POLÍTICA DIGITAL DIBAM - ESTUDIO DIAGNÓSTICO

POLÍTICA DIGITAL DIBAM - ESTUDIO DIAGNÓSTICO

ESTUDIO Y APÉNDICE

Ignacio Muñoz Delaunoy Dirección Jorge Hernández Cerda Sergio Majluf Jadue Cristóbal Villaseca Nieto Estudios Paulina Pavéz Verdugo Instrumento cuantitativo

MARZO 2008

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INDICE 1. ANTECEDENTES ...................................................................................................................................... 5 1.1. LA DIBAM EN EL ‘FRENTE’ DIGITAL .............................................................................................. 6 1.2. DIRECTRICES GENERALES DEL ESTUDIO.................................................................................... 10 2. AMBITO ORGANIZACIONAL .............................................................................................................. 16 2.1. ACTIVIDADES REALIZADAS......................................................................................................... 17 2.2. CONSIDERACIONES .................................................................................................................... 21 a) Gestión, ámbito interno ............................................................................................................... 23 b) Gestión, ámbito externo .............................................................................................................. 33 3. AMBITO DE LA INFORMÁTICA ............................................................................................................ 40 3.1. ACTIVIDADES REALIZADAS......................................................................................................... 41 3.2. CONSIDERACIONES Y COMENTARIOS DE LAS RESPUESTAS ................................................. 44 a) Sistemas Utilizados ......................................................................................................................... 44 b) Almacenamiento .......................................................................................................................... 45 c) Formatos de digitalización .......................................................................................................... 46 d) Presupuesto .................................................................................................................................... 47 e) Personal asignado al proyecto .................................................................................................. 48 4. AMBITO DEL DISEÑO............................................................................................................................ 50 4.1. ACTIVIDADES REALIZADAS......................................................................................................... 51 4.2. CONSIDERACIONES .................................................................................................................... 53 a) Sobre los usuarios........................................................................................................................... 53 b) Vínculos ........................................................................................................................................... 54 c) Accesos y URL’s.............................................................................................................................. 56 d) Estructura, navegación e identificación .................................................................................. 57 e) Tecnologías..................................................................................................................................... 62 f) Feedback......................................................................................................................................... 64 g) Despliegue de contenidos .......................................................................................................... 66 h) Estructura general ......................................................................................................................... 68 i) Aspectos visuales ............................................................................................................................ 72 5. RECOMENDACIONES PARA EL DISEÑO Y LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA POLÍTICA DIGITAL .. 74 5.1. RECOMENDACIONES EN EL ÁMBITO ORGANIZACIONAL.................................................... 78 a) Elementos de la Política Digital según la propia Dibam ....................................................... 78 b) Comentarios y recomendaciones para la elaboración de una Política Digital en la Dibam ................................................................................................................................................... 83 5.2. RECOMENDACIONES EN EL ÁMBITO DE LA INFORMÁTICA ................................................. 97 a) Recomendaciones de sistemas utilizados ............................................................................... 98 b) Recomendaciones de almacenamiento .............................................................................. 100 c) Recomendaciones de formatos .............................................................................................. 101 d) Recomendaciones acerca de la asignación de presupuestos........................................ 102 f) Desafíos y recomendaciones finales........................................................................................ 104

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5.3. RECOMENDACIONES EN EL ÁMBITO DEL DISEÑO ............................................................... 106 a) Estructura ...................................................................................................................................... 107 b) Navegación ................................................................................................................................. 112 c) Gráfica........................................................................................................................................... 114 d) Coordinación ............................................................................................................................... 115 e) Usuarios.......................................................................................................................................... 116 6. APÉNDICE: CARTA SOBRE LA PRESERVACIÓN DEL PATRIMONIO DIGITAL DE LA UNESCO.... 118 7. APÉNDICES: COMPONENTE CUANTITATIVO CATASTRO MODELOS DE GESTIÓN EN USO DE RECURSOS DIGITALES ............................................................................................................................ 124

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1. ANTECEDENTES Ignacio Muñoz Delaunoy Doctor en Historia Consultor especializado en NTICs

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1.1. LA DIBAM EN EL ‘FRENTE’ DIGITAL La Dirección de Bibliotecas, Archivos y Museos es un organismo público vinculado al gobierno a través del Ministerio de Educación. Fue creada el 18 de noviembre de 1929, por Decreto Supremo N° 5.200, con el propósito de dar una articulación mínima a los servicios culturales prestados por las distintas bibliotecas, archivos y museos que existían a la sazón en el país, todas las cuales habían ido surgiendo de manera espontánea, sin que existiera entre ellas niveles de coordinación. El decreto de fundación dejó bajo su tutela a la Biblioteca Nacional, el Archivo Nacional, el Museo Histórico Nacional, el Museo Nacional de Historia Natural, el Museo Nacional de Bellas Artes, los museos de Valparaíso, Concepción y Talca, la Visitación de Imprentas y Bibliotecas, el Registro de la Propiedad Intelectual, el Depósito de las Publicaciones Oficiales y las bibliotecas públicas y departamentales repartidas a lo largo y ancho del país. Este decreto constitutivo también especificó que quedarían bajo su dependencia las bibliotecas, archivos y museos públicos que se crearan en el futuro, sentando las bases para el proceso de ampliación que posibilitó la transformación de la institución en el organismo con mayor injerencia en el plano cultural con que cuenta el país. Desde sus orígenes la DIBAM asumió como misión central el contribuir al rescate, conservación y difusión del patrimonio, junto con aportar las condiciones para otorgar un acceso democrático a los bienes y servicios culturales. En la mira de poder dar cumplimiento a su misión, la organización ha ido incorporando las distintas herramientas disponibles en el mundo, tanto en relación a los procesos, como en el ámbito de las tecnologías. Es en este contexto en el que se produce, a fines de la década de 1990, el aterrizaje abrupto del tema digital. La incorporación de las NTIC’s permitió que se produjera una gran revolución en el ámbito de la información y la comunicación que está cambiando a ritmo acelerado los pulsos del mundo. Este fenómeno creó condiciones excepcionales para las

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naciones, las personas y las instituciones, modificando sustantivamente las dinámicas de comportamiento de las economías y las sociedades. El factor determinante para la productividad ha pasado a ser la capacidad que muestran las poblaciones para participar de manera efectiva en el proceso de circulación de la información y el conocimiento. Los países que disponen de una población más flexible frente a los cambios, más solvente en la administración de sus dones culturales y más instruidos en lo tecnológico, son los que presentan mejores condiciones para articular una forma de desarrollo que sea socialmente integradora. Este giro copernicano, que ha transformado al conocimiento y la cultura en factores clave de competitividad, ha tenido un impacto en el mundo de las instituciones que operan en esta área, creando ricas y diversas oportunidades para su labor, en distintos frentes. La DIBAM percibió muy bien y muy rápido estos cambios y decidió entrar con vigor, aunque sin planificación, en este nuevo mundo, iniciando una etapa experimental de incorporación de las nuevas tecnologías de la comunicación, que eran el pivote de esta re-figuración general en el campo de la cultura. El hecho de que la política seguida hacia la novedad de lo digital fuera, en realidad, una “no política”, trajo consigo consecuencias visibles. La mejor gente de la organización pudo aprovechar esta situación de relativo vacío inicial para desarrollar mucho trabajo práctico. En lugar de gastar el tiempo y la energía en discusiones conceptuales sobre la “nueva biblioteca” o cualquiera de los tópicos abordados en la copiosa bibliografía existente, optó por concentrase en el hacer1.

Los ejes para una discusión conceptual son ilimitados. Ver el excelente trabajo bibliográfico de Charles W. Bailey, Jr.: “Scholarly Electronic Publishing Bibliography. Version 70: 12/18/2007”, http://www.digitalscholarship.org/sepb/archive/70/toc.htm (citado en 4 de febrero del 2008). 1

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El resultado de esta determinación está a la vista. Las unidades que conforman esta organización tan rica por su diversidad, fueron liberadas para dar impulso, con total autonomía, a los proyectos e iniciativas que reflejaran con más naturalidad la dirección de sus propias misiones particulares. Cobraron vida, con rapidez, una amplia y potente gama de proyectos Web centrados en la generación y difusión del conocimiento, en la preservación digital y en la interacción con el público, utilizando con logro, muchas de las opciones que ofrecían las nuevas tecnologías. Estos proyectos, que pasaron con algunas dificultades la fase traumática de la instalación, pronto lograron afirmarse, aportando a los archivos, bibliotecas y museos, instrumentos que reforzaban exponencialmente su capacidad para prestar sus servicios habituales, al mismo tiempo que abrían frentes nuevos. Los ‘activos’ de la DIBAM subieron, no solo porque se produjo un aumento sustantivo en el número de personas atendidas a diario, sino debido a que los nuevos usuarios (remotos) se distribuían de una manera más homogénea a lo largo y ancho del territorio y entre los distintos grupos etarios. Sin embargo, luego de una década de experiencia en esta tarea de innovación espontánea, comenzaron a acusarse algunos problemas. Los nuevos servicios que mostraban una gran retroalimentación con el público, empezaron a generar tensión dentro de planteles multifuncionales que ya se encontraban sobre-exigidos por sus tareas más tradicionales. Los nuevos desarrollos no lograban enganchar con facilidad en las estructuras administrativas y en la cultura organizacional existente. Las iniciativas con mayor pujanza, visibilidad y logro, como Biblioredes, Memoria Chilena o el programa Sur, entre otras, habían crecido como un verdadero quiste en el cuerpo de la organización, llegando a tener un peso específico mayor que el de muchas unidades formales, lo que contrastaba con la precariedad de su estatuto formal como “proyectos patrimoniales”, sujetos a la lógica del concurso. De pronto se hicieron evidentes ciertas resistencias dentro de las unidades.

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Las razones de estas resistencias eran más amplias. Los líderes de los nuevos proyectos digitales conocían bien la complejidad que entrañaban estos desarrollos fronterizos, y optaron por apoyarse activamente en proveedores externos, que comenzaron a circular profusamente dentro de la organización. Estos ‘afuerinos’ tuvieron bajo su responsabilidad las tareas más predecibles, en el ámbito de la ingeniería y el diseño, pero pronto entraron a competir con los internos, abarcando también el ámbito de la generación de contenidos y la prestación de algunos servicios bibliotecarios y museológicos. La vinculación de los proyectos digitales con externos llegó a ser tan acusada, en algunos casos, que se diluyeron las conexiones con el mundo interno, lo que terminó dándoles, a estos proyectos, el carácter implantes artificiales, mucho más que el de componentes de una línea de desarrollo deseada. La percepción compleja que se instaló hacia lo digital pudo afirmarse en un suelo abonado, en un mundo doméstico que miraba con cierto recelo o distancia los objetos digitales, que eran valorados de manera distinta a los objetos físicos tradicionales. Uno de los problemas más críticos que quedaron en evidencia muy pronto, fueron las dificultades con los estándares, la existencia de tareas duplicadas, una inflación en los costos, además de caídas en algunos servicios. La raíz de este problema se encontraba en el mismo fundamento que había permitido a la organización ampliarse, de manera efectiva, hacia estos dominios novedosos. La rica libertad del comienzo, condición para este florecimiento, dio lugar a una gran dispersión. Los distintos proyectos de preservación digital y los distintos servicios asociados a lo digital, aplicaron sus propios modelos de gestión, sin tomar en cuenta lo que se hacía al lado, sin ponderar la necesidad de encontrar fórmulas que aseguraran una interoperabilidad en el mediano plazo, equivalente a la se daba en el mundo del soporte-papel o de los objetos físicos. Cada proyecto o iniciativa definió sus propios modelos de gestión, en términos de accesibilidad, criterios de selección de los objetos patrimoniales, plataformas tecnológicas, sistemas de control y protección, formatos de digitalización, sistemas de recuperación y almacenamiento, formas de

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organización de la información, navegación y usabilidad de los sitios, etc. Estas asimetrías no solo generaron complicaciones menores en la gestión, impidiendo que se produjeran sinergias positivas entre estos distintos proyectos, por la vía de la cooperación. Muy pronto se acusó la existencia de brechas más profundas que estaban amenazando, de manera directa, la naturaleza del servicio mismo y, en el largo plazo, la imagen de la institución como conjunto. La existencia de tantas ventanas separadas, de tantos escritorios virtuales distintos, sujetos a sus propias reglas internas, se convirtieron en un obstáculo para la integración de los servicios desarrollados, generando un escenario que resultaba disfuncional con la naturaleza misma de tecnologías que nacieron para generar comunicación eficiente (no incomunicación). Se hizo evidente la necesidad de comenzar a ordenar la casa. Era el tiempo para dar forma a una Política Digital, que aportara el marco común de operaciones, tanto para el personal interno, como para el externo. Para avanzar en esta definición se necesitaba dar un paso previo, que es el motivo y justificación de esta consultoría. La organización tiene, hoy en día, un conocimiento general del problema confronta, un diagnóstico bien direccionado acerca de sus causas más plausibles, pero no cuenta, a la sazón, con la información suficiente para configurar ese problema, en sus detalles y en cada una de sus aristas. El objetivo de este estudio diagnóstico es ayudar a dar ese primer paso.

1.2. DIRECTRICES GENERALES DEL ESTUDIO El objetivo general del presente documento es ofrecer un estudio diagnóstico que describa, analíticamente, el modo como las distintas unidades de la DIBAM, de la Región Metropolitana, operan en el ámbito digital. El universo abarcado comprendió a todos los proyectos en el ámbito digital cobijados dentro de la Dirección de Bibliotecas, Archivos y Museos, Subdirección de Museos, Subdirección de Bibliotecas

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Públicas, Biblioteca Nacional, Centro Nacional de Conservación y Restauración y Departamento de Derechos Intelectuales. Esta revisión en tres niveles –organizacional informática y diseño– abarcó más de 40 proyectos, que dialogan con públicos distintos, que tienen misiones distintas, comprendiendo desde portales intensivos en contenidos, como Memoria Chilena, hasta sitios de servicios, como el Sistema de Consultas y Certificación electrónica de Documentos del Archivo Nacional. Sus propósitos específicos fueron: 

Establecer los distintos modelos de gestión vigentes.



Conocer en todos sus aspectos las brechas existentes y los puentes.



Identificar, a partir de ese conocimiento, los elementos que podrían servir para la definición de una sola Política Digital, que de cuenta de tres ámbitos principales de gestión: rescate y conservación, accesibilidad y participación social.

Los ítems específicos abarcados por este estudio catastral son: 

Aspectos organizacionales: políticas seguidas por las unidades específicas, estándares vigentes, reglas explicitas o implícitas, formas de interrelación en los procesos, dentro de las unidades, entre las unidades, también con las empresas externas que les prestan servicios en distintos ámbitos.



Plataforma tecnológica: tecnologías soportantes, hardware disponible, software utilizado, actualización de software, almacenamiento, rescate (hosting, housing), seguridad, respaldos, cómo proyectan las unidades el cambio tecnológico futuro, etc.



Formas de producción de contenidos digitales, de preservación de objetos digitales, y de provisión de servicios a través de Internet.

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

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Lógica y funcionalidad de los sitios mismos: navegación, colores, usabilidad, interoperabilidad, etc.



Arquitectura

de

la

información:

como está

organizada la

información,

estructuración de los contenidos. El equipo multidisciplinario a cargo de la creación de este informe fue conformado por un historiador especialista en medios, que actuó como director general y como editor, 3 sociólogos, 1 diseñador y 1 ingeniero, personal técnico asesor, en distintos frentes. Debido a la amplitud y complejidad del objeto a escrutar se acordó organizar el estudio en tres secciones principales, –ámbito organizacional, ámbito de la informática y ámbito del diseño–, abordados en los capítulos 2, 3 y 4 del presente informe, a cargo de expertos competentes. El estudio, que incluye tres apéndices complementarios, no incluidos en esta versión resumida, se cierra con el capítulo 5, que recopila un conjunto de recomendaciones que se desprenden, como corolario inevitable, del estudio desarrollado. Su propósito es aportar elementos enriquezcan la discusión que van llevar adelante los constructores de la nueva política digital de la DIBAM, en fechas próximas. El trabajo de levantamiento de información fue desarrollado a través de tres modalidades. Se acordó reunir la información cualitativa, esencial para alimentar la parte organizacional del informe, a través de la modalidad de los grupos focales (Focus Groups). Estos talleres de conversación se desarrollaron los días 18, 19, 20 y 26 de diciembre, bajo la conducción del equipo de sociólogos, contando con la participación de una muestra conformada por un total de 49 directivos, supervisores y operadores, que participan en proyectos digitales. Estos talleres arrojaron la información cualitativa más rica elaborada en el presente documento.

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La segunda encuesta de “Recurso digitales patrimoniales”, complementaria de la desarrollada durante el 2007 dentro de la propia organización, fue concebida como un elemento de apoyo, destinada a aportar respaldo cuantitativo a la información cualitativa arrojada por los grupos focales. Consistió en un cuestionario breve aplicado al universo total de funcionarios y profesionales involucrados en la gestión de proyectos o iniciativas de preservación digital o en servicios digitales de cualquier clase, desarrollado a partir del 11 de enero del 2008. Para validar el instrumento, se hizo pre-tests y se contempló una instancia de revisión que involucraba a los miembros del Comité Política Digital Dibam. Los resultados obtenidos luego de la aplicación del instrumento fueron aprovechados intensamente en el capítulo 2. Para contar con información ‘dura’ en el ámbito de la ingeniería se desarrolló, paralelamente, un programa de entrevistas directas con los encargados de informática de las distintas unidades (incluidos los ingenieros que prestaban servicios en empresas externas, en los casos en que procedía). Estos encuentros permitieron aclarar puntos críticos y obtener información muy específica que no era conveniente solicitar en otras instancias, debido a su naturaleza altamente técnica2. Esperamos que los resultados de este estudio prospectivo sirvan para que la organización pueda contar con una caracterización detallada del modo como las distintas unidades utilizan, de manera concreta, los recursos tecnológicos (hardware, software, hosting, housing, etc.), el conjunto de reglas y criterios explícitos e implícitos seguidos por su personal, las dinámicas relacionales que se dan al interior de cada proyecto y entre los distintos proyectos. Pero junto con ello, queremos que este trabajo sirva para documentar los puentes posibles; rescatar las buenas prácticas; poner al frente todos los activos de riqueza de que dispone una organización cuyos miembros cuentan con el beneficio de casi diez años de experiencia border-line. Confiamos en que la identificación de los cuellos de botella y de los elementos positivos sirvan para poder levantar, a partir de ahí, un marco mínimo que sea capaz

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de organizar el trabajo práctico en el ámbito digital, pero con respeto por las particularidades de una institución que cuenta con una larga historia de vida. La DIBAM es una especie de “unidad de lo diverso” que cobija una gama amplia de instituciones diversas. Una “política digital para la Dibam” no puede, por lo mismo, plantearse como el reglamento cerrado e imperativo que caiga como un ladrillo sobre la riqueza de estos matices. Debe consistir, más bien, en un abanico amplio de estándares mínimos susceptibles de ser ensanchados progresivamente, que permitan restituir la base de orden que necesita un servicio unitario, pero que no quiere adulterar la naturaleza de las misiones de cada uno de sus componentes. Este estudio diagnóstico fue desarrollado entre los meses de diciembre del 2007 y febrero del 2008, por un equipo multidisciplinario. Ignacio Muñoz Delaunoy actuó como la cabeza de este equipo. Su responsabilidad fue conducir el trabajo de investigación en los distintos frentes, editar el texto y sistematizar sus conclusiones. Los tres capítulos centrales del informe fueron redactados por el sociólogo Jorge Hernández, el ingeniero Cristóbal Villaseca y el diseñador Sergio Majluf, contando este último con la asistencia de la diseñadora Magaly García. La conducción de los Focus Group estuvo a cargo de Jorge Hernández. Fue apoyado, en esa tarea, por las sociólogas Paulina Pávez, Rommy Morales, por el sonidista Rodolfo Herranz, el documentalista Igor Morales y del transcriptor Erick Catalán. El desarrollo de la encuesta de recursos digitales patrimoniales estuvo a cargo de la socióloga Paulina Pávez, con apoyo de Isidora Iñigo y Javiera Peña, tanto en la etapa de aplicación del instrumento, como en la de su tabulación. El desarrollo del material audiovisual que acompaña este informe fue responsabilidad del realizador Igor Mora. Agradecemos la colaboración prestada por el Comité de Política Digital de la Dibam, en especial a Ana María Quiroz, que nos aportó una rica información sobre la

Los temas demasiado técnicos fueron tratados de manera general en las otras instancias, tomando en cuenta el hecho de que los directivos, supervisores y operadores proceden del mundo de las humanidades. 2

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organización, sin la cual no habría sido posible llevar adelante este estudio en un lapso de tiempo tan limitado.

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2. AMBITO ORGANIZACIONAL Jorge Hernández Cerda Sociólogo Master en Sistemas Interactivos

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2.1. ACTIVIDADES REALIZADAS Realizar un análisis de uso y producción de recursos digitales al interior de una organización

estatal

compleja

resulta

un

desafío

importante

en

términos

metodológicos, ya que en el ámbito de las nuevas tecnologías, consideradas como plataformas socio-tecnológicas y no sólo informáticas, la investigación social es incipiente. Para llevar adelante esta tarea, en un ámbito de tanta complejidad, optamos por una mezcla de metodologías cualitativas y cuantitativas, en la que la primera instancia nos permitiría hacer un sondeo de los temas que circulan por el discurso operativo y emocional de los funcionarios de la DIBAM, y la segunda, una medición de intensidad de esos temas.

De esta forma, y luego de analizar otras alternativas tales como entrevistas en profundidad3, se implementaron para la parte cualitativa una serie de Focus Group y, para la segunda, una encuesta cerrada auto-administrada. Los Focus Group nos permitieron, primero que nada, contextualizar y tener una visión panorámica del concepto de Política Digital, así como obtener datos que serían imposibles de conseguir en una encuesta en la que los indicadores surgen a través de criterios técnicos pre-concebidos. Además, una metodología de información grupal parecía especialmente apropiada, en estas instancias, porque nos permitiría activar un trabajo de socialización de la necesidad de contar con una Política Digital, que necesariamente tiene que pasar por generar ciertos consensos en aspectos fundamentales del trabajo diario con tecnologías digitales.

Los grupos de participantes fueron conformados por funcionarios de la DIBAM vinculados a recursos digitales patrimoniales, divididos en tres segmentos:

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Metodología que se descartó por no incluir la riqueza del diálogo en la recolección de información.

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

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Creadores de Políticas Digitales: se refiere al segmento de directores de archivos, bibliotecas museos y unidades en general, que se encuentran en la cúspide de la pirámide organizacional.



Ejecutores de Políticas Digitales: incluyó a supervisores, jefes de área, profesionales y coordinadores de proyectos.



Operadores de Políticas Digitales: reunió al grupo de administrativos, técnicos y profesionales que conforman los equipos de trabajo de tercer nivel en el organigrama.

Esta distinción de tres segmentos se aplicó, por un lado, siguiendo una recomendación metodológica esencial para los Focus Group aplicados a organizaciones: no mezclar funcionarios de distintos niveles jerárquicos para evitar sentencias y opiniones sesgadas.

Esta división general convenía porque nos permitía, a su vez, obtener información en dos niveles separados:



Uno más inclinado hacia la visión y diseño de la Política Digital (creadores de Políticas Digitales).



Y otro más orientado a los protocolos funcionales para la implementación de una Política Digital.

Se procuró, en ambos niveles, articular conversaciones tanto a nivel conceptual como práctico (ejecutores y operadores de Políticas Digitales).

La división de los Focus Group nos permitió distinguir expertise en distintas áreas, desde la digitalización directa de patrimonio físico hasta la planificación de aplicaciones Web, así como obtener una visión completa de la diversidad de temas que contempla el Diseño y la Implementación de la Política Digital, cuyos creadores y actores son los propios funcionarios de la DIBAM en distintas dimensiones.

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El número de participantes fue de 49 personas distribuidas en 6 Focus Groups, dos por cada nivel jerárquico, en las proporciones expresados por el siguiente gráfico:

PARTICIPANTES FOCUS GROUP DIBAM N = 52

19%

43%

Creadores de Políticas Digitales Ejecutores de Políticas Digitales Operadores de Políticas Digitales

38%

La elección de los participantes fue realizada al azar, con correcciones realizadas por un funcionario de la DIBAM, con el objetivo de conseguir representatividad de las unidades y conformar grupos lo más diversos posibles, evitando reunir en una misma sesión compañeros de trabajo estrechamente cercanos.

Un criterio adicional para la elección de los participantes fue la antigüedad en el cargo, que se fijó en seis meses (lapso de tiempo suficiente como para articular una opinión fundamentada en torno a los tópicos a tratar).

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Las sesiones fueron de aproximadamente de 1 hora 30 minutos, luego de las cuales se invitó a algunos voluntarios a entregar un testimonio en video en torno a ideasfuerza identificadas en la conversación, con el objetivo de ser utilizados como insumo para futuros talleres en relación al tema de Política Digital.

Las sesiones fueron grabadas con un sistema de captación de audio digital profesional, para ser posteriormente transcritas por especialistas. Adicionalmente, la socióloga a cargo del diseño de la encuesta estuvo presente elaborando un registro escrito de los Focus Group y asistiendo al moderador principal con preguntas y observaciones de apoyo.

La conversación fue estructurada en torno a una pauta de entrevista flexible, cuyo orden fue alterado según las dinámicas espontáneas de los Focus Group y las prioridades observadas in situ por el moderador. Las preguntas fueron agrupadas por dimensiones y aplicadas con leves diferencias según el segmento:

DIMENSIONES PAUTA DE ENTREVISTA Gestión, ámbito interno     

Infraestructura Formalización de cargos Formalización de procesos Cadena cliente-proveedor interno Planificación

Gestión, ámbito externo  

Proveedores externos Acceso a la comunidad

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2.2. CONSIDERACIONES Antes de comenzar el análisis detallado de la información recolectada en los Focus Group, se hace necesario mencionar algunas percepciones generales acerca de la actividad realizada, que nos permiten tener una impresión general acerca del clima organizacional en el cual se inserta la futura Política Digital y el nivel de resistencia que podría generar la implementación de cambios en un tema complejo y multivariable.

Como primera impresión es necesario decir lo siguiente:



En todos los niveles, existe un alto nivel de sensibilidad al tema. La Política Digital despierta inquietudes y estimula diálogos con facilidad entre los funcionarios. Todos los entrevistados tenían algo que decir y mostraron un punto de vista particular al respecto. La actividad fue valorada positivamente.



Pertinencia de la implementación de la Política Digital: se advierte al conversar con los funcionarios que la definición y desarrollo de una Política Digital en la DIBAM es absolutamente necesaria, a la vez que implica un nivel de complejidad importante. También se constata la percepción de que este es el momento oportuno para dar ese paso, de que no posible ya dilatar más la sistematización de su experiencia.

Esta primera impresión nos permite confirmar la metodología propuesta, que priorizó el contacto cara a cara entre los funcionarios por sobre estrategias de recolección de información individuales. En las conversaciones sostenidas, fue posible observar la necesidad de conocer las actividades que realizan otras unidades, tal como adelantaron las bases de la presente licitación: “Los desarrollos en las unidades de la DIBAM han respondido a diferentes modelos de gestión, traducidos en diferencias en la naturaleza, grado y profundidad de: acceso, servicios, plataformas

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tecnológicas, modelos de gestión, estandarización, producción, etc.”.

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A lo que

habría que agregar una creciente incomunicación entre las áreas, no por la presencia de conflicto estructural en la organización, sino por la creciente especialización de los proyectos digitales patrimoniales de la DIBAM y lo que se podría llamar “crisis de crecimiento”.

Aún cuando existe entre los funcionarios cierto nivel de preocupación e incertidumbre en torno a materias digitales en la DIBAM, hay que decir que las críticas a la gestión responden más bien a una actitud proactiva que a una reactiva, a inquietudes profesionales en un contexto de cambio permanente como son las nuevas tecnologías de la información y la comunicación.

Análisis de la información

El siguiente apartado ha sido elaborado a partir de un análisis en detalle de los Focus Group y se apoya en algunos cuadros y gráficos del instrumento cuantitativo. Dado que los temas derivados de la discusión en torno a la Política Digital son transversales en la organización, la información ha sido tratada como un todo, sin estratificar verticalmente las sentencias e ideas-fuerza distinguidas. Sólo se mencionan los segmentos como recurso básico de identificación de las citas textuales a las opiniones de algunos participantes.

Esta estrategia de análisis se fundamenta en la necesidad de identificar el mapa semántico del tema de investigación. Nos permite articular, con mayor certeza, un discurso colectivo respecto a la Política Digital que sirva de insumo para la consolidación de una visión que apunte a su Diseño e Implementación.

En esta parte, se exponen los nodos temáticos aparecidos al volcar las preguntas sobre las mesas de discusión, ordenados según las dimensiones de la pauta de entrevista. Lo que se expone es el resultado de las conversaciones sostenidas en los

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Focus Group, las cuales dejaron entrever consensos y conflictos en torno a los distintos aspectos de la Política Digital.

a) Gestión, ámbito interno Infraestructura tecnológica

Dado que se trata de la dimensión material, se hizo necesario, como punto de partida, indagar por el aspecto tecnológico. Al respecto, se percibe como sensación general, que no se está al día con las tecnologías. En un breve lapso de tiempo, los proyectos digitales han crecido dramáticamente en la DIBAM, teniendo que adaptarse rápidamente a los recursos disponibles (“la tecnología nos está pasando por encima”, operador de PD). Así como todo consumidor experimenta una rápida obsolescencia con sus compras tecnológicas por la rapidez con la que se mueve el mercado, lo mismo pasa con instituciones, como es el caso de la DIBAM. Los proyectos avanzan y demandan mejor infraestructura, hecho ante el cual es cada vez más difícil reaccionar a tiempo.

Se resume de las opiniones de los participantes que la adopción de tecnología no ha sido pareja entre las unidades de la DIBAM, especialmente entre Santiago y regiones. En Santiago, por ejemplo, algunos museos tienen tecnologías avanzadas para ciertos procesos de digitalización o preservación, pero otros, cuentan con soluciones más bien amateur para llevar a cabo sus procesos. Respecto a las regiones, se mencionan casos en los que existe una gran carencia en las conexiones a Internet, siendo demasiado lentas y escasas para desarrollar un trabajo normal con recursos digitales.

Las tecnologías se han definido según las necesidades específicas de los proyectos, cuyas evaluaciones se desarrollan sin una pauta común. Se señala que existen

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intentos de centralizar los correos electrónicos, por ejemplo, pero que a falta de Política Digital, esto no se ha concretado. Se mencionan carencias también en los métodos de almacenamiento de datos digitales, específicamente en el caso de fotografías. “No tenía idea que los CD’s tenían un duración de cinco años”, señala un operador de PD, agregando que una Política Digital debería incluir asesoría en las compras y una proyección lo más extendida y hacia el futuro respecto a las necesidades de almacenamiento y crecimiento de los proyectos digitales.

Finalmente, y en relación a uno de los temas importantes de las políticas digitales a nivel mundial, se indagó en relación al tipo de licencias que estarían priorizándose en la DIBAM. Al respecto, tampoco se ha definido alguna inclinación hacia el Software Libre o el Software Propietario y parece ser que esa definición no pasaría por la elección de una u otra (“No hay que ir al Open Source por razones ideológicas, se puede usar Software Libre o Propietario según el caso”, creadora de PD).

Formalización de cargos

En cuanto a los cargos asociados a los recursos digitales patrimoniales, en general se apreció la tendencia a no seguir pautas comunes entre las unidades. En la mayoría de los casos se señala que los cargos asociados a las actividades digitales han ido creciendo en complejidad, siendo la regla común la polifuncionalidad, es decir, la adopción de múltiples tareas en el mismo cargo. En algunos casos, como la carga de datos en extensos repositorios de información como ALEPH, se menciona una creciente especialización de funciones.

Esto no significa que las actividades ligadas a lo digital no estén claramente asignadas o que no se identifique jefe de unidad o responsable de recursos digitales. Como antecedente de esta investigación cualitativa, se cuenta con los resultados de una encuesta realizada internamente en la DIBAM de “recursos digitales

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patrimoniales” que indica un preciso nivel de formalización de cargos4. En los Focus Group, en cambio, se optó por explorar más bien las cualidades y características del trabajo diario.

Ligado a lo anterior, y como una actividad clave para el desarrollo de los cargos asociados al patrimonio digital, existe consenso en que, a pesar de que en la DIBAM existen programas de capacitación formales, muchos han moldeado sus actividades en el tiempo por medio del autoaprendizaje y el empuje personal para resolver problemas (“Nunca me han hecho un curso para poder digitalizar”, operador PD).

El siguiente gráfico, hecho con datos de la encuesta realizada después de la parte cualitativa (ver apéndice 6.1), muestra un porcentaje no menor de funcionarios que declaran no haber recibido nunca capacitación en el uso de recursos digitales:

¿Ha recibido Ud. algún tipo de capacitación en el uso de recursos digitales? N = 54

Si 46%

No 54%

La encuesta indica que “Sólo el 3.1% (1 unidad) de las instituciones no identifica jefe de unidad o responsable de recursos digitales. El 25.8% (8 unidades) identifican jefe de unidad, de los cuales 7 corresponden al Director de la Institución como es el caso de los Museos Regionales. El 59.3% (19 unidades) identifican responsable de recursos digitales y el 9.6% (2 unidades), presentan jefe de unidad y responsable de recursos digitales patrimoniales, como en el caso del Centro nacional de Conservación y Restauración y Biblioteca Nacional, ya que presentan una diversidad de Unidades encargada de generar productos digitales patrimoniales. 4

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A pesar de lo anterior, la introducción de técnicas digitales ha sido extensa y constituye hoy un complemento importante de las funciones de la DIBAM.

El autoaprendizaje se asocia a un valor dentro de la organización, un atributo desarrollado que es necesario potenciar dado el dinamismo del terreno de lo digital. El personal ha llevado a cabo las metas digitales “a pulso”, sin directrices muy claras. Esto ha dado origen, por un lado, a una variedad difícil de administrar de desarrollos o procesos, a nivel global, y a cierta incomunicación derivada de la especificidad de los proyectos, pero por otro lado, ha llevado al desarrollo de una cultura de autogestión. La ventaja del autoaprendizaje es que permite llevar a cabo proyectos que en muchos casos no tienen antecedentes y son tierra fértil para innovar y experimentar. La desventaja es que genera incertidumbres respecto al futuro. Existe conciencia de que las nuevas tecnologías de la información y la comunicación son un desafío permanente para todas las organizaciones y la sociedad en general. Sin embargo, los entrevistados evidencian la presencia de una conciencia general sobre la necesidad de organizar mejor lo aprendido y generar un modelo de gestión sustentable en el tiempo.

Respecto a las falencias de los cursos de capacitación a los que han asistido se mencionan casos en los que los participantes tienen distintos niveles de conocimiento de las materias, lo que atrasa a los avanzados o perjudica a los principiantes. También, se menciona la falta de idoneidad de los cursos y la restricción que significa que los cursos sean exclusivamente para quienes estén contratados.

A estas complejidades generales se añade una específica, que tiene que ver con la naturaleza de las relaciones contractuales establecidas entre los profesionales a cargo de fases importantes en el desarrollo de los proyectos y las instituciones que los tutelan. Varios de estos funcionarios operan bajo el régimen de “honorarios”, quedando, por lo tanto, al margen de los programas formales de capacitación.

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Formalización de procesos

En relación con los procesos y su grado de formalización para la ejecución de tareas digitales patrimoniales, el discurso de los funcionarios es elocuente y se conecta directamente con la necesaria definición de estándares. Si bien las unidades han creado protocolos en distintos niveles de formalización para los procesos de trabajo ligados a lo digital, prácticamente no existen estándares compartidos en la DIBAM, lo que constituiría un problema si pensamos que, como puntualiza un participante del segmento Creadores de Política Digital, “son los estándares los que permiten que los sistemas sean migrables, interoperables y comprendidos por la comunidad internacional”.

Lo anterior, debido a la diversidad de proyectos, colecciones, bases de datos, catálogos, sitios Web, servicios, unidades, etc. que conviven paralelamente. La DIBAM es una “madre de muchos hijos” (creadora de PD), o un “monstruo de muchas cabezas” (ejecutor PD), lo que convierte en un desafío la definición de estándares y procesos compartidos. Sólo hubo una mención a estándares concretos, referidos al Archivo Nacional, que siguen pautas internacionales para la digitalización de archivos de bienes raíces, pero que no son compartidos por el resto de la organización. En otras unidades de la DIBAM, las micropolítica digitales han sido creadas desde el autoaprendizaje, en muchos casos a partir de la intuición, situación que genera una creciente demanda por una Política Digital General.

Como apoyo a esta percepción, la encuesta, en torno al tópico de formatos de almacenamiento de formatos digitales, muestra lo siguiente:

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En la DIBAM el uso de distintos formatos de almacenamiento de contenidos digitales ocurre: N= 54 12%

35%

No ocurre Frecuentemente y siempre A veces

53%

En este punto, se hace necesario advertir que en varias conversaciones, y en distintos segmentos verticales, se hace alusión a que, dada la estructura y cultura organizacional de la DIBAM, la Política Digital debe ser flexible, implicando con ello que no puede imponer estándares comunes a todos sin un análisis caso a caso. Las actividades de restauración, conservación, difusión y difusión de patrimonio digital responden a naturalezas distintas por lo que los estándares deben ser definidos con cuidado.

Se cita como contraejemplo, en los niveles directivos, al sistema de Chile Compra, presentado como la única política deliberada del estado hacia lo digital, que intenta aplicar una regla común muy rígida que pasa por encima de las características propias de las unidades, obligando a sus usuarios a tomar atajos o a generar desviaciones que vulneran los propósitos perseguidos por esta iniciativa(“No necesitamos una solución tipo Chile Compra, para regir algo tan diverso y rico como los museos, sistemas de bibliotecas y los archivos. Es mejor hablar de estándares…”, creador PD).

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Al ser la DIBAM una organización que reúne en sí varias organizaciones (“la DIBAM es como un Holding”, creadora PD), ha generado diversos procesos que no pueden ser cambiados violentamente, ni transformados retroactivamente. La Política Digital debe hacerse cargo de la diversidad y no intentar unificar a la fuerza una serie de materias que involucran años de trabajo. Sin embargo, existe consenso en torno a cuáles son las áreas críticas que carecen de claros estándares compartidos, que es urgente establecer. Estas son las siguientes: 

Digitalización de colecciones (estándares para originales intocables).



Digitalización de imágenes (resolución, formato)5.



Procesos de difusión de imágenes digitales.



Almacenamiento de archivos digitales (discos, cintas magnéticas u otros)6.



Rotulación de piezas para catalogación (campos y terminología de los formularios).



Metadatos (sistema de anotaciones común para cada dato existente en la DIBAM, que apunte hacia la interoperabilidad).



Sitios web o

Calidad de la información (publicar sin errores).

o

Tecnologías de administración de contenido.

o

Accesibilidad (sitios para ciegos y otras discapacidades).

o

Formularios de identificación de usuarios (campos y terminologías).

o

Usuario

o



Feedback (tiempos, formatos y calidad de la respuesta).



Evaluación de audiencia.

Derechos de autor: usos y restricciones de los contenidos digitales online.

Se menciona la idea de crear un área especializada en digitalización de imágenes, que centralice todas las demandas internas. 6 Se menciona la idea de no sólo almacenar sino también publicar. En el caso de fotografías, publicar regularmente patrimonio restaurado y devolverlo a formato “físico”. 5

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o

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Versiones en inglés y otros idiomas.

La formulación de una Política Digital, al tratarse de un tema complejo, debe, según algunos de los participantes de los Focus Group, partir por definir acuerdos en lo básico para luego llegar a materias más complejas (“a partir de cosas mínimas hay que estructurar el resto”, creador PD).

La creación de estándares en las áreas listadas anteriormente (lista que, por supuesto, debe ser consolidada en un trabajo de taller que asegure un mapeo completo de los productos digitales DIBAM y un análisis de flujo de los bienes digitales) sería un paso inicial para articular la Política.

Cadena cliente-proveedor interno

El análisis de los procesos de la DIBAM nos conecta con ciertos aspectos culturales de la organización, que a su vez nos ayudan a poner en contexto la Política Digital, a esbozar el entorno en el cual se inserta un programa de esta naturaleza. Como clave para la cooperación y la difusión de criterios comunes se encuentra la Comunicación Horizontal entre los departamentos que en las instituciones modernas es cada vez más dinámica. Mientras más fluida sea la cadena cliente-proveedor interno, menor será la existencia de duplicidades al interior del sistema. Esto, en el caso de la DIBAM sería una oportunidad de mejora. Digitalizar dos veces el mismo libro o pieza museográfica, o escribir dos o más veces la misma noticia que estaría presente en distintos sitios Web son ejemplos básicos de oportunidades de sinergia en la organización.

Frente a la pregunta por la colaboración entre las áreas, específicamente en materias de recursos digitales patrimoniales, existen opiniones variadas. Por un lado, se manifiesta que existe escasa colaboración, que se explica por la especificidad de los proyectos de la DIBAM, y por tanto, la aparición de lenguajes propios dentro de las unidades.

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Por otro lado, y preferentemente desde las áreas de Informática, se mencionan ciertas políticas de asistencia en temas digitales pero sin un respaldo formal. La comunicación horizontal entre áreas, por tanto, no es un atributo nítido de la organización, lo que se explicaría por el desarrollo de una “cultura del proyecto” que se ha instalado en la institución, es decir, la tendencia a administrar variadas iniciativas en el ámbito de lo digital de manera independiente y con una visión más de corto que de largo plazo7. Inclusive, podría mencionarse un desconocimiento de los proyectos de las unidades vecinas, hecho que se constató en los grupos de conversación debido al interés por conocer el trabajo de los demás en la mesa de Focus Group.

La tendencia a la escasa colaboración entre las áreas sería una dificultad para la definición y desarrollo de una Política Digital. Cada unidad tiene su propia identidad, siendo la DIBAM un paraguas para la diversidad. “En vez de definirse a sí misma la DIBAM ha intentado diferenciarse de los demás… como el Ministerio de Cultura”, creadora PD). La duplicación de esfuerzos sería una consecuencia de esta independencia de las unidades.

Planificación

En este punto del debate emerge con fuerza la imagen de un ente coordinador de la Política Digital, un centro hacia el cual converja una Planificación general de las actividades digitales.

En repetidas ocasiones se declara que es necesaria la creación de una unidad que se haga cargo de las materias relacionadas a los recursos digitales patrimoniales,

En relación a la “cultura del proyecto”, se advierten ventajas y desventajas, no hay consenso en que sea algo malo para la organización. El proyecto es un estímulo a la calidad, mientras los programas a veces se estancan, no permitiendo especializarse. La “cultura del proyecto” no hay que eliminarla sino que ordenarla. 7

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que implemente modelos de gestión y control de estándares y que preste servicios a las diversas unidades y proyectos. Este ente coordinador debería tener poder y autoridad, ser neutral e interdisciplinario, así como organizar temas presupuestarios y seguimiento de proyectos. También, deber ser un interlocutor válido en relación a los proveedores externos, entre otras cosas.

El siguiente gráfico derivado de la encuesta, nos muestra la percepción general en torno a la necesidad de contar con interlocutor válido en materias de recursos digitales:

“En general en mi unidad tenemos dificultades por la ausencia de un interlocutor válido (una instancia coordinadora) al interior de la DIBAM, respecto a temas digitales” N = 53

En desacuerdo 45% 51%

Indiferente Acuerdo

4%

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b) Gestión, ámbito externo Proveedores externos

Respecto a la relación de la organización y su entorno, específicamente en relación a los puentes productivos que se establecen para llevar adelante una diversidad de proyectos como son los proveedores externos, podemos afirmar que se trata de un tema polémico para todos los niveles. Tanto a nivel de servicios tecnológicos (software y hardware) como a nivel de servicios de diseño, consultoría y desarrollo de contenidos digitales, la DIBAM ha establecido una red de apoyo con empresas externas, muy dinámica y sostenida en el tiempo.

Las asociaciones inmediatas que hacen los funcionarios entrevistados en relación a este ítem son variadas, pero marcadas por una sensación de que la contratación de proveedores externos es un trabajo en sí mismo para lo cual se ha tenido que generar un aprendizaje particular. Por un lado, se advierte que los actuales logros de la DIBAM no hubieran sido posibles sin el apoyo del outsourcing (“Lo tecnológico no puede internalizarse”, creadora PD), pero por otro, que existen ciertas inercias que hacen engorrosos los procesos de contratación y renovación de los proyectos. Una de estas inercias es el sistema de contratación en línea Chile Compra, que ha impuesto ciertas rigideces a las unidades. Este sistema, por tratarse de una estrategia digital que vela por la transparencia y probidad de las adquisiciones del Estado, cuenta con una serie de restricciones para aprobar las compras. Se citan, en el caso de la DIBAM, algunos ejemplos:



El proveedor que se requiere no está inscrito.



El proveedor solicitado tiene menos de tres años de experiencia.



Existen criterios no adaptados a la realidad de la DIBAM (“Si tengo que comprar 10 mil libros, tengo que hacer 10 mil procesos de compra lo que es absurdo”, creador de PD).

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Lo anterior se traduce en situaciones tales como que el proveedor contratado no siempre es el mejor y que los procesos de contratación se hacen largos. Esta situación se ve complicada por una segunda limitación. Los profesionales que lideran los

proyectos,

dentro

de

la

organización,

son

especialistas

preactivos

y

mutifuncionales, aptos para impulsar el desarrollo de proyectos en contenidos muy complejos, pero que no cuentan con las competencias tecnológicas que les permitan actuar solos, como una contraparte técnica que sea capaz de conducir la relación con el externo. Para organizar esta relación los funcionarios-puente han necesitado realizar un trabajo de confianza y aprendizaje mutuo con sus proveedores. Esta interacción ha permitido que los encargados de los proyectos hayan podido transformarse en mejores gerentes de desarrollo (“hoy en día sabemos mejor qué pedir, lo que necesitamos, que cuando se partió hace seis años atrás, creador PD), pero subsiste la limitación planteada por el sistema general de adquisiciones del estado, a través de Chile Compra, que obliga a las unidades a encontrar, en los márgenes del sistema, fórmulas para garantizar la prolongación del trabajo con sus buenos proveedores. También, y como algo que va más allá del sistema del Gobierno, se menciona un dato importante: dado que en el área de recursos digitales las demandas tienen un alto nivel de especificidad y novedad, muchas veces los problemas de contratación no derivan de Chile Compra sino que del mismo mercado, que poco a poco ha ido incorporando expertise en el área digital. Por lo tanto, existen casos en los que simplemente no existe el proveedor preciso para resolver algunas necesidades puntuales en el ámbito del Patrimonio Digital o de digitalización del Patrimonio, por lo que se produce un aprendizaje mutuo, con todos los aciertos y errores que eso significa, incluyendo, por ejemplo, en una misma experiencia de trabajo, dilataciones de los tiempos de los proyectos versus calidad del producto final. En síntesis, podemos decir que para los funcionarios de la DIBAM los proveedores externos son imprescindibles, pero que queda aún bastante camino para afinar los procesos de trabajo con estos.

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Los siguientes gráficos producidos a partir de los resultados de la encuesta nos muestra el grado de valoración del trabajo con proveedores externos así como el principal

problema (los tiempos), complementando el

argumento expuesto

anteriormente:

“El trabajo con proveedores permite el cumplimiento de los objetivos y metas del programa o unidad” N = 54

23%

En desacuerdo Indiferente Acuerdo

52%

25%

“En general los proveedores no respetan los plazos establecidos” N = 54

22%

En desacuerdo

48%

Indiferente Acuerdo

30%

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El área que se menciona como de alta demanda de proveedores externos es la referida a los sitios Web, que es por sentido común lo primero que se asocia a Política Digital, aunque sabemos que la cadena de valor digital interna es la plataforma para lo visible al público. En la DIBAM existen numerosas iniciativas Web (“Existen quizás demasiados sitios Web”, ejecutora PD) las que responden a distintos modelos y estadios de desarrollo, tecnologías de cliente – servidor, gráficas, multimedia y bases de datos. El crecimiento no ha sido uniforme, aunque existen esfuerzos concretos por unificar los sitios como es el caso del Portal DIBAM, que ha generado una plantilla común para distintos museos, subdirecciones y bibliotecas (“El Portal DIBAM tiene un estándar mínimo y una plantilla lo que es un piso”, ejecutora de PD), ofreciendo en la portada de cada sitio Web un menú desplegable que da un acceso común a los principales sub-portales de la DIBAM. También se mencionó en las conversaciones la Guía Web del Gobierno que provee de algunos criterios básicos para la incorporación de logos y otros aspectos gráficos8.

Sin embargo, y como se revisó anteriormente en relación a los “estándares”, no existen criterios formales ni sinergias en materias como calidad de la información publicada, tecnologías de administración de contenido, accesibilidad (sitios para ciegos y otras discapacidades), formularios de identificación de usuarios (campos y terminologías), feedback (tiempos, formatos y calidad de la respuesta), evaluación de audiencia, derechos de autor (usos y restricciones de los contenidos digitales online), y versiones en inglés y otros idiomas. Tampoco se encontrarían conectadas las estrategias de difusión de los sitios Web y la comunicación pública de un desarrollo online y su beneficios para la comunidad.

Un análisis detallado de los sitios Web de la DIBAM se ofrece en el ámbito “Diseño” de esta investigación, el cual recurre a un visionado en detalle de éstos, en aspectos de gráfica, usabilidad y arquitectura de información. 8

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Acceso a la comunidad

El ítem de sitios Web nos conectó con otros temas de conversación como son los de acceso a la comunidad y el usuario, temas que serían altamente relevantes en el contexto de una Política Digital.

Sin duda alguna la incorporación del mundo cultural a Internet, específicamente del Patrimonio Cultural ha significado un verdadero cambio de paradigma tanto a nivel nacional como internacional. Y son también temas de debate los variados aspectos sociales, económicos y culturales que constituyen la transición desde una cultura material hacia una cultura que incorpora fuertemente la tecnología. Internet se presenta como el gran eslabón pendiente para dar acceso a la cultura, al permitir difundir contenidos culturales sorteando restricciones espaciales y temporales. “Lo digital dio acceso al gran público a las colecciones” (ejecutora PD), acortando brechas y esparciendo el conocimiento a través de las redes informáticas.

De implementarse una Política Digital, la relación de la DIBAM con la ciudadanía a través de las redes electrónicas es clave, y debe considerar la creciente complejidad de las redes sociales virtuales. Como parte de su declaración de intención en la materia, es más, señala un creador de PD que la Política Digital deberá ser públicamente comunicada, una vez articulada e incorporada en un régimen permanente de trabajo en la organización, como un beneficio para la ciudadanía del presente y del futuro, en un intento por resguardar la cultura que es hoy y de aquí en adelante, en gran parte electrónica9.

En este contexto, surge la pregunta por el rol del usuario en este proceso de apropiación cultural, más aún si pensamos en el escenario actual de Internet, la denominada “Web 2.0”, es decir, la nueva generación de aplicaciones online que Como es el caso de los portales del sistema cultural en países como Nueva Zelandia, Francia, Alemania, entre muchos otros. 9

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promueven la participación del usuario como productores de contenido, más que consumidores pasivos, entre las que destacan los Blogs, los wikis, los repositorios de videos (YouTube) y fotografías (Flickr), los sitios de redes sociales (Facebook) y los sitios agregadores de contenido como Technorati y Del.icio.us.

En los Focus Group se mencionó más de una vez que la Política Digital debe incorporar fuertemente al usuario, a través de mecanismos de participación “2.0”. Sin embargo, otras opiniones señalan cierta distancia con este concepto, indicando que los atributos que promueven esta tendencia han estado presentes desde los inicios de Internet y que no constituyen novedad alguna. Por otro lado, se señala el horizonte institucional que mueve a la DIBAM que vela por la ausencia de errores, por la imagen de credibilidad en torno a los datos patrimoniales, lo que entra en conflicto con los mecanismos de participación extremadamente abiertos de la Web 2.0 como, por ejemplo, los wikis10.

Esta discusión se resume en una alerta frente a la facilidad de adopción de estas técnicas por parte de las instituciones, que en el caso de la DIBAM no puede ser sin previo análisis de sustentabilidad. “La política digital debe incluir criterios respecto a las puertas que abrimos”, señala un funcionario del segmento Creador de PD, mientras otro director del mismo segmento puntualiza “evitar caer en un populismo digital”.

También, este tópico deja preguntas abiertas respecto a la oportunidad de transformar los sitios Web de la DIBAM en sitios Web 2.0: la DIBAM, como se dedujo en las conversaciones, aún tiene pendientes asuntos relativos a la Web 1.0 que se resumen en los protocolos de publicación de contenidos. Por esta razón, parece prudente abordar esta temática haciendo una selección de las aplicaciones de la

Sistemas de colaboración en línea que permiten que diversos usuarios generen conocimiento compartido como es el caso de Wikipedia. 10

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Web Social11 a la medida de la organización. Un ejemplo de ello es la incorporación de RSS (sindicación de contenidos) en algunos sitios Web de la DIBAM, que consiste en la posibilidad de suscribirse a las noticias de un portal, sin tener que revisar siempre la misma URL.

Otros nodos temáticos

Para terminar el capítulo “consideraciones” del presente informe, debemos mencionar algunos temas que no derivaron de la pauta de entrevista sino que surgieron espontáneamente en las sesiones grupales y que apuntan hacia principios generales que deben estar presentes en el Diseño de la Política Digital.

El primero dice relación con la estrecha consonancia que debe existir entre la Misión de la DIBAM y la Política Digital. Una guía para el diseño de un marco general de acción en materias digitales patrimoniales es el propósito fundamental que mueve a la DIBAM. Debatir acerca de la Política Digital nos acerca inevitablemente a los cimientos culturales de la organización, los cuales serían la última palabra en temas en los que no existe consenso.

El segundo, apunta hacia una preocupación permanente que ronda la discusión como son los alcances que tiene la implementación de un cambio importante en el “modo de hacer las cosas” de la DIBAM en materias digitales. La Política Digital deberá proponer marcos de acción a escala humana en la organización y no imponer mecánicas sin previo análisis de la capacidad de los equipos humanos para sostenerla.

11

Web Social es otra manera que tienen los expertos de referirse a la Web 2.0.

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3. AMBITO DE LA INFORMÁTICA Cristobal Villaseca Nieto Ingeniero Civil Industrial Magíster en Ciencias de la Computación

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3.1. ACTIVIDADES REALIZADAS Para recabar información sobre los temas informáticos, se definió como estrategia la realización de entrevistas directas con los encargados de las principales unidades de informática vinculadas a proyectos de generación digital. Estas unidades fueron:



Unidad Informática Dibam (Archivo Nacional, Artistas Plásticos, SURDOC, Propiedad Intelectual, CNCR y Portal Dibam) .



Unidad Informática Biblioteca Nacional (ALEPH, Memoria Chilena).



Archivo Nacional.



Proyecto Memoria Chilena.



COINSA (Museo Histórico).



Verbux (SURDOC).



Bibliotecas Públicas.

En cada una de estas entrevistas se tocaron distintos aspectos del proyecto, siguiendo la pauta que fijaba un cuestionario. Este cuestionario aborda aspectos relacionados con los sistemas utilizados, tipo de almacenamiento y respaldos, formatos utilizados en las digitalizaciones, forma de financiamiento de las unidades informáticas, personal dedicado a los proyectos y principales desafíos futuros. El cuestionario, que se presenta a continuación, fue llenado con las respuestas de las entrevistas y enviado a cada unidad para su validación:

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Caracterización general proyecto -

Descripción de los elementos centrales que caracterizan al proyecto (o programa) en que participa.

Consultas sobre los sistemas utilizados -

¿Existe algún sistema donde almacenan los datos del material digitalizado?.

-

Si existe, ¿es un producto estándar o creado especialmente para el proyecto?.

-

¿Qué plataforma tecnológica utiliza este sistema?.

-

Con respecto a los datos del material digitalizado, ¿cuáles son los campos que se utilizan? ¿sigue algún estándar la ficha catalográfica?.

-

¿Guarda información el sistema acerca del proceso de digitalización? (tipo de escáner, ejecutor de digitalización, etc.).

-

¿Tiene alguna visibilidad WEB para público su proyecto?

Consultas sobre Almacenamiento -

¿Cuál es el modo de almacenamiento del material digitalizado (cinta, cd, disco duro)? ¿Existen distinto tipo de versiones del material digitalizado? (alta, baja, versión WEB, etc.) ¿Cómo es el almacenamiento de cada una de ellas?.

-

¿Cuántos Megabytes de material se producen anualmente en cada una de las versiones?.

-

¿Existe respaldo duplicado del material (dentro y fuera del establecimiento)? ¿en qué formato (cinta, CD, DVD, etc.)?.

Consulta Sobre Formatos Utilizados -

¿Qué formatos de archivo (JPG, TIFF, MP3, etc.) se utiliza para la digitalización?.

-

¿Qué resolución se utiliza para cada una de las versiones?.

-

En caso de ser formatos con pérdida (JPG, MP3), ¿qué calidad se utiliza?.

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Consultas sobre Presupuesto -

¿Cuál es el presupuesto anual para la ejecución del proyecto?.

-

Ese presupuesto, ¿cómo se asigna? ¿qué se espera, en este ámbito, para los años siguientes?

-

En caso de existir material para digitalizar no programado, ¿cómo se ejecuta y se obtienen recursos para ello?.

-

En el presupuesto, ¿existe algún fondo de renovación de infraestructura computacional (servidores, estaciones de trabajos, escáneres)?.

-

Los encargados de informática del proyecto, ¿son polifuncionales o dedicados exclusivamente al proyecto?.

-

El personal, ¿es externalizado o pertenece a la institución (en cada caso)?.

-

En caso de ser personal polifuncional, ¿cómo distribuyen el tiempo de dedicación al proyecto?.

-

¿Cuántas personas participan del proceso de digitalización?.

Desafíos -

Identificar las áreas críticas o ‘cuellos de botella’ que enfrenta actualmente el proyecto (o programa).

-

Proyecciones que visualiza para el desarrollo del proyecto en el futuro inmediato y mediato.

-

Propuestas o recomendaciones que usted puede realizar, a partir de su experiencia.

Las respuestas se incluyen como anexo, al final de este capítulo. Contienen un material rico que debe ser examinado con detalle en el momento en que se definan los estándares mínimos, en cada ámbito, en el contexto de la articulación de la Política Digital de la Dibam. A continuación se ofrece un análisis de esa información, que se complementa con las recomendaciones incluidas en el punto 5.2 del capítulo conclusivo.

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3.2. CONSIDERACIONES Y COMENTARIOS DE LAS RESPUESTAS

a) Sistemas Utilizados Cada una de las instituciones ha definido sus proyectos y necesidades por separado. Es por ello que se han tomado distintas decisiones de implementación, adaptándose éstas a cada una de las realidades particulares.

Hay proyectos que han utilizado plataformas previamente existentes para levantar información (Artistas Plásticos, Archivo Nacional, ALEPH) y otros que han decidido realizar desarrollos propios (Memoria Chilena, SURDOC, MHN, Portal Dibam).

Cada uno de los proyectos tiene finalidades distintas y características particulares. Es por ello que difícilmente va a poder encontrarse una sola plataforma capaz de satisfacer todas las necesidades particulares. Sin embargo, muchos de estos proyectos tienen aspectos en común, que podrían aprovecharse para disminuir el esfuerzo de desarrollo.

Con respecto a las herramientas y plataformas utilizadas, se encuentran varias familias, desde plataformas Windows, plataformas Unix y Open Source Linux. Las bases de datos principales son SQL Server, MySQL y Oracle.

En el caso de Biblioredes, la unidad ha escogido herramientas Microsoft casi en exclusividad, heredadas de las donaciones de la fundación Gates y eso ha marcado la pauta en la definición de nuevos desarrollos. El resto de las unidades ha sido más flexible en la elección de herramientas, en algunos casos incorporando herramientas Open Source.

El tema de las herramientas y plataformas de acceso libre versus las pagadas es un tema no resuelto por la institución. Sin duda va a demandar una decisión de política,

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que debiera tomar en cuenta que ambas opciones tienen tanto ventajas como desventajas. Es posible que haya que adoptar una determinación tipo “caso a caso”. Lo importante es que el marco mínimo exija que, cualquiera sea la opción seguida por un proyecto, se contemple de manera insoslayable el parámetro de la consistencia: una vez que un proyecto haga una elección deberá hacerse responsable de ello, comprometiéndose a mantener el sistema elegido en el tiempo, para evitar incurrir en múltiples cambios de estructura.

Los sistemas examinados en este estudio utilizan distintos esquemas para describir el material contenido. Por ejemplo, Artistas Plásticos tiene su plantilla para la definición de cuadros, Aleph utiliza Marc, Archivo Nacional utiliza datos específicos para bienes raíces. En general, cada uno ha definido, en forma independiente sus campos estándar, dependiendo de la realidad del material, más que tomando en cuenta la posibilidad de crear puentes con otros proyectos. Estos datos se utilizan para las búsquedas e identificación de material, como datos adjuntos al material digital.

Sólo Memoria Chilena se ha preocupado de compatibilizar su estándar de catalogación con un estándar de Metadatos como Dublin Core. Esta definición es muy importante para la exportación y uniformidad de datos y para la generación de un repositorio común, si se quisiese crear a futuro.

b) Almacenamiento Una de las problemáticas que se presenta en cada uno de los proyectos de generación de material digital ha sido el almacenamiento y respaldos para conservar la información generada.

La información digitalizada consume grandes espacios de almacenamiento, sobre todo cuando se desean almacenar los másteres digitales. Esto se hace más difícil

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cuando se deben guardar respaldos dobles para conservación. En el levantamiento se encontraron distintos medios de respaldos, principalmente servidores respaldados en cintas e imágenes almacenadas en CD o DVD. Es importante que haya consistencia en este ámbito. Si un proyecto se plantea como objetivo la preservación del material digitalizado, es necesario que se preocupe de contar con la infraestructura para almacenar físicamente los recursos y que se comprometa a hacer renovaciones periódicas. Esto implica contar con salas especialmente habilitadas con control de humedad y temperatura para almacenar el hardware resultante.

En general todos los proyectos tienen sus propias políticas de respaldo. En caso de Biblioredes, los respaldos se encargan al datacenter de ENTEL y los medios se almacenan es salas especiales de este proveedor. En el Archivo Nacional, se utilizan CD’s que se almacenan en copias separadas dentro y fuera de la institución. La Biblioteca Nacional utiliza servidores con respaldo en cinta, los cuales mantienen copias dentro y fuera del edificio.

c) Formatos de digitalización Pudo

constatarse

la

existencia

de

un

consenso

general

en

cuanto

al

almacenamiento de Másteres de imágenes digitalizadas: el uso de formato TIFF para guardar el maestro. Este formato es utilizado en distintas versiones: MULTI-TIFF cuando se trata de imágenes consecutivas, en blanco y negro cuando se trata de solo texto o en colores cuando se trata de imágenes. En cuanto escáner, la encuesta aplicada permitió establecer que no hay un estándar. Los proyectos toman decisiones variables, dependiendo del tipo de material a digitalizar. La resolución típica encontrada para los textos es de 200 dpi y para las imágenes 600 dpi.

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En cuanto a los formatos utilizados en la publicación Web, se constató que las decisiones son nuevamente variables, aunque típicamente las imágenes se traspasan a miniaturas en JPG y los textos se presentan en PDF.

Para el caso del audio, el único proyecto que trabaja el soporte es Memoria Chilena. En este caso se almacenaron los Másteres en formato CD y el despliegue Web en MP3.

d) Presupuesto La mayoría de los proyectos presentan un método común para solicitar presupuesto: presentan el proyecto anual a la DIBAM acompañada de un presupuesto estimativo que cubre solamente ese periodo. La Dibam entrega finalmente la aprobación de este presupuesto o solicita correcciones. Esto ocurre en casi todos los casos encuestados, salvo en el caso de Biblioredes, que ya ha pasado a ser programa instaurado, en donde los plazos son mayores, lo que permite dar más estabilidad al proyecto y continuidad al personal que lo desarrolla.

Es importante recalcar la importancia de esta restricción, porque la modalidad de trabajar en base a proyectos implica realizar contratos con proveedores a no más de un año. Esta dinámica obliga a los directores de los proyectos a gastar mucho de su tiempo profesional en preparar las licitaciones. Como la situación de las empresas participantes es precaria, pudiendo darse cambios de un año a otro, resulta importante contar con un marco técnico bien definido y controlado que sirva para potenciar el trabajo de la contraparte interna de cada proyecto (este tema es discutido extensamente en el capítulo 5).

Es importante incorporar del presupuesto de cada proyecto TODOS los gastos e inversiones que debe realizar, desde servidores y estaciones de trabajos necesarios,

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capacitaciones al personal, y pago de trabajos externos. En la actualidad muchos de estos costos no son incorporados en los presupuestos corrientes, lo que redunda en que se produzcan desplazamientos de costos hacia otras unidades (por ejemplo, las unidades de informática que dan soporte técnico a los proyectos).

e) Personal asignado al proyecto En muchos de los proyectos nos encontramos con una situación similar:

-

Existe uno (o varios) administrativos que tienen otras funciones dentro de la institución a los cuales se les suma la nueva responsabilidad de participar en la ejecución de un proyecto en el ámbito digital.

-

Los trabajos de digitalización e ingeniería informática se externalizan. Sin embargo, dada la naturaleza del material a digitalizar, la ejecución se realiza en las mismas dependencias.

-

Típicamente se solicita ayuda técnica al departamento informático local (DIBAM, BN) una vez que el proyecto está en ejecución, dado que estos proyectos hacen crecer el parque computacional (redes, estaciones, servidores, escáneres).

-

Una vez terminado el periodo de externalización, el proyecto es “heredado” por la unidad informática local, hasta que se asigne un nuevo proyecto externo.

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Aquí notamos dos problemas recurrentes:

-

Muchas veces el personal asignado al proyecto no tiene el conocimiento técnico para llevar un estricto control sobre las empresas externas.

-

El departamento informático no tiene mayor participación en la elaboración de las bases técnicas del proyecto, ni queda claro desde un inicio la responsabilidad de los mismos sobre los externos. Una vez que concluye la participación de la empresa externa, la unidad de informática encuentra con un sistema que debe mantener y operar, sin haber podido participar en ninguna de las etapas de su desarrollo.

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4. AMBITO DEL DISEÑO Sergio Majluf Jadue Diseñador Universidad Católica Director carrera de Diseño Digital Universidad del Desarrollo

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4.1. ACTIVIDADES REALIZADAS

Para la realización de este informe se efectúo un catastro de los sitios web dependientes de las unidades DIBAM. En este registro se buscó identificar, mediante un análisis visual y de navegación interna, las características básicas de éstos, referidos a su lógica y funcionalidad. Encontrando las similitudes y diferencias de los sitios, y considerando la valiosa experiencia que ellos constituyen como fragmentos de una entidad superior, la DIBAM, se pretende reconocer y sugerir las pautas fundamentales para futuros desarrollos digitales. A continuación de describen las cuatro estrategias de levantamiento de información que fueron aplicadas en la elaboración de este informe:

Identificación La navegación preliminar se realizó completando la pauta o rúbrica de evaluación, en la cual se definieron a priori aspectos que tradicionalmente deben ser considerados al momento de proyectar un sitio Web. Dichas características apuntaban a determinar la presencia de un patrón o criterios comunes a la hora de elaborar los sitios Web DIBAM, la existencia de un lenguaje visual y escrito coherente; la consistencia y coherencia gráfica dentro de cada sitio y entre ellos; el uso de colores, tipografías, tipo de navegación y enlaces.

Evaluación heurística Durante esta evaluación, se fue construyendo además un punteo de comentarios en base a criterios heurísticos y por naturaleza contextuales, que tienen que ver principalmente con la experiencia en el tema digital de los evaluadores y con aquellos aspectos particulares a cada sitio que fueron

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apareciendo como relevantes durante el recorrido preliminar señalado anteriormente.

Aspectos formales Junto con el análisis visual de los sitios DIBAM se realizó un análisis técnico o formal de estos, en cuanto a la arquitectura de información, accesibilidad, criterios de usabilidad, validación, sistema de navegación, conectividad y tecnología utilizada en su desarrollo. Este análisis tiene como eje principal la determinación de factores que influyan en el desarrollo y labores propias del diseño. Toda relevancia en aspectos informáticos queda supeditada a las definiciones propias del equipo idóneo en este informe para esa área.

Testimonios De manera de tener una visión más amplia con respecto al sentir de los creadores, desarrolladores y operadores se efectuó un estudio acucioso de los Focus Group realizados. La información obtenida en esta instancia es de alta relevancia, pues demuestra de forma directa la vinculación emocional que existe entre los proyectos, y las diferentes personas que participan en ellos. Nos permite además poder validar –y también contrastar– muchas de las observaciones realizadas con los métodos planteados inicialmente.

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4.2. CONSIDERACIONES

a) Sobre los usuarios Muchas veces la frase diseño centrado en el usuario se usa como comodín para dar a entender que los proyectos están al día, o que consideran las necesidades de moda en el momento. Pero existen otros casos donde se evidencia una preocupación real por poner a los usuarios al centro de la problemática, y por lo tanto, al centro de los objetivos a resolver. De acuerdo a la información recopilada, éste es un caso de matices. Se evidencia, particularmente en los Focus Group, la preocupación transversal de los participantes por resolver las necesidades reales de los usuarios, tanto aquellos que acceden por medios físicos como digitales; pero también es claro que este es un esfuerzo que tiene aún frutos por rendir.

Un ejemplo de esto, encontrado en las funcionalidades del sitio, queda claro al revisar la navegación de Memoria Chilena, específicamente en la sección de Literatura » Autores. El sistema ofrece un listado de autores, pero sólo nos permite avanzar en grupos de diez, sin considerar realmente variables de búsqueda más adecuadas y certeras, como por ejemplo, un índice alfabético (hoy están ordenados por el nombre de pila, y no por apellidos), o el acceso rápido a otras secciones de ese listado.

Ilustración 1 - Filtro de navegación por autor

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Pongámonos como ejemplo buscar a Vicente Huidobro, o Roberto Bolaño y quedará en evidencia este comentario.

b) Vínculos La utilización de los vínculos y accesos a través de iconografía no es uniforme en todos los sitios. Por ejemplo, el sitio de la Subdirección de Museos, en su portada tiene dos entradas principales que se expanden sólo a través de un icono (flecha azul entrando en una carpeta), pero las siguientes entradas usan como acceso todo el texto del artículo, convertido en hipervínculo.

Aún así, no hay feedback visual previo ni posterior que indique que este elemento es el vínculo para continuar leyendo con mayor profundidad. En el resto de los sitios pasa algo similar, pues no se percibe un criterio de formalización en el uso de los vínculos, respecto si son aplicados directamente sobre todo el contenidos, sólo sobre un título, utilizando alguna palabra acción (ver más, seguir, abrir, continuar, etc.) o utilizando iconografía para esa acción.

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Ilustración 2 - El uso diferente de vínculos en tres sitios DIBAM

En general encontramos en los sitios visitados un esquema de diagramación que separa las páginas en dos columnas, y en algunas ocasiones (Biblioredes, Chile para Niños), en tres. Estas zonas se van diferenciando básicamente por el uso que tienen dentro de los sitios, respecto de la navegación y los contenidos. En las columnas secundarias aparecen principalmente vínculos, que pueden ser internos y también externos.

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En este último caso, la apertura en ventanas nuevas puede ser un poco desconcertante, puesto que muchos de los sitios-destino pertenecen de igual forma a la red de sitios de la DIBAM, manteniendo esquemas visuales similares, y por tanto, confundiendo al usuario con la apertura de tanta nueva ventana.

Esta es una

conducta que se aprecia transversalmente en muchos de los sitios analizados, generando confusión por la gran cantidad de ventanas de navegador que el usuario puede terminar abriendo sin darse cuenta.

c) Accesos y URL’s La consistencia en la manera de llamar y nombrar a los diferentes sitios de una organización tan grande y compleja puede ser una tarea ardua y permanente. En la revisión realizada, esta consistencia no ha sido apreciada. Es así como nos encontramos con sitios que tienen su URL propia (www.bibliotecadesantiago.cl), muchos que a través de su dirección propia nos redirigen a un sub-sitio dentro del portal DIBAM, e incluso otros que funcionan como sub-dominios de otro principal, como es

el

caso

http://dm.archivonacional.cl/cyberdocs/cyberdocs.asp, aun

cuando el sitio del Archivo Nacional (www.archivonacional.cl) sea de aquellos que nos

redireccionan

a

un

sitio

dentro

de

dibam.cl

(http://www.dibam.cl/archivo_nacional/index.asp).

Incluso aspectos técnicos de configuración nos presentan diferentes sitios al visitar http://fotografiapatrimonial.cl y http://www.fotografiapatrimonial.cl. Lo mismo ocurre con

http://sitiosculturales.cl/

que

es

diferente

al

sitio

disponible

en

http://www.sitiosculturales.cl/ .

También hemos encontrado un número importante de sitios y direcciones Web que están directamente relacionados con los actuales portales de la DIBAM, pero cuyos nombres están disponibles para ser comprados tanto en NIC Chile, como en el

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extranjero. Se sugiere revisar esta situación y tomar medidas preventivas para evitar futuros conflictos de interés.

d) Estructura, navegación e identificación Los aspectos visuales de un sitio Web pueden ser analizados con independencia de su estructura subyacente y también de las técnicas utilizadas para proveer de navegación a los usuarios. Pero en vista que estos elementos se unen gráficamente en un sitio Web, conformando la interfaz de cada página, es que procederemos a realizar los comentarios comunes a estas tres áreas a lo largo de este informe.

 Estructura

Del total de sitios evaluados, una parte importante mantiene la misma estructura. Estos sitios fueron analizados en su conjunto. Existe un segundo grupo, que tiene como elemento unificador la funcionalidad: los catálogos, o buscadores de contenidos. Y finalmente, un tercer conjunto, que reúne para este análisis a aquellos sitios que manifiestan independencia (gráfica y funcional) de todo el resto.

Aproximadamente un 65% de los sitios analizados utiliza la misma plantilla visual y de navegación que se desprende del portal DIBAM. Esta definición –independiente de si surge por definiciones políticas, estratégicas, técnicas o económicas– conlleva aspectos positivos y también negativos pues la prevalencia de cada una de las características aumenta su relevancia por la gran cantidad de sitios que utilizan estas plantillas.

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Ilustración 3 - Plantilla general de sitios DIBAM.

Factores que destacan en los sitios que utilizan esta plantilla son la coherencia visual interna (y con la institución) y facilidad de uso al navegar por diferentes sitios. La representación de la estructura de contenidos de la plantilla DIBAM es clara y directa para los niveles principales.

 Navegación

Este nivel principal es utilizado de manera consistente en la gran mayoría de los portales, lo que permite a los usuarios comenzar a utilizar rápidamente el sitio si es que ya han visitado algunos de los sitios hermanos o bien, el portal www.dibam.cl. Esto se vuelve doblemente importante al disponer además de una de las funcionalidades más importantes de todo sitio en Internet: el buscador.

Ilustración 4 - Menú principal en diversos sitios.

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Esta consistencia se mantiene, aún cuando cada sitio seleccione contenidos diferentes y por ende propios para articular su navegación principal. La variabilidad en los contenidos es propia de la naturaleza diferente de cada portal, pero sigue siendo positiva por cuanto todos usan el menú horizontal para ordenar las secciones principales.

 Identificación

Entre los sitios que se diferencian inicialmente por su gráfica existen ejemplos como www.biblioredes.cl, donde la complejidad de información, acciones y servicios disponibles a través de su sitio requieren soluciones diferentes. En este caso, en particular, la navegación principal está orientada de forma vertical (destacado en verde). Esto facilita la inclusión de mayor cantidad de elementos de navegación y permite el despliegue permanente de información de segundo nivel, por ejemplo, el Directorio dentro de la Red Biblioredes. La tradicional zona horizontal (en amarillo) está siendo usada de buena manera con accesos transversales al sitio, y de soporte a las funcionalidades: registro, ingreso, etc. Es importante hacer notar que la búsqueda se encuentra “oculta” tras un vínculo. Es recomendable seguir el camino ya recorrido por los sitios con plantilla DIBAM y mantener siempre visible la opción de buscar. Finalmente, otro elemento positivo que destaca en este ejemplo es la creación de un sistema de navegación complementario y no lineal (en anaranjado), puesto que ofrece a los usuarios y visitantes acceso rápido a las funcionalidades y contenidos –probablemente– más solicitados del sitio. Otros sitios que aplican criterios de navegación y estructura similares son el portal www.chileparaninos.cl (no así los sitios temáticos, con una propuesta de navegación diferente), y por supuesto, también www.memoriachilena.cl.

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Ilustración 5 - Biblioredes con tres niveles de navegación.

Otro ejemplo de este mismo grupo que incorpora la navegación respondiendo primordialmente a factores visuales, es el caso de www.bibliometro.cl donde la metáfora del plano esquemático de los recorridos del metro son usados en función de la navegación del sitio Web. Este ejemplo realza la importancia que se le da al diseño como elemento identificatorio. A través de esta metáfora, se realza potentemente el concepto de pertenencia, ubicación y accesibilidad de la biblioteca en el Metro de Santiago, profundizando en los usuarios el vínculo cognitivo entre los conceptos constituyentes de BiblioMetro.

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Ilustración 6 - Navegación bajo la metáfora del plano de estaciones de Metro.

El tercer gran grupo identificado corresponde a los sitios netamente operacionales, aquellos que prestan un servicio concreto, en función de poner a disposición del público los diferentes catálogos de la DIBAM, tanto físicos como digitales.

La búsqueda en línea de catálogos (Aleph, WebIsis, Cyberdocs), responden además a otro tipo de requerimiento (la recuperación de información catalográfica). Hoy, el soporte técnico parece estar definiendo al diseño, por lo que las opciones gráficas, posiblemente se ven limitados a la plantilla desarrollada desde informática

En los sitios www.bncatalogo.cl, www.surdoc.cl, y en los pertenecientes al Archivo Nacional, encontramos relevantes factores comunes, así como también profundas diferencias.

Mientras que el Catálogo de la BN permite realizar complejas búsquedas, combinando, filtrando y guardando los resultados, la funcionalidad de SurDoc, por el alcance en los resultados disponibles, es mucho más concreta, acotada y limitada. El buscador de documentos del Archivo Nacional en cambio, también ofrece una cantidad importante de filtros para realizar las búsquedas. Estas diferencias, inherentes a los contenidos propios de cada uno, se ven acrecentadas por criterios de uso y despliegue muy diversos. No existe un criterio único para la nomenclatura, para el orden, las funcionalidades, ni para el despliegue. Evidentemente mucho de

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esto tiene que ver con la implementación de sistemas y motores de búsqueda ya existentes y poco flexibles para su manipulación.

Ilustración 7 - Diferentes interfaces y nomenclaturas de búsqueda.

e) Tecnologías El uso de sistemas cerrados y excluyentes (aquellos que sólo funcionan sobre una plataforma y un browser en particular), como es el caso del Catálogo de Bienes Raíces, constituye una barrera de entrada para que más personas, con diferentes acercamientos y preferencias a la tecnología, puedan hacer uso de estos, pues el sitio no funciona en navegadores Gecko (Safari, Camino, etc.), ni en computadores Mac. También hay errores importantes en la implementación del buscador de SurDoc, que evita el correcto uso del sitio en esta plataforma. Asimismo, es recomendable evitar el despliegue de los resultados en tantas ventanas pop-up, que ni siquiera tienen información relevante que permita contextualizar los resultados.

Esta observación sobre la funcionalidad de los sitios cobra importancia pues el objetivo específico de todos ellos es proveer información a los usuarios sobre los documentos, tanto físicos como digitales que la DIBAM pone a su disposición. Cuando fallan aspectos técnicos, o cuando por una mala elección en la diagramación y paleta cromática el usuario no puede obtener los resultados de

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búsqueda esperada, la frustración y decepción son normalmente atribuidas a la institución y no exclusivamente al desarrollo tecnológico en cuestión.

Ilustración 8 - Resultados de la búsqueda: mucha información resuelta de forma sencilla v/s poca información resuelta con menor nivel de detalles.

Este comentario también es válido para el uso de Flash como elemento de navegación (BiblioMetro), y de diseño en términos generales. Las unidades temáticas de www.chileparaninos.cl están desarrolladas en flash, pero la manera en que han sido integradas a sus respectivos documentos html es variable. En algunas de ellas se especifica una imagen alternativa, en otros sólo está la descarga del plugin. Sería adecuado además completar cada página con metadatos coherentes al tema.

No se percibe un estándar respecto de las tecnologías utilizadas en la construcción de los sitios en general, ni tampoco rigurosidad en el correcto uso de los lenguajes, al menos HTML y XHTML.

En particular llama la atención www.memoriachilenaparaciegos.cl , sitio construido especialmente para personas con discapacidad visual y el apoyo de software de

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lectura en pantalla. El código del sitio, si bien está limpio y libre de adornos, tiene muchas posibilidades de ser mejorado, con el adecuado uso de las etiquetas de párrafo, los niveles adecuados de encabezados, y por sobre todo, el título en los vínculos, que faciliten el seguimiento descriptivo de cada elemento para la navegación asistida. También se debe recordar que quienes navegan sitios con asistentes de voz o screen readers, no siempre están completamente ciegos, por lo que modificar esta versión del sitio para satisfacer a un mayor número de discapacitados visuales no sería en vano.

f) Feedback Mientras que los tres grandes grupos ya presentados responden de manera adecuada a necesidades diferentes, tienen en común una misma carencia: está pendiente una mejora de la navegación, que es la indicación de dónde estoy dentro del sitio. El menú de navegación principal es uno de los mejores lugares para indicar dónde se encuentra el usuario dentro del sitio, puesto que es el mismo usuario quien ha clickeado en los botones, estando entonces pendiente de su ubicación y funcionalidad.

Los sitios basados en la plantilla DIBAM, así como el Catálogo BN sí hacen uso de este recurso,

pero la

implementación

plantea

algunas

limitaciones.

En

ambos,

encontramos falencias técnicas o de integración, pues el sistema no marca la página de la sección o acción principal que se está visitando.

Para ejemplificar; en el sitio del Archivo Nacional, si vamos a la sección Servicios, el menú no dará cuenta de este salto. En cambio sí lo hace cuando seguimos navegando hacia alguna página interior de esta sección. Estamos, en este caso ante una falla de implementación. En el catálogo BN, el primer nivel está claramente identificado (ver imagen adjunta). El segundo nivel la acción principal también

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queda clara, pero ya en la tercera etapa se evidencia un problema, porque ya no queda en evidencia la selección del usuario.

Por otra parte se evidencian falencias de diseño (particularmente en las variaciones de uso de la plantilla DIBAM), las que entorpecen la señalización adecuada, pues generalmente las alteraciones cromáticas aplicadas (como en el caso de la página interior de Catálogos en la imagen adjunta) son demasiado sutiles para ser realmente notorias. Estas situaciones disminuyen la efectividad de la medida adoptada.

Ilustración 9 - Sistemas de navegación con bajo nivel de feedback visual.

Ilustración 10 - Sistemas de navegación con mayor nivel de feedback visual

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g) Despliegue de contenidos Si continuamos con el análisis vertical de las plantillas de diseño, nos encontraremos con que la diagramación del contenido principal se mantiene igual en gran parte de los sitios analizados; sólo algunos, como la Biblioteca Nacional y la Subdirección de Museos, son una excepción. Con un pequeño cambio, logran alterar un esquema que puede volverse monótono, y resuelven además el despliegue de mayor cantidad de información (vínculos principalmente) en el mismo espacio.

Ilustración 11 - Comparación de contenidos principales en dos sitios DIBAM

Un elemento interesante de rescatar, que pertenece a la plantilla DIBAM y que podría ser aplicado en los sitios que se muestren de forma independiente, es la caja de despliegue múltiple. Este elemento está cada vez más integrado a muchos de los sitios más visitados en Chile (diarios electrónicos, servicios, etc), por lo que los beneficios de potenciar esta herramienta son muchos y ya están probados.

Ilustración 12 - Caja de despliegue múltiple

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En general la información es presentada de manera ordenada y la navegación es fácil, aunque requiere en algunos casos un esfuerzo de parte del usuario por cambiar un modelo establecido con anterioridad por el mismo sitio.

Todas las portadas despliegan en su columna derecha, bajo el buscador, un sinfín de banners; pequeñas imágenes, a veces animadas, que hacen evidente su propósito de promocionar otros sitios y actividades, en particular con la apertura de sus vínculos en nuevas ventanas, alejando al usuario del contenido propio del sitio de inicio. La incoherencia en la arquitectura del sitio y su interacción ocurre cuando el usuario desciende en los niveles de contenidos de la información, y por falta de un adecuado sistema complementario de navegación, se ve enfrentado a usos diferentes para un mismo espacio y con presentaciones gráficas demasiado homogéneas. Encontramos entonces en la misma columna, vínculos externos, vínculos internos y complementarios, y también vínculos a contenidos relacionados.

Ilustración 13 - Barra lateral en diversas situaciones de uso

Esta

característica

que

pareciera

rigidizar

el

despliegue

de

información

complementaria en las portadas, se diluye en cierto grado al ingresar a los segundos y tercer nivel de profundidad en los contenidos, permitiendo que ocurran divergencias como la presentada. Sería adecuado definir de antemano maneras gráficas de separar estos contenidos y funcionalidades, evitando así la confusión que puede aparecer con el uso de esta columna en tan múltiples situaciones.

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h) Estructura general La contraparte de la uniformidad que vimos en las portadas y que redunda en coherencia gráfica entre todos los sitios que usan estas plantillas y gestión de contenidos, es que todos los sitios tienden a verse demasiado similares, lo que a la larga aburre al usuario. Entonces, todo lo ganado en consistencia, claridad de información y facilidad en el uso, se ve afectado por la falta de identidad visual en cada uno de los sitios. Es importante promover la coherencia, pero incluyendo elementos que ayuden al usuario a generar el vínculo (incluso emocional) con la institución que está visitando vía Web, tal como sucede con el menú de BiblioMetro. La siguiente imagen muestra miniaturas de varios de los sitios estudiados. ¿Cuál es la que

corresponde a www.dibam.cl? Si uno mira las imágenes con detalle, va a

encontrar problemas para responder a esta pregunta tan simple:

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Ilustración 14 - Uniformidad en sitios pertenecientes a la DIBAM

La uniformidad que se advierte en estas miniaturas plantea problemas para que el usuario pueda advertir la relación de jerarquía que se da entre todos estos sitios (no se advierte diferenciación entre la cabeza misma, los ámbitos de importancia

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intermedia, como son las subdirecciones y proyectos o unidades muy menores). En este sentido se hace necesario reconocer esta uniformidad como un factor difusor: la jerarquía institucional y la diferenciación por tamaño de cada una de las bibliotecas, archivos y museos, no está representada gráficamente, así como tampoco la cantidad, frescura, intención, ni origen de la información publicada en cada sitio.

Esto es válido además para el resto de los sitios analizados. En particular aquellos que utilizan plantillas de diseño diferentes a las ya evaluadas. Al desarrollar propuestas de forma independiente, podemos apreciar que se ha perdido el vínculo directo que mantienen entre sí el con resto de los sitios pertenecientes a la DIBAM. Esta unión debiera ser más fuerte que sólo una pequeña imagen y un link de vuelta hacia el sitio padre. El diseño permite soluciones más satisfactorias, sin que ello suponga, para los proyectos, pérdida de autonomía.

En la Ilustración 15 se aprecian las diferencias globales entre estos sitios; esto es, cómo cada uno de ellos enfrenta y resuelve la estructura interna de sus páginas de forma independiente.

La revisión individual da cuenta que prácticamente todos requieren independencia gráfica, ya sea por las funcionalidades que ofrecen, como también por el tratamiento gráfico y de interacción.

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Ilustración 15 – Sitios con diseño propio

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i) Aspectos visuales El grupo de sitios analizados puede ser dividido, de una manera general, entre aquellos que siguen las pautas y estructuras oficiales y aquellos que no. Está planteado de esa forma, porque dichas pautas efectivamente no son explicitadas, y es una de las recomendaciones que surgen a partir de este análisis.

En términos cromáticos, no se logra construir una identificación visible hacia el público. En el análisis minucioso, es posible percatarse que las paletas de colores utilizadas agrupan a algunos sitios según la unidad a la que pertenezcan, pero son tantas las unidades, que dicha segregación inválida el uso de colores. Las paletas, por lo demás, son en general leves, poco saturadas, homogéneas y con sutiles diferencias tonales entre una y otra (ver ilustraciones 12 y 13).

Respecto de los sitios independientes es evidente que las definiciones visuales, cromáticas y tipográficas responden a necesidades de identidad y comunicación propias, y no a un estándar superior definido por la DIBAM. Aún así, se aprecia el uso esporádico de la tipografía “Elemental” en piezas gráficas y Verdana para textos online, como factor de coordinación entre varios de los sitios y subsidios. El tratamiento tipográfico –tamaños, interlineado, ancho de columna, y colores– no está coordinado entre los sitios evaluados. En todas las instancias revisadas hay espacio para mejorar las aplicaciones tipográficas.

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Ilustración 16 - Uso de la tipografía en diversos sitios

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5. RECOMENDACIONES PARA EL DISEÑO Y LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA POLÍTICA DIGITAL

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El fenómeno de incorporación de las NTIC’s es reciente y explosivo. En menos de una década la DIBAM ha puesto a operar proyectos de verdadera relevancia para la cultura nacional, en el ámbito de la generación de contenidos o de la preservación digital. Estos proyectos han posibilitado una expansión en la cobertura de servicios ofrecidos por las distintas unidades, lo que le ha permitido a la institución dar un cumplimiento más pleno al mandato que arranca de su misión constitutiva, como preservadora del patrimonio. Hoy en día son muchos más las chilenas y chilenos que tienen acceso al conjunto de la oferta cultural y de valor patrimonial que la organización despliega, a través de cada uno de sus brazos. Este traspaso acelerado del mundo del papel y de los objetos físicos al mundo del bit, se ha dado, en estos años, en un contexto general de vacío de políticas que ha permitido que sean las propias unidades quienes definan el marco dentro del cual van a operar en el ámbito tecnológico, lo que ha redundado en que se vayan generando una serie de externalidades negativas. Se ha podido constatar que esta forma de trabajo espontáneo, que da lugar a enormes brechas en los modelos de gestión, genera obstáculos concretos para el proceso de integración de los servicios desarrollados. Para poder actuar sobre estas limitaciones, permitiendo que los proyectos digitales adquieran patrones de desarrollo más armónicos, equilibrados y estandarizados, que den lugar a la conformación de una oferta digital integrada, se ha comprendido que es necesario definir un conjunto de directrices o estándares mínimos. El proceso mayor de esta definición, que debe ser conducido dentro de la propia DIBAM, necesita alimentarse del conocimiento y la experiencia acumulados. Es función de este capítulo conclusivo contribuir a ello, presentando el conjunto de recomendaciones que han surgido de manera natural del trabajo prospectivo realizado.

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Para dar más organicidad a estas recomendaciones, que nacen a partir del estudio de las brechas, se las ofrece en tres bloques separados, que traducen la lógica de presentación de este informe, como conjunto: ámbito organizacional, ámbito de la ingeniería y ámbito del diseño. Las propuestas formuladas no conforman una visión unitaria, que luego pueda ser expandida para generar un proyecto de Política Digital. Se las concibió, más bien, como un repertorio libre de ideas destinadas a servir como estímulo para la discusión de quienes deben construir realmente esos consensos, dentro de la organización. Estas ideas reflejan, sin embargo, una convicción inicial. Este equipo consultor no cree que sea posible, ni conveniente, definir una política digital compacta y autoritaria por razones que conviene explicitar. Es poco probable que una organización como la DIBAM, dada su complejidad, pueda impulsar una transformación radical, que permita contar con una sola línea para todos los proyectos e iniciativas (portales o sitios Web existentes, bases de datos, etc.). Los resultados del estudio prospectivo realizado sugieren que ese esfuerzo de centralización no constituye una solución viable. No sólo porque no se cuenta, ni se podrá contar, con las espaldas financieras para ello, sino además debido a la existencia de limitaciones tecnológicas evidentes, que transforman el ideal de la centralización total en una tesis nula, por razones que vamos a especificar más adelante. Lo mismo puede decirse en el plano propiamente corporativo. La DIBAM es presentada por sus propios miembros como una “madre con muchos hijos” o una “medusa con mil cabezas”. Estas metáforas reflejan la autocomprensión que existe sobre la rica diversidad que se cobija debajo de la marca común. En todas las instancias de discusión se destacó la necesidad de que el proceso de

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convergencia que está siendo impulsado logre fijar los mínimos que necesita la organización para entrar en una etapa cualitativamente distinta, pero sin que ello vaya en menoscabo de la diversidad que es el sello institucional más característico. No se necesita, por lo mismo, una política digital borbónica, que caiga pesadamente desde arriba, imponiendo un marco estricto al estilo de Chile Compra. Lo que se recomienda, pues, no es avanzar a la centralización, sino más bien, desarrollar un proceso de “descentralización inteligente”, que se traduzca en el desarrollo de una “guía de buenas prácticas” que contenga un conjunto de estándares mínimos, una especie benchmarking, que permita que cada directivo, profesional o funcionario, interno o externo, se pueda medir con algo y pueda tomar de ese espejo las directrices que le permitan normalizar sus prácticas. Puede convenir reflejar esta pauta mínima en un tutorial on line sencillo, al estilo del propuesto, por ejemplo, por la Universidad de Cornell12. Esta guía de buenas prácticas, que contendrá un repertorio de estándares y directrices mínimos, es propuesta como un primer paso, que debe prolongarse en un segundo paso: la confección de un Manual de Política Digital, con énfasis en la calidad en la gestión de procesos.

Llevando la teoría a la práctica : tutorial de digitalización de imágenes [en línea] / Biblioteca de la Universidad de Cornell, 2000-2003. [Citado 18 de enero de 2008]. Disponible en: http://www.library.cornell.edu/preservation/tutorial12

spanish/contents.html

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5.1. RECOMENDACIONES EN EL ÁMBITO ORGANIZACIONAL

a) Elementos de la Política Digital según la propia Dibam Habiendo recorrido los diversos temas relacionados a la Política Digital, y por tanto, habiendo identificado el mapa semántico para su Diseño e Implementación, a continuación se resumen en orden lineal13 las ideas-fuerza encontradas en la investigación.

No se trata de ideas propuestas por el ‘experto’, sino de puntos de vista que nacen de dentro de la propia organización, que pueden, por lo mismo, ser aprovechadas como un rico capital en la etapa de implementación de los cambios.

Este listado, que surge como un recipiente de ideas del propio conocimiento acumulado en la organización, junto al apoyo de los consultores externos en esta materia, constituiría el eje de acción de la Política Digital. En el ámbito organizacional, se puede afirmar que la mayoría de las dimensiones necesarias de abordar para una primera etapa de implementación fueron abordadas en el levantamiento de la información. Aquellos temas que se hayan omitido serán aportados por el consultor, así como la extensión de tópicos que merecen atención.

La Política Digital de la DIBAM debe:



Incluir soluciones a las urgencias tecnológicas de las unidades.



Hacerse cargo de definir en qué casos optar por el uso de Software Libre y en qué casos usar Software Propietario.

13

Según el orden que se ha seguido en el análisis de la información.

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

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Considerar las necesidades de capacitación de los funcionarios y ajustarlos a procesos de trabajo concretos.



Definir qué se entiende por un objeto patrimonial digital con el objeto de disponer de criterios claros para la selección de material y la conformación de los nuevos catálogos virtuales.



Fijar estándares para la creación y conservación de recursos digitales patrimoniales.



Poner énfasis en la calidad y excelencia de la información.



Trabajar por la interoperabilidad de los sistemas y estar en consonancia con las normas de la comunidad internacional.



Establecer criterios de derechos de autor e informar claramente a los usuarios respecto a las condiciones de uso de la información que se encuentra disponible online.



Ser flexible y no imponer prácticas que rigidicen los actuales procesos de trabajo de las unidades.



Considerar la creación de un ente coordinador del amplio espectro de actividades relacionadas a recursos digitales patrimoniales.



Incluir orientación a los funcionarios de la DIBAM respecto a la contratación de proveedores.



Trabajar más estrechamente con los productores de objetos digitales para garantizar una disponibilidad de largo plazo de los recursos.



Contemplar asesoría para las compras de hardware y software y la venta de información procesada por la DIBAM: estandarizar criterios de comercialización (gastos e ingresos) de los productos digitales de la DIBAM.

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

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Incorporar al usuario como punto clave, pero sin caer en un “populismo digital” y sin perder de vista el foco de trabajo de la DIBAM que es la conservación del patrimonio.



Incorporar las tendencias actuales de Internet tales como la Web 2.0, sólo si se garantiza una participación con respaldo, retroalimentación permanente, pero también manteniendo el compromiso con la calidad.



Ser públicamente comunicada, una vez articulada e incorporada en un régimen permanente de trabajo en la organización.



Estar 100% en consonancia con la Misión de la DIBAM.



Proponer marcos de acción a escala humana en la organización y no imponer mecánicas sin previo análisis de la capacidad de los equipos humanos para sostenerla.

Estos elementos, organizados en una tabla, pueden distinguirse entre elementos de Diseño (principios generales de la PD) y elementos para su Implementación (estrategias para el éxito de la PD):

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Diseño

- Ser flexible y no imponer prácticas que rigidicen los actuales procesos de trabajo de las unidades. - Considerar la creación de un ente coordinador del amplio espectro de actividades relacionadas a recursos digitales patrimoniales. - Poner énfasis en la calidad y excelencia de la información. - Trabajar por la interoperabilidad de los sistemas y estar en consonancia con las normas de la comunidad internacional. - Incorporar al usuario como punto clave, pero sin caer en un “populismo digital” y sin perder de vista el foco de trabajo de la DIBAM que es la conservación del patrimonio. - Ser públicamente comunicada, una vez articulada e incorporada en un régimen permanente de trabajo en la organización. - Estar 100% en consonancia con la Misión de la DIBAM. - Proponer marcos de acción a escala humana en la organización y no imponer mecánicas sin previo análisis de la capacidad de los equipos humanos para sostenerla.

Implementación

- Incluir soluciones a las urgencias tecnológicas de las unidades. - Hacerse cargo de definir en qué casos optar por el uso de Software Libre y en qué casos usar Software Propietario. - Considerar las necesidades de capacitación de los funcionarios y ajustarlos a procesos de trabajo concretos. - Fijar estándares para la conservación y la creación de recursos digitales patrimoniales. - Establecer criterios de derechos de autor e informar claramente a los usuarios respecto a las condiciones de uso de la información que se encuentra disponible online. -Establecer criterios para la selección de material y la conformación de los nuevos catálogos virtuales. - Incluir orientación para los funcionarios de la DIBAM respecto a la contratación de proveedores. - Contemplar asesoría para las compras de hardware y software y la venta de información procesada por la DIBAM. - Incorporar las tendencias actuales de Internet tales como la Web 2.0, sólo si se garantiza una participación con respaldo, retroalimentación permanente y compromiso con la calidad.

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A continuación, podemos contrastar esta información con el siguiente gráfico derivado de la encuesta que nos permite tener una visión de las urgencias, según los propios funcionarios de la DIBAM:

Orden prioridades diseño de Política Digital DIBAM 8,3 Debe Focalizarse en los benef iciarios 8,5

Debe incorporar de alguna manera a los "beneficiarios"

33,3 Debe tener coherencia con la misión DIBAM 18,8 Debe centrarse en criterios de dif usión 10,6

Dar preferencia a criterios de conservación y restauración

33,3

La creación de una unidad centralizada que opere como interlocutor válido sobre el tema digital 8,3

Participación de los usuarios en la construcción y conservación del patrimonio

16,3 Proteccción de los derechos de propiedad intelectual 32,7

Criterios estrictos en la calidad de la inf ormación entregada al ususario

30,8 Definición de estándares para los contenidos digitales 0

5

10

15

20

25

30

35

%

Si comparamos el listado de prioridades generado a partir de los Focus Group con las prioridades que asignan los encuestados para el Diseño de la Política Digital tenemos que existen cuatro elementos fuertemente identificados. Estos son, la coherencia con la Misión de la DIBAM, la creación de un ente coordinador de las materias digitales, los criterios de calidad de la información que recibe el usuario y la definición de estándares para los contenidos digitales.

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b) Comentarios y recomendaciones para la elaboración de una Política Digital en la Dibam Habiendo recorrido los distintos aspectos que implica la formulación de una Política Digital, es necesario en este punto profundizar en algunos temas claves, a la vez de entregar recomendaciones concretas que podrían colaborar a dar forma a esta iniciativa.

Lo que viene para la DIBAM luego de este estudio será, sin duda alguna, un trabajo interno intenso y sistemático para reestructurar procesos e instalar metodologías sostenibles en el tiempo en relación con los recursos digitales.

El desafío no es menor, ya que se debe evitar el riesgo de obsolescencia implícito en toda planificación que implica tecnologías de la información, que exige a la organización un cuidadoso ejercicio prospectivo. Se avecina un trabajo de años y por etapas. El ciclo que comienza con la Misión de la DIBAM y que desemboca en la satisfacción del usuario, incluye etapas que hay que comenzar a construir con criterios de calidad y eficiencia.

Sin embargo, existen ya el universo temático a abordar, las ideas para comenzar a trabajar en ello y el recurso humano para llevar adelante esta iniciativa:

 Manual de Política Digital: Procesos y Calidad

Es necesario comenzar por darle continuidad al diálogo que impulsaron las sesiones de conversación de este estudio y abordar en detalle las áreas que se mencionaron como críticas para la formulación de una Política Digital. El trabajo de socialización de este tema, que continúa en los talleres programados con los directivos de la DIBAM, es esencial, ya que es la vía para alinear los lenguajes y dinámicas de trabajo que han surgido espontáneamente en los diversos brazos

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de la organización. Lenguajes que deben ser unificados, de cara a la puesta en marcha de una Política Digital.

En este propósito existen distintos niveles de complejidad y temas que no son de fácil solución, pero también existen zonas de intervención concretas. La siguiente etapa debe considerar la elaboración de un mapa general y detallado de los recursos digitales de la DIBAM, que tome como base la información contenida en este informe, incluyendo análisis de flujos. Es necesario identificar, por ejemplo, las etapas que pasa una pieza patrimonial desde que es creada o restaurada hasta que es digitalizada, almacenada y difundida. Y en ese camino, registrar los procedimientos utilizados y compararlos con otros métodos similares para finalmente evaluar los aportes de cada uno para la definición de un estándar. Los análisis de flujos permitirán hallar duplicación de esfuerzos y, a través de sus diagramas, encontrar fórmulas para incorporar sinergias.

Lo anterior, al igual que todos los elementos que incluye este informe, deberá iniciar el camino hacia la confección de un Manual de Política Digital que oficie de documento maestro y fuente de consulta que guíe la toma de decisiones de las áreas que trabajan con recursos digitales patrimoniales. Si bien no se trata aquí de acelerar el cambio hacia las normas ISO, sí se trata de implementar en la organización procedimientos escritos en relación a procesos reiterativos que se desarrollan hoy improvisadamente. El desafío en este punto es apuntar hacia la calidad de los procesos, dejando una brecha de flexibilidad para no imponer rigideces a las áreas. Este Manual de Política Digital, dejaría escrito, por tanto, estándares básicos para la producción y preservación de patrimonio digital, así como criterios generales para guiar las tomas de decisiones en la administración del cambio tecnológico permanente que implica esta área de gestión.

El Manual de Política Digital se basaría en el principio general de los modelos de gestión de calidad y mejoramiento continuo: “escriba lo que hace y haga lo que

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ha escrito”. Los espacios de socialización preliminares que se implementarán deben servir de piedra de inicio de esta iniciativa: fundar los primeros consensos en los aspectos más simples para ir paulatinamente avanzando hacia la complejidad. Estos aspectos basales deberán ser escritos y servirán de referencia para los procesos de trabajo, cuya iteración en el tiempo le darán legitimidad y presencia a la Política.

 Estándares

La creación de estándares aportará en la eficiencia de los procesos de generación de recursos digitales y permitirá una mejor planificación a futuro. Citando una de las intervenciones de los Focus Group, “los estándares permiten la interoperabilidad y migración de los datos digitales” (creador PD). Esto, a su vez permitirá la movilidad del patrimonio digital hacia distintos soportes materiales, que, como sabemos, son de perdurabilidad limitada. Una base de datos, por ejemplo, que ha sido hecha sin seguir estándares no tiene posibilidades de empalme con otras bases de datos y eso estanca su crecimiento. Estanca, además, posibilidades de explotación estadística.

Un estándar es una especificación que regula la realización de ciertos procesos o, en el caso de las tecnologías, la creación de componentes para garantizar la interoperabilidad. Tomando esta definición, el conjunto de estándares para el uso y producción de recursos digitales especificará en la DIBAM cómo deben ser los nuevos desarrollos tecnológicos así como alinear los ya existentes.

Revisemos algunos ejemplos. En un tema que parece ser tan sencillo como es la digitalización de imágenes, definir un estándar permitirá confeccionar una completa cadena de valor para una fotografía que es parte de la memoria histórica del país. Reglamentar el proceso de digitalización (una pieza por escaneo, varias piezas por escaneo, software a utilizar, brillo, manipulación, etc.),

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formato (GIF, JPEG, TIFF, PNG, PNG ó PDF) y resolución (100 dpi, 200 dpi, 300 dpi ó 600 dpi) determinará necesidades concretas de almacenamiento. También, permitirá trazar caminos para su difusión en los distintos Sitios Web. A la larga, los estándares impactarán en los costos, que estarán incorporados en modelos de planificación modernos.

En el mismo ejemplo, definir normas en torno a la visibilidad que tienen que tener, junto a toda imagen publicada en línea, las advertencias en torno a los derechos de uso se traducirán no sólo en un resguardo legal para la organización, sino también en un gesto educativo para la ciudadanía. A su vez, permitirá dejar claro qué recurso se encuentra bajo el dominio público y qué se encuentra bajo derechos de autor vigentes. Asimismo, este punto implica una oportunidad de participación para la ciudadanía a través de la incorporación de herramientas tales como las licencias Creative Commons, que permiten generar opciones de uso con “algunos derechos reservados”. Esto último es un tema especial de debate para los talleres de socialización de la Política Digital.

El tema de la cadena de valor remite a un tema conexo de enorme importancia que emergió de la conversación, aunque quizás con menor fuerza que los otros temas.

Una “política digital debiera llevar consigo una política de coleccionismo digital” (creador PD). Las unidades tienen control sobre los sus catálogos tradicionales. Saben qué conviene comprar o incorporar, que se necesita exponer a público, en cada caso. No sólo cuentan con normas y criterios destinados a señalar direcciones claras en relación al manejo que debe darse a sus catálogos tradicionales. También disponen protocolos muy precisos, además de efectivos, que especifican los pasos y medidas que deben adoptarse para garantizar la preservación de los objetos patrimoniales tradicionales –textos en papel, fotografías, material audiovisual, piezas de museo, etc. –. Este conocimiento no se

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queda en el ámbito de lo propiamente técnico. Los directores y los operadores de los proyectos tienen control sobre la dimensión financiera de estos procesos, saben cómo moverse ‘políticamente’ dentro de la organización para dar el soporte que necesitan estas iniciativas para lograr instalarse en el tiempo. Esas capacidades que permiten manejar muy bien el catálogo de objetos tradicionales, no existen en relación al catálogo digital, que es el motivo de este estudio diagnóstico.

El tema reviste una gravedad evidente, tomando en cuenta los enormes costos asociados a los procesos de digitalización y preservación digital que hoy en día consumen una parte sustantiva del presupuesto de las distintas unidades de la DIBAM, generando incluso críticas veladas en los servicios, que acusan un cierto abandono de los ítems tradicionales.

La nueva Política Digital debe definir los elementos o características que confieren valor al material digital, en base a los cuales sea posible decidir lo que conviene conservar y lo que no. Conviene que estas directrices tomen en cuenta, dentro de lo que se pueda, los objetivos y la misión de cada una de las instituciones, que sirven como guía a la definición de sus catálogos tradicionales, para garantizar la necesaria consistencia a la oferta patrimonial que se hace. Los procesos de selección contemplados deben ser claros, estables, explícitos y públicamente conocidos. Debe tomarse en cuenta, como punto de partida, las restricciones legales que existen para la posibilidad de uso de estos recursos, en un contexto general en que el copyright está muy distribuido, todavía muy en el aire. Debe tomarse en cuenta, también, los atributos de los documentos mismos, priorizando aquellos que se prestan, con más ventaja, para la digitalización, aquellos que no serán expuestos a peligros por el proceso mismo de la digitalización. Hay que eludir la duplicación de esfuerzos. Hay que incluir, además, definiciones respecto a los parámetros económicos. La DIBAM es una organización que cuenta (y que contará) con recursos muy limitados para

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emprender programas de digitalización. Debe, por lo mismo, sopesar los costos involucrados por cada proceso, tanto en el momento de la creación, como en relación a etapa ulterior de la preservación, estableciendo si es posible justificarlos en base a los beneficios reales que pueden reportar. Es probable que haya que decidirse por limitar el espectro de formatos con los que se trabaje (dejando fuera los formatos que consumen demasiados recursos, como es el caso de los audiovisuales).

Puede

convenir,

a

su

vez,

apelar

a

estrategias

de

complementación, a través de la celebración de acuerdos con otros productores de material digital, tanto en el ámbito público como en el privado.

El mapeo más afinado recomendado para abordar los temas críticos que necesariamente deberá incluir la Política Digital remite obligadamente a uno de los temas más recurrentes, sobre el que volveremos tanto cuando propongamos algunas ideas en la ámbito de la ingeniería como en el del diseño.

 Cambios en la estructura organizacional: ente coordinador

El éxito de la Política Digital dependerá en gran parte de la institucionalización del programa, que necesariamente deberá estar anclado a un ente coordinador, especializado en la administración de la política y con funciones específicas para esto. Resolver el aspecto estructural y organizacional del problema es clave. Porque la creación de este ente coordinador de la Política Digital supone modificaciones en el organigrama, y una consecuente inversión en recursos humanos y materiales. Respecto a su constitución, hay que advertir que dada la complejidad que significa el cruce entre patrimonio y tecnologías digitales, este ente coordinador no puede ser solamente un área que resuelva problemas técnicos sino que debe ser multidisciplinario, es decir, integrar a profesionales de tecnología con profesionales de las áreas humanistas y de gestión de información.

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Este ente coordinador, en nuestra opinión, no deberá confundirse con un Departamento de Informática tradicional ampliado, sino que debe ser una unidad

de

administración

del

conocimiento

con

un

alto

componente

tecnológico pero que dialogue permanentemente con la Misión de la DIBAM. Tampoco conviene que la instancia coordinadora sea una comisión, que reúna a representantes de las diversas unidades de la DIBAM. Las comisiones de este tipo, que aprovechan los tiempos residuales de sus miembros, no tienen la capacidad abordar los cambios y mejoras que supone una Política Digital, sobretodo cuando ella debe ejercer su imperio sobre una abanico tan disgregado de realidades institucionales.

Es importante remarcar la oportunidad que ofrece el actual momento que atraviesa la institución. La DIBAM acumula una experiencia de diez años. En este tiempo ha logrado adaptarse bien a los requerimientos del nuevo lenguaje digital. La meta inicial, de entrar en la nueva cultura asociada a ese lenguaje, ya está cumplida. La siguiente etapa a la que hay que pasar, estará definida por el esfuerzo por conseguir calidad, lo que ciertamente impactará positivamente en la percepción del usuario final.

La función del marco de política que está en proceso de creación y del ente coordinador que estamos delineando, tendrá que incluir, como eje, los requerimientos que plantea esta nueva etapa. Será esencial, para evolucionar hacia la calidad, contar con un BCC DIBAM (Banco Común de Conocimientos DIBAM), que debería existir en forma paralela al lineamiento marco (concretizado a través del tutorial online, descrito más atrás).

Esta comunidad virtual, alojada en la Intranet, se basaría en las últimas tecnologías Open Source para administración de conocimiento, tales como Wikis, Blogs o sistemas de E-Learning (ej: Moodle). El objetivo de esta comunidad virtual sería poner a disposición de los funcionarios de DIBAM las últimas novedades,

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recomendaciones,

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conocimientos, avisos y tutoriales en torno a las diversas

actividades digitales que supone la administración de los recursos patrimoniales.

Este Banco Común de Conocimientos se alimentaría gracias a la participación dinámica de los propios usuarios del sistema, que pueden aportar los aprendizajes y experiencias alcanzados dentro de sus distintos proyectos. El ente coordinador haría la función de editor y moderador de los contenidos que publican los funcionarios, organizando la información en categorías y servicios determinados. La creación colectiva de un Glosario de Política Digital que liste y defina de la A a la Z todos aquellos conceptos relacionados específicamente con los recursos digitales patrimoniales que administra la DIBAM, por ejemplo, sería una estrategia concreta de construcción social del conocimiento. La idea es poner en circulación los propios conocimientos derivados de la experiencia de los funcionarios en torno a materias digitales y promover las mejores prácticas, alineadas con los estándares definidos en la Política Digital, como es el caso de Memoria Chilena y Biblioredes, entre otros.

En este Banco Común de Conocimientos, la participación del Departamento de Informática es clave, ya que en torno a él gravitan la mayor parte de los procesos y productos digitales. Sin embargo, es importante advertir que el BCC de la DIBAM, en caso de adoptarse, no sería un sistema remoto de soporte informático clásico (aunque en el contexto de la Política Digital es necesario también la formalización y visibilidad de este ítem), sino que sería más bien la versión virtual de una comunidad “real”, concreta, como es la DIBAM en su conjunto. Este sistema on line interno constituiría una buena oportunidad para poner en ejercicio las capacidades de la propia institución para formular su Política Digital, a partir de la experiencia acumulada en estos primeros años de desarrollo de recursos digitales y medios electrónicos.

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 Una Política Digital Flexible

Es necesario, tal cual se asentó en la introducción de este capítulo conclusivo, incluir elementos de flexibilidad en la elaboración de una política digital, que reflejen los aspectos culturales de la organización, tales como la diversidad y la autonomía de los proyectos. Si bien la Política Digital debe cumplir con algunos aspectos básicos, como es la fijación de estándares en la producción y administración de recursos digitales, tales como patrones para la digitalización de piezas patrimoniales, la conservación digital de patrimonio y la creación de contenidos digitales en línea, debe ser también capaz de convivir con la diferencia, es decir, con prácticas tecnológicas diversas que se han ido adaptando en el tiempo a las demandas propias de los proyectos.

La necesidad de hablar de una Política Digital Flexible parecería acoger en sí misma una contradicción. ¿Cómo es posible implementar una Política que no intente regular cada aspecto de lo digital en la organización? Pues bien, las múltiples organizaciones que constituyen a la DIBAM nos obligan a plantearnos la Política Digital con un cierto nivel de entropía. Esto significa que en su Diseño deberá incorporar al menos dos niveles de acción, uno general para toda la organización y otro que depende del caso particular que se está analizando. Un ejemplo ilustrativo de ello podemos graficarlo en el caso de los Sitios Web. La Política Digital, en opinión del consultor, debería en este caso fijar estándares tecnológicos tales como lenguajes para los metadatos (XML), pero dejar abierto un espectro de decisión en torno a las arquitecturas de información. Sólo debería fijar la presencia corporativa a través de una barra de navegación permanente (recursos que ya existe en la DIBAM), dejando el skeleton del sitio a decisión de los gestores del proyecto. También debería constituirse en estándar la tipografía y reglas editoriales del Sitio Web. Pero no debería imponerse el tipo de lenguaje de programación del portal (puede convivir PHP y ASP en la organización).

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Casos como el anterior son temas de debate que llevarán hacia consensos determinados. Se deberá definir en cada área hasta qué punto la Política es fija y a partir de dónde es posible adaptar los productos digitales a los modelos mentales desarrollados en los equipos de trabajo. En esa zona más abierta, sin embargo, la Política Digital deberá ofrecer criterios generales y orientar las decisiones. Esto convertiría a la Política Digital, como algo propio de la cultura socio-tecnológica actual, en un beta permanente, es decir, en una plataforma en constante

revisión, actividad

que

estaría monitoreada por

el

ente

coordinador.

Otro ejemplo muy ilustrativo de esta necesidad se plantea en relación al almacenamiento de los archivos digitales. El sentido común lleva a contemplar, en un escenario de Política Digital, una estrategia que conduzca a la centralización de todo lo que se encuentra disperso en distintos servidores en uno solo, para de ese modo conseguir sinergias en la administración de datos. Sin embargo, y como parte de las conclusiones del ámbito ingeniería de esta investigación, esto es técnicamente inviable al menos en el corto y mediano plazo, dada la enorme cantidad de datos digitales que maneja la organización y a las perspectivas de crecimiento asociadas a las exigencias de desarrollo de proyectos existentes, más los incrementos ocasionados por proyectos que están en fases iniciales, como Fundamentos de la Construcción de Chile o Memoria Educa.

En este punto, resulta sugerente pensar en el escenario actual de Internet y las tendencias operativas de la Web 2.0 y a partir de ello hacer una analogía con el caso de la DIBAM. Los recientes modelos de programación ligera reflejados en lenguajes como XML, presentes en wikis, blogs y en todas aquellas aplicaciones que se denominan Mash Up14, permiten una nueva generación de contenidos on Mash Up alude a las aplicaciones que se sustentan en una variedad de datos, provenientes de diversas fuentes, posibles de visualizar en una aplicación unificada. Un ejemplo son los wikimaps, que a partir de datos de GoogleMap 14

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line provenientes de diversas fuentes. Distintas máquinas son capaces de servir, a través de estos protocolos, una aplicación que para el usuario se encuentra unificada visualmente. Esto, gracias a la estandarización de lenguajes que ha promovido el World Wide Web Consortium, en la que los metadatos juegan un rol fundamental. En el caso de la DIBAM, la variedad de aplicaciones Web existentes nos hace pensar también en la importancia de los metadatos, que pueden estar referidos a distintos servidores, pero que a través de una programación ligera podrían generar por ejemplo, un completo índice de todos los contenidos de la DIBAM (en la sección 5.2 de estas conclusiones volvemos sobre estos temas).

En este sentido, centralizar las taxonomías y no necesariamente las tecnologías de almacenamiento podría ser un criterio técnico válido para la Política Digital. La consolidación de un index general de la DIBAM, construido con metadatos de última generación, y que haga consultas a diferentes servidores y fuentes, puede ser más útil que la centralización informática.

Para terminar el punto de la flexibilidad de la Política Digital, es necesario indicar, como principio general, que este trabajo implica buscar un equilibrio entre adoptar nuevos esquemas y mantener lo que DIBAM ha venido trabajando, inorgánica pero fructíferamente, en los últimos años. La Política Digital tendría su fortaleza, en síntesis, en la definición de criterios que guíen la toma de decisiones de las distintas unidades en el desarrollo de recursos digitales.

 Centro – periferia: la Política Digital como guía para los Proveedores Externos Respecto a un punto que fue conversado desde varias perspectivas y en todos los segmentos involucrados en los Focus Group, como es de los Proveedores externos, se recomienda abordar este tema por medio de alguna estrategia que

levantan páginas georeferenciadas. O Technorati que genera información agregada a partir de los tags de los usuarios.

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permita

identificar

oportunidades

de

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colaboración

en los

procesos

de

contratación de empresas externas.

La iniciativa de una Política Digital para la DIBAM significará la definición de normas que deberán adoptar no sólo los funcionarios de la organización sino también una amplia red de colaboradores prestadores de diversos servicios en el ámbito de lo digital. Desde el centro hacia la periferia, la Política Digital permeará en todos los niveles, en un compromiso por la calidad y la participación de la ciudadanía.

Como se señalaba en las páginas anteriores, existe consenso en que es absolutamente necesario desarrollar estos proyectos a través del outsourcing, pero también de que la relación que se entabla con los proveedores, en los términos actuales, plantea algunos problemas. A esto se suma la complejidad que significa adquirir estos servicios a través de la plataforma que ofrece Chile Compra, cuyo beneficio de ser parte de la agenda de transparencia y probidad del Gobierno de Chile (no fidelizar a los proveedores externos) se contrapesa al imponer procesos rígidos y engorrosos a las unidades que requieren contratar servicios. Dado que cambiar este sistema es una tarea poco viable, lo que sería útil es implementar algún nivel de seguimiento del performance de las empresas externas al interior de la DIBAM para poder recomendar internamente qué proveedores contratar y cuáles no. Esta tarea debería ser parte de las funciones del ente coordinador de la Política Digital, que podría añadir al seguimiento del rendimiento de los proveedores, pautas para la relación con las empresas. En el caso del desarrollo de Sitios Web, por ejemplo, existirían oportunidades concretas para rentabilizar estas relaciones de trabajo, como es la creación de una guía que explicite los requerimientos básicos en gráfica y arquitectura de información, elementos que en muchos casos deben ser analizados desde cero15. Convendría incluir esta guía en el tutorial online propuesto, con los estándares y recomendaciones mínimos, tanto para los operadores internos como los externos. 15

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Es importante subrayar la necesidad de trabajar “con” los proveedores y no “contra” por un motivo complementario. Se observa que muchos objetos digitales son creados sin que exista una intención inicial de preservación. Esto se debe, en buena medida, a que los productores, que suelen ser empresas externas, no se encuentran mandatados para garantizar una disponibilidad de largo plazo de los recursos y a que la labor de producción de los objetos engloba un conjunto de funciones muy dispersas, que son cumplidas por profesionales y empresas distintas, que no tienen relaciones funcionales comunes (ingenieros y diseñadores, especialistas en la generación de contenidos, editores, etc.). Para lograr que estos objetos incorporen los parámetros que necesita la preservación desde el principio, es imperioso ejercer una influencia temprana en los procesos que sirva para orientar favorablemente los métodos de creación y gestión del material. Mientras más tardía sea la intervención, menos efectivos serán los resultados y mayores serán los costos asociados. Lo ideal es potenciar un trabajo colaborativo, basado en la transversalización de los objetivos de la institución. Es importante acompañar continuamente al proveedor, educarlo para que internalice sus valores. Hay que tomar en cuenta una realidad evidente. En un país como Chile los proveedores que existen en esta área son escasos. Hay, por lo mismo, poco de donde elegir. Entonces se plantea como una necesidad ver “cómo, desde el Estado, uno ayuda a desarrollar un mercado que al día de hoy, y desde el mundo privado, no tiene los suficientes recursos o el interés para entrar en este tema” (creador PD).

 Comunicación de la Política Digital

Por último, un punto no menor, el equipo consultor recomienda, una vez que la Política Digital cuente con un marco lógico y una planificación definida, desarrollar una campaña de Política Digital con el objetivo de socializar el concepto y comunicar claramente los objetivos del Plan. Esto, primero al público

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interno de la DIBAM, y luego al público externo, a través de artefactos culturales como, por ejemplo, la creación de un Boletín Interno en papel, con temas, artículos y avances referidos a la Política Digital. La elección del formato no es menor, por cuanto un recurso físico podría ser un apoyo en la difusión de la Política Digital en los segmentos etarios superiores de la DIBAM que se encuentran lejanos al mundo digital, y por tanto, con un mayor nivel de resistencia hacia las actividades que implica esto.

Finalmente, no olvidar que el principal soporte de la Política Digital es humano y que no debe perderse la retroalimentación cara a cara en el seguimiento de su implementación. Dejar que la Política Digital sea absorbida por los sistemas informáticos hará que esta se iguale a la complejidad de los sistemas. Los Focus Group nos mostraron que la mejor manera de reducir la sobrecarga de información a la cual se enfrentan los funcionarios de una organización es a través de debates presenciales, de conversaciones “reales” y no virtuales, y que el asentamiento del conocimiento se produce en instancias sociales.

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5.2. RECOMENDACIONES EN EL ÁMBITO DE LA INFORMÁTICA La conveniencia de contar con un ente coordinador también surge, con fuerza, desde el área de la tecnología. Esta entidad debe ser, como se asentó en el apartado anterior, una unidad formal, con preferencia a una comisión, cuya composición sea multidisciplinaria. Conviene que miembros ser personal estable dentro de la institución y haya en ese plantel cuando menos un Ingeniero en Computación.

La entidad deberá tener las siguientes responsabilidades, desde el punto de vista informática16:

1. Revisión de los requerimientos de un proyecto: Antes de formalizar el proyecto como tal, la unidad debe conocer los alcances del proyecto y ver si los presupuestos solicitados son los necesarios para la ejecución y operación a largo plazo. El conocimiento de su naturaleza le permitirá, además de realizar una labor mínima de fiscalización, ver si puede complementarse con otro existente dentro la DIBAM, además de dimensionar, en conjunto con la unidad informática local, los cambios que implicará en la red local y servidores y el personal requerido para la operación en el largo plazo.

2. Generación de estándares de digitalización y almacenamiento. Esta entidad debe solicitar un estándar mínimo a requerir en caso que una de las instituciones quiera realizar un proyecto digital. Esto para que se genere material de calidad que sirva tanto para conservación como para ser compartido con el resto de la DIBAM.

16

Ver en el apartado anterior recomendaciones que abordan el tema desde el flanco organizacional.

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3. Generación de bases técnicas adecuadas: la entidad debe generar los requerimientos técnicos adecuados para externalizar los trabajos. Estas bases deben considerar las políticas de digitalización y almacenamiento.

4. Revisión de los trabajos externos: debe velar el cumplimiento técnico adecuado de los externos en sus tareas. Deberá velar por el cumplimiento de contrato y entrega de documentación respectiva y asegurar independencia de las tareas respecto a los proveedores. El correcto trabajo de la unidad permitirá conocer, en el tiempo oportuno, como se van desarrollando los trabajos (hoy día esto solo se puede saber si un proyecto tiene problemas serios al final del año, cuando ya es demasiado tarde para realizar modificaciones en los elementos centrales de los desarrollos y los jefes de los proyectos se ven enfrentados por la necesidad de dar curso a los pagos, para cumplir con las exigencias administrativas). Se evitará, adicionalmente, que una empresa externa pueda recomendar, como sucede ahora, partir un desarrollo “desde cero”, invalidando el trabajo desarrollado por empresas anteriores.

5. Llevar un catálogo centralizado del material digital: Esta entidad podría llevar un catálogo central compuesto con todos los metadatos del material digital de la DIBAM. De esto modo cualquier proyecto deberá sumarse a este catálogo17.

a) Recomendaciones de sistemas utilizados Existen distintos sistemas para catálogos digitales, en distintas plataformas (Windows, Linux) y en distintas bases de datos. Dada la variedad de proyectos existentes en la

En el apartado interior se incluye propuestas sobre la necesidad de contar con un index general de la DIBAM, construido con metadatos de última generación, que permita hacer consultas a diferentes servidores y fuentes. 17

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institución lo más probable es que deba permitirse la coexistencia de servidores de distinta arquitectura.

Es importante hacer notar que mientras mayor cantidad de tipos de plataformas existan, mayor va a ser la cantidad de expertos necesarios en cada una de ellas, y por ende mayor es el costo de operación. Por lo tanto, es recomendable tratar de limitar las plataformas, dentro de lo que sea posible, para disminuir los esfuerzos de mantenimiento.

Con respecto a los desarrollos, varios proyectos pueden requerir de un desarrollo particular porque las herramientas existentes no se adaptan a los requerimientos solicitados. En estos casos es necesario tener presente que los desarrollos particulares tienen mayor riesgo de no llegar a buen término, en contraste con las plataformas existentes, que ya están probadas. Además típicamente requieren de mayor soporte post desarrollo, por la corrección de errores y ajustes en la marcha.

Independiente del sistema que se utilice o se desarrolle, se recomienda que los sistemas tengan:



Un motor de bases de datos relacional SQL para poder trabajar con los datos, para otros propósitos.



Manejo de metadatos en un formato estándar (Dublin Core). Esto con el objetivo de reutilizar los datos en otros catálogos como puede ser el catálogo central.



Manejo de información administrativa del proceso de digitalización.



Es deseable que tenga una interfaz Web de operación.

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b) Recomendaciones de almacenamiento El almacenamiento es uno de los problemas más importantes en el proceso de digitalización. El medio a escoger debe considerar:



Espacio versus costo: cuál es el medio que permita guardar mayor cantidad de información a menor costo.



Duplicidad: El medio nos debe permitir almacenar información fuera y dentro de la institución, para enfrentar cualquier eventualidad catastrófica.



Fácil de administrar: debe permitir administrar en forma sencilla las copias y poder hacer el levantamiento necesario.



Preservación: el medio debe perdurar en el tiempo, o considerar su renovación cada cierto periodo.

En el estado actual se han utilizado dos maneras: CD’s y servidores con su respaldo en cinta.

El caso de CD tiene un bajo costo, pero su administración es compleja: el archivo fotográfico de la Biblioteca Nacional tiene varios CD’s en estantes, que implican un esfuerzo de administración, que se hace a mano. Para lograr un Terabyte, se necesitan, por ejemplo, 1430 CD’s. Para manejar esa cantidad se requiere formar un catálogo y sus respectivos índices.

En el caso de servidores y cintas, se requiere servidores de alto nivel de almacenamiento (storages) y su respaldo en cintas para lograr duplicidad. Esta configuración puede ser costosa. Además el levantamiento y respaldo es un proceso que puede ser tedioso en la medida que el espacio crece. Existen alternativas de robots, pero eso aumenta más el costo.

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Una tecnología que se ha vuelto muy utilizada recientemente para respaldos es la utilización de discos externos USB. En la actualidad un disco externo de 1 Terabyte tiene un valor aproximado de USD 350. Este permite fácilmente administrar y mantener duplicidad de información a bajo costo. En la encuesta no es encontró está modalidad y podría ser muy útil en proyectos como Memoria Chilena, Archivo Nacional, Museo Histórico Nacional y Artistas Plásticos.

c) Recomendaciones de formatos Es necesario definir un estándar para los maestros, de modo que nos encontremos con una calidad similar en las distintas unidades. Este proceso puede entrañar dificultades debido a las diferencias que han quedado registradas en este catastro, pero debe tenderse hacia la normalización hacia adelante (probablemente no pueda lograrse una calidad pareja hacia atrás, por temas de costos).

Para las digitalizaciones de textos se sugiere que estas sean en tonalidades de grises en 200 dpi. Para las imágenes se sugiere que sea al menos de 600 dpi en 24 bits.

Los maestros deben guardarse en un formato sin pérdida de calidad. Se sugiere TIFF (puede ser múltiple).

Para las digitalizaciones de audio se sugiere que se digitalice en formato CD o equivalente o su equivalente en WAV sin pérdida.

Para la visualización en WEB se sugiere utilizar copias del maestro en formatos que logren reducir el tamaño de los maestros, aunque estos tengan pérdida. Los formatos más utilizados en la actualidad son PDF para los textos, JPG para las imágenes y MP3 para el audio. La resolución y pérdida que se utilice para este formato depende del

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diseño y características del sitio, pero siempre es necesario tener en cuenta los factores de usabilidad (no podemos olvidar que esta institución tiene una misión muy clara, en cuyo centro se encuentra el usuario, tal cual ha sido señalado en las páginas introductorias del estudio y en el apartado anterior de este capítulo).

d) Recomendaciones acerca de la asignación de presupuestos La mayoría de las instituciones asigna presupuestos con cobertura solamente anual. Esta característica general, que probablemente no va a ser modificada, actúa como un freno para la posibilidad de que los proyectos contemplen planes de a más largo plazo. En este sentido, la entidad central de control cobraría gran importancia, dado que sería la responsable de lograr la continuidad año a año del proyecto, independiente de los proveedores externos que estén a cargo.

Una asignación presupuestaria debe considerar estos 2 factores:

-

El proyecto debe estar visado por la entidad central de proyectos digitales central (cualquiera sea su denominación final). Esta debe revisar que los presupuestos sean acordes con el proyecto solicitado y que se aprovechen los recursos de otros proyectos realizados para la implementación del mismo.

-

El proyecto debe estar visado por la unidad informática local, la que debe considerar el crecimiento del parque computacional en la institución y podría requerir personal extra para soporte u operación a largo plazo.

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e) Recomendaciones acerca del Personal y relaciones con empresas Externas

Gran parte de las tareas de estos proyectos, como son la digitalización y el desarrollo e implementación sistemas, pueden ser encargadas a empresas externas, en los términos descritos en el apartado anterior de este capítulo conclusivo. Típicamente esto ocurre en los proyectos existentes, porque el personal estable de la institución no logra cubrir las necesidades o no son especialistas en la materia.

El outsourcing va seguir siendo parte del modo de operar de la DIBAM, por el motivo apuntado y por las razones aludidas más atrás (el apoyo de los externos ha sido, en el balance, bastante positivo, en cuanto a permitido realizar emprendimientos tecnológicos muy audaces, sin que ello suponga que el personal técnico de la institución tenga que desatender sus tareas tradicionales). Pero es importante incluir, cada vez que se externalice un proceso, una contraparte interna válida que revise, guíe y fiscalice el trabajo realizados por externos, que cuente con las capacidades técnicas apropiadas, tanto en el terreno de la informática, como en el de los contenidos. Esto debe realizarse de manera continua, como una parte normal en la ejecución de cada proyecto. Lo importante es que la capacidad de fijar las pautas de trabajo y el direccionamiento que éste debe tener. También que esta labor de monitoreo sea un continuo, para que se puedan tomar las acciones apropiadas de manera oportuna y no nos encontremos con que al final del periodo la empresa no haya cumplido con las tareas requeridas.

Otro aspecto importante, es que el trabajo de los externos tiene que ser desarrollado de manera tal que luego pueda realizarse una sustitución de una empresa por otra, sin que ello suponga un terremoto interno. La contraparte interna debe tener claro el estado actual de su proyecto y los objetivos técnicos de las tareas solicitadas. Esto para no incurrir en dependencias del proveedor que podría querer tomar decisiones de cambios no necesarios, que van en la línea del desarrollo del proyecto. Un caso típico de esta situación ocurre cuando llega una nueva empresa a hacer la

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continuación de un desarrollo y decide hacer cambios en la plataforma existente, porque su modalidad de trabajo es distinta a la de la empresa anterior (que no necesariamente es mala), o porque le resulta más sencilla la sustitución del desarrollo respecto del esfuerzo de investigación que demanda siempre el no entender parte de la estructura anterior. En estos casos debe ser la contraparte interna la que defina esos cambios y no la empresa externa.

Todas estas tareas mencionadas anteriormente podrían ser delegadas a la unidad central o al ente o equipo técnico que esta decida.

f) Desafíos y recomendaciones finales El gran desafío futuro que enfrenta la DIBAM, desde el punto de vista informático, es lograr la instalación de una unidad especializada que se potenciar la comunicación y complementación de los proyectos existentes. Sólo de esta manera se podrá lograr una cooperación entre los distintos proyectos que existen en la DIBAM. Esto permitirá optimizar recursos, aprovechar de mejor manera las plataformas existentes y mejorar la calidad de cada uno de los proyectos, definiendo estándares de digitalización y catalogación del material producido.

Por otro lado, con la existencia de esta entidad se logrará fortalecer a las unidades de la DIBAM en su trato con proveedores. Con conocimiento técnico se podrán tomar mejores decisiones acerca del accionar de cada uno de ellos y quedarán más delimitados los rangos de acción de los externos. Esto permitirá la independencia del proyecto con respecto a los proveedores, asegurando su sustentabilidad en el largo plazo.

Este ente central, similar al que opera dentro de otras organizaciones similares en el mundo, puede colaborar a la puesta en práctica de los procesos de convergencia

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que serán alentados por la nueva Política de la DIBAM, encargándose no solamente del trabajo directo con los proyectos, sino también de la labor de socialización que es necesaria para generar un cambio en el clima existente en la institución hacia lo digital en general.

Por último, un desafío importante es lograr definir un esquema de catalogación de base común para los proyectos participantes. Este esquema debería describir el material digitalizado producido y tener su equivalencia en un formato de Metadatos estándar, como podría ser Dublin Core. La existencia de este formato podría permitir a futuro crear una base de datos centralizada con todo el material digitalizado existente en la DIBAM. Notar que este último punto no quiere decir necesariamente que todo se haga en una sola plataforma, debido a que todos los proyectos tienen distintos objetivos y necesidades, pero sí que compartan un estándar común para poder compartir en la institución18.

18

Ver el tratamiento más detallado de este tema en el apartado anterior.

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5.3. RECOMENDACIONES EN EL ÁMBITO DEL DISEÑO

La revisión profunda que se hizo de los cerca de cincuenta sitios pertenecientes a la DIBAM permitió caracterizar, como era predecible, la existencia diferencias importantes en las estructuras, las herramientas elegidas para la construcción, estándares de integración del sitio con otras herramientas, el uso de los colores y el diseño en general. Esta diversidad, como se asentó en los apartados anteriores de este capítulo final, tiene como origen el hecho de que cada sitio ha debido responder, en su conceptualización y creación, a objetivos muy distintos.

Sin embargo, estos elementos de diversidad son mucho menos acentuados que los que se evidencian en los otros niveles abordados en este estudio. El análisis desarrollado permitió constatar un grado importante de uniformidad en las portadas, derivado de la influencia que tiene la plantilla del Portal Dibam sobre el conjunto de sitios institucionales, que redunda en un escenario general de coherencia gráfica y de coherencia en la gestión de contenidos. Las ventajas ganadas en consistencia, claridad de la información y facilidad en el uso, se asentó, plantea una desventaja que debe ser sopesada: los sitios tienden a verse demasiado similares, lo que a la larga aburre al usuario. El resultado es ambivalente: lo que se gana en consistencia se pierde en identidad visual.

No parece recomendable avanzar mucho más lejos en la uniformidad, en la mira de lograr un emparejamiento total. Lo que se recomienda, más bien, es implementar algunas estrategias que serán útiles para la definición de mejores sitios y sistemas en el futuro, que pueden convivir bien con cierto grado de libertad estética.

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a) Estructura La estructura de un sitio da cuenta de las relaciones internas que hay entre los contenidos, de la jerarquía propia de éstos y de las tareas que debe realizar un usuario.

La estructura es la capa de unión entre el contenido y la presentación visual de un sitio que nos permite visualizar e incorporar el uso y las modificaciones.

Existen diferentes técnicas y herramientas para planificar y llevar a cabo la estructura de un sitio y lo ideal es que el resultado de este trabajo de cuenta de la estructura en diferentes niveles. Entre estos niveles, debemos considerar de forma explícita al menos tres: en la arquitectura de información (la relación propia de los elementos del contenido), la presentación de los contenidos (capa visual) y la implementación técnica de la estructura (código web). Aún cuando pueda parecer paradójico, en la medida que logremos la independencia de uno con el otro, el trabajo de integrarlos posteriormente en un formato cualquiera (sitio web, newsletter, mensajería corta, sindicación o feed de contenidos), será más fácil de realizar.

a.1 Código

La implementación se refiere al uso adecuado del lenguaje base sobre el cual se construye la web contemporánea y futura, denominado Extensible HyperText Markup Language (XHTML por sus siglas en inglés). Este lenguaje se basa en el más popular de todos en el entorno de Internet, HTML, que permitía registrar la estructura de un documento a través de etiquetas o tags que determinan las propiedades estructurales de un documento, en conjunto con el uso sintáctico del XML (hipertextualidad más extensibilidad). La extensibilidad de este nuevo estándar permite que un mismo documento pueda ser procesado en el desarrollo de

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aplicaciones en

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plataformas diferentes, en soportes diversos y en terminales de

usuario distintas; en otras palabras, el uso de XHTML permite la interoperabilidad de un mismo contenido. El uso de XHTML es recomendable pues en su definición se considera la compatibilidad futura con aplicaciones que hoy ni siquiera existen, y esta anticipación asegura la larga vida de un proyecto Web, en la medida que se desarrollan nuevas aplicaciones para interactuar con los contenidos actuales (por ejemplo SMIL, para la integración del código con multimedia, SVG para la integración de gráficos vectoriales bidimensionales, las expresiones matemáticas de MathML, entre otros).

Cuando la estructura de un documento digital responde a estos estándares, se facilita la movilidad de un mismo contenido, aumentando así la posibilidad de ser realmente utilizado por los usuarios.

a.2 Arquitectura de Información

La Arquitectura de Información (AI) es la disciplina a través de la cual podemos clarificar qué contenidos pertenecen a un sitio, cómo se relacionan entre sí, y de qué manera éstos son entregados al usuario. La AI trabaja con conceptos y sistemas, clarifica el contexto en el que se crea y opera un sitio, establece redes entre los profesionales que generan estos sitios, y permite además documentar todo este proceso (a través de entregables como wireframes o esquemas de sitio, mapas de contenido, vocabularios controlados y esquemas de metadatos) para eliminar las incertidumbres y adelantarse a los problemas incluso antes de escribir la primera línea de código Web19.

Así como levantamos edificios sobre fundamentos sólidos, y a su vez éstos son planificados con exactitud por arquitectos e ingenieros, la AI permitirá que el Uno de los textos más claros sobre la Arquitectura de Infromación es “Arquitectura de la Información para la world wide web” de los autores Louis Rosenfeld y Peter Morville, publicado en 1998 por la editorial O´Reilly 19

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desarrollo Web de un proyecto se mantenga en el tiempo y pueda crecer de forma controlada y de acuerdo a las reales necesidades de los usuarios y de la institución. Es por tanto fundamental que la política digital de la DIBAM considere la Arquitectura de Información como pieza fundamental para exigir en el desarrollo y mantención de proyectos con soporte digital.

El siguiente esquema extraído del libro Los Elementos de la Experiencia del Usuario20 contextualiza las etapas más concretas del desarrollo de un sitio Web, integrando la estructura y arquitectura de información, con la siguiente nivel de trabajo, la capa visual.

Superficie: la capa visual donde todos los elementos son unidos a través de la gráfica. Esqueleto: la representación concreta de la estructura. Es la manifestación visible del trabajo de Arquitectura de Información Estructura: la relación existente entre los contenidos y las funciones del sitio Ámbito: transforma la estrategia en requerimientos. Define qué atributos tendrá el nuevo sitio, respecto de sus contenidos y funciones Estrategia: todo comienza acá. ¿Qué se busca obtener de este sitio. ¿Qué buscan los usuarios?

20

Garret, Jesse. The Elements of user Experience User-Centered Design for thr Web. En: New Rider Press. 2002.

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a.3 Capa Visual

La capa

visual, o de presentación hace referencia a la diagramación de los

contenidos en un formato gráfico definido, en una de las muchas páginas que componen un sitio Web. Esta es la instancia donde arquitectura de información y diseño estructural pueden encontrarse, para darle forma visible a las jerarquías que existen dentro del propio contenido. Así se evidencia, tanto de forma esquemática como gráfica, qué habrá en un sitio, cómo podremos acceder a ello y cómo se verá todo ese contenido en el contexto de la página y el sitio.

La jerarquía propia del contenido dará cuenta sobre qué elementos son principales, cuáles son encabezados, titulares, epígrafes y otros descriptores del contenido que estamos viendo; qué partes de la página corresponden a la navegación y cuáles al contenido, qué elementos son sólo decorativos y cuáles denotan identidad, etc.

En términos generales, debemos diseñar páginas para que puedan ser rápidamente escaneadas por el ojo, y que en esa fracción de segundo que le toma al usuario hacerlo, se pueda hacer una idea de los contenidos y funciones que tiene frente a sí.

Para lograr esto lo principal es que exista una jerarquía visual clara:



Lo más importante debe estar destacado ya sea por tamaño, color o ubicación (muchas veces también por una combinación de estas características).



Los

elementos

que

se

relacionan lógicamente,

también deben estarlo

visualmente (todas las funciones deben estar juntas, o tener una apariencia similar).

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

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Se debe anidar o agrupar de forma gráficamente clara denotando el sentido de pertenencia, a aquellos fragmentos de contenido que pertenezcan a una parte mayor.

También es recomendable usar convenciones sobre temas y tareas comunes. En el ámbito Web, un texto subrayado denota inmediatamente su propiedad de vínculo. Los textos en mayor tamaño son reconocidos (al igual que en diarios y revistas) como títulos del texto que encabezan. Si el objetivo es satisfacer las necesidades del usuario, no tiene sentido, y por tanto no se recomienda, luchar en contra de aquellas manifestaciones de la cultura e idiosincrasia de los usuarios, aún cuando éstas aparentemente puedan menoscabar la formalidad que se le da a un proyecto. En este sentido, debemos recordar que la función está primera. De acuerdo a esta recomendación entonces, no debemos olvidar jamás que en un sitio Web lo que no se ve no existe, por lo tanto la máxima recomendación se centra en hacer evidente aquello que cumpla una función importante dentro de nuestro proyecto, en particular vínculos y acciones propias del modelo empleado para comunicar la funcionalidad del sitio.

En todos estos casos, la estructuración de los contenidos asoma como una herramienta de organización, que nos permitirá tener como resultados, sitios fáciles de manejar, con claras diferenciaciones entre las distintas zonas, secciones y funciones de cada página, y accesibles para todos los usuarios.

Con una buena estructura que sostenga el contenido y las funciones, será más fácil entender cómo funciona el sitio y poder navegar por él.

La nueva Política Digital de la DIBAM debe recomendar que la tarea de definir esta estructura sea planificada y no ser el resultado de un trabajo sobre la marcha. Puede convenir solicitar este tipo de definiciones tanto en las presentaciones que hacen los

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oferentes en las licitaciones, como al comenzar la etapa de implementación de los proyectos.

Esta definición mínima es prioritaria. Una estructura bien planificada ofrece flexibilidad en el futuro ante la necesidad de ampliar o modificar un sitio. Hay que considerarla como el set de reglas que delimiten lo que se puede o no hacer en un sitio, en el largo plazo. Estas reglas pueden ser de naturaleza sencilla, y basta con una buena definición de los objetivos de un proyecto para descartar otros caminos. Por ejemplo: “El sitio XYZ tiene como objetivo proveer de información catalográfica de libre disposición y sin costo a los estudiantes de educación media de todo Chile”. Lo más importante es que las restricciones sean adecuadas a los objetivos que se espera cumplir con el proyecto. Si existe documentación clara y precisa de esos objetivos, la estructura resultante responderá de forma natural a ellos, pues estarán presentes durante todo el desarrollo, y no sólo como una frase diplomática para la presentación de un formulario de licitación.

b) Navegación Las páginas Web se componen de una página principal y varias subpáginas, que se hayan integradas, conformando un todo armónico. Esta función de integración es lograda por la navegación, conformada por todos aquellos elementos que permitan cambiar de una página a otra página. Un buen sistema de navegación permite amalgamar las distintas páginas conformando un “todo”, habilitado para entregar conocimientos o prestar servicios.

La navegación es un pilar fundamental en el mundo digital. Nos indica dónde podemos ir, corta la linealidad del relato, facilitando el acceso a los aspectos específicos que el usuario requiera obtener de un contenido en particular. Un buen

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sistema de navegación, además, nos da pistas sobre dónde estamos y cómo llegamos a este lugar.

La navegación debe ser considerada como uno de los elementos fundamentales para el éxito del proyecto: la navegación es más que un conjunto de vínculos, mucho más que una barra horizontal o vertical sobre todo el sitio, y definitivamente mucho más que la sola decisión de diferenciarla del resto del contenido por el uso de colores, subrayados, íconos o frases especiales. Apoya el concepto general de un sitio, dándonos indicadores sobre el tipo de sitio en el que nos encontramos y define la calidad del objeto “web” como conjunto.

Dada la importancia que tiene la navegación para el buen funcionamiento de un sitio, es importante exigir a los desarrolladores, en el marco de la nueva Política Digital de la Dibam, ser consistentes y rigurosos en las definiciones de las estrategias de navegación, las que deben resolver las necesidades de ubicación de los usuarios dentro del sitio; revelando información sobre el contenido existente en el sitio, dando pistas y sugerencias sobre cómo usar el sitio, por dónde comenzar a navegar. En este sentido, la

principal

recomendación

apunta

a

obtener

de

parte

de los

desarrolladores la documentación que evidencie el trabajo formal en responder estas preguntas planteadas, pues en base a esta explicitación de las funciones de la navegación se podrá evaluar el cumplimiento de dichos objetivos.

Debe incluirse, en la evaluación realizada por el ente central formal, juicios técnicos sobre este ítem, dirigidos a garantizar el mínimo de calidad suficiente para evitar que los visitantes se pierdan dentro de la Web o no logren encontrar con facilidad la información que buscan, como sucede con algunos de los sitios que tiene actualmente la institución. Estos juicios deben justificar el uso de las tecnologías seleccionadas para implementar la navegación del sitio en función de los objetivos planteados. Estas tecnologías son tan diversas como lenguajes de programación existan, y pueden ser, ente muchas otras simple XHTML, JavaScript, Flash, etc. Lo

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fundamental, como ya se ha mencionado, es que la tecnología seleccionada permita el acceso a la información a todo quien lo requiera, según las definiciones del proyecto.

c) Gráfica No se pueden establecer reglas anticipadas sobre los criterios gráficos (colores, estilos, tipografías, etc.) a utilizar en un sitio Web, en el mismo grado que puede hacerse con la estructura y la navegación. Cuando diseñamos nuestro sitio, es comúnmente aceptado que todos tenemos como objetivo lograr una pieza estéticamente agradable. Pero el desarrollo gráfico no sólo debe responder al plano estético. Es más, muchas veces, aquello que nos parece bello, o al menos agradable, tiene claras raíces en lo que funciona, lo que permite ser usando sin inconvenientes y lo que no nos enfrenta a problemas con desconocidas soluciones.

Entonces, cuando complementamos nuestro juicio sobre aspectos estéticos con criterios más claros y objetivos, estamos en buen camino para desarrollar interfaces y contenidos adecuados a nuestras necesidades.

Así, las recomendaciones que se pueden ofrecer en el plano de la gráfica, pueden ser divididas según los elementos que componen una página. La gráfica debe estar al servicio de los objetivos del sitio y de la institución. De esta forma, teniendo claro el lenguaje del sitio se podrá evaluar más certeramente el uso de colores, imágenes y tipografías, quedando el desarrollo de las piezas gráficas en manos de profesionales idóneos. Para lograr que los proveedores conduzcan bien su creatividad, es importantes trabajar con ellos, entregándoles todos los elementos de identidad de la unidad.

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Teniendo esto en cuenta, toma real importancia contar con una línea editorial clara, una identidad institucional unívoca que muestre la verdadera realidad de la DIBAM. Pero es importante considerar también en esa definición de identidad uno de los factores más enriquecedores que tiene la institución: la diversidad. Esta diversidad, que se demuestra en las profundas diferencias hoy existentes en los sitios, debe ser el factor común. No en vano esa misma diversidad es un factor cultural y patrimonial importante en la definición de nuestra propia identidad como país.

d) Coordinación Ninguno de los criterios de calidad descritos recién van a poder ser abordado correctamente

dentro de

una lógica organizacional

como la que

existe

actualmente. Uno de los aspectos más importantes a tener en cuenta para el desarrollo de sitios de gran envergadura, que además integran una red de sitios más amplia, es evitar que las decisiones y el control se diluyan en el mar de responsables que operan en los diversos proyectos singulares. Esto nos remite nuevamente a la recomendación presente en las dos esferas anteriores –ámbito organizacional y ámbito de la informática–: la necesidad de que exista una unidad de coordinación, que logre reunir y apoyar la gestión y requerimientos de TODOS los otros sitios. La DIBAM requiere, desde el punto de vista del diseño, políticas genéricas y flexibles que incorporen las realidades locales. Es necesario pensar en las regiones, quienes cuentan con menos conectividad, recursos y personal para el desarrollo de estos proyectos. Se hace necesaria una organización dentro de la DIBAM que se encargue de sistematizar y normar la compra y uso de software y hardware para proyectos digitales de difusión y conservación, que vele por la incorporación de personal calificado para operarlos, que se preocupe del cumplimiento de las normas y procedimientos, en los términos especificados largamente en los dos apartados

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anteriores. Este ente debe incluir, entre sus tareas, también la dimensión del diseño, toda vez que ella es clave en el tipo de relación que se da con el usuario final. Es recomendable, pues, que cuente con un profesional en esta área, que pueda colaborar con el especialista en informática y en contenidos mencionado más atrás.

e) Usuarios Levantar un proyecto de cara al público trae consigo la responsabilidad de representar los intereses de la institución, pero también de satisfacer las expectativas de los usuarios. Se debe dar la importancia adecuada al usuario, respondiendo para cada proyecto estas preguntas: ¿quién es el usuario? ¿cómo accede al sitio? ¿cómo buscar dentro del sitio? ¿qué busca? ¿cómo el usuario se beneficia de esto? Respondiendo estas interrogantes obtendremos relevante feedback no sólo sobre sus intereses, sino también sobre la manera en que acceden a nuestros sitios21. Hoy en día la institución tiene un conocimiento bastante limitado sobre la realidad del usuario. Cuenta con algunas investigaciones desarrolladas por la Unidad de Estudios, el programa Biblioredes y la Biblioteca de Santiago, que fueron mencionados durante los Focus Group, pero cuyos resultados no se encuentran muy difundidos en la institución. Es necesario, por lo mismo, potenciar esta línea de trabajo, porque sólo así podremos conocer mejor con quienes están dialogando sus productos Web, sólo así podremos contar con la información que se necesita para resolver muchos de los nudos críticos que se plantean en el ámbito del diseño.

Conviene que este trabajo, que es crítico en una institución que coloca al usuario en el centro, sea coordinado por el nuevo ente centralizado. Se recomienda

Hoy en día la institución tiene un conocimiento bastante limitado sobre la realidad del usuario. Es necesario, por lo mismo, realizar estudios que permitan conocer mejor con quienes están dialogando sus productos Web. 21

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complementar esta labor de investigación, con una labor de difusión más amplia, que abarque tanto la dimensión usabilidad, como las otras mencionadas en este apartado, usando como medio preferente la plataforma que le aporta la nueva comunidad virtual (BCC DIBAM), al mismo tiempo que encuentros de conversación de tipo presencial, bajo la forma de talleres. Sólo cuando haya logrado distribuirse mejor el conocimiento alcanzado quienes lideran de los proyectos digitales contarán con los recursos que necesitan para conducir con claridad el trabajo que tienen que desarrollar como “diseñadores implícitos”, cada vez que tienen que actuar frente a un proveedor externo.

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6. APÉNDICE: CARTA SOBRE LA PRESERVACIÓN DEL PATRIMONIO DIGITAL DE LA UNESCO

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Carta sobre la preservación del patrimonio digital22: Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (15 de octubre de 2003)

Preámbulo La Conferencia General, Considerando que la desaparición de cualquier forma de patrimonio empobrece el acervo de todas las naciones, Recordando que la Constitución de la UNESCO establece que la Organización debe ayudar a la conservación, al progreso y a la difusión del saber, velando por la conservación y la protección del patrimonio universal de libros, obras de arte y monumentos de interés histórico o científico, que su Programa Información para Todos ofrece una plataforma para el debate y la acción sobre políticas de información y sobre la salvaguardia de los conocimientos conservados en forma documental, y que su programa “Memoria del Mundo” tiene por objeto garantizar la preservación del patrimonio documental del mundo y un acceso universal al mismo, Reconociendo que esos recursos de información y expresión creativa se elaboran, distribuyen, utilizan y conservan cada vez más en forma electrónica, y que ello da lugar a un nuevo tipo de legado: el patrimonio digital, Consciente de que el acceso a dicho patrimonio brindará mayores oportunidades de creación, comunicación e intercambio de conocimientos entre todos los pueblos, Entendiendo que este patrimonio digital se encuentra en peligro de desaparición, y que su preservación en beneficio de las generaciones actuales y futuras es una preocupación urgente en el mundo entero, Proclama los siguientes principios y aprueba la presente Carta.

EL PATRIMONIO CULTURAL COMO HERENCIA COMÚN Artículo 1 – Alcance El patrimonio digital consiste en recursos únicos que son fruto del saber o la expresión de los seres humanos. Comprende recursos de carácter cultural, educativo, científico o administrativo e información técnica, jurídica, médica y de otras clases, que se generan directamente en

22

Carta para la preservación del patrimonio digital [en línea] / UNESCO. [Citado 4 de marzo de 2008]. Disponible en: http://portal0.unesco.org/es/ev.php-URL_ID=17721&URL_DO=DO_TOPIC&URL_SECTION=201.html

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formato digital o se convierten a éste a partir de material analógico ya existente. Los productos “de origen digital” no existen en otro formato que el electrónico.

Los objetos digitales pueden ser textos, bases de datos, imágenes fijas o en movimiento, grabaciones sonoras, material gráfico, programas informáticos o páginas Web, entre otros muchos formatos posibles dentro de un vasto repertorio de diversidad creciente. A menudo son efímeros, y su conservación requiere un trabajo específico en este sentido en los procesos de producción, mantenimiento y gestión. Muchos de esos recursos revisten valor e importancia duraderos, y constituyen por ello un patrimonio digno de protección y conservación en beneficio de las generaciones actuales y futuras. Este legado en constante aumento puede existir en cualquier lengua, cualquier lugar del mundo y cualquier campo de la expresión o el saber humanos. Artículo 2 - Acceso al patrimonio digital El objetivo de la conservación del patrimonio digital es que éste sea accesible para el público. Por consiguiente, el acceso a los elementos del patrimonio digital, especialmente los de dominio público, no debería estar sujeto a requisitos poco razonables. Al mismo tiempo, debería garantizarse la protección de la información delicada o de carácter privado contra cualquier forma de intrusión. Los Estados Miembros tal vez deseen trabajar en colaboración con las organizaciones e instituciones pertinentes para propiciar un contexto jurídico y práctico que maximice la accesibilidad del patrimonio digital. Convendría reafirmar y promover un justo equilibrio entre los derechos legítimos de los creadores y otros derechohabientes y el interés del público por tener acceso a los elementos del patrimonio digital, de conformidad con las normas y los acuerdos internacionales.

VIGILANCIA CONTRA LA PÉRDIDA DE PATRIMONIO Artículo 3 - El peligro de pérdida El patrimonio digital del mundo corre el peligro de perderse para la posteridad. Contribuyen a ello, entre otros factores, la rápida obsolescencia de los equipos y programas informáticos que le dan vida, las incertidumbres existentes en torno a los recursos, la responsabilidad y los métodos para su mantenimiento y conservación y la falta de legislación que ampare estos procesos. Los cambios en las conductas han ido a la zaga del progreso tecnológico. La evolución de la tecnología digital ha sido tan rápida y onerosa que los gobiernos e instituciones no han podido elaborar estrategias de conservación oportuna y bien fundamentada. No se ha comprendido en toda su magnitud la amenaza que pesa sobre el potencial económico, social, intelectual y cultural que encierra el patrimonio, sobre el cual se edifica el porvenir. Artículo 4 - Necesidad de pasar a la acción

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A menos que se haga frente a los peligros actuales, el patrimonio digital desaparecerá rápida e ineluctablemente. El hecho de estimular la adopción de medidas jurídicas, económicas y técnicas para salvaguardar ese patrimonio redundará en beneficio de los propios Estados Miembros. Urge emprender actividades de divulgación y promoción, alertar a los responsables de formular políticas y sensibilizar al gran público tanto sobre el potencial de los productos digitales como sobre los problemas prácticos que plantea su preservación. Artículo 5 - Continuidad del patrimonio digital La continuidad del patrimonio digital es fundamental. Para preservarlo se requerirán diversas medidas que incidan en todo el ciclo vital de la información digital, desde su creación hasta su utilización. La preservación a largo plazo del patrimonio digital empieza por la concepción de sistemas y procedimientos fiables que generen objetos digitales auténticos y estables.

MEDIDAS NECESARIAS Artículo 6 - Elaborar estrategias y políticas Es preciso elaborar estrategias y políticas encaminadas a preservar el patrimonio digital, que tengan en cuenta el grado de urgencia, las circunstancias locales, los medios disponibles y las previsiones de futuro. La colaboración de los titulares de derechos de autor y derechos conexos y otras partes interesadas a la hora de definir formatos y compatibilidades comunes, así como el aprovechamiento compartido de recursos, pueden facilitar esa labor. Artículo 7 - Seleccionar los elementos que deben conservarse Al igual que ocurre con el conjunto del patrimonio documental, los principios de selección pueden diferir de un país a otro, aun cuando los principales criterios para determinar los elementos digitales dignos de conservación sean su significado y valor duraderos en términos culturales, científicos, testimoniales o de otra índole. Indudablemente, se deberá dar prioridad a los productos “de origen digital”. Los procesos de selección y de eventual revisión subsiguiente han de llevarse a cabo con toda transparencia y basarse en principios, políticas, procedimientos y normas bien definidos. Artículo 8 - Proteger el patrimonio digital Los Estados Miembros han de disponer de mecanismos jurídicos e institucionales adecuados para garantizar la protección de su patrimonio digital. Hacer que la legislación sobre archivos, así como el depósito legal o voluntario en bibliotecas, archivos, museos u otras instituciones públicas de conservación, se aplique al patrimonio digital, ha de ser un elemento esencial de la política nacional de preservación. Convendría velar por el acceso a los elementos del patrimonio digital legalmente depositados, dentro de límites razonables, sin que ése se haga en perjuicio de la explotación normal de esos elementos. Para prevenir la manipulación o modificación deliberada del patrimonio digital, es de suma importancia disponer de un marco tanto jurídico como técnico en el que se proteja la autenticidad. Esto exige, en ambos casos, mantener los contenidos, el funcionamiento de los

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ficheros y la documentación en la medida necesaria para garantizar que se conserva un objeto digital auténtico. Artículo 9 - Preservar el patrimonio cultural Por definición, el patrimonio digital no está sujeto a límites temporales, geográficos, culturales o de formato. Aunque sea específico de una cultura, cualquier persona del mundo es un usuario en potencia. Las minorías pueden dirigirse a las mayorías y los individuos a un público de dimensión mundial. Hay que preservar y poner a disposición de cualquier persona el patrimonio digital de todas las regiones, naciones y comunidades a fin de propiciar, con el tiempo, una representación de todos los pueblos, naciones, culturas e idiomas.

ATRIBUCIONES Artículo 10 - Funciones y atribuciones Los Estados Miembros tal vez deseen designar a uno o más organismos que se encarguen de coordinar la preservación del patrimonio digital y poner a su disposición los recursos necesarios. La división de tareas y atribuciones puede basarse en las funciones y competencias existentes. Convendría adoptar medidas para: a) instar a los fabricantes de equipos y programas informáticos, creadores, editores y productores y distribuidores de objetos digitales, así como otros interlocutores del sector privado, a colaborar con bibliotecas nacionales, archivos y museos, y otras instituciones que se ocupen del patrimonio público, en la labor de preservación del patrimonio digital; b) fomentar la formación y la investigación, e impulsar el intercambio de experiencia y conocimientos entre las instituciones y las asociaciones profesionales relacionadas con el tema; c) alentar a las universidades y otras instituciones de investigación, públicas y privadas, a velar por la preservación de los datos relativos a las investigaciones. Artículo 11 - Alianzas y cooperación La preservación del patrimonio digital exige un esfuerzo constante por parte de gobiernos, creadores, editoriales, industriales del sector e instituciones que se ocupan del patrimonio. Ante la actual “brecha digital” es necesario reforzar la cooperación y la solidaridad internacionales para que todos los países puedan garantizar la creación, difusión y preservación de su patrimonio digital, así como un acceso constante al mismo. Se insta a los fabricantes, las editoriales y los medios de comunicación de masas a que promuevan y compartan sus conocimientos teóricos y técnicos. El hecho de favorecer programas de educación y formación, acuerdos de aprovechamiento compartido de recursos y mecanismos de difusión de los resultados de investigaciones y prácticas idóneas democratizará el conocimiento de las técnicas de preservación de objetos digitales.

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Artículo 12 - La función de la UNESCO En virtud de su mandato y funciones, incumbe a la UNESCO: a) incorporar los principios establecidos en esta Carta al funcionamiento de sus programas y promover su aplicación tanto dentro del sistema de las Naciones Unidas como por las organizaciones internacionales, gubernamentales y no gubernamentales, relacionadas con la preservación del patrimonio digital; b) ejercer de referente y de foro en el que los Estados Miembros, las organizaciones internacionales, gubernamentales y no gubernamentales, la sociedad civil y el sector privado puedan aunar esfuerzos para definir objetivos, políticas y proyectos que favorezcan la preservación del patrimonio digital; c) impulsar la cooperación, sensibilización y creación de capacidades y proponer directrices éticas, jurídicas y técnicas normalizadas para apoyar la preservación del patrimonio digital; d) basándose en la experiencia que adquirirá en los seis años venideros con la aplicación de la presente Carta y las directrices, determinar si se requieren nuevos instrumentos normativos para promover y preservar el patrimonio digital.

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7. APÉNDICES: COMPONENTE CUANTITATIVO CATASTRO MODELOS DE GESTIÓN EN USO DE RECURSOS DIGITALES Paulina Pavez Verdugo Socióloga

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1. INTRODUCCIÓN La Dirección de Bibliotecas, Archivos y Museos (DIBAM) se encuentra en el proceso de diseño y formulación de su Política Digital, con el objeto de identificar e implementar un conjunto de lineamientos estratégicos que articulen, den coherencia y proyecten para los próximos años las iniciativas y acciones tecnológicas que la Dirección lleve adelante en el marco de su misión institucional. Los resultados que presentamos a continuación, corresponden al estudio cuantitativo cuyo objetivo principal fue servir como insumo al diagnóstico y evaluación de la gestión de los recursos digitales de la DIBAM, en lo que dice relación con las plataformas tecnológicas (hardware y software), arquitectura de información, estructuración de contenidos, sistemas de recuperación, navegación, almacenamiento, conservación, preservación, respaldo, seguridad, acceso y producción de recursos y servicios digitales a través de Internet por las diferentes dependencias de la Institución. Específicamente el objetivo fue contribuir al diagnóstico de los recursos humanos que se encuentran involucrados en dichos procesos, para determinar si las diversas unidades cuentan con una política digital propia o tienen noción acerca de ella. Esto es en: Museos, Bibliotecas, Archivos y en otros programas y proyectos especiales. Para ello, se llevó a cabo un estudio de carácter cuantitativo en el que mediante el instrumento “Encuesta” se buscó conocer una serie de elementos asociados al proceso de producción y uso de contenidos y recursos digitales, así como también la percepción de la comunidad DIBAM, frente a una serie de tópicos o temas vinculados a la creación de una Política Digital, que emergieron de las conversaciones llevadas a cabo en el marco del componente cualitativo de esta consultoría. Estos fueron los Grupos Focales (Focus Group) realizados durante diciembre de 2007, cuya producción sirvió de insumo para la elaboración del cuestionario y del informe que presentamos a continuación.

2. ANTECEDENTES: PRIMERA ENCUESTA SOBRE “RECURSOS DIGITALES PATRIMONIALES” En marzo de 2007 en el marco del proyecto Definición y desarrollo de la Política Digital de la Dibam, se realizó la primera encuesta sobre “Recursos Digitales Patrimoniales” de la DIBAM. En ese contexto, se envió a las 33 instituciones dependientes de la DIBAM (10 Subdirecciones/Unidades y 23 Museos), un cuestionario vía correo electrónico. El objetivo principal de este primer estudio fue recabar información sobre tres aspectos considerados claves en la elaboración de una política digital institucional unificada, a saber: 1. Tener un primer acercamiento sobre los recursos digitales que existen en las distintas unidades. 2. Identificar las personas a cargo de los recursos digitales patrimoniales 3. Identificar la forma de administración de los recursos digitales patrimoniales en cada una de las instituciones.

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La encuesta se estructuró en 14 preguntas organizadas a partir de dos ejes temáticos: Identificación de la Institución e Identificación de la Unidad a cargo de los recursos digitales patrimoniales. La encuesta fue respondida por las 33 instituciones consultadas, esto es el 100% de la muestra.

Principales resultados 1. Sólo el 3.1% (1 unidad) de las instituciones no identifica jefe de unidad o responsable de recursos digitales. El 25.8% (8 unidades) identifican al jefe de unidad, de los cuales 7 corresponden al Director de la Institución como es el caso de los Museos Regionales. El 59.3% (19 unidades) identifican responsable de recursos digitales y el 9.6% (2 unidades), presentan jefe de unidad y responsable de recursos digitales patrimoniales, como en el caso del Centro nacional de Conservación y Restauración y Biblioteca Nacional, ya que presentan una diversidad de Unidades encargada de generar productos digitales patrimoniales. 2. A partir de las respuestas, no se visualiza la existencia de una unidad encargada o responsable de los recursos digitales patrimoniales en ninguna de las instituciones. Por lo general se asume que aquellas secciones de las instituciones en las que se digitaliza, son las encargadas de los recursos digitales. Como ocurre con los responsables de noticias al portal DIBAM, secciones como biblioteca patrimonial, manejos de CD, diaporamas, escaneo de imágenes, ingreso de información a programa SUR. 3. De las personas que dedican parte de sus actividades al manejo y administración de recursos digitales, un 59,3% dice haber recibido algún tipo de capacitación en el tema. 4. Ninguna de las personas encuestadas se dedica exclusivamente al desarrollo de los recursos digitales patrimoniales, sino que esta actividad forma parte de sus funciones y responsabilidades generales. 5. Subir contenidos a sitio Web (87,8%), es considerada como la principal actividad relacionada con los recursos digitales. Le sigue, la respuesta de correos electrónicos (81.8%), el desarrollo de contenidos (72.7%), la creación de recursos electrónicos (69.6%), la administración de sitio Web (54.5%) y la digitalización de textos (51.5%) 6. Menos del 50% de las instituciones respaldan sus recursos digitales patrimoniales (42.4%), realizan actualización tecnológica (30,0%), pertenecen a grupos de interés (12,1%) y digitalizan audio (9,0%). 7. Es importante destacar que las Subdirecciones como la Biblioteca Nacional, el Archivo Nacional, el Centro Nacional de Conservación y Restauración, el Museo Nacional de Bellas Artes y la Subdirección de Bibliotecas Públicas cuentan con una administración más estructurada sobre los recursos digitales (metas de digitalización tanto de texto como de imágenes anuales, soporte y mantención de servidores, generación de contenidos web, capacitación y difusión de recursos digitales, entre otros). 8. En la administración de recursos digitales, el 58% manifiesta ser administrador, mientras que el 3.2% posee una administración externa y 12% tiene modalidad e administración mixta.

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9. El soporte de los recursos tecnológicos (equipos y programas) es de un 35.4% interna, 22.5% externa y 41.9% es mixta. 10. La mayoría de los recursos financieros para los recursos provienen de la DIBAM (80.6%), mientras que una minoría señaló tener financiamiento mixto (19.3%)

Principales Conclusiones Tomando en cuenta que el primer estudio perseguía identificar a quienes estaban a cargo de la administración de los recursos digitales, se pudo concluir que en general el rol de administrador de recursos digitales patrimoniales se distribuye indistintamente entre los jefes de unidad o directivos o personas responsables designados al interior de las unidades. Por lo tanto, no se trata de un rol definido dentro de la estructura organizacional de la DIBAM. Por otra parte, los resultados de la encuesta señalaron, que el principal uso de los recursos digitales de las instituciones, apuntan a atención al público (contestar correos electrónicos) o mantener actualizada la página Web institucional, ya sea a partir de contenidos o noticias. Es importante destacar que más de la mitad de las instituciones consultadas digitalizan textos, obras, audio, entre otros soportes. Sin embargo, es importante profundizar en estos aspectos, puntualizando cómo por ejemplo, cuál es el soporte que sustenta los documentos que digitalizados, si existe una sinergia entre los diferentes recursos digitales patrimoniales de las instituciones (sólo el Museo de Antofagasta señaló como actividad diaria visitar Memoria Chilena).

3. ANTECEDENTES METODOLÓGICOS: SEGUNDA ENCUESTA “CATASTRO DE MODELOS DE GESTIÓN EN USO DE RECURSOS DIGITALES”

Recolección de la información Se diseñó un instrumento de medición: “Cuestionario: Catastro de Modelos de Gestión en uso de recursos digitales” (Ver Anexo 1). Estructurado en 36 preguntas, organizadas a partir de tres dimensiones: I. II. III.

Preguntas de Identificación Uso de recursos Digitales Política Digital

Procedimiento

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La aplicación de la encuesta se llevó a cabo entre los días 11 y 23 enero, a través de dos modalidades: vía correo electrónico y encuesta presencial. El seguimiento de la encuesta se realizó a través del contacto telefónico con los encuestados, y estuvo a cargo de la Consultora IMD.

Muestra De un universo de 86 personas, se registraron 55 encuestas válidas.

Tipo de Análisis Descriptivo: análisis de frecuencias, respuestas múltiples y escala likert.

Procesamiento de los Datos Paquete estadístico SPSS 16

Características Generales de los encuestados: Perfil de la Muestra Un 58% de las encuestadas fueron de mujeres y un 42% fueron varones. Las edades de los encuestados fluctuaron entre los 23 y los 64 años, y el promedio de edad fue de 40 años. Respecto al tipo de cargo, un 43,6% de los-as encuestados-as ocupan cargos de jefatura o coordinación; un 21,8% corresponde a personal administrativo; un 23,6% a profesionales y un 10,9 a personal técnico. Tabla 1 Tipo de Cargo

Nº

%

Jefe Coordinador Administrativo

24

43,6

12

21,8

Profesional

13

23,6

Técnico

6

10,9

Total

55

100,0

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A continuación presentamos el detalle de los/las encuestados según unidad: Tabla 2 Unidad

Nº encuestados

%

Museo Nacional de Bellas Artes

3

5,5

Unidad Informática Archivo Nacional

1

1,8

Archivo de Literatura Oral, Biblioteca Nacional Archivo del Escritor

1 1

1,8 1,8

Archivo Fotográfico y Digital

2

3,6

Biblioteca de Santiago

2

3,6

Biblioteca Nacional

2

3,6

Capacitación

1

1,8

Centro de Documentación de Bienes Patrimoniales (CDBP) subdirección de museos

1

1,8

Centro Nacional de Conservación y Restauración

5

9,1

Chile para niños

1

1,8

Departamento de Derechos Intelectuales

1

1,8

Depto. Colecciones Digitales Dirección DIBAM

1 1

1,8 1,8

Memoria Chilena

4

5,5

Museo de Artes Decorativas y Museo Histórico Dominico

1

1,8

Museo de la Educación Gabriela Mistral

1

1,8

Museo Histórico Nacional

2

3,6

Museo Nacional Benjamín Vicuña Mackenna

2

3,6

Museo Nacional de Historia Natural

1

1,8

Prensa y Relaciones Públicas DIBAM Procesos Técnicos

3 1

5,5 1,8

Programa Bibliometro

1

1,8

Referencias Críticas

2

3,6

Servicios Virtuales

2

3,6

Subdirección Bibliotecas Públicas Subdirección de Museos

3 1

5,5 1,8

Unidad de estudios y proyectos tecnológicos

1

1,8

Unidad de Informática DIBAM

4

7,3

Unidad de Sistemas (SUSIB)

3

5,5

Total

55

100,0

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130

4. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN En esta parte presentamos los principales resultados del análisis descriptivo del “Cuestionario: Catastro Modelos de Gestión en uso de recursos digitales y de información”.

a) Uso Recursos Digitales

El ámbito de los recursos digitales para la DIBAM comprende los servicios a los usuarios, la producción digital, conservación y preservación, la tecnología soportante, principalmente aquellas que se conocen como tecnologías de información y comunicación, las competencias necesarias para su explotación y la experiencia. El uso de los recursos digitales está asociado a estos procesos y prácticas. Una de las primeras preguntas del cuestionario se orientó a conocer la frecuencia de las actividades relacionadas con este proceso. Al respecto: En términos generales, aún cuando existe una alta diversidad de actividades asociadas a las distintas unidades que manejan tecnología Web y digital, podemos señalar que en términos de frecuencia las actividades más recurrentes son: “Respuesta a correo electrónico de usuarios”; “Generación de Productos Digitales” y “Generación de Contenidos Web”. (Ver: Gráfico 1). Si observamos los resultados de la primera encuesta realizada por la DIBAM sobre “Recursos digitales patrimoniales”, veremos algunas coincidencias en relación a las actividades principales catastradas en el primer estudio23. Las actividades que aparecen como menos recurrentes, están asociadas al trabajo específico de las unidades en cuestión: Base Sur, Base Aleph, etc.

Subir contenidos a sitio Web (87,8%), es considerada como la principal actividad relacionada con los recursos digitales. Le sigue, la respuesta de correos electrónicos (81.8%), el desarrollo de contenidos (72.7%), la creación de recursos electrónicos (69.6%), la administración de sitio Web (54.5%) y la digitalización de textos (51.5%) 23

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131

Gráfico 1 Indique la frecuencia con que ud. realiza las siguientes actividades

Soporte y mantención de los servicios de aplicación

Generación de información técnica para la WEB

Generación de contenidos WEB

Fotografía de colecciones

Ingreso de información a base Sur

Respuestas a correos electrónicos de usuarios Generación de productos digitales:escáner de textos, fotografías, otros. Actualización de contenidos sitio WEB

Ingreso de noticias a Sitio WEB

Ingreso de material bibliográfico a base ALEPH

0,0

SIMBOLOGÍA Nunca Casi Nunca A veces Frecuentemente Siempre

1,0

2,0

0 1 2 3 4

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3,0

4,0

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132

b) Capacitación en recursos uso de recursos digitales Si bien, en estudios anteriores realizados por la DIBAM, se consultó por el tema específico de la capacitación24. En este estudio, fue importante dar énfasis en la percepción de los encuestados respecto a la calidad y pertinencia de dichas instancias capacitadoras, así como también a la autopercepción de los encuestados de la pertinencia y calidad de sus conocimientos. En relación a lo primero, cerca de un 54% señaló haber participado en alguna capacitación orientada a la formación o especialización en el ámbito de los recursos digitales (ver: Tabla 3). De ese grupo un 57% afirmó que dichas instancias fueron pertinentes para el desempeño de sus actividades de trabajo. Por el contrario, cerca de un 24,1% señaló que las instancias de capacitación en las que participaron no fueron apropiadas para el desempeño de sus labores. Entre las razones esgrimidas destacan: la brevedad de los cursos, la ausencia de contenidos técnicos en fotografía y programas asociados a la digitalización fotográfica, la falta de contenidos técnicos en los programas específicos, entre otras. ¿Ha recibido Ud. algún tipo de capacitación en el uso de recursos digitales? Tabla 3

Si No Total

Nº 29 25 54

% 53,7 46,3 100,0

En relación a las instancias de capacitación en las que usted ha participado: ¿Considera que fueron acertadas para el desempeño de su trabajo? Tabla 4 Casos Válidos

Casos no válidos

Total

Si No Total no responde No aplica Total

Nº 22

% 75,9

7 29 1

24,1 100,0

25 26 55

En relación al uso cotidiano de los recursos digitales, definimos consultar sobre las dudas que surgen al respecto y las formas como abordarlas. En la encuesta sobre “Recursos Digitales Patrimoniales DIBAM” se concluyó que: de las personas que dedican parte de sus actividades al manejo y administración de recursos digitales, un 59,3% dice haber recibido algún tipo de capacitación en el tema. 24

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133

En la DIBAM cerca de un 89% de los encuestados señaló no tener dudas habitualmente. No obstante, cuándo éstas se presentan un 91,4% de ellos las resuelven con ayuda de un compañero de trabajo (57,4% señaló “A veces” y 34% dijo “Siempre”). Un porcentaje similar (91,3%) indicó que otra vía para resolver problemas de esta naturaleza es a través de soporte técnico de la unidad (52,2% señaló “a veces” y 39,1% dijo “siempre”). Cerca de un 70% utiliza las herramientas de ayuda disponibles en Internet, y sólo un 22% consulta “a veces” a su Jefe o Coordinador de unidad. Lo importante es que en su mayoría las personas buscan alternativas diversas para la resolución problemas cotidianos en relación al uso de recursos digitales e Internet. Efectivamente más del 90% señala que “nunca” se queda sin resolver una duda de esta naturaleza. Esto confirma el carácter de autoaprendizaje asociado al uso de recursos digitales en general. A pesar de ello, sólo el 53% de los encuestados dice contar con los conocimientos suficientes para el desempeño de sus labores diarias en su unidad. Un 19% señala tener conocimientos regulares; un 20% cuenta con conocimientos sobresalientes. Un 7,4% de los encuestados se percibe que sus conocimientos son insuficientes para la realización de las actividades cotidianas dentro de la unidad.

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134

Gráfico 2

A su juicio, el nivel de conocimientos en el uso de recursos digitales, para la realización de las actividades diarias en su unidad es: 60

50

Percent

40

30 53,70%

20

10

20,37%

18,52%

7,41%

0 Insuficiente para las demandas de las actividades que implican recursos digitales

Regular

Suficiente para realizar el trabajo diario

Sobresaliente

Por otro lado, a través del cuestionario quisimos revisar algunos tópicos o temas señalados por los–as participantes en la instancia de los Grupos Focales (Focus Group) realizadas durante diciembre de 2007. En el marco de aquellas conversaciones, surgieron una serie de problemáticas detectadas el proceso de digitalización y/o conservación de material bibliográfico y uso de tecnología Web. Específicamente, las preguntas estuvieron orientadas a conocer la frecuencia de ciertos eventos en el proceso del tratamiento de recursos digitales a saber: a) La duplicación o multiplicación de contenidos o imágenes digitales b) El uso de distintos formatos de almacenamiento de contenidos digitales c) La diversidad de métodos de captación de imágenes digitales (equipos de diversa calidad, estándares de almacenamiento diferentes etc.)

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135

Respecto de la duplicación o multiplicación de contenidos o imágenes digitales, cerca de un 40% señaló que esto ocurría “a veces”, mientras que un 33% señaló la frecuencia de la duplicación de contenidos ocurría “frecuentemente y siempre”. Un porcentaje similar, esto es un 30%, señaló que esto no sucedía “nunca o casi nunca”. En relación al uso de distintos formatos de almacenamiento de contenidos digitales. Al parecer estaríamos frente a un problema recurrente al que sólo dice escapar un 12% de los encuestados. Efectivamente, un 53% señala que este problema ocurre “frecuentemente y siempre” y un 35% que ocurre “a veces”. Por último, respecto al la diversidad de métodos de captación de imágenes digitales, también estaríamos frente a un problema cotidiano, aún cuando cerca de 1/3 de los encuestados dice no enfrentar “nunca o casi nunca” este tipo de suceso. Un 46% señala que este evento ocurre “frecuentemente y siempre”; un 25% señala que esto ocurre “a veces” . Ahora bien, en relación al trabajo en las distintas unidades, quisimos indagar en ciertas afirmaciones que emergieron como temas de discusión en los Focus Group. Se trataría de afirmaciones que dan cuenta de ciertos aspectos que dificultarían el acceso al todo el potencial tecnológico de los recursos digitales y de información disponibles en la DIBAM. En cada una de las afirmaciones que presentaremos, consultamos el grado de acuerdo de los encuestados. Nos interesaba conocer en esta parte las percepciones de los encuestados frente a temas planteados como problemáticas cotidianas a las que se deben enfrentar en sus espacios de trabajo.

Los resultados fueron los siguientes:

1. “En general en mi unidad tenemos dificultades por la ausencia de un interlocutor válido (una instancia coordinadora) al interior de la DIBAM, respecto a temas digitales”. Tabla 5

Casos Válidos

Total

Nº

%

En desacuerdo Indiferente

24

45,3

2

3,8

Acuerdo

27

50,9

Total

53

100,0

55

En la tabla podemos ver que las opiniones respecto a este tema se encuentran bastante polarizadas. Efectivamente mientras que un 45,3% dice estar en desacuerdo con la afirmación un 50,9% la avala. Un porcentaje muy menor (3,8%) se muestra indiferente.

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136

2. “En general en mi unidad hay una insuficiencia de recursos para la mantención de los equipos” Tabla 6

Casos Validos

Nº

%

En desacuerdo Indiferente

26

47,3

2

3,6

Acuerdo

27

49,1

Total

55

100,0

Algo similar ocurre con el tema de la insuficiencia de recursos. Las percepciones están divididas. Mientras un 49% señala su acuerdo con la afirmación, un 47,3% opina lo contrario. Otro tema altamente recurrente en las conversaciones fue la dificultad asociada la falta de claridad en los roles vinculados al proceso de digitalización, por ejemplo el alto nivel de polifuncionalidad del personal.

3. “En general en mi unidad los roles asociados al proceso de digitalización no están claramente definidos” Tabla 7

Casos Validos

Total

Nº

%

En desacuerdo Indiferente

35

72,9

6

12,5

Acuerdo

7

14,6

Total

48

100,0

55

Tal como podemos ver en la Tabla 7, las respuestas en ese sentido, indican que, en general para los que participaron en el cuestionario no existe un grado de acuerdo importante con esta afirmación. Efectivamente, cerca de un 73% señala estar en desacuerdo con la falta de claridad en los roles asignados en el proceso de digitalización.

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137

4. “En general en mi unidad debemos distribuirnos las tareas del proceso de digitalización entre todos” Tabla 8

Casos Válidos

Nº

%

En desacuerdo Indiferente

31

66,0

5

10,6

Acuerdo

11

23,4

Total

47

100,0

Total

55

Lo anterior se confirma al observar la Tabla 8, en la afirmación que hace referencia al tema de la polifuncionalidad. Donde un 66% de los encuestados señala no estar de acuerdo con la idea de que las tareas asociadas al proceso de digitalización se reparten entre todos. Estos valores contrastan, con los resultados del estudio anterior e incluso con las opiniones recogidas en los resultados de los Grupos Focales. Respecto al primer cuestionario, las investigadoras concluyen en general el rol de administrador de recursos digitales patrimoniales se distribuye indistintamente entre los jefes de unidad o directivos o personas responsables designados al interior de las unidades. Por lo tanto, no se trata de un rol definido dentro de la estructura organizacional de la DIBAM. Respecto a las opiniones recogidas en el marco de los Grupos Focales, en general se señala que además de la poca claridad en los roles (en materia de responsabilidades en la administración de los recursos digitales), se operaría con esquemas polifuncionales, en el sentido que las tareas vinculadas a la gestión y administración de recursos digitales serían asumidos por todos los integrantes de las unidades respectivas sin distinción.

5. “En general en mi unidad tenemos dificultades por la ausencia de soporte técnico” Tabla 9

Casos Válidos

Total

Nº

%

En desacuerdo Indiferente

37

69,8

1

1,9

Acuerdo

15

28,3

Total

53

100,0

55

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138

En relación a esta idea, en general (cerca del 70%) señala estar en desacuerdo con la afirmación. No obstante un porcentaje no menor cercano al 30% percibe que en su unidad existen dificultades dada la ausencia de un soporte técnico25. Como es de conocimiento de todos, en general la mayoría del trabajo al interior de la DIBAM se moviliza mediante la modalidad de proyectos o instancias de financiamiento interno, y sólo cuatro unidades utilizan una modalidad de financiamiento mixto26. La pregunta siguiente se formuló para corroborar una cierta percepción de “incertidumbre” que surgió en las conversaciones (Focus Group) respecto al la calidad y/o continuidad del trabajo cuando no existen certezas respecto del financiamiento de los distintos proyectos.

6. “La calidad y continuidad del trabajo se ve afectada por no saber si el proyecto contará con financiamiento en el periodo siguiente a su adjudicación”. Tabla 10

Casos Válidos

Total

Nº

%

En desacuerdo Indiferente

19

38,0

14

28,0

Acuerdo

17

34,0

Total

50

100,0

55

Las respuestas (ver Tabla 10) nos permiten observar que en general esta percepción es recogida por más de un tercio de los encuestados (34%). Un 38% de ellos, no obstante señala estar en desacuerdo con la afirmación, mientras que un 28% se muestra indiferente.

Según los resultados del primer estudio sobre “Recursos Digitales Patrimoniales”, el soporte de los recursos tecnológicos (equipos y programas) es de un 35.4% interna, 22.5% externa y 41.9% es mixta. 26 Según los resultados del primer estudio sobre “Recursos Digitales Patrimoniales”, la mayor parte del financiamiento de los recursos digitales patrimoniales provienen de la DIBAM (80.6%), mientras que una minoría señaló tener financiamiento mixto (19.3%) 25

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139

c) Trabajo con Proveedores El trabajo y el vínculo con los proveedores fue otro tema que quisimos indagar a través de la encuesta. Al respecto, y tomando de igual forma frases y/o percepciones que emergieron de las conversaciones, mostramos a continuación el grado de acuerdo de los encuestados respecto de ellas. En relación a la rotación de proveedores externos, podemos ver que a juicio de los encuestados no existiría una alta rotación de proveedores externos. Un 65,4% señaló estar en desacuerdo, mientras que un 18% se mostró indiferente. “Existe una alta rotación de proveedores externos” Tabla 11

Casos Validos

Nº

%

En desacuerdo Indiferente

34

65,4

18

34,6

Total

52

100,0

Total

55

En términos de los aportes al trabajo y al cumplimiento de los objetivos de la unidad o programa. Existiría en general (52%) una valoración positiva hacia los proveedores externos. Sólo un 23% señaló un grado de desacuerdo con la idea de que el trabajo con proveedores externos aporta al cumplimiento de los objetivos de y metas del programa o unidad. Esta idea se refuerza con el grado de desacuerdo con la afirmación contraria. Esto es con la idea de que el trabajo con proveedores externos dificultaría el desempeño de las distintas unidades. Efectivamente, cerca del 54% (Ver: Tabla 13) señala estar en desacuerdo con esta afirmación.

“El trabajo con proveedores permite el cumplimiento de los objetivos y metas del programa o unidad” Tabla 12

Casos Validos

Total

Nº

%

En desacuerdo Indiferente

12

23,1

13

25,0

Acuerdo

27

51,9

Total

52

100,0

55

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140

“El trabajo con proveedores dificulta el cumplimiento de los objetivos y metas del programa o unidad” Tabla 13

Casos Validos

En desacuerdo Indiferente

28

53,8

15

28,8

Acuerdo

9

17,3

Total

52

100,0

Total

55

En relación al cumplimiento de los plazos de entrega de los productos encargados a los proveedores externos. Cerca del 50% de los encuestados señaló que los proveedores en general no respetan los plazos establecidos. Un 22% se mostró en desacuerdo con esta afirmación y casi un tercio de los encuestados (30%) se definió como indiferente.

“En general los proveedores no respetan los plazos establecidos” Tabla 14

Casos Validos

Total

Nº

%

En desacuerdo Indiferente

11

22,0

15

30,0

Acuerdo

24

48,0

Total

50

100,0

55

Respecto a otros ítems, la valoración positiva hacia el trabajo de los proveedores se ejemplifica en la experiencia e/o idoneidad de éstos para el cumplimiento de los objetivos de los proyectos: un 42,3% de los encuestados señala estar en desacuerdo con la idea de que los proveedores disponibles actualmente en la DIBAM carecen de la experiencia necesaria para el cumplimiento de las metas de los proyectos (ver: Tabla 15). Al mismo tiempo un 41,2% señala que el trabajo con proveedores entrega ciertos grados de flexibilidad al trabajo (ver: Tabla 16), y un 33% observa que el trabajo de ellos aporta en dinamismo y creatividad al interior de las unidades. Con todo, cabe destacar un alto grado de indiferencia (cerca del 30% en cada una de las afirmaciones) frente al tema de los proveedores.

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141

“En general los proveedores disponibles carecen de experiencia necesaria para los objetivos del proyecto” Tabla 15

Casos Validos

En desacuerdo Indiferente

22

42,3

14

26,9

Acuerdo

16

30,8

Total

52

100,0

Total

55

“El trabajo con proveedores otorga grados de flexibilidad al trabajo” Tabla 16

Casos Validos

En desacuerdo Indiferente

12

23,5

18

35,3

Acuerdo

21

41,2

Total

51

100,0

Total

55

“En general los proveedores son fuente de ideas y recursos que aportan dinamismo y creatividad al trabajo de mi unidad”. Tabla 17

Casos Validos

Total

En desacuerdo Indiferente

14

27,5

20

39,2

Acuerdo

17

33,3

Total

51

100,0

55

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142

d) Trabajo de Diseño Una de las preocupaciones que no quisimos soslayar en este estudio tiene que ver con el trabajo y vínculo con los diseñadores gráficos o equipos de diseñadores, pieza importante en el proceso de creación y mantenimiento de sitios web. Efectivamente, cerca de un 62% de los encuestados ha debido vincularse directamente con estos profesionales (ver: Tabla 18). Las preguntas que presentamos a continuación están vinculadas al trabajo con diseñadores gráficos y a las principales fortalezas y/o debilidades en este proceso:

“¿Le ha tocado a usted vincularse directamente con diseñadores gráficos o con equipos de diseñadores?” Tabla 18 Nº

%

si

34

61,8

no Total

21 55

38,2 100,0

En términos generales existe una valoración muy positiva del trabajo entregado por los diseñadores gráficos o equipos de diseñadores. Esto lo podemos observar en diferentes ámbitos: por ejemplo un 85% de los encuestados considera que el trabajo con los profesionales es fluido y se realiza sin mayores contratiempos (ver: Tabla 19); un 73,5% de los encuestados indican que la comunicación entre el coordinador del proyecto y el diseñador, específicamente en la transmisión de las ideas que se quieren graficar, es rápida (ver:Tabla 20) y que éstos tienen la capacidad de incorporar aquellas ideas y/o sugerencias de los encargados de proyecto en sus entregas finales (82% grado de acuerdo). Ver : Tabla 21.

“En general el trabajo con diseñadores es fluido y se realiza sin mayores dificultades” Tabla 19

Casos Válidos

No aplica Total

Nº

%

En desacuerdo Acuerdo

5

14,7

29

85,3

Total

34

100,0

21 55

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143

“En general los diseñadores captan rápidamente los conceptos o ideas que en la unidad queremos graficar” Tabla 20

Casos Válidos

Nº

%

En desacuerdo Indiferente

8

23,5

1

2,9

Acuerdo

25

73,5

Total

34

100,0

No aplica Total

21 55

“En general los diseñadores incorporan las sugerencias que surgen desde los jefes o encargados de proyecto en sus trabajos finales" Tabla 21

Casos Válidos

Total

Nº

%

En desacuerdo Indiferente

2

5,9

2

5,9

Acuerdo

30

88,2

Total

34

100,0

No aplica

21 55

En relación a la creación y generación quisimos conocer las distintas modalidades de trabajo en el desarrollo de este proceso. Este punto es de especial importante porque permite conocer una variable diferencial dentro de los distintos modelos de gestión y uso de recursos digitales que conviven actualmente en la DIBAM. Si observamos el Gráfico 3, podremos ver que casi en el 50% de los casos las unidades trabajan la generación de contenidos digitales a través de un equipo de trabajo destinado para estos propósitos. En un 16% de los casos estos contenidos los define el director –a del proyecto o jefe-a de la unidad. En un porcentaje menor, pero no menos importante, ya bordea el 10% de los casos, los contenidos son definidos por cada quien según experticia. Un 2,2% de los casos dice no tener claridad al respecto y un 22% dijo no saber nada respecto de este tema.

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144

Gráfico 3

Respecto a la generación de contenidos: ¿Cómo se establecen los criterios editoriales? 50

Percent

40

30 48,89%

20

22,22%

10 15,56% 8,89% 2,22%

0 Existe un equipo destinado para estos propósitos

Lo define el director o directora del proyecto o unidad

2,22%

Lo define cada No hay claridad Se trabaja con quien al al respecto un formato momento de estándar elaborar proporcionado contendidos por otra unidad. según experticia

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No sabe

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145

e) Plantilla de diseño del Portal DIBAM Quisimos someter a consulta las bondades y debilidades de la Plantilla de diseño del portal DIBAM, para ello establecimos un set de preguntas sobre las fortalezas y debilidades asociadas a esta plantilla de diseño. En importante destacar que sólo contestaron esta pregunta quienes trabajan directamente con ella. Como podemos ver en la Tabla 22, en general la valoración de los distintos ítems es bastante uniforme (el número de preferencias señaladas por los encuestados y los porcentajes asociados a ellas), destacan como fortalezas la calidad/oportunidad de la información, esto es la calidad y pertinencia de los contenidos con cerca de un 25% de las preferencia. En segundo lugar la usabilidad, esto es la facilidad de uso con un 20,4%. El resto de los ítems, arquitectura y diseño de la información, diseño gráfico y facilidad de la actualización. Fueron señalados como fortalezas pero en menor grado que las ya mencionadas. Tabla 2227

Fortalezas Plantilla de diseño Portal Dibam

Total

N°

%

Arquitectura y diseño de la información

17

18,3%

Diseño Gráfico

17

18,3%

Usabilidad (facilidad de uso).

19

20,4%

Facilidad Actualización

17

18,3%

Calidad / oportunidad de la información (los contenidos son oportunos y de calidad).

23

24,7%

93

100,0%

Este ítem (Tabla 22 y Tabla 23) consideró la posibilidad de generar respuestas múltiples, esto significa que los encuestados pudieron señalar más de una preferencia. 27

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146

Ahora bien, las mismas preguntas planteadas como debilidades nos muestran que al analizar las dos tablas en conjunto (Tabla 22 y Tabla 23). Serían temas a mejorar a juicio de los encuestados la arquitectura y diseño de la información y la rigidez del diseño de la plantilla del portal. Tabla 23

Debilidades Plantilla de diseño Portal Dibam

N°

%

Arquitectura y Diseño de la Información

11

19,0%

Diseño Gráfico

9

15,5%

Usabilidad (facilidad de uso)

8

13,8%

Facilidad Actualización

5

8,6%

Calidad / oportunidad de la información (los contenidos son oportunos y de calidad)

9

15,5%

Rigidez del diseño

15

25,9%

Otra Total

1

1,7%

58

100,0%

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147

f) Hacia la construcción de una Política Digital al interior de la DIBAM

A continuación presentamos los resultados de la consulta sobre la valoración de los encuestados hacia ciertos factores o variables importantes de ser incorporadas en el diseño de una Política Digital al interior de la DIBAM. En un ítem de respuestas múltiples se solicitó a los encuestados ordenar según importancia los elementos que debiera incorporar el diseño de una Política Digital para la institución. Las respuestas fueron las siguientes: Al respecto (ver: ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.), resultan de primera importancia, ya que más un tercio de los encuestados las señaló como prioridad la idea de que una política digital de la institución debía contemplar la creación de una unidad centralizada que opere como interlocutor válido sobre el tema digital y que tal política debía tener total coherencia con la misión de la DIBAM, a saber: “Promover el conocimiento, la creación, la recreación y la apropiación permanente del patrimonio cultural y la memoria colectiva del país, contribuyendo a los procesos de construcción de identidades y al desarrollo de la comunidad nacional y de su inserción en la comunidad internacional. Lo anterior implica rescatar, conservar, investigar y difundir el patrimonio nacional, considerado en su más amplio sentido”. En segundo lugar de importancia se definió la necesidad de formular criterios estrictos en la calidad de la información entregada a los usuarios (32,7%) y definir estándares comunes para los contenidos digitales (30,8% de preferencias). En tercer lugar de importancia se precisó que esta debe centrarse en criterios de difusión (18,8%) ; en cuarto lugar que debe proteger los derechos de propiedad intelectual (16,6%); en quinto lugar que debe dar preferencia a los criterios de restauración y conservación (10,6%). Entre las últimas prioridades se concentró el vínculo o importancia que debía darle la Política Digital a los beneficiarios: incorporar en algunas de sus dimensiones la variable “beneficiarios” (8,5%); participación de los usuarios en la construcción y conservación del patrimonio (8,3%) y focalización en los beneficiarios (8,3%). Entre las propuestas de “otras” que alcanzan el 9,1%. Los encuestados señalaron que la política digital debía integrar además de lo ya señalado: contar con recursos humanos especializados; preocupación específica de la política para disminuir la brecha digital y una preocupación permanente por el acceso de los usuarios a los objetos digitales.

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Gráfico 4

Orden prioridades diseño de Política Digital DIBAM 8,3 Debe Focalizarse en los beneficiarios 8,5 Debe incorporar de alguna manera a los "beneficiarios" 33,3 Debe tener coherencia con la misión DIBAM 18,8 Debe centrarse en criterios de difusión 10,6 Dar preferencia a criterios de conservación y restauración 33,3

La creación de una unidad centralizada que opere como interlocutor válido sobre el tema digital 8,3

Participación de los usuarios en la construcción y conservación del patrimonio

16,3 Proteccción de los derechos de propiedad intelectual 32,7

Criterios estrictos en la calidad de la información entregada al ususario

30,8 Definición de estándares para los contenidos digitales

0

5

10

15

20

25

30

35

%

Respecto a la elaboración de información calidad Web de DIBAM, son valorados como altamente importantes, la accesibilidad de los contenidos, en el entendido que un contenido además de ser de calidad deber ser de fácil acceso: un 89% considera este factor como “muy importante” (ver:Gráfico 5) y la claridad en torno a los criterios de uso de la información (Por ej. Derechos de Autor), un 66% considera este factor como “muy importante” y un 33% de los encuestados lo considera como “importante” (ver Gráfico 6); el despliegue técnico de las páginas: un 87% lo considera como una variable “muy importante” (ver:Gráfico 7).

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149

De importancia similar es la otorgada a la uniforme rotulación de las piezas de un catálogo, donde un 56% la considera “muy importante” y un 36% “importante” (ver:Gráfico 8) y la posibilidad del usuario de interactuar con la información y contribuir a su mejoramiento, en la que un 53% señala como “importante” y un 35% como “muy importante”. (ver:Gráfico 9).

Gráfico 5 La accesibilidad de los contenidos, en el entendido que un contenido además de ser de calidad debe ser de fácil acceso 100

Percent

80

60

89,09%

40

20

10,91%

0 Importante

Muy importante

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150

Gráfico 6

La claridad en torno a los criterios de uso de la información (por ej: derechos de autor)

Percent

60

40 65,45%

20 32,73%

0

1,82%

Poco importante

Importante

Muy importante

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151

Gráfico 7

El despliegue técnico de las páginas (que carguen rápido, que no se queden "pegados", que no se caiga el sitio) 100

Percent

80

60

87,27%

40

20

12,73%

0 Importante

Muy importante

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152

Gráfico 8

La uniforme rotulación de las piezas de un catálogo

60

50

Percent

40

30 55,77%

20 36,54%

10

3,85%

3,85%

Poco importante

Indiferente

0 Importante

Muy importante

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153

Gráfico 9

La posibilidad del usuario de interactuar con la información y contribuir a su mejoramiento 60

50

Percent

40

30 52,73%

20 34,55%

10 9,09%

0

1,82%

1,82%

Nada importante

Poco importante

Indiferente

Importante

Muy importante

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154

Respecto a los contenidos a incorporar en el diseño de una Política Digital DIBAM, los encuestados señalaron: Es altamente importante que el diseño de dicha política considere el desarrollo y consolidación de un índice general que permita reunir todas las colecciones disponibles y con los mismos criterios de etiquetación, a saber, un índice general DIBAM. Los encuestados señalaron este punto en un 45% como “muy importante” y en un 45% como “importante”. Esto es más del 90% de las respuestas considera esta medida como necesaria.

Gráfico 10

Una política digital en la DIBAM debiera promover el desarrollo y consolidación de un índice general que reúna todas las colecciones disponibles con los mismos criterios etiquetados 50

Percent

40

30

45,10%

45,10%

20

10

7,84%

0

1,96%

Desacuerdo

Indiferente

Acuerdo

Muy de acuerdo

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155

Asimismo los encuestados señalan que es de mucha importancia, cerca del 60% señala estar “muy de acuerdo” con la idea de que el diseño de una política digital debería incorporar como prioridad una estrategia de difusión de los contenidos generados por la DIBAM. Un 35% de los entrevistados señaló estar “de acuerdo” y un porcentaje menor se mostró indiferente.

Gráfico 11 Una política digital debiera incorporar como prioridad una estrategia de difusión de los contenidos digitales generados por DIBAM 60

50

Percent

40

30 56,36%

20 34,55%

10 9,09%

0 Indiferente

Acuerdo

Muy de acuerdo

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Opiniones divididas, aunque la mayoría en la línea del acuerdo generó la afirmación sobre la necesidad de incorporar a la política digital de la DIBAM, la participación de los usuarios a través de aplicaciones Web 2.0. al estilo de WIKIPEDIA y otras experiencias, mientras un 41,5% señaló estar “de acuerdo” con esta afirmación y un 20,7% se mostró “muy de acuerdo”. Cerca de un 22% mostró rechazo ante la propuesta y un porcentaje no menor 15% se mostró indiferente.

Gráfico 12 La política digital de la DIBAM debe incorporar la participación de los usuarios a través de aplicaciones WEB 2.0 50

Percent

40

30

41,51%

20

20,75%

10 13,21%

15,09%

9,43%

0 Muy en desacuerdo

Desacuerdo

Indiferente

Acuerdo

Muy de acuerdo

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157

Un tema a discutir en futuras instancias de encuentro tiene relación a la definición de los criterios de almacenamiento del material fotográfico. En la afirmación se propone que dichos criterios definan la máxima resolución de imagen para las fotografías digitalizadas y publicadas en la Web, y que además este criterio sea publicitado. Al respecto, cerca de un 48% señala estar “de acuerdo” o “muy de acuerdo” v/s un cerca de un 38 % que no aprueba esta afirmación. Sin duda uno de los temas pendientes que quedan a ser resueltos en el futuro.

Gráfico 13 En relación al material fotográfico se debe establecer como criterio la máxima resolución de imagen y que este sea publicado en los sitios WEB 30

Percent

20

28,85% 25,00%

10

19,23%

13,46%

13,46%

0 Muy en desacuerdo

Desacuerdo

Indiferente

Acuerdo

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Muy de acuerdo

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158

Por último, presentamos las opiniones respecto de incorporar en el diseño e implementación de una Política Digital la opinión de los beneficiarios. En el Gráfico 13 podemos ver como esta afirmación cuenta con un amplio acuerdo de los encuestados. Efectivamente más de un 80% aprueba esa propuesta. Un número menor, cercano al 11% muestra indiferencia al respecto.

Gráfico 14

Una política digital debe incorporar la opinión de los beneficiarios

50

Percent

40

30

45,28%

20

39,62%

10 11,32% 3,77%

0 Desacuerdo

Indiferente

Acuerdo

Muy de acuerdo

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5. CONCLUSIONES

Los resultados de esta encuesta conforman el entramado DIBAM asociado al uso, gestión y patrimoniales. En este contexto, el objetivo principal general y catastro sobre los modelos de gestión institución.

segundo acercamiento al complejo administración de recursos digitales del estudio fue contribuir al diagnóstico en recursos digitales al interior de la

El análisis de los diferentes ítems entregan una diversidad de elementos necesarios en la identificación de ciertas problemáticas asociadas al proceso de uso, gestión y/o administración de los recursos digitales, así como también dan a conocer las percepciones (grado de importancia y/o acuerdo) de los encuestados respecto de ciertos temas y requerimientos a ser incorporados en el diseño de una Política Digital para la DIBAM. Y al mismo tiempo, permiten permitir “testear” o evaluar las percepciones de los encuestados en sus distintos niveles de responsabilidad, respecto una serie de tópicos o temas que surgieron en el marco de las conversaciones desarrolladas en los Grupos Focales realizados durante diciembre de 2007. En relación a las problemáticas, o más bien obstáculos vinculados al proceso de uso, gestión y/o administración de recursos digitales patrimoniales que entorpecen o limitan el potencial tecnológico asociado al uso de estos recursos, fueron mencionados recurrentemente la duplicación o multiplicación de contenidos o imágenes digitales, el uso de distintos formatos de almacenamiento de contenidos digitales y la diversidad de métodos de captación de imágenes digitales. Hechos que sin duda obedecen a la falta de criterios estandarizados que unifiquen eficientemente las prácticas asociadas al uso de estos recursos al interior de las diferentes unidades. En efecto, como pudimos revisar en el informe, tanto la definición de estándares para los contenidos digitales, como la claridad en torno a los criterios de uso de la información, la uniforme rotulación de piezas en un catálogo, entre otros factores asociados a la estandarización de criterios de trabajo, son señalados por los encuestados como prioritarios o calificados de una tremenda relevancia. En menor grado, pero igualmente relevados tanto en este estudio como en el anterior, se menciona como problemática la falta de definición de los roles asociados o las responsabilidades directas o específicas en relación al uso de recursos digitales al interior de las unidades. Al respecto se reconocen dos formas de trabajo: la polifuncionalidad, esto es que las responsabilidades y tareas son distribuidas indistintamente entre todo el personal de la DIBAM; y la concentración de la administración y gestión de las tareas en las jefaturas o coordinaciones de las distintas unidades. Como respuesta a estas modalidades, se plantea la necesidad de crear una instancia coordinadora general que centralice el trabajo en materias digitales y permita la vinculación de las distintas unidades en estos temas. Idea que si bien, no es compartida por la mayoría de los encuestados, tiene una alta valoración en general.

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160

Respecto al trabajo con externos, en este estudio se consideró incluir opiniones respecto al trabajo con proveedores en general y con los diseñadores gráficos en específico, vinculados al trabajo de uso, gestión y administración de los recursos digitales patrimoniales. Para ambos casos, destaca la valoración positiva que los encuestados hacen de los servicios entregados por las distintas instancias. En términos de los aportes al trabajo y al cumplimiento de los objetivos de la unidad o programa, existiría en general una valoración positiva hacia los proveedores externos. Al mismo tiempo, las opiniones sobre los diseñadores gráficos o equipos de diseñadores, muestran en general una apreciación muy positiva tanto de los productos entregados, como de la vinculación (relaciones laborales) con los coordinadores de proyectos. En términos de insumos para el diseño de una Política Digital de la DIBAM, se pueden definir dos ejes a partir de los cuales se agrupan las prioridades y requerimientos de una política digital: un eje técnico y une eje estratégico. Vinculado al eje técnico destacan como acciones altamente importantes a promover: la accesibilidad de los contenidos, en el entendido que un contenido además de ser de calidad deber ser de fácil acceso; la claridad en torno a los criterios de uso de la información y el despliegue técnico de las páginas. Un tema a discutir en futuras instancias de encuentro tiene relación a la definición de los criterios de almacenamiento del material fotográfico. Respecto al eje estratégico, se propone como prioridad la uniforme rotulación de las piezas de un catálogo; la posibilidad del usuario de interactuar con la información y contribuir a su mejoramiento; la creación de una estrategia de difusión de los contenidos generados por la DIBAM; la incorporación en el diseño e implementación de una Política Digital la opinión de los beneficiarios etc. Opiniones divididas, aunque la mayoría en la línea del acuerdo generó la afirmación sobre la necesidad de incorporar a la política digital de la DIBAM, la participación de los usuarios a través de aplicaciones Web 2.0 al estilo de WIKIPEDIA y otras experiencias. Cabe destacar que los contenidos asociados a estos ejes, fueron recogidos de las instancias de conversación desplegadas a partir del estudio cualitativo y que la encuesta permitió una primera evaluación de estas afirmaciones. Por lo tanto, se presentan como propuestas a ser revisadas, complementadas y mejoradas en instancias de reflexión posteriores. Finalmente, un aspecto no considerado en este estudio, por tratarse de una dimensión de análisis que por su naturaleza compleja requiere de la elaboración de otra investigación, fue la dimensión organizacional. La impresión de los investigadores, es que gran parte de los modelos de gestión están asociados a formas de trabajo diferenciales entre las distintas unidades (modelos organizacionales distintos para cada unidad o conjunto de unidades) y que primero el diseño, y luego la implementación de una política digital institucional debiera incorporar como insumo el levantamiento o análisis de dicha información.

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6. ANEXOS

Anexo Nº 1: Cuestionario Cuestionario Catastro Modelos de Gestión en uso de Recursos Digitales

A continuación presentamos a ustedes un breve cuestionario sobre el uso de recursos digitales en la DIBAM, cuyo objetivo es entregar información complementaria a la investigación que se está realizando para el diseño de una Política Digital al interior de la DIBAM. Por favor lea con atención cada una de las preguntas y marque la alternativa que usted considere correcta. No le tomará más de 15 minutos. La información que se recoja de este cuestionario será analizada en forma agregada por lo tanto aseguramos el anonimato de sus respuestas.

¡Muchas Gracias!

I. Preguntas Identificación

1.

Unidad a la que pertenece

2.

Cargo

3.

Sexo

4.

Edad

5.

Programa

6.

Proyecto

a. F b. M

II. Uso recursos Digitales

1. Indique la frecuencia con que usted realiza las siguientes actividades: Indique la frecuencia de las actividades

1. 2.

Siempre

Frecuentemente

A veces

Casi Nunca

Ingreso material bibliográfico a base ALEPH Ingreso de Noticias a Sitio

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Nunca

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3. 4.

5. 6. 7. 8. 9.

10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

162

WEB Actualización de contenidos sitio WEB Generación de productos Digitales: escáner de textos, fotografías, otros. Respuesta a correos electrónicos de usuarios Ingreso de información a base SUR Fotografía de Colecciones Generación de contenidos WEB Generación de información técnica para la Web Soporte y mantención de los servicios de aplicación Capacitación Atención de usuarios Enseñanza y difusión de uso de recursos digitales Uso de correo electrónico personal Uso de Intranet Tratamiento digital de Imágenes Trabajo editorial de contenidos WEB Otros

2. ¿Ha recibido Ud. algún tipo de capacitación en el uso de recursos digitales? Si No

3. En relación, a las instancias de capacitación en las que usted ha participado: ¿Considera que fueron acertadas para el desempeño de su trabajo? Si No

3.1 Si la respuesta es NO Por favor indique brevemente por qué:

________________________________________________________________

4. Cuando tiene dudas respecto al uso de los recursos digitales usted consulta a:

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Marque con una X la frecuencia a. Un compañero/a de trabajo b. Soporte Técnico Unidad c. Jefe/a de Unidad d. Herramientas de ayuda disponibles en Internet e. No consulta a nadie e informa que no lo puede resolver f. Habitualmente no tiene dudas al respecto

Siempre

163

A veces

Nunca

5. A su juicio, el nivel de conocimientos en el uso de recursos digitales, para la realización de las actividades diarias en su unidad es: a) Sobresaliente b) Suficiente para realizar el trabajo diario c) Regular d) Insuficiente para las demandas del las actividades que implican recursos digitales 6. Respecto a la Plantilla de diseño del Portal Dibam 6.1 ¿Cuáles cree usted (como usuario administrador) que son las principales fortalezas de la Plantilla de diseño del Portal DIBAM?. Marque con una X todas las que considere correctas: a. b. c. d. e. f. g

Arquitectura y Diseño de la Información Diseño Gráfico Usabilidad (facilidad de uso). Facilidad Actualización Calidad / oportunidad de la información (los contenidos son oportunos y de calidad). NO soy usuario administrador del portal DIBAM Otra. ¿Cuál?

6.2 ¿Cuáles cree usted (como usuario administrador) que son las principales debilidades de la Plantilla de diseño del Portal DIBAM? Marque con una X todas las que considere correctas: a. b. c. d. e. f.

Arquitectura y Diseño de la Información Diseño Gráfico Usabilidad (facilidad de uso) Facilidad Actualización Calidad / oportunidad de la información (los contenidos son oportunos y de calidad) Rigidez del diseño

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g. H

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NO soy usuario administrador del portal DIBAM Otra ¿Cuál?

Si usted no es usuario administrador del Portal Dibam, y trabaja con un sitio web específico, por favor conteste las siguientes preguntas. De lo contrario, pase a la pregunta 8.

7. Respecto a la plantilla de diseño del sitio web de su unidad: 7.1 Especifique el nombre del Sitio Web con el que se trabaja en su unidad: _____________________________________________________________________

7.2 ¿Cuáles cree usted (como usuario administrador) que son las principales fortalezas de la plantilla de diseño del sitio web de su unidad?

Marque con una X todas las que considere correctas: a. b. c. d. e. f.

Arquitectura y Diseño de la Información Diseño Gráfico Usabilidad (facilidad de uso). Facilidad Actualización Calidad / oportunidad de la información (los contenidos son oportunos y de calidad). Otra. ¿Cuál?

7.3 ¿Cuáles cree usted (como usuario administrador) que son las principales debilidades de la plantilla de diseño del sitio web de su unidad? Marque con una X todas las que considere correctas: a. b. c. d. e. f. g.

Arquitectura y Diseño de la Información Diseño Gráfico Usabilidad (facilidad de uso) Facilidad Actualización Calidad / oportunidad de la información (los contenidos son oportunos y de calidad) Rigidez del diseño Otra ¿Cuál?

8. Respecto a la generación de contenidos del sitio web de su unidad: ¿Cómo se establecen los criterios editoriales? Existe un equipo destinado para estos propósitos

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165

Lo define el director o directora del proyecto o unidad Lo define cada quien al momento de elaborar contendidos según experticia No hay claridad al respecto Se trabaja con un formato estándar proporcionado por otra unidad. ¿Cuál? ________________ No sabe

9. Dentro de la diversidad de labores que se realizan a diario en su unidad, en el ámbito del patrimonio digital, señale con una X la frecuencia con la cual se producen los siguientes eventos

Marque con una X la frecuencia

1. 2.

3.

Siempre

Frecuentemente

A veces

Casi Nunca

Nunca

Duplicación o multiplicación de contenidos o imágenes digitales Uso de distintos formatos de almacenamiento de contenidos digitales Diversidad de métodos de captación de imágenes digitales (equipos de diversa calidad, estándares de almacenamiento diferentes etc.)

10. Respecto al trabajo en su unidad. Señale el nivel de acuerdo con las siguientes afirmaciones: Marque con una X el nivel de acuerdo 1. En general en mi unidad tenemos dificultades por la ausencia de un interlocutor válido (una instancia coordinadora) al interior de la DIBAM, respecto a temas digitales

2.

Muy de Acuerdo

Acuerdo

Indiferente

Desacuerdo

En general en mi unidad hay una insuficiencia de recursos para la mantención de los equipos

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Muy en Desacuerdo

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Marque con una X el nivel de acuerdo 3. En general en mi unidad los roles asociados al proceso de digitalización no están claramente definidos. 4. En general en mi unidad debemos distribuirnos las tareas del proceso de digitalización entre todos 5. En general en mi unidad tenemos dificultades por la ausencia de soporte técnico 6. La calidad y continuidad del trabajo se ve afectada por no saber si el proyecto contará con financiamiento en el periodo siguiente a su adjudicación

Muy de Acuerdo

Acuerdo

166

Indiferente

Desacuerdo

Muy en Desacuerdo

11. Respecto al trabajo con los proveedores usted diría que su grado de acuerdo con estas afirmaciones es: Marque con una X el nivel de acuerdo 1. Existe una alta rotación de proveedores externos 2. El trabajo con proveedores permite el cumplimiento de los objetivos y metas del programa o unidad 3. En general los proveedores no respetan los plazos establecidos 4. En general los proveedores disponibles carecen de experticia necesaria para los objetivos de los proyectos 5. En general el trabajo con los proveedores permite una mejor distribución de las tareas

Muy de Acuerdo

Acuerdo

Indiferente

Desacuerdo

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Muy en Desacuerdo

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6.

7.

8.

167

dentro de los proyectos El trabajo con proveedores dificulta el cumplimiento de los objetivos y metas del programa o unidad El trabajo con proveedores otorga grados de flexibilidad al trabajo En general los proveedores son fuente de ideas y recursos que aportan dinamismo y creatividad al trabajo de mi unidad

12. ¿Le ha tocado a usted vincularse directamente con diseñadores gráficos o con equipos de diseñadores? SI NO

Si la respuesta es Sí por favor responda la pregunta 12.1. Si es No pase al ítem III.

12.1 En relación al trabajo vinculado con diseñadores o equipos de diseñadores usted diría que: Muy de Acuerdo 1.

2.

3.

4.

5.

Acuerdo

Indiferente

Desacuerdo

En general el trabajo con diseñadores es fluido y se realiza sin mayores dificultades En general ha sido muy dificultosa la comunicación con los diseñadores En general los diseñadores captan rápidamente los conceptos o ideas que en la unidad queremos graficar En general es difícil que el diseñador entienda el concepto o idea que en la unidad queremos graficar En general los diseñadores incorporan las sugerencias que surgen desde los jefes o encargados de proyecto en sus trabajos finales

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Muy en Desacuerdo

POLÍTICA DIGITAL DIBAM - ESTUDIO DIAGNÓSTICO

6.

168

En general los diseñadores evaden las sugerencias que surgen desde los jefes o encargados de proyecto en sus trabajos finales

III. Política Digital 1. Según su opinión, una política digital en la DIBAM debería considerar: Ordene el siguiente listado según importancia, donde 1 es muy importante y 11 es poco importante: Orden de Importancia a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k.

Criterios estrictos en la calidad de la información entregada al usuario Definición de estándares para los contenidos digitales Protección de los derechos de propiedad intelectual La participación de los usuarios en la construcción y conservación del patrimonio La creación de una unidad centralizada que opere como interlocutor válido sobre el tema digital Debe dar preferencia a criterios de conservación y restauración Debe centrarse en criterios de difusión Coherencia con la misión DIBAM Incorporar de alguna manera la variable “beneficiarios” Focalizarse en los beneficiarios Otra ¿Cuál?

2. Para la elaboración de información de calidad Web de DIBAM usted diría que los siguientes factores son (Marque con una X):

a. La accesibilidad de los contenidos, en el entendido que un contenido además de ser de calidad debe ser de fácil acceso: Muy Importante

Importante

Indiferente

Poco importante

Nada importante

Poco importante

Nada importante

b. La uniforme rotulación de las piezas de un catálogo: Muy Importante

Importante

Indiferente

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169

c. La claridad en torno a los criterios de uso de la información (Por ej. Derechos de Autor): Muy Importante

Importante

Indiferente

Poco importante

Nada importante

d. El despliegue técnico de las páginas (Que carguen rápido, que no se queden se caiga el sitio etc.): Muy Importante

Importante

Indiferente

Poco importante

“pegados”, que no

Nada importante

e. La posibilidad del usuario de interactuar con la información y contribuir a su mejoramiento: Muy Importante

Importante

Indiferente

Poco importante

Nada importante

3. En relación a las siguientes afirmaciones, usted diría que está. Marque con una X: a. La política digital de la DIBAM debe incorporar la participación de los usuarios a través de aplicaciones Web 2.0 (Segunda generación de Internet que permite que los usuarios aporten información en contenidos ej. Wikipedia). Muy de Acuerdo

Acuerdo

Indiferente

Desacuerdo

Muy en Desacuerdo

b. Una política digital en la DIBAM debiera promover el desarrollo y consolidación de un índice general que reúna todas las colecciones disponibles con los mismos criterios de etiquetado: Muy de Acuerdo

Acuerdo

Indiferente

Desacuerdo

Muy en Desacuerdo

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170

c. En relación al material fotográfico se debe establecer como criterio la máxima resolución de imagen y que este sea publicado en los sitios Web:

Muy de Acuerdo

Acuerdo

Indiferente

Desacuerdo

Muy en Desacuerdo

d. Una política digital debiera incorporar como prioridad una estrategia de difusión de los contenidos digitales generados por DIBAM:

Muy de Acuerdo

Acuerdo

Indiferente

Desacuerdo

Muy en Desacuerdo

e. Una política digital debe incorporar la opinión de los beneficiaros: Muy de Acuerdo

Acuerdo

Indiferente

Desacuerdo

Muy en Desacuerdo

¡Gracias por su tiempo!

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171

Anexo Nº 2 : Información sobre las Variables en la Base de Datos Variable

Position

Label

Measurem ent Level

Missing Values

p.1

1

Unidad a la que pertenece

Nominal

I.p2

2

Cargo

Nominal

Cargo

3

Cargo 2

Nominal

I.p3

4

Sexo

Scale

I.p4

5

Edad

Scale

I.p5

6

Programa

Nominal

I.p6

7

Proyecto

Nominal

II.p1.1

8

Scale

99

II.p1.2

9

Indique la frecuencia con que usted realiza las siguientes actividades: Ingreso de material bibliográfico a base ALEPH Ingreso de noticias a Sitio WEB

Scale

99

II.p1.3

10

Actualización de contenidos sitio WEB

Scale

99

II.p1.4

11

Generación de productos digitales:escáner de textos, fotografías, otros.

Scale

99

II.p1.5

12

Respuestas a correos electrónicos de usuarios

Scale

99

II.p1.6

13

Scale

99

II.p1.7

14

Ingreso de información a base Sur Fotografía de colecciones

Scale

99

II.p1.8

15

Generación de contenidos WEB

Scale

99

II.p1.9

16

Generación de información técnica para la WEB

Scale

99

II.p1.10

17

Soporte y mantención de los servicios de aplicación

Scale

99

II.p1.11

18

Capacitación

Nominal

"99"

II.p1.12

19

Atención de usuarios

Scale

99

II.p1.13

20

Enseñanza y difusión de uso de recursos digitales

Scale

99

II.p1.14

21

Uso de correo electrónico personal

Scale

99

II.p1.15

22

Uso de Intranet

Scale

99

II.p1.16

23

Tratamiento digital de imágenes

Scale

99

"99"

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172

II.p1.17

24

Trabajo editorial de contenidos WEB

Scale

99

II.p1.18

25

Otros

Scale

99

II.p1.18.1

26

¿Cuál?

Nominal

II.p2

27

¿Ha recibido ud. algún tipo de capacitación en el uso de recursos digitales?

Scale

99

II.p3

28

En relación a las instancias de capacitación en las que usted ha participado:¿Considera que fueron acertadas para el desempeño de su trabajo?

Scale

99

II.p3.1

29

Si la respuesta es NO Por favor indique brevemente por qué

Nominal

II.p4.a

30

Cuando tiene dudas respecto al uso de los recursos digitales usted consulta a: Un compañero/a de trabajo

Scale

99

II.p4.b

31

Soporte Técnico Unidad

Scale

99

II.p4.c

32

Jefe/a de Unidad

Scale

99

II.p4.d

33

Herramientas de ayuda disponibles en Internet

Scale

99

II.p4.e

34

No consulta a nadie e informa que no lo puede resolver

Scale

99

II.p4.f

35

Scale

99

II.p5

36

Habitualmente no tiene dudas al respecto A su juicio, el nivel de conocimientos en el uso de recursos digitales, para la realización de las actividades diarias en su unidad es:

Scale

99

II.p6.1.a

37

¿Cuáles cree usted (como usuario administrador) que son las principales fortalezas de la Plantilla de diseño del Portal DIBAM?: Arquitectura y diseño de la información

Scale

II.p6.1.b

38

Diseño Gráfico

Scale

II.p6.1.c

39

Usabilidad (facilidad de uso).

Scale

II.p6.1.d

40

Facilidad Actualización

Scale

II.p6.1.e

41

Calidad / oportunidad de la información (los contenidos son oportunos y de calidad).

Scale

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173

II.p6.1.f

42

Otra. ¿Cuál?

Scale

II.p6.2.a

43

¿Cuáles cree usted (como usuario administrador) que son las principales debilidades de la Plantilla de diseño del Portal DIBAM?: Arquitectura y Diseño de la Información

Scale

II.p6.2.b

44

Diseño Gráfico

Scale

II.p6.2.c

45

Usabilidad (facilidad de uso)

Scale

II.p6.2.d

46

Facilidad Actualización

Scale

II.p6.2.e

47

Calidad / oportunidad de la información (los contenidos son oportunos y de calidad)

Scale

II.p6.2.f

48

Rigidez del diseño

Scale

II.p6.2.g

49

Otra ¿Cuál?

Scale

II.p7

50

Respecto a la generación de contenidos: ¿Cómo se establecen los criterios editoriales?

Scale

II.p7.2

51

¿Cuál?

Nominal

II.p8.1

52

Dentro de la diversidad de labores que se realizan a diario en su unidad, en el ámbito del patromonio digital, señale con una X la frecuencia con la cual se producen los siguiente eventos: Duplicación o multiplicación de contenidos o imágenes digitales

Scale

99

II.p8.2

53

Uso de distintos formatos de almacenamiento de contenidos digitales

Scale

99

II.p8.3

54

Diversidad de métodos de captación de imágenes digitales (equipos de diversa calidad, estándares de almacenamiento diferentes etc.)

Scale

99

6, 99

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174

II.p9.1

55

Respecto al trabajo en su unidad. Señale el nivel de acuerdo con las siguientes afirmaciones: En general en mi unidad tenemos dificultades por la ausencia de un interlocutor válido (una instancia coordinadora) al interior de la DIBAM, respecto a temas digF800

Scale

99

II.p9.2

56

En general en mi unidad hay una insuficiencia de recursos para la mantención de los equipos

Scale

99

II.p9.3

57

En general en mi unidad los roles asociados al proceso de digitalización no están claramente definidos.

Scale

99

II.p9.4

58

En general en mi unidad debemos distribuirnos las tareas del proceso de digitalización entre todos

Scale

99

II.p9.5

59

En general en mi unidad tenemos dificultades por la ausencia de soporte técnico

Scale

99

II.p9.6

60

La calidad y continuidad del trabajo se ve afectada por no saber si el proyecto contará con financiamiento en el periodo siguiente a su adjudicación

Scale

99

II.p10.1

61

Existe una alta rotación de proveedores externos

Scale

99

II.p10.2

62

El trabajo con proveedores permite el cumplimiento de los objetivos y metas del prog o unidad

Scale

99

II.p10.3

63

En general los proveedores no respetan los plazos establecidos

Scale

99

II.p10.4

64

En general los proveedores disponibles carecen de experiencia necesaria para los objs del proyecto

Scale

99

II.p10.5

65

En general el trabajo con los proveedores permite una mejor distribución de las tareas dentro de los proyectos

Scale

99

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175

II.p10.6

66

El trabajo con proveedores dificulta el cumplimiento de los objetivos y metas del programa o unidad

Scale

99

II.p10.7

67

El trabajo con proveedores otorga grados de flexibilidad al trabajo

Scale

99

II.p10.8

68

En general los proveedores son fuente de ideas y recursos que aportan dinamismo y creatividad al trabajo de mi unidad

Scale

99

II.p11

69

¿Le ha tocado a usted vincularse directamente con diseñadores gráficos o con equipos de diseñadores?

Scale

99

II.p11.1.1

70

En general el trabajo con diseñadores es fluido y se realiza sin mayores dificultades

Scale

99

II.p11.1.2

71

En general ha sido muy dificultosa la comunicación con los diseñadores

Scale

99

II.p11.1.3

72

En general los diseñadores captan rápidamente los conceptos o ideas que en la unidad queremos graficar

Scale

99

II.p11.1.4

73

En general es díficil que el diseñador entienda el concepto o idea que en la unidad queremos graficar

Scale

99

II.p11.1.5

74

En general los diseñadores incorporan las sugerencias que surgen desde los jefes o encargados de proyecto en sus trabajos finales

Scale

99

II.p11.1.6

75

En gral los diseñadores evaden las sugerencias que surgen desde los jefes o encargados de proyecto en sus trabajos finales

Scale

99

III.p1.a

76

Criterios estrictos en la calidad de la información entregada al usuario

Scale

99

III.p1.b

77

Definición de estándares para los contenidos digitales

Scale

99

III.p1.c

78

Protección de los derechos de propiedad intelectual

Scale

99

III.p1.d

79

La participación de los usuarios en la construcción y conservación del patrimonio

Scale

99

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176

III.p1.e

80

La creación de una unidad centralizada que opere como interlocutor válido sobre el tema digital

Scale

99

III.p1.f

81

Scale

99

III.p1.g

82

Debe dar preferencia a criterios de conservación y restauración Debe centrarse en criterios de difusión

Scale

99

III.p1.h

83

Coherencia con la misión DIBAM

Scale

99

III.p1.i

84

Scale

99

III.p1.j

85

Incorporar de alguna manera la variable "beneficiarios" Focalizarse en los beneficiarios

Scale

99

III.p1.k

86

Otra

Scale

99

IIIp1.k.2

87

Otra ¿Cuál?

Nominal

III.p2.a

88

La accesibilidad de los contenidos, en el entendido que un contenido además de ser de calidad debe ser de fácil acceso

Scale

99

III.p2.b

89

La uniforme rotulación de las piezas de un catálogo

Scale

99

III.p2.c

90

La claridad en torno a los criterios de uso de la información (por ej: derechos de autor)

Scale

99

III.p2.d

91

El despliegue técnico de las páginas (que carguen rápido, que no se queden "pegados", que no se caiga el sitio)

Scale

99

III.p2.e

92

La posibilidad del usuario de interactuar con la información y contribuir a su mejoramiento

Scale

99

III.p3.a

93

La política digital de la DIBAM debe incorporar la participación de los usuarios a través de aplicaciones WEB 2.0

Scale

99

III.p3.b

94

Una política digital en la DIBAM debiera promover el desarrollo y consolidación de un índice general que reúna todas las colecciones disponibles con los mismos criterios etiquetados

Scale

99

III.p3.c

95

En relación al material fotográfico se debe establecer como criterio la máxima resolución de imagen y que este sea publicado en los sitios WEB

Scale

99

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177

III.p3.d

96

Una política digital debiera incorporar como prioridad una estrategia de difusión de los contenidos digitales generados por DIBAM

Scale

99

III.p3.e

97

Una política digital debe incorporar la opinión de los beneficiarios

Scale

99

X_1

98

Especifique el nombre del sitio web con el que se trabaja en su unidad

Nominal

X_2_a

99

¿Cuáles cree usted (como usuario administrador) que son las principales fortalezas de la plantilla de diseño del sitio web de su unidad?:Arquitectura y Diseño de la Información

Scale

99

X_2_b

100

Diseño Gráfico

Scale

99

X_2_c

101

Usabilidad (facilidad de uso).

Scale

99

X_2_d

102

Facilidad Actualización

Scale

99

X_2_e

103

Calidad / oportunidad de la información (los contenidos son oportunos y de calidad).

Scale

99

X_2_f

104

Otra.

Scale

99

X_2_f.2

105

¿Cual?

Nominal

X_3_a

106

¿Cuáles cree usted (como usuario administrador) que son las principales debilidades de la plantilla de diseño del sitio web de su unidad?:Arquitectura y Diseño de la Información

Scale

99

X_3_b

107

Diseño Gráfico

Scale

99

X_3_c

108

Usabilidad (facilidad de uso)

Scale

99

X_3_d

109

Facilidad Actualización

Scale

99

X_3_e

110

Calidad / oportunidad de la información (los contenidos son oportunos y de calidad)

Scale

99

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178

X_3_f

111

Rigidez del diseño

Scale

99

X_3_g

112

Otro

Scale

99

X_3_g.2

113

¿Cuál?

Nominal

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