidencia o caráter estratégico da logística. Como referido pelos autores acima citados, o caráter estratégico significa que a logística não está limitada ao âmbito da operacionalidade de suas funções, pois as decisões tomadas dentro dos seus limites refletirão em todo o contexto da empresa e contribuirão para sua performance. Na Kepler Weber, esta situação é o resultado de decisões estratégicas da empresa, que conferiram ao processo logístico uma amplitude maior. Em um primeiro momento, a empresa precisava retomar a lucratividade. Para isto, foram definidas como estratégias a redução dos custos operacionais, a reorganização da estrutura interna da empresa, a melhoria do nível de serviço ao cliente e o estabelecimento de uma gestão de qualidade, determinando a melhoria no gerenciamento dos processos internos, ou seja, a garantia que estes sejam gerenciados com qualidade. Para instituir essas estratégias, a ferramenta adotada foi a logística. Assim, a responsabilidade da logística passou a ser de planejar e coordenar as atividades envolvidas com o processamento do pedido do cliente. Estas atividades são executadas ao longo de toda a empresa, envolvendo desde os fornecedores, em um extremo, até os clientes finais, na outra ponta. Como as interfaces estabelecidas no fluxo do pedido são muitas, tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo da empresa, a maneira como este ciclo é gerenciado reflete no seu desempenho global. É em função deste desempenho que a empresa pode ou não garantir a lucratividade do negócio. Nessa perspectiva, a logística teve participação decisiva para a retomada da lucratividade na Kepler Weber – objetivo que foi atingido no final do ano de 2000 -, haja vista que o gerenciamento logístico está envolvido diretamente com o fluxo do pedido. Através da definição de estratégias que vão ao encontro das estratégias da empresa, ou seja, que estejam alinhadas a estas, a logística garantiu resultados que auxiliaram na melhoria do desempenho da empresa em seu conjunto. Na Figura 04, está representado como ocorre este alinhamento na Kepler Weber.

FIGURA 04 - O processo de alinhamento estratégico da logística na Kepler Weber Fonte - pesquisa ENEGEP 2002

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Como ilustra o modelo da Figura 04, as estratégias logísticas se alinham com as estratégias organizacionais para gerar resultados, que refletem no desempenho da empresa. Esse alinhamento é decorrente de decisões estratégicas da empresa, que determinaram uma abrangência maior ao processo logístico, quando este passou a gerenciar o fluxo do pedido do cliente. Com o processo logístico integrado e com o alinhamento entre estratégias logísticas e empresariais, houve a geração de resultados positivos, que melhoraram o desempenho da empresa e garantiram a lucratividade. Tais resultados foram constatados a partir de três estratégias da empresa: reduzir os custos operacionais; estabelecer uma gestão de qualidade; garantir o nível de serviço como diferencial competitivo. Com o objetivo principal de retomar a lucratividade, em função dos sucessivos prejuízos, os primeiros resultados do alinhamento estratégico entre logística e estratégias organizacionais já puderam ser verificados no final do ano de 2000, quando houve uma redução significativa dos custos operacionais determinada principalmente pela redução no nível dos estoques – que, no ano de 2000, foi o menor dos últimos três anos; otimização nas compras; e medidas operacionais ao longo do processo logístico. A organização do fluxo produtivo e o gerenciamento integrado da informação resultaram em melhorias no nível de serviço com a eliminação de atrasos nas entregas e diminuição dos índices de erro nas mesmas. Finalmente, o monitoramento dos pontos críticos para melhorar o desempenho final dos processos permitiu o melhor gerenciamento destes, o que contribuiu para uma gestão de qualidade e melhorou a imagem externa da empresa. O fechamento de grandes contratos de exportação no início de 2001 e o aumento da demanda no mercado interno comprovam isto. 6. Conclusão O acompanhamento direto de todo o processo logístico na empresa representa a ligação estreita com os interesses do cliente, e este é um dos objetivos da estratégia logística citados por Ballou (2001). O autor afirma que uma estratégia logística é criada visando a três objetivos: (1) redução de custos, (2) redução de capital, (3) melhorias no serviço. Estes objetivos foram constatados na Kepler Weber, quando se estabeleceu o alinhamento entre estratégias logísticas e estratégias organizacionais, e foram expostos os resultados obtidos com tal alinhamento. Embora a redução de capital, que envolve a minimização do nível do investimento no sistema logístico, não tenha sido enfatizada neste estudo, na Kepler Weber esse objetivo se configura na terceirização do transporte dos produtos finais. Além dos três objetivos citados por Ballou (2001), a busca pela gestão de qualidade na Kepler Weber está tendo participação decisiva da logística. Nota-se isso pelas atividades ligadas ao fluxo do pedido que, quando reorganizadas, garantiram um gerenciamento logístico integrado. Tendo em vista a abrangência dessas atividades, a definição de estratégias logísticas, para melhorar o gerenciamento do processo proporcionou melhorias em grande parte dos processos internos, indo ao encontro das estratégias da empresa. Diante desses resultados, confirma-se a importância da logística como ferramenta estratégica para auxiliar no alcance dos objetivos da empresa. No entanto, há alguns aspectos que precisam ser considerados para que a logística tenha esse perfil. Em primeiro lugar, a utilização do potencial logístico está condicionada às decisões estratégicas da empresa, ou seja, é necessário que parta da direção a iniciativa de explorar as capacidades logísticas como forma de garantir melhores resultados e, conseqüentemente, melhor desempenho. Em segundo lugar, é necessário também que o processo logístico seja conduzido de ENEGEP 2002

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maneira a garantir sinergia das decisões, isto é, é preciso que as decisões tomadas em seu âmbito estejam em consonância com as decisões da empresa. Para isso, é preciso ter clareza quanto às estratégias e ter condições de expô-las para a organização. Isso significa saber onde a empresa quer ir para, depois, traçar o caminho (Manrodt, 2001). Na perspectiva da logística, essa afirmação implica em entender as estratégias empresariais que decidirão os rumos da empresa e, de acordo com elas, definir as estratégias logísticas que serão o caminho a ser seguido para chegar ao destino proposto. Assim, com estratégias empresariais e logísticas alinhadas, a empresa terá na logística uma grande parceira para o êxito do seu negócio, ou melhor, para a concretização do seu objetivo principal que é o lucro. 7. Bibliografia ANDREWS, Kenneth R. The concept of corporate strategy. In: MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. The strategy process: concepts and contexts. New Jersey : Prentice-Hall, 1992. p.44-52. BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. 4 ed. Porto Alegre : Bookmann, 2001. BOWERSOX, Donald J.; CLOSS David J. Logistical management: the integrated supply chain process. 3. ed. New York : McGraw-Hill, 1996. CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo : Pioneira, 1997. CORRÊA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N. Just in time, MRP II e OPT: um enfoque estratégico. 2. ed. São Paulo : Atlas, 1996. FLEURY, Paulo Fernando. Perspectivas para a logística brasileira. Disponível em: . Acesso em: 23 jun. 2000. INSTITUTO DE MOVIMENTAÇÃO E ARMAZENAGEM DE MATERIAIS. Gerenciamento da logística e cadeia de suprimentos: logistics training international. Tradução Sônia Mello. São Paulo : IMAM, 1996. LAMBERT, Douglas M; COOPER, Martha C.; PAGH; Janus D. Supply chain management: implementation issues and research opportunities. International Journal of Logistics Management. v. 9, n. 2, 1998. LAMBERT, Douglas M.; STOCK, James R. Strategic logistics management. 3 ed. Chicago: Irwin/McGraw-Hill, 1993. MANRODT, Karl B. Measurement: current assessment and future opportunities. In: REUNIÃO ROUNDTABLE, 9, 2001, Rio de Janeiro. Deliberações… Rio de Janeiro : Council of Logistics Management, 7 maio 2001. MINAYO, M. C. S. O desafio do conhecimento. São Paulo : Hucitec-Abrasco, 1993. NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro : Campus, 2001. PIRES, Sílvio R. I.; AYRES, Antonio de P. S. Strategic management of logistics and supply chain: a case of increasing and fostering the competitiveness of a TNC subsidiary in Brazil. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 20., 2000, São Paulo. Anais... São Paulo : Associação Brasileira de Engenharia de Produção, 2000. PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7 ed. Rio de Janeiro : Campus, 1986. STOCK, Gregory N.; GREIS, Noel P.; KASARDA, John D. Logistics, strategy and structure: a conceptual framework. . International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. v.18, n.1, p.37-52, 1998. YIN, Robert K. Case study research: design and methods. California : Sage Publications Inc., 1984.

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