OPÇÕES ESTRATÉGICAS DAS UNIVERSIDADES Galvão dos Santos Meirinhos UTAD | LABCOM http://www.galvaomeirinhos.com |
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A educação é uma das necessidades básicas das sociedades contemporâneas, razão pela qual as organizações educativas são uma trave-‐mestra da sociedade e da economia da oferta. As organizações com fins lucrativos são geridas pelo primado económico baseado no lucro, na inovação tecnológica e na qualidade das soluções. Por outro lado, as organizações sem fins lucrativos aspiram pela excelência do indivíduo, constituindo-‐se como entidades propulsoras da transformação e da modificação do ser humano (DRUCKER, 1994: 10). Em termos latos, a organização sem fins lucrativos tem como objetivo provocar a mudança individual e, no limite, a mudança coletiva. Por isso, a maioria das organizações sem fins lucrativos nascem com vista à satisfação das necessidades e desejos específicos das populações. Gilberto de Andrade Martins diz-‐nos que (...) a instituição preocupada em prestar serviços reconhecíveis em todos os planos pelos seus destinatários, deve legitimar-‐se política e socialmente por acções voltadas para os seus públicos (MARTINS, 1986: 6). Esta legitimação passa pela definição da missão, onde frequentemente se enfatiza a excelência da organização e o engrandecimento do cliente. A missão tem de ser mais do que uma mera declaração de intenções. Na nossa ótica, a missão é o guião de valores e crenças que todo e qualquer agente da organização deverá conhecer e pôr em prática todos os dias. Neste domínio, Peter Drucker afirma que (…) a tarefa do gestor numa organização sem fins lucrativos é tratar de converter o enunciado da sua missão numa série de actuações específicas e coerentes. A missão pode ser eterna ou, pelo menos, não ter um termo previsível. A tarefa mais importante do líder de uma organização é antecipar as crises, em vez de gerir o caos. Esperar que a crise nos atinja já implica abdicação. O dirigente deve capacitar a sua instituição no sentido de prever a tormenta. A isso se chama inovação e renovação constante (DRUCKER, 1994: 21). Ainda fazendo jus às palavras de Drucker, não podemos prever uma catástrofe, mas podemos porém preparar a organização para o combate, com um bom clima organizacional e confiança recíproca entre os seus membros.
As organizações sem fins lucrativos devem crescer progressivamente, sem perder a capacidade de ajustamento às realidades circundantes. Os líderes devem funcionar em contraciclo por forma a antecipar as crises e minimizar as dificuldades da organização. Quando as instituições começam a perder fulgor, o líder deverá ser capaz de relançar o crescimento, a flexibilidade e a vitalidade. Uma das tarefas fundamentais do líder é contrabalançar o longo com o curto prazo, o panorama geral com o panorama específico. Na imensa maioria das situações, administrar uma entidade sem fins lucrativos equivale a navegar numa canoa, cujo desafio é mantê-‐la permanentemente em equilíbrio, sem nunca esquecer que é necessário progredir no itinerário do seu desenvolvimento económico, social e cultural. As instituições de ensino superior começam a compreender a necessidade de atualizar e reeducar pessoas, dado que esta atividade está a converter-‐se na principal força do setor
educativo privado. Nos países mais avançados, a formação e a atualização de quadros superiores converteu-‐se numa das principais fontes de financiamento das instituições de ensino superior. Algumas dessas instituições organizaram o seu corpo docente com o intuito de atrair profissionais liberais e executivos que procuram formação, atualização e aperfeiçoamento profissional. A missão e a liderança não são meros temas académicos, uma vez que podem ser perfeitamente transplantados para as práticas diárias de gestão. Devemos transformar o enunciado da missão em resultados práticos e as ações em desempenho organizacional, com vista a manter e a renovar o compromisso com o cliente. Nesta perspetiva, a missão da organização educativa deve possuir quatro grandes dimensões: 1ª) deve contemplar a história, como sejam os princípios fundacionais, tradições, figuras e realizações;
2ª) deve plasmar as preferências dos agentes educativos, como sejam líderes, administradores, professores, alunos, entre outros; 3ª) deve contemplar a existência de uma oferta educativa adaptada às especificidades profissionais, uma vez que a formação atualizada e de valor acrescentado tornou-‐se uma condição sine qua non na inserção económica e social da instituição no mercado de trabalho;
4ª) e devem possuir valores e recursos suficientes para a sua “laboração”, que podem ser tangíveis (como instalações, equipamentos, pessoas e dinheiro) e intangíveis (como notoriedade, imagem, reputação, história e tradição) (KOTLER&FOX, 1992: 151).
Infelizmente, algumas organizações educativas não correspondem às expectativas, negligenciando as necessidades, desejos e aspirações dos seus públicos. Este afastamento não é mais do que um sinal de “autismo” institucional, podendo mesmo chegar ao que o economista Theodore Levitt designa como miopia em marketing. As organizações educativas geridas com base na filosofia de marketing concentram-‐se sistematicamente na identificação das necessidades, desejos e motivações dos seus clientes, através da criação, alteração ou mesmo o abandono das ofertas formativas em determinadas áreas com menores taxas de crescimento de alunos e/ou menor participação relativa da instituição no mercado em relação ao seu principal concorrente.
Nos últimos anos, a incompreensão por parte dos líderes e dos administradores de conceitos relacionados com o processo de planeamento estratégico, tais como metas, objetivos, estratégias e planos de ação, gerou nos agentes educativos desorientação e sérios temores organizacionais. Alguns gestores confundem a estratégia com práticas oportunistas, concertadas e encadeadas. Por definição, e seja qual for a dimensão da organização, a formulação estratégica inicia-‐se sempre com a definição clara dos objetivos gerais e específicos, que consiste na reunião de meios tendo em vista alcançar certos objetivos contra certos adversários. A ação estratégica visa a transformação da missão e dos objetivos em desempenho organizacional. As instituições de ensino superior devem preocupar-‐se com a definição clara da missão, identificar metas alcançáveis, definir objetivos razoáveis e formular estratégias adequadas às necessidades da comunidade educativa. No plano das metas e objetivos, as instituições de ensino superior elegem comummente entre a posição de mercado, a inovação, os recursos físicos, a produtividade, a rentabilidade, o desempenho organizacional e a responsabilidade social. A formulação e a ação estratégica frutuosa têm como produto resultados visíveis, efetivos e partilháveis entre os seus membros. Estes resultados são obtidos a partir da combinação da
missão, das forças, das metas, dos objetivos, da estratégia, do plano de ação e dos valores presentes na organização. Dito por outras palavras, o desempenho em marketing é o resultado de uma estratégia consequente, ponderada e adequada: ao ambiente interno (composto por docentes, funcionários e colaboradores); ao ambiente de mercado (formado por discentes e fornecedores); ao ambiente público (constituído pelo público geral, público local, meios de comunicação e entidades fiscalizadoras); e ao ambiente competitivo (formado pelos concorrentes diretos e indiretos). O desempenho só é alcançado quando as ações estratégicas são executadas por pessoas competentes, orientadas e avaliadas, às quais é dado um prazo de execução e que assumem a responsabilidade pelos resultados. Só com a implementação deste binómio desempenho-‐avaliação conseguimos criar, desenvolver e sedimentar uma verdadeira cultura de empresa baseada na performance organizacional. A questão da cultura empresarial é determinante no desempenho de todos os colaboradores da empresa. A cultura de empresa é um constructo focalizado e moldado pelas vontades dos agentes, onde a empresa (…) é um “todo” constituído por todos aqueles que nela trabalham. A cultura de empresa, na sua necessária evolução deverá ser geradora de “sentimento de pertença” de cada um dos seus elementos, criando, em simultâneo, um clima organizacional favorável a uma relação saudável de intimidade e de identificação com a organização (BARROS, 1993: 414). Deste modo, a cultura da empresa representa a totalidade dos padrões de comportamento, valores e práticas partilhadas por todos os membros da organização. As culturas organizacionais fortes e coesas singularizam-‐se por atos estáveis e consistentes no tempo e no espaço. Além disso, as culturas de elevado desempenho são fruto de lideranças estáveis e contínuas, da concentração geográfica das atividades e da aglutinação de poderes num grupo reduzido de pessoas. Contrariamente, as culturas inadaptáveis ou de baixo desempenho caraterizam-‐se pela substituição frequente dos agentes, admissão de força de trabalho por razões pessoais em vez de profissionais, diversificação de atividades sem qualquer sentido e expansão geográfica sem critério nem horizonte. Na análise conjunta das caraterísticas das culturas fortes e das culturas inadaptáveis, concluímos que o denominador comum é o sistema de valores e as práticas da organização. Hoje em dia, o sistema de valores é a chave para o desempenho, porque motiva e desafia os gestores a adaptarem a organização ao ambiente competitivo e em constante mutação. Como diz John Kotter e James Heskett, (…) a cultura corporativa pode ter impacto no desempenho organizacional a longo prazo (KOTTER & HESKETT, 1994: 12). Esta simples conclusão é resultado da análise de uma amostra de 207 empresas de 22 setores de atividade dos Estados Unidos da América. Esta amostra grande e variada permitiu gerar o índice de "força cultural" que se relaciona com o desempenho económico mediante a aplicação de três métodos: o índice do aumento anual do rendimento líquido, índice do retorno do investimento e o índice do aumento anual médio do preço das ações. Destes três índices, os dois primeiros são indicadores internos de desempenho económico, enquanto o terceiro tem a virtude de ser uma medida externa. A conjugação dos três índices conforma o índice de "força cultural". Com esta investigação concluíram o seguinte: Durante um período de onze anos, as organizações que conciliam os factores sociais, económicos e humanos na sua cultura aumentaram os rendimentos na média de 682% contra os 166% para as organizações sem tratados culturais; expandiram as suas forças de trabalho em 282% contra 36%; aumentaram o preço das ações 901% contra 74% e melhoraram os rendimentos líquidos de 756% contra 1% (KOTTER & HESKETT, 1994: 12). Nos inícios da década de 80, a economia europeia caraterizava-‐se por uma concorrência em alta, que permitiu ainda assim às organizações com culturas inadaptadas sobreviverem, crescerem e prosperarem. Pelo contrário, na década de 90, o êxito das organizações dependeu diretamente do índice de "força cultural" e da sua constância no tempo e no espaço. Atualmente, as realidades da década de 90 agudizaram-‐se, passando o sucesso pela moral, ética e motivação dos agentes no projeto empresarial.
Em menos de uma década, um conjunto de acontecimentos económico-‐sociais alteraram a gestão das organizações. Termos como competitividade, consumismo, globalização, inovação e posicionamento tornaram-‐se conceitos centrais, comuns e populares. As ligações instantâneas às organizações através das redes de comunicação global permitiram um aumento de competitividade sem precedentes na história da humanidade; sofisticou o consumidor estando cada vez mais formado, informado e exigente; e globalizou a estrutura da oferta e da procura de bens e serviços. Por isso, as organizações educativas devem avaliar continuadamente o ambiente interno e externo, corrigindo as suas fraquezas, potenciando as suas forças, aproveitando as oportunidades e protegendo-‐se das ameaças. Em qualquer mercado existe um conjunto de fatores com influência determinante no desempenho das organizações – os chamados fatores críticos de sucesso (BARROS, 1993: 26). Neste sentido, apresentamos quatro fatores críticos de sucesso das organizações atuais: 1º) o pensamento estratégico é um dos fatores cruciais para que as organizações rumem nos cenários concorrenciais. O planeamento estratégico é (...) essa forma de ver o mundo, essa metodologia de raciocínio, esse esquema de perspectiva, de descobrir problemas e apresentar soluções (...) (LEVY,1992 :33). Os líderes educativos devem passar parte do seu tempo na formulação de pensamento estratégico para a organização. Enquanto o planeamento estratégico tem que responder e corresponder ao desafio da definição dos fins e avaliação dos meios disponíveis, o pensamento estratégico é a orientação e a perspetiva do negócio. A transitoriedade acelerada do mercado envolve simultaneamente o raciocínio e a ação. A organização competitiva coabita com a turbulência do meio que consubstancia a existência do pensamento estratégico. Por outro lado, o planeamento estratégico torna-‐se uma ferramenta de controlo contínuo, que compatibiliza os resultados previstos (mediante a análise das ameaças e oportunidades) e os resultados da nossa posição (através da análise das forças e fraquezas da organização). Porém, o Planeamento Estratégico não é Pensamento Estratégico, que envolve intuição e criatividade. O Planeamento é imobilista, dificulta as mudanças organizacionais profundas, retira autonomia e, por isso, motivação ao nível operacional (CARDOSO, 1995: 45). Por isso, o pensamento estratégico deve ser flexível, orgânico e plástico, para que as organizações vençam as ameaças e captem as oportunidades das diferentes realidades com que interagem, como a realidade socioeconómica e a realidade político-‐cultural. Acreditamos que o pensamento estratégico é uma forma sui generis de absorver as complexidades do real e sugerir soluções coerentes e oportunas. Em virtude das realidades dos mercados serem voláteis e efémeras, o marketeer deve preparar a organização para a mudança, para a mobilidade e para a permanente análise das ameaças e oportunidades presentes no mercado; 2º) Nas sociedades de informação, uma das variáveis críticas é o know-‐how humano. Este fator de sucesso permite aos agentes educativos executar as tarefas certas (doing the right things) e corretas (doing the things right). Ou seja, a eficiência mede o grau de utilização dos recursos, enquanto a eficácia mede o grau com que os objetivos são concretizados. As instituições de ensino superior devem encarar a formação dos seus recursos humanos como um objetivo prioritário e um investimento de futuro. A força de trabalho tem que participar duma aprendizagem permanente, com o intuito de fazer cada vez mais e melhor. A qualidade das instituições de ensino superior depende em larga medida da competência dos seus recursos humanos, da sua atitude e da sua formação contínua; 3º) Nos dias que correm, é comum dividir as organizações em pequenas unidades com personalidade própria e completamente orientadas para os mercados. A melhor forma de desenvolver o contacto direto com o mercado é o estabelecimento de relações de associação com o cliente. Neste momento, a informática e as telecomunicações oferecem possibilidades únicas de geração de relações de partilha e de associação. Neste sentido, Tom Peters afirma que as (…) relações com os clientes e utilizadores finais devem ser rapidamente substituídas por relações de associação. Devem-‐se adoptar imediatamente as melhores ligações electrónicas bem como outras tácticas para aumentar a velocidade e a capacidade de resposta. Estas tácticas representam a melhor oportunidade de estratégia ofensiva, mas também devem ser rapidamente implementadas por razões de defesa -‐ os concorrentes podem lá chegar primeiro e conquistar clientes para os próximos anos (PETERS, 1990: 152). Desta forma, fica clara a importância da relação entre a organização e o cliente, não descurando um fator cada vez mais importante e influenciador da competitividade das organizações -‐ as tecnologias de informação e de comunicação. A satisfação de nichos de mercado exige das instituições de
ensino superior alterações periódicas dos planos curriculares ou, eventualmente, o aparecimento de novos cursos, ajustados simultaneamente às preferências dos alunos e às necessidades da sociedade em geral; 4º) O serviço é algo indissociável do produto e primordial na satisfação dos consumidores. Enquanto a origem do termo “produzir” é o latim pro ducere, que significa fazer existir o que não existe, o termo “serviço” vem do latim servitium, que significa escravatura. Tanto a ação como o resultado não se relacionam diretamente com o termo produzir, embora envolva (...) a organização sistemática e coerente de todos os elementos físicos e humanos, incluídos no interface cliente-‐empresa (...) (EIGLIER & LANGERARD, 1991: 15). Portanto, o serviço é o resultado genérico da interação entre o cliente e o pessoal de contacto da organização. Por outro lado, a visão de interface implica preencher todo o espaço de necessidades dos clientes. A capacidade e a disponibilidade para a prestação de serviços é fisicamente limitada, o que exige a permanência de relações cordiais e profícuas entre parceiros. Comparativamente à gestão de produção, a gestão de serviços coabita com dimensões, perspetivas e vertentes intrínsecas ao ato de servir. Sendo o serviço um instrumento operacional de satisfação de necessidades intangíveis, este é um composto formado por atos intelectuais, verbais e físicos. Os atos intelectuais implicam a compreensão, investigação e avaliação das circunstâncias de ambas a partes, e que normalmente precedem a tomada de decisão. Por seu lado, os atos verbais são dirigidos para fazer progredir o desenrolar do serviço, ou até mesmo para consumar a tomada de decisão. E, por fim, os atos físicos são ações e contextos indispensáveis à realização do serviço. Através da concatenação dos atos intelectuais, verbais e físicos, o prestador do serviço deve responder a todos os anseios, dúvidas e desconhecimentos do beneficiário. Por isso, os agentes educativos devem ser ótimos comunicadores e responsáveis na construção da imagem positiva e diferenciadora da instituição de ensino superior. A direção de marketing deve formar e informar com regularidade todos os colaboradores que implementam os planos de marketing, bem como o pessoal de contacto interno e externo. A consolidação destas práticas esclarecedoras e orientadoras dos diferentes agentes possibilitam o controlo e a credibilização do serviço no espírito do beneficiário. Assim, a direção de marketing deve despender o seu tempo na captação de diferentes pontos de vista no interior da organização, diagnosticar, argumentar e eventualmente modificar, se assim se justificar, os esquemas de atuação e de interação. Fazendo jus à introdução desta obra, todo o agente envolvido no processo educativo deve ser um agente ativo, analítico e empreendedor, falando abertamente das suas preocupações organizacionais, para que a instituição desenvolva um “sistema imunológico” contra as fraquezas internas e as ameaças externas. No contexto universitário português, é sobretudo necessário suscitar no agente prestador de serviços educativos (como em escolas, liceus e instituições de ensino superior), o empenhamento, a visão, o perfeccionismo e a persistência no trabalho. Como alerta Luís Cardoso: Deve-‐se incentivar a inovação, aceitar erros valorizando as tentativas e os sucessos, quebrar a rotina, desenvolver o humor e a aventura (CARDOSO, 1995: 4). Por isso, é razoável haver uma aproximação entre os quadros superiores e os demais membros das instituições de ensino superior. É responsabilidade dos quadros superiores pulverizarem a motivação, a performance e a rapidez no desempenho das funções, por forma a evitar custos, resistências, burocracias e inércias institucionais. A humanização das tarefas e o sentido de participação dos agentes na vida da instituição é fruto do princípio de delegação de competências. O planeamento e a gestão de tarefas delegadas envolvem a formalização e a normalização dos atos administrativos internos. No entanto, e muitas das vezes, os atos administrativos não explicam o funcionamento das organizações, pelo contrário, criam campos de forças que beneficiam e/ou prejudicam o comportamento das organizações educativas. Neste sentido, os agentes educativos devem possuir pensamento estratégico sobre as realidades internas e externas da organização
educativa. No domínio das realidades internas, os gestores de recursos humanos devem dosear a “massa humana” de acordo com o desempenho organizacional pretendido pelas lideranças. No domínio das realidades externas, a competitividade das instituições de ensino superior passa pela satisfação de nichos de mercado, porque o êxito ou o fracasso da oferta prende-‐se sistematicamente com a satisfação de necessidades específicas a montante – o mercado dos alunos – e a jusante – as entidades empregadoras.
