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SISTEMAS PARA GESTÃO COLABORATIVA DE PROJETOS DE NOVOS PRODUTOS: PRÁTICA DE EMPRESAS COM DIFERENTES NÍVEIS DE INOVAÇÃO Luis Rafael Diana Michelam (EESC/USP)
[email protected] Camila de Araujo (EESC/USP)
[email protected] Daniel Capaldo Amaral (EESC/USP)
[email protected]
Há uma grande oferta ferramentas e pesquisas que prometem resolver os problemas da gestão de projetos de desenvolvimento de produtos cooperados. Mas, quais as aplicações práticas. O objetivo é apresentar uma comparação de ambientes de TI paara gerenciamento de projetos colaborativos, buscando identificar as melhores e piores práticas, diferenças nos fatores críticos de sucesso relacionados à plataforma de TI. Emprega-se o estudo de caso, de acordo com a definição de Yin (2001). A unidade de análise são os projetos de cada empresa, com uma abordagem holística. Descreve-se dois casos, ambos no setor de bens de capital. As empresas diferenciam-se pelo nível de inovação e maturidade da tecnologia. Uma atua em setor de ponta com tecnologias em constante mudança e outra em setor tradicional da indústria. Palavras-chaves: Sistemas de gestão de projetos, Gestão de Projetos, Desenvolvimento de produtos
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1. Introdução O desenvolvimento de novos produtos vem se tornando uma atividade cada vez mais complexa. Um dos fatores é o número crescente de pessoas e organizações envolvidas (KURBEL, 1994) devido ao tamanho crescente do esforço, como quantidade de entregas e de documentos gerados. Outro fator importante são as novas tecnologias. Nooteboom (1999) diz que quando a complexidade e variabilidade das tecnologias e mercados aumentam, cresce também as parcerias externas para complementar as competências necessárias, podendo envolver fornecedores, clientes, universidades e institutos de pesquisa. As parcerias tornaramse um mecanismo fundamental para o desenvolvimento, conforme demonstram Ostergaard & Summers (2003), Huston & Sakkab (2006), Chesbrough (2007) e Scinta (2007). Consequentemente, o esforço de coordenação e planejamento de projetos deve se tornar mais complexo. Mais do que um problema, trata-se de nova oportunidade. A capacidade de planejar, controlar e executar projetos em parceria está se tornando um diferencial competitivo fundamental em projetos de desenvolvimento de produtos e tecnologias (OSTERGAARD & SUMMERS, 2003). Aprimorar a eficiência das ferramentas e métodos de gerenciamento de projetos cooperados é, portanto, um tema central (BARNES, PASHBY & GIBBONS, 2006). Um dos mecanismos de apoio para o planejamento e controle de projetos são os sistemas de informação para gestão de projetos (GP). A maioria dos softwares existentes possui uma filosofia determinística, onde tarefas complexas são divididas em atividades mais detalhadas e simples. Segundo Chin (2004, pág. 1-3), esta abordagem não é mais suficiente, pois pode apresentar restrições e desempenho menos efetivo. Ao basear-se na teoria clássica de gestão de projetos, onde o foco está no planejamento e controle de atividades, outros aspectos importantes, como a avaliação dos resultados do projeto, indicadores de desempenho e controle de documentos muitas vezes não são cobertos por estes sistemas. Dependem, portanto, de integrações com os demais sistemas de informação utilizados pelas empresas, como ERP’s (Enterprise Resource Planning) e sistemas de apontamento de horas. Segundo vários autores uma nova classe de sistemas seria necessária para solucionar tais problemas e implementar o conceito de ferramenta integrada de gestão de projetos (REN et al, 2006; LIU, 2003; BERGMAN & BAKER, 2000). Isso é especialmente verdadeiro na área de desenvolvimento de produtos, onde o arquivamento de dados de projeto é complexo devido à própria natureza e forte relacionamento dos documentos utilizados, tais como arquivos CAD e estruturas de produto. Neste trabalho realiza-se uma análise comparativa, no setor de bens de capital, de como as empresas utilizam os sistemas de informação para apoiar a GP de desenvolvimento de produtos. Busca-se identificar os problemas, desafios e melhores práticas, com o intuito de identificar requisitos e direções para pesquisas na área. Analisa-se o problema de um ponto de vista amplo considerando todo o ciclo de vida do projeto, isto é, não apenas o planejamento das atividades em si, incluindo as integrações com outros sistemas como: sistemas PDM (Product Data Management), PLM (Product Life-cycle Management), ERP e outros empregados pela empresa em conjunto com os sistemas de gerenciamento de projetos. 2. Revisão Teórica 2.1. Gestão de projetos e cooperação Para se entender a gestão de projetos é necessário definir projeto como um todo. Segundo o
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PMBOK (2004), trata-se de um esforço temporário e quantificável para criar um produto, serviço ou procedimento único. Vale ressaltar que os projetos são implementados de forma a atender uma demanda de caráter estratégico da empresa. Sendo assim, sofrem um processo de autorização e validação baseado em definições estratégicas (KERZNER, 2002). O gerenciamento de projetos consiste na aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender a seus requisitos e com o objetivo de aumentar sua eficiência, rapidez e a diminuição dos custos. Sua execução é responsabilidade do gerente de projetos e é realizada através da aplicação e integração dos chamados processos de gerenciamento de projetos. Estes processos são: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. Esses processos incluem diversas atividades como definição de escopo do projeto, definição de objetivos, definição de custos e riscos, levantamento de recursos e stakeholders (PMBOK, 2004). O gerenciamento por projetos é, atualmente, modelo dominante em muitas organizações para implementação de estratégias, transformação de negócios, melhoria contínua e desenvolvimento de novos produtos (WINTER et al, 2006). Os chamados projetos cooperados são fruto de uma evolução inevitável do desenvolvimento e da busca por melhorias cada vez maiores em novos produtos e serviços. De acordo com Pinto & Covin (1989, pag. 49), “a tendência que prevalece entre a maioria das escolas tem sido caracterizar todos os projetos como fundamentalmente similares”. Igualmente, textos e handbooks freqüentemente atribuem um conjunto de elementos para as atividades de projetos como organizar, planejar, controlar e monitorar (CLELAND & KING, 1983). Associações profissionais também reafirmam os mesmos preceitos de como gerenciar todos os projetos de uma maneira uniforme, discutindo ferramentas, processos, técnicas e atividades para todos os projetos. Diversos autores divergem desta abordagem universal e caracterizam projetos segundo alguma tipologia proposta. Estes autores (ROZENFELD & AMARAL, 1998; EVARISTO & FENEMA, 1999; WHEELWRIGHT & CLARK, 1992; SHENHAR & DVIR, 1996; CLARK & FUJIMOTO, 1991) propõem tipos e classificações de diferentes projetos enfatizando que diferentes projetos exigem diferentes formas de gestão e levam em consideração aspectos específicos dos projetos, como os diferentes graus de inovação, configuração das equipes e complexidade do produto que se deseja obter. O grau de inovação tecnológica é um dos fatores importantes em praticamente todas as tipologias acima citadas. 2.2. Sistemas tradicionais para gestão de projetos Segundo o PMBOK (2004), um sistema para gestão de projetos é um conjunto de ferramentas, técnicas, metodologias, recursos e procedimentos usados para gerenciar um projeto. As ferramentas de Gerenciamento de Projetos baseiam-se nas técnicas clássicas de gerenciamento, principalmente as apresentadas pelo PMBOK e possuem, dentre suas principais funcionalidades, gerenciamento de recursos e tarefas, controle de custos, documentos e análise de riscos. Uma das funcionalidades mais conhecidas e divulgadas é o gráfico de Gantt para acompanhamento do cronograma das atividades. Nesse ramo, podemos dividir as ferramentas existentes em: Comerciais: sistemas comercializados por aquisição de licença para uso; Código Aberto: sistemas criados por uma comunidade de colaboradores e permite ao usuário customizá-lo da maneira que lhe for mais conveniente. Fóruns e grupos de discussões têm contribuído para evolução desse tipo de ferramenta no mundo inteiro; Modelos científicos: são modelos propostos por estudos
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acadêmicos. Tem como principal objetivo solucionar problemas existentes e diagnosticados em ferramentas comerciais e de código aberto. Estes sistemas também são empregados com maior freqüência em momentos específicos da evolução dos projetos. Cresce também o conceito de Enterprise Project Management Systems, que prevê sistemas integrados que apóiem todo o ciclo de vida do projeto, isto é, desde a sua criação, acompanhamento até o encerramento. Existem suítes de ferramentas, como PRIMAVERA e Project Server, que adotam o conceito. Porém, na prática muitas das informações essenciais como custos dos recursos estão armazenadas em outros sistemas, como os sistemas ERP. Nestes casos, fazem-se necessárias integrações. Essas integrações criam as chamadas arquiteturas de sistemas ou arquitetura de softwares. Em uma definição clássica, Shaw & Garlan (1996) dizem que arquitetura de software define o que é o sistema em termos de componentes computacionais e os relacionamentos entre estes componentes. Já Astudillo & Hammer (1998) completam a definição dizendo que a arquitetura é a interface entre duas partes distintas: o problema de negócio e a solução técnica. 2.3. Sistemas para gestão de projetos cooperados Os denominados projetos cooperados envolvem atividades de gerenciamento de desenvolvimento de produtos com certo grau de complexidade e necessitam que todas as partes se envolvam, sejam elas clientes, parceiros, fornecedores ou mesmo colaboradores. Partindo-se dessa necessidade, torna-se imprescindível a utilização de ferramentas computacionais, uma vez que esses tipos de projetos, chamados projetos cooperados, exigem participação efetiva de diferentes pessoas, com diferentes funções e necessidades de integração. As ferramentas computacionais existentes e que se encaixam nesse tipo de projeto acima citado, podem ser classificadas em três grupos: Engenharia Colaborativa, Trabalho Colaborativo Auxiliado por Computadores (CSCW) e Gerenciamento de Projetos. Engenharia Colaborativa é um termo usado para retratar técnicas de desenvolvimento de produtos focados em ambientes computacionais, onde a colaboração entre várias áreas é muitas vezes necessária. CSCW (Computer Supported Collaborative Work) engloba a existência de times de projeto a distância utilizando ferramentas computacionais para trabalhos em grupo. A tecnologia gerada pelas pesquisas em CSCW vem sendo chamada de groupware. Segundo Brooke (1993) permitir acesso aos dados independente da localização dos usuários, reconhecer que mudanças são freqüentes nesse contexto e que, por isso, devem se capazes de permitir a redefinição dos processos além de disseminar essa redefinição para os participantes e garantir que as informações usadas no trabalho cooperativo sejam disseminadas entre a equipe. Hameri e Puittinen (2003) listam alguns problemas que surgem em geral quando se trabalha com ferramentas de gerenciamento de projetos cooperados: irrelevância em relação ao andamento do trabalho dos demais grupos, dificuldades em relação à comunicação de tarefas realizadas, diferentes visões do objetivo e metas do projeto, dificuldades para realizar mudanças no plano do projeto, dificuldades em se prever riscos em projetos com muitos participantes e dificuldades e barreiras tecnológicas. Além dos fatores acima citados, segundo Kadefors (2004), deve existir, em projetos cooperados em geral, certo grau de confiança entre as pessoas que individualmente interagem intensamente durante o período de desenvolvimento do projeto. Esse grau de confiança refere-se ao comportamento de atitudes diante de problemas que possam vir a surgir ao longo das etapas de desenvolvimento do projeto. Por fim, vale destaque o fato de que esses problemas citados são alvos de pesquisas
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acadêmicas que buscam propor modelos de sistemas de GP cada vez mais eficientes e com maior grau de adaptação às empresas. Muitos dos problemas identificados dizem respeito apenas a questões internas às empresas, o que torna sua resolução mais complexa. 3. Objetivo O artigo tem como objetivo principal identificar os sistemas utilizados para gestão de projetos por empresas de diferentes ramos da engenharia, determinando como estas ferramentas interagem com o processo de desenvolvimento de produto (PDP). Através do levantamento dos sistemas e da análise da integração entre eles, podemos compreender o desenvolvimento dos projetos, levantando problemas e melhores práticas relacionadas à gestão dos projetos e aos próprios processos produtivos de cada empresa. Com as análises realizadas nas duas empresas, pode-se estabelecer uma comparação dos problemas, desafios e melhores práticas, sendo apresentada de forma sucinta uma visão geral de cada empresa e de seus respectivos sistemas de GP e integrações, comparações entre eles e um apanhado de melhores práticas e dificuldades encontradas pelas empresas. Os casos foram escolhidos de maneira intencional buscando-se empresas que atuam com projetos complexos, mas que se diferenciam pelo grau de inovação tecnológica dos produtos. Dessa forma, buscamos contribuir para a melhor gestão dentro das próprias empresas pesquisadas e para empresas que se encontrem em situações semelhantes. 4. Método O método de pesquisa empregado é o estudo de caso. Segundo Yin (2001), o estudo de caso consiste em uma investigação empírica que pesquisa fenômenos contemporâneos em seu contexto real. Dessa forma, ele pode ser aplicado para explicar relações de causa e efeito ou correlação entre variáveis de um sistema estudado, descrever uma situação ou um contexto específico e apresentar de maneira descritiva tópicos dentro de uma avaliação. Emprega-se um estudo de casos do tipo múltiplo e holístico. Foram escolhidas duas empresas do setor de bens de capital, na área de engenharia, de reconhecida excelência na atividade de desenvolvimento de produtos, porém, em mercados de níveis distintos de maturidade tecnológica. A hipótese é que empresas com tecnologias mais inovadoras necessitam de maior interface entre as atividades de projeto e estariam mais propensas ao uso de sistemas integrados de gerenciamento de produtos, visando maior controle das atividades. A unidade de análise são os projetos em cada empresa. A coleta de dados foi realizada por meio de entrevista com questionário semi-aberto, observações não-participantes e análise de documentos da empresa. 5. Estudos de Caso 5.1. Empresa 1 A primeira empresa estudada é de grande porte, com capital aberto e nacional. Atua no ramo de bens de capital e baseia-se no sistema ETO (Engineer-To-Order). Conta com aproximadamente 1100 colaboradores diretos, atuando nas áreas de Metalurgia, Energia, Óleo e Gás e Laminação/Trefilação. Em suas áreas de atuação, possui as seguintes certificações: ISO 9001/2000, ISO 14001 e OHSAS 18001. A empresa possui grandes projetos, tanto em termos de tempo, quanto em valor comercial. A estrutura organizacional é funcional e o PDP é definido em um macrofluxo e cada área possui atividades já especificadas formalmente.
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O gerenciamento dos projetos do PDP é realizado com o apoio de uma metodologia criada pela própria empresa, com o uso de algumas ferramentas de sistemas de informação, tais como ERP, PDM, software de gerenciamento de projetos e planilha eletrônica. O gerenciamento do portifólio de projetos e os critérios para a avaliação de cada projeto são definidos em reuniões e nenhum sistema é utilizado para realizar essa avaliação. As ferramentas utilizadas não contemplam uma integração de todas as atividades do desenvolvimento do produto. Da mesma forma não é possível ter um controle global dos projetos e recursos da empresa. As ferramentas de ERP e PDM possuem um peso maior dentro do gerenciamento dos projetos, pois são empregadas durante o acompanhamento dos custos iniciais, etapas e controle da lista de materiais do projeto. Existe uma integração entre essas duas ferramentas, criada exclusivamente para a empresa, por meio de customização para atender à estrutura da empresa. As técnicas e métodos habituais de GP, tais como controle das atividades, recursos e custos não são realizados com o auxílio do software de gerenciamento de projetos stand alone. Esse tipo de software é utilizado de forma secundária dentro do setor de engenharia para acompanhar as atividades de desenho e cálculo. Cada responsável por parte do projeto realiza seu próprio controle utilizando estes softwares. Não há uma integração de todos esses planos. Portanto, o foco é no controle dos resultados, via a ferramenta de PDM, integrada ao ERP. Não existe nas ferramentas de TI utilizadas uma funcionalidade para a troca de informações ou cooperação entre as partes envolvidas em um projeto. São feitos contratos que regulam o sigilo das informações. A partir do ano de implantação do sistema ERP na empresa é possível consultar os projetos finalizados e seus dados, porém a consulta anterior a essa data só existe um arquivo físico. Em alguns pontos do projeto existe o uso de planilhas eletrônicas para consulta de informações. Essas planilhas dependem de atualizações manuais, então podem conter problemas de duplicações e ausência de dados. 5.2. Empresa 2 5.2.1. Caracterização da empresa A segunda empresa possui também capital aberto e aproximadamente 300 colaboradores diretos, divididos entre sua sede em São Carlos e seus escritórios em São Paulo, Porto Alegre e Miami, nos Estados Unidos. Também há representantes na Europa, Ásia e Oceania. As unidades de São Carlos e Porto Alegre realizam operações industriais, as demais apenas operações de venda e assistência técnica. Suas linhas de produtos atendem ao setor médicoodontológico e setor ótico aplicado a área militar e espacial. Por possuir uma gama muito vasta de produtos de alta tecnologia, a empresa pode ser enquadrada em três estratégias de produção distintas: ATO (Assembly-To-Order), para uma linha de produtos de catálogo, englobando aparelhos oftalmológicos e odontológicos; ETO (Engineer-To-Order), para projetos do ramo espacial, que, geralmente, são bastante longos; MTO (Make-To-Order) que representa os produtos provenientes de parcerias governamentais. O PDP está distribuído, basicamente, em dois setores principais: Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e GP. A empresa apresenta uma metodologia de gestão de projetos por indicadores. Foram levantados alguns indicadores referentes à produção, aquisição, cronograma de projetos e qualidade. Dentro de cada uma dessas grandes áreas de indicadores, existem indicadores mais específicos que dizem respeito de forma geral a tempos, custos, lead-time de
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produção de peças, de entrega de produtos finalizados, caminha crítico do cronograma dos projetos, controle de atividades e mudanças e metas. Quanto ao uso da tecnologia de informação, a empresa utiliza uma plataforma bastante heterogênea. Dados de custo, aquisição e planos de produção são armazenados no ERP. Dados de engenharia são armazenados em áreas da rede local. Configuração e informações de produto são armazenados em planilhas e documentos word. Um software de gerenciamento de projetos é utilizado para acompanhar o cronograma dos projetos, as planilhas eletrônicas geram uma base de dados utilizada como histórico, acompanhamento de cada projeto e relatórios de indicadores. Uma parte dos dados de projeto, relacionado aos indicadores de custo, são armazenados em uma base de dados local que armazena os dados dos projetos. Um editor de texto também é utilizado para gerar relatórios em geral. Apesar dos softwares utilizados, a empresa não apresenta integração entre os mesmos. Toda a troca de informações é feita manualmente. Baseado na ausência de integração dos sistemas, as informações confidenciais são controladas pelos perfis de acesso da rede, uma vez que não existe um sistema específico para controle de acesso e compartilhamento de dados. 6. Análise Comparativa Apesar de serem empresas de bens de capital, ambas possuem estruturas distintas por atuarem em ramos com diferentes níveis de maturidade tecnológica. Na questão dos sistemas de informação adotados, na Empresa 1 existe uma maior preocupação em tornar os sistemas mais adequados às necessidades da empresa. Dessa forma, a empresa criou um modelo que se encaixa unicamente aos parâmetros da organização, sendo eficiente somente em âmbito interno da empresa. Vale ressaltar que esse processo de customização, apesar de alcançar os resultados desejados com êxito, demandou um grande esforço por parte da organização, uma vez que a integração entre os softwares, antes inexistente, foi desenvolvida exclusivamente para o sistema de gestão da Empresa 1. Dentro da análise realizada, foram levantados alguns pontos de melhoria em relação aos sistemas de gestão de projetos implantados na Empresa 1: − − − − −
Controle global dos projetos, atividades e recursos; Troca de informações entre parceiros via sistema, com monitoramento; Geração de consultas “on-line” sobre os projetos finalizados; Integração das bases de dados existente; Monitoramento “on-line” dos projetos em andamento, como um tipo de consulta rápida.
Um problema é que muitos dos relatórios e bases de dados gerados são alimentados manualmente, por métodos como copiar e colar, dentro da estrutura de escritório de projetos da empresa. Isto é, ela possui funcionários encarregados de realizar a alimentação e manipulação dos dados. Apesar de trabalhoso, a Empresa 1 apresenta um desempenho no controle dos seus projetos mais satisfatório que a empresa 2 e, na visão do entrevistado, tais procedimentos têm gerado benefícios significativos. Citou-se, como exemplo, a redução do lead time de peças compradas, um sério problema na empresa. Após a introdução das medições e indicadores de desempenho o tempo reduziu-se em cerca de 2/3. No caso da Empresa 2, podemos notar que o foco principal está na criação de indicadores de resultado. Controla-se em detalhes a estrutura do produto e pouco as atividades do projetos. Portanto, embora haja um controle efetivo e muito bem elaborado da configuração do produto, a empresa ressente-se de um planejamento mais elaborado das atividades da equipe.
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A partir desse estudo de caso foram levantados algumas boas práticas na Empresa 2: Gestão de multi-projetos; Utilização de marcos em todos os projetos; Reuniões para priorização de atividades dos projetos em desenvolvimento; Controle dos custos do projeto; Gestão de indicadores de tempo e qualidade; Cronograma feito por entregas e Recuperação e utilização de dados históricos de projetos anteriores. Alguns pontos problemas encontrados foram dificuldades na geração de indicadores automaticamente a partir do software de GP, ausência do uso de WBS, ausência de integração dos sistemas de gestão, ausência do uso de esforço para estimativa das atividades, ausência de documentos com ações, melhorias e lições aprendidas e ausência de gestão de recursos. Podemos concluir, em relação à Empresa 2, que a partir da criação dos indicadores que auxiliam na gestão dos projetos da empresa ainda há muito a se aprofundar no que se diz respeito à integração entre os sistemas utilizados na empresa. Apesar da ausência de integração entre os sistemas e a falta de gestão de recursos, pontos importantes dentro de um sistema de gestão de projetos, podemos dizer que através das práticas realizadas a empresa alcança seus objetivos, o que valida os métodos utilizados. 7. Conclusão Conclui-se que, mesmo com os diferentes níveis de inovação entre as empresas estudadas, a Gestão de Projetos integrada, nos moldes propostos pelas ferramentas de informática disponíveis no mercado ainda estão longe de serem obtidas. Em ambos os casos, as empresas têm dificuldades em integrar mesmo funções básicas como controle de horas e de cronograma. Outro ponto notado é que não há o planejamento de uma arquitetura de informação para apoiar o desenvolvimento de produto colaborativo Os sistemas são incorporados por motivos diversos e ao longo do tempo, sem um planejamento de longo prazo. Em nenhuma das empresas existe uma arquitetura de sistemas com comunicação automática e padronizada. Isso causa uma falta de padronização de dados e gera ambientes difíceis de serem mantidos do ponto de vista de infra-estrutura e de atualização dos dados. A falta de padronização para troca e armazenamento de informações entre os membros de um projeto também dificulta o resgate de ações realizadas em projetos anteriores e as lições aprendidas. Atividades que envolvem a cooperação com parceiros externos também são afetadas, pois não são apoiadas por sistemas, em nenhum dos casos de empresas analisadas. Nos dois casos, as empresas fazem uso principalmente de e-mails para garantir a cooperação externa. Não há, portanto, um uso efetivo de ferramentas de engenharia colaborativa. Muitos dados são inseridos e mantidos manualmente, tornando-se suscetíveis a atrasos e erros humanos. Observa-se que uma boa arquitetura de sistemas para gestão de projetos de novos produtos combina o PDP com uma solução técnica, que pode englobar vários componentes, de diferentes plataformas. A hipótese investigada de que empresas em mercados mais inovadores poderiam estar mais propensas ao uso de ferramentas colaborativas devido à maior interface envolvida com os projetos, mostrou-se em parte verdadeira. A empresa 2, de maior inovação, sente maior necessidade de controle dos projetos e, mesmo sem recursos ou ferramentas integrada, realiza procura gerar dados que levem a um planejamento e controle mais elaborado do projeto. A empresa 1, por outro lado, mantém um foco maior na confiabilidade dos dados. Talvez por se tratarem de projetos de mais longo prazo e devido ao fato do produto possuir interfaces mais bem conhecidas. São produtos tradicionais de engenharia.
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Os resultados demonstram também que há uma distância significativa entre o nível de evolução das tecnologias disponíveis, tais como sistemas PDM, PLM e de GP, e o uso que as empresas fazem destes sistemas. Indica-se, portanto, a necessidade de se estudar ferramentas e métodos para planejamento e controle das arquiteturas de integração de sistemas ou mesmo de soluções computacionais que sejam mais intuitivas e facilitem a integração dos dados. Referências ASTUDILLO, H. & HAMMER, S. Understanding the Architect’s Job. Software Architecture Workshop of OOPSLA’98, 1998. BARNES, T. A.; PASHBY, I. R. & GIBBONS, A. M. Managing collaborative R&D projects development of a practical management tool. International Journal of Project Management, Vol. 24, nº 5, p. 395–404, 2006. BERGMAN, R. & BAKER, J. D. Enabling collaborative engineering and science at JPL. Advances in Engineering Software, vol. 31, nº 8-9, p. 661-668, agosto, 2000. BROOKE, J. User interfaces for CSCW systems. In: DAPIR, D.; SANGER, C. CSCW in practice: an introduction and cases studies. London: Springer, 1993. CHESBROUGH, H. W. & SCHWARTS, K. Innovating business models with co-development partnerships. Research Technology Management, Vol. 50, n.1, 2007. CHIN, G. Agile Project Management: how to succeed in the face of changing project requirements. NY: Amacon, 2004 CLARK, K. B. & FUJIMOTO, T. Product development performance: strategy, organization and management in the world auto industry. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1991. CLELAND, D. I. & KING, W. R. Project management handbook. NY, Van Nostrand Reinhold, 1983 EVARISTO, R & FENEMA, P. C. A typology of project management: emergence and evolution of new forms. International Journal of Project Management, Vol.17, n.5, p.275-281, 1999. HAMERI, A. & PUITTINEN, R. WWW-enabled knowledge management for distributed engineering projects. Computers in Industry, Vol. 50, n. 2, p. 165-177, 2003. HUSTON, L. & SAKKAB, N. Connect and develop: inside Procter & Gamble’s new model for innovation. Harvard Business Review, March, 2006. KADEFORS, A. Trust in project relationships: inside the black box. International journal of project management, Vol. 22, n.5, p.175-182, 2004. KERZNER, H. Project Management: A system approach to planning scheduling and controlling. John Wiley & Sons, 2002. KURBEL, K. Groupware extension for a software-project management system. International Journal of Project Management, Vol.12, n.4, p.222-229, 1994. LIU, W. D. A Distributed Data Flow Model for Composing Software Services. Dissertação (Doutorado em Filosofia) – Stanford University, 2003. NOOTEBOOM, B. Innovation and inter-firms linkages: new implications for policy. Research Policy, Vol. 28, n. 8, p. 793- 805, 1999. OSTERGAARD, K. J. & SUMMERS, J. D. A taxonomic classification of collaborative design. In: SOCIETY, D. (Ed.). 14th International Conference on Engineering Design. Stockholm:[s.n.], 2003. PINTO, J. K & COVIN, J. G. Critical factors in project implementation: a comparison of construction and R&D projects. Technovation, Vol. 9, n. , p. 49-62, 1989. PMBOK. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. Mass.: Project Management Institute, Inc, 2004. REN, Z. et al. Collaborative project planning: A case study of seismic risk analysis using an e-engineering hub. Computers in Industry, v.57, n. 3, 218-230, abril, 2006.
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