Os 8P´s do Marketing Contemporâneo
Descrição do Produto
Os 8P´s do Marketing Contemporâneo por
Álvaro Rui Sousa Ribeiro
Artigo Científico
Orientado por Professor João Paulo Peixoto
IESF – Instituto de Estudos Superiores Financeiros e Fiscais 2015
Os 8 P´s do Marketing Contemporâneo
Temos de nos tornar na mudança que queremos ver Mahatma Gandhi
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Os 8 P´s do Marketing Contemporâneo
Índice Geral Resumo.............................................................................................................................................................. 5 Abstract ............................................................................................................................................................. 6 Capítulo 1 – Introdução .................................................................................................................................... 7 Capítulo 2 – Revisão Teórica............................................................................................................................. 8 2.1. Marketing-mix: Marketing de Produto versus Marketing de Serviços ...................................................... 8 2.2. Integração dos Serviços nos Produtos...................................................................................................... 10 2.3. A Relevância das Parcerias na Estratégia de Marketing ........................................................................... 11 Capítulo 3 – Análise Empírica ......................................................................................................................... 15 3.1- Definição do Problema ............................................................................................................................. 15 3.2- Dados ........................................................................................................................................................ 16 3.3- Metodologia ............................................................................................................................................. 16 3.3.1. Macro-estrutura .................................................................................................................................... 17 3.3.2. Micro-estrutura Tronco Comum ........................................................................................................... 17 3.3.3. Micro-estrutura Sector Indústria ........................................................................................................... 18 3.4- Hipóteses .................................................................................................................................................. 19 3.5- Modelo de Tratamento de Dados ............................................................................................................ 20 Capítulo 4 – Resultados .................................................................................................................................. 21 4.1. Caracterização da Amostra ....................................................................................................................... 21 4.2. Análise dos Resultados ............................................................................................................................. 23 Capítulo 5 – Conclusões .................................................................................................................................. 30 Capítulo 6 – Limitações e Investigação Futura............................................................................................... 32 Capitulo 7 – Implicações na Gestão Empresarial ........................................................................................... 33 Agradecimentos .............................................................................................................................................. 34 Referências ...................................................................................................................................................... 35 Anexos ............................................................................................................................................................. 38 i. Questionário ................................................................................................................................................. 38 Apêndice 1 – Resumo Executivo..................................................................................................................... 44 Apêndice 2 – Revisão da Literatura ................................................................................................................ 47 i. As Origens do Marketing-mix ....................................................................................................................... 47 ii. Contributos mais recentes na evolução do conceito de marketing-mix ..................................................... 49
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Índice de Figuras Figura 1 - Os 4P´s do Marketing-mix Tradicional............................................................................................... 8 Figura 2 - Os 3 P´s do Marketing de Serviços .................................................................................................... 9 Figura 3 - Mapa de posicionamento dos objectivos de parcerias ................................................................... 28 Figura 4 - Os 8P´s do marketing-mix contemporâneo ..................................................................................... 46 Figura 5 - Contributos para a evolução do marketing-mix .............................................................................. 53
Índice de Tabelas Tabela 1 - Referências questionário versus dimensões estudadas ................................................................. 18 Tabela 2 - Oferta de Serviços nas empresas industriais .................................................................................. 23 Tabela 3 - Relevância dos serviços complementares nas empresas industriais ............................................. 24 Tabela 4 - Importância dos itens associados as Pessoas nas empresas industriais ........................................ 24 Tabela 5 - Importância dos itens associados aos Processos nas empresas industriais ................................... 25 Tabela 6 - Importância dos itens associados às Evidências Físicas nas empresas industriais ......................... 25 Tabela 7 - Importância dos itens associados às Parcerias ............................................................................... 26 Tabela 8 - Objectivos das empresas industriais e de serviços para a constituição de Parcerias .................... 28 Tabela 9 - Peso relativo do orçamento marketing empresas industriais versus empresas serviços .............. 29
Índice de Gráficos Gráfico 1 - Volume negócios universo inquirido ............................................................................................. 21 Gráfico 2 - Caracterização dos inquiridos ........................................................................................................ 22 Gráfico 3 - Caracterização dos inquiridos ........................................................................................................ 22 Gráfico 4 - Distribuição relativa do universo inquirido por sector .................................................................. 23 Gráfico 5 - Grau de Importância das Parcerias ................................................................................................ 26 Gráfico 6 - Áreas de interesse para Parcerias.................................................................................................. 27 Gráfico 7 - Desafios na pesquisa e desenvolvimento de Parcerias ................................................................. 27 Gráfico 8 - Percentagem do orçamento das empresas dedicado ao marketing ............................................. 29 Gráfico 9 - Oferta de serviços pagos no sector industrial ............................................................................... 45 Gráfico 10 - Tipos de parcerias formais no sector empresarial....................................................................... 45
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Resumo A atual dinâmica e competitividade de mercado obriga a que o marketing adapte continuamente as suas estratégias aos desafios de mudança constante, por forma a cumprir o seu propósito de resposta às exigências dos consumidores. Os gestores de marketing procuram assim um equilíbrio dinâmico, trabalhando as variáveis do marketing-mix em função dos desafios de inovação impostos pelo mercado e exigidos pelos consumidores. Este artigo científico propõe-se como um contributo adicional para reflexão sobre as variáveis do marketing-mix, explorando a possibilidade dos tradicionais P´s, por norma associados ao marketing de serviços – Processos, Evidências Físicas e Pessoas, se estenderem ao sector industrial, bem como a introdução de um oitavo P, as Parcerias, no puzzle de 8P´s contemporâneo, e finalmente a verificação da sua aplicabilidade no tecido empresarial. Neste contexto será analisada a evolução da composição do marketing-mix ao longo do tempo e os mais recentes contributos para a discussão dos tópicos em análise através de estudos, artigos e casos. A metodologia de pesquisa plasmada neste artigo inclui a realização de 40 entrevistas a decisores de marketing e gestores de empresas através do método de amostragem não causal por quotas ou estratificada, com recolha online. A pesquisa permitiu reconhecer a pertinência do tema, confirmando a importância e peso dos serviços no âmbito industrial e as parcerias como instrumento estratégico para empresas e marcas. Palavras-Chave: Marketing-Mix; Marketing Industrial; Marketing de Serviços; Parcerias.
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Abstract The current dynamic and competitiveness of the market means that marketing must continually adapt its strategies to challenges of constant change, in order to fulfill its obligations to the consumer. Marketing managers therefore seek a dynamic balance, working with the variables of the marketing mix, in accordance with the innovation challenges set by the market and demanded by the consumer. This Scientific article aims to contribute to the reflection on the variables of the marketing mix, exploring the possibilities of the traditional P’s, normally associated with marketing services- Processes, Physical Evidence and People, extended to the industrial sector, as well as the introduction of an eighth P, Partnerships, into the puzzle of the 8 contemporary P’s, and finally the verification of its applicability in the business sector. In this context, an analysis will be made of the development of the composition of the marketing mix over time and the most recent contributions to the discussion of the topics under analysis via studies, articles and cases. The research methodology present in this article includes 40 interviews with marketing decision makers and company managers using a non-causal sampling method by quotas and stratification, collected online. The research allowed the recognition of the pertinence of the theme, confirming the increasing importance of the marketing services in the industrial sector and the partnerships as a strategic instrument for companies and brands. Key words: Marketing Mix; Industrial Marketing; Marketing Services; Partnerships.
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Capítulo 1 – Introdução O conceito de marketing-mix introduzido na literatura de marketing nos anos 50 por Neil Borden, tem sido objeto de diversos estudos ao longo das últimas décadas, permitindo uma aproximação contínua à realidade competitiva das empresas. Pelo papel que representa na dinâmica das empresas e organizações, o marketing está cada vez mais associado ao topo hierárquico dada a constante busca das empresas pela diferenciação, satisfação das necessidades dos consumidores e necessidade de atingir objectivos. Este artigo científico é o resultado da investigação efetuada sobre a evolução temporal da composição do marketing-mix e dos contributos mais relevantes para o tema dados por diversos autores. As conclusões facilitam uma melhor compreensão de como cada componente particular do mix afecta a performance de uma empresa, permitindo uma reflexão sobre o mix de marketing mais adequado na nova era do marketing. Na abordagem ao tema “Os 8P´s do Marketing Contemporâneo”, são consideradas duas vertentes complementares: a possibilidade de extensão dos P´s associados ao marketing de serviços ao sector industrial e a possibilidade de inserção de um novo P relativo às Parcerias. No capítulo 2 é explanada a revisão teórica do marketing de produto versus o marketing de serviços, a inclusão de serviços complementares pagos no sector industrial, bem como a visão de diversos autores sobre a relevância das parcerias para as marcas e empresas, e eventual inclusão das Parcerias no marketing-mix. Diversos exemplos recentes são apresentados para ambas as vertentes em análise. Na análise empírica – capítulo 3 – define-se o problema e metodologia de análise, e são colocadas hipóteses validadas numa pesquisa de mercado realizada junto de quarenta empresas do sector industrial e do sector de serviços. Os resultados são apresentados no Capítulo 4, onde se caracteriza a amostra que antecede a análise e discussão de resultados. Conclusões e limitações para futuras investigações e implicações na gestão empresarial são apresentadas nas secções finais – capítulos 5, 6 e 7.
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Capítulo 2 – Revisão Teórica A possibilidade de extensão dos 3 P´s do marketing-mix por norma associados ao marketing de serviços (Processos, Evidências Físicas e Pessoas) ao sector industrial, bem como a introdução de um novo P – Parcerias - ao modelo, constituem a matéria do presente artigo científico, merecendo uma investigação exploratória sobre os mais recentes estudos e contribuições teóricas e práticas sobre como as empresas e marcas têm encarado os temas em questão. Na análise da aplicabilidade dos 3P’s do serviço ao sector industrial foram objecto de especial atenção o artigo de Leonard Berry de 2011 “Industrial Marketing Management; Lessons from High-Performance Service Organizations” e o estudo de Valerie Zeithaml, Stephen W.Brown, Mary Jo Bitner e Jim Salas de 2014 “Profiting from Services and Solutions”, ambos suportados nas mais recentes contribuições teóricas e exemplos práticos. Na análise do papel das Parcerias foram consideradas relevantes as contribuições do BPI Network e do CMO Council de 2014 no estudo “Grow from the right Intro, A Report on the Strategic Value of Business Alliances and Compatible Partner Machine”, o artigo de 2009 “Marketing, the Marketing Mix (4P’s) and the Nine P’s da Marketing Consultants”, e a publicação de Rui Moreira de Carvalho de 2011 “Parcerias - Como Criar Valor com a Internacionalização”, também estes suportados nas principais e mais recentes contribuições teóricas e em vários exemplos de empresas e marcas.
2.1. Marketing-mix: Marketing de Produto versus Marketing de Serviços O marketing-mix foi tradicionalmente pensado para os fast consumer goods, incorporando quatro variáveis principais em quatro áreas estratégicas – Product, Price, Place e Promotion - conhecidos como os 4P´s. A estratégia de marketing ao nível de cada um destes P’s resulta da combinação e decisão de diferentes factores conforme ilustrado na Figura 1. Product Estratégia de Produto Tipos de Produto Portfolio Produtos Vantagens Diferenciadoras Funcionalidades Acessórios Qualidade Design Garantias Packing Marca
Price Estratégia de Preço Lista Preços Métodos Pagamento Prazo Pagamento Descontos Valor Percebido
Place Estratégia de Distribuição Canais Cobertura Acessibilidade Transporte e Logistica Inventário
Promotion Estratégia de Comunicação Targets Estratégia de Media Promoções de Vendas Publicidade Força de Vendas Relações Publicas Marketing Directo Marketing Digital Branding Endorsements Sponsorship Ponto de Venda Budget
Figura 1 - Os 4P´s do Marketing-mix Tradicional
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No entanto, este “puzzle” tradicional, tido como mais focado no marketing de produtos, por definição de natureza material e tangível, tem sido alvo de reflexão por parte de diversos autores, entre os quais se destaca a proposta de Booms & Bitner nos anos 80, que revê a composição do marketing-mix acrescentando 3P´s adicionais – Process, Physical Evidence e People. Pelas suas características e particularidades diferenciadoras, estes três novos P’s são apontados exclusivamente ao marketing de serviços (Figura 2). Os serviços são incorpóreos, dependentes do ato da sua produção, sendo a intangibilidade uma característica intrínseca que dificulta a sua avaliação numa fase anterior à produção e experimentação do serviço. A reputação, as referências, as instalações dos prestadores são importantes indicadores da percepção de qualidade do serviço. Porém sendo o serviço indissociável da sua prestação, a experiência do consumidor é fundamental na avaliação da qualidade prestada. As particulares características dos serviços justificam a proposta de Bernard Booms e Mary Bitner (1981): a inseparabilidade – os serviços são indissociáveis do fornecedor; a perecibilidade - perece se não for usado num determinado período de tempo, dado que a capacidade não utilizada não pode ser armazenada; a variabilidade - a qualidade dos serviços varia em função do prestador, do momento, do local e da forma como é prestado; a simultaneidade – os serviços são produzidos e consumidos em simultâneo, adquirindo não apenas o serviço mas a forma como este é prestado. Estas particularidades ao nível dos serviços e impacto nas respectivas estratégias de marketing justificam as afirmações de Leonard Berry (1991): “um serviço excelente é a fundação para um marketing de serviços excelente” e “quando o serviço é excelente o marketing é fácil”. People Cultura Organizacional e Imagem Recrutamento e Selecção Formação e Capacidades Imagem Comportamento Sistema Retributivo e Incentivos Contacto com Clientes e Consumidores Motivação Trabalho em equipa
Process Fluxos de Actiivdades Procedimentos Nivel de Interacção do Cliente Complexidade Processos Tecnologia de Suporte Pesquisa e Desenvolvimento Prestação de Serviços
Physical Evidence Design Instalações Estética e Funcionalidade Considerações Ambientais Equipamento Experiência da Equipa de Vendas Experiência Online Sinalética Uniformes Relatórios Cartões de Visita Cor
Figura 2 - Os 3 P´s do Marketing de Serviços
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O conjunto de ferramentas que as empresas usam para atingir os seus objectivos nos mercados-alvo (Kotler,1998), o marketing-mix, quer ao nível do produto ou do serviço, pressupõe decisões sobre múltiplos factores, sendo que o “número de possíveis estratégias é infinito” (McCarthy 1960). Estas estratégias “não podem ser materializadas através de um elemento do marketing-mix sem considerar o impacto nos restantes” (Low and Kok, 1997).
2.2. Integração dos Serviços nos Produtos No entanto, com o contínuo declínio da indústria nas últimas décadas, o sector terciário tem ganho maior relevância, prestando-se maior ênfase ao desenvolvimento dos serviços e à sua incorporação nos produtos (Gummesson, Lehtinen e Grönroos, 1997). Embora uma empresa que comercialize apenas produtos possa entender que uma estratégia de marketing assente nos 4P´s tradicionais é suficiente, será interessante verificar o quanto de serviço existe para o produzir, distribuir e comercializar. Apesar das claras diferenças entre o marketing de serviços e marketing de produto - pelas suas características intrínsecas - a linha entre ambos está a esbater-se tendo como consequência o alargamento do palco de atuação da indústria para os serviços (Leonard Berry, 1991). Ronald Goldsmith admite que o avanço conceptual para os 7P´s provoca uma reavaliação na gestão de marketing tradicional obscurecendo os limites entre produtos e serviços e reconhecendo que “vários produtos contêm elementos de ambos – produtos tangíveis e serviços intangíveis” (Goldsmith, 1999).
Esta sugestão de reavaliação encontra no conceito Service Infusion, defendido pelos autores da publicação e recente pesquisa “Profiting from Services and Solutions“ (Valerie Zeithaml, Stephen W.Brown, Mary Jo Bitner e Jim Salas, 2014), uma nova dimensão que permite entender que poucos produtos são puramente bens materiais e poucos bens são puramente serviços. Como exemplo que materializa esta corrente, os autores apontam a Hewlett Packard e o seu conceito de gestão de serviço integrado. A oferta da Hewlett Packard não se resume aos equipamentos que produz, propondo-se avaliar as necessidades de impressão das empresas clientes enquadradas no parque de recursos pré-existente (por exemplo, no número de impressoras e equipamentos de impressão existentes) oferecendo aconselhamento e recomendações de reorganização de recursos como forma de ganhar eficiência poupando dinheiro. O objectivo é o de criar valor assegurando a performance dos seus clientes. Esta categoria de serviços difere da gestão de ativos e gestão de processos de negócio: a empresa fornecedora avalia os recursos pré-existentes e necessidades do cliente, participando nas decisões internas e escolha do melhor serviço.
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Um outro exemplo ancorado no conceito de consultoria em empresas orientadas para oferta de produtos é o caso da DuPont. Na DuPont este conceito é dirigido a executivos e gestores de topo das empresas clientes com o objectivo de melhorar as práticas de gestão, bem como o desempenho individual ou organizacional. O know-how para aconselhamento profissional resulta muitas vezes de anos de profunda experiência com determinado tipo de produtos. Um maior conhecimento e estudo de como, onde, quais as circunstâncias e para que efeitos os seus clientes usam os produtos/equipamentos, resultará numa melhor orientação, o que pode atrair um grande conjunto de clientes potenciais e ajudar nas práticas de gestão em praticamente todas as áreas da empresa cliente. É neste contexto e com base em mais de 20 anos de experiência, que a DuPont oferece soluções diferenciadoras aos seus clientes na construção de uma maior segurança, práticas empresariais mais competitivas e práticas de negócio com maior sustentabilidade e eficiência ambiental.
Esta abordagem é corroborada por Leonard Berry que defende que os executivos de empresas industriais inteligentes estão tão interessados em serviços, como na qualidade dos produtos, na comercialização de bens intangíveis como tangíveis, por forma a entrar em novos mercados. “Eles reconhecem que o núcleo da compra não é a entrega de um produto ou de um serviço mas ambos. Eles veem sinergias na oferta integrada de tangibilidade e intangibilidade na diferenciação e valor acrescentado ao cliente” (Leonard Berry, 1991).
Esta visão, que abre espaço para a reflexão da extensão dos P ´s dedicados ao marketing de serviços à indústria, encontra um argumento adicional no conceito de customer collaboration defendido por Valerie Zeithaml, Stephen Brown, Mary Bitner e Jim Salas: o envolvimento do cliente em todo o processo de I&D, desde a geração de ideias, concepção, desenvolvimento, produção e entrega de serviços bem como soluções de oferta. Trata-se de uma visão amplificada das linhas de colaboração produtor-cliente, seja industrial ou de serviços, com a integração e colaboração no desenvolvimento de novos produtos e serviços inovadores.
2.3. A Relevância das Parcerias na Estratégia de Marketing Um outro ângulo de reflexão sobre os elementos que compõem o marketing-mix pode ser efetuado recuperando a afirmação de Kotler, quando este defende que o marketing-mix é “o conjunto de ferramentas que as empresas usam para atingir os seus objectivos nos mercados-alvo” (Kotler,2000). Nesse sentido, e cruzando com a visão de McCarthy, temos assistido por parte de diversas marcas a uma nova abordagem estratégica, por forma a cobrir segmentos-alvo doutra forma inviáveis, as parcerias.
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Em 2007, a LG assistia a um crescente domínio da Apple no segmento de mercado de smartphones. A partir de estudos de mercado e do consumidor, a marca detectou um novo nicho de mercado no segmento Premium que valorizava design, tecnologia inovadora e status. A partir desse estudo a marca avançou com uma parceria com a italiana Prada, da qual resultou um novo smartphone LG Prada que vendeu mais de 1 milhão de unidades e reafirmou o posicionamento de ambas as marcas cobrindo um novo segmento-alvo em resultado do melhor contributo de cada uma delas. Mais do que co-branding, tratou-se da partilha de cultura entre ambas as marcas, objectivos conjuntos e conjugação de experiências para cobrir uma necessidade de mercado - a essência do marketing – e alargar o conceito de moda às commodities. Neste exemplo constatou-se que quando os parceiros têm vontade de adquirir competências necessitam de encontrar os mecanismos adequados para transformar conhecimento dos parceiros em competências de parceria (Moreira de Carvalho, 2011). Este autor acrescenta que “o sucesso das parcerias é o contingente, não apenas por força da lógica da sua criação de valor e do nível de integração do projeto mas também por força do natural diferencial em matéria de eficácia da aprendizagem entre parceiros sobre o ambiente, a tarefa e os processos de cooperação da aliança”. Um outro exemplo que teve como objectivo a melhoria da experiência de condução e de viagem, foi o que a Fiat desenvolveu no final de 2012, numa inédita parceria com a marca de café italiano Lavazza, para o seu modelo 500L orientado para o segmento famílias. Este automóvel foi colocado no mercado equipado não só com uma máquina de café Lavazza mas também com copos, suporte para colheres, recipiente para o açúcar e cápsulas da Lavazza ‘A Modo Mio'. A Fiat e Lavazza desenvolveram uma campanha de marketing on-line que incluiu jogos e passatempos, distribuindo prémios, tais como máquinas e capsulas de café como forma de promoção do conceito “Loft”, desenvolvido pelo artista e produtor Dr. Dre que conta com diversas parcerias com várias marcas como a HP, Chrysler ou HTC Mobile. As vendas do Fiat 500L obtiveram uma melhoria de 4 por cento, enquanto no modelo base do Fiat 500 as vendas caíram 1 por cento em 2013. São inúmeros os exemplos de parcerias a nível global. Citando um outro, a Swarovski e a C&A, criaram 24 peças de roupa costuradas à mão, entre blazers, shorts, camisas e jeans, com a marca de cristais austríaca a personalizar botões de 20 milímetros, criando valor e abrindo novos segmentos de mercado a clientes C&A e Swarovski. São inúmeros os exemplos de parcerias a nível global: Swarovski e C&A criaram 24 peças de roupa costuradas à mão: blazers; shorts; camisas ou jeans onde a marca de cristais austríaca aparece nos botões de 20 milímetros criando valor e abrindo novos segmentos de mercado para clientes C&A e Swarovski. Um exemplo paradigmático da importância que as parcerias poderão representar é o do sector da formação.
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Algumas das maiores universidades americanas estão a promover cursos gratuitos online denominados MOOC´s – Massively Open Online Courses. A Universidade de Harvard e o MIT - Massachusetts Institute of Technology assinaram um acordo para a criação de uma organização sem fins lucrativos denominada EDX, que visa oferecer cursos on-line gratuitos a qualquer pessoa com ligação à internet. Só nos primeiros cursos de electrónica matricularam-se mais de 120.000 pessoas. Este projeto espera obter um grande impacto na captação de milhões de futuros alunos em países como a China e a India. As Universidades de Princeton, Universidade de Stanford, Universidade de Michigan e Universidade de Pensilvânia têm colaborado para criar uma parceria semelhante denominada Coursera, para a qual já obtiverem mais de 16 milhões de euros de fundos de capitais de risco. As parcerias estão por isso na vanguarda das novas soluções do sector. O Pantene Weather Program é mais um bom exemplo de uma colaboração inteligente. Este caso descreve a parceria estratégica da marca de cuidados de cabelo Pantene, com a Walgreens, uma rede de farmácias dos Estados Unidos, e o The Weather Channel. A parceria usa de publicidade móvel e informação geolocalizada em tempo real para tratar de um ponto doloroso para o consumidor, os "bad hair days". Após verificar a previsão diária do tempo no The Weather Channel, os utilizadores de telefones móveis são agraciados com um serviço personalizado de "haircast" com sugestões sobre o produto Pantene mais adequado às condições atmosféricas do momento. A ligação ao ponto de venda, a rede Walgreens, não foi esquecida (as vendas registaram um crescimento de 24%), facilitando o caminho para a compra, com oferta de descontos e prémios aos clientes. Porém, um estudo reportado a Setembro de 2014, levado a cabo pela Business Performance Innovation (BPI) e pela The Chief Marketing Officer (CMO) Council, junto de 330 gestores seniores em todo o mundo, assinala as dificuldades que as parcerias estratégicas constituem em especial nas pequenas e médias empresas, dada a insuficiente especialização, rede de negócios ou contactos detidos pelas empresas que lhes permitam identificar e atingir o parceiro certo no demorado processo de estabelecimento de parcerias. No entanto, os resultados mostram que 85% das empresas considera as parcerias vitais para o crescimento dos negócios e 57% já desenvolvem ou estão a desenvolver parcerias estratégicas. Estes dados são reveladores da importância que as empresas estão a direcionar para esta ferramenta, quer na aquisição de novos potenciais clientes, como meio para aumentar receita e quota de mercado, quer na aquisição de novas competências tecnológicas, visando maior eficiência e melhores produtos. Atento a esta mudança de paradigma das marcas, Larry Steven Londre propõe uma nova abordagem ao marketing-mix, defendendo 9 P´s, incluindo o P das Parcerias. O O autor define o conceito de parceiros, de parceria conjunta, articulação de relacionamentos, parcerias e alianças, relação jurídica entre as duas partes, como uma relação semelhante a uma parceria legal e geralmente envolvendo uma estreita
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cooperação entre as partes, com direitos e responsabilidades específicas comuns, como uma empresa comum” (Londre, 2009). Baseado no modelo de Higashi e Okawa (1994), Moreira de Caravelho (2011) aponta as configurações possíveis das alianças estratégicas e joint ventures, tendo como premissas o grau de flexibilidade da relação versus a extensão de recursos e funções envolvidas. As parcerias podem assumir-se em acordos de produção e marketing, alianças estratégicas, I&D conjunto, licenciamento e acordos de produção e marketing, para além das joint ventures, participações de capital, aquisições e fusões e transações de mercado, estas últimas com um maior envolvimento estratégico acionista. Para uma reflexão do modelo de marketing-mix certamente que as primeiras, que pressupõem maior envolvimento na conceção da oferta de produtos e serviços, serão de maior relevância para os gestores de marketing.
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Capítulo 3 – Análise Empírica 3.1- Definição do Problema Ao longo da revisão da literatura ficaram plasmados alguns contributos formulados por diversos autores, no sentido da reformulação parcial ou total do marketing-mix. Na revisão teórica mais recente verifica-se que as empresas industriais incorporam cada vez mais os serviços por forma a criar valor para as empresas e aumentar o valor percebido do produto. Esta aproximação da área industrial a um campo tradicionalmente dos serviços, coloca a questão da eventual aplicabilidade dos 3P's do marketing de serviços também ao sector industrial. O aumento da competitividade e a procura de novas soluções que vão de encontro às necessidades dos consumidores, têm motivado muitas empresas a estabelecer parcerias que criam valor através da diferenciação. Esta abordagem tem-lhes permitido acrescentar produtos ou serviços, originalmente fora do seu core business, atingindo assim novos mercados ou segmentos com consequente aumento de quota de mercado e vendas. Este artigo científico analisa estas oportunidades, equacionando uma nova formulação do marketing-mix. A investigação partiu de duas principais questões:
H.1. Serão os 3P's do marketing de serviços relevantes para o sector industrial?
H.2. As parcerias são uma ferramenta de potencial estratégico para as empresas?
Será expectável através desta pesquisa, e dentro do universo a estudar, perceber a importância que o sector industrial atribui aos P´s usualmente indicados para o marketing de serviços mesmo que o façam de forma não estruturada e fora do contexto do marketing-mix, bem como a tendência que as empresas industriais terão ou não para a oferta de serviços agregados ao produto. Será também avaliado em que medida os gestores valorizam as parcerias e as aplicam ou pretendem aplicar nas suas empresas, bem como a valorização que lhes atribuem. No caso de confirmação, existirá potencial para uma nova abordagem baseada em 8P´s que inclua o P das parcerias e a extensão dos P´s dos serviços ao sector industrial. Alternativamente poderá ocorrer a não confirmação do valor estratégico destas e/ou um desconhecimento e desinteresse pelas questões de pesquisa. O universo inquirido poderá considerar que as questões não são aplicáveis nas atividades da sua empresa.
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3.2- Dados De modo a responder às questões de investigação, é pertinente realizar uma análise exaustiva sobre as perceções atuais do sector empresarial português, tanto no sector secundário como no terciário, nomeadamente do que diz respeito aos 3 P’s do marketing de serviços e ao P das Parcerias. Para tal, é possível desenvolver dois tipos de abordagem: a análise qualitativa e/ou a análise quantitativa. A análise qualitativa procura caracterizar e compreender fenómenos através de uma estratégia indutiva. Por outras palavras, utilizando métodos de observação ou recolha de pensamentos que formam uma teoria, é possível estudar aspectos relevantes na tomada de decisão (Aaker et al, 2003). Por sua vez, a análise quantitativa tem como objectivo obter informação quantificável capaz de ser generalizada à população. Trata-se, assim, de uma estratégia dedutiva. Neste artigo, será privilegiada a análise quantitativa e a sua aplicação será baseada em questionários realizados a 40 empresas portuguesas.
3.3- Metodologia A população alvo desta investigação são empresas dos sectores industrial e dos serviços. Segundo o Instituto Nacional de Estatística (INE) existem em Portugal 1 055 813 empresas, sendo que 79.6% estão ligadas ao sector terciário e as restantes aos sectores secundário (14.9%) e primário (5.5%). Tendo por base estes indicadores, foi construída uma amostra sob os pressupostos do método de amostragem não causal por quotas ou estratificada. Como o universo de interesse rejeita as empresas do sector primário, foram definidos os seguintes pesos nas empresas auscultadas:
Sector industrial – 20%
Sector dos serviços – 80%
Na tentativa de compreender adequadamente as percepções de ambos os sectores relativamente ao desenvolvido na análise teórica e encontrar resposta às questões de investigação, foi elaborado um questionário de aplicação online à população alvo. Foram inquiridas 43 empresas, embora tenham sido contempladas em análise 40 empresas, tendo em conta que 3 inquéritos não cumpriam pelo menos um dos critérios de elegibilidade: taxa de respostas completas superior a 80%, inquirido habilitado a responder sobre questões de marketing da empresa, e empresa pertencente a um dos universos – serviços ou indústria.
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3.3.1. Macro-estrutura O inquérito inicia-se com uma breve introdução sobre o âmbito da análise referindo que estão em estudo 40 empresas e que esta se trata de uma investigação académica, sem fins comerciais. Por conseguinte, o inquirido é informado que todas as respostas são confidenciais e não serão alvo de análises individuais. O tempo de resposta médio a este inquérito foi de cerca de 5 minutos para as empresas de serviços e de 14 minutos para as empresas industriais. As primeiras questões do inquérito tratam-se de questões de elegibilidade, de modo a garantir a fiabilidade dos dados. O segundo bloco de perguntas refere-se a aspectos de caracterização das empresas, sendo que o corpo de questões seguintes difere consoante o sector em que a empresa se insere. Às empresas industriais questiona-se sobre os serviços associados aos produtos, a importância dos colaboradores, dos processos e das evidências físicas na empresa e, por fim, sobre a relevância das parcerias e integração destas no Plano Estratégico de Marketing da organização. No que respeita às empresas do sector terciário, procura-se entender a importância das parcerias e a sua inserção no Plano Estratégico de Marketing.
3.3.2. Micro-estrutura Tronco Comum O inquérito está dividido em 16 questões para o sector dos serviços e 23 questões para o sector da indústria. As primeiras duas questões são para aferir elegibilidade: perceber se inquirido está envolvido nas decisões de marketing; e qual o cargo que ocupa na empresa. A terceira questão permite identificar o volume de negócios da empresa no último ano, medida através de uma escala nominal de mínimo “até 500 mil euros” e máximo “mais de 4 milhões de euros”. Na quarta questão procura-se reconhecer o sector do negócio da empresa de entre um conjunto de opções, onde são exemplo a indústria automóvel, hotelaria, média e retalho. Na questão seguinte, as empresas são levadas a escolher entre o grande grupo da indústria ou o grande grupo dos serviços. Seguidamente, apresentam-se questões destinadas apenas a empresas do sector industrial, como descrito no ponto seguinte. Após esse bloco, surgem itens relacionados com o P – Parcerias, explorando as áreas mais procuradas, os principais objectivos no estabelecimento de parcerias, o tipo de parcerias concretizadas, os maiores desafios encontrados neste domínio e a importância percepcionada no desenvolvimento do negócio. Para finalizar, é questionado a todos os respondentes se a empresa que representam elabora plano estratégico de marketing e se as parcerias são um aspecto referenciado no mesmo. A última questão
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refere-se à percentagem do orçamento da empresa que é alocada ao marketing, excluindo os custos com recursos humanos.
3.3.3. Micro-estrutura Sector Indústria As empresas do sector industrial deparam-se com a questão seis em que se pretende analisar se as indústrias possuem serviços ao cliente final e/ou intermédio associados ao produto. Em seguida, a questão sete procura perceber se, ao existirem serviços, os mesmos são pagos; enquanto a questão oito nomeia os serviços oferecidos. O bloco dos serviços ligados à indústria termina com a aferição da relevância global dos serviços complementares no negócio. Na questão dez, onze e doze, são analisadas várias dimensões para os diferentes P´s estudados na análise teórica, respectivamente, Pessoas, Processos e Evidências físicas. Para melhor entendimento, observe-se a tabela seguinte com todas as dimensões estudadas. Dimensão
Referência
Pessoas
Cultura organizacional e imagem Recrutamento e seleção Formação Sistema retributivo e incentivos Motivação Trabalho em equipa Contacto com clientes e fornecedores Imagem dos colaboradores Comportamento dos colaboradores
Booms & Bitner (1981); Magrath (1986); Judd (1987); Baumgart (1991); Fryar (1991); Berry (1991); Heuvel (1993); Cowell (1994); Doyle (1994); Goldsmith (1999); Melewar and Saunders (2000); Grove (2000)
Processos
Fluxos de atividades Procedimentos Formação Nível de interação com os clientes Prestação de serviços Trabalho de equipa Pesquisa e desenvolvimento
Booms & Bitner, 1981; Magrath (1986); Berry (1991); Cowell (1994); Doyle (1994); Goldsmith (1999); Melewar and Saunders (2000); Grove (2000)
Evidências Físicas
Design das instalações Estética e funcionalidade das áreas comuns Estética e funcionalidade Considerações ambientais Sinalética Uniformes Relatórios externos e internos Cor Economato Viaturas
Booms & Bitner (1981); Magrath (1986); Berry (1991); Cowell (1994); Goldsmith (1999); Melewar and Saunders (2000); Grove (2000)
Tabela 1 - Referências questionário versus dimensões estudadas
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Os 8 P´s do Marketing Contemporâneo
3.4- Hipóteses Este artigo contempla a formulação de duas hipóteses de pesquisa para cada uma das variáveis explicativas e materializadas em várias questões complementares a comprovar na análise de dados: H1: Empresas industriais oferecem serviços complementares aos seus produtos. Muitas empresas industriais oferecem serviços para proteger ou criar valor aos seus negócios. Tal como Byron G. Auguste, Eric P. Harmon e Vivek Pandit (2005), defendem no seu estudo “The right service strategies for product companies”, as empresas industriais querem incorporar serviços e serem bem sucedidas nesta matéria, dadas as pressões competitivas dos mercados cada vez mais “ comoditizados”. Os serviços, segundo os autores, irão tornar-se o elemento diferenciador da criação de valor. Já para Ostrom, as empresas industriais buscam cada vez mais o crescimento através dos serviços para segurar a posição atual e expandir quota de mercado (Ostrom et al,2010). No âmbito desta dissertação e com base na fundamentação teórica e de modo a responder à H1 toma-se por isso com especial relevância a resposta às seguintes três questões: “A empresa oferece algum tipo de serviço ao cliente final e/ou intermédio associado ao produto?”; “Esses serviços são ou serão pagos?”; e “Que serviços a empresa oferece ou vai oferecer no futuro?” H2: A maioria das empresas explora as parcerias nas suas estratégias. O estudo “ A Report on the Strategic Value of Business Alliance and Compatible Partner Matching” (2014) levado a cabo pela Business Performance Innovation (BPI) e pela The Chief Marketing Officer (CMO) Council, citado na revisão teórica, releva que 85% das empresas considera as parcerias vitais para o crescimento dos negócios e 57% já desenvolvem ou estão a desenvolver parcerias estratégicas. As alianças estratégicas são cada vez mais um importante elemento, central nas estratégias de muitas das empresas para criarem e sustentarem as suas vantagens competitivas em ambientes dinâmicos do mercado (Holmberg, 2009).
Para encontrar resposta à hipótese H2, observa-se preponderantemente as questões: “Em que áreas entende que as parcerias são ou poderiam ser benéficas para a sua empresa?”; “Quais os principais objectivos que considera ou consideraria numa parceria com outra empresa?”; “A sua empresa tem constituídas parcerias formais com outras empresas?”; “A sua empresa tem constituídas parcerias informais com outras empresas?”; “Quais os maiores desafios que a sua empresa tem encontrado na pesquisa e desenvolvimento de parcerias?”; e “Qual o grau de importância que as parcerias constituem para a sua empresa?”
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3.5- Modelo de Tratamento de Dados A caracterização da amostra recolhida, ou seja, a definição do perfil do respondente e da empresa será desenvolvida, primeiramente, através de gráficos de frequências absolutas ou relativas, sendo indicado sempre que aplicável a classe modal de cada variável. No que diz respeito à análise dos resultados, estes serão expostos em tabelas de frequências, gráficos de barras e gráficos circulares. Para a variável “percentagem do orçamento alocada ao marketing” é feita uma análise de distribuição por box-plot e para a variável “objectivo das parcerias” realizou-se uma análise de escalonamento multidimensional ponderada a variáveis categóricas, para representar espacialmente as percepções e experiências das empresas auscultadas quanto à mais-valia da integração de parcerias. Sempre que necessário, serão utilizados testes de dependência do Qui-quadrado para avaliar a diferença entre classes. Todos os testes são aplicados sob consideração de probabilidade de erro tipo I (α) de 0.05. Todo o tratamento estatístico de dados efetuado como suporte à análise quantitativa foi desenvolvido recorrendo ao software de análise de dados SPSS (v. 20; SPSS Inc, Chicago, IL) como descrito em Maroco (2007).
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Capítulo 4 – Resultados 4.1. Caracterização da Amostra A maioria das empresas respondentes (40%) tem um volume de negócios superior a 4 milhões de euros, enquanto 30% não ultrapassa os 500 mil euros anuais. Verifica-se, assim, que a dispersão da variável acentua-se nos extremos, tendo grande peso de valores de faturação muito baixos e muito altos.
Gráfico 1 - Volume negócios universo inquirido
Como se verifica no gráfico 1, 55.5% dos respondentes ao inquérito são chefes executivos, proprietários, administradores ou diretores gerais da empresa analisada e 20% são diretores de marketing. Daqui se verifica que todos os respondentes ocupam cargos nos quais se depreende estarem aptos a responderem sobre questões de marketing.
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Gráfico 2 - Caracterização dos inquiridos
No gráfico 2 pode-se observar que as empresas respondentes se inserem em variados sectores de atividade. 10% pertencem ao sector media, enquanto que os sectores tecnologia, publicidade e relacionados, saúde/medicina e financeiro/banca/seguros contam cada um com 7.5% da amostra recolhida.
Gráfico 3 - Caracterização dos inquiridos
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Os 8 P´s do Marketing Contemporâneo
Em suma, consegue-se aferir que 80% das empresas atua no sector dos serviços e 20% insere-se no sector industrial, como se constata no gráfico 3 em linha com a composição do sector empresarial em Portugal.
Gráfico 4 - Distribuição relativa do universo inquirido por sector
4.2. Análise dos Resultados
Da análise às respostas obtidas, afere-se que todas as empresas do sector industrial estudadas possuem serviços ao cliente, quer final quer intermédio, associados aos produtos produzidos. A adicionar a este facto, verifica-se que 62.5% desses serviços são pagos. O serviço mais recorrentemente oferecido trata-se do apoio técnico (87.5%), seguido de apoio e participação em ações de marketing do cliente (50.0%). Sim
Não
Total
N
%
n
%
N
%
8
100
0
0
8
100
Esses serviços são pagos?
5
62.5
3
37.5
8
100
Serviços de aconselhamento
2
25.0
6
75.0%
8
100
Integração com a empresa cliente na decisão de compra
1
12.5
7
87.5%
8
100
Apoio e participação em acções de marketing do cliente
4
50.0
4
50.0%
8
100
Serviço de reclamações
3
37.5
5
62.5%
8
100
Apoio técnico
7
87.5
1
12.5%
8
100
Outros serviços
3
37.5
5
62.5%
8
100
A empresa oferece algum tipo de serviço ao cliente associado ao produto?
Tabela 2 - Oferta de Serviços nas empresas industriais
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Globalmente, a relevância atribuída aos serviços complementares é bastante alta: 50% dos inquiridos considera-os importantes e 50% considera-os essenciais. Esta sobreavaliação não difere tendo em conta o volume de negócios, ou seja, esta última variável não confere uma distribuição significativamente discrepante em relação ao grau de relevância, como se pode verificar na tabela abaixo. Relevância atribuída aos serviços complementares
Total
Importante
Essencial
Entre 500 mil e 1 milhão de euros
1 (25.0%)
0 (0.0%)
1 (12.5%)
Entre 2 e 4 milhões de euros
1 (25.0%)
1 (25.0%)
2 (25.0%)
Mais de 4 milhões de euros
2 (50.0%)
2 (50.0%)
4 (50.0)
0 (0.0%) 4 (50.0%)
1 (25.0%) 4 (50.0%)
1 (12.5%) 8 (100%)
Volume Negócios
Ns/Nr Total Tabela 3 - Relevância dos serviços complementares nas empresas industriais
Relativamente à importância dos temas associados às Pessoas na organização, verifica-se na tabela abaixo que os itens que requerem maior atenção e monitorização nas empresas auscultadas são o contacto com os clientes e fornecedores (100%), o comportamento dos colaboradores (87.5%) e a cultura organizacional e imagem (87.5%). De notar ainda que, sempre que uma dimensão é considerada motivo de atenção e monitorização, o seu grau de importância é sempre superior a 3. Motivo de atenção e monitorização 7 Cultura organizacional e imagem (87.5%) 6 Recrutamento e selecção (75.0%) 6 Formação (75.0%) 5 Sistema retributivo e incentivos (62.5%) 6 Motivação (75.0%) 6 Trabalho em equipa (75.0%) 8 Contacto com clientes e fornecedores (100%) 5 Imagem dos colaboradores (62.5%) 7 Comportamento dos colaboradores (87.5%) Tabela 4 - Importância dos itens associados as Pessoas nas empresas industriais
Grau de Importância Pouco Importante
2
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
Essencial
3 (42.9%) 2 (33.3%) 4 (66.7%) 2 (40.0%) 3 (50.0%) 1 (16.7%) 4 (50.0%) 3 (60.0%) 4 (57.1%)
4 (57.1%) 4 (66.7%) 2 (33.3%) 3 (60.0%) 3 (50.0%) 5 (83.3%) 4 (50.0%) 2 (40.0%) 3 (42.9%)
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No que diz respeito aos Processos e itens associados, todas as empresas inquiridas consideram motivo de atenção e monitorização os procedimentos (100%), o nível de interação com os clientes (100%) e a pesquisa e desenvolvimento (100%). Nos procedimentos, 12.5% atribuem-lhe um grau de importância de nível 2, 37.5% consideram a importância de grau 3 e 50.0% dão-lhe importância essencial. Nos últimos dois processos mencionados, o grau atribuído é sempre superior a 3. Motivo de atenção e monitorização
Grau de Importância Pouco Importante
2
0
0
6 (75.0%) 8 Procedimentos (100%) 7 Formação (87.5%) 8 Nível de interação com os clientes (100%) 7 Prestação de serviços (87.5%) 7 Trabalho em equipa (87.5%) 8 Pesquisa e desenvolvimento (100%) Tabela 5 - Importância dos itens associados aos Processos nas empresas industriais Fluxos de Atividade
0 0
1 (12.5%) 1 (14.3%)
0
0
0
0
0
0
0
0
3
Essencial
2 (33.3%) 3 (37.5%) 4 (57.1%) 1 (12.5%) 3 (42.9%) 2 (28.6%) 2 (25.0%)
4 (66.7%) 4 (50.0%) 2 (28.6%) 7 (87.5%) 4 (57.1%) 5 (71.4%) 6 (75.0%)
Relativamente aos itens associados às Evidências Físicas, verifica-se que todos os respondentes valorizam, especialmente, a estética e funcionalidade das instalações (100%) e áreas comuns (100%), as condições ambientais (100%), a sinalética (100%) e as viaturas (100%). Destes atributos, os que obtêm melhor score no grau de importância são a estética e funcionalidade das instalações e as condições ambientais, como se observa na tabela abaixo. Motivo de atenção e monitorização Design das instalações Estética e funcionalidade das áreas comuns Estética e funcionalidade Considerações ambientais Sinalética Uniformes Relatórios internos e externos Cor Economato Viaturas
Grau de Importância Pouco Importante
7 (87.5%) 8 (100%) 8 (100%) 8 (100%) 8 (100%) 6 (75.0%) 7 (87.5%) 6 (75.0%) 7 (87.5%) 8 (100%)
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2
3
Essencial
1 (14.3%) 1 (12.5%) 1 (12.5%) 1 (12.5%) 2 (25.0%) 2 (33.3%) 1 (14.3%) 2 (33.3%) 2 (28.6%) 1 (11.1%)
4 (57.1%) 4 (50.0%) 2 (25.0%) 2 (25.0%) 4 (50.0%) 2 (33.3%) 2 (28.6%) 1 (16.7%) 2 (28.6%) 5 (55.6%)
2 (28.6%) 3 (37.5%) 5 (62.5%) 5 (62.5%) 2 (25.0%) 2 (33.3%) 4 (57.1%) 3 (50.0%) 3 (42.9%) 3 (33.3%)
Tabela 6 - Importância dos itens associados às Evidências Físicas nas empresas industriais
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Nas questões associadas às Parcerias, as respostas revelam que 72.5% das empresas auscultadas têm constituídas parcerias formais com outras empresas e 70% referem que possuem parcerias informais. Mais de metade dos respondentes (57.5%) afirmam que elaboram, periodicamente, o Plano Estratégico de Marketing, sendo que 82.6% destes incluem as parcerias nos seus planos (ver tabela 7). Sim
Não
Total
n
%
n
%
n
%
A empresa tem constituído Parcerias formais com outras empresas?
29
72.5
9
22.5
38
95.0
A empresa tem constituído Parcerias informais com outras empresas?
28
70.0
8
20.0
36
90.0
A empresa elabora, periodicamente, o Plano Estratégico de Marketing?
23
57.5
16
40.0
39
97.5
As parcerias fazem parte do Plano Estratégico de Marketing?
19
82.6
4
17.4
23
100. 0
Tabela 7 - Importância dos itens associados às Parcerias
Como se valida no gráfico abaixo, as parcerias são consideradas importantes (67.5%) ou essenciais (27.5%) pela grande maioria dos respondentes.
Gráfico 5 - Grau de Importância das Parcerias
Neste sentido, são indicadas as áreas em que as parcerias podem ser benéficas entre elas, a possibilidade de obter produtos ou serviços conjuntos (70%) e de desenvolver ações de marketing conjuntas (70%). Para avaliar se o sector em que a empresa se insere influencia a percepção das áreas de interesse das parcerias, recorreu-se ao teste não-paramétrico de Kruskal-Wallis, como descrito em Maroco (2007). Os resultados revelam que os grupos não são estatisticamente divergentes em nenhuma das variáveis (χ2KW < 5.85; p>0.01), não havendo evidência estatística de maior valorização de uma área em determinado grupo sectorial.
26
Percent
Os 8 P´s do Marketing Contemporâneo
80 70 60 50 40 30 20 10 0
70
70 42,5
37,5 Produtos Acções de ou serviços marketing conjuntos conjuntas
I&D conjunto
32,5
Formação Distribuição
Outros
Gráfico 6 - Áreas de interesse para Parcerias
Contudo, são encontrados vários desafios na pesquisa e desenvolvimento de parcerias. 70% das empresas respondentes reconhece que existe dificuldade em encontrar o parceiro adequado e 55% revelam que é desafiante a criação de parcerias win-win. Estes resultados podem ser confrontados no gráfico seguinte.
Manutenção da parceria activa e mutuamente benéfica
45
Alocação de recursos
15
Criação de uma parceria win-win
55
Negociação e estruturação do acordo
22,5
Procura e levantamento de oportunidades
20
Encontrar o pareciro adequado
70
Protecção do know-how da empresa
32,5
Perceber em que medida os parceiros podem beneficiar o negócio
30
0
20
40
60
80
Gráfico 7 - Desafios na pesquisa e desenvolvimento de Parcerias
Na tabela 8, apresentam-se os principais objectivos que as empresas pretendem atingir na concepção de parcerias. Os aspectos mais referidos pelas empresas do sector industrial foram a aquisição de novos clientes (87.5%) e o aumento de notoriedade da marca (87.5%). Por sua vez, as empresas do sector dos serviços salientam os mesmos itens anteriormente referidos, adicionando-se o aumento de receita (59.4%) e a expansão geográfica (56.3%).
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Os 8 P´s do Marketing Contemporâneo
Indústria
Serviços
Total
n
%
N
%
N
%
Aquisição de novos clientes
7
87.5
22
68.8
29
72.5
Expansão geográfica
4
50.0
18
56.3
22
55.0
Estender linha de produtos/serviços
4
50.0
12
37.5
16
40.0
Acesso a nova tecnologia
3
37.5
9
28.1
12
30.0
Partilha ou aquisição de recursos
3
37.5
10
31.3
13
32.5
Aumento da eficácia operacional
4
50.0
13
40.6
17
42.5
Upgrade dos produtos ou serviços
2
25.0
16
50.0
18
45.0
Aumento da receita
5
62.5
19
59.4
24
60.0
Aumento da notoriedade da marca
7
87.5
20
62.5
27
67.5
Total Empresas
8
20.0
32
80.0
40
100
Tabela 8 - Objectivos das empresas industriais e de serviços para a constituição de Parcerias
Por conseguinte, a percepção sobre os principais objectivos que as empresas auscultadas têm na concepção de parcerias foi avaliada por escalonamento multidimensional ponderado. Para a seleção do número mínimo de dimensões necessárias para reproduzir, de forma parcimoniosa, as distâncias entre os itens, foi estudado o método scree-plot e dos gráficos das proximidades transformadas versus distâncias. Daí se retiveram duas dimensões que são capazes de reproduzir de forma apropriada (STRESS-I = 0.11; DAF = 0.99) as percepções observadas. A figura 3 ilustra o mapa de posicionamento das nove variáveis. Pode-se, deste modo, referir que a primeira dimensão (factor 1) mostra uma clara diferenciação entre o objectivo expansão geográfica e o acesso a novas tecnologias. Por seu turno, a segunda dimensão (factor 2) discrimina a eficácia operacional e o acesso a mais recursos do objectivo “mais clientes”. Figura 3 - Mapa de posicionamento dos objectivos de parcerias
28
Os 8 P´s do Marketing Contemporâneo
Com a aplicação deste questionário foi ainda possível descobrir que a maior dispersão das empresas inquiridas aloca entre 1% a 15% do seu orçamento ao departamento de marketing. De resto, mais de metade (60%) não despende, em valor relativo, mais do que 5% (ver gráfico 8). % Dedicada ao marketing 1 (2.5%) 7 (17.5%) 17 (42.5%) 5 (12.5%) 4 (10.0%) 0 (0.0%) 3 (7.5%) 3 (7.5%) 40 (100%)
Não investe < 1% 1-5% 6-10% 11-15% 16-25% > 25% NS/NR Total Gráfico 8 - Percentagem do orçamento das empresas dedicado ao marketing
Por fim, importa ainda observar que não existem diferenças estatisticamente significativas (p=0.105) entre o peso do orçamento de marketing em empresas industriais e de serviços, apesar de as empresas industriais não ultrapassarem os 10%.
Sectores em que se insere a empresa
Não investimos em marketing Menos de 1% Entre 1 e 5% Entre 6 e 10% Entre 11 e 15% Mais de 25% Total
Total
Indústria
Serviços
0 (0,0%) 4 (57,1%) 2 (28,6%) 1 (14,3%) 0 (0,0%) 0 (0,0%) 7 (100,0%)
1 (3,3%) 3 (10,0%) 15 (50,0%) 4 (13,3%) 4 (13,3%) 3 (10,0%) 30 (100,0%)
P
0.105
R
0.296
1 (2,7%) 7 (18,9%) 17 (45,9%) 5 (13,5%) 4 (10,8%) 3 (8,1%) 37 (100,0%)
Tabela 9 - Peso relativo do orçamento marketing empresas industriais versus empresas serviços
Metade das empresas fornecedoras de serviços (50%) dedica ao marketing entre 1 a 5% do seu orçamento, como se observa na tabela acima.
29
Os 8 P´s do Marketing Contemporâneo
Capítulo 5 – Conclusões A proposta deste artigo científico foi equacionar uma nova formulação do marketing-mix, explorando duas linhas de pesquisa: se os 3P's do marketing de serviços são relevantes para o sector industrial e se as parcerias são uma ferramenta de potencial estratégico para as empresas, e dessa forma aferir da possibilidade de uma nova proposta de marketing-mix com inclusão de 8P´s. De acordo com a revisão da literatura, o marketing-mix é o conjunto de variáveis que os gestores usam na definição do plano de marketing da empresa ou produto. Um puzzle de variáveis indissociáveis e infinitas alternativas que determinará a forma como o produto ou serviço é apresentado ao mercado-alvo, em função dos objectivos de marketing da empresa ou organização. Este puzzle terá de responder à essência do marketing: satisfazer as necessidades do consumidor-alvo. E para o conseguir os gestores têm de encontrar o equilíbrio certo entre as ferramentas de marketing e os elementos adequados para entrega do produto ou serviço, adaptando-se permanentemente às novas exigências e expectativas. O marketing está desta forma em constante adaptação á mudança. Com essa perspectiva, ao longo das últimas décadas diversos autores apresentaram diversas propostas de marketing-mix, ajustadas à evolução do mercado e do consumo. Nos anos mais recentes, e tal como exposto na revisão da literatura, apesar de existirem claras diferenças entre o marketing de serviços e marketing de produto - pelas suas características intrínsecas - as linhas entre ambos estão a esbater-se tendo como consequência o alargamento do palco de atuação da indústria para os serviços. Verificamos com exemplos o quanto de serviço existe para produzir, distribuir e comercializar produtos e como as marcas industriais estão a incluir na sua oferta serviços que o mercado está disposto a pagar, indo ao encontro das necessidades dos clientes e da pressão para a “comoditização” do mercado. A pesquisa de mercado materializada na análise empírica, permitiu extrair algumas conclusões preliminares sobre as hipóteses em análise. Desde logo, verifica-se grande incidência de empresas industriais (62,5%) que afirma possuir serviços complementares pagos independentemente da dimensão da empresa, confirmando a hipótese H1: empresas industriais oferecem serviços complementares aos seus produtos. Entre estes destacam-se o apoio técnico (50%) e participações em ações de marketing (25%). No inquérito, apenas as empresas industriais foram convidadas a responder a questões relacionadas com os P´s habitualmente aplicados ao sector de serviços, de forma a serem verificadas as práticas e sua relevância para o sector. Do universo inquirido, constata-se que nenhuma empresa avalia como “Pouco Importante” qualquer das questões relacionadas com os P’s Pessoas, Processos e Evidências Físicas, o que
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Os 8 P´s do Marketing Contemporâneo
revela a sensibilidade que as empresas industriais conferem aos temas. Todas estas questões são avaliadas pelas empresas industriais como “Importante ou Essencial”, tendo o somatório de importante e essencial por resposta registado o valor relativo mínimo de 66,7%). Daqui se conclui que para o universo de empresas estudado os itens incluídos nos P´s dos serviços constituem motivo de atenção e monitorização e são serviços que as empresas consideram importantes ou essenciais. Acresce o facto de 62,5% das empresas respondentes afirmarem que elaboram o Plano Estratégico de Marketing. Outra linha de investigação foram as parcerias e a sua relevância para o marketing-mix. Na revisão da literatura constamos vários exemplos de empresas que através das parcerias se diferenciaram e criaram valor no mercado. Numa verdadeira parceria estratégica, as marcas parceiras devem complementar-se e constituir um programa de marca conjunto, com uma clara definição entre o que cada uma pode aportar para a parceria e como ambas podem criar valor para o cliente. Nesta segunda hipótese de pesquisa pretendia-se validar se a maioria das empresas explora as parcerias nas suas estratégias e aferir se as parcerias são uma ferramenta de potencial estratégico para as empresas. Nesta fase do inquérito ilustrado na análise empírica a questão voltou a abranger todo o universo amostral – empresas de serviços e empresas industriais. Os resultados são contundentes: 72.5% das empresas auscultadas têm constituídas parcerias formais com outras empresas e 70% referem que possuem parcerias informais, sendo que 95% das empresas considera as parceiras importantes ou essenciais, com destaque para o desenvolvimento de produtos ou serviços conjuntos, bem como para o desenvolvimento de atividades de marketing conjunto. Esta constatação é válida independentemente do sector em que a empresa se insere como se demonstrou através do teste não paramétrico de Krustal-Walls. Estas conclusões confirmam a hipótese H2 - a maioria das empresas explora as parcerias nas suas estratégias. Não obstante, apesar de 70% das empresas referirem a dificuldade em encontrar o parceiro adequado, uma parte significativa das empresas respondentes que elabora periodicamente o plano de marketing (47,5%) já incluem as Parcerias nos seus Planos de Marketing (82,6%). Desta investigação preliminar, e com a ressalva das limitações que abaixo se descrevem, resulta para investigação futura a hipótese de uma nova proposta de marketing-mix para ambos os sectores - industrial e serviços – composto por 8P´s: Product, Place, Price, Promotion, People, Process, Physical Evidence e Partnerships.
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Os 8 P´s do Marketing Contemporâneo
Capítulo 6 – Limitações e Investigação Futura No presente artigo cientifico e metodologia de investigação, constataram-se alguns constrangimentos que tal como outros artigos científicos limitam a abrangência da análise efectuada. A primeira limitação resulta do factor tempo: este artigo está enquadrado na cadeira de Casos de Estratégia Empresarial com um período de investigação e apresentação de resultados limitado e limitativo de uma investigação mais exaustiva e profunda relativamente ao tema e à sua complexidade. A segunda limitação relaciona-se com a dimensão da amostra. Apesar de se tratar de uma amostra causal por quotas ou estratificada, respeitando a proporcionalidade relativa da indústria e dos serviços em Portugal, o seu tamanho limita a utilização de métodos paramétricos e restringe a inferência estatística ao universo empresarial. No entanto permite obter algumas conclusões prévias válidas e abrir caminhos de investigação futura e a partir desta será importante um reforço da amostra em particular no sector industrial que dada a quota e proporcionalidade se relevou muito limitativa, bem como um reforço global da amostra e de cada segmento selecionado. A terceira limitação refere-se à abrangência geográfica da auscultação de mercado efectuada. Por forma a podermos aferir e transportar o modelo para o tecido empresarial global será importante em investigações futuras observar o comportamento em diferentes mercados, com diferentes culturas empresariais, para as mesmas hipóteses de pesquisas. Por outro lado, a aplicação de técnicas de cariz qualitativo revelou-se impossível dadas as limitações de tempo e confidencialidade que as empresas respondentes obrigam. Em qualquer caso, tal como exposto no Capítulo 3, esta foi considerada a metodologia científica mais adequada aos objetivos da pesquisa.
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Capitulo 7 – Implicações na Gestão Empresarial Em termos científicos o presente artigo contribui para aprofundar o debate em torno do marketing-mix e da construção do puzzle para melhor atingir os objetivos e público-alvo das marcas. O marketing-mix é uma das ferramentas mais importante na gestão empresarial.
A eventual extensão dos P´s dos serviços à indústria no contexto do marketing-mix é uma matéria que está a ser debatida na atualidade por renomados autores citados neste artigo, e utilizada empiricamente por diversas empresas. Esta abertura poderá permitir às empresas industriais servir melhor as necessidades do mercado e dos seus clientes, bem como proporcionar novas fontes de receita. Poderá permitir a diferenciação através da gestão de processos, gestão de pessoas ou evidências físicas ou pela inclusão de todas elas numa gestão integrada de marketing. Num mundo globalizado onde a diferenciação de produtos é cada vez mais difícil, abrir os campos de gestão de marketing pode impactar positivamente o produto final e o serviço ao cliente.
A inclusão das parcerias, apesar de ser uma prática crescente no mundo empresarial global, não tem reflexo na teoria de marketing. Poucos são os estudos sobre esta matéria e este artigo tenta integrar essa prática no contexto da gestão de marketing. Como demonstrado, uma boa parceria pode mudar o rumo de um plano de marketing e transformar empresas em atores mais ativos e inovadores. Para os gestores de marketing este artigo é uma reflexão e um despoletar de práticas com implicações ao nível dos planos estratégicos de marketing de empresas, organizações, produtos ou marcas.
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Agradecimentos “Há um tempo em que é preciso abandonar as roupas usadas, que já têm a forma do nosso corpo, e esquecer os velhos caminhos, que nos levam sempre aos mesmos lugares. É o tempo da travessia: e, se não ousarmos fazê-la, teremos ficado, para sempre, à margem de nós mesmos.” (Fernando Pessoa)
Foi com base neste pensamento que parti. Uma viagem de investigação, reflecção e conhecimento. Mas também uma viagem de esforço, dedicação e sacrifício. São sempre os que nos querem melhor os que mais sofrem nestas viagens e aqui agradeço o apoio e compreensão sem ordem de prioridade:
À minha mulher, o meu suporte, pela paciência na ausência e sabedoria da palavra no momento certo;
À minha filha que é tudo o que um pai pode desejar;
Aos meus pais pela educação que me deram, que tem sido o farol da minha vida;
Aos colaboradores da QSP que constituem uma segunda família para mim, e que me apoiaram na decisão com redobrada dedicação à empresa neste período;
Ao Professor João Paulo Peixoto pela orientação, motivação e exigência;
Ao Professor Leonard Berry e ao Professor Hermawan Kartajaya pelo incentivo e sábios conselhos;
Aos inquiridos do questionário realizado junto de mais de quatro dezenas de empresas, que com amizade, profissionalismo e rapidez participaram neste artigo científico.
Numa palavra, Obrigado!
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Anexos i.
Questionário
Esta pesquisa de mercado tem como objectivo aferir junto de um conjunto de 40 empresas questões relativas a marketing estratégico e operacional no âmbito uma tese de mestrado no IESF-Atlântico Business School, com fins académicos e sem objectivos comerciais. Solicitamos a sua colaboração por cerca de 10 minutos para responder a este inquérito. As respostas são confidenciais e serão utilizadas apenas no contexto desta pesquisa, com análise de dados agregados e/ou segmentados.
Questões de Elegibilidade do Inquirido F1. Na sua empresa, está envolvido nas decisões de marketing e/ou estratégia da empresa? Sim *→ F3+
Não *→ F2+
Não sei *→ F2+ (seleccione apenas uma opção)
F2. Pode indicar-me alguém envolvido, habilitado a responder, sobre as decisões de marketing e/ou estratégia da empresa? Sim [Terminar e recomeçar novo inquérito]
Não [Terminar]
Não sei [Terminar] (seleccione apenas uma opção)
F3. Qual é o seu cargo na empresa? Chefe Executivo ou Proprietário
Administrador
Director Geral
Director de Marketing
Director de Marca
Director de Comunicação
Director de Research e Estudos de Mercado Outro envolvido nas decisões de marketing e/ou estratégia da empresa. Por favor, especifique_____________________________________________________________ Outro não envolvido nas decisões de marketing e/ou estratégia da empresa. Por favor, especifique_____________________________________________ [Terminar] (seleccione apenas uma opção)
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II. Questionário I. Caracterização da Empresa P1. Qual foi o volume de negócios da empresa em 2014? Até 500 mil euros Entre 500 mil e 1 milhão de euros Entre 1 e 2 milhões euros Entre 2 e 4 Milhões de euros Mais de 4 milhões de euros NS/NR (seleccione apenas uma opção)
P2. Em qual dos seguintes sectores de actividade se insere a sua empresa (produz/vende produtos ou serviços)? (no caso da empresa estar em diversos sectores, seleccione a opção que melhor descreve o negócio principal da empresa) Bebidas com Álcool
Automóvel
Vestuário
Entretenimento
Saúde/Medicina
Governo
Hotéis
Media
Retalho
Desporto
Tecnologia
Viagens
Telecomunicações
Alimentos / Bebidas sem álcool
Financeiro/Banca/Seguros
Outros Serviços
Outra(s) Actividades. Especifique________________________ NS/NR (seleccione apenas uma opção)
P3. Em qual dos seguintes sectores se insere predominantemente a sua empresa (no caso da empresa estar em ambos os assinalados, seleccione a opção que melhor descreve o negócio principal da empresa) Industria
*→ P4+
Serviços
*→ P11+
(seleccione apenas uma opção)
P4. A empresa oferece algum tipo de serviço ao cliente final e/ou intermédio associado ao produto? Sim
Não, mas planeia oferecer
Não *→ P7+
Não sei
*→ P7+
(seleccione apenas uma opção)
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P5. Esses serviços são ou serão pagos? Sim
Não
Não sei *→ P7+ (seleccione apenas uma opção)
P6. De entre os serviços elencados nomeie quais os que a sua empresa oferece ou vai oferecer no futuro? Serviço de aconselhamento Integração com a empresa cliente na decisão de compra Apoio e participação em acções de marketing do cliente Serviço de reclamações (para além do livro de reclamações) Apoio Técnico Outra(s). Especifique____________________________________ NS/NR (pode seleccionar mais do que uma opção)
P7. Qual a relevância que atribui aos serviços complementares associados ao produto? Pouco Importante Indiferente Importante Essencial
(seleccione apenas uma opção)
P8. Considere os colaboradores da sua empresa. De entre os itens elencados abaixo assinale aqueles que são motivo de atenção e monitorização na sua empresa e o grau de importância que cada item constitui. Considerando 1 - Pouco Importante e 4 - Essencial: Grau de Importância Colaboradores 1 2 3 4 Cultura Organizacional e Imagem Recrutamento e Selecção
Formação
Sistema retributivo e Incentivos
Motivação
Trabalho em Equipa
Contacto com clientes e Fornecedores
Imagem dos Colaboradores
Comportamento dos Colaboradores
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P9. Considere os processos da sua empresa. De entre os itens elencados abaixo assinale aqueles que são motivo de atenção e monitorização na sua empresa e o grau de importância que cada item constitui. Considerando 1 - Pouco Importante e 4 - Essencial: Processos Fluxos de Actividades
Grau de Importância 1 2 3 4
Procedimentos
Formação
Nível de Interacção com os clientes
Prestação de Serviços
Trabalho em Equipa
Pesquisa e Desenvolvimento
P10. Considere as Evidências Físicas como componentes tangíveis que facilitam a performance, a comunicação ou percepção do serviço oferecido afectando positiva ou negativamente a experiência do consumidor. De entre os itens elencados abaixo assinale aqueles que são motivo de atenção e monitorização na sua empresa e o grau de importância que cada item constitui. Considerando 1 - Pouco Importante e 4 Essencial: Explicava o que são evidências físicas – pode haver quem não saiba
Evidências Físicas
Grau de Importância 1 2 3 4
Considerações Ambientais
Sinalética
Uniformes
Relatórios Internos e Externos
Cor
Economato
Viaturas
Design das Instalações Estética e funcionalidade das áreas comuns (recepção, sala de reuniões, etc.) Estética e Funcionalidade
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P11. Em que área (s) entende que as parcerias são ou poderiam ser benéficas para a sua empresa? Produtos ou Serviços Conjuntos Acções de Marketing Conjuntos I&D Conjunto Formação Distribuição NS/NR Outra (s). Especifique____________________________________ (pode seleccionar mais do que uma opção)
P12. Quais os principais objectivos que considera ou consideraria numa parceria com a outra empresa? Aquisição de novos clientes Expansão Geográfica Estender linha de produtos/serviços Acesso a Nova Tecnologia Partilha ou Aquisição de Recursos Aumento da Eficácia Operacional Upgrade dos Produtos ou Serviços Aumento de Receita Aumento da Notoriedade da Marca Outro NS/NR (pode seleccionar mais do que uma opção)
P13. A sua empresa tem constituídas parcerias formais com outras empresas (com contrato celebrado)? Sim *→ P14+
Não *→ P15+
Não sei *→ P15+ (seleccione apenas uma opção)
P.14. Em que área? _____________________________ P15. E parcerias informais? (sem contrato celebrado) Sim *→ P16+
Não *→ P17+
Não sei *→ P17+ (seleccione apenas uma opção)
P.16. Em que área? _____________________________
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P17. Quais os maiores desafios que a sua empresa tem encontrado na pesquisa e desenvolvimento de parcerias? Perceber em que medida os parceiros podem beneficiar o negócio Protecção do know how da empresa Encontrar o parceiro adequado Procura e levantamento de oportunidades Negociação e estruturação do acordo Criação de uma parceria win-win Alocação de recursos Manutenção da parceria activa e mutuamente benéfica Outro NS/NR (pode seleccionar mais do que uma opção)
P18. Qual o grau de importância que as parcerias constituem para a sua empresa? Pouco Importante
Indiferente
Importante
Essencial
(seleccione apenas uma opção)
P19. A sua empresa, elabora periodicamente o Plano Estratégico de Marketing? Sim *→ P16+
Não
Não sei (seleccione apenas uma opção)
P20.As parcerias fazem parte do Plano de Marketing da sua empresa? Sim
Não
Não sei (seleccione apenas uma opção)
P21. Que percentagem do orçamento da empresa é dedicada ao marketing (excluindo custos com recursos humanos alocados ao departamento ou funções de Marketing) Não investimos em marketing Menos de 1%
Entre 1 e 5%
Entre 6 a 10%
Entre 11 e 15%
Entre 16 e 25%
Mais de 25%
NS/NR
(seleccione apenas uma opção)
O seu questionário terminou. Obrigado pela sua colaboração.
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Apêndice 1 – Resumo Executivo A atual dinâmica e competitividade de mercado, que coloca o consumidor no centro das estratégias de marketing empresariais, obrigam a que o marketing se reinvente continuamente e adapte as suas estratégias aos desafios de mudança na busca pela diferenciação, satisfação das necessidades dos consumidores e cumprimento de objetivos de mercado. Este permanente desafio que coloca o marketing no topo hierárquico das empresas, tem como consequência uma constante revisão dos planos estratégicos de marketing na busca da otimização das variáveis do marketing-mix em função dos desafios de inovação impostos pelo mercado. O conceito de marketing-mix introduzido na literatura de marketing nos anos 50, tem sido objeto de diversos estudos, permitindo uma aproximação contínua à realidade competitiva das empresas, sendo hoje reconhecido pela comunidade científica, universidades e em grande parte da literatura existente, a aplicabilidade dos 4P´s tradicionais idealizada por Jerome McCarthy e dos 3P´s defendidos por Booms e Bitner para o marketing de serviços. No entanto, a “comodotização” dos produtos tem levado as empresas industriais a incorporarem serviços pagos na sua oferta de forma a poderem tornar-se o elemento diferenciador da criação de valor. A possibilidade de extensão dos 3 P´s do marketing-mix por norma associados ao marketing de serviços (Processos, Evidências Físicas e Pessoas) ao sector industrial, com claras sinergias na oferta integrada de tangibilidade e intangibilidade, na diferenciação e valor acrescentado ao cliente, equaciona uma nova abordagem do modelo. Por outro lado, este aumento da competitividade e procura de novas soluções em resposta às necessidades dos consumidores, tem motivado muitas empresas a estabelecerem parcerias, criando diferenciação e maior valor acrescentado. Esta abordagem tem-lhes permitido ampliar a oferta de produtos e/ou serviços ao seu core business, e em consequência alcançar novos mercados ou novos segmentos, com aumento de quota de mercado e vendas. As parcerias são cada vez mais um elemento central nas estratégias de empresas e marcas, como instrumento de criação e sustentação das suas vantagens competitivas em mercados dinâmicos. No âmbito deste artigo foi realizada uma pesquisa exploratória junto de 40 empresas, assegurando-se a representatividade do mercado português, com quotas proporcionais entre o sector secundário (20%) e o terciário (80%). A pesquisa procurou confirmar a relevância dos 3P's do marketing de serviços para o sector industrial, assim como confirmar as parcerias como ferramenta de potencial estratégico para as empresas.
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A pesquisa preliminar confirma: 63% das empresas industriais afirmam comercializar serviços pagos, sendo os mais relevantes o apoio técnico (80%) e o apoio e participação em ações de marketing do cliente (40%), como se constata no gráfico abaixo. Acresce que a relevância atribuída
aos
serviços
complementares é bastante alta: 50% das empresas considera-os importantes e 50% essenciais.
considera-os Esta
sobreavaliação não difere tendo em conta o volume de negócios, ou seja, esta última variável não
Gráfico 9 - Oferta de serviços pagos no sector industrial
confere uma distribuição significativamente discrepante em relação ao grau de relevância. Os resultados para as parcerias formais apontam no mesmo sentido: 72,5% das empresas inquiridas (aqui inclui-se
todo
o
universo) afirmam ter parcerias
formais,
privilegiando as áreas do
marketing
e
comunicação (34,5%), e recursos humanos / formação Gráfico 10 - Tipos de parcerias formais no sector empresarial
(20,7%). As parcerias são
consideradas
importantes (67.5%) ou essenciais (27.5%) pela grande maioria dos respondentes. Para avaliar se o sector em que a empresa se insere influência a perceção das áreas de interesse das parcerias, recorreu-se ao teste não-paramétrico de Kruskal-Wallis. Os resultados revelam que os grupos não são estatisticamente divergentes em nenhuma das variáveis (χ2KW < 5.85; p>0.01), não havendo evidência estatística de maior valorização de uma área em determinado grupo sectorial. Acrescenta-se o facto de 62,5% das empresas respondentes afirmarem que elaboram o Plano Estratégico de Marketing.
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A importância que as empresas industriais prestam aos itens tradicionalmente associados ao marketing de serviços é evidente: o contacto com os clientes e fornecedores (100%), o comportamento dos colaboradores (87.5%) e a cultura organizacional e imagem (87.5%). No que diz respeito aos Processos assinalam-se os procedimentos (100%), o nível de interação com os clientes (100%) e a pesquisa e desenvolvimento (100%). Qualquer uma das dimensões associadas ao P de Pessoas ou P de Processos é sempre considerada pelas empresas-alvo com grau de importância superior a 3. Relativamente aos itens associados às Evidências Físicas, verifica-se que todos os respondentes valorizam, especialmente, a estética e funcionalidade das instalações (100%) e áreas comuns (100%), as condições ambientais (100%), a sinalética (100%) e as viaturas (100%).
Embora uma empresa que comercialize apenas produtos possa entender que uma estratégia de marketing assente nos 4P´s tradicionais é suficiente, será interessante verificar o quanto de serviço existe para os produzir, distribuir e comercializar. Apesar das claras diferenças entre o marketing de serviços e marketing de produto - pelas suas características intrínsecas - a linha entre ambos está a esbater-se, colocando em questão a aplicabilidade dos P´s dos serviços também ao sector industrial. Alargar o conceito de marketing-mix e incluir as Parcerias corresponde aos desígnios atuais das empresas e das marcas. Através de parcerias estratégicas adequadas as marcas podem amplificar o seu campo de atuação, afirmar o seu posicionamento, serem mais competitivas e criarem valor para o cliente. Os 8P´s do marketing-mix contemporâneo trabalhados de forma dinâmica e inter-relacionada, como peças de um puzzle em equilíbrio constante, representam a oportunidade para muitas empresas competirem no mercado global.
Figura 4 - Os 8P´s do marketing-mix contemporâneo
Palavras-Chave: Marketing-Mix; Marketing Industrial; Marketing de Serviços; Parcerias.
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Apêndice 2 – Revisão da Literatura A escolha do tema deste artigo científico está intimamente ligada à relevância que o marketing e a prática de estratégias de marketing constituem para as empresas, para as marcas e para os produtos. O marketingmix é geralmente percebido como o conjunto de variáveis que os gestores usam na definição do plano de marketing da empresa ou produto. Um puzzle de variáveis indissociáveis e infinitas alternativas que determinará a forma como o produto ou serviço é apresentado ao mercado-alvo, em função dos objectivos de marketing da empresa ou organização. O conjunto de variáveis que compõem o marketing-mix tem merecido diversas reflexões e contributos de diversos autores nas últimas décadas, em linha com os ciclos económicos mundiais, estando por isso a revisão da literatura directamente associada à evolução que esses contributos têm permitido. A reflexão sobre a composição do marketing-mix, os elementos que o constituem e as atuais necessidades das empresas e marcas no contexto competitivo, constitui a principal motivação do presente artigo.
i.
As Origens do Marketing-mix
A fundação do marketing-mix como um conjunto de técnicas de mercado aplicáveis aos negócios e às empresas, remonta ao final dos anos 40, através de James Culligton, no estudo “Manufactures Marketing Costs”, onde o autor destaca o papel do executivo de negócios como um decisor e um artista que mistura ingredientes – por vezes segue uma receita, noutras adapta a receita aos ingredientes disponíveis e ainda noutras experimenta novos ingredientes, nunca antes testados (Culligton, 1948). Esses ingredientes incluíam factores que reconhecemos hoje como a essência do marketing-mix entre os quais o produto, o preço, os canais de distribuição e a comunicação. Inspirado nestas ideias, Neil N. Borden (1953) introduziu o termo marketing-mix nas suas aulas e papers. Estávamos no período pós-guerra e de reconstrução Europeia (1950-1973), altura em que economia global assistiu a um crescimento sustentado de cerca de 25 anos. Nessa época a orientação para a economia de mercado torna-se na nova norma de gestão: vendas, mas também conhecimento sobre o mercado, para produção de produtos que satisfaçam as necessidades sentidas ou intuídas pelos consumidores. É neste contexto que surge a primeira abordagem de intervenção das empresas no mercado e nas variáveis que o compõem através da publicação de “The concept of Marketing Mix” (Neil Borden, 1964), elencando 12 pontos com descrição dos procedimentos e políticas a adoptar em função de cada um deles. De forma a podermos contextualizar a importância deste contributo para a gestão e marketing, e evolução posterior a que o marketing-mix assistiu, será essencial entender o conteúdo desta primeira abordagem e dos seus ingredientes: 47
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Product Planning - constituía a política de linha de produtos a apresentar ao mercado e incluía variáveis como a qualidade, design e os mercados-alvo, caracterizando “quem”, “onde”, “quando” e em que “quantidade”, bem como programas de pesquisa e desenvolvimento integrados numa política de lançamento de novos produtos;
Pricing - variável ao nível do preço a adoptar e respectivas políticas de preço único, variedade de preços ou manutenção constante de preço;
Branding - incluía a seleção de marcas e direitos da marca, a política da marca individual ou categoria, e a marca de produtor ou marca branca;
Channels of Distribuition - previa os canais entre a produção e o consumo, o grau de seletividade entre os armazenistas e retalhistas;
Personal Selling - o peso das vendas diretas e os métodos empregues na organização dos produtores, distribuidores e retalho;
Advertising - a indicação do montante de investimento e distribuição em publicidade, imagem do produto e imagem corporativa, bem como o mix de publicidade dentro do sector e para o consumidor;
Promotions - a indicação do investimento necessário na colocação de vendas especiais e a forma de efectuar a promoção junto dos consumidores ou da indústria (B2B);
Packing - formulação da embalagem e rotulagem;
Display - colocação dos produtos no ponto de venda e geração de vendas;
Servicing - identificação dos serviços necessários à prestação;
Physical Handling - aponta a logística necessária desde armazenagem, transporte e inventário;
Fact Finding and Analysis - aborda as técnicas de monitorização e verificação dos dados gerados para as decisões de marketing operacional.
Como iremos constatar, grande parte dos ingredientes descritos são ainda hoje válidos no marketing-mix atual. A partir dos contributos dos autores James Cullinton (1948), Albert Frey (1956) que destacou a eficiência dos resultados de um programa adequado de marketing-mix, Neil Borden (1958) e Eugene Kelley e William Lazer (1958) que abordaram a interação entre bens e serviços, distribuição e comunicação como factoreschave para uma maior eficácia e rentabilidade no mix de marketing, permitiram a Jerome E. McCarthy (1960) apresentar a primeira versão simplificada dos 4 P´s do marketing-mix: Product, Price, Place and Promotion, que pela simplicidade de conceitos, apresentação e fácil compreensão, rapidamente se tornou popular.
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McCarthy coloca o consumidor no centro das estratégias de marketing, alvo do marketing-mix a desenvolver para o mercado. Neste contexto, o Product, a nível económico tradicionalmente apelidado de “bem”, ganha um sentido mais amplo passando a ser considerado como um conjunto de características e benefícios que proporcionam a satisfação do cliente, incluindo bens, serviços, descontos e financiamento. Price passa a ser o único elemento do mix gerador de receitas, refletindo mais do que o custo económico da produção do produto, mas o valor percebido pelo consumidor e a quantia monetária que é cobrada para a aquisição do bem ou serviço. Place ou Placement abrange a localização onde o produto e/ou serviço são disponibilizados, e os canais de distribuição e logística para fazer chegar o produto ou serviço ao consumidor. Promotion passa a ser entendido como o conjunto de atividades de comunicação de marketing que permitem fazer chegar a mensagem ao público-alvo, destacando entre elas a publicidade, o marketing direto, a força de vendas, as relações públicas, a promoção de vendas, o e-marketing e word-of mouth. Esta codificação do marketing agrega os conhecimentos de uma forma acessível a todos os gestores. McCarthy sugeriu ainda que a busca pela satisfação das necessidades dos clientes deve ter em conta as ofertas concorrentes e as constantes mudanças de preferências dos consumidores, pelo que o contínuo processo de desenvolvimento de produtos e serviços deve ser uma prioridade, bem como a forma correta de distribuição, ao preço adequado, com a promoção correta, para o público-alvo definido. Este contributo de McCarthy sublinha a importância da necessidade de um marketing-mix dinâmico e adequado aos mercados-alvo. Esta metodologia obteve um importante contributo através de Philip Kotler e Sidney J. Levy (1969) na defesa da aplicação do marketing a instituições sem fins lucrativos, bem como a instituições governamentais. O conceito de marketing-mix foi nessa altura redefinido por Kotler como “o conjunto de ferramentas que a empresa dispõe para atingir os seus objectivos de marketing no mercados-alvo”.
ii. Contributos mais recentes na evolução do conceito de marketing-mix Uma revisão aos contributos de vários autores ao longo das últimas décadas, permite referir como denominador comum o especial carácter intangível dos serviços por contraponto à tangibilidade dos produtos físicos. Esta intangibilidade que caracteriza a prestação de serviços determinou a evolução para um marketing-mix específico nos serviços, resultando na introdução de 3P´s adicionais: as Evidências Físicas, as Pessoas e os Processos (Booms & Bitner, 1981). Os autores demonstram a importância destes factores envolventes na percepção da qualidade da prestação do serviço:
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Evidências Físicas - componentes tangíveis que facilitam a performance, a comunicação do serviço ou a percepção do serviço oferecido afectando positiva ou negativamente a experiência do consumidor;
Pessoas - qualquer indivíduo com participação direta ou indireta no serviço. Intervém na produção e entrega do serviço ao consumidor final, influenciando a sua formação e desenvolvimento na excelência da prestação do serviço;
Processos - os procedimentos e fluxos de atividades, duração e sequência, necessários à concretização do serviço.
Na história mais recente outros autores submeteram diferentes propostas de novos elementos adicionais aos 4P´s tradicionais ou uma diferente composição do “puzzle” do marketing-mix, o que demonstra a relevância da metodologia inicial para o universo académico e empresarial. Autor
Argumentos
Proposta
Booms and Bitner (1981)
Reconhecem o carácter especial dos serviços; demonstram a importância dos factores ambientais (evidências físicas) e sua influência na percepção de qualidade. Incluem os participantes (pessoal e clientes) e os processos de entrega do serviço como factores adicionais a considerar no marketing-mix.
7P´s - o marketing-mix dos serviços deve acrescer 3P´s aos 4P´s tradicionais: Participants; Physical Evidence e Process.
Ohmae (1982)
Não existem elementos estratégicos no marketing-mix. A estratégia de marketing é definida por três factores.
3C´s definem e dão corpo à estratégia de marketing: Costumers; Competitors e Corporation.
Kotler (1984)
Factores externos e factores ambientais incontroláveis são elementos muito importantes dos programas estratégicos de marketing.
6P´s - o mix de marketing deve incluir os clientes, variáveis ambientais e variáveis competitivas. 2P´s adicionais aos 4P´s tradicionais: Political Power e Public Opinion.
Magrath (1986)
Os tradicionais 4P´s do marketing de produto não são suficientes para o sector de serviços.
7P´s - adicionar ao marketing de produto 3P´s: Physical Facilities, Process Management e People.
Judd (1987)
Os colaboradores das empresas estão em contacto com os clientes. O marketing-mix tem de ser alargado a estes.
5P´s: propõe adicionar o P de People aos 4P´s tradicionais.
Brunner (1989)
Os elementos dos 4P´s do marketing-mix têm de ser alargados de forma a incluir outros factores que afectam o marketing de serviços.
Concept Mix, Cost Mix, Channels Mix e Communication Mix.
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Os 8 P´s do Marketing Contemporâneo
Lauterborm (1990)
Os 4P´s do marketing-mix são orientados para o produto. O sucesso de um plano de marketing é baseado em centrar o cliente no planeamento de marketing.
4 C´s devem substituir os 4P´s, indicando a orientação do consumidor: Customer Needs, Convenience, Costs (Costumer´s) e Communications.
Robins (1991)
Os 4P´s do marketing-mix são muito orientados para a componente interna.
4C´s expressam a orientação externa do marketing-mix: Costumers, Competitors, Capabilities e Company.
Baumgart (1991)
Propõe a extensão do marketing-mix tradicional a um conjunto alargado de 11 P´s adicionais.
15 P´s: Product, Place, Price, Promotion, People, Politics, Public Relations, Probe, Partition, Prioritize, Position, Profit, Plan, Performance e Positive Implementations.
Fryar (1991)
A segmentação e a diferenciação são a base do sucesso do posicionamento dos serviços. A relação pessoal com o cliente e a qualidade do serviço são elementos importantes do marketing de serviços.
O marketing de serviços requer diferenciação baseada na segmentação e posicionamento, contacto com o cliente e visão integrada da qualidade.
Rozenberg and Czepiel (1992)
Manter os clientes existentes é tão importante quanto adquirir novos. A abordagem para com os clientes atuais deve ser ativa, e diferenciada do marketing-mix para retenção de clientes.
Sugere marketing-mix de retenção: Product Extras; Reinforcing; Promotions; Sales-Force Connections; Specialised Distribution e PostPurchase Communication.
Heuvel (1993)
A interação entre a entrega do serviço e o consumidor é muito importante e tem efeito direto na perceção da qualidade do serviço. O produto pode ser melhor demonstrado quando incorpora dois componentes: primário e secundário bem como o processo.
5P´s: o marketing de serviços deve incorporar People; Product; Place; Price e Promotion.
Cowell (1994)
Justifica a revisão do marketing-mix: foi desenvolvido originalmente para as empresas industriais; as evidências empíricas sugerem que no sector dos serviços não é suficiente para as necessidades das empresas.
Adopta o quadro proposto por Booms e Bitner.
Vignalli and Davies (1994)
O planeamento de marketing contribuirá para o sucesso organizacional se estiver intimamente relacionado com a estratégia. O marketing-mix é limitado a questões internas e não estratégicas.
A técnica de mixmap permite o mapeamento exato dos elementos do marketing-mix e suas variáveis, permitindo a consistência entre estratégia e táctica.
Doyle (1994)
Os 4P´s dominam as atividades de gestão de marketing. A maioria dos profissionais de marketing deveria acrescentar dois elementos no mix, afim de posicionar os seus produtos e atingir os objectivos de marketing.
6P´s - dois P´s adicionais devem ser acrescentados aos 4P´s tradicionais - Service e Staff.
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Os 8 P´s do Marketing Contemporâneo
Gr nroos (1994)
Existem limitações do marketing-mix como paradigma de marketing: obsoleto, baseado em condições diferentes em todos os mercados, orientado para a produção e não interativo.
O marketing de relacionamento oferece todos os ingredientes necessários para se tornar no novo paradigma do marketing, enquanto o marketing-mix não é adequado para suportar uma abordagem baseada na relação.
Gummesson (1994, 1997)
O papel dos 4P’s está a mudar dos parâmetros fundadores do marketing para parâmetros que contribuem para relacionamentos, rede e interação.
30 parâmetros de R(elacionamentos) ilustram o papel do marketing como mix de relacionamentos, networking e interação.
Bennett (1997)
Focado nas variáveis internas é uma base incompleta para o marketing. Clientes estão dispostos a comprar produtos na direção oposta ao que é sugerido no marketing-mix.
5V´s são o critério dos clientes: Value; Viability; Varieaty; Volume e Virtue.
Goldsmith (1999)
A tendência para a personalização resultou numa contribuição cada vez maior dos serviços para a comercialização dos produtos. Personalização deve tornar-se a base da trajetória da gestão de marketing.
8P´s - o plano de marketing deve incluir 4 P´s adicionais - Personalisation; Personnel; Physical Assets e Procedures.
Yudelson (1999)
Os 4P´s não são uma base apropriada para o marketing do século XXI. Os desenvolvimentos dos últimos 40 anos requerem uma nova plataforma flexível, apesar da simplicidade do velho modelo continuar a ser atrativo.
4 P´ são a base em mudança: Product para Performance; Price para Pennalty; Promotion para Perception e Place para Process.
Melewar and Saunders (2000)
O sistema de identidade visual corporativa (CVIS) é a base da diferenciação das empresas e o núcleo da identidade visual corporativa.
8P´s - um novo P deve ser adicionado aos 4P´s do marketing-mix e aos 3P`s do marketing de serviços: Publications
English (2000)
O marketing tradicional nunca foi uma ferramenta eficaz para o marketing de serviços na saúde.
4S´s - um novo quadro emergente: Relevance, Response, Relationship e Results.
Patterson and Ward (2000)
O marketing-mix tradicional tem um carácter ofensivo porque as estratégias associadas nos 4P´s tendem a ser orientadas para fora da empresa. As organizações bem geridas têm mudar a ênfase na gestão de relacionamentos, por forma a reterem e aumentarem os seus clientes base.
4C´s - quatro estratégias de informação intensiva formam os novos C´s de marketing: Communications, Customization, Collaboration e Clairvoyance.
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Os 8 P´s do Marketing Contemporâneo
Grove (2000)
O marketing de serviços pode ser comparado a uma produção teatral. A forma como é realizado é tao importante como qual o serviço a ser prestado. A experiência do cliente é um facto crítico. O marketing-mix tradicional não captura adequadamente as circunstâncias especiais que estão presentes quando se trata de marketing de um "produto" de serviço.
Sugere a adição de quatro elementos teatrais estratégicos constituem a experiencia de serviço - Actors; Audience; Settings e Performance. Estes elementos devem ser adicionados ao marketing-mix proposto por Booms e Bitner.
Schultz (2001)
Os marketplaces são orientados para os clientes. Os 4P´s têm hoje menos relevância.
Consumidor final controla o mercado. O sistema de networking deve definir a orientação do novo marketing. O novo marketing-mix é baseado no trio marketeer, empregado e cliente.
Beckwith (2001)
O marketing de serviços num mundo em mudança requer o foco no aumento da satisfação do cliente e a rejeição dos velhos paradigmas de produto e falácias de marketing.
As quatro chaves do marketing de serviços moderno: Price, Brand, Packaging e Relationships.
Healy (2001)
O peso da gestão de marketing está claramente a passar para o marketing de relacionamento como o futuro paradigma do marketing.
O marketing de relacionamento incorpora os elementos de gestão de marketing identificados pela trilogia do marketing de relacionamento: Relacionamentos, Marketing Neo-Relacional e Networking.
Shams (2012)
Apresenta o conceito Proof - que valoriza a experiência do cliente e outros stakeholders bem como o conceito de preferência que ilustra a flexibilidade no cliente ou outros stakeholders.
6P´s - propõe adicionar aos 4P´s tradicionais: Proof e Preference.
Figura 5 - Contributos para a evolução do marketing-mix Adaptação: Constantinides (2006); Muller (2006) e Goi (2009)
Entre os inúmeros contributos são apontadas algumas críticas ao modelo inicial. O facto dos 4P´s tradicionais não contemplarem o marketing de serviços (Booms & Bitner; Magrath; Judd; Lauterborm; Fryar; Cowell; Grove; Heuvel) e não contemplarem o marketing relacional (Rozenberg and Czediel; Gummesson, English; Patterson and Ward; Beckwith; Healy) são as duas críticas mais referidas. Adicionalmente, outros autores referem o fato do modelo estar mais focado em questões internas (Kotler; Vignalli and Davies, Robins, Bennett), não considerar elementos estratégicos (Ohame) ou simplesmente mostrar-se obsoleto (Gr nroos, udelson; Schultz). No entanto é reconhecido pela comunidade científica, universidades e em grande parte da literatura existente, a aplicabilidade dos 4P´s tradicionais idealizada por Jerome McCarthy e dos 3P´s defendidos por
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Booms e Bitner para o marketing de serviços. O marketing-mix tem sido extremamente influente na informação e desenvolvimento da teoria e prática de marketing (Moller, 2006).
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