Relações Públicas em Pequenas Empresas

August 6, 2017 | Autor: Samuel Andrade | Categoria: Small Business, Public Relations, Public Relations & Social Media
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS FACULDADE DE FILOSOFIA E CIÊNCIAS HUMANAS DIEGO BEMQUERER, PAULA CASTRO, SAMUEL ANDRADE

CLASSE, PORTUGUÊS PARA ESTRANGEIROS: PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÂO PARA UMA MICROEMPRESA

BELO HORIZONTE 2014

DIEGO BEMQUERER CASTRO PAULA ROCHA DE CASTRO SAMUEL FIGUEIREDO ANDRADE

CLASSE, PORTUGUÊS PARA ESTRANGEIROS: PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÂO PARA UMA MICROEMPRESA

Trabalho de conclusão de curso apresentado junto ao curso de Comunicação Social da Universidade Federal de Minas Gerais como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel.

Orientadora: Profa. Fábia Pereira Lima

BELO HORIZONTE 2014

DIEGO BEMQUERER CASTRO PAULA DE CASTRO SAMUEL ANDRADE

CLASSE, PORTUGUÊS PARA ESTRANGEIROS: PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÂO PARA UMA MICROEMPRESA

Trabalho de conclusão de curso apresentado junto ao curso de Comunicação Social da Universidade Federal de Minas Gerais como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel.

Orientadora: Profa. Fábia Pereira Lima

COMISSÃO EXAMINADORA

___________________________________________ Profa. Fábia Pereira Lima Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG)

___________________________________________ Profa. Fernanda Oliveira Silva Bastos Centro Universitário de Belo Horizonte (UniBH)

___________________________________________ Prof. Leonardo Gomes Pereira Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG)

Belo Horizonte, 21 de novembro de 2014

RESUMO

Este trabalho é orientado à formulação prática de um estudo sobre o campo do planejamento estratégico de comunicação em uma microempresa de ensino de português para estrangeiro. Em um primeiro momento são expostas as premissas do pensamento estratégico que orientaram a ação prática empreendida e posteriormente são apresentadas as pesquisas realizadas e as diretivas desenhadas. Tendo em vista que o planejamento estratégico para microempresas apresenta suas peculiaridades, expomos como é possível aliar a orientação teórica do planejamento estratégico à ação prática de planejar com os recursos pequenos de uma microempresa.

ABSTRACT

This work is oriented toward a practical formulation of the studies about the strategic planning of communication applied in a small portuguese for foreigners teaching business. First, we draw the premises of the strategic planning that have oriented the practical action and then we present the result of the researches made and strategic orientation built. Considering that the strategic planning in a small business have its own set of characteristics, we expose how it is possible to ally the theoretical orientation of strategic planning to the practical building of a plan with the small resources available in small companies.

SUMÁRIO

1. Introdução.....................................................................................................................04

2. Referencial teórico.......................................................................................................06 2.1 Comunicação...................................................................................................06 2.2 Comunicação organizacional.........................................................................15 2.3 Comunicação organizacional integrada........................................................17 2.4 Planejamento da comunicação organizacional............................................27 2.5 Etapas do planejamento.................................................................................32

3. Metodologia..................................................................................................................46 3.1 Pesquisa Institucional e primeiro contato...........................................................47 3.2 O mapa de públicos...............................................................................................54 3.3 Pesquisa com os clientes......................................................................................57 3.4 Entrevistas com as empresas...............................................................................59 3.5 Estudo da concorrência.........................................................................................61 3.6 Análise do ambiente...............................................................................................65

4. Diagnóstico propositivo..............................................................................................71

5. Considerações finais...................................................................................................78

6. Referências...................................................................................................................80

7. Anexos...........................................................................................................................84

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1. Introdução O presente trabalho é uma produção técnica que tem por objetivo a execução de um diagnóstico propositivo para a escola Classe – Português para estrangeiros, baseando-se

nas

principais

abordagens teóricas,

técnicas e

processos

do

planejamento estratégico da comunicação. Pensando nos benefícios da gestão comunicacional planejada para empresas e uma notada negligência de investimento em comunicação por parte das micro, pequenas e médias empresas (MPME’s) no Brasil, nosso projeto visa construir um diagnóstico propositivo de comunicação para a Classe propondo melhorias no âmbito comunicacional,

mirando

melhorias

tangíveis

pelos

gestores

nos

processos

empresariais. A ideia para esse projeto surgiu de um problema observado por nós, autores do trabalho: a falta de planejamento estratégico comunicacional para as MPME’s. É notório que o planejamento estratégico de comunicação pode influenciar positivamente o crescimento de uma empresa, e o diagnóstico propositivo pode servir de ponto inicial para se elaborar um plano estruturado com cronograma de ações. Com isso, utilizando-nos da Classe como objeto de estudo, objetivamos demonstrar como a comunicação perpassa todos os ambientes de uma empresa e o quão importante ela é para a estruturação e desenvolvimento das organizações e para o fortalecimento de sua marca. O nosso objeto de estudo, a Classe, é uma empresa especializada no ensino da língua portuguesa para estrangeiros que vivem no Brasil. Ela surgiu da iniciativa de uma professora formada em Letras e que já trabalhava neste nicho específico mesmo antes da criação da empresa. Sua fundadora trabalhava como profissional autônoma e optou por abrir a companhia para que pudesse crescer no mercado contratando professores, aumentando sua abrangência e disseminando o seu método de ensino. Atualmente a empresa é formada por três funcionários e tem sua área de atuação reduzida a Belo Horizonte e região metropolitana. Assim, o presente trabalho compõe-se, além desta introdução, de mais quatro tópicos. No primeiro deles, expomos os referenciais teóricos que guiam o desenvolvimento do trabalho, desde as premissas do modelo comunicativo até metodologias mais específicas do planejamento. No segundo, tratamos de exibir os resultados das pesquisas que empreendemos no âmbito da organização e a

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percepção dela por seus públicos de interesse. No terceiro, desenhamos diretivas e sugestões para a gestão da comunicação na organização e no tópico subsequente apontamos algumas limitações e resultados da experiência de execução deste projeto.

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2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Comunicação

É necessário, antes de apresentar qualquer designação formal a respeito da companhia em análise, expor as premissas e as bases teóricas que orientam nossa visão. E, para isso, é fundamental delinear nossa compreensão das bases epistemológicas das teorias da comunicação que servem de alicerce a todos os posteriores desenvolvimentos. Além disso, é preciso estabelecer quais as bases paradigmáticas que constituem o nosso entendimento da ação de comunicar e, para isso, faremos uma breve construção histórica do termo. Conforme aponta Winkin (1998), a evolução geral do termo “comunicar” aponta para dois significados distintos. Ao longo do desenvolvimento histórico das civilizações, o sentido de sua origem “communicare”, do latim, que significava pôr em comum, estar em relação, passa, no fim do século XVI, a significar também transmitir: Até o século XVI, communiquer e communication estão, portanto, muito próximos do communier (comungar) e communion (comunhão), termos mais antigos (séculos X-XIII), mas igualmente oriundos de communicare. [...] A partir desse sentido geral de “partilha em dois ou vários”, aparece no século XVI o sentido de “participar, partilhar” uma notícia. A partir daí, no final do século, communiquer começa a significar também “transmitir”. [...] Parece, portanto, que os usos que significavam globalmente ‘partilhar’ passam progressivamente ao segundo plano, para dar lugar a usos que giram em torno de “transmitir”. (WINKIN, 1998, p. 22)

A revisão etimológica do termo desenha dois sentidos distintos para o ato de comunicar. O da comunhão, de tornar algo comum, que carrega em si inextricavelmente a dimensão coletiva que toma por igual e decisiva à ação de comunicar a presença de interlocutores em uma “partilha de dois ou vários”. E a transmissão que, por outro lado, assume uma disjunção entre interlocutores e transforma o ato de comunicar em transportar de um ponto a outro. Embora não caiba nesse estudo traçar um panorama histórico da raiz do termo em relação às vertentes de estudo da comunicação que se desdobram

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ao longo dos anos, vale notar que os dois sentidos aqui expostos se mostram propedêuticos à demonstração de uma cisão que, para além das análises linguísticas do termo, diz respeito às formas de abordagem dos estudos e modelos comunicacionais. Pode-se delinear, ao longo do último século, dois grandes eixos de abordagem da atividade e função da comunicação nos modelos teóricos. Num primeiro, a comunicação assume caráter de transmissão e, geralmente, as teorias que se dedicavam a compreender a comunicação dessa forma estavam preocupadas em formular modelos de funcionamento da mídia massiva e seu público, por sua vez, tratado como massa. Por outro lado, nota-se que sobre um eixo relacional de compreensão da comunicação se agrupam teóricos e modelos que a tratam não como uma forma de difusão mas como um fazer conjunto entre partes. Sobre um eixo de interpretação transmissivo, ou informacional, a teoria matemática da comunicação de Claude Shannon e Warren Weaver é conhecida por sua abordagem matemático-técnica do ato de comunicar. Publicada pela primeira vez no periódico da companhia Bell Telephone em 1948 (ARAÚJO, 2011, p. 546), propunha um modelo linear composto por etapas de emissão, codificação, transmissão, decodificação e recepção.

(SHANON, 1949, p. 69 apud WINKIN, 1998, p. 26)

O processo comunicativo ganha caráter de procedimento, unidirecional, de transmissão de informação, cujo único objetivo é fazer a mensagem ser recebida sem ruídos (MATEUS, 2010). O caráter excessivamente técnico

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desse modelo, estimulado pelo desenvolvimento do telégrafo, não só é pioneiro no estudo da comunicação, mas inaugura uma forma de compreensão e uma tradição de interpretação da comunicação como um processo linear que se encontrará presente em outras teorias. De fato, a teoria matemática da comunicação influencia estudiosos não só de campos técnicos como a engenharia e a física, mas também sociólogos, psicólogos e linguistas (WINKIN, 1998 p. 27). Harold D. Lasswell, pesquisador americano, publica em 1948, bem próximo da publicação de Shannon, um estudo sobre a estrutura e função da comunicação na sociedade. Embora se tratasse de um estudo das funções sociais, e portanto menos dotado do viés tecnológico de Shannon e Weaver, o modelo de comunicação de Lasswell considerava que o processo comunicativo podia ser analisado nas vertentes “quem” (emissor), “diz o quê” (mensagem), “em qual canal” (meio), “para quem” (receptor), “com que efeito”: O estudo científico do processo de comunicação tende a se concentrar em uma ou outra dessas questões. Aqueles que estudam o “quem” – o comunicador – se interessam pelos fatores que iniciam e guiam o ato comunicativo. Essa subdivisão do campo de pesquisa é chamada análise de controle. Os especialistas que focalizam o “diz o quê” ocupam-se da análise de conteúdo. Aqueles que se interessam principalmente pelo rádio, imprensa, cinema e outros canais de comunicação, fazem a análise de meios. Quando o principal problema diz respeito às pessoas atingidas pelos meios de comunicação, falamos de análise de audiência. Se for o caso do impacto sobre as audiências, o problema será de análise de efeitos. (LASSWELL, 1948 p. 105 grifo do autor, Tradução: Gabriel Cohn)

A abordagem estruturalista de Lasswell, aliada à interpretação linear de Shannon e Weaver, influenciam anos de pesquisa posterior (FRANÇA, 2004b). Conforme o modelo determina, as pesquisas são limitadas aos eixos analíticos ali propostos, e a comunicação adquire um caráter formal mecânico que visa alcançar efeitos determinados. Segundo Wolf (2002), a abordagem de Lasswell implica em algumas premissas consistentes relacionadas ao processo de comunicação:

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a. Esses processos são estritamente assimétricos, com um emissor ativo que produz o estímulo e uma massa passiva de destinatários que, ao ser pelo estímulo, reage; b. A comunicação é intencional e tem por objetivo obter um determinado efeito, observável e susceptível de ser avaliado na medida em que gera um comportamento que se pode de certa forma associar a esse objetivo. Este está sistematicamente relacionado com o conteúdo da mensagem. Consequentemente, a análise do conteúdo apresenta-se como o instrumento para inferir os objetivos de manipulação dos emissores e os únicos efeitos que tal modelo torna pertinentes são os que podem ser observados, isto é, os que podem ser associados a uma modificação, a uma mudança de comportamentos, atitudes, opiniões, etc. c.

Os

papéis

de

comunicador

e

destinatário

surgem

isolados,

independentes das relações sociais, situacionais e culturais em que os processos comunicativos se realizam, mas que o modelo em si não contempla...

(WOLF, 2004, p. 30)

Dentre essas premissas fundamentais do modelo comunicativo de Lasswell, há de se ressaltar, principalmente, a assimetria da relação, pressuposta pela teoria, entre emissor e destinatário no processo comunicativo e a intencionalidade do ato comunicativo. Entretanto, o mais importante é a premissa de que a mídia massiva lida com uma “massa passiva de destinatários”. A teoria de Lasswell ficou conhecida como teoria hipodérmica, nomeada em referência a expressão agulha hipodérmica que utilizou para descrever os efeitos da mídia sobre a sociedade, notadamente uma massa amorfa que reage aos estímulos de uma comunicação desenhada para atingir efeitos pré-determinados. Os modelos da Mass Communication Research – nome dado à tradição de estudos a quem se costuma identificar como precursor o próprio Harold D. Lasswell (ARAÚJO, 2001, p. 120-121) – visam, posteriormente, gerar concepções de comunicação menos ambiciosas. Wolf (1999) aponta uma fase posterior, que define como teoria da persuasão, em que teóricos passam a realizar investigações empírico-experimentais sobre o perfil dos destinatários e a estruturação das mensagens, mas ainda visando fornecer “dados úteis para aumentar a eficácia da mensagem ou para, de qualquer maneira, a tornar

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possível: o ponto de vista pressuposto era o dos efeitos pretendidos ou planejados pelo emissor” (WOLF, 1999, p. 36). Ainda sobre essa fase dos estudos, Colombo (2004) afirma: Os estudos de HOVLAND e seu grupo de pesquisadores da Universidade de Yale (HOVLAND 1954; HOVLAND LUMSDAINE & SHEFFIELD 1949; HOVLAND, JANIS & KELLEY 1953) representaram o paradigma dominante por muito tempo. Eles inseriam a complexidade de variedades que interferem na relação entre transmissor, receptor e a mensagem na área de estudos da persuasão (por exemplo, as características das fontes, mensagens, recipientes, variáveis que interconectam a transmissão e recepção da mensagem, entre outros)(COLOMBO, 2005)

Posteriormente, graças ao grande número de estudos empíricos que se empreenderam, o modelo de Lasswell foi se mostrando limitado, e a ideia de efeitos poderosos da mídia foram, gradualmente, dando espaço a abordagens mais preocupadas com os receptores dentro do processo. Principalmente com os estudos de Lazarsfeld, a mídia passa a ser tratada como capaz de apresentar efeitos limitados sobre a sociedade. Posteriormente ainda, a etapa de recepção passa a ganhar cada vez mais importância sobre a comunicação. Sobre as fases de estudo da mass communication research, MCQUAIL (1979) aponta três momentos distintos: 1) o da mídia como dotada de poder suficiente para modificar crenças e opiniões, que se inicia no início do século XX até aproximadamente 1930; 2) num segundo momento, a possibilidade da mídia reverter opiniões e sistemas de crenças é eliminada e passam a existir mais concepções distintas a respeito da relação entre mídia e sociedade, essa fase vai da década de 1940 até a década de 1960; 3) a fase que se iniciava na década de 1970 e, segundo o autor, persistia até o momento de sua publicação (1979), se marcava por entender que a concepção de efeitos de mídia é incapaz de compreender plenamente a comunicação e, portanto, é necessário perceber que há uma relação mais complexa entre mídia e sociedade. Portanto, podemos notar que, do início do século XIX até a década de 1970, a ideia de linearidade no processo comunicativo perdurou. E é importante perceber que as premissas que ressaltamos para Lasswell podem

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ser atribuídas aos modelos que se seguiram na tradição americana, ao menos até a segunda metade do século. Após a fase da teoria da persuasão, as contribuições da teoria de efeitos limitados e da teoria do fluxo de duas etapas promovidas principalmente graças aos esforços de Lazarsfeld - ainda partem do pressuposto de uma linearidade na comunicação. De fato, os pressupostos que ressaltamos ao modelo de Lasswell podem ser atribuídos a muitos teóricos do século XX, por se tratarem, em certa medida, de pressupostos de um eixo transmissivo de concepção da comunicação. Essa forma de compreender a comunicação gera algumas implicações. Segundo França, o movimento analítico por ele provocado segue duas direções básicas. Primeiramente,

pautado

na

naturalidade

e

evidência

da

lógica

transmissiva, as análises vão se ocupar dos seus resultados: uma dada mensagem foi ou não bem transmitida, provocou que tipo de efeitos. Um segundo caminho, dado que o processo é tomado mecanicamente, e cada um de seus elementos tem seu papel fixo, definido previamente, é estudálos separadamente: estuda-se a lógica da produção, dos emissores; a característica dos meios (natureza técnica, modos operatórios); as mensagens (conteúdos); a posição e atitude dos receptores (FRANÇA, 2001, p.14)

Em suma, no paradigma transmissivo, a importância do processo comunicativo se dá pelo sucesso da transmissão de mensagens corretamente desenhadas por um canal ou meio, seguida de seu devido recebimento pelo destinatário, visando efeitos específicos e tomando qualquer problema nesse esquema como um ruído, até mesmo o processo interpretativo do receptor, caso esse não vá de encontro aos efeitos arquitetados pelo emissor. Mateus (2010) conclui que, sob um eixo transmissivo de comunicação, é preciso comunicar mais e comunicar melhor, é preciso que a sua linearidade se mantenha intacta, não seja interrompida e se insira em sequências comunicativas que peçam o seu reativamento permanente. Ela é explosiva atingindo tudo e todos à sua passagem, abrindo caminhos comunicantes e canais de ligação entre partes insuladas. Ela expande-se conquistando o recôndito, acometendo o privado, apossando-se do

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impronunciável,

unificando,

empalidecendo

a

diferença.

Esta

infocomunicação é invasiva, uma questão de transmitir sem ruído uma mensagem por um canal. Nada a pode deter. Nada porque é uma comunicação por essência transitiva. (MATEUS, 2010, p. 142)

Ou seja, tomar a comunicação como transmissão consiste em pressupor, tal qual Lasswell o fez, 1) uma linearidade no processo comunicativo; 2) assimetria entre interlocutores; 3) a intencionalidade, ou capacidade de manter a comunicação sobre uma dimensão da intensão de comunicar, e limitada por ela; 4) massificação, ou agrupamento de interlocutores à revelia de uma qualidade comum que os identificam como grupo. A simplificação da comunicação em um modelo linear se mostrou, ao longo da história, incapaz de abordar a complexidade que lhe é inerente. E a incapacidade do modelo acaba por gerar uma “necessidade de um paradigma mais consistente e complexo para consolidar a área da comunicação” (FRANÇA, 2003, p. 15). Entretanto, por pouco mais de meio século, a comunicação como transmissão foi sobrepujante, durante esse período, o sentido do fazer comum que existia no termo em latim perdeu espaço para a concepção linear. Até que grupos de pesquisadores de origens distintas se esforçaram para entender a comunicação como uma atividade social que envolve, antes de uma intenção de dizer, e dos meios para fazê-lo, pessoas imersas em contextos, culturas e espaços. George Herbert Mead é uma das mais antigas referências dentro de um eixo que busca entender a relação como objeto central a qualquer forma de comunicação e se dedica a pensar na complexidade do processo de trocas mútuas entre indivíduos e como esse processo os afeta. Sua obra Mind, Self and Society, publicada em 1934, buscava mostrar como a relação entre um indivíduo e a sociedade é complexa. Para ele, a linguagem é elemento fundamental para a formação do self, e a comunicação somente faz sentido para um interlocutor graças a um grupo de elementos compartilhados. Mas, mais que isso, a própria formação de um indivíduo e sua auto compreensão somente é possível através de uma troca social, e o processo de comunicação somente faz sentido para o interlocutor que diz, pois, além de dizer para uma

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outra pessoa, o falante diz antes para uma antecipação da atividade, compreensão e resposta de seu interlocutor. Nossos símbolos são todos universais. Não se pode dizer nada que seja absolutamente particular; qualquer coisa que alguém diga, que tenha algum significado, é universal. Se está dizendo algo que provoca uma reação específica em alguém, sempre que esse símbolo exista para esse alguém, na sua experiência, como existe para outro. Existe a linguagem falada e a linguagem das mãos, e pode haver também a linguagem das expressões faciais. Pode-se expressar tristeza ou alegria e provocar certas reações. Existem povos primitivos que podem manter conversas complexas usando apenas as expressões faciais. Mesmo em tais casos, a pessoa que se comunica é afetada. O pensamento sempre envolve um símbolo que provoca em outro a mesma reação que provoca ao pensador. Tal símbolo é um universal de raciocínio; é de caráter universal. Nós sempre assumimos que o símbolo que usamos provocará na outra pessoa a mesma reação, sempre que faça parte de seu mecanismo de conduta. Uma pessoa que diz algo, diz a si mesma o que está dizendo aos demais; do contrário, não sabe do que está falando. (MEAD, 1934, p.178, tradução nossa)

Fica nítido, portanto, que há uma inversão da concepção da comunicação em Mead. Para ele, a comunicação é, antes de um ato intencional de transmissão de sentidos (como para Lasswell), uma atividade de troca estabelecida por linguagens compartilhadas. Ou seja, existe uma dimensão intersubjetiva que pré-determina de antemão os significados e os sentidos que podem, ou não, ser compreendidos. Sendo

assim,

observando

pela

perspectiva

meadiana,

o

ato

comunicativo deixa de ser o fim do processo. Pois, antes mesmo da comunicação existir como intenção (ou, segundo os termos do próprio Mead, como suposição de que o símbolo empregado provocará no interlocutor a mesma reação que provoca em si), existe uma dimensão que é gestada na interação social que possibilita a atividade comunicativa. Segundo França (2003, p. 16), a comunicação, compreendida num eixo relacional, é “um processo de produção e compartilhamento de sentidos entre sujeitos interlocutores, realizado através de uma materialidade simbólica (da

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produção de discursos) e inserido em determinado contexto sobre o qual atua e do qual recebe os reflexos”. A essa dimensão atribuímos a diferença entre entender a comunicação enquanto transmissão ou entendê-la como uma relação. Se por um lado, a comunicação como transmissão é 1) linear; 2) assimétrica 3) intencional; 4) massificada - a comunicação como relação é 1) horizontal, na medida que supõe que o processo comunicativo é uma manifestação de uma relação existente entre interlocutores imersos num mesmo ambiente cultural e simbólico; 2) simétrico, pois assume que

-

independentemente de qualquer assimetria que o meio de comunicação possa apresentar - ambas as partes envolvidas estão constantemente produzindo e negociando sentidos e intepretações; 3) processual, enquanto não toma o ato comunicativo como fim do processo, mas como parte de algo maior, um ciclo em que as partes trocam conteúdos e se constroem mutuamente. Portanto, podemos perceber que, ao considerarmos a comunicação no sentido

de

relação,

podemos

ampliar

a

interpretação

do

processo

comunicativo. Somente assim, podemos compreender a importância que fatores como a cultura e a dimensão intersubjetiva que envolve os interlocutores exercem no processo comunicativo como um todo. Isso é especialmente importante ao se lidar com a comunicação organizacional, pois exige que levemos sempre em consideração os fatores humanos e as trocas interpretativas que acontecem e se relacionam com as organizações.

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2.2 Comunicação Organizacional A comunicação, por si só, é “um fato nas organizações, ou seja, não existe nenhuma organização sem uma prática comunicativa, ainda que os processos comunicativos não sejam institucionalizados” (CARDOSO, 2006). A comunicação organizacional “compreende um campo de articulação entre os estudos organizacionais (campo da administração) e os da comunicação social” (REIS e COSTA, 2006, Apud LIMA, 2008, p. 2). “Este campo de estudos (e de práticas) abarca as interações comunicacionais empreendidas no contexto das organizações (públicas, privadas, do terceiro setor)” (LIMA, 2008, p. 2). Ou seja, a comunicação organizacional se inscreve dentro do campo da comunicação como a área que volta sua atenção para os processos de troca de uma organização para com seus interlocutores. É importante ressaltar, entretanto, que não se trata de voltar análises “para a organização e seus processos ou sobre seus interlocutores, mas para a própria relação estabelecida entre eles” (LIMA & BASTOS, 2012). É necessário, portanto, deixar claro que, ao inscrever a comunicação organizacional dentro da matriz teórica da comunicação, estabelecemos um compromisso com os apontamentos teóricos feitos anteriormente a respeito da comunicação como campo de estudos. Isso implica que tomamos a gestão comunicacional de uma organização não como um processo transmissivo, que a pressupõe como a correta administração de mensagens por canais, mas vemos isso como parte de um processo maior que é a relação e a troca que se estabelece entre uma organização e seus públicos. Sobre essa distinção, Lima e Bastos (2012) apontam que, numa perspectiva transmissiva de compreensão da comunicação organizacional, “o processo é tido como linear e unilateral, em que a organização, geralmente, é o polo emissor e tem como objetivo transmitir mensagens ao polo receptor, ou seja, seus públicos. O emissor é tido como a instância de produção do sentido para o receptor [...]. O objetivo da comunicação seria a transmissão desse sentido pela informação, buscando-se a eficácia do processo. A comunicação funciona verticalmente como iluminadora, revelando de antemão para o receptor todos os sentidos intencionados com aquela mensagem, assegurando uma total sintonia entre o que foi

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citado e o que foi entendido, tentando-se eliminar toda forma de ruído que possa vir a interferir no processo. (LIMA & BASTOS, 2012 p. 41)

Vale notar que está pressuposta, no modelo transmissivo de comunicação organizacional, uma empresa estática que fornece a correta interpretação através de seus canais para seus públicos, caso a correta interpretação não seja aquela apresentada pelo receptor, trata-se logo de produzir mais comunicação com essa interpretação, visando assim, alcançar o efeito desejado. Fica nítida aqui como se relaciona essa visão da comunicação organizacional com a visão lassewliana de comunicação. Entretanto, se levarmos a cabo a comunicação organizacional como uma gestão relacional temos que considerar que a própria organização é um interlocutor que se relaciona com vários outros e, portanto, é afetada por cada um deles. Ou seja, a comunicação organizacional é, ela própria, uma forma de administração. Uma analogia comumente usada, formulada por Winkin (1998, p. 31), para comparar essas duas formas de se encarar a comunicação em uma organização é a do telégrafo e a orquestra: Enquanto o telégrafo transmite a ideia de linearidade, a analogia da orquestra enfatiza que a comunicação é um todo integrado onde o indivíduo não é sua origem (emissor) ou fim (receptor). Ao contrário, cada sujeito participa da comunicação, integra esse processo complexo, que não pode ser reduzido a poucas variáveis lineares, com começo, meio e fim. Ganha força, nesta perspectiva, a noção de contexto da comunicação, o quadro sociocultural que orienta os processos de significação dos sujeitos (BASTOS, LIMA e NEIVA, 2011, p. 4)

Portanto, tendo em vista a noção de que a comunicação de uma organização deve ser tratada como uma forma de administração, em que o processo de gestão não começa nem acaba na própria organização, trataremos então das ferramentas de administração que nos são disponíveis e como elas se integram aos princípios aqui abordados.

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2.3 Comunicação Organizacional Integrada A comunicação organizacional, segundo Kunsch (2003, p. 152) compreende quatro dimensões distintas - comunicação administrativa, interna, mercadológica e institucional - que, integradas, contribuem para a construção de uma comunicação organizacional harmoniosa a fim de atingir os objetivos da organização. Ou seja, a comunicação é dividida por Kunsch em sub-áreas em função de seu caráter para tornar a prática da gestão comunicacional factível, entretanto, é necessário compreender que são áreas que se interrelacionam e são geridas em função de diretivas maiores relacionadas à comunicação de uma organização e a sua administração.

Fonte: Margarida Kusch, 2003, p. 151

A comunicação administrativa abarca todos os assuntos relacionados à administração da organização. Ela permeia todos os processos de produção da empresa e tem a capacidade de promover melhorias através do contínuo processamento

das

informações.

Em

outras

palavras,

a

dimensão

administrativa da comunicação é aquela que se relaciona à execução das tarefas e funções administrativas das organizações, e envolve os funcionários

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cujas ações permitem o funcionamento das tarefas administrativas da organização. Para Andrade (1996, p. 34, apud KUNSCH, 2003) ela é o “intercâmbio de informações dentro de uma empresa, tendo em vista sua maior eficiência e o melhor atendimento ao público”. A comunicação administrativa adequadamente instaurada, cria o tipo de valor que não pode ser medido facilmente. Ajuda a evitar erros, e possibilita à administração entender o ‘clima humano’, aconselhar a colaboração e o trabalho ao invés do conflito, e criar posições e percepções (LESLY apud CORRADO, 1994, p.8). Entretanto, uma ressalva sobre a relação da comunicação administrativa com a organizacional deve ser feita: (...) a comunicação administrativa relaciona-se com os fluxos, os níveis e as redes formal e informal de comunicação, que permitem o funcionamento do sistema organizacional. Como tal, não se confunde com a comunicação interna nem é substituída por ela. (KUNSCH, 2003, p.153)

A comunicação interna, por sua vez, viabiliza a interação entre a organização e seus funcionários e, quando planejada, tende a ser bem mais eficaz do que se deixada inadministrada. Ela serve ao propósito de estabelecer o diálogo e alinhar interesses entre organização e empregados. O planejamento dessa dimensão comunicacional nas organizações deve, portanto, ter como meta central esses objetivos, lembrando sempre dos compromissos com a comunicação como campo do estabelecimento de relações. Todavia, o modo como esse planejamento é construído ainda se apresenta como um problema para as organizações, especialmente as brasileiras. Kunsch (2003) aponta para a necessidade da incorporação dos valores definidos por todos os setores da organização, partindo da cúpula diretiva até os profissionais responsáveis pela implementação do plano estratégico de comunicação. Para ela, antes de tudo, a organização deve enxergar seu funcionário como indivíduo, com interesses e direitos que devem ser respeitados. Somente assim, a organização é capaz de entender seu funcionário como parte da organização e não como um cliente interno -

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conforme algumas teorias do marketing propõem – e, consequentemente, é capaz de traçar um plano de comunicação interna num eixo relacional que pode ser incorporado às atividades da organização. Um importante desdobramento da comunicação interna para o planejamento estratégico da comunicação é a capacidade de representação da empresa por parte dos funcionários a públicos externos a ela. O empregado normalmente passa a maior parte útil do seu dia dentro da empresa e destacase portanto a necessidade de que tenha um ambiente de trabalho prazeroso e acolhedor para se sentir motivado a desempenhar de maneira cada vez melhor o seu papel dentro da organização. Mais que isso, porém, o funcionário tem que se identificar como parte da empresa e deve estar também alinhado com as diretivas comunicacionais da organização, e essa é tarefa importante da dimensão interna da comunicação organizacional. Sendo assim, é importante que a organização mantenha canais abertos de diálogo com seus públicos internos. Quando é apresentado ao funcionário a oportunidade de se relacionar com a empresa (por meio de caixa de sugestões, murais, jornais, etc) favorece-se a horizontalidade comunicacional e esse público tende a se sentir mais engajado com as propostas da organização. Kunsch (2003) aponta que uma tendência crescente entre as organizações é a prática de uma comunicação que não expõe apenas os pontos positivos, mas também os negativos sobre a ela. Assim, estabelecendo uma comunicação realista e com canais abertos para que o funcionário possa expor a sua opinião. Dessa forma, a organização ganha a oportunidade de estar mais próxima dos grupos que a compõem e de se apresentar como instituição mais unívoca perante a própria sociedade. Tem também, a chance de buscar melhorias que atendam às necessidades de ambas as partes. A comunicação mercadológica é definida por Kunsch como “todas as manifestações

simbólicas

de

um

mix

integrado

de

instrumentos

de

comunicação persuasiva para conquistar o consumidor e os públicos-alvo estabelecidos pela área de marketing” (KUNSCH, 2003, p. 164). Para examinar com cautela esse campo da comunicação organizacional, parece importante revisar alguns preceitos básicos do próprio marketing. A comunicação mercadológica classicamente se identifica com o próprio princípio do mix de

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marketing. E, dessa forma, é importante entender de que forma esse campo de estudos determina como uma organização deve gerir-se perante seus consumidores. O mix de marketing desenvolvido por MCCARTHY é composto de quatro variáveis: produto, preço, praça e promoção (MCCARTHY apud KOTLER e KELLER, 2012, p. 23). Examinando o significado de cada um desses termos, “produto” se relaciona a combinação de bens ou serviços que a empresa oferece aos mercados-alvo, o “preço” refere-se à soma em dinheiro que o cliente terá de pagar para receber o produto, em conjunto com quaisquer custos não-financeiros (tempo, negociação, conveniência, etc). O termo “praça” relaciona-se com os esforços da organização para colocar seus serviços à disposição do cliente-alvo, voltado para a logística de entrega e disposição geográfica, e “promoção” seriam as atividades de comunicação relacionadas aos méritos do serviço e convencimento dos clientes - ou conforme os teóricos do próprio marketing, os mercados-alvo - a adquiri-los (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002, apud GOSLING, SOUZA e ARAUJO 2006, p. 3). Conforme aponta GOSLING, SOUZA e ARAUJO (2006, p. 3), dentro do mix de marketing a comunicação é abordada no item “promoção” e, dentro dessa matriz teórica, ela se aproximaria mais de uma visão transmissiva da comunicação. Um dos termos importantes para a literatura do marketing é o do próprio convencimento do público-alvo, ideia muito próxima da própria noção de efeitos de Lasswell. De fato, os próprios estudos de Lasswell tem como base a comunicação na forma de propaganda de sua época. A comunicação nessa medida é direta, levando em conta apenas o cliente como receptor dessa comunicação, focada na argumentação e convencimento de compra. Embora não caiba discutir as bases epistemológicas desse campo de estudo nesse trabalho, vale reiterar que defendemos que, em oposição ao viés transmissivo, as organizações devem buscar criar laços fortes com seus stakeholders1. O que inclui não só clientes, mas também distribuidores, fornecedores, empregados, sindicatos, governos e outros atores importantes no ambiente organizacional (LEHTINEN, 2011, p. 118). 1

Stakeholders são qualquer grupo ou indivíduo que possa afetar ou é afetado pela organização, diferentemente de shareholders, que estão contidos nos stakeholders, mas são definidos como os acionistas da organização. (FREEMAN, 1994)

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Não obstante, as organizações precisam também “se distanciar dos objetivos de curto prazo para planejamentos de longo prazo que possuam como foco central a construção de relacionamento” (LEHTINEN, 2011, p. 118). Ou seja, combinar o conceito de “promoção” do mix de marketing (Kotler e Keller 2012) à noção relacional da organização e da comunicação também em um nível mercadológico (LIMA, 2008). Em Kotler e Keller (2012, p. 23-24) os conceitos apresentados pelos próprios autores do marketing são modificados, pois “em virtude da abrangência, complexidade e riqueza do marketing (...) claramente esses 4 Ps não representam mais todo o cenário”. Para os próprios autores referência do campo, a realidade do marketing moderno está mais ligada hoje a outros quatro conceitos: pessoas, processos, programas e performance. KOTLER e KELLER (2012, p. 24) definem “processos” como o planejamento estratégico que incentiva a criatividade e inovação no processo de administração do marketing. Estes devem orientar as atividades e programas de uma empresa permitindo-a

envolver-se

em

relacionamentos

com

seus

stakeholders

mutuamente benéficos e de longo prazo. Já “performance” é definido como “indicadores de resultado que tenham implicações financeiras e não financeiras (lucratividade,

brand

equity2

e

customer

equity3)

e

implicações

que

transcendam a própria empresa (responsabilidade social)”. “Programas” é um conceito definido pelos autores como “atividades da empresa direcionadas aos consumidores. Eles [programas] englobam os antigos 4Ps”. Uma adição interessante feita pelos autores é que “essas atividades devem ser integradas de tal forma que seu todo seja maior do que a soma de suas partes e que realizem múltiplos objetivos da empresa.” Esta adição inclui a ideia de integralização da empresa de tal forma que os esforços não sejam isolados, nem percebidos como tal, mas sejam parte de um planejamento estratégico conjugado. O conceito de “pessoas” é definido pelos autores como “funcionários [sendo] parte fundamentais do processo” pois o marketing “será tão bom 2

Brand equity é o valor agregado à marca da orgnanização conferido a bens e serviços percebido por clientes. (KOTLER e KELLER, 2012, p. 736) 3 Costumer equity é a soma dos valores vitalícios de todos os clientes. O valor vitalício do cliente descreve o valor presente do fluxo de lucros futuros que a empresa espera ter com o cliente em compras ao longo do tempo. (KOTLER e KELLER, 2012, p. 24)

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quanto as pessoas dentro da organização” (KOTLER e KELLER, 2012, p. 24). Além disso, está também incluído no conceito de “pessoas”, os consumidores que, por sua vez, não devem ser mais vistos como um grupo homogêneo. Para KOTLER e KELLER (2012, p. 24) é necessário à organização “compreender suas vidas em toda sua plenitude, e não apenas como alguém que compra e consome produtos”. Essa mudança de visão dentro do marketing sobre o conceito de “pessoas” indica um esforço para se deixar de lado a abordagem mais simplista e direta - muito próxima de uma visão transmissiva - da comunicação, em detrimento de uma percepção mais complexa e contextualizada

pelas

características

sociais,

culturais

e

econômicas

(relacional) de seus clientes e funcionários. Esse processo de evolução do marketing, que reconhece suas próprias limitações e passa, com isso, a valorizar o relacionamento estabelecido pelas companhias é análogo à visão da comunicação sob os eixos transmissivo e relacional que tratamos anteriormente. Nessa medida, reconhecemos um certo esforço de aproximação dos estudos do marketing com a visão da comunicação organizacional integrada. Para os fins deste trabalho, tomaremos, portanto, que a comunicação organizacional busca a convergência dos esforços organizacionais de forma que todos sejam parte de um planejamento estratégico da comunicação (KUNSCH, 2003, p.150). E os autores referência do marketing, KOTLER e KELLER (2012, p. 512), apesar de diferenças epistemológicas do campo de estudos, vêm também se aproximando de uma visão relacional, indicando que a comunicação representa a voz da empresa e de suas marcas, e é o meio pelo qual as empresas, como sujeitos sociais, estabelecem diálogo e, consequentemente, o relacionamento com seus diferentes públicos. “O marketing moderno exige mais do que desenvolver um produto adequado a um preço atraente e torna-lo acessível. As empresas precisam também se comunicar com os stakeholders. Para a maioria das empresas, portanto, a questão não é se, mas sim o quê, como e quando, para quem e com que frequência comunicar.” (KOTLER e KELLER, 2012, p. 511)

23

Sendo assim, temos que a relação do marketing e comunicação sob um eixo relacional de análise mostra-se profícuo a pequenas e médias empresas. Buscar diferenciar-se no mercado para as empresas médias e pequenas é crucial para sua sobrevivência (NASCIMENTO, 2012, p. 46). Diferenciar-se é então se relacionar bem com os diversos públicos, como vimos em KOTLER e KELLER (2012), pois é preciso mais do que estratégias de preços ou produtos e serviços (NASCIMENTO, 2012, p. 46). É necessário levar em consideração os clientes, e é preciso também que o planejamento estratégico leve à criação e manutenção de uma aproximação personalizada onde o cliente se sinta único, importante, reconhecido e respeitado (NASCIMENTO, 2012, p. 46). Se o relacionamento com os diversos stakeholders vem se tornando cada vez mais importante a partir dos modelos do marketing (KOTLER e KELLER, 2012, p. 511) ele é visto como imprescindível no ponto de vista da comunicação organizacional integrada (Kunsch, 2003, p. 152). Devido à complexidade das interações, devemos esperar que cada público reaja à sua maneira, cognitivamente, emocionalmente e psicologicamente a cada situação (NASCIMENTO, 2012, p. 52). Isso aponta para a necessidade crucial da segmentação, reciprocidade e compreensão de cada público: Não basta que construamos adequadamente a estratégia de abordagem, a mensagem em si, e que busquemos canais para transmiti-la. Hoje, o sucesso estará com as empresas que buscarão uma interação com seus públicos, medindo o entendimento e a aceitação de suas atitudes passo a passo. (GIAGRANDE, Apud KUNSCH, 2003, p.167).

Além da dimensão mercadológica, administrativa e interna da gestão da comunicação integrada, resta ainda a comunicação institucional que é a responsável pela construção e manutenção da identidade forte e positiva da organização diante de seus públicos. A comunicação institucional trata da forma que se apresenta a organização perante a própria sociedade. Sua gestão visa estabelecer relacionamentos complexos com os diversos públicos, tendo em mente as filosofias, objetivos, práticas e ações da organização (FONSECA, 1999, p. 1).

A comunicação institucional é responsável, “em

conjunto com as demais subáreas da comunicação, pela construção de

24

credibilidade e pela fixação de um posicionamento institucional coerente e duradouro das organizações” (KUNSCH, 2003, p. 166). Em suas análises, Weil (1992) aponta para o fato de que há alguns anos a preocupação das organizações com a comunicação se restringia apenas ao campo da publicidade, visando a venda de seus produtos, ou a chamada dimensão mercadológica da comunicação. Porém, afirma que esse papel vem mudando e que, atualmente, as organizações são vistas como organismos vivos e agentes na sociedade: tornaram-se instituições e como tal, possuem certos atributos como filosofia, missão, visão, valores e políticas. Definidos esses atributos, as organizações necessitam de um planejamento estratégico para que a comunicação integrada, ou a somatória de todas as subáreas da comunicação (administrativa, interna, mercadológica e institucional), estejam direcionadas a atender esses quesitos e assim manter a unidade da organização como agente social. Além disso, a comunicação institucional deve estar imbricada ao próprio negócio da organização, pois perpassa toda a organização como a própria alma da empresa: As organizações modernas não podem se limitar apenas à divulgação dos seus produtos ou serviços. Necessitam se identificar perante um público

consumidor

cada

vez

mais

exigente.

A

comunicação

institucional deve agregar valor ao negócio das organizações e contribuir para criar um diferencial no imaginário dos públicos. (KUNSCH, 2003)

Seu gerenciamento não pode ser feito de forma estanque ou separada das outras subáreas da comunicação, ou seja, não se deve trabalhar de forma independente, mas alinhado como todos os outros setores. A Comunicação Institucional é de vital importância e “deve ser entendida de forma integral, permeando

todas as ações organizacionais, viabilizando

de

maneira

permanente a construção de sua cultura e identidade, e marcando um estilo próprio.” (SCROFERNEKER, 2000, p. 4). A sua construção e planejamento é o que resulta no que chamamos de identidade corporativa. Para melhor compreender o que é a identidade corporativa, é preciso em primeiro lugar um esforço para diferenciá-la da imagem corporativa. REGO (1986, p. 87) define a identidade organizacional como “a soma das maneiras

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que uma organização escolhe para identificar-se perante seus públicos”, e a imagem como “a percepção da organização por aqueles públicos.” Explorando a própria dimensão denotativa dos termos, identidade está mais próxima de individualidade e personalidade, ao passo que o termo imagem se aproxima de representação, cópia, a figuração mental de alguma coisa. “Identidade, mais que imagem, refere-se ao plano real.” (REGO, 1986, p. 87). Em suma, “a identidade corporativa refere-se aos valores básicos e às características atribuídas a uma corporação.” (REGO, 1986, p. 87). KUNSCH (2003 p.173) traz uma conclusão acerca dessa diferença abordada por REGO (1986 p.87) “por identidade queremos dizer a natureza verdadeira, própria, dos negócios, o perfil técnico e cultural da empresa. Por imagem deve-se entender aquilo que passa, que se transfere, simbolicamente, para a opinião pública.” (REGO, 1985, p. 12, apud KUNSCH, 2003, p. 173). Assim sendo, a comunicação institucional deve prezar por trabalhar com a identidade da organização, e não simplesmente com a sua imagem (KUNSCH, 2003, p. 174). Concluindo, “a identidade corporativa reflete e projeta a real personalidade da organização, enquanto a imagem corporativa representa a forma como a organização é vista por seus diferentes públicos.” (DE OLIVEIRA, et al, 2014, p. 16). Como a a identidade e imagem “representam quem efetivamente é a empresa, e vão além do que é representado pela marca gráfica” (DE OLIVEIRA, et al, 2014, p. 16), a comunicação institucional deve abarcar ambas as coisas. Indo um pouco mais a fundo no conceito de identidade e imagem, vale ressaltar que a comunicação integrada, como responsável por ambas, deve ser administrada e controlada de forma estratégica pelas organizações a fim de conquistar a confiança de seus públicos, harmonizando interesses em conflito (KUNSCH, 2003, p. 174). Haja vista que a organização é “sujeito social complexo que, em interação com seus membros e com a sociedade, configura determinado contexto de interações” (LIMA, 2008, p. 4), organizações possuem mais chances de manter boas imagens e identidades positivas autênticas quando o seu comportamento institucional e a sua comunicação integrada forem coerentemente planejadas (KUNSCH, 2003, p. 174). É preciso, portanto, estar atento às demandas dos públicos, monitorar as tendências e formular

26

estratégias de comunicação visando relacionamentos complexos da empresa como agente social com seus interlocutores. Dessa forma, a identidade da organização passa a ser o conjunto de suas práticas, missão e objetivos. Para se manter a identidade organizacional forte e coesa, é importante manter alinhadas as políticas de comunicação estabelecidas, visando nortear os melhores caminhos para o cumprimento da missão e da visão, além do cultivo dos valores e o cumprimento dos objetivos globais da organização. (KUNSCH, 2003, p. 181). Portanto, a comunicação organizacional não “compreende-se de programas

isolados

de

comunicação

institucional,

mercadológica,

de

administração interna ou externa, pois uma estratégia comunicacional integra todos os setores da organização e envolve todos os seus participantes.” (CARDOSO, 2006, p. 1140) O trabalho de Relações Públicas no planejamento da comunicação entende-se como a articulação desse pressuposto, buscando conhecer os públicos (interlocutores) evolvidos. (DE OLIVEIRA et al, 2014, p. 17). Para isso ele se apoia em todo este arcabouço teórico para conceber o planejamento da comunicação organizacional de maneira integrada.

27

2.4 Planejamento da Comunicação Organizacional O Planejamento é “um ato de inteligência, [...] um processo racionallógico, que pressupõe estudos, questionamentos, diagnósticos, tomadas de decisão, estabelecimento de objetivos, estratégias, alocação de recursos, curso de ações, etc.” (KUNSCH, 2003, p. 203). Além disso, “o planejamento é uma das funções administrativas, [...] que permite estabelecer um curso de ações, tendo em vista, sobretudo, a futuralidade das decisões presentes, a fim de interferir na realidade para transformá-la.” (KUNSCH, 2003, p. 207). Observase que a maioria das pequenas empresas não conferem a devida importância à comunicação estratégica e, para Nelson e Paulo (2001), essa é uma das causas de morte prematura de várias delas. Algumas são capazes de sobreviver ao seu primeiro ano de vida, mas, mesmo nesse grupo, são poucas as que deixam para trás os estigmas relacionados às pequenas empresas e conseguem crescer dentro de seu segmento mercadológico. Para a ação de planejar, podemos definir três diretrizes distintas: a satisfação, a otimização e a adaptação. O primeiro busca apenas atender necessidades básicas da empresa com resultados de curto prazo; o segundo procura moldar processos tornando-os mais efetivos quanto possíveis; o terceiro busca uma equalização dos diferentes esforços da empresa, a fim de torná-los o mais eficaz possível dentro do contexto da empresa (KUNSCH, 2003, p. 211-2013). É importante ressaltar que as três filosofias se misturam no planejamento, pois “quanto mais o planejamento empresarial passa do enfoque satisfatório para o adaptável, maior a necessidade de métodos, técnicas e instrumentos científicos” (ACKOFF, 1978, p. 14, apud KUNSCH, 2003, p. 213). Assim, é preciso pensar nos níveis em que as diferentes formas de planejamento impactam a organização, e, por isso, vê-se necessário distinguilos. Como são inúmeros os “tipos de planejamento aplicados às mais diversas áreas e derivações” (KUNSCH, 2003, p. 213), restringe-se o enfoque nos níveis hierárquicos das organizações. Sendo assim, limita-se à análise de “três tipos essenciais de planejamento: estratégico, tático e operacional.” (KUNSCH, 2003, p. 208). O planejamento operacional, definido como a formalização de metodologias de desenvolvimento e a sua implantação, visa,

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com isso, corrigir desvios e erros (KUNSCH, 2003, p. 215). Essa é também a dimensão do planejamento estratégico que abrange cada tarefa ou atividade específica. Caracterizado pelo plano de curto prazo, voltado para uma dimensão mais imediata, envolvendo cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupando-se com o alcance de metas específicas. Ele é definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade (CHIEVANATO, 2004, p.171). O planejamento tático é voltado para áreas mais específicas de uma organização, avaliada pelo resultado de curto prazo por meio de ações administrativas e técnicas eficientes (KUNSCH, 2003, p. 214). Além disso, é o plano que abrange cada departamento ou unidade da organização e caracteriza-se por visar o médio prazo, envolvendo cada departamento, abrangendo seus recursos específicos e preocupando-se em atingir os objetivos departamentais. Ele é definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa (CHIEVANATO, 2004, p.171). O planejamento estratégico ocupa o nível mais alto na pirâmide organizacional, sendo responsável pelas grandes decisões estratégicas. Caracteriza-se por ser de longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários anos pela frente. Envolve a empresa integradamente, abrangendo todos os recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em agir no nível organizacional (CHIEVANATO, 2004, p.171). Ou seja, o planejamento estratégico é um processo de formulação de estratégias organizacionais, no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p.39). Buscando, com isso, as melhores formas para gerenciar essas estratégias definidas, partindo sempre da análise de informações de diversas áreas, fontes e formatos acerca da organização (ambiente externo e interno), objetivando resultados mais eficazes possíveis no futuro (KUNSCH, 2003, p. 214-215) e possibilitando o alcance do que se define como “visão da organização”. A missão de uma empresa é a declaração do propósito e do alcance da organização em termos de produto e mercado e visa responder à questão: Qual é o grande objetivo da organização? Ela se refere ao papel da organização dentro da sociedade em que está envolvida e indica a sua razão de ser e de existir (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p. 83). A visão relaciona-se

29

o sonho acalentado pela organização, é como ela se vê no futuro em relação ao ambiente em que se insere. É a explicação do porquê, diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte dos seus dias ao sucesso da organização onde trabalham, onde investem ou fazem negócios (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p. 58). É também a forma de apresentação da organização perante a própria sociedade no contexto em que se insere de forma mais ampla. Estes dois conceitos mostram qual o propósito da organização, ou ainda, o que a faz existir como sujeito social organizacional. Por consequência, são também responsáveis pela evolução que a organização terá, por meio de seu planejamento estratégico, além de guiar suas reestruturações. Os valores são princípios ou crenças que servem de guia ou critério para os comportamentos e atitudes da organização como sujeito social, dando diretrizes para que sua identidade organizacional seja forte e bem definida, de dentro para fora. (BELLEN, 2011, p. 4). A construção da Missão, Visão e Valores só é útil se todas as relações da organização são conduzidas tendo esses conceitos como referência, caso contrário, tornam-se algo efêmero e sem valor. Acredita-se que a definição destes conceitos promovem a convergência dos esforços humanos, materiais e financeiros da organização. Ao se tratar do planejamento da comunicação de maneira estratégica, é necessário elaborá-los e segui-los em todas as instâncias da organização para a formação de uma identidade forte e coesa. A importância do planejamento estratégico se estende ao planejamento da comunicação. “Para que um planejamento de qualquer natureza tenha o desempenho desejado, é fundamental existir vontade política dos dirigentes” (Kunsch, 2003, p. 247), ou seja, é importante que as figuras com poder decisório dentro da organização tenham comprometimento com a comunicação no âmbito estratégico. Dessa forma, será possível construir a identidade da organização por meio do relacionamento com seus públicos de maneira efetiva. Ao abordar a comunicação como um setor integrado nos processos internos de gestão estratégica, é possível haver com mais facilidade e eficácia a sinergia organizacional.

Dessa

forma,

“o

plano

estratégico

de

comunicação

organizacional tem como proposta básica estabelecer as grandes diretrizes,

30

orientações estratégicas para a prática da comunicação integrada nas organizações. (KUNSCH, 2003, p. 247). O Planejamento de comunicação é fundamental para a melhor compreensão das atividades de comunicação em um âmbito organizacional e para o gerenciamento de possíveis melhorias da comunicação organizacional, independentemente do tamanho da empresa. As tarefas de planejamento definem prioridades e ajudam a compreender como se alocam os recursos comunicativos de uma companhia para atingir os objetivos determinados. Ele não se resume a fazer previsões ou projeções, mas é capaz de nos mostrar, por exemplo, em que medida os recursos da organização contribuem, ou não, para um cenário maior de gestão. Conforme tratamos, defendemos o entendimento da comunicação de forma mais ampliada como uma ação relacional e, portanto, o planejamento desta deve seguir também esta linha. Tendo em vista a empresa como sujeito social, o planejamento estratégico da comunicação deve contextualizar a empresa e suas características, começando pelo melhor entendimento de suas relações. É notório que a construção de relacionamentos duradouros tem sido uma

área

de

investimento

das

organizações.

No

planejamento

da

comunicação, objetiva-se relacionar melhor com os públicos da empresa para que se sintam à vontade e gostem de lidar com a empresa (REIS, 2004, p. 412). O planejamento estratégico da comunicação deve extrapolar a ideia de que apenas os clientes e possíveis clientes são públicos essenciais para a empresa. É preciso entender melhor as relações que a empresa, como sujeito social, possui com diferentes públicos e buscar uma comunicação mais relacional, dialogando de maneira diferenciada para com cada um destes públicos. Até mesmo as empresas que desenham estratégias para relacionarse estrategicamente apenas com seus clientes, precisam estabelecer estratégias de comunicação de longo prazo. Afinal, isso implica em um relacionamento

institucional

ligado

mais

fortemente

à

identidade

organizacional. Mesmo assim, é preciso deixar claro que um plano dessa natureza se aproximaria mais de um plano de marketing. No entanto, vale lembrar que, em uma época onde os produtos e os serviços são muito

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semelhantes, a importância que a empresa dá para os diferentes tipos de relacionamento que estabelece com cada público se torna cada vez mais crucial para seu sucesso, algo que vai além da qualidade e do preço (REIS, 2004, p. 405). De acordo com Kunsch (2003, p. 318), o planejamento de comunicação torna

“possível

fazer

projeções

e

prognósticos

e

prever

eventuais

comportamentos e reações dos públicos ante algumas decisões ou atitudes” da empresa. Kunsch (2003, p. 319) divide em dois tipos de plano, o primeiro voltado para a empresa como um todo; e o segundo voltado para projetos específicos como eventos, publicações institucionais, entre outros. Nos fins desenhados para este projeto, o plano que tratamos é global, pois consultamos uma empresa existente e realizamos um diagnóstico de sua comunicação hoje, para desenhar uma estratégia futura para aprimorar-se. Uma das propostas abordadas pela autora no processo de planejamento envolve quatro etapas. A primeira relaciona-se com a definição ou conhecimento do problema a ser abordado; a segunda, ao planejamento e programação deste plano; a terceira, à execução do plano; a quarta, à avaliação dos resultados depois de cumprido o plano (KUNSCH, 2003, p. 321). Para fins deste trabalho, serão abordadas a primeira e segunda etapas, ou seja, identificaremos os problemas relacionados à dimensão comunicativa da empresa a ser estudada, e em seguida elaboramos sugestões e um plano de ação à empresa, utilizando os dados do diagnóstico. Para

que

seja

realizado

um

planejamento

de

comunicação

organizacional, segundo Kunsch (2003), o primeiro e dos mais importantes passos é a pesquisa e construção de um diagnóstico estratégico. A autora observa que é importante a definição de negócio nesta primeira abordagem, junto com análise do ambiente externo, setorial e interno, identificação da missão, visão e valores da empresa, assim como um diagnóstico estratégico da comunicação organizacional. Estabelecida a importância da comunicação estratégica, observa-se o quanto é preciso conhecer a empresa, e conhece-la muito bem, possibilitando uma análise detalhista que permitirá a melhoria da empresa como um todo por meio do planejamento da comunicação.

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2.5 Etapas do planejamento A principal função do profissional de Relações Públicas dentro das organizações contemporâneas é criar e manter relacionamentos entre a organização e os seus públicos de modo a consolidar uma imagem e manter sob controle a distorção entre o que a organização pretende ser, e como é percebida por seus públicos. Esse diálogo gerido pela atividade de Relações Públicas deve prezar pela autenticidade e objetividade, gerando benefícios para as partes envolvidas e compreensão mútua. O caminho mais adequado e assertivo para se chegar a um bom relacionamento entre organização e seus públicos passa pelo planejamento bem estruturado da comunicação, levando em consideração meios para se ouvir e tornar porosa a organização para seus públicos. Sendo este planejamento, também, uma função das Relações Públicas. O relacionamento é o diálogo, a convivência entre dois indivíduos que estabelecem vínculos. Mas, no caso das organizações, o relacionamento não se dá apenas entre duas pessoas, mas entre a organização e seus diversos públicos. Os públicos de uma organização são definidos por França (2002 p. 5) como um “conjunto abstrato de pessoas com interesses comuns entre si e referentes à organização”. Um público não é um grupo homogêneo de pessoas que simplesmente recebem e interpretam mensagens, mas um “agregado ou conjunto instável de pessoas pertencentes a grupos sociais diversos, e dispersas sobre determinada área, que pensam e sentem de modo semelhante a respeito de problemas, gestos ou movimentos de opinião (FERREIRA, 1999 apud FRANÇA, 2003). Se a função das Relações Públicas é criar e manter um bom relacionamento entre a organização e os seus públicos, é dever primordial conhecer a fundo os dois lados desta relação: a organização em si e os públicos que contribuem para o bom ou mau funcionamento desta. Ou seja, a primeira tarefa das Relações Públicas é tentar entender quais os interesses desejos das pessoas e órgãos com os quais a organização se relaciona para, só então, traçar estratégias para resolver os problemas de comunicação potenciais. O mapeamento dos públicos é uma tarefa de determinação dos públicos relevantes para a existência e boa manutenção da organização com seu

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ambiente, com uma definição do objetivo que a organização tem para cada um deles, o tipo de relação que existe e as percepções de cada público com relação à organização. Existem diversas maneiras em que as relações podem se estabelecer no universo organizacional, Santos (1966) afirma que as relações podem ser analisadas quanto à freqüência e ao modo (múltipla, diversa ou interatuante), quanto à interpessoalidade (singular, coletiva ou mista), quanto ao tempo (efêmera, durável ou permanente) e quanto à qualidade (compartilhada ou mutuamente benéfica). Aponta ainda que, de forma geral, as relações podem ser bilaterais ou unilaterais, positivas ou negativas. Sendo assim, devemos considerar que existem vários tipos de relacionamentos, pois, existem vários tipos de organizações e de públicos, cabendo a atuação do profissional de Relações Públicas determinar como gerir da melhor forma possível a comunicação entre as partes. Sabemos que o termo organização é, em si, uma designação genérica. Segundo Kunsch (2003), “Organização significa órgão, ou seja, um meio ou instrumento pelo qual um ato é executado ou um fim é alcançado. Por conseguinte, um conjunto de órgãos, funcionando para um fim determinado, forma um aparelho ou sistema. Quando esse conjunto funciona conjugado a outros conjuntos para um fim mais amplo, ele passa a constituir um subsistema

desse

sistema

maior.

E

assim

sucessivamente.

(KUNSCH, 2003, p. 24)

Fica nítido, portanto, que uma organização lida constantemente com relacionamentos entre sistemas e conjuntos, unidos por vínculos e objetivos, nos quais uma dimensão de troca é essencial. Por isso, é importante para uma organização ter bem definidos seus objetivos e vínculos, para manter a coerência entre os sistemas, fundamentais para sua existência. A organização deve funcionar como um corpo, um organismo formado por partes distintas, mas que trabalham em conjunto visando o mesmo objetivo. Portanto, os relacionamentos corporativos (assim chamados os relacionamentos da organização para com seus públicos) devem ser pensados considerando a

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organização como um todo. Em suma, a organização deve ter um jeito próprio de se comunicar, e este jeito é definido pela sua identidade corporativa. Para Antonoff (1985, apud Van Riel), Margulies (1977, apud Van Riel) e Blauw (1994, apud Van Riel) identidade corporativa é a soma de todos os meios que a organização utiliza para se apresentar a seus públicos e para Van Riel (1997) o objetivo da comunicação corporativa é criar e manter uma base positiva para a relação entre a organização e seus públicos. Para França (2009), as configurações dos relacionamentos corporativos vêm das diretrizes mais básicas da empresa como missão, visão e valores. Ou seja, é preciso, antes de qualquer coisa, que esteja clara a visão da empresa e o lugar aonde ela quer chegar (aumentar as vendas, melhorar a qualidade dos produtos, ampliar a gama de clientes, etc.). Com este objetivo definido, é necessário mapear os públicos da organização, estudar qual o melhor tipo de relação a se ter com cada um deles para que esses públicos auxiliem a organização a alcançar os seus objetivos. Essa relação será estabelecida através de meios de comunicação que deverão estar de acordo com a missão e a política da empresa. Para José W. Penteado, a política da empresa é: Basicamente, uma declaração expressa ou implícita daqueles princípios e normas organizados pela direção como guias e sentimentos que vigiam o curso dos pensamentos e das ações dessa mesma empresa. (PENTEADO, José R. W.)

Em outras palavras, política ou filosofia da empresa é um conjunto de ações sempre praticadas pela direção e pelos funcionários da organização. Esta política pode estar expressa em um manual de regras, por exemplo, ou estar implícita no sentimento que os funcionários nutrem pela empresa e que, inconscientemente, rege a forma como que eles agem diante de determinada situação. A política da empresa é o que governa todas as ações e medidas que serão tomadas por ela enquanto organização, ou por seus membros individualmente. Metaforicamente, a organização é um corpo e a política é a sua alma. Desta forma, todos os componentes da organização devem estar alinhados com a mesma filosofia para que a empresa sempre tome atitudes coerentes com os valores que prega. Por esta razão, as primeiras coisas a

35

serem definidas na empresa são a política (alma da organização) e a missão (aonde ela pretende chegar). É sabido que para atingir os objetivos da organização é necessário planejar as ações que serão executadas para alcançar um resultado mais concreto e sem falhas. Para Margarida Kunsch: O planejamento é um instrumento para a eficácia das atividades de relações públicas porque evita a improvisação, oferece maiores possibilidades para a consecução dos objetivos e o cumprimento da missão organizacional, permite racionalizar os recursos necessários e dá uma orientação básica, capaz de permitir a avaliação de resultados. (KUNSCH, 2003, p. 316)

Já que é necessário planejar para alcançar o objetivo final da empresa, primeiramente é necessário conhecer a empresa e, principalmente, o seu objetivo. Exatamente por isso que, diante da tarefa de se estabelecer uma auditoria externa, o consultor de Relações Públicas, ao não fazer parte da empresa e não vivenciar a sua cultura organizacional, deve instituir meios de investiga-la. E a pesquisa é fundamental para estabelecer o contato inicial: Descrever, avaliar ou medir e predizer são itens críticos para o planejamento de qualquer organização e crucialmente importantes para o planejamento de qualquer programa de comunicação. A pesquisa descreve o que está acontecendo, o que tem acontecido ou o que pode acontecer à organização ou a seus públicos. É ela que dá apoio à análise de públicos e de tendências, ao teste de mensagens, bem como ao monitoramento, à previsão e à avaliação de questões. (KUNSCH, 2003, p. 281)

No

universo

acadêmico

da

comunicação,

existem

divergências

terminológicas e metodológicas dentre diferentes estudiosos para a realização do planejamento. Neste trabalho, usaremos a terminologia proposta por Margarida Kunsch em seu livro Planejamento de Relações Públicas na Comunicação Integrada. A autora propõe, assim como grande parte de outros autores, a divisão do planejamento em quatro etapas: pesquisa, planejamento, implantação e avaliação. Dentro destas quatro etapas, a autora Laurie J. Wilson (apud Kunsch, 2003, p. 323) discrimina quinze itens: ·

Pesquisa

36

o Background o Análise da situação o Núcleo central de dificuldades o Identificação preliminar dos públicos e recursos o Metas da campanha o Objetivos o Públicos-chave ·

Planejamento o Design das mensagens o Estratégias o Táticas o Calendário o Orçamento

·

Implantação o Confirmação da comunicação que é destacada para cada público, mediante descrição dos itens: público-alvo, interesses próprios, influência, estratégia, táticas/ferramentas e mensagem.

·

Avaliação o Critérios de avaliação o Ferramentas de avaliação

Neste trabalho, nos deteremos principalmente à pesquisa e ao planejamento. O processo de Implantação depende do interesse da organização e viabilidade para seguir as ideias aqui sugeridas. E a fase de Avaliação, por conseguinte, só é passível de realização após a implantação. Portanto, para os fins deste trabalho limitaremos o escopo de atuação às duas primeiras fases sugeridas por Kunsch. Como o primeiro passo do planejamento é conhecer a empresa e seus objetivos, Kunsch sugere que se comece a fase de pesquisas com uma pesquisa institucional que permita conhecer a organização como um todo. Essa modalidade de pesquisa pretende abranger todos os setores da organização para que se tenha uma visão ampla da sua situação. Ela leva em consideração fatores administrativos, econômicos, políticos, sociais, históricos, de negócios,

37

de produção, de recursos humanos, etc. De acordo com Kunsch, muitos problemas de comunicação podem estar relacionados com a forma como a organização é administrada e não necessariamente com o setor de comunicação. Este tipo de pesquisa deve ser aplicado aos proprietários, diretores e gestores da comunicação, pois, para Teobaldo S. Andrade (apud Kunsch, 2003, p. 290) essa pesquisa trata da “compilação de dados resultantes de atos administrativos ou de opiniões de diretores, chefes e funcionários”. O autor afirma ainda que a pesquisa institucional possui três objetivos principais: descritivo, ou seja, descrever o que a organização fez e faz; normativo que significa fixar normas para o que a organização deveria estar fazendo; e analítico que define os problemas de cada setor da empresa. Existem diversas ferramentas para se realizar a pesquisa institucional como a análise de conteúdo e produtos da empresa, pesquisa participante, entrevista em profundidade com lideranças da empresa, observação direta, dinâmica de grupos e grupos focais. Kunsch aponta que o método mais utilizado nesta fase inicial é a entrevista em profundidade por meio de questionários fixos ou conversas fluídas. O importante é que a pesquisa contemple os seguintes tópicos sobre a organização: identificação e dados gerais, história, infra-estrutura física, transportes, produtos ou serviços, situação econômica, estrutura organizacional, cultura organizacional, clima organizacional, capital intelectual, missão, visão e valores, ambiente e responsabilidade social. E sobre a comunicação da organização: sistema de comunicação vigente, públicos, estrutura departamental; políticas, filosofia e objetivos; missão, visão e valores da comunicação; práticas da comunicação. (KUNSCH, 2003, p.292) A partir dos resultados da pesquisa institucional é possível realizar um mapeamento de públicos, caso a própria organização não conte com um. Para se determinar quais públicos serão pesquisados com maior profundidade. Acerca do mapeamento de públicos, em sua tese de doutorado, França realizou uma pesquisa com vinte organizações de grande porte entrevistando seus gestores a respeito dos tipos de públicos com os quais eles interagem, expectativas desses relacionamentos, nível de dependência e de envolvimento, temporalidade e interpessoalidade das relações e resultados esperados. O

38

resultado desta pesquisa está resumido no quadro abaixo onde é possível observar as diferenças entre os públicos e a necessidade de uma comunicação diferenciada e direta para cada um deles. Vários teóricos tratam das técnicas e métodos para se realizar o mapeamento de públicos, mas grande parte deles acaba por complicar ainda mais a tarefa. A maioria dos autores faz uso de uma separação geográfica e distingue os públicos entre internos, externos e mistos. Entretanto, isso gera confusões e distorções ao se tratar de públicos como, por exemplo, os acionistas de uma empresa, que não fazem parte do quadro de funcionários propriamente dito, mas também não são clientes comuns e, não raramente, possuem interferência direta na organização. Visando solucionar estes problemas, Fábio França traz um novo molde para a criação de mapas de públicos se baseando na conceituação lógica. Ele deixa de lado os fatores sociológicos para se aprofundar em critérios lógicos que levam em consideração os objetivos de todos os envolvidos (organização e públicos). Outra crítica que França faz a outros modelos de mapeamento de público é a tendência que apresentam de tratar os públicos como uma grande massa homogênea. O autor reforça que cada público é formado por pessoas de diversas origens e entre elas existem tenções de diversos tipos (como cultura, religião, crenças, hábitos, nível socioeconômico etc.) e que precisam ser consideradas.

PÚBLICOS

TIPO DE

OBJETIVO DA

RESULTADOS

RELACIONAMENTO

EMPRESA

ESPERADOS PELA EMPRESA

Governo

Oficiais

Conseguir boa

Conseguir credibilidade.

Políticos

convivência com os

Obter confiança. Receber

Sociais

poderes do Estado e

apoio do governo. Ter

Negócios

seus órgãos

projetos aprovados. Ter

representativos. Obter

livre trânsito em áreas

acordos, apoio das

governamentais.

áreas governo ligadas ao setor de operação da empresa. Obter

39

aprovação de projetos. Empregados

Fornecedores

Clientes

Negócios

Obter produtividade.

Merecer confiança e

Sociais

Eliminar Conflitos.

sentir a satisfação dos

Cuidar do bem-estar

empregados. Obter

no trabalho. Contar

fidelidade. Conseguir

com a capacidade

entendimento, espírito de

operacional dos

equipe e colaboração.

empregados.

Conseguir dedicação.

Fazer bons contratos.

Obter fidelidade.

Obter matéria-prima de

Conseguir honestidade.

qualidade. Conseguir

Manter procedimentos

entregas just in time.

éticos. Conseguir

Conseguir preços

confidencialidade nos

justos.

negócios

Aumentar as vendas.

Merecer credibilidade. Ter

Dar excelente

clientes satisfeitos. Ter

atendimento e

confiança dos clientes.

assistência técnica.

Conseguir fidelidade.

Negócios

Negócios

Excelente atendimento oferecido. Mídia

Sociais

Manter as portas

Obter confiança. Ter a

Negócios

abertas à mídia. Obter

empresa divulgada.

Promocionais

apoio positivo e

Eliminar conflitos. Manter

divulgação da

excelente relacionamento.

empresa. Manter

Obter comportamento

excelente

ético. Manter a

relacionamento. Ser a

confidencialidade das

primeira fonte de

informações.

informação para a mídia. Ausência de conflitos. Conseguir confidencialidade e ética.

Fonte: GRUNIG, FERRARI, FRANÇA, 2009

40

Fábio França ainda indica pontos relevantes a serem considerados na tarefa de mapeamento de públicos: 

Devem-se levar em consideração todos os grupos da sociedade,

tendo eles ligação direta com a organização ou não, pois, mesmo aqueles que não são públicos relevantes podem vir a ser no futuro como apoiadores ou detratores. 

Selecionados os públicos mais relevantes para a empresa, deve-

se analisar a base comum às pessoas que formam aquele determinado grupo e criar diretrizes comuns a eles. Porém, nunca enxergá-los como um grupo homogêneo e respeitar diferenças culturais entre pessoas de um mesmo grupo. 

Deve-se analisar quais meios de comunicação e que tipo de

mensagens são mais adequados a cada público da organização. 

Definir os objetivos da empresa e depois estabelecer as

estratégias para cada público visando atingir este objetivo. 

Analisar o quanto a empresa necessita de cada público para a

sua sobrevivência e determinar assim o nível de importância de cada um. 

Entender o que os públicos querem e analisar se isso faz parte

dos objetivos da empresa. Se não, é necessário encontrar uma solução alternativa que satisfaça os dois lados. 

Investir em uma comunicação ágil para conseguir transmitir todas

as informações de que os públicos necessitam em tempo hábil. 

Continuamente realizar pesquisas a fim de monitorar a evolução

da comunicação e a eficácia das estratégias propostas. Dentro do critério estabelecido por França para a conceituação lógica na criação de mapas de públicos, ele afirma que as relações podem ser essenciais ou não essenciais, “sendo as primeiras indispensáveis à existência da organização e as outras funcionando como variáveis intervenientes ou não intervenientes no cerne de seus negócios”. (FRANÇA, 2009) Com isto, ele define três critérios para o mapeamento dos públicos. Primeiro critério: dependência. Os públicos aqui são os chamados públicos essenciais, aqueles dos quais a organização precisa para se manter viva. Aqui estão incluídos os diretores, funcionários, acionistas, proprietários, etc.

41

Segundo critério: participação. Nesta categoria encontram-se os públicos não essenciais. São públicos aos quais a organização recorre em determinadas situações, mas que deles não depende inteiramente. Por exemplo, sindicatos, prestadores de serviços, organizações comunitárias. Terceiro critério: interferência. São externos à organização e não fazem parte da sua constituição nem participam dela. Porém, eles podem intervir a qualquer momento sobre a organização de forma positiva ou negativa. Enquadram-se neste critério a mídia, a concorrência, grupos de ativistas e grupos ideológicos. Dentro destes critérios, temos que no grupo da dependência estão os chamados públicos essenciais, que são aqueles dos quais a organização depende diretamente para sobreviver. Eles se dividem em dois segmentos: 1. Constitutivos

da

organização:

são

a

própria

existência

da

organização, os empreendedores que criam a empresa e arcam com o risco do negócio. Exemplos: investidores, sócios, diretores. 2. Não constitutivos: não fazem parte da constituição da empresa, porém, ela depende deles para manter sua produtividade e alcançar os objetivos. a) Não constitutivos primários: a organização precisar deles para viabilizar o negócio. Não fazem parte da organização, mas têm maior

estabilidade.

Exemplos:

funcionários,

fornecedores,

clientes. b) Não

constitutivos

secundários:

são

importantes

para

a

produtividade da empresa, mas não têm vínculo perene com ela. Exemplo: prestadores de serviços, mão-de-obra temporária, estagiários. No grupo de participação, estão os públicos não essenciais que estão mais associados à prestação de serviços para a organização. Eles atuam externamente à organização, auxiliando em sua promoção institucional, corporativa e mercadológica, ou mesmo fazendo o intermédio da relação entre organização e mercado. 1. Redes de consultoria: fornecem colaboração para a melhor divulgação e promoção da empresa junto aos outros públicos.

42

2. Redes de setores associativos: associações que defendem interesses particulares ou coletivos como conselhos profissionais, federações e associações comerciais. 3. Sindicatos. 4. Setores da comunidade. E no grupo de interferência, estão os públicos de redes de interferência que não fazem parte da empresa, como os essenciais, e nem trabalham em sua manutenção, como os não essenciais. São agentes externos à organização, mas que podem influir em suas atividades e até na sua reputação. 1. Concorrência: qualquer organização que ofereça produtos ou serviços semelhantes ao de outra organização. É necessário sempre estar atento à concorrência, pois, o desenvolvimento tecnológico acontece cada vez mais rápido e é preciso estar sempre um passo à frente para oferecer melhores produtos e condições aos clientes. Além da tecnologia, a concorrência também pode interferir com promoções e ações que agreguem valor ao produto dela, em detrimento dos outros do mesmo segmento. 2. Comunicação de massa: a mídia é controlada por organizações que também possuem interesses próprios. Com seu alto poder de persuasão entre os públicos, a mídia é capaz de apoiar ou denegrir a imagem de uma empresa. 3. Ativistas: se posicionam contra determinadas empresas por acreditar que suas ações são nocivas à sociedade ou ao meio ambiente. 4. Redes ideológicas: grupos políticos ou religiosos extremistas que podem

se

posicionar

contra

as

organizações

por

não

concordarem com suas práticas. Colocados todos estes critérios desenvolvidos e analisados por França, temos o seguinte quadro que resume o posicionamento dos públicos perante à organização.

43

Fonte: FRANÇA, 2009

É preciso analisar os grupos com visão corporativa, mantendo em mente a missão da empresa para definir quais públicos são prioritários. Depois de conhecer os públicos, é preciso se aproximar deles para entender suas necessidades e objetivos junto à organização. É importante analisar cada público para determinar o perfil mais adequado a ele, estudando a cultura de cada grupo para conhecê-los em seu contexto e conseguir uma relação mais duradoura com eles. Em seguida analisar o tipo de relação que se tem com cada público de acordo com a estratégia definida para cada um, buscando atender aos interesses de ambas as partes do relacionamento. Assim será possível criar um processo de comunicação efetivo com os públicos, mas mantendo sempre em mente a necessidade de constante renovação dos processos, avaliando sempre a qualidade da comunicação junto aos públicos. Depois de realizada a pesquisa institucional e o mapeamento de públicos, será possível formatar um background da empresa, ou seja, ter uma visão ampla sobre seus setores e práticas. Depois desta primeira análise, será possível identificar os pontos fortes (que precisam ser salientados) e os fracos (que devem ser eliminados ou diminuídos). Passamos então para a fase de

44

levantamento de dados mais profundos sobre esses pontos que serão trabalhados no processo do planejamento. Avançando na estruturação do planejamento, é necessário realizar uma análise crítica sobre os pontos mais relevantes da organização. A

análise

da

situação

e

a

construção

de

diagnósticos

dependem

necessariamente da coleta e da sistematização das informações obtidas com as pesquisas e auditorias sobre a realidade que está sendo planejada. A partir dos dados obtidos procede-se à análise da situação e aos estudos críticos, a fim de reunir elementos suficientes para formar um juízo de valor sobre determinada realidade, resultando num diagnóstico. (KUNSCH, 2003)

Tendo coletado a maior quantidade possível de dados sobre a organização, seus públicos e os objetivos de ambas as partes, e tendo também destacados os pontos de maior relevância no quadro geral da empresa, é necessário analisar cada situação com suas particularidades para a proposição de um diagnóstico acertado sobre cada ponto. A formatação do diagnóstico inclui definir os pontos fortes da organização e traçar estratégias para otimizálos ao máximo, além de buscar causas para os problemas da comunicação da empresa com o objetivo de eliminá-los ou diminuir seus efeitos. Para embasar o seu diagnóstico perante a direção da empresa, o profissional de relações públicas buscar referências teóricas em estudos acadêmicos ou exemplos práticos na concorrência da própria organização. Estes exemplos práticos configuram o chamado benchmarking, que busca comparar práticas de empresas do mesmo setor para determinadas atividades analisando qual tem melhor desempenho e poderá ser mais bem utilizada em determinadas situações. Importante salientar que as primeiras etapas que envolviam pesquisas amplas servem para ter um conhecimento geral da empresa, já que todos os setores fazer parte de um mesmo organismo. Porém, o diagnóstico do planejamento de comunicação deve ter como foco as tarefas pertinentes à comunicação, não ultrapassando limites entre as demais funções exercidas na empresa. O diagnóstico então deve ser proposto aos dirigentes da empresa e deve contem sugestões de práticas a ser tomadas em determinadas situações

45

vindouras visando a otimização dos pontos positivos da empresa e o abrandamento dos pontos negativos. Especificaremos abaixo como cada ferramenta metodológica foi utilizada no diagnóstico da Classe.

46

3. Metodologia A partir do modelo de Kusch, temos portanto que durante a fase de pesquisa, o diagnóstico deve ser executado seguindo as seguintes etapas: 1 – Identificação e conhecimento da situação, 2 – Levantamento de dados, 3 – Mapeamento e identificação dos públicos, 4 – Análise da situação e 5 – Construção de diagnósticos. A partir desse modelo, primeiramente realizamos uma entrevista em profundidade com a gestora da Classe, Dilene, para identificarmos a situação da empresa e coletarmos o maior número de dados quanto possível. A partir daí, foi possível conhecer melhor o perfil do que era compreendido pela organização como seus concorrentes e de como se vê em relação a eles. Essa entrevista possibilitou também levantar informações para conhecer os demais públicos da organização e construir assim uma visão global sobre o negócio. A partir daí, estabelecemos aproximações junto ao grupo dos alunos, exalunos e empresas contratantes utilizando entrevistas semiestruturadas, que nos permitiu estabelecer um perfil dos clientes da microempresa e da relação que estabelece com eles. Além disso, realizamos também uma análise estruturada dos sites das companhias, e também uma pesquisa de cliente oculto para definirmos melhor o perfil e posicionamento dos concorrentes. O mapa de públicos que é apresentado no item 3.2 é um modelo já estruturado já com as informações obtidas nessas pesquisas. Finalizamos com uma análise de ambiente e das variáveis que interferem na atuação da Classe.

47

3.1 A pesquisa institucional e o primeiro contato O primeiro passo de abordagem sugerido por Kunsch (2003) é a pesquisa institucional. Neste momento, fez-se uma entrevista com a gestora/dona da empresa, Dilene Vilaça, para entender melhor sua perspectiva acerca dos seguintes aspectos: identificação da organização, história da empresa,

infraestrutura,

situação

econômica,

estrutura

organizacional,

comunicação, dentre outros tópicos (o relatório da pesquisa pode ser visto nos anexos). A entrevista com a gestora e a pesquisa institucional foi realizada pelos três membros do grupo. Percebeu-se que as perguntas e temas abordados por Kunsch (2003) por vezes se mostraram demais específicas e mais adequadas para ambientes de médias e grandes empresas que possuem uma quantidade maior de funcionários e estruturação. Dessa forma, algumas perguntas não foram respondidas neste caso específico, pois a própria estruturação da microempresa era incompatível com o roteiro de pesquisa institucional desenhado por Kusch. Entretanto, os temas foram abordados na complexidade com que são tratados pela gestora e, muitas vezes, respondidos no âmbito de outras questões. A história da Classe começa em 2003, quando a fundadora Dilene Zaidan começou a dar aulas de português para estrangeiros. Ela decidiu por fundar a Classe apenas em 2011, em Belo Horizonte. Dilene era uma profissional autônoma que precisava emitir notas fiscais para as empresas a quem prestava serviços (multinacionais), e a melhor maneira seria fundar a empresa, possibilitando também, na sua visão, um crescimento e consolidação desta. A razão social da empresa é Classe Português para estrangeiros LTDA, que foi aberta como prestadora de serviços no ramo de educação. A escolha do nome Classe e a centralidade do nome em sua logomarca se deve ao fato da palavra se assemelhar foneticamente e ortograficamente com a palavra “aula” em outras línguas.

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Figura 01, Logomarca Classe

A divisão societária é de 95% para Dilene e 5% para Thiago Muniz, marido de Dilene. Dilene é a sócia administradora, Thiago o diretor financeiro da empresa. A companhia totaliza três funcionários, dos quais os fundadores são também os gestores, e uma professora vem sendo treinada pela própria Dilene para lecionar de acordo com a metodologia que desenvolveu. Além da professora que está atualmente em treinamento, a Classe já teve outros professores terceirizados. A Classe não possui sede própria, atendendo os alunos nos espaços escolhidos pelos clientes, que costumam ser na residência deste ou no escritório da empresa em que trabalha. Existe uma parceria com a escola Nani Língua Portuguesa que é voltada para o ensino do Português em cursos preparatórios para vestibulares e concursos públicos. Essa parceria consiste em utilizar as salas de aula da Nani caso o aluno da Classe não queira aulas em sua casa ou trabalho. O foco exclusivo da Classe são as aulas de português para estrangeiros executivos que vieram trabalhar no Brasil. A gestora é fundadora e professora da Classe, possui formação em letras pelas UFMG e já trabalhou na aplicação e correção da Certificação de Proficiência em Língua Portuguesa para Estrangeiros (CELPE-BRAS). De acordo com o site do MEC, o teste é aplicado no Brasil e em outros países com o apoio do Ministério das Relações Exteriores (MRE), sendo o único certificado de proficiência em português como língua estrangeira reconhecido oficialmente pelo governo do Brasil. Internacionalmente, é aceito em empresas e instituições de ensino como comprovação de competência na língua portuguesa e no Brasil é exigido pelas universidades para ingresso em cursos de graduação e em programas de pós-graduação, bem como para validação de diplomas de profissionais estrangeiros que pretendem trabalhar no país. Tendo uma vasta experiência na correção deste teste de proficiência é um diferencial

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excelente, que dá credibilidade à professora e seus métodos. Inclusive, um de seus estudantes estrangeiros já conseguiu a certificação de proficiência na categoria avançada no exame de língua portuguesa. A gestora centraliza todas as funções comerciais e de controle de qualidade dos produtos, além de desenvolver as metodologias empregadas. O sócio e diretor financeiro cuida de todas as tarefas relacionadas à contabilidade e gastos. Anteriormente, a gestora possuía duas professoras que trabalhavam na Classe dando aulas e eram formadas em Letras. Estas tinham algumas metodologias diferentes das empregadas por Dilene em suas aulas, o que causou uma certa divergência metodológica que, apesar de não ter sido grave ou problemática, valeu a pena mencionar na entrevista. Atualmente, há apenas uma professora trabalhando na classe além da gestora e ela não possui formação em letras. Suas aulas e materiais seguem com mais coesão o treinamento da metodologia desenvolvida por Dilene. Segundo a gestora, contratar uma professora sem experiência tornou mais fácil o treinamento na metodologia, mesmo que informal, levando a professora a seguir com mais sinergia as diretrizes e metodologias desenvolvidas ao longo dos anos de experiência. A remuneração das professoras sempre seguiu o mesmo padrão: quantidade de horas-aula dadas. As professoras nunca influenciaram diretamente o processo decisório administrativo da organização. Os serviços da companhia são divulgados principalmente pela indicação de atuais e ex-clientes, e pela participação em eventos de grandes empresas. Recentemente, a Classe iniciou a captação direta de novos alunos em empresas que possuem estrangeiros em seu quadro de funcionários. Como ainda não existem funcionários designados a esta função, o trabalho de captação comercial é feito pela proprietária da empresa. Recentemente a gestora criou um website simples com algumas poucas informações a respeito da Classe. A análise de satisfação é feita de maneira informal diretamente com os clientes. O treinamento constante dos professores é feito por meio de reuniões periódicas, com a pauta sendo baseada nas entrevistas com os alunos. Além disso, as aulas são baseadas em materiais didáticos diferenciados, que são sempre atualizados. A gestora participa também de workshops relacionados ao

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ensino do português para manter-se atualizada nas tendências didáticas e relacionais além dos materiais didáticos da área. A empresa não possui um organograma estruturado, e todas as decisões ficam a cargo da gestora. Thiago faz parte do administrativo e financeiro e não se envolve efetivamente no processo decisório: Dilene se encarrega da parte operacional, comercial e gerencial da empresa. Não existe a formalização de políticas ou diretrizes organizacionais, mas a gestora prefere alunos que ficam acima de um ano no Brasil a alunos que ficam menos tempo, e, por isso, prioriza ter seu serviço contratado por empresas. Ambas as preferências são pelo lado financeiro/jurídico, pois dessa forma se assegura do pagamento, diminuindo o risco de calotes ou atrasos que já aconteceram anteriormente. A Classe trabalha com o ensino exclusivo de português para estrangeiros, não oferecendo cursos em outros idiomas, ou cursos para brasileiros,

objetivando

assim

a

excelência

do

serviço

através

de

especialização. Também não são realizados, conforme ressaltou a gestora, serviços de traduções, nem mesmo aos alunos. O nível de burocracia é mínimo. Apesar da centralização do processo decisório mencionado, professores possuem abertura para comunicar problemas e sugestões para com a gestora. Não há nenhum estatuto ou regimento explicitamente formulado, apenas aquilo que rege no contrato social da empresa. A cultura organizacional, assim como a maioria dos processos da organização, é baseada na visão da gestora e fundadora, fenômeno recorrente nas microempresas. Assim, os critérios de avaliação são determinados por ela e a avaliação executada também por ela para manter os padrões de resultados que julga melhores para o desenvolvimento dos alunos. Entretanto, nenhuma formulação objetiva a respeito dos valores e desejos da organização foram desenhados de forma independente dos interesses da própria gestora. A relação entre a gestora e os professores é uma mistura de cultura da tarefa com cultura do indivíduo, pois a gestora valoriza a relação interpessoal e o diálogo com seus funcionários, mas mantém um vínculo formal apenas com a tarefa. Ou seja, para a gestora, a relação que se estabelece com o funcionário

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e com o cliente é muito importante, mas o que se mantêm como formalmente estabelecido é a tarefa (dar aulas). A fundadora estimula a aproximação entre aluno e professor para gerar credibilidade e confiança entre ambas as partes e acredita também no bom senso do professor. Ela relata que tem tido mais sucesso no objetivo de favorecer o bom relacionamento entre professor e aluno ao optar por treinar professores menos experientes a seguirem as suas diretrizes e métodos de ensino, em detrimento à contratação de professores com uma carreira maior, mas maiores vícios de ensino também. Todos esses fatores levam a um clima organizacional de proximidade, buscando parcerias e sem imposições assertivas, mas por meio de questionamentos construtivos. A gestora acredita que a remuneração de seus professores está acima do mercado. Existe uma preocupação, por parte dela, com as boas condições de trabalho para motivar o professor a realizar um bom serviço, deixando assim seus alunos satisfeitos. Em detrimento da pequena escala da empresa, e por possuir poucos funcionários, a comunicação é mais direta e pessoal entre chefia e funcionários. Fator preponderante para se manter uma horizontalidade comunicacional, mesmo que a organização administrativa não o seja. A flexibilidade de horários, aliada ao atendimento em locais diferentes, já se apresentou como um problema para os professores que, por vezes, questionaram os horários em que as aulas são ministradas. A empresa não possui diretrizes bem definidas referentes à missão, visão e valores. Entretanto, em entrevista à gestora, ela demonstrou que tem objetivos para a empresa em longo prazo, o que pode se encaixar e nos ajudar a definir estes importantes indicadores da cultura organizacional que se pretende construir. Dilene nos disse que gostaria que a Classe se tornasse reconhecida pela excelência no ensino de português para estrangeiros e também um centro de referência em cultura brasileira para os estrangeiros. Ela deseja que a classe vá além das aulas, mas que possa um dia servir como centro de apoio cultural de vivência no Brasil para os estrangeiros, fornecendo auxílios que transcendam a dimensão linguística. Os valores e características que a gestora apontou na entrevista como importantes para sua empresa são:

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seriedade, comprometimento, pontualidade, conhecimento do conteúdo a ser ministrado, bom relacionamento entre alunos e professores. A comunicação da empresa com seus funcionários e clientes se dá em reuniões presenciais, Skype, e-mail (não corporativo) e telefone particular de cada professor. Os processos em geral são bem informais, mas os gestores são muito aberto a sugestões, deixando aberta essa via. A informalidade dos fluxos cria um clima interno favorável, de acordo com a gestora, pois a permite estar mais próxima das outras professoras. Reuniões individuais mensais ajudam no acompanhamento pedagógico do aluno junto aos professores. Entretanto, foi relatado que as empresas, enquanto financiadoras das aulas para seus funcionários, exigem relatórios de evolução dos alunos que ela tem dificuldades para construir. A empresa possui alguns materiais institucionais: possui um folder com informações sobre a Classe, cartão de visitas, logomarca registrada e, mais recentemente, um site que ainda está em fase de construção. O investimento com comunicação se restringiu à criação do folder institucional e do cartão de visitas, à compra do domínio e à criação e registro da logomarca. No caso desta entrevista, julgou-se apropriado expandir o roteiro institucional proposto por Kunsch e buscar da gestora uma descrição livre do negócio, e principalmente de sua metodologia e diferenciais da empresa. A gestora acredita que a língua é um organismo vivo e, portanto, modificada pelo seu uso e afetada pela cultura em que se insere. Por isso, os conteúdos não são estáticos e ensinados como uma gramática distante da realidade falada nos espaços informais. Sendo assim, em sua concepção, o professor deve estar disposto a tratar dessa distinção em sala de aula: o português em sua forma gramatical e seu uso coloquial. Parece-lhe fundamental que para a aula funcionar, o aluno tem que se sentir à vontade. É importante a dinâmica que se estabelece entre professor e aluno e a proximidade é essencial. Para que o aluno se sinta confortável para satisfazer dúvidas e o conteúdo possa ser dado de forma a atender aos desejos dele, é preciso que haja espaço para diálogo entre professor e aluno, que vá além da exposição do conteúdo programático. Antes de iniciar as aulas, a gestora pergunta sobre os objetivos com as aulas, se o aluno já estudou português antes, se fala outros idiomas e qual e a

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nacionalidade do aluno. Caso o aluno possua algum conhecimento na língua, é feito um teste para analisar o que ele deve estudar mais profundamente. Algumas considerações adicionais que valem menção são: Hoje em dia, como mencionado anteriormente, ela iniciou a captação de novos clientes prospectando, via telefone, empresas multinacionais que se encaixam no critério de multinacionais com funcionários estrangeiros. Essa iniciativa é realizada pela própria gestora. Os valores das aulas são altamente negociáveis e levam em conta o tempo de deslocamento do professor, o horário e duração das aulas. A única dimensão valorativa apresentada foi um valor mínimo para a hora/aula de R$50,00, baseado apenas na experiência da gestora e seus custos administrativos (hora/aula do professor). Entretanto, ela não soube precisar o valor médio das aulas, ou de seus custos formais.

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3.2 O mapa de públicos A respeito dos públicos da empresa e sua relação estabelecida com eles, é preciso deixar claro que, para os fins desse planejamento em específico, apesar da sistematização dos públicos ter precedido a execução das pesquisas, optamos por apresentar o mapa posteriormente à apresentação das pesquisas realizadas, justamente porque a pesquisa institucional, devido à pequena escala da companhia não apresentou dados suficientes para conhecermos todos os públicos afetados pela atuação da companhia. Sendo assim, baseando-nos nos critérios de classificação de França, classificamos os públicos através do critério da dependência, entretanto, utilizamos os critérios de França apenas como guia para a criação de categorias que sejam mais funcionais à realidade da empresa estudada. Dentro da própria organização foram colocados dois públicos, que na leitura de França seriam os públicos essenciais constitutivos primários, que sãos gestores e os professores. Colocada externamente à organização está a Nani, escola de português, que faz parte do grupo dos públicos constitutivos secundários, pois estabelece uma relação de parceria quando é necessário. Para além desses públicos essenciais temos quatro grandes grupos com agentes específicos. O grupo dos clientes traz um dos públicos mais fundamentais que é também dos constitutivos primários, a relação para com os membros desse grupo deve ser priorizada, pois é a principal responsável pela saúde financeira da empresa. Esse grupo foi divido em quatro subcategorias: a dos alunos, formada pelos estudantes atuais; a das empresas, formada pelas companhias que hoje contratam a Classe para prestar seus serviços; os ex-alunos, a ser formado pelos alunos que por algum motivo (como ter adquirido fluência no idioma, ter voltado para seu país, ou simplesmente mudado de escola) não fazem mais aulas junto à Classe; e a subcategoria dos prospects composta por potenciais clientes. O grupo dos concorrentes traz os públicos ligados às redes de interferência, são àqueles que não fazem parte das atividades da empresa, mas podem influir na sua imagem e atuação. Os concorrentes da Classe são muitos, mas especial atenção deve ser conferida à subcategoria das Escolas de idioma

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(grupo I), pois são, dentro do grupo dos concorrentes, os públicos mais afetados pela atuação da Classe e, por isso, devem ser monitorados com cautela. No grupo das instituições, estão associações, órgãos agregativos da sociedade civil e instituições representativas governamentais que, mesmo que ainda não tenham estabelecido uma relação formal com a Classe, podem - em algum momento - se tornar um público importante para a reputação da organização. Além disso, são importantes para a Classe alcançar os objetivos idealizados pela gestora de se tornar referência na cultura brasileira para estrangeiros. Finalmente, o grupo da mídia, que também faz parte das redes de interferência, e deve ser respeitado dada a sua capacidade de expandir a visibilidade e contribuir para uma boa gestão de imagem da organização. Esse grande grupo foi dividido em subcategorias, mas ressalta-se que estão aí veículos muito díspares que merecem melhor atenção. Entretanto, para os esforços desse projeto, abordá-los assim é suficiente, dado que não existe ainda estrutura suficiente dentro da Classe para estabelecer uma relação ativa com esse grupo. É importante, contudo, deixar claro que essa deve ser uma prioridade para a organização no momento que conseguir crescer. Sendo assim, segue o mapa como foi estruturado:

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Figura 02: Mapa de públicos da Classe

Mesmo que o agrupamento dos clientes para a Classe hoje seja o que está mais próximo da organização, inserimos todos os grupamentos em mesmo nível de hierarquia para que fique claro que as relações estabelecidas com cada grupo variam em natureza, mas todos os públicos aí listados são importantes para a boa gestão da organização.

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3.3 A pesquisa com os clientes Para abordar os clientes, um dos públicos essenciais da empresa, escolhemos fazer uma entrevista semiestruturada por telefone. A abordagem escolhida foi qualitativa, buscando entender a relação dos alunos com a Classe e o perfil básico dos alunos. A escolha do método relaciona-se com a pouca disponibilidade de tempo dos entrevistados e a preferência da gestora da empresa por este método. O objetivo desta entrevista era entender melhor aspectos relacionados à forma como a Classe era percebida pelos alunos, como eram suas experiências com as aulas, seus contatos com a cultura brasileira de forma geral e alguns outros fatores relacionados ao próprio processo de escolha da Classe. Vale ressaltar que foram entrevistados cinco alunos. Atualmente, a Classe possui 13 alunos, representando 38% do total de alunos. Serão ressaltados pontos de destaque da fala dos alunos. Dois dos alunos chamaram atenção por ter tido experiência anterior com professores brasileiros em seu país de origem, um na Alemanha, e outro na Austrália. Um deles disse que não conseguia aprender o português com as professoras brasileiras que teve na Alemanha e que a metodologia e os materiais utilizados pela Dilene são diferenciados e o fizeram aprender a língua. Outra informação importante que chamou a atenção foi que os alunos entrevistados não conheciam a Classe pelo nome da empresa, mas sim pelo nome da professora que dá aula. A Classe, em todos estes casos, foi contratada pela empresa que o aluno, ou cônjuge do aluno, trabalha. Os alunos da classe encaixam no perfil descrito pela gestora na entrevista institucional, ou seja, estrangeiros que ficam no Brasil por tempos maiores do que um ano e estão no país a trabalho. Os cônjuges não estão a trabalho, mas estão aqui por causa do trabalho do marido/esposa, e isso os qualifica como um cliente diferenciado, o que merece atenção. Os pontos positivos apontados pelos alunos são vários, todos relacionados às aulas e à metodologia desenvolvida pela Dilene. Os alunos, em geral, apontam a flexibilidade de horários; o ensino individualizado; a especialização em ensino para estrangeiros; o domínio da língua e o atendimento no local escolhido pelo aluno como os grandes diferenciais

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apontados por todos ou a maioria dos entrevistados. De fato, a relação do aluno é direta com o professor, e a Classe não possui materiais institucionalizados ou padronizados com a identidade visual da empresa, utilizando materiais didáticos colecionados pela própria gestora em sua experiência didática. Em uma das entrevistas, um dos alunos disse que considerou boas as aulas que teve na Austrália com outra professora, também Brasileira, mas que a metodologia da Dilene é melhor e mais bem estruturada, e este é o grande diferencial em relação as outras. Além disso, o fato da aula ser estritamente em português, sem utilizar outras línguas, ajuda muito aos alunos a falarem português, inclusive focando nos problemas individuais daquele aluno. A paciência foi uma das virtudes destacadas pelos alunos que os professores da Classe têm, virtude essa considerada crucial no aprendizado de uma língua estrangeira pelos alunos. A única característica negativa acerca da Classe, mencionada durante a entrevista, foi relacionada à pontualidade. Um dos alunos da Dilene disse que seria melhor que a professora chegasse sempre pontualmente. Uma das percepções das entrevistas em uma análise mais meticulosa foi a centralização da comunicação e da imagem da empresa para com os alunos na figura do professor. Como acontece na maioria das relações da Classe, quem a contrata são as empresas em que os alunos trabalham, e a relação institucional da Classe acontece apenas com a empresa que a contrata. O relacionamento professor/aluno é praticamente isento de qualquer relação institucional, o que foi manifesto principalmente pela falta de familiaridade dos alunos com o nome da empresa.

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3.4 Entrevistas com as empresas Visando compreender mais sobre o mercado das aulas de Português para estrangeiros no Brasil, entrevistamos pessoas responsáveis pelos Recursos Humanos de empresas que têm estrangeiros em seu quadro de funcionários. O contato foi feito por telefone através de indicações de amigos e parentes que conheciam funcionários das empresas. O primeiro empecilho encontrado durante esta etapa foi a dificuldade para conseguir falar com os RH’s. Em várias empresas previamente selecionadas a entrevista não foi possível porque o contato que conseguimos não foi capaz de nos direcionar para o setor específico. Além disso, os critérios estabelecidos para estas entrevistas eram que as empresas tivessem funcionários estrangeiros e pagassem o curso de Português para esses funcionários. Entramos em contato com diversas empresas que têm funcionários estrangeiros, mas a maioria delas alegou não custear o curso para eles. Após filtrar a lista das companhias, tínhamos seis empresas na lista e três delas alegaram que quaisquer informações do setor de recursos humanos eram confidenciais e, por isso, não poderiam nos conceder entrevista. Das três que concederam a entrevista, uma pediu sigilo quanto ao nome da organização. As outras duas foram a Usiminas e a Andrade Gutierrez. As respostas obtidas foram muito similares. Nenhuma das três organizações tem contrato de exclusividade com nenhuma escola, ou seja, várias escolas atendem à mesma empresa. Foram citadas como prestadoras de serviços dessa natureza as escolas: Personal Language Center, Berlitz, Rizvi Internacional e Schola. O processo de decisão das escolas, se dá com a seleção do setor responsável através de critérios técnicos de custo e viabilidade, mas quem toma a decisão final é o próprio estrangeiro por meio de aulas experimentais. Afinal, é claro para as companhias que o aluno deve decidir qual o método que ele prefere e as organizações não interferem nesse processo. Nas três entrevistas foi dito que há uma seleção prévia na qual os pontos de maior importância são a flexibilidade de horário, possibilidade de locomoção dos professores e preço. Nenhuma delas quis citar nomes de concorrentes que não atendem a essas exigências. O que varia dentro das empresas é o setor responsável por esta triagem. Em uma das entrevistadas,

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este setor é o de treinamento dentro do próprio RH. Nas outras duas organizações existe um setor específico que cuida de todos os assuntos de funcionários expatriados. Em todas as entrevistadas, os estrangeiros que recebem aulas são de cargos executivos e têm cargos estratégicos para a empresa. Atualmente, a primeira entrevistada tem 12 funcionários estrangeiros; a segunda possui aproximadamente 15; e a terceira aproximadamente 20. Entretanto, destes apenas três estadunidenses recebem curso de Português, pois, o restante é formado por falantes de língua espanhola e a organização entende que estes funcionários não precisam aprender o português, porque as duas línguas são muito similares e eles podem lidar com ela sem auxílio. O funcionário que concedeu esta entrevista é responsável pelo setor de expatriados e alegou que trabalha, há algum tempo, para que a empresa mude essa política, pois percebe que os falantes de Espanhol têm muita dificuldade para se adaptar ao Português, já que as línguas são semelhantes, porém não são idênticas. Sobre os pontos fortes e fracos de cada escola, as entrevistadas não souberam responder, já que a maior parte do contato da empresa é com o próprio aluno. Todas as atuais prestadoras deste serviço possuem os requisitos exigidos pelas empresas (preço, flexibilidade, deslocamento do professor ao aluno). Quem avalia o método de ensino são os próprios alunos e, por isso, as empresas não podem responder. A comunicação entre empresa e escola também é limitada ao fechamento do contrato e ao pagamento das mensalidades. Quanto a isso nenhuma escola possui queixas. Nas três empresas entrevistadas o número de estrangeiros diminuiu desde o mês de janeiro/14 até outubro/14 e nenhuma delas tem perspectivas sobre o futuro destes números.

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3.5 Estudo da concorrência A respeito da investigação dos concorrentes da Classe, foram empreendidos esforços distintos de aproximação desse público. Em primeiro lugar, foi realizada uma análise dos websites da concorrência para examinar até que ponto as percepções da gestora acerca dos seus concorrentes consonava com a imagem que apresentavam de si em suas páginas. Foi construído um roteiro sistemático de análise com perguntas relacionadas à acessibilidade das páginas para estrangeiros, o valor de suas aulas e de que forma era abordado o ensino de português para estrangeiros. Para a escolha das instituições de ensino, foram escolhidas empresas similares ao perfil da companhia apontada pela gestora como sua concorrente. Dentro do universo das escolas de idioma, foi elaborada uma lista de dezesseis empresas a serem analisadas. Posteriormente, foi elaborado também um roteiro para a realização de uma investigação de cliente oculto por telefone. Nessa fase, foram feitas perguntas a respeito de uma hipotética consulta a respeito de um curso para estrangeiros visitando o Brasil. É importante ressaltar também, que as entrevistas realizadas com departamentos de recursos humanos de empresas multinacionais

contratadoras

de

serviços

dessa

natureza

forneceram

informações importantes de natureza qualitativa acerca do cenário da concorrência da Classe. Dentre as concorrentes estudadas, apenas sete, dentre o universo de dezesseis, apresentava o ensino de português para estrangeiros como modalidade oferecida de ensino em suas páginas. Dentre essas, apenas uma delas não apresentava a possibilidade de alterar o idioma da página para tornála acessível a pessoas de outras nacionalidades. Vale ressaltar também, que, dentro do universo estudado, apenas dois institutos atuam exclusivamente no ensino de português para estrangeiros, e nenhum desses atua no nível geográfico da Classe que é o município de Belo Horizonte. Entretanto, ao realizar a pesquisa por telefone, foi constatado que, na realidade, doze de todas as empresas concorrentes forneciam cursos de português para estrangeiros, mesmo que essa informação não estivesse disposta em sua página na internet. Foi identificado também, através das

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pesquisas por telefone, que duas escolas forneciam aulas para grupos, caso fosse requerido, e que a maior parte das escolas atende também a domicílio, mesmo que seja cobrado um valor adicional por esse serviço. Na realidade, cruzando as informações da pesquisa de análise de sites com a pesquisa realizada por telefone, apenas quatro das escolas de idiomas que

informaram

que

prestam

serviços

dessa

natureza

por

telefone

disponibilizam essa informação na internet. Além do mais, durante a entrevista por telefone, as atendentes demonstraram recorrente desinformação acerca das metodologias e caraterísticas dos cursos dessa modalidade específica de ensino, o que corrobora a visão da gestora de que as escolas dessa natureza apenas se reorganizam para ensinar português aos estrangeiros, mas não se dedicam a essa questão. A maior parte das escolas informou que trabalha com o método de ensino da própria escola, com somente uma exceção (Greenwich) que informou utilizar uma metodologia chamada “Bem-Vindo!”. Vale ressaltar, que a mesma escola que informou utilizar-se dessa metodologia informou que fornece também ensino à distância através de ferramentas digitais, e é a que possui mais alunos, dentre as estudadas, nos cursos de português para estrangeiros. Ironicamente, esse mesmo instituto apresenta em seu site a modalidade de ensino de português para estrangeiros, mas não oferece acessibilidade a outros idiomas. Além da escola mencionada, é importante ressaltar que a entrevista com os departamentos de pessoal de empresas multinacionais indicou a existência de outras escolas de ensino de idioma mais especializadas em clientes corporativos, os mesmos que hoje a Classe atende. Foi percebido também que, para essas grandes empresas, o nível geográfico de atuação da companhia importa pouco, afinal lhes prestam serviços didáticos empresas que atuam também em São Paulo e Rio de Janeiro. De forma geral, as metodologias de escolha da companhia que prestará os serviços a essas multinacionais passam principalmente pelo desejo manifestado pelo próprio estrangeiro. As companhias fazem um levantamento dos principais agentes no mercado, realizam uma consulta de preços, mas quem define qual empresa será escolhida é, principalmente, o próprio aluno. Utilizando como referência os materiais institucionais da companhia, mas primordialmente a experiência do

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contato com a empresa e seus professores estabelecido através das aulas experimentais. Sendo assim, parece-nos importante estabelecer uma distinção entre os concorrentes pela sua natureza. De um lado, os concorrentes mais distantes da atual conjuntura dos serviços prestados pela Classe - que é o de fornecer um ensino

de

português

a

estrangeiros

de

forma

mais

especializada,

individualizada e voltada a clientes corporativos – e, de outro, um grupo mais específico

de

abrangência

geográfica

mais

ampla

que

é,

também,

especializado ou apresenta concorrência direta com a Classe por se posicionar de forma mais explícita como direcionada aos clientes corporativos. Por isso, parece interessante estabelecer uma divisão flexível entre dois grupos de concorrentes, os concorrentes diretos que são aqueles mais ameaçadores, pois podem mais facilmente fornecer diferenciais em relação à Classe que podem torna-la menos atraente para seus clientes, e um grupo de concorrentes mais distantes da abordagem atual da Classe perante seus clientes que é das escolas que se direcionam mais diretamente ao ensino de línguas para brasileiros, mas que eventualmente podem se reorganizar para prestar serviços semelhantes à Classe. É importante contudo ressaltar que dentro desses grupamentos existem tenções e que sua classificação é situacional. O grupo dos concorrentes mais ameaçadores à Classe incluem a Rizvi International que é uma empresa que se posiciona como companhia voltada à prestação de serviços de ensino de idioma para clientes corporativos e atende em seu local de trabalho. A Rizvi International afirma, em seu website, que presta serviços a empresas multinacionais reconhecidas e a descrição de sua metodologia de ensino, conforme sua página na internet é: “A metodologia de ensino da Rizvi International é reconhecidamente eclética,

embora

possua

um

sólido

embasamento

na

Abordagem

Comunicativa. Essa metodologia enfatiza a comunicação, utilizando a língua estudada como forma de se alcançar objetivos, através da exposição recorrente ao idioma e da simulação de situações reais de necessidade de uso e próximas aos contextos social e profissional dos alunos.”

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Essa empresa merece total atenção nesse planejamento, pois é a companhia mais próxima da atuação atual da Classe. Vale ressaltar que a companhia presta serviços de ensino à distância também, entretanto, não lida exclusivamente com o ensino de português para estrangeiros. Posteriormente, estão grupos como o BridgeBrazil que atuam principalmente no Rio de Janeiro, o Ibeu, que atua nacionalmente através da internet, o Schola e o Aprenda2 que são grupos menores, mas que tem grande visibilidade na recuperação de sistemas de busca pela internet e que, por isso, podem resultar em concorrentes ameaçadores por serem facilmente encontrados. Não obstante, esses grupos têm se valido de meios digitais não restritos a ambientes geográficos determinados e, por isso, podem apresentar ameaça real à atuação da Classe.

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3.6 Análise do ambiente Após os continuados esforços de pesquisa para compreender qual o cenário em que se insere a Classe no momento atual, podemos nos esforçar para definir de que modo a comunicação pode contribuir para ajudá-la. Para isso, é fundamental que se delimitem os problemas centrais que a afetam para, posteriormente, se elaborar - seguindo os preceitos teóricos anteriormente explicitados - um plano, resultado da própria ação do planejamento estratégico. Vale ressaltar, que a construção de um plano deve levar em conta a forma como se insere a empresa em um cenário econômico e político mais amplo para, só então, buscar definir qual a melhor forma de se construir um plano para o futuro. Entretanto, o Brasil se insere, até o momento de fechamento desse trabalho, num momento bastante incerto política e socialmente. A reeleição da presidente Dilma foi consolidada, mas a reação dos mercados estrangeiros a seu novo mandato é ainda incerta. O Brasil vem se dividindo em seus interesses políticos e, não se pode afirmar com veemência, o futuro das relações econômicas do país, ou como dialogarão esses grupos a curto prazo. Essa incerteza permeia não só as análises dos especialistas em economia e relações internacionais, como também pôde ser percebida nas pesquisas que realizamos: nem as escolas de ensino de idioma, nem os departamentos de pessoal das empresas que entrevistamos souberam nos oferecer uma visão sobre seu planejamento futuro acerca do fluxo de estrangeiros ao Brasil. Entretanto, para uma visão de mais longo prazo, temos como certa a execução de um grande evento internacional, as Olimpíadas, no Rio de Janeiro em 2016, que provavelmente trará visitantes de outros países, e poderá também mobilizar o deslocamento de contingente administrativo de empresas multinacionais como fez a copa do mundo de 2014. Alguns dados econômicos são positivos, apesar das circunstâncias mencionadas. Para entendermos o contexto econômico em que a Classe se situa, buscamos dados em fontes governamentais sobre a quantidade de estrangeiros que vivem em Belo Horizonte e também sobre dados relacionados a investimento de capital externo no Brasil. Estes dois são bons indicadores setoriais para a Classe, uma vez seus clientes são executivos estrangeiros e

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seus parentes e cônjuges que vêm trabalhar no Brasil. De acordo com o censo realizado em 2010, em Minas Gerais foram registrados 19635 estrangeiros residentes no Estado. Dentre estes estrangeiros, 5020 eram naturalizados brasileiros, e os outros 14615 eram estrangeiros sem naturalização Brasileira. Além disso, dados da Pesquisa Nacional de Amostra de Domicílios de 2013 mostram que em a população estrangeira em Belo Horizonte alcançou a marca de 15 mil habitantes. Outro dado importante relaciona-se com o investimento de capital estrangeiro no Brasil. Desde a fundação da Classe em 2011 até o final de 2013, o investimento de capital externo alcançou a soma de mais de 65 bilhões de dólares, de acordo com dados levantados pelo Departamento Econômico do Banco Central do Brasil. Estes fatores socioeconômicos podem exercer influência indireta no crescimento do público clientes da Classe, e levam ver a um cenário positivo do mercado de atuação da empresa. Além disso, dados do conselho nacional de imigração atualizado até junho desse ano, dão uma amostra do cenário brasileiro mais recente:

Dados do Conselho Nacional de Imigração do Ministério do Trabalho e Emprego

Esses dados são referentes aos pedidos de visto permanente no Brasil. e são fortes indicadores das principais nacionalidades que imigram ao Brasil, e a qual unidade federativa se destinam. O fluxo explícito no gráfico indica que dentre os países falantes de idiomas não latinos (os que são apontados pelas

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empresas contratantes da Classe como os que mais necessitam de seu serviço) os maiores imigrantes são de origem francesa e estadounidense. Os imigrantes originários do reino unido foram de participação expressiva até 2013, mas em 2014 houve uma forte queda no fluxo migratório dessa origem. Além disso, temos que os principais destinos são os estados da região sudeste, sendo que Minas Gerais é o terceiro estado mais procurado. E aqui temos uma descrição mais específica do relatório em relação às autorizações concedidas por mês:

Dados do Conselho Nacional de Imigração do Ministério do Trabalho e Emprego

Como se pode ver, o fluxo imigratório ao Brasil cresceu bastante em 2012, em 2013 sofreu uma queda, mas permaneceu alto em relação à 2011. E o ano de 2014, desenha um cenário positivo principalmente no mês de março, principalmente em decorrência da copa do mundo. Após isso, o movimento continuou em uma média maior que o normal, até o mês de junho, último mês que consta no relatório, em que houve uma queda expressiva em relação ao mesmo mês dos outros anos. Esse dado corrobora a própria informação da gestora da Classe que reportou uma queda na procura por aulas na segunda metade desse ano. Contudo, é importante ressaltar que os dados fornecidos pelo Ministério do Trabalho e Emprego são interessantes para esboçar um perfil do estrangeiro que imigra ao Brasil. Porém, mais importante do que os dados quantitativos dos fluxos imigratórios, para a Classe, são os indicadores econômicos relacionados ao investimento externo. O índice de Investimento

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Direto Estrangeiro (IED) é um índice econômico que avalia o nível de investimento de capital estrangeiro nos mercados brasileiros. Esse índice, por estar relacionado ao interesse estrangeiro de investir no país, pode ser um indicador mais preciso acerca do nível de interesse de multinacionais no Brasil. Tendo em vista que os clientes da Classe são, em grande maioria, estrangeiros realocados dessas empresas, o nível desse índice pode nos fornecer alguma perspectiva a respeito da demanda da Classe. Os Gráficos que se seguem apresentam a variação do Investimento Direto Estrangeiro (IED) no Brasil:

Brasil – Investimento Direto Estrangeiro (IED) - Série 2006 a 2014

Brasil – Investimento Direto Estrangeiro (IED) - Série janeiro a outubro de 2014 Fonte: Trading Economics

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Como se pode ver, o IED, como indicador do nível de investimento estrangeiro no Brasil, e portanto variável indireta do aumento ou diminuição do mercado de estrangeiros a negócio no Brasil, apresentou uma queda no mês de setembro. Porém, numa série mais longa, a gestão de Dilma iniciada em 2010 apresentou índices historicamente maiores de IED do que de seu antecessor. Caso esse padrão se repita nessa gestão, apesar das instabilidades no curto prazo, reveladas pelas pesquisas, a tendência é que em um médio prazo, o fluxo de estrangeiros decorrentes do investimento externo continue favorável à atuação da Classe. Essas informações afetam a atuação da Classe e, por consequência, como pode ser traçada uma estratégia para a construção de um modelo de ação para a empresa. Após analisar os resultados das pesquisas feitas com os variados públicos, percebemos que a imagem percebida da Classe pelos públicos do grupo dos clientes é extremamente cruzada com a imagem da própria Dilene, ou do professor que dá as aulas (caso não seja ela). Existe pouca percepção da Classe como instituição perante seus alunos. Os alunos, em sua grande maioria, respeitam e percebem o esforço da companhia na elaboração didática de conteúdo e seu nível de especialização nessa tarefa. Entretanto, não existe a associação disso com a empresa. Dessa forma, fica difícil para a companhia recolher os frutos desse trabalho na forma de reputação, que aí se cruza com a biografia de Dilene. Tendo em vista que um dos objetivos principais da organização é, de fato, o crescimento. Esse tipo de cruzamento da imagem da companhia com a de Dilene deve ser melhor explorado de forma a alcançar seus objetivos. A

organização

tem

dificuldades

para

desenvolver

ferramentas

específicas de contato com seus clientes, e ainda conta com a recomendação dos satisfeitos para a prospecção de novos clientes. Falta à Classe explicitar sua missão e sua visão para a sociedade, para que a partir daí, possa recolher uma reputação dessa vez anexada à empresa, mais do que à gestora. Além disso, é preciso que a Classe exponha melhor o seu diferencial em relação a seus concorrentes que é a especialização e a individuação do ensino. A Classe tem conseguido se manter no mercado pela qualidade de ensino e a percepção da sua metodologia personalizada para atender os objetivos de

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cada aluno. O que, conforme foi exposto, é considerado pelas empresas multinacionais o principal critério de escolha do prestador de serviço. Entretanto, falta ainda um posicionamento mais específico para os potenciais clientes dos outros critérios, como preços e atendimento a domicílio fora do horário comercial. Portanto, é preciso alinhar as ações da empresa, junto às suas iniciativas de comunicação, aos seus objetivos como organização. De forma geral, a empresa já se institucionalizou juridicamente, mas ainda falta explicitar um posicionamento junto aos públicos de sua identidade organizacional. O relacionamento da empresa com seus alunos deve reforçar melhor a ideia de uma

instituição

que

possui

uma

metodologia

de

ensino

uniforme,

independentemente do professor. Para concluir nosso diagnóstico, gostaríamos de resumir o cenário identificado através de uma matriz de SWOT, indicando as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças que foram percebidas: W – fraquezas

S - forças 

Nicho de mercado bem definido



Falta de reconhecimento da marca ou da empresa pelos alunos e potenciais clientes



Serviço qualificado e especializado



Experiência de mercado



Alcance limitado geograficamente



Método didático funcional



Falta de sede própria para ministrar aulas ou atender alunos



Alto nível de satisfação dos clientes



Pouca noção da dimensão econômica na gestão



Flexibilidade de negociação de preços



Site mal formulado em relação a seus concorrentes.

T – ameaças

O - oportunidades  



Melhorar sua abrangência dentro do espaço geográfico que se insere A área de atuação possui um grande número de empresas multinacionais com funcionários estrangeiros As outras escolas de idioma se apresentam e se gerem de forma muito similar, abrindo espaço para diferenciação.





 

Concorrência ampla que está disposta a flexibilizar-se caso veja uma boa oportunidade de mercado A falta de capital para investimento em comunicação, sendo que muitos concorrentes possuem verba destinada para isso Dependência de parcerias para uso de espaço físico A quantidade de professores que limitam o número possível de alunos.

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4. Diagnóstico Propositivo - Classe É importante reiterar que nosso objeto de estudo é uma microempresa e a gestora nos apresentou um desejo específico e pujante de crescimento, expansão da participação de mercado de sua organização. Sua vontade de desenvolver um plano estratégico de comunicação é o de encaminhar sua empresa rumo a esse objetivo. Assim, temos o ambiente estratégico e político da empresa a favor de mudanças e melhorias, e a valorização, por parte da direção, de um plano de comunicação como uma ferramenta estratégica para isso. Tendo como base os modelos teóricos e analíticos que dispusemos anteriormente nesse trabalho, tentaremos aqui apresentar diretivas para a estruturação da dimensão comunicacional da empresa. No entanto, é importante, antes de iniciarmos, explicitar que foram observadas deficiências administrativas na organização que escapam ao escopo desse trabalho, enquanto inserido no âmbito da comunicação. Nesse sentido, percebemos que falta à própria organização a consciência dos recursos disponíveis, humanos e financeiros, para investimento no âmbito comunicacional. Entretanto, sabemos também que nossa proposta de estudo, ao se tratar de uma microempresa, corria esse risco e nossa iniciativa sempre foi perceber em qual dimensão a comunicação poderia contribuir ou não com empresas dessa natureza. Sendo assim, é importante notar que um plano estruturado formalmente, com cronologia rígida e orçamentação específica demandaria mais tempo, esforço e recursos (humanos e financeiros) disponibilizados pela empresa. Sendo assim, nossa iniciativa de planejamento pode oferecer mais à companhia como um diagnóstico propositivo e estabelecimento de ações com um vínculo mais fraco em relação a sua implementação, do que um plano formalmente estruturado e rígido com fortes parâmetros de avaliação de resultados e cronologia pré-determinadas. Por consequência, é fundamental ressaltar que, num curto prazo, para a Classe, visto que o mercado - conforme expusemos no diagnóstico - pode aparentar-se conturbado e complexo, é importante que se dedique a organizar-se administrativamente. Para isso, deve dedicar-se a institucionalizar seus processos formalmente e estabelecer um organograma com funções determinadas a cada posição, mesmo que uma

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pessoa - na estruturação atual da empresa - ocupe mais de um cargo. Além do organograma, também é fundamental que se organize uma metodologia contábil para se organizar financeiramente. Dito isso, organizaremos um conjunto de proposições para a gestão comunicativa da Classe, baseadas na revisão da literatura, metodologias e diagnósticos apresentados. As propostas para a comunicação da Classe passam necessariamente por um fortalecimento da identidade da organização para que seja possível uma divulgação de forma objetiva e eficaz junto ao grupo de públicos dos clientes, principalmente as multinacionais. Neste momento, a imagem percebida da Classe é confundida à imagem do professor e não é identificada de forma satisfatória como empresa. Acreditamos que a Classe deva primeiramente investir na consolidação de sua imagem para que ela seja reconhecida como uma organização de forma mais consistente perante os seus públicos. É importante deixar claro que, conforme abordamos na primeira metade desse trabalho, toda a comunicação da empresa deve estar alinhada com a visão da organização e sua missão deve guiar o estabelecimento de seus objetivos específicos. No nosso contato com a organização, a visão da organização não foi enunciada de forma clara e objetiva. Sendo assim, sugerimos que se formalize a visão da empresa: “Fornecer apoio à imersão de estrangeiros na linguagem e cultura do Brasil”

Além disso, é fundamental que se explicite também a missão e os valores da empresa: Missão: “Tornar-se referência em ensino da língua e cultura brasileira” Valores: 1 – O ensino é atividade conjunta 2 – Comprometimento com o trabalho 3 – Diálogo como solução 4 – Para ensinar é preciso conhecer

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Tendo claro que essa deve ser a missão da empresa, é preciso estabelecer que a missão, conforme foi desenhada, coincide com o objetivo apresentado pela gestora de aumentar a participação de mercado, pois, para se tornar referência em alguma atividade, é preciso ser reconhecido nela. O que passa diretamente pelo crescimento do número de alunos mantendo-se a qualidade de sua formação. Assim, para alcançar esse objetivo, também em um curto prazo, recomendamos que seja feita uma reestruturação da página da web da organização. Considerando que detectamos que, para as multinacionais, o processo de escolha da escola para seus funcionários passa por duas fases distintas, a dimensão de contato mais formal com a empresa (em que um site estruturado é fundamental) e a dimensão da experiência do próprio aluno. Logo, passa a ser importante que o site seja capaz de transmitir a identidade da empresa. Vale dizer, que o único material de comunicação da empresa hoje é o folder com versões impressa e digital. Este formato apresenta limitações de distribuição se comparado às ferramentas gratuitas que se tem hoje pela internet. As interações digitais podem ampliar o alcance da comunicação da empresa com custos relativamente baixos. Ressaltamos que o site lida com públicos distintos, e sua abordagem deve ter isso claro. Sugerimos que o site tenha: 1. A logo e a mesma linha visual do folder e do cartão de visitas para que haja uma identificação entre todas as peças de comunicação, fortalecendo assim uma identidade única. O site deve trazer também a missão, visão e valores da organização. 2. Descrição do método de ensino utilizado pela Classe. Ele foi citado pelos alunos como ponto positivo e isso deve ser ressaltado. 3. Histórico com a experiência dos professores e empresas que utilizam ou já utilizaram os serviços da Classe visando, com isso, reforçara ideia de qualidade do curso. Não existe problema em associar a imagem e biografia da gestora com a empresa. 4. Diferenciais do serviço prestado pela Classe como flexibilidade de horário, atendimento no local de escolha do aluno, material didático

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utilizado, aulas particulares com ritmo determinado pela necessidade do aluno, aprendizado sobre a cultura brasileira, etc. 5. Depoimentos de alunos satisfeitos com o curso para motivar estrangeiros ou empresas que estejam buscando escolas. 6. Informações sobre a importância do Português nos dias de hoje e o crescimento do número de falantes da língua no mundo para motivar estrangeiros que ainda não pensam em aprender a língua. 7. Contatos institucionais da Classe. Criação de um e-mail com essa finalidade. 8. Todo o conteúdo do site em, no mínimo, duas outras línguas além do Português. Considerando que os principais interessados ainda não falam Português, o site deve se comunicar com eles em sua língua materna. Sugerimos Inglês, Francês e Alemão que são os idiomas que, conforme levantamos, são os mais falados pelos imigrantes. É importante ressaltar que, dito no item 3 das sugestões para a formulação do site, está o histórico e experiência dos professores da Classe. Ressaltamos que é fundamental que a biografia da professora Dilene, como fundadora da organização, deve ganhar considerável destaque. Essa medida visa gerar uma diferenciação em relação à concorrência que, conforme verificamos, apresenta abordagens comumente impessoais e homogêneas em seus sites. Além disso, é comum marcas associaremse à biografia de seus fundadores quando suas atuações pessoais são relevantes para história da marca. Sendo assim, consideramos que é estratégico para a Classe não esconder a biografia de sua fundadora e, mais que isso, tratar de expor a relação da história de Dilene com a criação de uma metodologia única e uma forma relacional/dialógica de ensino.

Além disso, já que o objetivo da organização é o crescimento, é fundamental que algumas tarefas sejam delegadas. Para que se mantenha a qualidade

dos

cursos

e

aulas,

independentemente

do

professor,

recomendamos que seja feito um encontro periódico do supervisor com os alunos para verificar sua satisfação e progresso com o curso. Esse acompanhamento pode se transformar em um relatório para a empresa que contrata os serviços, caso necessário. Essa medida pode ser executada em médio prazo a depender dos recursos humanos disponíveis.

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Considerando mais especificamente o público dos alunos, e visando resolver o problema da falta de reconhecimento da organização por parte dos estrangeiros, sugerimos um kit de boas-vindas para os futuros novos alunos. Como foi apontado no diagnóstico, os alunos atuais tiveram dificuldades em perceber a Classe como uma empresa (conhecem apenas o professor). Portanto, no curto prazo, sugerimos a criação de um kit com materiais escolares e de escritório como caneta, lápis, caderno e pasta, todos devidamente identificados com a identidade visual da Classe. Esse kit será entregue pelo professor ao aluno no primeiro dia de aula. Acreditamos que ele pode servir para associar a imagem da instituição à experiência da aula, consolidando assim a imagem projetada em reputação. Além disso, para alcançar a missão de se tornar um centro de referência não só de ensino do idioma, mas também da cultura do Brasil é preciso traçar o objetivo de disponibilizar informações de natureza cultural aos alunos. Por isso, em um médio prazo, sugerimos a criação de um canal de comunicação específico para os alunos por meio de uma página diferente do site (que, conforme abordamos, é direcionado a um público mais amplo). Nessa área de acesso exclusivo aos alunos serão disponibilizados materiais, exercícios, vídeos e informações relativas à cultura brasileira em geral. Uma sugestão de nome para esse espaço é: “ExtraClasse”. Neste local, o aluno também deve contar como um canal de comunicação fora da sala de aula com os professores, de forma a reforçar a ideia de que o ensino é atividade conjunta e valorizar o diálogo. Em maior prazo, é importante que se estabeleçam ferramentas de comunicação específicas para os públicos da mídia e do grupo das instituições. Recomendamos que a médio prazo se inicie um processo de montagem de um mailing list específico para cada público, e a longo prazo se considere a montagem de um boletim informativo da Classe e de uma política de acompanhamento sistemático das ferramentas informativas desses órgãos. A médio prazo também é importante consolidar a imagem da classe em um Manual de Identidade em que serão estabelecidas diretrizes e orientações que visem a consolidação e normatização da aplicação da marca.

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Junto aos professores é importante que, em um curto prazo, se providencie um cartão de visitas personalizado, pois acreditamos que a posse do cartão de visitas possa gerar um maior sentimento de pertencimento à empresa, além de favorecer nos alunos a ligação entre professor e empresa. Finalmente, a médio prazo, sugerimos que a classe crie uma apresentação institucional para servir de primeiro contato presencial com qualquer público. Esta apresentação deve conter informações sobre a história da Classe, como surgiu, missão, visão, valores, metodologia pedagógica e diferenciais. Este material

serve

como

apresentação,

não



com

possíveis

clientes

(multinacionais), mas para o treinamento de professores, introdução da empresa a alunos, exposição em feiras etc. É importante ressaltar que, para essa apresentação, assim como para qualquer peça institucional futura, se mantém os princípios abordados para a criação do site, em que é central à apresentação da Classe, apresentar também o vínculo com a sua fundadora Dilene e sua biografia. Assim, a fim de sistematizar as propostas, segue uma tabela com a disposição das propostas em um vínculo temporal mais fraco de curto, médio e longo prazo: Curto Prazo

Médio Prazo

Longo Prazo

Organizar seus processos Formular Montar um boletim administrativos e formular acompanhamentos do informativo digital a ser um organograma supervisor junto aos alunos. enviado para as mailing lists Definir uma metodologia Formular um Manual de contábil Identidade da marca Reformular o website Criação do portal “ExtraClasse” Criar um kit de boas- Formular um mailing list dos vindas aos alunos públicos referentes ao grupo da Mídia Providenciar um cartão de Formular um mailing list dos visitas aos professores públicos referentes ao grupo das instituições Criar uma apresentação institucional da empresa Dessa forma, tentamos sanar da melhor forma possível, sem exigir grandes compromissos orçamentários da empresa, os problemas identificados na etapa de diagnóstico deste trabalho. Diante da falta de recursos humanos e financeiros para investimento, a utilização de ferramentas digitais para a resolução dos problemas de

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estruturação de uma imagem institucional, como a criação do site, ou a aproximação dos clientes de forma mais institucionalizada, através de portal específico, se apresentam como possibilidades importantes para driblar essa fraqueza. Além disso, a possibilidade de um portal específico pode contribuir para desenvolver ainda mais a metodologia didática única da Classe e posiciona-la de fora diferenciada em relação à concorrência, explorando essa oportunidade. Entretanto, é preciso deixar claro que, dado o nível de pessoalidade das aulas e a importância que a comunicação face a face tem para a comunicação mercadológica da

organização,

priorizar

unicamente

ferramentas

digitais

pode

tornar-se

contraproducente. E, por esse motivo, sugerimos a criação de material físico com a identidade visual da organização, para que a Classe se apresente de forma mais nítida como organização perante o grupo dos clientes, hoje o grupo dos públicos mais relevantes para a manutenção da empresa. Não obstante, ressaltamos que, em vista de se diferenciar da concorrência, a companhia deve utilizar-se do histórico de sua fundadora em suas abordagens institucionais. Como destacamos, a concorrência apresenta abordagens institucionais consideravelmente homogêneas e uma das ameaças à companhia é justamente a flexibilidade dessas empresas ao fornecer serviços relacionados ao ensino de idiomas. Sendo assim, é estratégico à Classe utilizar-se de seu histórico de atuação no ensino do idioma brasileiro. Sabemos que esse histórico da empresa se cruza com a biografia pessoal da própria gestora e, por isso, é importante que seja explicitada a forma em que se interagem a história da Dilene com a metodologia única de ensino - uma das principais forças da companhia - para então, anexar esses princípios à própria imagem da Classe. Assim, a empresa se diferencia da concorrência utilizando uma de suas maiores qualidades utilizando a comunicação.

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5 - Considerações finais O objetivo do presente trabalho foi de explorar os conceitos e metodologias da literatura a respeito do planejamento estratégico da comunicação organizacional de forma prática. De maneira a desenhar um diagnóstico propositivo para uma microempresa de ensino de português para estrangeiros. Uma inquietação que guiou o trabalho foi justamente a pouca atenção que as micro e pequenas empresas dão para a gestão da comunicação e seus desdobramentos em sua realidade cotidiana. Por esse motivo, optamos por trabalhar com uma organização desse porte. Queríamos verificar como a comunicação pode interferir positiva ou negativamente em vários aspectos da empresa e, portanto, definir o quanto é necessária uma maior preocupação nesse setor independentemente do tamanho da empresa. Com o desenvolvimento do trabalho, podemos notar que a falta de planejamento em comunicação por parte das pequenas empresas não é devida somente à falta de interesse dessas organizações, mas também diz respeito à falta de recursos disponíveis por essas empresas para destinar a esse fim. Porém, não se deve descartar também a falta de conhecimento, por parte dos gestores dessas empresas, da importância do investimento de recursos na comunicação. Percebemos que grande parte da bibliografia utilizada no planejamento estratégico de comunicação volta-se para a realidade de médias e grandes empresas, onde podem ser empregados recursos para auditorias e pesquisas recorrentes. Algumas questões que ainda merecem algum investimento futuro perpassam o desenvolvimento de metodologias de menor custo, possivelmente mais próximas das ferramentas digitais, e mais adaptadas ao contexto das micro e pequenas empresas. Sendo assim, a experiência de desenvolver um planejamento com sólido embasamento teórico, mas voltado à realidade de empresas pequenas tornouse uma tarefa complexa. A sobreposição entre princípios da gestão de marketing e da gestão estratégica da comunicação também apresentou-se como fator agravante, pois muitos gestores veem nos modelos do marketing soluções mais simples para se tomar decisões estratégicas de comunicação no dia a dia do que os modelos mais custosos de pesquisas da comunicação estratégica.

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Mesmo assim, a experiência de aliar a prática do planejamento aos conhecimentos do campo foi profícua. A comunicação organizacional é parte atuante e importante para permitir que as organizações sejam mais coerentes ao nortear todas as ações tomadas pela organização para que ela seja identificada de forma sólida, como agente social.

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7 . Anexos:

Roteiro da análise de sites:

Com o objetivo de identificar a natureza dos serviços e o posicionamento geral das empresas listadas acima, a análise dos sites deve observar os seguintes parâmetros: 1) A empresa oferece informações a respeito de seus produtos no site? 2) Caso existam informações a respeito de seus produtos, consta alguma modalidade específica de ensino de português para estrangeiros? 3) O site menciona preços? Quais são? 4) O site é acessível a pessoas de diferentes nacionalidades (através de traduções ou outros elementos)? Quais? 5) Você diria que o site é construído utilizando algum elemento de linguagem coloquial? 6) Existe alguma identidade nacional no site, de qual país? 7) O site aponta para outras ferramentas de contato com a empresa (ex: facebook, telefone, e-mail)? Quais? 8) A empresa trabalha exclusivamente com o ensino de português para estrangeiros? Se não, com que outros produtos trabalha? 9) Os cursos que oferece são presenciais, à distância, ou existem as duas modalidades? 10) Caso sejam presenciais, existe atendimento a domicílio? 11) A empresa atua em que nível geográfico? 12) Como a companhia descreve seus métodos de ensino? 13) Há menção a algum certificado de qualidade obtido pela empresa? 14) Existe alguma informação a respeito de horários praticados? Qual é? Alguma outra informação relevante?

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Relatório da pesquisa institucional 1 – ORGANIZAÇÃO 1. Identificação a. Razão social: Classe Português para estrangeiros LTDA b. Sede própria: Não, a organização fornece aulas particulares e os serviços são prestados nos espaços dos clientes (empresas, casas etc.). Já foram feitas parcerias com a empresa “Nany escola de português” para usar suas instalações caso necessário. c. Ramo de atuação: Ensino de português para estrangeiros. d. Número de funcionários: 3 e. Horário de funcionamento: Horário flexível, de acordo com a necessidade dos alunos. f. Grupo do qual faz parte: não possuí vínculos com nenhum grupo. g. Principais acionistas: Dilene Vilaça Zaidan 95% e Thiago Paulo Silva Muniz 5% h. Dirigentes executivos e respectivos cargos: Dilene Zaidan, fundadora e proprietária. Thiago Muniz, diretor financeiro. 2. História a. Data de fundação: Em 2003, Dilene Zaidan começou a dar aulas de português para estrangeiros, mas a empresa nasceu oficialmente em 2011. b. Local: Belo Horizonte c. Fundadores: Dilene Zaidan d. Motivos que levaram à criação da empresa: Dilene já dava aulas, criou a empresa para formalizar suas relações profissionais com outras empresas. Visava também aumentar o quadro de funcionários e a participação de mercado. e. Condições da época: Profissional autônoma que precisava emitir notas fiscais para as empresas a quem prestava serviços (multinacionais). Portanto, não possuía instalações físicas ou material institucional. f. Produtos ou serviços que eram oferecidos: Curso de português para estrangeiros 3. Infraestrutura física Não possui 4. Transportes a. Facilidades de acesso e sistema viário utilizado: Não possui. b. Meios de transportes utilizados pelos empregados: Carro próprio ou transporte público. O valor de deslocamento para a realização das aulas é incluído no valor hora/aula recebido pelo professor. c. Locação de transportes para os empregados: Não há. d. Utilização de linhas municipais de transportes coletivos: Sim e. Carros da empresa para uso de diretores e outros empregados: Não possui.

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5. Produtos ou serviços a. Produtos que comercializa: Nenhum. b. Serviços prestados ou oferecidos: Cursos de língua portuguesa para estrangeiros residentes no Brasil. c. Porcentagem de colocação dos produtos e serviços no mercado: Não sabe. d. Concorrência no mercado e principais empresas competidoras: Pioneira em cursos voltados para executivos que vêm trabalhar no brasil. Possuí como concorrentes as escolas de idiomas que oferecem, entre outros idiomas, cursos de português. e. Caracterização geral dos produtos e serviços: cursos de português para estrangeiros. A classe trabalha exclusivamente com português para estrangeiros com material didático focado nesse público. Treina os professores para manter um nível de qualidade e formação específica para essa modalidade de ensino. Em relação aos seus concorrentes, as escolas de idioma regulares, não tem foco apenas no português, mas direcionam professores de outros idiomas para a realização das aulas sem material específico. f. Políticas adotadas para pesquisas e lançamento de novos produtos ou serviços: A organização trabalha com um único produto, mas para aperfeiçoar-se nesse, realiza pesquisa constante de material didático, e a fundadora participa de workshops. g. Sistema de produção, comercialização e distribuição: os serviços da companhia são divulgados principalmente pela indicação de atuais e ex clientes; recentemente iniciou a tarefa de buscar empresas que possuem estrangeiros em seu quadro de funcionários e faz contato por telefone. Também frequenta eventos com estrangeiros. Exemplo: encontro de mineradores. h. Controle de qualidade e os sistemas e métodos adotados: Análise de satisfação diretamente com os alunos e constante análise, através de reuniões periódicas com os professores e entrevistas com os alunos, do desenvolvimento do aluno na língua. i. Certificados de qualidade obtidos: fundadora possui formação em letras pelas UFMG; já trabalhou na aplicação e correção do CELPE-Bras, um de seus estudantes conseguiu a categoria avançado no exame de proficiência em língua portuguesa promovido pelo MEC. 6. Situação econômica A gestora não sabe informar, uma consulta será feita ao sócio e diretor financeiro. 7. Estrutura organizacional e administrativa a. Organograma: não existe um organograma estruturado da organização. b. Características da departamentalização ou estruturação: A gestora é fundadora e professora. Centraliza todas as funções comerciais e de controle de qualidade dos produtos, além de desenvolver as metodologias empregadas. O sócio e diretor financeiro cuida de todas as tarefas relacionadas à contabilidade e gastos. Os outros professores

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c.

d.

e.

f.

g.

h.

i. j.

k.

l. m.

são remunerados pela quantidade de horas-aula dadas mas no influenciam o processo decisório administrativo da organização. Relações de poder e processo decisório: Thiago faz parte do administrativo financeiro e não se envolve nas decisões comerciais da companhia; Dilene se dedica a todas as tarefas relacionadas aos setores operacional, comercial, e gerencial. Políticas e diretrizes organizacionais: Nenhuma política é explicita, mas dentre as preferências da gestora para a companhia estão: prefere alunos que ficam mais tempo (mais de um ano) a alunos que ficam menos tempo (decisão relacionada com a segurança jurídica da companhia em relação a pagamentos); prefere prestar serviços vinculados à empresas, porque tem mais garantia do recebimento do pagamento. Tem claro que trabalha somente com o ensino exclusivo de português para estrangeiros, não oferecendo cursos em outros idiomas, ou cursos para brasileiros. Com isso, visa obter a excelência do serviço através de especialização. Também não realiza traduções para alunos, ou qualquer outra pessoa. Nível de burocracia: Mínima. Não possui, ou quase não possui, processos institucionalizados para suas tarefas. Suas avaliações e comunicações são dadas de maneira informal. Níveis de autonomia, dependência, centralização e controle: Alta centralização nas mãos da fundadora e gestora, entretanto, existe espaço pleno para diálogo. Processos e métodos de trabalho: Os professores vão à casa ou empresa do aluno para aplicar as aulas, mas todos sob a supervisão e acompanhamento próximo da fundadora e gestora. Tecnologia e recursos disponíveis: material didático recolhido pela fundadora em anos de experiência em ensino de português para estrangeiros. Entretanto, a maior parte do material é autoral. Estatutos e regimentos internos: Não há nenhum estatuto ou regimento explicitamente formulado. Instrumentos executivos formais e informais: Avaliação de resultados da qualidade do ensino através de acompanhamento dos alunos e modelagem do curso oferecido a partir das impressões dessas avaliações. Gestão de pessoas: avaliação mensal/semanal da evolução do curso junto às professoras. Obteve bons resultados ao buscar professores sem experiência para dar treinamento dentro da metodologia da escola. Quadro de pessoal e sua adequação: ; Adoção de serviços terceirizados: Não terceiriza serviços.

8. Cultura Organizacional a. Caracterização da cultura organizacional existente: A cultura, assim como a maioria dos processos da organização, é baseada na visão da gestora e fundadora. Assim, os critérios de avaliação são determinados por ela e a avaliação executada também por ela para manter os padrões de resultados que julga melhores para o desenvolvimento dos alunos. Entretanto, nenhuma formulação objetiva a respeito dos valores e desejos da organização foram desenhados de forma independente.

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b. Tipos predominantes: cultura do poder (forte poder central de comando e influência); cultura da função (racionalidade e rigidez como valores básicos); cultura da tarefa (orientada no trabalho e nas tarefas concretas); cultura da pessoa (indivíduo como centro de tudo e valorização das relações interpessoais): A relação entre a gestora e os professores é uma mistura de cultura da tarefa com cultura do indivíduo, pois a gestora valoriza a relação interpessoal e o diálogo com seus funcionários, mas mantém um vínculo formal apenas com a tarefa. Ou seja, para a gestora, a relação que se estabelece com o funcionário e com o cliente é muito importante, mas o que se mantêm como formalmente estabelecido é a tarefa (dar aulas). c. Faces visíveis e não-visíveis da cultura organizacional (estilo, arquitetura, costumes, ritos, apresentação das pessoas, sua roupas, seus uniformes, formalidade ou informalidade na comunicação, comportamentos ante os níveis hierárquicos etc. e os valores e a filosofia criados e adotados pelos fundadores e líderes da organização): A fundadora estimula a aproximação entre aluno e professor para gerar credibilidade e confiança entre ambas as partes. Acredita no bom senso do professor, mas pede mudanças em seu comportamento apenas se julgar necessário. d. Crenças e valores da organização: Acredita no profissionalismo e proximidade entre funcionários, clientes e gestora. e. Análise da história e da memória institucional: Muito breve e cruzada com a história pessoal da fundadora. f. Valores e normas que regem o comportamento da organização: A gestora valoriza muito a relação que se estabelece entre aluno e professor e preza por uma flexibilização dos métodos de ensino para se adaptar às necessidades do aluno e à dinâmica que se estabelece em aula. g. Estilo do fundador ou fundadores e dos dirigentes executivos e o grau de influência sobre o comportamento das pessoas: A fundadora criou a companhia para servir às atividades que iniciou como autônoma, por isso, se misturam muito a personalidade da fundadora e a apresentação da empresa. A gestora mencionou que lhe pareceu melhor trabalhar com uma funcionária sem experiência no ensino de português, mas treinada pessoalmente por ela em sua metodologia de ensino, do que os resultados das aulas de professores com experiência no ensino de línguas, mas com metodologias próprias. 9. Clima organizacional a. Características da dinâmica organizacional: busca parceria, livre sugestão e crítica, questiona andamento do curso de forma construtiva, não para impor regras. b. Aferição da imagem que o público interno tem da organização: Feita de forma direta e informal. Gestora aberta a receber sugestões dos professores. Não precisa vir por vias formais. Professores tem autonomia para criar material específico para determinados casos de solicitação de alunos. Existe uma metodologia instituída de ensino, mas o professor é livre para julgar se é necessário trocar a ordem dos tópicos.

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c. Nível de satisfação dos empregados com as condições de trabalho, políticas de recursos humanos, benefícios sociais, remuneração, segurança, estilo de tratamento gerencial e de chefias, comunicação interna: gestora acredita que remuneração está acima do mercado. Existe uma preocupação, por parte dela, com boas condições de trabalho do professor para que a aula seja boa e o aluno fique satisfeito. Valoriza a motivação dos professores. d. Pontos fortes e pontos fracos no relacionamento da organização com seus funcionários: Pontos fortes – por ser uma empresa pequena, a comunicação é feita de forma direta entre chefia e funcionários. Pontos fracos – professores já questionaram horários de trabalho. 10. Capital intelectual a. Identificação do capital intelectual quanto a ativos: de mercado, propriedade intelectual, infraestrutura e os centrados nos indivíduos: Não possui b. Ativos de mercado: marcas, fidelidade dos clientes, canal de distribuição, licenças, clientes, contratos de franquia, nome da organização, sua logomarca: logomarca registrada, nome registrado, domínio do site, CNPJ. c. Ativos de propriedade intelectual: know-how, patentes, direitos de copyright, segredos comerciais, direitos sobre projetos e design: Além da metodologia que preza e a agregação de um material de ensino de diferentes autores, não possui. d. Ativos de infraestrutura: filosofia administrativa, sistema de gestão, processos de negócios, impacto da tecnologia sobre investidores e comunidade: Não possui. e. Ativos centrados no indivíduo: formação, qualificações profissionais, conhecimentos e competências associados com o trabalho: A gestora possui formação em letras e anos de experiência no ensino de português para estrangeiros. 11. Missão, visão e valores a. Identificação da visão e da missão e seus valores enunciados: tornar-se referência no ensino de português para estrangeiros. Tornar-se centro de referência em, mais do que língua, cultura brasileira e ser assim reconhecida. Servir de, mais do que aulas de idioma, de centro de apoio cultural de vivência no Brasil para os estrangeiros, fornecendo auxílios que transcendem a dimensão linguística. b. Enunciados da missão e da visão: Não foram formulados. c. Valores mais relevantes assimilados pela organização: Seriedade, comprometimento, pontualidade, conhecimento do conteúdo a ser ministrado, relacionamento entre alunos e professores. d. Objetivos e metas globais para o cumprimento da missão e o alcance da visão delineada: Não possui objetivos formalizados.

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Roteiro da entrevista junto aos setores de recursos humanos das empresas

Entrevista semiestruturada com setores de empresas transnacionais que já foram clientes da CLASSE A entrevista deve contemplar, de forma mais ampla, as vantagens percebidas pela empresa na escolha da Classe e os fatores que influenciaram a decisão. Além disso, sondar se os fluxos de estrangeiros vindos ao Brasil têm alguma constância em sua empresa, ou se houve algum aumento específico, ou sazonalidade, nesses fluxos. 1) Como foi o processo de decisão pela contratação da CLASSE?  Quais os setores envolvidos?  Quais os concorrentes avaliados?  Quais foram os critérios de decisão? 2) Quais foram os diferenciais que exerceram influência no processo de decisão da contratação da Classe? (os tópicos a seguir só devem ser mencionados se o entrevistado não souber mencionar nenhum deles)  Ensino especializado no português para estrangeiros  Método voltado para a comunicação cotidiana / personalização e individuação do ensino  Lista de empresas a quem a Classe presta serviço  O fato do professor ir até o aluno  Indicação de alguém, se sim, quem?  Os horários flexíveis para as aulas  Experiência da professora

3) De acordo com seu contato com a empresa, quais são seus pontos forte e fracos a respeito da empresa, seu serviço e sua comunicação?

4) Quantos estrangeiros costumam trabalhar em sua companhia? Houve algum motivo específico para a transferência desses ao Brasil? 5) Qual sua percepção da demanda por esse serviço de ensino de português para profissionais estrangeiros nos próximos anos? (aumenta, diminui, porque?)

6) Qual o ramo de atuação do profissional que recebeu as aulas?

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Roteiro de entrevista junto a alunos e ex-alunos da organização

Entrevista semiestruturada com alunos e ex-alunos A entrevista deve contemplar, de forma mais ampla, as vantagens percebidas pelo aluno na escolha da Classe e os fatores que influenciaram a decisão. Deve também considerar os fatores que levaram o aluno a visitar o Brasil, suas intenções de conhecimento da cultura brasileira e pretensões de duração da visita. 7) Antes de vir ao Brasil, você já tinha contato ou conhecia a cultura brasileira? 8) Há quanto tempo vive no Brasil, e por quanto tempo mais pretende ficar? 9) Qual o principal motivo de sua visita ao Brasil 10) Como foi o processo de decisão da contratação da CLASSE? (delimitar qual o papel da empresa, se houve, e qual o do aluno) 11) Quais são os diferenciais que você percebe na CLASSE em relação a seus concorrentes? (os tópicos a seguir só devem ser mencionados se o entrevistado não souber mencionar nenhum deles)  Ensino especializado no português para estrangeiros  Método voltado para a comunicação cotidiana / personalização e individuação do ensino  Lista de empresas a quem a Classe presta serviço  O fato do professor ir até o aluno  Indicação de alguém, se sim, quem?  Os horários flexíveis para as aulas  Experiência da professora 12) Qual foi sua impressão a respeito do seu relacionamento com a empresa? 13) Qual sua impressão sobre a dinâmica em aula e abordagem dos conteúdos? 14) Na sua opinião, quais são os pontos fracos e fortes da CLASSE? 15) Você teria alguma recomendação ou sugestão para ter melhor proveito das aulas? 16) Como ficou conhecendo a Classe? 17) Qual seu ramo de atuação profissional?

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