O Sistema Brasileiro de Centrais de Abastecimento e os mercados de Quarta Geração

July 22, 2017 | Autor: A. Almeida Cunha | Categoria: Agricultural Policy, Food Security, Agricultural marketing, Fresh Produce Wholesale Markets
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Texto aprovado para apresentação no 49º. Encontro da Sober- Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural. Belo Horizonte. 24 a 27 de Julho, 2011

O Sistema Brasileiro de Centrais de Abastecimento e os mercados de Quarta Geração Altivo R. A. de Almeida Cunha1 José Campos Bismarck2 Gustavo Almeida3 Resumo Este artigo objetiva reconstituir a percepção do sistema atacadista brasileiro, descrevendo sua estrutura física e organizacional e pontuar as características necessárias para o estabelecimento de um novo padrão atacadista a partir do conceito de “mercados de quarta geração”. O artigo está estruturado em cinco tópicos. Em primeiro lugar, contextualiza brevemente as características do modelo sistêmico oriundo do SINAC, que explica parte considerável das virtudes e das deficiências dos mercados brasileiros de segunda geração e a evolução do ambiente institucional do setor. Em seguida, reconstitui a percepção sobre a dimensão do sistema brasileiro, descrevendo sua estrutura física e organizacional em linhas gerais e comparadas. A partir dos dados da pesquisa primária, o sistema brasileiro foi dimensionado em 42 instituições gestoras e 73 entrepostos atacadistas presentes em 22 unidades da federação. Apresenta brevemente as características da crise experimentada no sistema europeu e as mudanças organizacionais que marcam a emergência dos mercados atacadistas de terceira geração. O item final apresenta uma análise prospectiva das tendências do setor atacadista, apresentando o conceito de “mercados de quarta geração” para fazer frente ao novo contexto da distribuição alimentar atacadista no Brasil.

Introdução O sistema atacadista de alimentos baseado nas centrais de abastecimento implantado na década de setenta no Brasil responde pela principal parcela do abastecimento de produtos vegetais frescos no Brasil, sendo responsável pela comercialização de mais de 15 milhões de toneladas e cuja movimentação comercial supera a cifra de US$ 9,9 bilhões anuais (dados para 2007). Esta estrutura durante muitos anos foi a principal referência brasileira na formação de padrões comerciais para produtos hortigranjeiros como classificação, embalagem e qualidade, bem como da informação de preços e quantidades comercializadas. Por uma série razões, as centrais de abastecimento brasileiras perderam parte do protagonismo destas funções para o sistema da ‘grande distribuição’ representado pelo segmento varejista moderno. No entanto, ainda permanecem como um importante agente no estabelecimento de padrões nacionais para o mercado de produtos hortigranjeiros no país. Embora partilhem a mesma marca fantasia, as ceasas brasileiras em cada estado são empresas independentes, muitas delas exercendo outras funções e atribuições públicas juntamente com a regulamentação do comércio atacadista alimentar, como armazenagem, gestão de programas públicos de alimentação escolar, varejo, entre outros. No entanto, em sua origem a maioria das Centrais de abastecimento brasileiras (à exceção da Ceagesp) estava vinculada a um sistema legalmente definido, com participação acionária sob controle do governo federal. Trata-se do Sistema Nacional de Centrais de 1

Agrônomo, Dr. Economia. Professor Adjunto da Fead-BH Administrador, Gerente do Departamento de Tecnologia da Informação – Ceasaminas 3 Agrônomo, Ms. Pós Colheita, Gerente do Departamento de Operações – Ceasaminas 2

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Abastecimento (SINAC), modelo político e organizacional vigente entre 1972 e 1988 que coordenou o desenvolvimento e a organização da comercialização de alimentos hortigranjeiros no Brasil. A partir da desarticulação do SINAC boa parte das Ceasas brasileiras enfrentou uma série de deficiências estruturais e conceituais. Tais deficiências implicaram, em maior ou menor grau, a obsolescência das estruturas físicas de comercialização e a perda de eficiência dos métodos de gestão empresarial. Esta perda refletiu-se também na ausência de uma visão estratégica de longo prazo e na falta de aproximação e interação entre os agentes envolvidos no processo de produção, comercialização, distribuição e consumo. Ainda mais, gerou uma lacuna no acompanhamento setorial não apenas em termos de desempenho, mas da própria evolução da estrutura instalada e do padrão organizacional, que é retomada apenas em 2005 com a instituição do Programa Brasileiro de Modernização do Mercado Hortigranjeiro – Prohort, conduzido pela Conab. Este artigo objetiva reconstituir a percepção do sistema atacadista brasileiro, descrevendo sua estrutura física e organizacional e pontuar as características necessárias para o estabelecimento de um novo padrão atacadista a partir do conceito de “mercados de quarta geração”. O artigo está estruturado em cinco tópicos. O item 2 contextualiza brevemente as características do modelo sistêmico oriundo do SINAC, que explica parte considerável das virtudes e das deficiências dos mercados brasileiros de segunda geração e a evolução do ambiente institucional do setor. O item 3 reconstitui a percepção sobre a dimensão do sistema, descrevendo sua estrutura física e organizacional em linhas gerais e comparadas. Para descrever e analisar a pluralidade de formatos organizacionais e institucionais estabeleceu-se a distinção entre “espaços de decisão”, denominando como instituições gestoras, (empresas, autarquias, Oscips) que estabelecem normas e regras de funcionamento e gestão para o comércio atacadista e os “espaços de operacionalização”, representados pelos entrepostos, onde se dá a realização física do comércio regulado pelas normas estabelecidas. A partir dos dados da pesquisa primária, o sistema brasileiro foi dimensionado em 42 instituições gestoras e 73 entrepostos atacadistas presentes em 22 unidades da federação, possibilitando identificar algumas características que o sistema brasileiro assumiu em termos de hierarquia operacional e formato organizacional. O item 4 apresenta brevemente as características da crise experimentada no sistema europeu e as mudanças organizacionais que marcam a emergência dos mercados atacadistas de terceira geração. O item 5 apresenta uma análise prospectiva das tendências do setor atacadista, apresentando o conceito de “mercados de quarta geração” para fazer frente ao novo contexto da distribuição alimentar atacadista no Brasil. 2. O SINAC e os mercados de Segunda Geração A estrutura e o modelo atual das ceasas estão fortemente associados à herança do Sistema Nacional de Centrais de Abastecimento (SINAC), modelo político e organizacional adotado na década de setenta para coordenar o desenvolvimento e a organização da comercialização de alimentos hortigranjeiros no Brasil. A concepção sistêmica da estrutura de abastecimento atacadista brasileiro no SINAC foi referenciada nos sistemas nacionais de abastecimento alimentar europeus, como os “mercados de interesse nacional” franceses (MIN) e a rede de mercados do sistema espanhol, 2

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gerenciados pela empresa estatal Mercados Centrales de Abastecimento S/A (Mercasa). (Schuetz, 1978). O SINAC foi concebido em um contexto institucional bem específico, tanto no que se refere ao panorama internacional como nacional. Em termos internacionais, principalmente na Europa, consolidava-se um processo de modernização dos mercados tradicionais com a implantação de estruturas logísticas de grande e médio porte. Em 1953 era criada a rede francesa de mercados de interesse nacional e, em seguida, na década de sessenta, a rede espanhola de mercados abastecedores, que serviria de referência para o sistema brasileiro. Green (2003) analisando as mudanças dos tradicionais sistemas europeus de abastecimento atacadista definiu este modelo como “mercados de segunda geração”, caracterizados pela deslocalização dos mercados tradicionais dos centros urbanos para regiões periféricas e a implantação de grandes infra-instrutoras logísticas com acesso facilitado para tráfego de carga e proximidade de grandes vias rodoviárias, sendo a criação do mercado de Rungis, na periferia de Paris, o paradigma deste modelo. Além da melhoria da infraestrutura logística, a criação destes mercados teve como motivações públicas tornar mais transparente a atividade do comércio atacadista e melhorar as condições sanitárias nestes mercados (Green 2003). Muito mais do que um programa de investimento em infraestrutura, o SINAC estabelecia uma lógica sistêmica, um modus operandi e uma estrutura burocrática e organizacional que regulamentaria a comercialização atacadista de alimentos no Brasil. Na perspectiva de estruturação de uma network, foi implantado um sistema em que os elementos integrantes e os parâmetros tecnológicos e econômicos dos fluxos que os interligam foram criados simultaneamente, sob uma coordenação central, com fortes efeitos à montante e à jusante do segmento atacadista. O sistema brasileiro pressupunha uma hierarquia funcional estabelecida pela relação entre as centrais de abastecimento e os “mercados satélites”, com atuação geograficamente delimitada e cuja coordenação pressupunha manter “um serviço setorial de informação de mercado e de padronização e classificação dos produtos a serem comercializados nas Centrais com a indispensável unidade de ação às entidades integradas”. (DL 70.502/72). Consoante com o processo de modernização conservadora da agricultura brasileira, o SINAC definiu e impôs padrões e normas técnicas na ausência de um padrão estruturado de mercado. Estabeleceu normas de embalagens, informações de mercado, técnicas de produção e formatos organizacionais que deveriam ser implementados e conduzidos pelas centrais de abastecimento, com uma ambiciosa missão de integração dos padrões da base produtiva até a regulação do varejo. (Cunha, 2006). O documento básico de implantação do SINAC estabelecia oito objetivos para o programa: 1)reduzir os custos diretos de comercialização ao nível de atacado; 2) reduzir os custos indiretos das organizações que operam no comércio atacadista de distribuição (economias de escala); 3) melhorar a qualidade dos produtos alimentícios e intensificação dos serviços de classificação e padronização; 4) propiciar condições para ampliação e difusão do sistema de informações de mercado agrícola; 5) reduzir os custos de comercialização do comércio varejista de gêneros alimentícios e a implantação de supermercados, auto-serviços e mercados satélites; 6) reduzir a flutuação da oferta de produtos agrícolas; 7) aperfeiçoar a mecanismo de formação de preços e elevar o nível de renda dos empresários agrícolas e 8) eliminar gradativamente os problemas urbanísticos (principalmente de trânsito e das condições higiênico-sanitárias) decorrentes do sistema de feiras livres.

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É interessante observar que estes objetivos são essencialmente minimizadores de custos de transação, evidenciados pela busca de: a) ganhos de coordenação do sistema através da redução dos custos diretos e dos custos de transação ao longo da cadeia; b) redução da assimetria informacional através da transparência dos processos de formação de preços, redução da flutuação de preços e da difusão de padrões de classificação e padronização e c) redução das deseconomias de aglomeração urbanas decorrente da organização do espaço urbano. O SINAC objetivava estabelecer um sistema que não era definido exclusivamente pelas relações comerciais de compra-e-venda (trade network), mas um sistema complexo de relações baseadas em fluxos de informações e padrões tecnológicos (information network e knowledge networks), cuja “emissão de ordens” do sistema partiria de um organismo central, (um grupo interministerial) tendo como órgão executivo uma empresa federal (a COBAL), co-acionista das centrais de abastecimento, agentes operacionais do sistema. Seus objetivos eram essencialmente de ganho sistêmico, mas a idéia de processo gradual e de aprendizagem evolutiva (como os processos de learning-by-doing) não encontraram eco na estratégia de desenvolvimento centralizada sob o governo militar brasileiro, que optou por grandes investimentos e intervenções simultâneas na organização e capacitação rural, na implantação de infraestrutura atacadista e capacitação de seus operadores, na intervenção no varejo e na criação de fluxos tecnológicos e de conhecimento entre os agentes. A relação das “vantagens” esperadas da implantação do SINAC (relacionadas nos estudos básicos da implantação) valoriza igualmente aspectos realçados pela Teoria dos Custos de Transação, ao apontar ganhos sistêmicos de coordenação, advindos de capacitação tecnológica e organizacional, melhor inserção no ambiente organizacional, redução da assimetria informacional, além do esforço na redução dos custos de produção e aumento da renda agrícola para os produtores. Para os consumidores, as vantagens não estariam resumidas a melhores preços, mas também a ganhos de qualidade, mais variedades, frequência estável dos produtos nas gôndolas e informação. Em relação à esfera governamental, as vantagens previstas nos documentos oficiais evidenciavam a intenção de tornar as centrais de abastecimento um espaço privilegiado para implantação de políticas públicas setoriais de forma regulada. A redução das deseconomias de escala (referidas como “vantagens para organização urbanística e sanitária”) atendia aos interesses de organização urbana típica dos “mercados de segunda geração”, uma vez que as empresas a serem criadas teriam co-participação acionária de estados e municípios. Na segunda metade dos anos 80, a crise financeira e gerencial do sistema deflagrou o processo de extinção do SINAC, culminando com a transferência do controle acionário das Ceasas para os estados e municípios. A engenharia financeira do mecanismo de financiamento que permitiu a construção da imensa infra-estrutura das centrais de abastecimento se mostraria artificial economicamente e ao cabo determinante para a implosão do sistema. A implosão radical do SINAC se deu pela conjunção de quatro fatores fundamentais: a fragilidade dos mecanismos de financiamento, os problemas de foco e metas, a questão organizacional e a falta de enraizamento das políticas do SINAC.(Cunha, 2010) Em 1988, ao término do SINAC, o sistema atacadista alimentar brasileiro contava com 22 empresas, 47 entrepostos e mercados expedidores, 158 equipamentos varejistas sendo 27 hortomercados, 5 feiras cobertas, 50 sacolões, 2 sacolões volantes, 8 módulos de abastecimento, 7 feiras livres e 59 varejões (Mourão, 2008).

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No entanto, embora desarticuladas e sem uma diretriz macro estratégica, as Centrais de abastecimento brasileiras mantiveram em boa medida uma parte das funções necessárias para alimentar um sistema nacional de informações sobre a comercialização de produtos hortigranjeiros. É neste contexto que surge, em 2005, o Prohort, como uma busca de uma nova forma de coordenação de um sistema descentralizado e misto (horizontal e vertical) com grande amplitude nacional através da cooperação voluntária entre as Ceasas participantes sob a coordenação de uma empresa federal vinculada ao Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento, a Conab. 3. A caracterização do Sistema 4 Como o sistema brasileiro de abastecimento alimentar, composto pelas centrais de abastecimento, não é legalmente definido nem delimitado oficial ou normativamente por qualquer órgão setorial ou de pesquisa, a metodologia de investigação partiu de pesquisas exploratórias para delimitar o sistema e de um amplo survey quantitativo e qualitativo com as principais centrais de abastecimento nacionais para uma caracterização comparativa de suas funções e desempenho. Uma das dificuldades envolvidas na caracterização atual do sistema de abastecimento atacadista alimentar brasileiro é a delimitação do universo amostral. Até 1988 o número de instituições gestoras de mercados atacadistas era perfeitamente definido pelas entidades pertencentes ou relacionadas ao SINAC, sendo então identificadas 22 instituições, todas elas empresas de sociedade anônima. No entanto, a perda da concepção sistêmica do comércio atacadista alimentar e o desmonte da política de abastecimento alimentar para produtos hortigranjeiros fizeram com que o setor deixasse de ser regularmente acompanhado, inexistindo uma relação oficial de mercados atacadistas, tampouco a consolidação nas estatísticas oficiais (censitárias ou de acompanhamento periódico) da movimentação agregada do comércio atacadista de produtos hortigranjeiros. Após o fim do SINAC as centrais de abastecimento brasileiras adotaram diferentes formatos organizacionais, algumas mantiveram o caráter de empresa de sociedade anônima, estadual ou municipal, outras se tornaram autarquias municipais, Oscips ou entidades geridas por associações privadas. Para descrever e analisar esta pluralidade de formatos organizacionais e institucionais estabeleceu-se a distinção entre “espaços de decisão”, representados pelas instituições gestoras (IGs) e os “espaços de operacionalização”, representados pelos entrepostos atacadistas. 3.1 Categorias analíticas A) Instituições Gestoras – IGs A instituição gestora (IG) é a personalidade jurídica que administra e estabelece diretrizes e regras operacionais para um ou mais entrepostos atacadistas. As IGs são as “emissoras de ordem” para o sistema (em analogia à formulação de Green e Santos, 1992) através de normas e regras que estabelecem para seus mercados, podendo constituir redes 4

O survey foi realizado com o apoio financeiro e operacional da Compania Nacional de Abastecimento - Conab, através do Programa de Desenvolvimento das Nações Unidas - PNUD, no âmbito do Programa Brasileiro de Modernização do Mercado Hortigranjeiro – Prohort.

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hierarquizadas com diversos entrepostos administrados por uma direção única, bem como redes horizontais através de cooperação técnica. Na esfera pública, existem hoje no Brasil IGs com controle federal, estadual e municipal e também, como um modelo recente, as pertencentes a convênios intermunicipais. Na esfera privada, são identificadas IGs com a personalidade jurídica de organizações de interesse social (OSCIP) ou de associações de operadores de mercado (produtores e/ou comerciantes). As IGs brasileiras têm diferentes graus de autonomia para implementar e gerir programas operacionais, sendo que muitas têm as diretrizes estratégicas empresariais definidas na esfera decisória de seu principal acionista governamental. Assumem em muitos casos, além da gestão dos mercados atacadistas, outras funções no sistema agroalimentar, como armazenamento de grãos, gestão de programas de alimentação escolar, gestão de equipamentos de varejo e aquisição de gêneros alimentícios, entre outros. Têm também diferentes perspectivas de crescimento empresarial condicionadas ao alcance geográfico de sua atuação. IGs municipais são “mono-entrepostos”, sem perspectiva de implantação de outras unidades. As IGs federais e estaduais têm o âmbito de sua atuação definida nas unidades da federação onde estão sediadas (as empresas federalizadas como Ceagesp e Ceasaminas atuam exclusivamente em seus estados de origem) e algumas administram redes de entrepostos que podem se expandir através de novas unidades ou diminuir através do estabelecimento de contratos de gestão com municípios ou agentes privados. Neste ultimo caso, a instituição convenente (município ou associação privada) é considerada uma IG, na medida em que determina as normas operacionais do mercado que administra. A categoria das instituições gestoras é, portanto, uma categoria heterogênea em termos de personalidade jurídica, tipo de acionista, grau de autonomia, escala operacional e diretrizes empresariais. Como ponto comum está o fato de ser o espaço institucional onde se efetivam as decisões operacionais sobre o mercado atacadista. Atribuições Normativas das IGs As atribuições normativas que regulamentam a atividade operacional envolvem um conjunto heterogêneo de diretrizes, procedimentos e rotinas que se referem à normatização, fiscalização, operacionalização e gestão de contratos. Estas normas estão formalizadas nos “regulamentos de mercado”, conjunto de normas dos entrepostos que têm a função de estabelecer padrões logísticos e organizacionais eficientes, determinar funções e obrigações da administração e dos agentes comerciais. No que se refere às atividades de regulamentação é atribuição das centrais o estabelecimento de regras de comercialização que envolve a definição e fiscalização dos padrões de operacionalização comercial como normas comerciais, definição dos padrões da infraestrutura comercial (lojas e armazéns), horário de carga e descarga, tráfego, regulamentação da atividade de carregadores, locais para estacionamento, normas de publicidade, normas para gestão dos resíduos comerciais e arbitragem de conflitos entre os agentes econômicos. Em suma, trata-se da normatização e fiscalização da atividade logística, tendo a instituição gestora poder de fiscalização e penalização, estabelecendo um espaço comercial regulamentado e diferenciado no espaço urbano. É importante observar que as determinações dos regulamentos de mercado afetam o sistema comercial além dos limites do entreposto atacadista. A definição do horário de comercialização (para carga, descarga e período de comercialização) tem expressivo impacto 6

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sobre a organização da atividade produtiva, influenciando a logística de carregamento e transporte da produção rural até os entrepostos, a organização do trabalho da atividade agrícola bem como o padrão de qualidade do produto determinado pelo stress biológico de movimentação e conservação dos vegetais frescos. Igualmente influencia o comportamento e a logística do setor varejista na disputa por produtos de qualidade. Os regulamentos de mercado estabelecem a definição e fiscalização dos padrões e forma de apresentação de produtos comercializados, envolvendo tipos de embalagem, peso dos produtos, rotulagem e rastreabilidade. No entanto, a adoção generalizada dos padrões de apresentação dos produtos in natura não é uma mera consequência da eficácia gerencial na implementação de normas de mercado. A capacidade de uma central em estabelecer um padrão específico de embalagem de um produto fresco (seja no tipo, peso ou rastreabilidade) depende uma concertação com os agentes produtivos, na medida em que os mercados atacadistas estão inter relacionados e os padrões vigentes no mercado regional ou nacional transbordam para dentro do entreposto. As tensões inerentes à implementação efetiva destas normas são tanto maiores quanto menos difundidos os padrões comerciais, sendo que os mercados informais, menos exigentes em termos de organização e capacitação, exercem pressão constante para “contaminar” os mercados mais exigentes. Este aspecto é especialmente crítico na implementação de padrões de normatização de embalagem, peso e rastreabilidade, cujos padrões definidos em normas federais brasileiras têm tido performance limitada em termos de adoção, com efeitos perversos para toda cadeia produtiva, tanto em termos de preço, tipificação de produtos e padrões sanitários. A efetivação das normas de regulamentação depende não apenas da eficiência administrativa gerencial das centrais de abastecimento, mas de um ambiente institucional que favoreça a modernização do sistema, permitindo que os padrões de exigência dos mercados consumidores (interno e externo) influenciem o setor produtivo. A dimensão informacional das centrais de abastecimento é um dos aspectos estratégicos em sua função logística. As informações das cotações dos principais entrepostos são balizadores para formação das planilhas de preços dos estabelecimentos alimentares, para concorrências públicas e diversos programas públicos de equipamentos de abastecimento. As funções informacionais não se limitam à difusão de preços, sendo que diversas centrais brasileiras possuem departamentos ou assessorias especializadas para a difusão de informações sobre uso racional de defensivos, padrões de classificação de produtos, normas de embalagem, e procedimentos de pós-colheita. As funções de oferta de infra-estrutura e serviços condicionam as normas de qualidade comercial pela transmissão da qualidade durante os processos de manipulação, transformação e transporte. Do ponto de vista empresarial, as centrais de abastecimento são prestadoras de serviços exclusivos de apoio à comercialização atacadista, referentes ao provimento de infraestrutura - energia, água e esgoto, normas de trânsito, urbanização, manutenção básica de vias e dos serviços de fiscalização, limpeza e vigilância, e serviços de informação. Tais serviços são geridos pela empresa gestora de forma direta, ou através da gestão de contratos e remunerados pelas tarifas de “aluguel” (concessão de uso) e “condomínio” (tarifas de serviços) que impactam a formação de custos de produção e transação dos produtos comercializados. Sendo exclusivista na oferta de serviços básicos de apoio à comercialização e sendo tais serviços remunerados pelos concessionários, estabelece-se uma relação fornecedor-cliente que se orienta por um conjunto de objetivos comuns, embora com interesses estratégicos diferentes e algumas vezes conflitantes. 7

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B) Entrepostos A logística de distribuição de alimentos perecíveis envolve três funções básicas: a função econômica e financeira - negociação de preços, condições de troca e pagamentos; a função física - transporte, manipulação, reagrupamento e expedição dos produtos; e a função informação - orientação dos fluxos de produtos. (Green e Schaller, 1998). A função física é realizada em entrepostos pertencentes às centrais de abastecimentos ou em mercados atacadistas de menor porte e menos diversificados comercialmente. São espaços de operacionalização onde se realizam fisicamente as transações comerciais e se dão as relações sociais que decorrem ou estão associadas à atividade atacadista. A comercialização atacadista de alimentos é realizada majoritariamente por agentes privados, submetidos à regras operacionais específicas e permitem acesso a múltiplos vendedores e compradores. Sua lógica econômica como equipamento de distribuição está relacionada às economias de escala e de racionalização logística, como destacam Zylberstajn et. al., “a função física, comumente desempenhada por entrepostos ou plataformas de distribuição, apresenta elevadas economias de escala multiproduto, associadas à racionalização do transporte e à manipulação e reagrupamento dos produtos.” (Zylberstajn & Farina e Neves, 1997: 632) Há uma ampla variedade de formatos organizacionais de entrepostos, cujos aspectos variam em relação à escala operacional, funções econômicas, tipo de comércio, grau de diversificação comercial, mercado de influência, nível de organização gerencial e papéis e funções urbanas e sociais. Esta categoria reúne desde “cidades comerciais” de grande porte até pequenos centros expedidores de produção agrícola. Há também uma grande variedade de equipamentos de abastecimento que exercem as funções de atacadistas e sua identificação, no caso das pequenas unidades, é dificultada por exercerem dupla função de atacado e varejo. São equipamentos que podem ser definidos como “atacarejo” e geralmente não possuem um controle efetivo dos dados de suas operações. 3.2 A delimitação do sistema Para delimitar o sistema brasileiro atacadista tomou-se como referência metodológica a relação de entrepostos identificada pelo Prohort no levantamento de 2005, que produziu uma primeira estimativa de movimentação agregada do sistema brasileiro. Utilizou-se também a relação das entidades filiadas a Associação Brasileira de Centrais de Abastecimento – Abracen, órgão de representação de classe do sistema e a relação dos “Mercados do Produtor” construídos à época do SINAC, e finalmente entrevistas qualitativas com técnicos das centrais de abastecimento para identificação de unidades de atacado relevantes. A partir do cruzamento destas listagens e da checagem do status operacional destes mercados foi elaborada uma relação consolidada de instituições gestoras e de entrepostos atacadistas no Brasil em operação em 2010. 5 O primeiro resultado desta investigação foi a identificação dos principais equipamentos de abastecimento atacadista alimentar em operação no Brasil, sendo o sistema 5

Esta delimitação é assumidamente sub-dimensionada na franja de debaixo, pois não atinge os equipamentos de âmbito local e de pequeno porte que exercem a dupla função de atacado e varejo ou constituem mercados de expedição rural com funções atacadistas, mas com baixo grau de organização e controle estatístico.

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composto por 42 instituições gestoras que administram 73 entrepostos, distribuídos em 22 unidades da federação. (Mapa1) Mapa 1. Localização dos entrepostos atacadistas brasileiros

O modelo organizacional da época do SINAC, constituído por empresas S.A. com participação conjunta do governo federal com estados e municípios dá lugar a novos tipos de estrutura organizacional, sendo identificadas atualmente IGs vinculadas através de participação societária ao governo federal, aos governos estaduais e municipais bem como outros formatos jurídicos como organizações sociais de interesse publico (OSCIPs), convênios com entidades privadas e consórcios. Vinculação Societária das IGs Das 22 Ceasas constituídas sob o SINAC, vinte e uma continuam operacionais, duas delas como SA de controle federal, treze de controle estadual e uma municipal, sendo que cinco assumiram outros formatos jurídicos. A existência de duas empresas federais (Ceagesp e Ceasaminas) é resultado de processos atípicos de renegociação de débitos dos estados com a união. As duas empresas possuem as maiores redes de entrepostos totalizando 19 mercados atacadistas, 26% dos entrepostos nacionais. (Tabela 1) Treze IGs estaduais administram 28 entrepostos atacadistas (38% do total nacional), sendo doze são remanescentes do SINAC e uma nova criada em 2009, (Ceasa-TO) . Tabela 1

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Sistema atacadista alimentar Brasileiro: Vinculação societária e relação com o SINAC. Brasil, 2010 Vinculação Federal Estadual Municipal Outras No.Total Total %

Vinculadas/Assoc.SINAC Não vinculadas ao SINAC IGs Entrepostos IGs Entrepostos 2 19 0 0 13 27 1 1 4 4 16 16 5 5 1 1 24 57%

55 75%

18 43%

18 25%

IGs 2 14 20 6 42 100%

Total Entrepostos IGs (%) 19 5% 28 33% 20 48% 6 14% 73 100%

100%

Entrepostos (%) 26% 38% 27% 8% 100%

Fonte: Elaboração do autor

As vinte IGs municipais, com mesmo número de entrepostos (27% do total) têm origens diversas. Algumas são decorrentes da administração municipal de “mercados do produtor” implantados pelo SINAC. Outras surgiram pela implantação de unidades atacadistas através de programas de desenvolvimento e expansão dos sistemas estaduais de agricultura nas décadas de oitenta e noventa.6 A variedade de formatos jurídicos e organizacionais das IGs estabelece condições específicas e restrições para o estabelecimento de um novo modelo de coordenação do sistema de abastecimento brasileiro. Os modelos de gestão privada, através de convênios ou da mudança da figura jurídica para Oscips atendem mais às questões político-organizacionais localizadas, pouco ou nada referenciadas em uma visão sistêmica, embora a necessidade de coordenação seja considerada uma demanda essencial para o setor atacadista, como evidenciado à frente. 3.3 Escala operacional Uma primeira aproximação para estabelecer padrões de hierarquia no sistema brasileiro atacadista é dada pela escala comercial dos entrepostos e sua significância nacional. Na ausência de dados estatísticos consolidados com série histórica consistente sobre o sistema, adotou-se como referencial o volume anual transacionado de produtos hortigranjeiros nos mercados atacadistas nacionais como primeira aproximação de hierarquia operacional. Dos 73 entrepostos identificados na pesquisa exploratória, foram obtidos dados estatísticos de comercialização para 62 entrepostos, através de levantamentos do Prohort e de pesquisa direta. Para estabelecer um parâmetro de escala operacional, tomou-se como referencial o volume transacionado de frutas, verduras e legumes para o ano de 2007 em cada entreposto e os limites das categorias definidas por critérios ad hoc conforme sua dispersão. A partir destes dados foram delimitadas quatro categorias de escala operacional: 1) Grandes Centrais Nacionais de Abastecimento Entrepostos que comercializam volumes superiores a um milhão de toneladas anuais de FLV e que excedam individualmente 7,5% do total comercializado nacionalmente. Neste grupo estão as três maiores centrais brasileiras estabelecidas nas maiores regiões metropolitanas brasileiras e respondem agregadamente por 38,3% da comercialização nacional de FLV.

2) Centrais Nacionais de Abastecimento 6

Recentemente foram implantadas a Ceasa de Paulo Afonso (BA) em 2006, Santa Cruz do Sul-RS (2008), Rio Branco-AC (2010).

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Entrepostos que comercializam volumes superiores a 250.000 toneladas e inferiores a um milhão de toneladas anuais de FLV e que excedam individualmente 1,5% do total comercializado nacionalmente. Neste grupo estão doze centrais brasileiras estabelecidas em grandes centros urbanos e que respondem agregadamente por 41,5% da comercialização nacional de FLV. 3) Centrais Regionais de Abastecimento Entrepostos que comercializam quantidades superiores a 45 mil toneladas e inferiores a 250 mil toneladas anuais e cuja participação individual está entre a 0,3% e 1,5% do total nacional. Neste grupo estão 26 centrais que respondem agregadamente por 17,1% da comercialização nacional de FLV, com entrepostos localizados em centros urbanos de médio porte. 4) Mercados Locais de Abastecimento Entrepostos cuja participação individual é inferior a 0,3% do total nacional. Neste grupo estão 21 mercados que respondem agregadamente por 3,1% da comercialização nacional de FLV. (Tabela 2)

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Ranking e classificação dos entrepostos nacionais pelo volume de Movimentação de FLV em mil ton. Brasil, 2007

No.

UF

IG

Entreposto( Município)

Qtidade FLV 1000 ton anuais

% Total Nacional

Participação acumulada (%)

1

SP

Ceagesp

São Paulo

2.957,1

19,10%

19,1%

2

RJ

Ceasa-RJ

Rio de Janeiro

1.599,4

10,33%

29,4%

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

MG BA PE GO PR SP ES RS CE DF BA PA SC SP MG PI RN SP AL PB MA MS PE PR PB

Ceasaminas MP Juazeiro Ceasa-PE/OS Ceasa-GO Ceasa-PR Ceasa-Campinas Ceasa-ES Ceasa-RS Ceasa-CE Ceasa -DF Ebal Ceasa-PA Ceasa-SC Ceagesp Ceasaminas Ceasa-PI Ceasa-RN Craisa Ceasa-AL Empasa Cohortfrut Ceasa-MS Ceaca Ceasa-PR Empasa

Contagem Juazeiro Recife Goiânia Curitiba Campinas Cariacica Porto Alegre Maracanaú Brasília Salvador Belém São José Ribeirão Preto Uberlândia Teresina Natal Santo André Maceió Campina Grande São Luís Campo Grande Caruaru Maringá João Pessoa

1.369,3 859,7 840,0 770,0 691,8 646,6 510,0 505,2 424,6 324,0 312,0 271,0 270,8 212,5 190,1 182,0 168,0 155,0 132,0 121,2 112,0 110,5 104,0 93,4 90,3

8,85% 5,55% 5,43% 4,97% 4,47% 4,18% 3,29% 3,26% 2,74% 2,09% 2,02% 1,75% 1,75% 1,37% 1,23% 1,18% 1,09% 1,00% 0,85% 0,78% 0,72% 0,71% 0,67% 0,60% 0,58%

38,3% 43,8% 49,3% 54,2% 58,7% 62,9% 66,2% 69,4% 72,2% 74,3% 76,3% 78,0% 79,8% 81,2% 82,4% 83,6% 84,7% 85,7% 86,5% 87,3% 88,0% 88,7% 89,4%

28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 Total

RJ SP SP PR MG MG CE SP SP SP PR PR SP SP SC RS MG RJ MC SC SE MG MG SP RJ MG MG ES SP RJ MG SC BA SP SP

Ceasa-RJ Ceagesp Ceagesp Ceasa-PR Ceasaminas Ceasa- Uberaba Ceasa-CE Ceagesp Ceagesp Ceagesp Ceasa-PR Ceasa-PR Ceagesp Ceagesp Ceasa-SC Ceasa-Serra Ceasaminas Ceasa-RJ Ceanorte Ceasa-SC Ceasa-SE Ceasaminas Ceasa Varginha Ceagesp Ceasa-RJ Ceasa Patos Ceasa Itajubá Ceasa Cachoeiro Mercatau Ceasa-RJ Ceasaminas Ceasa-SC Ceasa Paulo Afonso Ceagesp Ceagesp

São Gonçalo S. José Rio Preto Sorocaba Foz do Iguaçu Juiz de Fora Uberaba Tianguá Piracicaba Presidente Prudente Bauru Londrina Cascavel Araraquara S.José dos Campos Blumenau Caxias do Sul Gov. Valadares Nova Friburgo Montes Claros Joinville Aracaju Caratinga Varginha Araçatuba São José do Ubá Patos de Minas Itajubá Cachoeiro do Itapemirim Taubaté Pati do Alferes Barbacena Tubarão Paulo Afonso Franca Marília

87,1 86,7 81,5 79,6 76,4 70,3 66,4 55,9 55,8 54,6 54,0 54,0 53,8 48,0 45,7 39,7 36,8 36,7 34,8 31,9 29,4 29,1 29,0 27,0 25,5 25,0 23,0 23,0 20,6 20,2 18,0 13,6 9,0 7,6 7,2 15.479,3

0,56% 0,56% 0,53% 0,51% 0,49% 0,45% 0,43% 0,36% 0,36% 0,35% 0,35% 0,35% 0,35% 0,31% 0,30% 0,26% 0,24% 0,24% 0,22% 0,21% 0,19% 0,19% 0,19% 0,17% 0,16% 0,16% 0,15% 0,15% 0,13% 0,13% 0,12% 0,09% 0,06% 0,05% 0,05% 100%

91,2% 91,7% 92,2% 92,8% 93,2% 93,7% 94,1% 94,5% 94,9% 95,2% 95,6% 95,9% 96,2% 96,6% 96,9% 97,1% 97,3% 97,6% 97,8% 98,0% 98,2% 98,4% 98,6% 98,8% 98,9% 99,1% 99,2% 99,4% 99,5% 99,6% 99,8% 99,8% 99,9% 100,0% 100,0%

Tipos de Mercados por escala Grandes Centrais Nacionais de Abastecimento

Percentual acum. da categoria 38,3%

Centrais Nacionais de Abastecimento

41,5%

Centrais Regionais de Abastecimento

17,1%

Mercados Locais de Abastecimento

3,1%

90,0% 90,6%

100%

100,0%

Fonte:Prohort/Pesquisa primária. Extraído de Cunha (2010)

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A escala de comercialização do sistema brasileiro atinge cerca de 15,5 milhões anuais de toneladas de produtos hortigranjeiros (ano de referência 2007). Esta dimensão posiciona o sistema brasileiro entre os maiores sistemas mundiais. Para efeito de comparação, o sistema espanhol atinge, segundo a empresa estatal espanhola Mercasa, cinco milhões de toneladas anuais. O sistema Francês movimenta 6,5 milhões de toneladas e o sistema europeu agregadamente 21 milhões de toneladas anuais (WUWM, 2005). Uma ressalva importante é que a totalização nacional da comercialização de FLV contabiliza tanto a produção comercializada e destinada ao varejo quanto o repasse de uma central para outra, incorrendo em múltipla contagem relativa à produção original. Como não há estatísticas regulares de comercialização entre entrepostos, não é possível deduzir a parcela produzida e comercializada, mas apenas o quantum totalizado de transações que podem ser únicas ou sucessivas. Os quinze maiores entrepostos brasileiros respondem agregadamente por 79,6% da comercialização brasileira de hortigranjeiros. Os três primeiros lugares – São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte - são ocupados pelas grandes centrais situadas no sudeste, que concentra a maior parcela da população brasileira. O quarto posto é ocupado pelo Mercado do Produtor de Juazeiro, na Bahia, que apesar de sua logística menos estruturada do que suas congêneres na região, se beneficia da produção frutícola da região de Juazeiro e Petrolina, o maior e mais dinâmico pólo de irrigação brasileiro. Sucedem-se entrepostos sediados em grandes centros consumidores e que têm importante papel regional, seja no abastecimento urbano seja no escoamento da base produtiva local. Os vinte e cinco maiores entrepostos brasileiros comercializam cerca de 90 % do total de FLV nacional. Os demais entrepostos são essencialmente centros de escoamento da produção agrícola e de abastecimento de cidades-pólo. O estudo de Cunha (2010) sobre o desempenho comercial das principais centrais de abastecimento brasileiras nos anos 2000 aponta algumas características marcantes deste sistema: 1) Uma elevação do patamar de comercialização de hortigranjeiros nas principais centrais de abastecimento em números absolutos, a partir de 2004/2005, superando a estagnação ou decrescimento verificado na primeira metade da década de 2000; 2) O crescimento real no volume financeiro da comercialização de produtos hortigranjeiros, influenciado pelo crescimento da oferta de produtos de maior valor unitário como frutas, nacionais e importadas, sendo que o crescimento de quantum e valor parece estar ancorado no câmbio favorável à importação e no crescimento da renda e não em ganhos de eficiência comercial ou competitiva; 3) Embora a escala de comercialização nas Centrais de abastecimento seja expressiva, a diminuição ou o crescimento moderado do volume comercializado dos principais produtos hortigranjeiros consumidos (batata, cebola, maçã, banana, laranja) indicam que a dinâmica do comércio atacadista não é mais determinada no âmbito das centrais de abastecimento e sim em outros circuitos comerciais da grande distribuição. 4) As centrais de abastecimento se especializaram como centros comerciais relevantes para uma pauta relativamente restrita de produtos em termos de significância comercial, se tornando centros de comercialização atacadista de produtos de consumo básico mais do que de especiarias. Estes dados sugerem que a dinâmica do setor atacadista brasileiro assemelha-se, embora de forma mais aguda, à crise do setor experimentada nas centrais européias.

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4. A crise do Sistema, os mercados de Terceira Geração e o Prohort A crise do sistema atacadista brasileiro, com a depreciação de suas instalações e em muitos casos a perda das funções estratégicas que cabia às Centrais de Abastecimento foi sentida desde meados dos anos 80. Em um estudo sobre a Ceagesp, Zylbersztajn et. al (1997) apontavam que “a estrutura hoje existente está associada a uma imagem de ineficiência, formação de grupos de interesse, perdas físicas no processo de comercialização e inoperância dos agentes públicos inicialmente imaginados como protetores dos interesses da sociedade. (Zylberstajn & Farina e Neves, 1997: 634) O desmonte da estrutura sistêmica de abastecimento alimentar no Brasil somou-se à própria crise do modelo atacadista público em sua origem, os sistemas europeus. Como citado, as características dos principais mercados atacadistas brasileiros são oriundas de um modelo organizacional e físico que Raul Green definiu como “mercados de segunda geração”, cuja característica funcional é a da “execução ao mesmo tempo e lugar das três funções essenciais da troca: a decisão de comprar, a manipulação física e o pagamento das mercadorias”. (Green & Schaller, 1998). No entanto, o modelo dos “mercados de segunda geração” entra em crise na Europa já na década de setenta com a saída da atividade comercial de diversos operadores e a perda de importância de muitos mercados atacadistas, tanto em volume quanto em valor das transações. As mudanças estruturais decorrentes do papel que passa a ser exercido pelo grande varejo tiveram impacto profundo sobre as estruturas atacadistas tradicionais européias. Nos anos 70 deflagra-se uma crise, tanto econômica quanto funcional, nas centrais de abastecimento, expressa na incapacidade progressiva em realizar atividades regulatórias que lhes foram originalmente atribuídas. Um estudo da FAO (2002) sobre o abastecimento alimentar urbano analisou as principais causas e características da crise do segmento atacadista na Europa. Quatro fatores foram considerados determinantes para o processo de declínio de alguns dos mercados atacadistas na Europa: 1. A ineficiência dos serviços prestados pelos mercados atacadistas; 2. o baixo nível de representação dos preços formados em mercados públicos; 3. a crescente demanda por padronização e seleção de produtos alimentares, não atendidas pelos mercados atacadistas; 4. A necessidade de maior eficiência da função de informação. As razões da crise do modelo europeu7 estão fortemente ligadas à emergência de novas formas de coordenação do abastecimento atacadista representado pelas plataformas logísticas estruturadas pelos supermercados e hipermercados. Neste novo modelo, orientado para a redução de custos, ganhos diferenciais de qualidade e customização de produtos, as instalações físicas se deslocam do espaço das grandes centrais em diversos Centros de Distribuição privados. Os mercados europeus vêm reagindo a esta nova realidade através de um processo de reestruturação que procurou atrair para dentro das grandes centrais as plataformas logísticas privadas de forma a manter o dinamismo do mercado. Para isto, as centrais passaram a incorporar dentro de seu planejamento um conjunto de preocupações com a eficiência logística, que vai desde o estímulo ao investimento privado na cadeia do frio à estruturação do transporte multimodal para os grandes entrepostos. Orienta-se para promover atividades que 7

A respeito ver Cunha, 2010.

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gerem novos serviços, novos mercados (em especial os serviços de fornecimento customizado para restaurantes e hotéis) e o aumento do valor agregado das atividades realizadas pelos atacadistas, através de cooperações e integração entre diversos segmentos produtivos. Do ponto de vista dos estados nacionais, o crescimento dos intercâmbios comerciais entre entrepostos, devidos em boa parte à modernização do transporte, levou à criação, hierarquizada ou horizontal, de redes de mercados coordenados nacionalmente, como nos exemplos da Espanha, Itália, Portugal e Alemanha (Green, 2003:26). Este processo de reestruturação dá origem ao que Green cunha como a emergência um novo modelo de negócios que caracteriza os “mercados de terceira geração” cujas características principais são: 1) A busca de respostas mais homogêneas em escala nacional (ou européias) para desenvolver estratégias de cooperação entre os mercados; 2) a integração progressiva e flexível do transporte multimodal e da cadeia do frio; 3) o desenvolvimento de modernas estratégias e tecnologias para rastreabilidade; 4) a incorporação das preocupações ambientais e de tratamento de resíduos; 5) estratégias de flexibilização física e normativa para atender a atacadistas que demandam maior flexibilidade para atender novos nichos de mercados. Segundo Green (op.cit.) para atingir esta nova forma de coordenação em rede é necessário esforço de caráter individual (em cada mercado), mas com disseminação ampla, como estratégia para garantir a rastreabilidade dos produtos e dar respostas aos diversos segmentos com exigências de diferenciadas de qualidade, volume e variedade. Os mercados europeus de “terceira geração”, notadamente os espanhóis e franceses, procuraram atrair para dentro das grandes centrais as plataformas logísticas privadas, de forma a manter o dinamismo do mercado. Valorizaram desta forma a eficiência logística, em iniciativas que envolvem o estímulo ao investimento privado na cadeia do frio e a estruturação do transporte multimodal para os grandes entrepostos. Outra iniciativa refere-se à promoção de atividades que geram novos serviços e novos mercados, como os serviços de fornecimento customizado para restaurantes e hotéis e outras atividades complementares No Brasil, uma reação em prol da busca de coordenação do setor atacadista se deu institucionalmente através da criação, em 2005, do Programa Brasileiro de Modernização do Mercado Hortigranjeiro – Prohort, que segue as tendências verificadas na Europa de criação de redes de cooperação e intercâmbio técnico e uniformização de interesses de mercados atacadistas. 8 O Prohort foi resultado de um conjunto de demandas articuladas no nível da Associação Brasileira de Centrais de Abastecimento - Abracen, que encontrou eco na Conab, principalmente na alta direção oriunda das bases técnicas “do sistema”. A articulação da Abracen e da Conab procurou criar as bases para um programa cooperativo através de um ambiente favorável de apoio obtido junto às associações de interesse do setor, como a Associação Brasileira de Supermercados - ABRAS e a União Mundial de Mercados Atacadistas - WUWM. O Prohort foi instituído como um programa de diretrizes do governo federal vinculado à Conab através de uma estrutura gerencial, sendo suas características institucionais substancialmente diferentes das do SINAC, embora se apóiem conceitualmente em boa parte de suas premissas. O documento de planejamento estratégico da Conab de 2007 define três pilares fundamentais que norteiam o programa: 1) A necessidade de direcionar o capital e os 8

Uma vertente mais sintonizada com o modelo italiano de “mercati associati” do que com a forma de coordenação verticalizada e articulada acionariamente, como a existente nos modelos francês, espanhol e português.

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esforços das centrais de abastecimento para a qualificação e expansão do sistema, gerando oportunidades, melhoria das ações e vantagens para os produtores, comerciantes e consumidores; 2) a necessidade de agregar tecnologias de ponta ao sistema e valores aos produtos comercializados; 3) os princípios da ação solidária que se configuram na integração dos atacadistas, produtores e demais fornecedores, onde prevalece a organização de arranjos socioeconômicos de vontades mútuas, privilegiando negócios entre os parceiros. Como programa de diretrizes, desprovido de orçamento próprio e sem contar com linhas de financiamento para estudos ou investimentos, o Prohort é definido como uma associação voluntária de ajuda mútua que se desenvolve sob coordenação de um agente público. Seu papel é o de indutor de cooperação entre as ceasas (federais, estaduais e municipais) e os agentes econômicos (produtores, atacadistas e varejistas) para que possam definir estratégias e construir canais que fortaleçam o comércio de produtos hortigranjeiros. O sucesso do Prohort, ainda em fase de estruturação, estará condicionado à sua capacidade de definir diretrizes para o sistema dentro dos novos contextos dos “câmbios estruturais da distribuição”, como refere Green (1996), e articular linhas de financiamento para investimento e capacitação das Centrais dentro de um contexto da moderna distribuição de alimentos, não apenas para a busca da afirmação de mercados de terceira geração, mas mirando um passo à frente no novo contexto brasileiro. 5. Avançando uma etapa: Ceasas como mercados de 4ª. Geração A emergência de novos arranjos organizacionais para as centrais atacadistas, principalmente na Europa mediterrânea, expressas no conceito de mercados de terceira geração é uma resposta em curso às profundas mudanças no ambiente econômico e às intensas pressões exercidas pelo papel que vem exercendo a grande distribuição representada pelas redes internacionais de varejo. Estas respostas se expressaram em uma reconfiguração empresarial das centrais de abastecimento, tanto em sua gestão como em seus objetivos estratégicos. Uma indicação pontual, mas simbólica e especialmente interessante para o Brasil é expressa no fato de que uma das empresas patrocinadoras da candidatura de Madri para as Olimpíadas de 2016, (derrotada pelo Rio de Janeiro) foi o Mercamadri, maior entreposto espanhol.. Os elementos conceituais dos mercados de terceira geração tem como pressuposto institucional o arcabouço das políticas comunitárias européias, aliadas à excelência da infraestrutura de transporte e ao poder regulatório da agências públicas. A tentativa de estabelecer uma política sistêmica para o abastecimento no Brasil tateia em recuperar o eixo perdido e correr atrás das novas tendências internacionais. A peculiaridade das ‘Ceasas’ brasileiras, que por muito tempo foi fonte de suas fraquezas pode se revelar, enfim, uma oportunidade dentro das características da política agrícola nacional. Com uma expressiva presença nacional nos principais centros urbanos brasileiros, as centrais podem se tornar agências de promoção e difusão técnica e comercial e da geração de ‘bens públicos’ ao promover, de forma associativa e articulada, os valores que os tradicionais mecanismos de política pública não conseguem, ou não se preocupam, em atingir. Dentre os quais a possibilidade de criar mediações fora do âmbito financeiro para o acompanhamento de realização de contratos e formação de valores de confiança, por exemplo. Essencialmente trata-se de reconverter as ações estratégicas das ceasas brasileiras em centros de difusão de tecnologias e padrões dentro de um escopo de relações público16

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privadas. Neste sentido, é válida a transposição dos princípios de sucesso dos parques tecnológicos expressos na tripla hélice governo-instituições de pesquisa-iniciativa privada. As centrais de abastecimento geram valores que podem ser apropriados privadamente na forma de sobrelucros, ou sistemicamente como ganhos de coordenação, sendo o espaço cujo bem público estratégico, mais do que a localização, é a geração de informações e sua isonomia. (Cunha, 2006) Um sistema coordenado de informações permitiria tanto ao Governo quanto ao sistema produtivo detectar e responder com mais rapidez e eficiência as variações de oferta e preços, riscos e oportunidades. Os problemas de coordenação existentes no sistema brasileiro decorrem de diversos fatores, dentre eles o baixo reconhecimento do papel público destas instituições e a ausência de instituições externas que possam realizar as funções de coordenação dos fluxos tecnológicos e dos padrões normativos do sistema. Padrões que são essenciais para o estabelecimento de maior inserção internacional. As centrais de abastecimento estão inseridas em circuitos comerciais e relações regionais que são reconfiguradas continuamente pelo grande varejo, com a exclusão de crescente de diversas comunidades e regiões produtoras. A valorização das tradições alimentares regionais e a articulação com a gastronomia é uma das possibilidades promissoras neste aspecto, com expressivo potencial de inclusão regional e de desenvolvimento urbano e turístico. A valorização da produção familiar, e o crescente nicho dos produtos orgânicos é outro aspecto expressivo que as centrais brasileiras devem atuar. Programas governamentais como o Programa de Aquisição de Alimentos (PAA) teriam seu impacto e alcance se articulados a iniciativa articuladas em centrais de abastecimento, seja através de bancos de alimentos ou de espaços dedicados à comercialização de produtos rurais. No lado da demanda, o crescimento da renda e os novos padrões de consumo adicionaram aos problemas de segurança alimentar expressos de desnutrição e na fome, a fome oculta e a obesidade como endemias nacionais. Não há no Brasil uma instituição que promova de forma efetiva simultaneamente orientação alimentar e orientação contínua para consumidores, seja em termos de preços quanto em valores nutricionais, embora praticamente todas as centrais de abastecimento brasileiras detenham e disponibilizem tais informações . Estes apontamentos sugerem que a reconfiguração dos mercados atacadistas brasileiros deveria perseguir um outro paradigma , o de mercados de quarta geração, cujas características essenciais estão sintetizada no Quadro 1.

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Mercados de 3a. Geração Polos agroalimentares multimodais. Apoio às pequenas e médias empresas Modernização da infraestrutura: cadeia do frio, TIC, logística. Estímulo a investimentos privados de longo prazo Seguridade dos alimentos: rastreabilidade, inocuidade Difusão de informações comerciais via Internet. Sistemas de tratamento de resíduos e gestão ambiental Formação permanente em qualidade e seguridade dos alimentos. Homogeneização de normas e sistemas de certificação Sistema coletivo de boas práticas comerciais Mercados de 4a. Geração Todos os aspectos da terceira geração e mais... Capacitação permanente dos agentes produtivos e comerciais Integração pesquisa-difusão de novas técnicas/métodos produtivos e gerenciais Ação voltada para o desenvolvimento regional Inserção da agricultura familiar, associações e estímulo à produção orgânica Internacionalização dos padrões nacionais Programas de Segurança Alimentar (Food Security) Promoção de hábitos alimentares saudáveis/orientação aos consumidores Valorização da gastronomia local e regional Geração de informações estratégicas para uso público e privado Acompanhamento de contratos

Os mercados de 4ª. Geração devem avançar no sentido de prover uma série de serviços inovadores e de demanda contemporânea e que envolvem: a) Certificação de qualidade dos produtos comercializados nas Centrais de Abastecimento b) Plantas industriais para processamento de Frutas, legumes e Verduras: minimamente processados, sucos concentrados, sucos congelados, frutas e hortaliças em pó, frutas desidratadas, c) Informações para o consumidor em termos de orientação alimentar, nutricional, econômica e gastronômica, d) Comercialização eletrônica que virá depois de uma certificação que engloba a padronização e) Exploração de nichos de mercado de comidas étnicas, hortaliças não convencionais e f) Comércio internacional a partir das centrais de abastecimento. 5. Conclusões A pesquisa empírica realizada neste estudo avaliou a importância e as principais características do sistema nacional de abastecimento atacadista alimentar, estabelecendo um universo de pesquisa amplo e diversificado. O primeiro resultado desta investigação foi a identificação dos principais equipamentos de abastecimento atacadista alimentar em operação no Brasil, sendo o ‘sistema’ composto por 42 instituições gestoras que administram 73 entrepostos, distribuídos em 22 unidades da federação. Os entrepostos são classificados em quatro categorias de escala: Grandes Centrais Nacionais de Abastecimento, Centrais Nacionais de Abastecimento, Centrais Regionais de Abastecimento e Mercados Locais de Abastecimento

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O modelo da época do Sinac constituído por empresas públicas com participação conjunta do governo federal com estados e municípios dá lugar a novos tipos de estrutura organizacional, havendo atualmente empresas de sociedade anônima federais, estaduais, e municipais, autarquias municipais e unidades geridas por organizações sociais de interesse público. No Brasil estamos iniciando a fase da terceira geração das Ceasa agora com foco no tratamento de resíduos que começa a ser entendido como fonte de receita, implantação de câmaras frias, porém partidos totalmente em segurança alimentar principalmente no quesito resíduo de agrotóxico, embalagens (entende-se aqui falta de qualidade e grandes perdas) e rastreabilidade. Porém, vislumbra-se que o sistema rapidamente vem se transformando, configurando um modelo que pode ser descrito como de quarta geração, recebendo e respondendo com rapidez a novas demandas do consumo, segmentado e diversificado, porém com elevadas exigências de qualidade e informação e adicionando ás Centrais de Abastecimento um importante e novo papel no desenvolvimento regional e nacional. Bibliografia GREEN, Raul H. e SANTOS, Roseli R (1992) Economia de red y reestruturación del sector agroalimentario. IN Desarrollo económico. Vol. 32, No. 126( Jul-set), 1992 ZYLBERSZTAJN, D.; Farina E.M.M.Q e Neves, M. F. (1997) Abastecimento de Grandes Conglomerados Urbanos e a Privatização do Ceagesp. XXXV Congresso Brasileiro de Economia e Sociologia Rural. Anais. 1997. Natal –RN. GREEN, R..(2003) Mercados mayoristas: el inicio de uma nueva era? Distribuicion y consumo. Mercasa Nov. dec. 2003. Madrid. ES. CUNHA, Altivo R. A.A. (2010). O sistema atacadista alimentar brasileiro: origens, destinos. Campinas: Instituto de Economia – Unicamp (tese de doutoramento) MOURÃO, I.R. (2008). MANUAL I: Breve História do Sistema de Ceasas no Brasil (1960 a 2007). Relatório técnico. Disponível em www.ceasa.gov.br/publicações CUNHA, A.R.A. A. (2006) Dimensões estratégicas e dilemas das Centrais de Abastecimento. Revista de Política Agrícola. No. 4. 2006. Brasília. BELIK, W.(2001) Muito além da Porteira - Mudanças nas formas de Coordenação da Cadeia Alimentar no Brasil. 1. ed. Campinas/SP: UNICAMP, 2001. v. 1. 184 pg. SCHUETZ et. al, (1978) Guia para Instalação e Operação de Mercado do Produtor. Disponível em www.ceasa.gov.br/publicações . GREEN, R. (1996) Cambios Estructurales en la Comercializacion en Frutas Hortalizas: La experiencia Francesa. X Encuentro de Mercados Frutihortículas de Mercosur. Cordoba, Argentina. GREEN, R; SCHALLER, B.(2000) Logística e racionalização comercial da área dos produtos alimentares frescos. In: BELIK, W. e MALUF, R. S. (Org.) Abastecimento e segurança alimentar: os limites da liberalização. Campinas: IE/UNICAMP, 2000, p 107-130. WUWM (2005) Yearbook 2005.

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