O uso das Lições Aprendidas como ferramenta da Gestão de Conhecimento no Gerenciamento de Projetos
Rodrigo Romão do Nascimento¹
Resumo
O presente artigo elucidará acerca da Gestão do Conhecimento pautando-se, sobremaneira, nos aspectos relacionados ao Gerenciamento de Projetos e da utilização das Lições Aprendidas – tema abordado no PMBOK (Project Management Body of Knowledge) – como importante ferramenta de coleta, interpretação e retenção do conhecimento adquirido ao longo da existência da organização, permitindo, portanto, a rápida difusão da informação num contexto mercadológico extremamente competitivo.
Palavras-chave: Gestão do Conhecimento. Lições Aprendidas. Gerenciamento de Projetos
1 INTRODUÇÃO
A história da humanidade permite inferir que a gestão do conhecimento, desde os primórdios, tem sido feita da maneira formal e informal. Numa análise cronológica é possível ver a evolução que percorreu a economia agrária rudimentar, com posterior surgimento da produção manufaturada, para tempos depois advir a era industrial até, por fim, chegar-se ao império da informação, também chamado de era do conhecimento. O estudo acadêmico da Administração nos permite conhecer modelos de gestão que representaram enormes saltos na materialização da Gestão do ¹Administrador de Empresas Pontíficia Universidade Católica de Minas Gerais
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Conhecimento, tais como: Taylor (Administração Científica); Fayol (Administração Clássica); Weber (Teoria Burocrática); Toyotismo/Ohnismo (Modelo Japonês de Produção). Entretanto, o reconhecimento corporativo do conhecimento como diferencial competitivo ganhou os holofotes a partir dos anos 80, sobretudo com o advento da Gestão por Competência, resumida na expressão CHA (Conhecimento, Habilidades e Atitude). Inserida nesse contexto, qualquer organização que vise a sobreviver nessa sociedade informacional precisa preocupar-se com a gestão do conhecimento, considerando-o um ativo organizacional retroalimentável. Nesse aspecto, surgem vários problemas organizacionais, muitas vezes postos em segundo plano, que precisam ser trabalhados e vencidos em prol do sucesso: documentação inadequada de programas, projetos e processos; baixo ou inexistente compartilhamento do knowhow adquirido em experiências anteriores; inexistência de um sistema estruturado de informações atualizado e acessível aos partícipes; além de insuficiente investimento na preparação e capacitação dos talentos humanos. No contexto contemporâneo corporativo, marcado pela extrema concorrência e por clientes cada vez mais exigentes, tais fragilidades tornam vulnerável qualquer organização. É nesse ponto que a ferramenta das Lições Aprendidas pode proporcionar uma reação positiva a tais dificuldades. Utilizado da maneira adequada e proativa, tal mecanismo de gerenciamento poderá agregar valor e propiciar sucesso ao projeto, bem como incremento dos seus resultados operacionais, pois tornará tangível o capital intelectual empresarial. Portanto, o objetivo deste artigo é abordar a respeito da Gestão do Conhecimento mediante a utilização da ferramenta das Lições Aprendidas difundida no PMBOK, bem como por autores diversos que tratam do Gerenciamento de Projetos.
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Dado, informação e conhecimento
O entendimento pleno acerca da Gestão do Conhecimento, abordado por diversos autores, precisa, antes de tudo, de uma abordagem prévia que permita diferenciar os seguintes pontos: dado, informação e conhecimento. Segundo Jamil (2005), no estudo da ciência da informação, a conceituação desses alicerça a compreensão dos seus fenômenos. Numa abordagem individual dessa tríade, Davenport & Prusak (1998) definem os dados como registros armazenados pelas empresas que, por si só, não permitem avaliação, interpretação ou suporte para tomadas de decisões, por terem composição básica e simples. A respeito da informação, Jamil (2005, p. 16) a define “como um elemento composto a partir de um conjunto de dados relevantes para uma análise, contextualizados” e Davenport & Prusak (1998, p. 5) complementam dizendo que “dados tornam-se informação quando o seu criador lhes acrescenta significado”. Discorrendo sobre o conhecimento, Nonaka & Takeuchi (1997) afirmam que ele trata de crenças e compromissos vinculados a um significado característico, dotado de grande efeito contextual e relacional. Davenport & Prusak ampliam a definição dizendo: Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos e repositórios, mas também rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p. 6).
Ainda tratando sobre conhecimento, Nonaka & Takeuchi (1997) o divide em duas classificações: conhecimento tácito e conhecimento explícito. Para esses autores, o conhecimento tácito é aquele ligado à capacidade cognitiva do indivíduo e associado às suas crenças, valores e experiências. A manifestação desse conhecimento pode ser observada em reuniões de brainstorming, opiniões intuitivas e insights. Já o conhecimento explícito, Nonaka & Takeuchi (1997) o apresentam como “conhecimento transmissível em linguagem formal e sistemática”, o que permite deduzir tratar-se de um conhecimento formatado e estruturado.
2.2 Ferramenta Lições Aprendidas
De acordo com PMBOK – O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – as lições aprendidas compõem-se de todas as experiências, positivas e negativas, adquiridas ao longo da execução de um projeto e que podem ser consideradas um aprendizado. “Os ativos de processos organizacionais também incluem as bases de conhecimento das organizações, como lições aprendidas e informações históricas”. (PMBOK, 2008, p. 35). É fundamental salientar que o PMBOK (2008) traz um rol exemplificativo do que vem a ser a composição da base de conhecimento corporativa, assim descrito: • • • • •
Banco de dados de medição de processos usados para coletar e disponibilizar dados de medição de processos e produtos; Arquivos de projetos; Bases de conhecimento de informações históricas e lições aprendidas; Banco de dados de gerenciamento de questões e defeitos, que contêm o status dos mesmos, informações de controle, solução de problemas e defeitos e resultados de itens de ação; Banco de dados financeiros, que contêm informações como horas de mão-de-obra, custos incorridos, orçamentos e qualquer estouro dos custos do projeto. (PMBOK, 2008, p. 36).
Embora não sejam a exclusiva fonte informação do Gerenciamento de Projetos, pode-se inferir que as Lições Aprendidas é umas das mais relevantes, pois é citada em todas seções do PMBOK, ao longo das nove áreas de conhecimento (Integração; Escopo; Tempo; Custos; Qualidade; Recursos Humanos; Comunicações; Riscos e Aquisições). Dando destaque também as Lições Aprendidas, Guzzo, Maccari e Piscopo (2012, p. 3) dizem que “a documentação das lições aprendidas tem como principal função evitar a perda de conhecimento produzido pela equipe envolvida em sua execução, assim como evitar que erros cometidos no passado sejam repetidos”. Heldman (2005) aborda que o documento das lições aprendidas contém informações sobre todos os processos do ciclo de vida do projeto e, estando algo sujeito a uma exposição mais clara ou informação adicional que possa ajudar a evitar confusões, deve ser devidamente registrado nesse. Conquanto as Lições Aprendidas não tenham um mecanismo padronizado para sua coleta, o fato de ser uma ferramenta que contribua para a Gestão do Conhecimento, permite que seja a aplicado conceito dos Quatro Modos de Conversão do Conhecimento (figura 1), de Nonaka &Takeuchi (1997).
Figura 10: Quatro modos de conversão do conhecimento Fonte: NONAKA & TAKEUCHI, 1997, p. 69
Os autores explicam as conversões do seguinte modo: O pressuposto de que o conhecimento é criado por meio da interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito nos permite postular quatro modos diferentes de conversão do conhecimento. São eles: (1) de conhecimento tácito em conhecimento tácito, que chamamos de socialização; (2) de conhecimento tácito em conhecimento explícito, que denominamos externalização; (3) de conhecimento explícito em conhecimento explícito, ou combinação; e (4) de conhecimento explícito para conhecimento tácito, ou internalização. (NONAKA & TAKEUCHI, 1997, p. 68)
Uma vez exposto o embasamento acadêmico que atesta as Lições Aprendidas como ferramenta de grandiosa valoração positiva ao Gerenciamento de Projetos, é importante destacar que a implantação e uso desse mecanismo não é umas das tarefas mais fáceis de se executar. É um grande desafio implantar o processo de documentação de Lições Aprendidas na organização. Alterações de antigos costumes por novas práticas geram resistências. Porém, a visão sobre a importância do capital do conhecimento para a organização está mudando, isto é, o devido valor está sendo reconhecido a cada dia. (ENGELBRETH apud GUZZO; MACCARI; PISCOPO; 2012, p. 3).
Na visão de Kerzner (2007) é comum ver empresas não realizarem o registro de lições aprendidas, mormente em projetos fracassados por deduzirem que será inoportuno uma equipe documentar um fracasso e assumir a autoria de tais erros. Tal negligência poderá perpetuar erros passados em projetos presentes e futuros. Cabe às organizações incentivar, estimular e apoiar seus colaboradores a fazê-lo, dandolhes confiança e a segurança de que tal atividade será para o bem da organização.
2.3 Relatório da organização PM SURVEY.ORG
Organizado por Chapters do PMI – Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos), a PM SURVEY.ORG é uma pesquisa de periodicidade anual, que tem a participação de centenas de organizações de diversos países. Embora não tenha a intenção de ser uma pesquisa de natureza acadêmica, o PMI é uma instituição referência no Gerenciamento de Projetos, principalmente por ser a autora do PMBOK tão difundido entre os profissionais da área, portanto utilizála como fonte trará substanciais ganhos para a finalidade do presente artigo. A PM SURVEY.ORG remete aos participantes um questionário eletrônico com cerca de 81 perguntas e os resultados são consolidados em gráficos e apresentando em 8 seções (figura 2), assim organizadas:
Figura 2: Seções componentes da pesquisa Fonte: Disponível em: Acesso em 22. dez. 2015 1 Cultura Organizacional – Esta seção examina o quanto a cultura das Organizações está adaptada ao ambiente de projetos e quais as tendências observadas. 2 Estrutura Organizacional – Esta seção examina como as estruturas organizacionais estão suportando o desenvolvimento do Gerenciamento de Projetos nas Organizações e quais as tendências observadas.
3 Gestão do Portfolio de Projetos – Esta seção examina como as Organizações estão tratando o seu portfólio de projetos, o grau de utilização das melhores práticas e as tendências observadas. 4 Project Management Office – Esta seção examina como as Organizações estão estruturando os seus Escritórios de Projetos e quais as tendências observadas. 5 Processos e Metodologia – Esta seção examina o grau de utilização das mais importantes práticas em Gerenciamento de Projetos. 6 Desenvolvimento Profissional – Esta seção examina o grau de utilização de práticas de desenvolvimento profissional e as tendências observadas. 7 Ferramentas – Esta seção examina quais as tecnologias de suporte estão sendo utilizadas e em que extensão estas vêm colaborando para os resultados. 8 Desempenho e Resultados – Esta seção examina o desempenho e os resultados observados, identificando os principais problemas, necessidades, fatores críticos de sucesso e tendências para o futuro. (PM SURVEY.ORG, Disponível em: Acesso em 22. dez. 2015)
No relatório mundial de 2014, quatro cenários de respostas mostram grande relevância quando se pretende vincular o resultado da pesquisa ao tema Lições Aprendidas e demais itens decorrentes dela. A figura 3 apresenta a listagem de documentos e práticas mencionadas pelas empresas participantes, na qual cada item é destacado com base no percentual de organizações que o citaram. Dessa lista é possível extrair um ranking, no qual o item “Lições aprendidas discutidas e registradas” aparece somente na 10ª posição, sendo lembrado por 53,6% dos entrevistados. Em que pese essa parte do relatório não atestar que os itens são avaliados em nível de importância, a distribuição do resultado permite concluir isso. Em outras palavras, ele revela que somente metade das instituições se preocupam com a retenção do conhecimento de maneira estruturada por meio do uso das lições aprendidas como ferramenta para tal finalidade.
Figura 3: Documentos e práticas utilizados nas metodologias de gerenciamento de projetos Fonte: Disponível em: Acesso em 22. dez. 2015
Quando questionados sobre habilidades necessárias para gerenciamento de projetos (figura 4), os entrevistados deram à Comunicação o primeiro lugar, lembrado por 61% deles. É interessante que no PMBOK (2008), a definição de comunicação é assim mencionada: “O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada”. (PMBOK, 2008, p. 204).
Tal definição contém, de maneira explícita e convincente, todos os critérios que formam a ferramenta Lições Aprendidas, provando que essa é um braço do processo de comunicação dentro de um projeto. Ainda na análise desta figura, as habilidades Liderança e Negociação assumem a segunda e terceira posições, respectivamente. Ocupando a posição quatro do ranking, está outra habilidade que interessa a proposta deste artigo: Conhecimento em gestão de Projetos. Tal habilidade pode ser definida como “a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitos” (PMBOK, 2008, p. 12), que pressupõe a internalização das áreas o compõe, dentre elas as Lições Aprendidas, a Comunicação e afins. Entretanto, não é a posição que chama a atenção, mas baixo percentual de organizações que consideram o Conhecimento em Projetos como habilidade importante para o Gerenciamento de Projetos: 32,7%. Trazendo esse dado para uma materialização mais palpável, significa dizer que apenas 1 em cada 3 empresas consideram significativo que o Gerente de Projetos tenha conhecimento na área.
Figura 4: Principais habilidades necessárias e valorizadas ao gerenciar projetos nas organizações. Fonte: Disponível em: Acesso em 22. dez. 2015
Indo ao encontro do destaque anterior, a figura 5 apresenta as principais deficiências encontradas nos gerentes de projeto. Novamente a Comunicação encabeça a lista, sendo mencionada por 44% dos respondentes. Cabe também destaque ao Conhecimento de Gestão de Projetos, cujo percentual foi praticamente idêntico ao quando analisado como habilidade exigida (na figura 4), mostrando a coerência e confiabilidade que as informações do PM SURVEY.ORG oferecem.
Figura 5: Principais deficiências dos gerentes de projetos nas Organizações Fonte: Disponível em: Acesso em 22. dez. 2015
Baseado no que fora apresentado até o momento, o termo Comunicação está ligado especificamente à pessoa do Gerente de Projetos, não permitindo extrapolar qualquer dedução à instituição. Entretanto, talvez pensando exatamente em atestar essa relação, o PM SURVEY.ORG propôs um levantamento dos problemas mais frequentes em projetos (figura 6). De maneira muito lógica e esperada, a Comunicação figurou como principal empecilho ao bom funcionamento do empreendimento. Dessa forma, a presença da Comunicação como principal dificuldade, seja na organização de modo geral, seja limitando-se à análise específica do gestor, corrobora e enfatiza que as Lições Aprendidas, enquanto ferramenta derivada da necessidade de comunicar-se num projeto, se implantada e efetivamente utilizada poderá melhorar esse cenário mundial, que tem no Gerenciamento das Comunicações o seu principal ponto falho.
Figura 6: Problemas mais frequentes em projetos Fonte: Disponível em: Acesso em 22. dez. 2015
CONCLUSÃO
A compreensão conceitual da Gestão do Conhecimento leva à conclusão de que sua apreciação e manutenção apenas de forma tácita tende a levar o profissional e, consequentemente, a organização ao erro. Manter um banco de dados estruturado e constantemente atualizado com os registros relevantes ocorridos ao longo do Gerenciamento de Projetos há tempos deixou de ser apenas um diferencial, tornandose mecanismo necessário, quiçá obrigatório para corporações que almejam baixo índice de problemas e consequente sucesso em seus empreendimentos. Por meio dos relatórios da PM SURVEY.ORG, foi possível denotar o relevante papel que a Comunicação tem na atividade de gerenciar, uma vez que, ao mesmo tempo, é o ponto de dificuldade mais sensível encontrado nas organizações e, até mesmo por uma questão lógica, é a habilidade mais requisitada. Esse relatório também mostra ser preocupante o fato de pouco mais de 30% das organizações considerar o Conhecimento de Gerenciamento de Projetos como habilidade importante para um Gestor. Portanto, como agente integrante do processo de comunicação, as Lições Aprendidas imprimem alto valor no processo de geração de conhecimento, na formação de capital intelectual e, por conseguinte, na condução e gerenciamento dos projetos. Como objeto futuro de estudo, imaginando-se um cenário de maior adesão ao uso das Lições Aprendidas como ferramenta de Gestão do Conhecimento, pretendese averiguar o quanto a repetição de sucessos antigos, ou mesmos fracassos anteriores, pode atrapalhar o desenvolvimento da inovação nas organizações.
Abstract
The present article will explain about the Knowledge Management, mainly in the aspects related to Project Management and the Lessons Learned use as a tool for collect, interpretation and retention of the knowledge gain during the organization existence, allowing the quickly information access in an extremely competitive market.
Keywords: Knowledge Management. Lessons Learned. Project Management
REFERÊNCIAS
DAVENPORT, Thomas. H., & PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. 14. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998.
GUZZO, Cláudia; MACCARI, Emerson Antônio; PISCOPO, Marcos Roberto. Sistematização de um modelo de lições aprendidas em projetos como contribuição à aprendizagem organizacional. Disponível em , Acesso em 22. dez. 2015.
HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: fundamentos: um guia prático para quem quer certificação em gerência de projetos. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
JAMIL, George Leal. Gestão de informação e do conhecimento em empresas brasileiras: estudo de múltiplos casos. Tese (Curso de Doutorado em Ciência da Informação) – Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2005. Disponível em: , Acesso em 22. dez. 2015.
KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2. ed. São Paulo: Bookman, 2007.
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa: Como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 20. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
PMI. Um Guia do Conhecimento em gerenciamento de projetos (guia PMBOK). 4.ed. Pennsylvania: Project Management Institute, Inc., 2008.
PM SURVEY.ORG. Relatório 2014 - Geral. Disponível em
