Área temática: empreendedorismo e inovação Modelo de gestão para organizações baseadas no conhecimento: o caso Aliz Inteligência Sustentável AUTORES PRISCILA MACHADO DA ROCHA PINHEIRO Pontifícia Universidade Católica de São Paulo
[email protected] AMANDA DUARTE APPEL DE CASTRO Pontifícia Universidade Católica de São Paulo
[email protected] BRUNO CLEMENTE FRIAS Pontifícia Universidade Católica de São Paulo
[email protected] IVAN FREITAS SIMÃO Pontifícia Universidade Católica de São Paulo
[email protected] MILTON DOS SANTOS Pontifícia Universidade Católica de São Paulo
[email protected] Resumo As transformações ocasionadas pela difusão em larga escala das Tecnologias da Informação e Comunicação (TICs) tornaram as dinâmicas sociais extremamente ágeis e flexíveis e transformou o conhecimento no principal recurso estratégico para a sobrevivência das empresas. Neste contexto de transformações, os modelos tradicionais de gestão organizacional já não asseguram a capacidade competitiva das empresas. Não obstante a existência de vasta bibliografia acadêmica sobre modelos organizacionais flexíveis e inovadores, os casos de aplicação prática desses novos modelos de gestão, principalmente entre empresas brasileiras, são escassos. Neste contexto, o objetivo deste artigo é apresentar um modelo de gestão para organizações baseadas em conhecimento, conforme proposto por PEREIRA (2002), e apresentar um estudo de caso para corroborar a aplicabilidade prática do modelo. A partir do estudo de caso apresentado é possível concluir sobre a aplicabilidade de diversos conceitos de Gestão do Conhecimento e modelos organizacionais inovadores na gestão das empresas, através da concepção de modelos organizacionais que rompam os paradigmas tradicionais. Palavras-chave: gestão do conhecimento, modelos organizacionais, inovação
Abstract The transformations caused by the large range diffusion of the Information and Communication Technologies (ICTs) became social dynamics extremely agile and flexible and transformed the knowledge in the main strategic resource for the companies survival. In this context, traditional organizational models no longer assure competitive capacity to the companies. Nevertheless the existence of vast academic bibliography on flexible and innovative organizational models, practical applications of them, mainly among Brazilian companies, are scarce. In this context, this paper aims to present an organizational model for knowledge-based organizations, as proposed by PEREIRA (2002), and to present a case study to confirm the feasibility of this model. From the study case is possible to confirm the feasibility of application of several concepts of knowledge management and innovative organizational models, throughout a conception of new organizational models which breaks traditional paradigms. Key-words: knowledge management, organizational models, innovation
2
Modelo de gestão para organizações baseadas no conhecimento: o caso Aliz Inteligência Sustentável 1 Introdução A informação e o conhecimento sempre desempenharam um papel importante para as organizações, mas apenas o século XXI é caracterizado como a Era da Informação. Tal fato pode ser atribuído às transformações da sociedade em todas as dimensões, econômica, social, cultural e tecnológica, e em larga escala a partir da difusão das TICs (CASTELLS, 2009; STEWART, 1998). As conseqüentes mudanças de paradigmas advindas de tais transformações tornaram a nova configuração social extremamente dinâmica e mutável. Com isso, os modelos tradicionais de gestão já não asseguram a sobrevivência e a capacidade competitiva das empresas no mercado. Por isso, as organizações que desejarem sobreviver precisarão ser: inovadoras, temporárias, orgânicas e anti-burocráticas (MINTZBERG, 2003; TOFFLER, 2001). Conforme STEWART (1998), “O conhecimento tornou-se o principal ingrediente do que produzimos, fazemos, compramos e vendemos. Resultado: administrá-lo, vendê-lo e compartilhá-lo tornou-se a tarefa econômica mais importante dos indivíduos, das empresas e dos países”. Seguindo essa linha de pensamento, o conhecimento constitui-se na base para os novos modelos de gestão. Estudiosos organizacionais têm dedicado esforços para o desenvolvimento de novas abordagens para modelos de gestão. PEREIRA (2002) propõe um modelo para organizações focadas no conhecimento enraizado em quatro fundamentos; estratégia, estrutura, tecnologia/processos e pessoas. A estratégia parte do pressuposto de que o conhecimento proporciona uma competência organizacional sustentável e que deve permear todas as decisões da organização. A estrutura deve possibilitar o surgimento e a propagação do conhecimento. Já os processos são segmentados para cumprir seu objetivo de desenvolver o conhecimento: identificação, captura e seleção, validação, organização e armazenagem, compartilhamento, acesso e distribuição, aplicação e criação. Por fim, as pessoas são compreendidas como a real vantagem competitiva da empresa, pois sem elas não há como desenvolver o conhecimento. Não obstante a existência de vasta bibliografia acadêmica sobre modelos organizacionais flexíveis e inovadores, os casos de aplicação prática desses novos modelos de gestão, principalmente entre empresas brasileiras, são escassos. Neste contexto, o objetivo deste artigo é apresentar um modelo de gestão para organizações baseadas em conhecimento, conforme proposto por PEREIRA (2002), e apresentar um estudo de caso para corroborar a aplicabilidade do modelo. 2 Revisão teórica O conhecimento e a informação transformaram a maneira como a sociedade se relaciona em todos os aspectos, econômico, social, cultural e tecnológico (CASTELLS, 2009; STEWART, 1998). Do ponto de vista das organizações, a informação e o conhecimento tornaram-se os recursos estratégicos mais importantes para a competitividade sustentável. Segundo STEWART (1998), “O conhecimento tornou-se um recurso econômico proeminente, mais importante que a matéria-prima; mais importante, muitas vezes, que o dinheiro”. Assim, as empresas que conseguem competir melhor nessa nova economia são aquelas que utilizam a informação de forma mais eficaz e eficiente e desenvolvem, retém e aplicam conhecimento em suas operações e estratégias. É dentro desse contexto que surgem as chamadas organizações do conhecimento, que precisam ser estruturadas de forma diversa às tradicionais, ou seja, no momento em que a base 3
do trabalho é o conhecimento, os modelos organizacionais tradicionais já não atendem às novas necessidades. (STEWART, 1998) Modelo de gestão para organizações baseadas em conhecimento Em artigo publicado em 2002, o Prof. Heitor José Pereira propõe um modelo de gestão para organizações baseadas em conhecimento pautado em quatro pilares fundamentais; estratégia, estrutura, tecnologia/processos e pessoas. Estratégia Todas as empresas possuem algum tipo de estratégia, mesmo que de forma não deliberada. Segundo SANTOS (2006), “o termo estratégia pode ser compreendido como um conjunto, deliberado ou não, de decisões que a empresas toma ou atividades que realiza para definir, implementar e acompanhar suas vantagens ou diferenciais competitivos”. Assim, o primeiro dos fundamentos do modelo de gestão proposto por PEREIRA (2002) é a estratégia. A estratégia de empresas voltadas para um modelo de gestão baseado no conhecimento deve ser pautada pelo mesmo, ou seja, “para se obter o diferencial competitivo necessário para vencer não basta mais procurá-lo no mercado externo, mas sim, procurá-lo e desenvolvê-lo na própria empresa, utilizando-se dos seus ativos intelectuais” (SVEIBY, 1998). A partir da premissa de que o conhecimento é o recurso estratégico, um dos modelos propostos atualmente neste sentido, citado pelo autor, é a RBV (Resource Based View Abordagem Baseada em Recursos). A RBV constitui-se uma abordagem de dentro para fora da empresa (outside – in), onde o foco são os sistemas de produção e o desenvolvimento de competências para que se possa competir em mercados globalizados (CARIDADE, BARBERO e FERREIRA, 2005). Segundo PRAHALAD e HAMEL (1995), autores tidos como principais divulgadores desta corrente de pensamento, uma estratégia focada em Competências Essenciais (Core Competences) poderá tornar as empresas líderes efetivas, não pelo fato de se posicionarem melhor, como afirma PORTER (1990), mas por se transformarem e transformarem o setor em que atuam. Uma vez constatado que o conhecimento é o recurso estratégico que permeará toda a atuação da empresa, ela precisa se estruturar de forma que o mesmo possa ser desenvolvido e retido. Estrutura Segundo GHANI et al (2002), estrutura organizacional pode ser definida como a alocação formal de regras de trabalho e mecanismos administrativos para controlar e integrar atividades de trabalho. Para YAUCH e STEUDEL (2002), a estrutura de uma organização é resultado de sua cultura organizacional. Segundo JOHANSON (2000), a estrutura de uma organização é profundamente influenciada pelas estratégias da empresa, isto é, sempre que uma decisão estratégica que define o negócio e o direcionamento da organização é formulada, torna-se imperativo haver um alinhamento da estrutura que permita à organização implementar as ações e atingir os objetivos definidos. Esta dependência da estrutura organizacional das estratégias corporativas foi demonstrada por CHANDLER (1962). A partir de um estudo realizado junto a empresas norte-americanas, CHANDLER (1962) apud CURY (1995) argumenta que a estrutura organizacional é resultado do comportamento estratégico da empresa frente à competitividade do mercado em que atua. 4
Assim, as empresas que competem com base no conhecimento devem se estruturar buscando a maior sinergia possível entre as partes que a compõem, de maneira a criar uma rede de relacionamento e comunicação que facilite e estimule a criação e disseminação do conhecimento existente. Partindo desse pressuposto, assume-se que os modelos burocráticos de estrutura não proporcionam tal sinergia, sendo necessário, portanto, que as organizações utilizem modelos estruturais flexíveis. Em sua proposta um o novo modelo de gestão, PEREIRA (2002) utilizou-se de alguns modelos já existentes: Adhocrático (MINTZBERG, 2000), Corporação Virtual (DAVIDOW. e MALONE, 1993), Modelos Biológicos (BAUER, 1999) e Modelo “Middle-up-down” (NONAKA E TAKEUCHI, 1997). Segundo MINTZBERG (1998), as organizações, em meio a um ambiente dinâmico e mutável, necessitam de modelos inovadores que rompam com padrões pré-estabelecidos. Desta forma, o modelo Adhocrático propõe um sistema gerencial baseado em projetos, ou seja, sistema provisório, variável e adaptável, no qual as equipes precisam ser enxutas e multidisciplinares e ter um objetivo específico. Tal formato reduz burocracias, possibilitando maior troca de informações, criando equipes coesas e comprometidas, nas quais os níveis hierárquicos tornam-se horizontalizados, pois cada projeto terá um líder que possua as habilidades necessárias para cumprir os objetivos específicos de cada projeto (MINTZBERG, 2000). O Modelo de Corporação Virtual (DAVIDOW. e MALONE, 1993) defende que a empresa crie um ambiente estimulador da inovação permitindo que as pessoas desenvolvam seus potenciais. Semelhante ao modelo Adhocrático, defende uma estrutura flexível, com processos e hierarquias horizontais, interação e uso de tecnologia de informação de forma criar redes de relacionamento entre todos os stakeholders. A interação proposta por esse modelo tem o objetivo de que a empresa foque a sua atenção em seu core business (PEREIRA, 2002). O Modelo Biológico (BAUER, 1999) propõe que as empresas sejam analisadas como organismos vivos, ou seja, conjunto de células no qual não há uma célula mais importante do que a outra e que precisam operar em plena harmonia para o adequado funcionamento do corpo, no caso, a organização. Assim como um ser vivo, a empresa precisa criar mecanismos de adaptação ao ambiente, garantindo a sua competitividade e sobrevivência. O Modelo “Middle-up-Down” (NONAKA e TAKEUCHI, 1997), estudado em empresas como Honda e Nissan, coloca a média gerência como principal responsável pela criação e propagação do conhecimento. Os gerentes médios atuam como elos entre a alta gestão e os demais funcionários possibilitando um fluxo multidirecional de conhecimento. PEREIRA (2002), utilizando-se de características de todos estes modelos de estrutura, elaborou uma proposta própria de modelo de gestão adaptado às organizações baseadas em conhecimento. Tecnologia/Processos Atualmente, a literatura sobre Gestão de Processos tem salientado o emprego de modelos orientados para a Organização Horizontal Essa nova organização inter-relaciona processos e atividades e é nomeada “Práticas de Gestão do Conhecimento”, conforme HARRINGTON (1993). Segundo PEREIRA (2002), as etapas necessárias para a estruturação do processo de gestão do conhecimento, são as seguintes: i) Identificação: essa etapa está voltada para as necessidades estratégicas da empresa, por isso torna-se necessário identificar quais competências são críticas para o sucesso da organização (competências essenciais). 5
ii)
iii)
iv)
v)
vi)
vii)
Coleta: consiste em buscar meios para adquirir as informações, o conhecimento e as habilidades necessárias para sustentar as competências essenciais e as áreas que dependem diretamente das mesmas. Portanto, é importante conhecer as diversas fontes disponíveis (internas e externas), de onde se pode efetivamente adquirir o conhecimento. Seleção e validação: possui como objetivo filtrar/avaliar a qualidade e a quantidade de informações e conhecimento adquirido, para fins de aplicação futura. É importante lembrar que nem todo o conhecimento gerado, recuperado ou desenvolvido necessita ser armazenado na organização. Organização e armazenagem: O objetivo é garantir o acesso rápido, fácil e correto do conhecimento, por meio da utilização de dispositivos de armazenagem efetivos. É importante mencionar que a formalização dos parâmetros a serem utilizados nessa etapa torna mais eficaz o processo de organização e armazenagem. Compartilhamento - acesso e distribuição: em geral, muitas informações e conhecimento permanecem restritos a um grupo e/ou setor restrito de colaboradores. Mesmo quando disponíveis, não estão ao alcance em tempo hábil e local apropriado. Nesse momento o papel da tecnologia da informação e comunicação é imprescindível. Segundo BECKMAN e LIEBOWITZ (1999), “o uso da tecnologia é vital para a disponibilização e compartilhamento de conhecimento em larga escala, tornando-o disponível em qualquer parte, a qualquer tempo e em qualquer formato”. Aplicação: mesmo após seguir a estrutura proposta, é importante mensurar periodicamente quais informações e conhecimentos são capazes de ser aplicadas em situações reais do cotidiano empresarial e trazer resultados e/ou benefícios tangíveis para a organização. Obter e criar conhecimento: para gerar novas informações e conhecimento podese considerar os seguintes aspectos: aprendizagem, situações vivenciadas, raciocínio criativo, estudo, experimentação e possível descoberta. Alguns instrumentos gerenciais contribuem de forma decisiva para a criação de conhecimento, como inteligência competitiva, pesquisa e desenvolvimento (P&D), processos de mudança organizacional, reengenharia de processos de negócios (BPR) e benchmarking.
Há algum tempo a literatura especializada procura fundamentos para diferenciar se existe uma diferença significativa entre capturar conhecimento já existente na organização e criar novo conhecimento. Após analisar a questão PEREIRA (2002), constata que dentre as principais fontes para criação de novos conhecimentos, estão: auto-aprendizagem, aprendizagem por meio de especialistas, clientes, fornecedores e concorrentes, aprendizagem por meio da experimentação e a adoção do pensamento sistêmico e criativo. Administração do processo de Gestão do Conhecimento De acordo com PEREIRA (2002), levando-se em consideração as etapas mencionadas, as práticas a seguir visam operacionalizar a estruturação proposta. Não existe padrão técnico para estas práticas, portanto foram definidas cinco práticas (Aprendizagem Organizacional, Gestão de Competências, Gestão do Capital Intelectual, Educação Corporativa e Inteligência Empresarial), descritas a seguir, segundo o autor: i)
Aprendizagem Organizacional: uma das características mais relevantes da Gestão do Conhecimento consiste em aproveitar os recursos que já existem na 6
ii)
iii)
iv)
v)
organização, isso evita que os colaboradores empreguem tempo desenvolvendo atividades que já foram estudas e estruturadas previamente. Através da aprendizagem contínua, a organização exercita a sua competência e inteligência coletiva e responde rapidamente ao ambiente interno (objetivos, metas, resultados) e externo (estratégia). Nas “organizações que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente” (SENGE, 2000). Gestão de competências: segundo DAVENPORT (2003), competência engloba o conhecimento real, a habilidade, a experiência, os julgamentos de valor e redes sociais. É o elo entre conhecimento e estratégia. Não pode ser copiada com exatidão e é transferida pela prática. Competência, ainda, é a capacidade de gerar resultados observáveis. É um conceito pelo qual se definem quais são as atitudes, as habilidades e os conhecimentos necessários para alcançar resultados, o conjunto de qualificações que a pessoa possui para executar suas atividades Gestão do capital intelectual: é a soma do conhecimento de todos os integrantes da organização, é a capacidade intelectual coletiva de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior. Compreende o capital humano, o capital estrutural, a carteira de clientes, a capacidade organizacional, potencial de inovação e toda estrutura processual administrada. Revela as práticas adotadas para gerir todos os componentes citados, buscando obter resultados satisfatórios. Educação Corporativa: As empresas começam a perceber a necessidade de aumentar a freqüência de treinamentos específicos, para desenvolvimento de qualificações isoladas. Como conseqüência, surge uma cultura de aprendizagem constante que desenvolve melhores práticas para solucionar problemas reais. O objetivo central gira em torno dos benefícios que a educação corporativa trás para a empresa e upgrade do processo de aprendizagem coletiva. Segundo MEISTER (1999), uma mudança bastante significativa é que a responsabilidade pelo processo de aprendizagem sai do departamento de treinamento para chegar aos gerentes. Inteligência Empresarial: Obtido através da interação da empresa com diversos ambientes da absorção de informações e experiências. Essa combinação deve permanecer focada no negócio e nas estratégias traçadas. Portanto, Inteligência Empresarial resulta da combinação entre estratégia, capacidade de armazenar o conhecimento gerado por experiências em geral e inteligência competitiva. É o conjunto de metodologias e ferramentais que permitem identificar, monitorar, tratar e disseminar as informações estratégicas de uma organização (PEREIRA, 2002).
Pessoas No contexto do Século XXI, frente a uma realidade econômica dinâmica e mutável onde as vantagens competitivas obtidas através de tecnologias e recursos físicos são práticas de rápida proliferação no mercado, é “necessário que se desenvolvam meios para se integrar ‘materiais’ e conhecimento para se alcançar o desenvolvimento econômico, e, para isto, é necessária a introdução descontínua de novas combinações dos elementos citados, a formação destas novas combinações é o processo inovador” (SCHUMPETER, 1988). Nesse cenário, segundo STEWART (2002), a única vantagem competitiva sustentável é a rapidez com que as empresas desenvolvem o conhecimento e o disseminam pela empresa, em detrimento dos seus concorrentes. 7
Dessa forma, o último pilar do modelo proposto por PEREIRA (2002) – pessoas - é a base sólida para enfrentar esses desafios, pois sem pessoas não há conhecimento e a “ascensão do trabalhador do conhecimento altera profundamente a natureza do trabalho e a agenda da gerência” (STEWART, 1998). Assim, confirma-se a necessidade das empresas do conhecimento de se recriarem a partir de modelos não tradicionais e de cada vez mais investirem nos seus ativos intelectuais e não físicos. (PEREIRA, 2002) 3 Metodologia da pesquisa O método utilizado neste trabalho é o estudo de caso. O objeto do estudo de caso é o a empresa Aliz Inteligência Sustentável, cuja proposta de negócio é transformar conhecimento fiscal e tributário em soluções para evolução de seus clientes, contribuindo para uma sociedade mais sustentável. Para realização do estudo foram utilizadas fontes primárias e secundárias de informações. As fontes primárias foram compostas por pessoas que trabalham na empresa e que atuam nos níveis tático e estratégico do negócio, sendo, portanto, responsáveis pelas definições estratégicas, estrutura, processos e pessoas. As informações foram coletadas por intermédio de entrevistas. A condução das entrevistas baseou-se em um roteiro de entrevista sobre o assunto pesquisado. Este roteiro foi desenvolvido a partir do modelo de gestão apresentado na revisão teórica. Convém salientar que eventuais informações de caráter sigiloso, quando fornecidas, não foram divulgadas neste trabalho. As fontes secundárias foram compostas por materiais internos e de divulgação elaborados pela empresa, com exposição de seu modelo de gestão, estratégias, estrutura organizacional e processos organizacionais. O critério utilizado para selecionar as fontes secundárias e para busca das informações baseou-se nos fundamentos teóricos do modelo de gestão apresentado. A análise do caso realizada é de caráter qualitativo e nela são contrapostos os conceitos encontrados no modelo conceitual de gestão de organizações baseadas em conhecimento apresentado e as informações e características da empresa levantadas durante o estudo do caso. O caso da empresa Aliz Inteligência Sustentável foi escolhido por contribuir significativamente para a ilustração prática do modelo de gestão proposto, uma vez que o modelo de negócio da empresa é baseado na gestão do conhecimento e fundamentado nos quatro pilares propostos por PEREIRA (2002): estratégia, estrutura, tecnologia/processos e pessoas. 4 Estudo de Caso: Aliz Inteligência Sustentável A Aliz Inteligência Sustentável tem sua história atrelada originalmente a outra empresa, Mastersaf, empresa esta responsável pelo desenvolvimento de software para gestão fiscal e tributária. Na Mastersaf, o foco era a comercialização do software, com uma inexpressiva área de consultoria que auxiliava em sua implementação junto aos clientes. Em 2005, essa pequena área de consultoria tornou-se independente, dando origem à DW Consulting Serviços de Informática Ltda. Nesta ocasião, o acionista majoritário da companhia vislumbrou a oportunidade de trilhar um caminho diferente do modelo padrão e adotar práticas e conceitos das empresas baseadas na Gestão do Conhecimento. Originou-se, então, a Aliz Inteligência Sustentável, nome originado do grego que significa árvore de folhas verdes e duradouras, com o propósito de ser um empreendimento “de” e “para” as pessoas, pautada numa estrutura orgânica, cujo objetivo principal é promover a cultura do conhecimento, motivando seu intercâmbio para o desenvolvimento das pessoas e do negócio. 8
A proposta de negócio da empresa considera que, através da expansão do conhecimento fiscal e tributário, pode-se pensar no papel das organizações públicas e privadas em relação a um modelo de sociedade sustentável. A partir dessa reflexão, a Aliz procura estimular, por meio das soluções e relações com o mercado, processos de transformação econômica, cultural, política e social. A Aliz se transformou, assim, de fornecedora de soluções táticas no âmbito fiscal em uma empresa cuja plataforma de negócio é a inteligência sustentável. Atualmente, a empresa conta com três escritórios, 220 clientes, 274 colaboradores ativos (base=dezembro de 2008). Nos últimos dois anos, o faturamento bruto da empresa obteve um crescimento de cerca de 350%, ultrapassando a marca de R$ 34 milhões anuais em 2008. A seguir serão detalhadas as características do modelo de gestão da empresa, traçando paralelos com o modelo de gestão proposto por PEREIRA (2002) e apresentado anteriormente. O detalhamento será realizado utilizando a estrutura dos quatro pilares básicos do modelo conceitual: estratégia, estrutura, tecnologia/processos e pessoas. Estratégia A informação e o conhecimento são tanto a matéria-prima quanto o produto do trabalho (STEWART,1998). Seguindo essa linha de raciocínio, a Aliz concebe um negócio “de” e “para” as pessoas, por acreditar que elas são a fonte de conhecimento (matéria-prima). O conhecimento gerado pelas pessoas é, então, transformado em produto de valor e oferecido como soluções em gestão fiscal e tributária visando produzir valor econômico, humano, ético e social. O caminho evolutivo do negócio envolveu iniciativas igualmente inovadoras, desde a adoção de conceitos e práticas de estruturas orgânicas, até soluções únicas encontradas pelas próprias pessoas da empresa. Todo esse movimento criou novas abordagens e formas diferentes de agir e pensar, que foram sendo incorporadas à cultura organizacional da companhia. Baseada na crença de que o conhecimento é fundamental todos os colaboradores foram incentivados a participar, de forma orgânica, das diversas etapas de formação da empresa, desde a elaboração da carta de valores e definição de condutas até a definição dos traços de sua cultura. Foram criados mecanismos para que as pessoas se expressassem, promovendo um intenso diálogo que permitiu chegar a uma versão de consenso quanto aos valores, às atitudes e ao compromisso das pessoas na Aliz. A carta de valores, a definição de condutas e os traços de sua essência foram consubstanciados em três palavras: União, Vida e Confiança. Sua estratégia envolve auxiliar seus clientes na evolução de um estágio inicial de empresa legal, que apenas cumpre com suas obrigações perante com o Fisco, para um patamar mais elevado, onde o cliente utiliza os benefícios fiscais em prol do desenvolvimento social sustentável. Trata-se de um processo gradual, um modelo de evolução dividido em 3 estágios distintos. O primeiro estágio, como mencionado, é o da Empresa Legal, que cumpre suas obrigações fiscais e tributárias. No segundo estágio, denominado Inteligência Fiscal Sustentável, a empresa torna-se apta a exercer a responsabilidade legal sustentável. O terceiro e último estágio é denominado Inteligência Empresarial Sustentável e se caracteriza pela empresa estar apta a exercer plenamente sua responsabilidade social corporativa. A partir do desenvolvimento dessa plataforma de negócio própria que permeia toda a estratégia corporativa, a Aliz definiu e implementou um diferencial competitivo único, que não enfrenta uma competição direta no mercado, apenas indireta, por conta de consultorias que atuam com responsabilidade fiscal. 9
Mesmo reconhecendo que, do ponto de vista filosófico, haja certa redundância em juntar o substantivo “inteligência” ao adjetivo “sustentável”, uma vez que o sustentável é inteligente, enquanto o exercício da inteligência pressupõe, por si só, o compromisso com a vida, a empresa optou conscientemente pelo uso da expressão acoplado a seu nome e à sua marca. Agregou, assim, um componente de diferenciação e curiosidade na forma de se comunicar e relacionar com os stakeholders, com o mercado e com a sociedade, explicitando seu posicionamento e o conceito do negócio. Diversos práticas e instrumentos de gestão desenvolvidos pela empresa alinham-se a conceitos de Gestão do Conhecimento e da RBV (Visão Baseada em Recursos), tais como: i) InformAliz: informativo mensal de construção coletiva e colaborativa por parte dos colaboradores e que envolve questões sobre o desenvolvimento humano e o equilíbrio entre o lado pessoal e profissional. ii) VirtuAliz: rede interna de relacionamento que aproxima as pessoas, quebra barreiras, facilita a troca de experiências e conhecimento, incentivando o comportamento participativo e colaborativo. Com participação ativa dos usuários, esse fórum produz reflexões sobre a nova identidade, a personalidade da empresa e o modelo em construção. iii) SPEDBrasil: Trata-se de uma comunidade, que reúne pessoas interessadas em discutir o novo Sistema Público de Escrituração Digital, já adotado por empresas e que, em 2009, deverá atingir grande parte das que são tributadas pelo regime de lucro real. A iniciativa conta com mais de mil usuários, incluindo colaboradores, clientes, além de profissionais e empresas interessadas no tema, incluindo a concorrência. iv) World Café: encontro que reúne acionistas, líderes, colaboradores, clientes, parceiros, fornecedores e profissionais com interesse em determinado tema, com o objetivo de criar e analisar cenários, discutir possibilidades e expectativas. A partir desses encontros, acionistas, conselheiros e líderes definem e revisitam as diretrizes traçadas para cada período, discutindo aspectos que envolvem assuntos pertinentes a clientes, processos do negócio, questões econômicas e financeiras, aprendizagem, inovação e outras premissas para o período analisado. v) Programa 100 Ideias em 100 dias: Quando uma ideia é aprovada, o Comitê de Inovação, responsável pelo programa, entra em contato com o profissional ou a equipe que fez a proposta. A partir daquele momento o líder e a equipe terão a responsabilidade de implantar a inovação. O Banco de Idéias do programa fica disponível no VirtuAliz. vi) Biblioteca: Os colaboradores interessados em determinado livro podem encaminhar solicitação para que a empresa o adquira, aumentando o acervo de obras que promovam o crescimento pessoal e profissional. A biblioteca também aceita e incentiva doações, dentro da filosofia de compartilhar conhecimento e promover o benefício da coletividade. vii) Professor Portuga: O objetivo é esclarecer dúvidas da língua portuguesa e ajudar as pessoas no processo de transição para a nova ortografia. viii) Roda Viva: programa que reúne os profissionais da organização com as lideranças e tem como objetivo propor uma discussão acerca dos métodos de trabalho e gestão adotados pela alta gestão. Estrutura Para formular seu modelo de gestão e estrutura orgânica, a Aliz utilizou inúmeros conceitos e fundamentos das teorias de Gestão do Conhecimento e estruturas organizacionais inovadoras. 10
Traçando um paralelo entre o modelo teórico de gestão apresentado e a maneira de atuação de sua gestão pode-se identificar inúmeros pontos de intersecção, a começar pela estrutura orgânica adotada pela empresa. A empresa trabalha por projetos, utilizando do conceito de Modelo Adhocrático (MINTZBERG, 2000). Os profissionais são alocados nos clientes, nos quais passam a maior parte do tempo. De acordo com a própria empresa, cerca de 80% de seus funcionários ficam diretamente nos clientes, desenvolvendo um projeto especifico (Modelo Adhocrático). As equipes são encorajadas a inovar sempre e costumam ser enxutas, o que facilita o processo de aprendizado e retenção do conhecimento (Modelo de Corporação Virtual). Além disso, devem trabalhar totalmente alinhadas e em constante sinergia, buscando o pleno aprendizado e apresentando as soluções mais sustentáveis a seus clientes (Modelo Biológico). As equipes de projetos são montadas de acordo com as competências de cada colaborador. Não há líderes fixos nos projetos, sendo definidos de acordo com o perfil do projeto. Assim, uma pessoa que é líder em um projeto pode ser colaborador em outro e viceversa (Modelo Adhocrático). O papel do líder é focar nos prazos de entrega estabelecidos, observar se o foco do projeto está mantido e contribuir para o desenvolvimento dos colaboradores. As equipes utilizam-se de uma ferramenta de planejamento de projetos, através da qual os processos são definidos e executados, e cujo principal objetivo é melhorar o relacionamento entre as áreas internas e clientes (Modelo Virtual e Ahocrático), fornecendo às equipes metodologias e planejamentos adequados ao projeto. Na estrutura hierárquica da empresa existem dois tipos de líderes: a) líderes de células, que possuem uma visão mais sistêmica da organização, atuando em decisões de maior alcance e são responsáveis por cuidar da área; e b) os líderes de equipe, que são gerências intermediárias que facilitam a comunicação entre as áreas da empresa (Modelo Middle-UpDown). A estrutura é segmentada em três áreas de negócio, chamadas UNEPs, responsáveis pelo atendimento ao cliente e pelo fluxo de informação entre cliente-empresa, em cinco áreas organizacionais, denominadas Empreendimentos, responsáveis pelo suporte às UNEPs, e os projetos, que são realizados conforme as necessidades organizacionais e englobam colaboradores tanto das UNEPs quanto dos Empreendimentos. As três UNEPs são: organização, responsável pelo desenvolvimento do negócio através da geração de riqueza interna e da gestão empresarial do valor; evolução, objetiva o desenvolvimento do negócio e de toda cadeia de stakeholders através da geração de riqueza e pela gestão do conhecimento; e realização, focada no desenvolvimento do negócio e da comunidade por meio de geração de riqueza e gestão inovadora do conhecimento. Os cinco Empreendimentos são: • Novas conquistas: conquistar a confiança de novos clientes e promover a autonomia para que possam escolher o caminho de organizar, evoluir e realizar negócios sustentáveis; • Instrumentos: objetiva a criação de um ambiente agradável através da realização de tarefas burocráticas que fornecem os instrumentos e as informações necessárias para geração dos melhores resultados; • Conhecimento: promove a cultura do aprendizado e do saber, incentivando a troca de conhecimento entre todas as partes; • Conexão: conecta todas as partes envolvidas, tanto interna como externa, por meio de um processo de comunicação assertiva; • Futuro: área focada nas pessoas que possui processos como; contratação, retenção, desenvolvimento e inovação. 11
A Figura 1 abaixo ilustra o desenho da estrutura organizacional da Aliz.
Figura 1: Estrutura Organizacional da Aliz Inteligência Sustentável Fonte: a empresa
Por acreditar a criação do conhecimento é um dos fatores mais importantes para o sucesso do negócio, a empresa utiliza-se de inúmeros canais de comunicação, que, juntos, formam uma extensa e completa rede de relacionamentos, na qual o fluxo de troca de informação e conhecimento é constante e tradicionalmente utilizado pelas equipes de trabalho (Modelos Adhocrático e Corporação Virtual). A empresa incentiva a comunicação direta, clara e sem barreiras. Desta forma a informação flui de maneira direta e constante, o que provoca reflexão, debate e participação de todos os funcionários no processo decisório. Com base na estrutura descrita acima, pode-se afirmar que a Aliz é uma empresa fortemente baseada em conceitos de Gestão do Conhecimento e estruturas orgânicas, que se encontra avançada em relação aos seus pares, se preocupando em gerar, reter e disseminar o conhecimento a toda sua cadeia de stakeholders. Não é possível afirmar que ela se utiliza de um único modelo de gestão, mas com certeza pode-se dizer que todos os modelos de estrutura mencionados (Adhocrático, Corporação Virtual, Modelo Biológico e Middle-up-down), estão inseridos na organização. Tecnologia/Processos Considerando a exposição de conceitos feita previamente, pode-se afirmar que o objetivo central da empresa em relação à tecnologia e processos é a preocupação com o tratamento e utilização adequada de todo conhecimento e informação passível de captação. As organizações, em meio a um ambiente dinâmico e mutável, necessitam de modelos inovadores que rompam com padrões pré-estabelecidos (MINTZBERG, 1998). O modelo orgânico de gerenciamento é um deles, no qual as empresas possuem algumas características como: ser mais flexíveis, adaptável às mudanças, possuírem ambiente mais dinâmico, com menos burocracia, e com os funcionários exercendo sua criatividade. (QUEIROZ, 2007) A estrutura organizacional da Aliz, desenvolvida para funcionar de forma orgânica, possuí efetiva utilização da Gestão do Conhecimento em seus processos. A existência de diversos projetos e instrumentos, para compartilhamento de informações profissionais e pessoais, revela características dos processos em questão os quais permitem identificar e coletar informações técnicas relevantes, para qualquer processo/ atividade da empresa. 12
Através de alguns dos componentes estruturais que a Aliz denomina como Empreendimentos, pode-se analisar a relação direta com o processo de Gestão do Conhecimento, da seguinte forma: • Empreendimento Conhecimento: visa promover a cultura do aprendizado, motivar o intercâmbio de conhecimento para desenvolver pessoas. Utiliza a cultura do aprendizado constante, busca por novos conhecimentos, conhecer o cliente em profundidade e aperfeiçoar soluções atuais (melhorias e busca da excelência; praticidade, criatividade). Este empreendimento também estabelece programas de capacitação a partir dos planos de inovação dos novos produtos e a disseminação de informações relevantes. Para compartilhar experiências vividas no trabalho, são promovidos encontros de aprendizado com o objetivo de intercambio, além de ser efetuado o registro de dados e resultados na “CIA – Central de Inteligência ALIZ”, a base de conhecimento que fica disponível por meio da rede “VirtuAliz”. • Empreendimento Conexão: conecta pessoas, interna e externamente, por meio da comunicação assertiva e relacionamento de valor, incentivando possíveis negócios. O processo de compartilhamento efetivo de informações gerais na empresa é feito primeiramente, através do “ImformAliz” (informativo mensal impresso) e o “VirtuAliz” (portal eletrônico da internet). Ambos são estruturados através da participação ativa do colaborador, pois a Aliz acredita que o conhecimento deva ser construído em conjunto. A criação da Comunidade “SPED Brasil”, que reúne pessoas interessadas em discutir o novo Sistema Público de Escrituração Digital, também alavanca todo o processo de compartilhamento do conhecimento. É importante mencionar também eventos como o “Roda Viva”, que possibilita a reunião direta dos colaboradores com especialistas em um determinado conhecimento técnico (pertinente ao projeto que esta sendo desenvolvido pelo mesmo). Além destes, a empresa possui outros diversos meios para auxilio no processo de obtenção do conhecimento, já citados, como o “World Café” e o “100 idéias em 100 dias”. • Quando a empresa não dispõe do conhecimento internamente, são acionadas alternativas externas ou o empreendimento Futuro se encarrega de identificar um talento com as qualificações necessárias, agregando-o ao time da empresa. Visto todos estes parâmetros, é possível perceber como a empresa projeta processos para gerir o capital intelectual, informações relevantes e interagir corretamente com o ambiente interno e externo. Pessoas Através da análise prévia da Aliz frente aos outros pilares do modelo de gestão proposto por PEREIRA (2002) é possível notar que as pessoas e o seu desenvolvimento são as diretrizes para todas as ações da empresa. Incentivar e investir nos colaboradores para estabelecer com eles uma relação de parceria são aspectos fundamentais para o crescimento coletivo, evolução dos negócios e da empresa como um todo. 13
Definido este ponto central uma das células da estrutura orgânica, o empreendimento Futuro é responsável por zelar pelas pessoas de dentro da organização, sendo suas atividades principais: contratar e reter talentos, dar as boas vindas, integrar os novos colaboradores e proporcionar qualidade de vida e inovação do negócio. O nome de Empreendimento Futuro foi escolhido porque seus responsáveis precisam sempre olhar à frente para proporcionar contratação, retenção e inovação do negócio. A contratação de novos talentos é um processo duradouro e nomeado de “compromisso”, cujo objetivo é obter o “sim” do candidato por acreditar que a seleção é uma escolha realizada pela empresa e também pelo candidato. As atividades realizadas para contratação são caracterizadas por entrevistas formais e informais onde os colaboradores que já atuam na Aliz têm a oportunidade, através de almoços e jantares, de conhecer melhor o candidato para assim avaliar se ele está alinhado com as crenças e valores da empresa e apresenta o perfil pessoal e profissional desejado. Essas atividades são realizadas porque a Aliz não está interessada em contratar apenas as competências do candidato, mas sim contratar o ser humano por inteiro, com todas as suas características e potencialidades. Após a contratação de um novo colaborador, o mesmo passa por um processo de três meses chamado “Boas-Vindas”. Este projeto é um acompanhamento da adaptação do colaborador e um aprofundamento dos conhecimentos sobre a dinâmica de funcionamento da empresa. O projeto “Boas-Vindas” posssui três encontros formais para obtenção de feedback. No primeiro mês, o candidato conhecerá o jeito de ser da empresa; no segundo mês, ele aprenderá a história da empresa; e no terceiro mês, ele conhecerá as competências da empresa, ou seja, sua relação com os resultados e participará de um dia de conscientização, intitulado DNA (desejos, necessidades e anseios), relacionado aos aspectos da qualidade de vida. Este dia é de extrema importância, pois a empresa acredita que tudo que está em volta do ser humano o influencia na sua forma de ser. Assim, estar em equilíbrio com todos os aspectos da vida, espiritual, saúde, familiar, profissional e amizade, é fundamental. Outro instrumento, o chamado Plano Singular de Realização (PSR), é a continuação do processo de desenvolvimento e conhecimento do colaborador proporcionado desde o início da sua atuação na empresa. É um projeto estratégico que permite aos colaboradores e à empresa adquirir a visão das competências atuais existentes e das requeridas para o desenvolvimento do negócio, levando em consideração a missão e os processos dos empreendimentos e das UNEPs. Através deste processo é possível identificar as lacunas de competências e proceder ao seu preenchimento, através de planejamentos individuais e em conjunto. Para realizar estes objetivos, o PSR selecionou dois aspectos de qualidade de vida para ser a base do projeto: saúde e trabalho. O início do projeto é a etapa do DNA (desejos, necessidades e anseios), que é a conscientização da importância de todos os aspectos da qualidade de vida. Após essa etapa são realizados relatórios referentes ao aspecto da saúde e profissional. O relatório de saúde é feito através de exames médico-laboratoriais que forem julgados relevantes para a análise da saúde do colaborador. O relatório profissional é realizado através de uma ferramenta chamada quantum. Essa ferramenta realiza o cruzamento entre o perfil do colaborador, empresa e célula que ele atua e verifica o grau de alinhamento desses perfis. Através dessa análise, a empresa estará consciente se os seus colaboradores apresentam os perfis desejados tanto para a empresa como para área e caso o perfil de um colaborador seja mais adequado a outra área, ele será realocado conforme os resultados. A partir destas análises, os líderes de cada área têm como responsabilidade orientar os seus colaboradores para que estabeleçam metas e métricas para cada um dos aspectos (saúde e 14
humano) que deverão ser alcançadas ao final do período estipulado. Caso o profissional alcance os objetivos, adquire pontos para investir no seu próprio desenvolvimento, podendo utilizá-los para sua necessidade de crescimento no trabalho ou em outros aspectos de seu interesse. Ao adotar práticas preocupadas com o desenvolvimento humano em seu modelo de gestão, a Aliz se encontra completamente alinhada ao último pilar do modelo de gestão apresentado e compartilha e pratica e crença de que as pessoas são o componente mais importante para a Gestão do Conhecimento. 5 Conclusões O estudo de caso apresentado permite demonstrar que o conhecimento é uma base sólida para o desenvolvimento de modelos de gestão organizacional inovadores e alinhados com as exigências competitivas da Era da Informação, conforme afirmação de STEWART (1998) de que “o conhecimento tornou-se o principal ingrediente do que produzimos, fazemos, compramos e vendemos. Resultado: administrá-lo, vendê-lo e compartilhá-lo – tornou-se a tarefa econômica mais importante dos indivíduos, das empresas e dos países”. Através do estudo da estrutura organizacional da empresa Aliz, é possível compreender melhor e ilustrar o modelo proposto por PEREIRA (2002). Segundo a própria empresa, “somos uma empresa planejada e estruturada organicamente para que o conhecimento flua sem barreiras entre nós e outras pessoas. Assim podemos aprender e nos aperfeiçoar constantemente, ampliando nossa consciência sobre os fenômenos que acontecem ao nosso redor, compreendendo com profundidade as necessidades de nossos clientes e contribuindo para que eles, também aprendendo, exerçam o seu melhor potencial de forma sustentável” (ALIZ, 2009). As organizações, atualmente, devem se preocupar em obter sustentabilidade, já que, a sustentabilidade entrou definitivamente na agenda das empresas que atuam no País e já é percebida como fator essencial na sua relação com os diversos públicos de interesse. A preocupação com o tema já permeia todas as etapas da cadeia produtiva nas quais as empresas se inserem, da fabricação ao consumo. Na agenda do século XXI, a informação e o conhecimento são tanto a matéria-prima quanto o produto do trabalho (STEWART, 1998). Buscar uma forma sustentável de criar e difundir o conhecimento, como no caso da Aliz, tornou-se um fator de sobrevivência na estrutura de um mercado tão dinâmico e mutável. Finalmente, o estudo de caso Aliz permite não apenas ilustrar as premissas do modelo de gestão proposto, como também legitima e comprova a aplicabilidade das teorias à prática do mundo corporativo. Referências bibliográficas ALIZ. Modelo de gestão Aliz. Documento preparado pela equipe da Aliz Inteligência Sustentável. São Paulo : mimeo, 2009. BAUER, R. Gestão da mudança: caos e complexidade nas organizações. São Paulo: Atlas, 1999. BECKMAN, T. The Current State of Knowledge Management. In: LIEBOWITZ, J. (Ed.) Knowledge Management Handbook. New York : CRC Press, 1999. CARIDADE, A. V. da S., BARBERO, E. R. e FERREIRA, A. A. A Estratégia empresarial enquanto um corpo teórico: uma avaliação crítica do Modelo Delta de Hax e Wilde. Anais do VIII SEMEAD Seminários em Administração. São Paulo : FEA/USP, agosto/2005. Disponível em < http://www.ead.fea.usp.br/Semead/8semead/resultado /trabalhosPDF/342.pdf>. Acesso em 20/06/09. CASTELLS, M. A sociedade em rede. São Paulo : Paz e Terra, 2009 15
CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. 6ª Ed. São Paulo : Atlas, 1995. DAVENPORT, T. H. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual: métodos e aplicações práticas. Rio de Janeiro : Campus/Elsevier, 2003. DAVIDOW, W. H. e MALONE, M. S. A corporação virtual: estruturação e revitalização da corporação para o Século XXI. São Paulo : Pioneira, 1993. GHANI, A. K., JAYAKABALAN, V. e SUGUMAR, M. Impact of advanced manufacturing technology on organizational structure. The Journal of High Technology Management Research. Elsevier Science, 2002. HAMEL, G. e PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro : Campus, 1995. HARRINGTON, J. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo : Makron Books, 1993 JOHANSON, J. E. Formal structure and intra-organisational networks. An analysis in a combined social and health organisation in Finland. Scandinavian Journal of Management, 2000. MEISTER, J. C. Educação corporativa: a gestão do capital intelectual através das Universidades corporativas.São Paulo:Makron, 1999 MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo : Atlas, 2003 MINTZBERG, H., AHLSTRAND, B. e LAMPEL. J. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do Planejamento Estratégico. Porto Alegre : Bookman, 2000. NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 2ª ed. Rio de Janeiro : Campus, 1997. PEREIRA, H. J.. Bases Conceituais de um Modelo de Gestão para Organizações Baseadas no Conhecimento. Anais do XXII Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica. Salvador : NPGCT/USP, 2002. PORTER, M. E. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro : Campus, 1990 QUEIROZ, A.C.S. Modelos organizacionais para Inovação. In: MOREIRA, D. A. e QUEIROZ, A.C.S. (Coords). Inovação organizacional e tecnológica. São Paulo : Thomson Learning, 2007. SANTOS, M. dos. Contribuição ao conceito de competitividade nas organizações. Anais do IX Semead - Seminários em Administração. São Paulo : FEA-USP, agosto de 2006. Disponível em: . Acesso em 24/06/2009. SCHUMPETER, J. A. Teoria do desenvolvimento economico: uma investigação sobre lucros, capital, crédito, juros e o ciclo econômico. São Paulo : Nova Cultura, 1988. SENGE, P. A Quinta disciplina: arte e prática da organização de aprendizagem. 7ª ed. São Paulo : Best Seller, 2000. STEWART, T. A. A riqueza do conhecimento: o capital intelectual do século XXI. Rio de Janeiro : Campus, 2002. STEWART, T. A. Capital Intelectual: A nova vantagem competitiva das empresas. 5ª ed. Rio de Janeiro : Campus, 1998. SVEIBY, K. E. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônios do conhecimento. Rio de Janeiro : Campus, 1998. TOFFLER, A. O choque do futuro. Rio de Janeiro : Record, 2001. YAUCH, C. A., STEUDEL, H. J. Cellular Manufacturing for small business: Key cultural factors that impact the conversion process. Journal of Operations Management, Elsevier Science, 2002. 16
