O que Melhora a Operação de Serviço de uma Pequena Empresa? Ferramentas para a Melhoria de Operações de Serviço e Aplicação em seis empresas de São Leopoldo - RS no contexto do projeto Negócio a Negócio Etapa 3

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O QUE MELHORA A OPERAÇÃO DO SERVIÇO DE UMA PEQUENA EMPRESA? FERRAMENTAS PARA A MELHORIA DE OPERAÇÕES DE SERVIÇO E APLICAÇÃO EM SEIS EMPRESAS DE SÃO LEOPOLDO - RS NO CONTEXTO DO PROJETO NEGÓCIO A NEGÓCIO ETAPA 3 Pedro Nascimento de Lima (UNISINOS) [email protected] MATEUS GIRARDI TEGNER (UNISINOS) [email protected]

Existe um descompasso entre a necessidade de conhecimento dos micro empresários brasileiros e a literatura acadêmica. Enquanto metade destes empreendedores nunca foram à universidade e não tem acesso a ao conhecimento acadêmico, a produção acadêmica não atinge seu potencial em termos de resultados práticos. Este trabalho reduz este descompasso ao buscar responder a pergunta: “O que melhora a Operação de Serviço em uma Pequena empresa ?”. Identificando as ferramentas presentes na literatura acadêmica para melhoria das operações de serviço, adaptando tais ferramentas para que possam ser utilizadas pelos empresários e aplicando estas em um grupo de 6 empresas, este trabalho explora os principais fatores que propiciam a melhoria das operações de serviço em pequenas empresas. Como resultado, o trabalho resultou em um conjunto de proposições empíricas, bem como embasou a publicação de um Caderno de Ferramentas que será aplicado pelo SEBRAE/RS a milhares de empresas no estado no contexo do Projeto Negócio a Negócio Etapa 3. Palavras-chave: Operações de Serviço, Projeto Negócio a Negócio Etapa 3, Ferramentas, Service Operations, Service Design

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1. Introdução O funcionamento da economia brasileira depende da performance das pequenas empresas. De fato, 27 % do PIB Brasileiro é formado pelas Micro e Pequenas Empresas. Em 2011, 9 milhões de empresas deste porte geraram ao todo R$ 599 milhões em todo o país. De fato, o Brasil é um país no qual o empreendedorismo está em uma crescente (SEBRAE, 2015). Apesar disto, a conjuntura social do país impõe uma série de restrições ao desenvolvimento de tais empreendedores. Enquanto a academia preocupa-se em avançar a teoria existente, e o número de publicações cresce, observa-se que tal conhecimento, disponível em bases de dados acadêmicas, está distante dos empreendedores brasileiros. Primeiro, o acesso a estas bases é pago e usualmente restrito à universidades. Segundo, boa parte dos empreendedores brasileiros nunca esteve em uma universidade. Pesquisas realizadas mundialmente com o objetivo de monitorar o comportamento empreendedor em diversos países apontam que os empreendedores brasileiros têm pouca educação. Mais de 50 % dos empreendedores Iniciais e Estabelecidos não possuem o segundo grau completo (GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR, 2013). Por fim, o conhecimento muitas vezes escondido e inaplicável na forma de proposições e frameworks teóricos não serve ao objetivo de um empresário quando seu objetivo é melhorar as operações de serviço de sua empresa. Todo este ciclo reforça o adágio popular: “Na prática, a teoria é outra”. Neste contexto, este trabalho busca contribuir para a superação deste status quo, por buscar a resposta para a seguinte pergunta: “O que melhora a operação do serviço em uma pequena empresa ?”. Sendo assim, este objetivo geral desdobra-se em identificar quais são as ferramentas que permitem que uma empresa melhore sua operação de serviço, adaptar tais ferramentas para que estas sejam úteis aos empresários e por fim aplicar tais ferramentas junto aos empresários, permitindo explorar os fatores que potencializam a melhoria das operações de serviços em pequenas empresas. Este projeto foi conduzido no contexto da concepção do Projeto Negócio a Negócio Etapa 3 (GMAP | UNISINOS, 2014; SEBRAE/RS, 2014b), tendo em vista a demanda do SEBRAE/RS pela criação de um novo método que propiciasse a continuidade do Projeto Negócio a Negócio (SEBRAE, 2014), porém que avançasse para além da gestão da empresa, permitindo a melhoria da própria operação do serviço. 2. Referencial Teórico

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Esta seção do trabalho resgata os conceitos utilizados para a condução do trabalho desenvolvido no projeto desenvolvido junto ao SEBRAE/RS. 2.1 Serviços Diversas definições existem a respeito de serviços. Uma definição precisa entre bens e serviços deveria os distinguir com base em seus atributos. Um bem é um objeto ou produto físico e tangível que pode ser criado e transferido. Possui existência ao longo do tempo e pode ser criado para ser utilizado depois. Um serviço é intangível e perecível. Ele e é um processo que é criado e utilizado simultâneamente ou quase simultâneamente. Embora o cliente não possa reter o serviço depois que ele é produzido, o efeito do serviço pode ser retido (SASSER et al., 1978). De modo semelhante, pode-se entender serviço como uma atividade ou uma série de atividades que normalmente, mas não necessáriamente, acontecem em interações entre consumidores e os empregados do prestador de serviços, e/ou com recursos físicos, bens ou sistemas do provedor de serviços, que são providos como soluções a problemas dos consumidores (GRONROOS, 1990). De maneira genérica, entendendo o serviço como combinação de uma experiência momentânea, e um benefício até certo ponto duradouro, Johnston e Clark (2005) definem serviço como a combinação de resultados e experiências recebidas por um consumidor. Convergindo em relação à definição dos demais autores, Fitzsimmons (2013) define serviço como uma experência perecível e intangível, realizada por um consumidor agindo no papel de co-produtor. Apesar de divergirem em poucos detalhes, todas estas definições convergem caracterizando o serviço pela sua intangibilidade e consumo simultâneo. Em um trabalho seminal sobre a prática do Design de Serviço, Shostack (1982) defende a importância do Design de Serviço comparando o design de um serviço ao design de um produto. Shostack (1982) argumenta que conhecer o produto é uma tarefa objetiva. Para isto são utilizadas especificações de engenharia, fotografias, e é possível possuir uma fórmula especificando precisamente o produto. Conhecer o serviço, no entanto, de maneira comparável ao o produto, é uma tarefa quase impossível. Se o serviço não pode ser completamente e objetivamente dimensionado, como poderá ser adequadamente comparado a outro serviço, e inteligentemente controlado e modificado? Shostack

(1982) conclui

defendendo que é necessário um sistema que permitirá que a estrutura do serviço seja

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mapeado de maneira objetiva e explícita, ou seja, um projeto/design do serviço (“Service Blueprint”). Um blueprint do serviço permite que a empresa explore todas as questões inerentes à criação e ao gerenciamento de um serviço. O processo de desenhar um blueprint envolve a consideração de diversas questões: Identificar processos, identificar pontos de falha, definir tempos padrões de realização do serviço e analizar a lucratividade do serviço. Por fim, o blueprint do serviço deve ser formalizado pois este é mais preciso que definições verbais e menos sujeito à má interpretação dos empregados responsáveis por conduzir o serviço (SHOSTACK, 1984). Para que haja alinhamento entre “o que” o serviço é (design do serviço) a “como” o serviço deve ser promovido (operação do serviço) é necessária a introdução do “Conceito do Serviço”. Edvardsson e Olsson (1996) definem “conceito de serviço” como uma descrição detalhada sobre o que é necessário fazer pelo cliente, e como isto deve ser atingido. Goldstein et al. (2002) defendem a necessidade da existência de um link "o que" o serviço deve ser e "como" o serviço deve ser entregue. Neste contexto, Goldstein et al. (2002) argumenta que o "conceito de serviço", pouco tratado até então pela literatura existente, poderá suprir esta necessidade. Figura 1 – Modelo de Estrutura Básica do Conceito de Serviço.

Fonte: (GOLDSTEIN et al., 2002) A Figura 1 explicita um modelo de estrutura do Conceito de Serviço. O Conceito de Serviço (Service Concept) é a expectativa do consumidor e do provedor de serviços sobre o que o serviço deveria ser, e quais as necessidades do consumidor ele atende. O Conceito de Serviço provê fundamentos para desenvolver "o que" (what) o serviço deve ser (Design do Serviço ), e "como" (how) o serviço deve ser entregue (Operações de Serviço). Da mesma maneira o conceito de serviço integra a intenção estratégica do provedor de serviços (Strategic Intent) e o consumidor (customer) (GOLDSTEIN et al., 2002).

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A operação de serviços é a configuração de recursos e processos que criam e entregam serviço ao consumidor. O desafio enfrentado pelos gestores de operações de serviço é saber como melhorar continuamente seus processos e produtos, assegurando que os resultados são melhorias reais, e que existe uma cultura que suporta a melhoria do serviço (JOHNSTON; CLARK, 2005). Entendendo que tanto o design do serviço quanto as operações de serviço são realizadas por pessoas, uma série de técnicas e ferramentas foram propostas com o intuito de facilitar a realização do design do serviço, bem como para auxiliar na melhoria da operação do serviço. A seção seguinte esclarece as definições sobre o que são considerados como técnicas e ferramentas. 2.2 Técnicas e Ferramentas Desde 1972, um corpo significante de técnicas e ferramentas orientadas ao serviço tem sido propostas pela academia (JOHNSTON, 1994). Considerando que um dos objetivos deste trabalho é a organização de técnicas e ferramentas relacionados ao design e operações de serviço, faz-se necessário definir o que é entendido como técnicas e ferramentas. Desta maneira, esta seção não se propõe a detalhar os passos seguidos na condução do trabalho (o que se faz usualmente na seção “Métodos e Ferramentas”, mas sim situar o leitor sobre o que é aqui considerado como Técnica e Ferramenta. É difícil obter uma definição precisa sobre o que constitui uma ferramenta. Uma ferramenta pode assumir várias formas, como um documento, um framework, sistema ou método que permite uma empresa a atingir ou esclarecer um objetivo (BRADY et al., 1997). Shehabuddeen et al. (1999) demonstram a necessidade de haver uma definição comum sobre os termos "ferramentas", "modelos", "técnicas" alegando que estes termos são largamente utilizados por pesquisadores de maneira ambígua. Considerando este problema, tais autores construíram um consenso sobre o significado destes termos, separando-os em termos relacionados à representação conceitual de uma questão, e termos relacionados à abordagens. Quanto aos conceitos relacionados às abordagens uma série de conceitos estão interligados até culminar na definição do que vem a ser uma ferramenta. Processo é entendido como uma abordagem para atingir um objetivo de gestão, pela transformação de inputs em outputs. Procedimentos, são definidos como uma série de passos para operacionalizar um processo. Técnica é uma maneira estruturada de completar parte de um procedimento. Por fim,

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ferramenta é o que facilita a aplicação prática de uma técnica (SHEHABUDDEEN et al., 1999). 3. Método de Pesquisa Considerando os objetivos desta pesquisa, foi utilizado como método de pesquisa a PesquisaAção, uma vez que esta almeja resolver ou explicar situações e problemas em um determinado contexto, além disto, produzindo conhecimento de cunho prático e teórico. Por meio deste método de pesquisa, o pesquisador tem a possibilidade de ser participante na implementação de mudanças no sistema e ao mesmo tempo avaliar as técnicas de intervenção aplicadas, sendo este um dos principais fatores que diferenciam tal método do Estudo de Caso (DRESCH; LACERDA; ANTUNES, 2015). Além de participar ativamente na implementação de mudanças em um determinado sistema, o pesquisador é envolvido na interação entre o saber formal, presente na literatura, e o saber informal, vivenciado em campo (THIOLLENT, 2011). Ao propiciar a interação e aprendizagem contínua entre o pesquisador e as empresas pesquisadas, este método de pesquisa mostra-se como o mais adequado para o trabalho em questão. A Figura 2 explicita os passos seguidos para a condução desta pesquisa, os quais são esclarecidos a seguir.

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Figura 2 - Método de Trabalho

Fonte: Elaborado pelo Autor. A etapa de Revisão Sistemática da Literatura tem como propósito a identificação das ferramentas que seriam aplicadas às empresas em questão. Em seguida, a etapa de Adaptação das Ferramentas permite que as contribuições acadêmicas encontradas tomem forma de ferramentas (frames, planilhas, etc), que seriam utilizadas pelos empresários. Em seguida todas estas ferramentas foram compiladas em um Caderno de Ferramentas. Em seguida a aplicação das ferramentas em amostra piloto foi realizada com o objetivo de testar as ferramentas na prática, observando os seus resultados e o feedback de seus usuários. Foi selecionada uma amostra de 6 empresas que teriam as mesmas características das empresas a serem atendidas pelo projeto Negócio a Negócio Etapa 3. Por fim, foi conduzida

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uma análise crítica observando o retorno dos empresários quanto às ferramentas. Os resultados desta análise crítica foram sintetizados na seção “Considerações Finais”. 4. Desenvolvimento Esta seção relata a condução das etapas anteriormente descritas. Primeiramente são explicitadas as etapas da revisão sistemática da literatura conduzida, almejando a identificação e adaptação das ferramentas de design e operações de serviços. Em seguida a Aplicação das Ferramentas à Amostra piloto é descrita, o que deu subsídio à condução da Análise Crítica sintetizada posteriormente. 4.1 Identificação e Adaptação das Ferramentas de Design e Operações de Serviço Durante esta primeira fase do projeto foi conduzida uma revisão da literatura com o propósito de encontrar ferramentas que, em sendo aplicadas nas empresas que seriam o público-alvo do projeto, trariam melhorias para o seu serviço. Desta maneira, foi realizada uma busca nas principais bases acadêmicas, orientada pelos termos “service design” e “service operation”. Esta busca resultou a escolha de 43 artigos, dentre os 839 artigos originalmente encontrados nas bases. Tal escolha teve como critério a identificação de ferramentas relacionadas à operações de serviço. Além dos artigos revisados, foram também avaliadas nesta revisão de literatura as obras de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2013) e Lovelock e Wright (2007). A leitura de tais trabalhos propiciou a identificação de 77 ferramentas com o potencial de auxiliar na melhoria da entrega do serviço das empresas. Como o projeto em questão não seria capaz de disponibilizar todas as 77 ferramentas às empresas, todas as ferramentas foram classificadas em quatro critérios com o objetivo de definir quais ferramentas fariam parte do projeto, a saber: (i) etapa do processo de serviço; (ii) conhecimento necessário para aplicação da ferramenta; (iii) dificuldade de implantação da ferramenta e (iv) dificuldade para a manutenção da ferramenta. Com base nestes critérios, considerando que o projeto é orientado à microempreendedores individuais e microempresas, foram selecionadas 17 ferramentas adequadas a este público e projeto em especial. A escolha de tais ferramentas foi realizada em consenso entre a equipe executora do projeto e especialistas do SEBRAE/RS.

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Embora presentes na literatura, as ferramentas escolhidas não foram encontradas prontas para a aplicação pelo público-alvo do projeto. Sendo assim, seria ainda necessário adaptar as ferramentas apresentadas pela literatura de maneira que se tornem utilizáveis pelos microempreendedores e micro empresários que seriam atendidos pelo projeto. Foi então conduzido o processo de escrita do “Caderno de Trabalho” do projeto, detalhando, para cada uma das 17 ferramentas, em linguagem simples, “O Que” é aquela ferramenta, “Porque” esta ferramenta deve ser utilizada, e “Como” utilizá-la, incluindo um frame como modelo de utilização da ferramenta. Tal grupo de ferramentas formou o a Seção “Caderno de ferramentas para melhoria em serviços”, parte do Caderno de Trabalho publicado pelo SEBRAE/RS (2014a), a ser distribuído a 5000 empresas no Rio Grande do Sul (SEBRAE/RS, 2014b) no primeiro ano do projeto. 4.2 Implantação das Ferramentas em Amostra Piloto Para observar o funcionamento das ferramentas na prática antes da sua aplicação em 5000 empresas a ser promovida pelo SEBRAE/RS, foram selecionadas 6 microempresas que receberiam as ferramentas em caráter de teste, aplicariam as ferramentas e retornariam com um feedback a respeito de cada uma das ferramentas. Desta maneira, todas as ferramentas poderiam ser testadas antes de sua aplicação. Considerando que as empresas alvo do Projeto Negócio a Negócio Etapa 3 serão as empresas que já passaram pelas etapas 1 e 2 deste mesmo projeto, foram selecionadas 6 empresas da cidade de São Leopoldo/RS com este perfil. Após este período de seleção, estas empresas receberam uma ligação, na qual foi explicado o objetivo da implantação das ferramentas, perguntado ao dono da empresa se esta estaria disposta a participar de um pré-teste das mesmas. Após a aceitação do empresário foi agendada a visita à empresa, na qual foi realizado um diagnóstico, identificando quais ferramentas seriam mais propícias para a empresa em questão. Além disto, por meio de uma entrevista aberta, o empresário foi solicitado a explicar como se dá o seu processo de serviço, desde a realização de etapas anteriores á chegada do cliente, passando pelo atendimento do cliente, e findando na finalização da entrega do serviço. Estas informações foram utilizadas como subsídio para a formalização de um blueprint do serviço de cada uma das empresas atendidas, de modo análogo ao que acontecerá no projeto. A

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Figura 3 mostra o blueprint formalizado de uma das microempresas.

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Figura 3 – Blueprint do Serviço de Empresa Piloto.

Fonte: Elaborado pelo autor.

Após a definição das ferramentas a aplicar na empresa, o empresário foi instruído sobre como utilizar aquela ferramenta, recebendo uma descrição da mesma, e um modelo que poderia aplicar. Uma semana depois, o empresário recebeu outra ligação, agendando uma segunda visita, na qual ele expressou seu posicionamento a respeito das ferramentas recebidas, e recebeu o blueprint do seu serviço formalizado. A seguinte seção deste relatório contém uma análise sobre os resultados deste trabalho, considerando o que fora previsto pela teoria.

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5. Considerações Finais A identificação, adaptação e implantação de ferramentas orientadas ao design e operação do serviço permitiu vivenciar os benefícios e dificuldades que um empresário encontraria se fosse necessário utilizar as ferramentas disponíveis na literatura acadêmica. Esta seção tratará sobre os pontos positivos e negativos considerados em cada uma destas três etapas. No que tange à identificação das ferramentas, foi observado que realmente há uma grande diversidade de ferramentas, assim como reportado na literatura (JOHNSTON, 1994). Ainda que abundante, o conteúdo porém dos trabalhos acadêmicos que mencionam as ferramentas por vezes se resume à justificar a necessidade de tal ferramenta, apresentar um caso de aplicação, não explicando como a mesma deve ser operacionalizada. Desta maneira, o conteúdo da literatura acadêmica reduz sua utilidade ao público que poderia se beneficiar deste conhecimento. Deixando de lado a discussão sobre o mérito e razões deste fenômeno, o resultado que se observa é a utilização de outros meios de comunicação para esta demanda, como websites que disponibilizam ferramentas para o design de serviço, porém não explicita a suas origens teóricas (TASSI et al., 2014). A necessidade pela existência de uma descrição clara sobre o serviço prestado por uma empresa, de modo que se o serviço não pode ser descrito, dificilmente poderá ser gerenciado (SHOSTACK, 1982) encontra certas limitações considerando a observação prática. Dentre as empresas visitadas, nenhuma possuía previamente um blueprint do seu serviço. Isto significaria que esta empresa não é capaz de gerenciar seu serviço? A pesquisa conduzida em campo neste trabalho é um indício de que não. As empresas gerenciam seus serviços mesmo sem blueprints formalizados. Ainda assim, os benefícios da existência de um blueprint do serviço previstos na literatura (SHOSTACK, 1984) podem ser observados, já que em alguns casos o empresário foi capaz de observar pontos de falha na prestação do serviço à medida que analisava seu desenho materializado. Desta maneira, conclui-se que o uso do blueprint do serviço, ao menos no contexto vivenciado, representa muito mais um suporte à análise do processo de serviço do que um requisito para o seu gerenciamento. Quanto ao “Conceito do Serviço”, foi constatado que os empresários visitados possuíram um bom conhecimento e senso do que viria a ser o seu “Conceito de seu serviço”, reforçando a

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importância dada à este termo pela literatura (GOLDSTEIN et al., 2002). Neste ponto se identifica uma aproximação entre o que é defendido na teoria e o que é observado na prática. Durante a realização da segunda visita aos empresários, pôde ser observado que o atingimento de objetivos da empresa, conforme observado na literatura (BRADY et al., 1997) dependeu da combinação dos fatores destacados a seguir, a saber: (i) a motivação do empresário em atingir os objetivos definidos pela ferramenta; (ii) o nível de facilidade e adequação da ferramenta; (iii) o nível de motivação á mudança e melhoria do empresário. Defende-se aqui que a motivação do empresário em atingir os objetivos definidos pela ferramenta pela observação de alguns empresários que, em não tendo o objetivo de, por exemplo, melhorar a qualidade do seu serviço prestado, mesmo sendo orientados a fazê-lo, não dedicaram esforços à realização de ações visando a melhoria da qualidade do serviço. O segundo ponto, o nível de facilidade e adequação da ferramenta refere-se ao quão intuitivo é o formato da ferramenta, de modo a facilitar a sua aplicação. Ferramentas com um certo grau de dificuldade foram menos utilizadas do que ferramentas com grau mais simples de dificuldade. O terceiro fator, considerado como o mais relevante, tende a realmente definir o nível de esforços na melhoria dos serviços que o empresário realizará. Se o empresário não estiver motivado a melhorar o seu negócio, há pouco que um conjunto de ferramentas poderá fazer por ele. Isto observa-se frequentemente nos casos de empresários que gerenciam seu negócio há um grande período de tempo, e não buscam mais melhorá-lo. Quanto a estes aspectos, visto que a literatura estudada não se dedica a avaliar o impacto que as ferramentas propostas tem de fato em um conjunto de empresas, mas somente a sua proposição ou aplicação em um caso isolado, permanece a questão sobre o quanto realmente cada uma das ferramentas contribuirá para a melhoria do design e operações do serviço nas empresas brasileiras. Este fato porém não coloca em questão o benefício potencial que a identificação, adequação e implantação de ferramentas, anteriormente disponíveis somente na literatura acadêmica, poderá trazer às microempresas e microempreendedores individuais por meio do Projeto Negócio a Negócio Etapa 3. A partir da proposição deste conjunto de ferramentas, futuros trabalhos podem avaliar a correlação quantitativa entre o nível de performance de serviço (ver Ferramenta Performance de Serviço proposta em SEBRAE/RS (2014a)) observado na

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empresa e a aplicação das ferramentas, desta maneira, testando as proposições aqui estabelecidas. A julgar pelas empresas visitadas, pode-se concluir que, em havendo motivação suficiente do empresário à melhoria, e em havendo a correta seleção da ferramenta adequada para cada empresa por parte do agente que visita a empresa, certamente benefícios individuais e coletivos serão conquistados na aplicação deste conhecimento em prol do desenvolvimento das micro e pequenas empresas brasileiras. REFERÊNCIAS

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