SPEAKERS GLOBAIS E A COMUNICAÇÃO INTERNACIONAL DA PETROBRAS: A CAPACITAÇÃO ESTRATÉGICA DO PÚBLICO INTERNO COMO PORTA-VOZ LEGÍTIMO DA ORGANIZAÇÃO

FACULDADES INTEGRADAS HÉLIO ALONSO CURSO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL COM HABILITAÇÃO EM RELAÇÕES PÚBLICAS

Rafaela da Rocha Costa

SPEAKERS GLOBAIS E A COMUNICAÇÃO INTERNACIONAL DA PETROBRAS: A CAPACITAÇÃO ESTRATÉGICA DO PÚBLICO INTERNO COMO PORTA-VOZ LEGÍTIMO DA ORGANIZAÇÃO

Rio de Janeiro 2014 Unidade Botafogo – Rua Muniz Barreto 51 – Rio de Janeiro, RJ – CEP.: 22251-090 – Tel./Fax: 2102-3100 E-mail: [email protected] Unidade Méier – Rua Lucídio Lago 345 – Rio de Janeiro, RJ – CEP.: 20780-020 – Tel./Fax: 2102-3350 E-mail: [email protected] www.facha.edu.br

Rafaela da Rocha Costa

SPEAKERS GLOBAIS E A COMUNICAÇÃO INTERNACIONAL DA PETROBRAS: A CAPACITAÇÃO ESTRATÉGICA DO PÚBLICO INTERNO COMO PORTA-VOZ LEGÍTIMO DA ORGANIZAÇÃO

Monografia apresentada ao Curso de Graduação em Comunicação Social das Faculdades Integradas Hélio Alonso, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Relações Públicas, sob a orientação da Prof. Charbelly Imaculada Estrella.

Rio de Janeiro 2014

Costa, Rafaela da Rocha. Speakers globais e a comunicação internacional da Petrobras: a capacitação estratégica do público interno como porta-voz legítimo da organização / Rafaela da Rocha Costa. - Rio de Janeiro: FACHA, 2014. 114 f. Orientador: Charbelly Imaculada Estrella. Monografia (Graduação em Comunicação Social – Relações Públicas) FACHA, 2014.

1. Petrobras. 2. Speakers globais. 3. Media training. 4. Propaganda institucional. 5. Identidade corporativa I. Estrella, Charbelly Imaculada. II. FACHA. III.Título.

SPEAKERS GLOBAIS E A COMUNICAÇÃO INTERNACIONAL DA PETROBRAS: A CAPACITAÇÃO ESTRATÉGICA DO PÚBLICO INTERNO COMO PORTA-VOZ LEGÍTIMO DA ORGANIZAÇÃO

Rafaela da Rocha Costa

Monografia apresentada ao Curso de Graduação em Comunicação Social das Faculdades Integradas Hélio Alonso, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Relações Públicas, submetida à aprovação da seguinte Banca Examinadora.

________________________________________ Charbelly Estrella

________________________________________ Maria Helena Carmo

________________________________________ Ricardo Benevides

Data da Defesa: ____________ Nota da Defesa: ____________

Rio de Janeiro 2014

Às três mulheres guerreiras que mais me inspiram na vida: minha vó Lourdes, minha tia Vera e minha mãe Cláudia, com gratidão e amor.

AGRADECIMENTOS

Agradeço

Em primeiro lugar a minha avó Lourdes por sempre me incentivar aos estudos, pelas inúmeras vezes em que lutou para me matricular nos melhores colégios públicos - já que não podia pagar por um ensino particular. Sempre tive medo de que pudesse não estar comigo para compartilhar essa conquista, mas felizmente eu tenho a sorte e a alegria de ainda tê-la ao meu lado (e desejo do fundo do coração que por muitos anos a mais).

À minha tia Vera, quem me criou juntamente com minha vó e me apoiou a correr atrás de cada um dos meus sonhos. Pela ajuda em todos os deveres de casa e trabalhos da escola, por ter me dado tanto suporte na busca pelo meu primeiro estágio e por ter sido uma tia excepcional. Você me ensinou que há que se lutar pelo que se deseja. Acho que aprendi a lição.

À minha mãe Cláudia, que, apesar da distância, sempre tentou se fazer presente na minha vida.

À minha orientadora Charbelly Estrella, pela paciência, apoio e parceria. E também por me proporcionar participar de debates altamente produtivos, nos quais aprendi mais do que poderia imaginar. Sentirei saudades de nossos encontros semanais.

Aos professores Ricardo Benevides, Maria Helena e Anderson Ortiz, por sempre se mostrarem disponíveis, próximos e parceiros, e também por todo o apoio que me deram para participar do programa da Fundación Botín.

Àquelas que foram minhas companheiras no início da faculdade e que, por razões diversas, já não tenho o privilégio de ter todos os dias ao meu lado: Hanna, Vanessa, Letícia e Gabi.

Às minhas amigas da vida, futuras companheiras de profissão e mais do que queridas Valquíria e Lívia. Pelos conselhos, pelas inúmeras provas de amizade e por torcerem tanto pelo meu sucesso, assim como torço pelo delas.

Por último, mas não menos importante, aos meus colegas da comunicação internacional da Petrobras, especialmente à Mylene Ferreira, que além de sempre me inspirar com seu talento e profissionalismo, me deu todo o apoio para a realização deste trabalho.

Muito obrigada.

Vale

dizer,

nós,

comunicólogos,

nos

apropriamos de conceitos e métodos para produzir conhecimento: como as epífitas usamos suportes para nos beneficiarmos da luz. Mas também não é raro sermos vistos como

parasitas,

quando,

por

exemplo,

alguns estudiosos nomeiam de etnografia as observações

sistemáticas

de

final

de

semana.

Veneza Ronsini

RESUMO

O presente estudo tem por objetivo discutir o programa Speakers Globais, da Petrobras, revelando uma forma eficaz de engajar colaboradores para que estes se tornem porta-vozes da organização. Partindo dos conceitos de sociedade da informação, comunicação organizacional, propaganda institucional, Media Training e identidade corporativa, o trabalho prentende chamar a atenção para a importância estratégica do público interno, além de mostrar como é possível construir, junto a ele, uma narrativa global unificada que contemple os atributos da identidade organizacional. Este ensaio visa, ainda, oferecer uma nova perspectiva para os tradicionais programas de treinamento de mídia, ou Media Training, como mais comumente conhecidos.

Palavras-chave:

petrobras,

speakers

institucional, identidade corporativa

globais,

media

training,

propaganda

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................ 9 2 A COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL DIANTE DA GLOBALIZAÇÃO ...... 14 2.1 Trajetórias corporativas: das indústrias nacionais ao capital global ........... 14 2.2 As relações públicas frente a um cenário globalizado ................................ 20 3 CONSTRUÇÃO DE VALORES COM OS PÚBLICOS .................................. 29 3.1 Identidade organizacional: a dificuldade de se encontrar uma definição universalmente aceita ...................................................................................... 29 3.2 Propaganda institucional: o método tradicional de transmissão da identidade ......................................................................................................................... 36 3.3 A segmentação dos stakeholders como parte da estratégia ...................... 42 3.4 A nova configuração da comunicação interna e a representatividade dos públicos que a constituem .............................................................................................. 47 3.4.1 Media Training: a reafirmação da identidade por meio da transmissão de portavozes ................................................................................................................ 54 4 O CASO PETROBRAS: O PÚBLICO INTERNO COMO PROTAGONISTA GLOBAL ........................................................................................................... 58 4.1 Petrobras e Brasil – identidade que se confunde ....................................... 58 4.2 Da presença física internacional para uma presença referencial voltada aos públicos globais ................................................................................................ 65 4.3 Uso estratégico do público interno: Speakers Globais, os embaixadores da Petrobras .......................................................................................................... 72 5 CONCLUSÃO................................................................................................ 78 REFERÊNCIAS ................................................................................................ 82 ANEXOS .......................................................................................................... 85 ANEXO 1 .......................................................................................................... 85 ANEXO 2 .......................................................................................................... 89 ANEXO 3 .......................................................................................................... 98

ANEXO 4 .......................................................................................................... 99 ANEXO 5 ........................................................................................................ 100 ANEXO 6 ........................................................................................................ 101 ANEXO 7 ........................................................................................................ 102 ANEXO 8 ........................................................................................................ 103 ANEXO 9 ........................................................................................................ 104 ANEXO 10 ...................................................................................................... 105 ANEXO 11 ...................................................................................................... 106 ANEXO 12 ...................................................................................................... 111 ANEXO 13 ...................................................................................................... 112 ANEXO 14 ...................................................................................................... 113

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1

INTRODUÇÃO

O presente trabalho surgiu do interesse em debater a estratégia de comunicação adotada pela Petrobras para se relacionar com seus públicos fora do Brasil. Tal iniciativa teve como desdobramento, em 2013, a criação do programa Speakers Globais.

O objeto escolhido nos possibilita uma reflexão sobre as novas configurações da comunicação na atual sociedade em rede. Primeiro, porque envolve a construção de valores e significados entre organização e colaboradores por meio de um projeto inovador de Media Training. Segundo, por estar relacionado a uma proposta de narrativa global unificada da companhia. Terceiro, porque, ao final, a expectativa é que o debate proposto chame a atenção para a importância do estudo e da segmentação dos stakeholders. Dessa forma, perceberemos porque essa separação deve ser uma das primeiras estratégias a ser levada em conta pelas organizações antes de tomarem qualquer atitude com relação a seus públicos.

Diversos são os aspectos a partir dos quais a Petrobras, do ponto de vista da comunicação organizacional, poderia ser analisada. De fato, vários estudos do tipo foram realizados no país. Contudo, nenhum deles abordou antes o programa Speakers Globais.

Outro tema que também oferece bastante debate é o referente à capacitação do público interno como porta-voz da organização. Com relação a isso, o que se tem percebido é que os trabalhos que se dedicaram a falar do assunto até então, em sua maioria, são inspirados no modelo como-fazer, sem a comprovação mediante pesquisas empíricas que validem os conhecimentos apresentados.

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Por isso, para expor o tema, centramos esforços em compreender a forma como esse programa de comunicação corporativa se articula, com o público interno e com o público global, ao mesmo tempo.

Mas, antes de focar o debate no Speakers Globais, é importante recorrer a Manuel Castells, logo no primeiro capítulo, quem explica o motivo que fez com que, de repente, as empresas tivessem a necessidade de se relacionar e transmitir suas mensagens para públicos diferentes, localizados em pontos geograficamente distintos do globo:

No final do século XX, três processos independentes se uniram, inaugurando uma nova estrutura social predominantemente baseada em redes: as exigências da economia por flexibilidade administrativa e por globalização do capital, da produção e do comércio; as demandas da sociedade, em que os valores da liberdade individual e da comunicação aberta tornaram-se supremos; e os avanços extraordinários na computação e nas telecomunicações possibilitados pela revolução microeletrônica. Sob essas condições, a Internet, uma tecnologia obscura sem muita aplicação além dos mundos isolados dos cientistas computacionais, dos hackers e das comunidades contraculturais, tornou-se a alavanca na transição para uma nova forma de sociedade – a sociedade de rede -, e com ela para uma nova economia (CASTELLS, 2003, p. 8).

Ainda no capítulo um, o conceito de sociedade em rede será mais desenvolvido e se buscará nas leituras de Ulrich Beck (2008) as consequências e resultados que a globalização trouxe ao mundo. Para somar aos conceitos expostos por Castells, Beck apresentará uma interpretação do assunto partindo de um ponto de vista sócio-político. Para o autor, globalização é: Processos, em cujo andamento os Estados nacionais veem a sua soberania, sua identidade, suas redes de comunicação, suas chances de poder e suas orientações sofrerem a interferência cruzada de atores transnacionais. (BECK, 2008, p. 30).

Ambos os autores serão fundamentais para que se compreenda a complexidade das redes que despontaram no final do século passado e para mostrar de que maneira as organizações foram impactadas por elas. A partir

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dessa percepção, será apresentada a importância da comunicação e das relações públicas nesse espaço técnico-científico-informacional que toma conta, hoje, de todas as partes do mundo. No capitulo, a discussão envolverá todas as etapas da construção de um relacionamento capaz de gerar imagem e reputação favoráveis para as organizações. Sendo assim, o capítulo começará abordando a identidade, comparando as definições existentes entre os diversos campos de estudo – desde a filosofia clássica, passando pela sociologia, até os atuais conceitos fornecidos pela administração e pela comunicação. Depois, a propaganda institucional, ou propaganda de relações públicas, como prefere definir Pinho (1990). O autor, além de auxiliar no que diz respeito à definição do termo, faz com que se perceba que a propaganda institucional é um meio tradicional de transmissão de uma identidade organizacional. Também será discutido a sua função e aplicação nos dias atuais, onde este instrumento pode estar presente não apenas nas mídias convencionais, como jornais e televisão, por exemplo, mas, sobretudo, como se dá essa utilização no mundo virtual. No tocante aos públicos, este trabalho toma como base os nove passos propostos por Fábio França, partindo do príncipio de que essa definição é a mais condizente com as necessidades e com a realidade organizacional. Nossa intenção é encontrar uma conceituação de caráter universal, lógica, que se aplique com eficácia aos diferentes públicos da organização de modo a definir o tipo e as demais interfaces da relação. Ao conceito sociológico de público não se pode atribuir uma conceituação lógica de convergência, pois o primeiro objetivo do relacionamento da organização com seus públicos é o interesse institucional, promocional ou mercadológico. Assim acontece com todos os públicos ligados à ação operacional da empresa – empregados, clientes, fornecedores e revendedores, por exemplo. A razão é que empresas e públicos têm interesses comuns de produtividade e lucratividade. Tornam-se, em busca do êxito, parceiros a tal ponto que, de parte a parte, aumenta o nível de exigências no relacionamento, como certificações de qualidade, de defesa do meio ambiente e outras (FRANÇA, 2005, pg.6).

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É de grande auxílio também as definições propostas por Lúcia Duarte em “Contribuição para o estudo de públicos de RP” (1998). Isso alertará para a importância de que cada organização realize seu próprio estudo, pois, como se poderá constatar, a natureza dos públicos pode variar de acordo com o sistema organizacional. Também ajudará a compreender as complexidades que caracterizam a definição e o tipo de relacionamento com esses stakeholders em um universo dominado pelas tecnologias digitais: (...) Tais evoluções (ou revoluções) tendem a atenuar ou mesmo a eliminar os espaços geográficos e fazem, por exemplo, com que muitas vezes, e com mais frequência, os públicos (sejam eles funcionários, clientes ou consumidores) possam interagir efetivamente com as organizações, seja consumindo produtos ou serviços, produzindo trabalho ou reivindicando atitudes, sem se vincularem a elas em termos espaciais, porém virtuais (DUARTE, Revista Logos, 1998, p. 21).

O debate sobre a complexidade dos públicos conduzirá este trabalho a uma conversa sobre o novo paradigma da comunicação interna, que consiste não apenas na definição daqueles que, hoje em dia, seriam considerados elementos internos de uma organização, como na relação inteligente e estratégica que se pode obter entre os stakeholders que estão dentro e os que estão fora – especialmente o público referencial (aqui mais uma vez é possível chegar a outro entendimento a partir das definições de Lúcia Duarte). Dessa forma, a discussão evolui de forma natural para o termo Media Training. Justamente porque nessa fase, já poderá ser compreendido que existe uma relação estratégica a ser discutida e que esta pode ser associada ao conceito de treinamento de mídias e, ainda: em um contexto ainda mais abrangente que o tradicional. Por fim, no capítulo quatro, a companhia será apresentada, mostrando como se deu sua forte ligação com o Brasil ao longo dos seus 60 anos de existência. Também será possível descobrir como aconteceu o processo de internacionalização, de forma que a despertar uma compreensão a respeito da mudança de mentalidade da Petrobras no decorrer de sua trajetória: a empresa

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de antigamente, preocupada com seus ativos tangíveis no exterior e a de hoje, que busca conquistar confiança e reputação favorável a nível global, independentemente de atuar fisicamente ou não em todos os continentes. O programa de media training Speakers Globais é discutido no capítulo final, sob a forma de um estudo de caso, que se dedica a relacionar a construção da identidade corporativa e uma ferramenta para formação de porta-vozes institucionais. Ele é o elemento que nos ajuda a aplicar e analisar a validade das premissas levantadas ao longo deste trabalho monográfico. A relação entre o estratégico e o tático, a gestão de relacionamento entre stakeholders e organização e a importância e como a construção da identidade corporativa é um processo de longo prazo e, certamente, o elemento mais sólido no qual as instituições podem apoiar suas estratégias e táticas de comunicação.

14

2

A

COMUNICAÇÃO

ORGANIZACIONAL

DIANTE

DA

GLOBALIZAÇÃO

2.1

Trajetórias corporativas: das indústrias nacionais ao capital global Desde o início do século XX, as corporações, fossem elas pequenas,

médias ou grandes, tiveram que aprender a lidar com dificuldades e incertezas, saber redefinir seus processos de trabalho e, sobretudo, ter capacidade para gerir bem conhecimentos e informações. Mas, a partir da década de 70, com o avanço da globalização impulsionado pela revolução tecnológica, tornou-se necessário - como veremos ao longo deste capítulo, mais do que uma boa gestão da informação por parte das companhias. Surgia a necessidade da construção de “um relacionamento institucionalizado” – uma espécie de embrião da comunicação institucional. De acordo com os historiadores, a revolução industrial do final do século XVIII, na Inglaterra, foi um divisor de águas na história e na economia mundial e caracterizou-se pela substituição das ferramentas pelas máquinas. Aproximadamente cem anos depois (final do século XIX), houve outro fenômeno que se destacou pelo desenvolvimento da eletricidade, do motor à combustão, dos produtos químicos, da fundição do aço e pela difusão de tecnologias da comunicação, como o telégrafo e a invenção do telefone. Muitos historiadores chamam esse momento de segunda revolução industrial, mas alguns economistas discordam. Longe de querer tendenciar para uma ou outra corrente de estudiosos, o ponto interessante a ser observado é que a invenção de tecnologias, fossem elas digitais ou não, sempre provocou grandes impactos na economia dos países e constantes dinâmicas nos processos de produção. Segundo Castells, a primeira tendência organizacional mais notável aconteceu no século XX. É chamada de Fordismo e caracterizada pelo sistema de produção em massa, existente ainda dentro de um modelo clássico de

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economia industrial. Neste ambiente, figuravam as grandes corporações, que comandavam o mercado ao apostarem em um processo mecanizado de produção padronizada e baseada em linhas de montagem. Sob esta lógica, os trabalhadores deveriam executar as tarefas que lhe designavam seus superiores no menor tempo possível, priorizando a produtividade acima de tudo. “Estes princípios estavam inseridos nos métodos de administração conhecidos como ‘taylorismo’ e organização ‘científica do trabalho’, adotados tanto por Henry Ford quanto por Lênin.” (CASTELLS, 2009, p. 212). Nesse período, as companhias controlavam todo o processo de distribuição e produção de seus produtos e serviços em uma mesma fábrica ou unidade operacional, e se estruturavam em um modelo de gestão bastante hierarquizado, criando assim uma dinâmica de integração vertical, que consistia em que cada membro dessa hierarquia produzisse produtos diferentes, que quando combinados, satisfariam alguma necessidade. Este tipo de organização empresarial existiu durante grande parte da sociedade industrial moderna. No entanto, com a natural e constante transformação da economia, esse padrão tradicional e verticalizado entra em crise, como nos explica Castells: Quando a demanda de quantidade e qualidade tornou-se imprevisível; quando os mercados ficaram mundialmente diversificados e, portanto, difíceis de ser controlados; e quando o ritmo da transformação tecnológica tornou obsoletos os equipamentos de produção com objetivo único, o sistema de produção em massa ficou muito rígido e dispendioso para as características da nova economia (...) (CASTELLS, 2009, p. 212).

Como solução para atender aos novos critérios de um mercado tão exigente, os sistemas empresariais passaram a adotar estratégias do Toyotismo – modelo muito mais sofisticado, que já era praticado em diversas empresas japonesas desde a década de 40: Nesse contexto, surge um modo original e novo de gerenciamento do processo de trabalho: o toyotismo. Nele os trabalhadores tornam-se especialistas multifuncionais. Ele elevou a produtividade das companhias automobilísticas japonesas e passou a ser considerado um modelo adaptado ao sistema produtivo flexível. Dentre as suas características temos: a existência de um relacionamento cooperativo entre os

16 gerentes e os trabalhadores, ou seja, uma hierarquia administrativa horizontal; controle rígido de qualidade; e "desintegração vertical da produção em uma rede de empresas, processo que substitui a integração vertical de departamentos dentro da mesma estrutura empresarial" (CASTELLS, 1999, p. 179).

É importante destacar que as companhias sentiram a necessidade de migrar para essa nova tendência antes mesmo da existência de computadores e redes sem fio, o que nos mostra que a força econômica sempre teve o poder de provocar transformações de grande impacto nos mercados mundiais e que, mudanças organizacionais não são apenas consequência da revolução técnico-científico-informacional, como comenta Castells: “(...) O sistema KanBan foi introduzido na Toyota pela primeira vez em 1948 e sua implantação não precisou de conexões eletrônicas on-line.” (2009, p. 229). Contudo, é inegável que a partir da década de 70 do século passado, as tecnologias de informação e comunicação contribuíram em grande escala para acelerar essa tendência evolucionária pelo qual as empresas vinham passando há décadas, já que revolucionaram os sistemas de produção e induziram a economia mundial a viver uma nova divisão de mercado e do trabalho em um cenário que já começava a caracterizar-se como pós-industrial. Castells chamou de “economia informacional” esse novo contexto e nos apresentou a seguinte definição: “(...) Economia caracterizada pelo peso crescente da ciência, da tecnologia e da informação na produção, pela flexibilização e reorganização da produção em relação à demanda e por uma globalidade sistêmica onde os elementos se organizam em fluxos supranacionais” (apud Cad. CRH, 1992, p. 5-34).

Com isso, o autor quis dizer que a introdução de conhecimentos tecnológicos, aliados ao reconhecimento da importância de um saber organizacional, se tornaram indispensáveis para garantir o ritmo de crescimento em um novo cenário globalmente interligado. Mas,

diferentemente

das

revoluções

anteriores,

na

revolução

técnológica, o conhecimento utilizado passaria a ser usado para gerar ainda mais conhecimento. Antes, por exemplo, a máquina era uma tecnologia

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desenvolvida para ser manipulada pelo homem e se esgotava em seu próprio fim. Já com a tecnologia das redes digitais, o homem não se torna passivo à maquina, mas interagente e parte integrante da mesma. Por isso, uma das características mais marcantes desse novo momento econômico no contexto mundial foi a evolução das redes: “(...) a Internet passou a ser a base tecnológica para a forma organizacional da Era da Informação: a rede” (CASTELLS, 2001, p. 7). A horizontalidade dentro de sistemas corporativos se expandiu de forma ilimitada, o que acabou com as fronteiras e criou novos ambientes de participação e cooperação, tais como o eletrônico e o digital. Isso aumentou não só o poder de atuação, como também o de influência das organizações. “Dessa forma, o que surge da observação das transformações nas maiores empresas ao longo das duas últimas décadas do século XX não é um novo e “melhor modo” de produção, mas a crise de um modelo antigo e poderoso, porém excessivamente rígido associado à grande empresa vertical e ao controle oligopolista dos mercados. (...) As redes são e serão os componentes fundamentais das organizações. E são capazes de formar-se e expandir-se por todas as avenidas e becos da economia global porque contam com o poder da informação propiciado pelo novo paradigma tecnológico” (CASTELLS, 2009, p. 224).

Essa tendência, caracterizada pela formação de redes de conexão entre empresas

de

grande,

médio

e

pequeno

porte

e

possibilitada

pela

disponibilidade da tecnologia da informação, pressupõe interconexão entre as unidades, além de abertura e flexibilidade para alcançar um equílibrio entre ambiente externo e interno. Diante disso, a internacionalização se torna um fator inevitável - e bastante necessário para muitas realidades organizacionais. “(...) a introdução da informação e das tecnologias de comunicação baseadas no computador e, particularmente a Internet, permite às redes exercer sua flexibilidade e adaptabilidade, e afirmar assim sua natureza revolucionária. Ao mesmo tempo essas tecnologias permitem a coordenação de tarefas e a administração da complexidade. Isso resulta numa combinação sem precedentes de flexibilidade e desempenho de tarefa, de tomada de decisão coordenada e execução descentralizada, de expressão individualizada e comunicação global, horizontal, que fornece uma forma organizacional superior para a ação humana” (CASTELLS, 2001, p. 8).

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Como nos diz Castells, esse processo é fruto de uma sociedade da informação em constante mudança, inserida em um contexto global e que se vê obrigada a acompanhar, a cada momento, as diferentes regras do capital. As corporações passam a ter que lidar com um cenário de negócios que supera e, sobretudo, extrapola as barreiras locais em um processo de globalização contínuo. Nesse contexto, surge a necessidade de se pensar em uma gestão estratégica voltada para um universo muito mais abrangente. Multinacionais, transnacionais, internacionais, globais. Essas são as nomenclaturas com que as empresas passam então a se classificar. Cada uma dessas definições se baseia em organizações que possuem sede em determinado local e/ou filiais em outros países. Ken’ Ichi Imai, autor do livro Business Enterprise in Japan: views of leading Japanese economists (Cambridge: M.I.T. Press, 1994) e que para Castells é o analista organizacional que mais se aprofundou na proposta e documentação da tese de transformação de empresas em redes, afirma que o processo de internacionalização da atividade empresarial baseou-se em três estratégias diferentes: A primeira e mais tradicional está relacionada com uma estratégia de múltiplos mercados domésticos para as empresas que investem no exterior a partir de suas plataformas nacionais. A segunda visa o mercado global e organiza diferentes funções da empresa em lugares diferentes integrados em uma estratégia global articulada, como é o caso das transnacionais: Às empresas internacionais instituíram-se nomenclaturas diversas, já que o modo como operam no exterior é diferenciado. As transnacionais são um exemplo de organização internacionalizada e podem ser compreendidas como empresas que atuam de forma integrada em diferentes pontos do globo, aproveitando os recursos de cada região onde estão instaladas. Estas empresas possuem estratégias organizacionais centrais, seguidas e adaptadas pelas suas unidades (FREITAS, 2006, p. 37).

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Dessa forma, essas empresas passam a agir com um nível alto de independência em relação aos seus locais de origem, mas ao mesmo tempo carregam as marcas e valores de sua cultura nacional. Já a terceira estratégia, característica do estágio econômico e tecnológico mais avançado, baseia-se em redes internacionais. Estas redes reproduzem a necessidade de competitividade que a economia informacional impõe às empresas. As corporações percebem que essa grande aliança é estratégica e essencial para garantir-lhes a existência em um contexto cada vez mais dinâmico e competitivo. As empresas pequenas, por exemplo, podem obter inúmeras vantagens aliando-se as maiores, já que o intercâmbio de mão de obra, expertise e experiências são grandes fatores responsáveis por incrementar a competitividade e a produtividade. Logo, é importante pontuar que a participação em um dos estágios propostos por Imai, não exclui a possibilidade de que uma companhia atue também em uma fase anterior ou posterior ao mesmo. Essas diferentes possibilidades de atuação e relação, propiciaram o aparecimento de empresas especializadas nas mais diversas áreas (merchandising, web design, produtoras de eventos, etc.) que podem ser contratadas por outras empresas, não só como fornecedores de um serviço, mas como verdadeiros parceiros capazes de contribuir com ideias que ajudem a concretizar o que está definido na estratégia. Antes, o que se resumia a força de trabalho, administração, clientes e consumidores, avança para um universo muito mais amplo, com o surgimento de novas relações corporativas e por consequência, novo stakeholders1. Então, o desempenho de uma determinada rede dependerá de dois de seus atributos fundamentais: conectividade, ou seja, a 1

Em inglês stake significa interesse, participação, risco. Holder significa aquele que possui. Assim, stakeholder também significa parte interessada ou interveniente. É uma palavra em inglês muito utilizada nas áreas de comunicação, administração e tecnologia da informação cujo objetivo é designar as pessoas e grupos mais importantes para um planejamento estratégico ou plano de negócios, ou seja, as partes interessadas. Disponível em: http://www.significados.com.br/stakeholder/, às 20:56, de 01/06/2014.

20 capacidade estrutural de facilitar a comunicação sem ruídos entre seus componentes; coerência, isto é, na medida em que há interesses compartilhados entre os objetivos da rede e de seus componentes (CASTELLS, 2009, p. 232).

Para Lorange e Roos “(...) a confiança torna-se fator sine qua non para a consolidação da rede” (1996, p. 87). A responsável por dar o pontapé inicial na construção dessa confiança foi a área de comunicação. O grande desafio consistia na capacidade das empresas de irem além da habilidade de lidar com a concorrência. Nessa nova sociedade pós-industrial, pós-moderna e técnico-científicoinformacional, começavam a surgir outros valores que afetariam as relações das empresas nos mercados locais e, sobretudo, globais, como bem explica Kunsch (2003, p. 57): “(...) a credibilidade, a reputação, e os conceitos que os públicos possuem de uma empresa (...) são hoje um de seus maiores legados”. Portanto, mais do que antenadas com os avanços tecnológicos e atualizadas no que diz respeito à inovação dos processos gerenciais, as organizações começavam a perceber a latente necessidade de relacionamento com seus diversos públicos conectados e emaranhados pela rede. O desafio era gigante, uma vez que o cenário de atuação exigia uma estratégia inédita de comunicação. Com base nessa premissa, desenvolveremos o capítulo seguinte.

2.2

As Relações Públicas frente a um cenário globalizado Como debatido no tópico anterior, a dinâmica da globalização delineou

várias transformações em vários segmentos institucionais em escala mundial, tais como a economia, a tecnologia, a política internacional, as culturas e, sobretudo, nas organizações. O termo globalização pode nos remeter, muitas vezes, a uma ideia de consonância cultural, quando o que acontece é justamente o oposto. Na verdade, o processo globalizatório evidencia o grau de diversidade existente

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nas mais diversas localidades ao redor do mundo, aumentando o desafio comunicacional. O que é local deve ser entendido como um aspecto do “global”. A globalização significa também aproximação e encontro mútuo entre as culturas locais, que, por sua vez, devem ser definidas neste 2clash of localities3 (BECK, 1998, p. 103).

As empresas, ao se inserirem nessa dimensão global, precisaram, antes de tudo, ter a capacidade de se adaptar às milhares de novas realidades locais - muitas vezes precárias e próprias da dinâmica pós-industrial - que começaram a se interconectar graças ao advento das redes. E também a perceber que ser global era muito mais do que ter presença física em cada localidade – escritórios e unidades no exterior, na verdade, são apenas um dos desdobramentos da capacidade de uma corporação em lidar com o mercado e se inserir nessa nova lógica. Coca – Cola e Sony formulam suas estratégias, em termos de localização global. Seus chefes e executivos estão convencidos que a globalização não significa construir fábricas pelo mundo todo, mas sim conseguir se transformar em parte viva de cada respectiva cultura4 (BECK, 1998, p. 101).

De acordo com Kunsch (2006), a globalização provocou o surgimento de uma nova estrutura geopolítica, obrigando as corporações a enfrentarem um novo cenário dominado pelo mercado e pelas economias globais5.

2

Lo local debe entenderse como un aspecto de lo global. La globalización significa también acercamiento y mutuo encuentro de las culturas locales, las cuales se deben definir de nuevo en el marco de este clash of localities (traduzido por Rafaela Costa). 3

Choque entre localidades.

4

Coca-cola y Sony plantean sus estrategias en términos de localización global. Sus jefes y directivos están convencidos de que la globalización no significa construir fábricas por todo el mundo, sino conseguir convertirse en parte viva de cada respectiva cultura (traduzido por Rafaela Costa). 5

Disponível em https://uspdigital.usp.br/tycho/CurriculoLattesMostrar?codpub=57A0AE98BF95, às 21:41, de 01/06/2014.

22

Ulrich comenta que esses sistemas globais que passam a aproximar-se mutuamente e a ganhar um espaço mais relevante no cenário em rede, exigiam uma nova postura por parte das empresas: “O modo de fazer das corporações mundiais e dos governos nacionais se vê então pressionado pela opinão pública mundial”

6

(2008, p. 106). Por isso, o autor explica que

empresas como Disney, Mcdonalds, Sony, Nike, dentre outras, precisaram criar símbolos universais de modo a conquistar uma aceitação global: (...) Decerto, fala-se aqui principalmente da fabricação de símbolos culturais – um processo que, no entanto, vem sendo observado há muito tempo. Uma parcela das ciências sociais, bem como uma outra da esfera pública, adotaram uma perspectiva perante essa questão, e que pode ser apresentada como a tese da convergência da cultura global. A ela foi cunhada a expressão McDonaldização. Segundo esta tese há uma imposição crescente de uma certa universalização, pelo menos no sentido da unificação de estilos de vida, símbolos culturais e formas transnacionais de convivência. Nas aldeias da Baviera, em Calcutá, em Cingapura ou nas favelas do Rio de Janeiro se consome a série televisiva Dallas, se veste blue jeans e se fuma Marlboro, um símbolo da natureza livre e indomável. Em resumo, a indústria cultural global significa cada vez mais a convergência de símbolos culturais e formas de convivência (BECK, 1999, p. 85).

No entanto, essa convergência trouxe consequências negativas. Segundo o autor, a imagem utópica criada por essas empresas de um “mundo único” ignora a pluralidade dos indivíduos e sociedades, em nome de um mundo voltado para as mercadorias: Aqui as identidades e as culturas locais são arrancadas de seus solos e substituídas por símbolos do mundo das mercadorias provenientes das companhias multinacionais de propaganda, aparência e imagem. A essência se transforma em aparência – em todo o mundo (BECK, 1999, p. 86).

Além disso, as ações locais voltadas para a produção de uma riqueza global causam a precarização da vida coletiva, especialmente dos mais pobres: Esta regra da globalização cultural vale – é o que afirma este argumento – mesmo nos lugares onde o poder de compra 6

El quehacer de las corporaciones mundiales y de los gobiernos nacionales se ve, pues, presionado por la opinión pública mundial (traduzido por Rafaela Costa).

23 chega a ser quase nulo. Com o poder de compra se encerra a existência social do homem e se inicia uma espécie de apartheid. Exclusão! – é a sentença para aqueles que não sobrevivem à equiparação entre essência e aparência. (BECK, 1999, p. 86).

Paralelamente a isso, a opinião pública ao redor do globo começou a exigir muitas posturas e questionamentos no que diz respeito ao modelo produtivo e ao modo de fabricação das empresas, e a cobrar atitudes éticas, transparentes e que não afetassem o meio ambiente: Quanto mais essas empresas gigantes crescerem e se concentrarem, mais dependerão de legitimação pública diante das agências reguladoras, dos atores da sociedade civil e dos serviços de proteção ao consumidor para manterem seu espaço mercadológico e sua margem de lucro. (Revista Organicom, nº 8, p.73).

Isso levou as corporações “a descobrirem que esse novo espaço pode render altos dividendos de imagem pública e social” (Revista Organicom, nº 8 p.75). Por esse motivo, a necessidade de se trabalhar

ações de

sustentabilidade, responsabilidade social e comunicação comunitária ganhou espaço nas últimas duas décadas, como disciplina e como prática nas organizações. Desde que Ivy Lee fundou e institucionalizou a profissão, as Relações Públicas passaram a assumir uma posição cada vez mais estratégica para a comunicação organizacional no modelo em rede. “Não se tratava de uma extensão da publicidade e propaganda, mas sim de uma nova e específica atividade profissional (…) que nasce em decorrência das transformações ocorridas na sociedade americana na esfera política, tendo como ponto de partida as lutas e reivindicações do operariado.” (Pinho apud Moura, 2008, p. 34).

Sobretudo nos últimos 20 anos, as Relações Públicas assumiram a função de orientar as empresas a centrar-se cada vez mais na relação com os

24

stakeholders. Finalmente existia um campo profissional para mostrar à chefia que comunicação era muito mais do que informação e produção de conteúdo. Além disso, Relações Públicas é uma atividade mediadora, que atua entre o local e o global, entre os públicos e as organizações, moderando a comunicação entre essas diferentes instâncias. Segundo Cabrero, “esta atividade de alta direção está orientada para conseguir a credibilidade e confiança dos públicos, mediante negociações pessoais.” (2001, p. 20). De acordo com James Grunig, para exercer com excelência os papéis e funções da comunicação organizacional nesta nova era do globalismo, o profissional de Relações Públicas deveria basear-se em um modelo que o próprio batizou de “simétrico de duas mãos”: Relações Públicas assimétricas apóiam-se em pesquisa para desenvolver mensagem que em sua maioria, tendem a persuadir os públicos. Comunicação simétrica, a abordagem mais efetiva, usa pesquisa para gerenciar conflitos, para negociar com os públicos e para melhorar a compreensão entre todos. (GRUNIG, 1997, p. 292).

Esse conceito inserido por Grunig revoluciona a tradicional concepção da gestão das Relações Públicas, proposta por Ivy Lee. Lee procurava influenciar a opinião e o comportamento do público para benefício das organizações, através de propaganda institucional7. Grunig propõe o abandono da manipulação persuasiva e a adoção de ações planejadas de forma estratégica, de modo a garantir benefício mútuo para empresa e públicos de interesse. Por isso defende que para proporcionar um relacionamento efetivo com

os

públicos

é

preciso

haver

troca

de

experiências,

busca e

compartilhamento de um significado que seja comum a todos e, sobretudo, interação.

7

A propaganda institucional pode ser utilizada para induzir a opinião pública a associar determinados conceitos à imagem já existente da instituição; em outras palavras, pode ser um instrumento eficaz para a criação de uma imagem positiva para determinada organização. Disponível em http://members.tripod.com/beto_brazil/p32.html, às 01h05min de 02/06/2014.

25

Claro que essa visão é bastante idealista, mas tal idealismo é o que constitui um dos grandes desafios para a profissão, já que o profissional de Relações Públicas precisa lançar mão não só de estratégias e pesquisas muito bem consolidadas, como também conseguir convencer a empresa da importância dessas atitudes. Sua “função educativa” (PORTO SIMÕES, 2001, p.36) seria mudar a mentalidade da organização.

Mas, sabemos que, mesmo diante de todo esse panorama de transformação, muitas empresas ainda relutam em dar a devida importância à comunicação organizacional - ou fazem pior: investem, mas não a coordenam corretamente, não conseguem ou não apostam em objetivos produtivos de comunicação com os públicos - e que a maioria das instituições utiliza a comunicação de mão dupla, ou assimétrica: a via de mão dupla é “uma frase canônica e folclórica que vem perseverando na indústria das Relações Públicas” (EWEN, 1996, p. 85).

Não só Grunig e Ewen acham a via de mão dupla um método ultrapassado. Roger Cahen nos diz: Esqueça a Via de Duas Mãos. Pense mesmo em uma Teia de Aranha, daquelas bem grandes, com milhares de fios e várias aranhas, das grandes e cabeludas, espalhadas por ela. Perceba que existem uns quinze ou vinte fios básicos e centenas de subfios. Puxe qualquer um e veja o resultado. Pelo menos uns trinta vão se mexer, mandando ’ondas de choque’ para quase todo o resto da teia. (...) Cada fio é ligado a ‘n’ outros, e não se mexe em um sem mover ’x’outros. (CAHEN, 1990, p.38)

No cenário ideal, ou de excelência - como prefere Grunig, o plano de comunicação deve estar inserido no plano de negócio das companhias, posicionando muito bem o mindset global8 da organização. “o mindset global 8

Global Mindset ou “Mentalidade Global” é um atributo individual que compõe a inteligência organizacional necessária para identificação e exploração de oportunidades em ambientes cada vez mais globais. O desenvolvimento do Global Mindset contribui para influenciar pessoas, grupos e organizações através de diversas culturas e regiões do mundo. Essa competência é essencial para a formação dos novos líderes globais. Disponível em: http://www2.espm.br/cursos/espm-sao-paulo/global-mindset-training-gmt, às 23:32, de 01/06/2014.

26

consiste em três componentes principais: capital intelectual, capital psicológico e capital social.” (2007, Research from the Worldwide ERC Foundation for Workforce Mobility and Thunderbird School of Global Management – p. 5 e 6). 9 Essa conclusão a que chegou Mansour Javidan, junto com outros professores da Thunderbird School of Global Management, é fundamentada em uma pesquisa (ver anexo 1) realizada durante os anos de 2005 e 2006 com cerca de 50 professores da universidade e mais de 200 alunos nos Estados Unidos, Ásia e Europa com experiência significativa em empresas globais.

Embora o objetivo e foco principal do estudo fosse discutir cases de sucesso de profissionais expatriados, essas três características podem servir também à comunicação organizacional, já que reúnem um conjunto de competências importantes para a garantia do sucesso em ambientes multiculturais.

Javidan explica que o primeiro componente, o capital intelectual, diz respeito a conhecimentos, habilidades, compreensão e capacidade cognitiva. O profissional precisa saber considerar diferentes pontos de vista e tratar cada um em suas complexidades. É preciso saber como funciona a concorrência global e entender o que ela significa. “Tenho de fazer Benchmarking com outras praças para descobrir as melhores práticas e ver se o que estamos fazendo é desafiador”, diz um profissional de Relações Públicas que comanda a comunicação global de uma famosa multinacional (Renato Gasparetto, diretor de assuntos institucionais e comunicação corporativa da Gerdau – Revista Comunicação Empresarial, ano 23, edição 89).

Já o capital psicológico demanda um respeito às diferenças culturais, aceitando que cada lugar é diferente e tem um valor diferente.

O capital social, terceiro componente, refere-se à capacidade de se construir relações de confiança com atores locais, sejam eles público interno, 9

“We concluded that global mindset consists of three major components: intellectual capital, psychological capital, and social capital. (traduzido por Rafaela Costa).

27

fornecedores, parceiros, clientes, etc. Já dizia Pierre Bordieu que se trata do “conjunto de recursos atuais e potenciais que estão ligados à posse de uma rede durável de relações mais ou menos institucionalizadas de conhecimento e reconhecimento mútuo” (BOURDIEU, 1980, p.2).

Logo, com base nessas três premissas, podemos montar o quebracabeça do mindset global. Essa mentalidade precisa estar alinhada na estratégia da empresa e os departamentos de comunicação devem se ater para sua extrema importância.

Produzir comunicação a nível mundial requer envolvimento em muitos processos globais, até mesmo para atividades rotineiras já que estamos falando de relacionamento entre stakeholders espalhados por inúmeros países, idiomas e fusos horários diferentes.

Falconi (2013) acredita que uma das peças-chave e também um dos aspectos mais difíceis no esforço por um relacionamento positivo com os stakeholders é a capacidade de escutá-los: Isso é um processo que não aprendemos na escola. Aprendemos a falar, a escrever, a ler, mas não aprendemos a ouvir. Contudo, é importante que as organizações desenvolvam uma “cultura da escuta”. Não somente entre seus profissionais de comunicação, mas para qualquer um que faça comunicação global. Isso é essencial porque ouvir é mais de 50% de qualquer processo de comunicação (FALCONI, 2013 – Seminário Aberje – tendências e desafios da comunicação global).

O estudioso nos faz refletir sobre um fenômeno ainda mais recente no cenário global, que é o que ele chama de “processo de desaceleração do mundo globalizado” e aponta que apesar desse processo ter impacto nas economias regionais, não diminui a difusão da conectividade, que acontece 24 horas por dia, 365 dias por ano. Segundo ele, arma-se um conflito entre a desaceleração da economia e, portanto, dos negócios, e, ao mesmo tempo, aumenta a velocidade e a expansão da conectividade, da síndrome do “sempre ligado” que ele classifica como típica dos comunicadores no mundo atual.

28

Esse conflito representa um enorme desafio na contemporaneidade, no sentido de que a comunicação deve ser capaz de equilibrar essas duas tendências.

Diante de tudo isso, podemos concluir que as Relações Públicas encontraram o seu lugar no campo da comunicação organizacional quando este começou a ser cada vez mais demandado por uma nova lógica global. Já não bastavam os jornalistas, tampouco os publicitários, pois em nenhum desses campos estava a reflexão sobre a possibilidade de se pensar em uma comunicação que promovesse um processo de posicionamento internacional da organização.

Foi justamente a necessidade de negociação que convocou a gestão dos relacionamentos, fazendo com que a atividade não só despontasse no final do século XX, como mostrasse cada dia mais seu enorme potencial para lidar com os desafios e as complexidades de uma economia informacional, dominada pela lógica pós-industrial. Mas, além disso, o grande passo dado no sentido de alavancar a profissão, foi quando as grandes massas corporativas perceberam que já não era mais possível adiar o grande momento de internacionalizar seus diálogos. E quando os stakeholders espalhados pelo mapa se tornaram mais conscientes de seu papel e de seus direitos, exigindo informação, orientação, prestação de contas e, sobretudo, vínculos fortes pautados pela transparência e ética.

29

3

CONSTRUÇÃO DE VALORES COM OS PÚBLICOS

3.1

Identidade organizacional: a dificuldade de se encontrar uma

definição universalmente aceita

Discutimos no capítulo anterior que as Relações Públicas desempenham um papel fundamental nos processos de globalização do mundo organizacional e que, para lidar da melhor maneira possível com essa nova realidade e contínua transformação corporativa, a atividade tem que desenvolver práticas de gestão de comunicação corporativa/institucional que tangenciam e implicam diretamente aspectos da cultura e história organizacional, assim como estratégias e táticas mercadológicas. Dessa forma, discutir os aspectos filosóficos e gerenciais das Relações Públicas torna-se indispensável e complexo, considerando que até hoje não existe um consenso universal sobre o significado de um dos conceitos produtivos para sua atuação – a identidade corporativa ou institucional. O assunto se torna ainda mais polêmico e controverso, pois o debate se estende desde a dimensão da identificação visual da empresa até seus valores de gestão. Para discutir a complexidade do tema, é preciso recorrer ao debate da filosofia clássica. Para Sócrates, todas as coisas possuem dois tipos de atributos: os essenciais e os acidentais. Os atributos essenciais desvendam a identidade da “coisa”. Os atributos essenciais são aqueles que fazem a coisa ser a coisa, ou seja, que definem a sua essência. "A essência se encontra na substância10, porque é aquilo que faz da substância um ‘quê’, um ‘algo que é’, um objeto suscetível de ser conhecido” (FERRATER-MORA, 2004, p.183). Os atributos acidentais são os que ajudam a definir algo num determinado momento, mas não fazem parte da sua essência, já que - segundo Sócrates 10

(...) é o suporte ou substrato pelo qual a matéria se constitui em algo seguindo uma forma. Disponível em http://www.brasilescola.com/filosofia/substancia-categorias-aristoteles.htm às 12:40 de 09/06/2014.

30

(FERRATER-MORA, 2004, p.183), o modelo do caráter vem antes da existência e condiciona esta. "(...) o acidente é fortuito e contingente, pode existir ou não existir”. (FERRATER-MORA, 2004, p.44). Isso significa que os acidentes não descaracterizam o “ser” por sua falta. Pessoas podem ser altas ou baixas, brancas ou negras, gordas ou magras, mas nenhuma dessas características acidentais – embora influenciadoras da aparência, são capazes de descaracterizar alguém da sua essência de “ser humano”, portanto de sua identidade. Charles Cooley, sociólogo norte-americano do início do século XX e pioneiro em vários estudos na área, se opõe a essa teoria. Para ele, a identidade seria uma construção social. Algo constituído pela cultura, não um atributo inato do indivíduo. Essa ideia permearia quase todos os estudos pertinentes ao tema nos campos da psicologia e da sociologia nos anos posteriores, que defendem que sociedade e indíviduos, basicamente, se constroem uns aos outros (TORRES e NEIVA, 2011, p. 256). Cooley

(1956)

tratou

também

da

questão

da

identidade

nas

organizações, introduzindo o conceito de “group self”, que seria o “nós” ou o “eu” organizacional, o que muitos estudiosos do campo consideram sua maior contribuição para a teoria da identidade. O “group self” seria produto de uma auto-imagem refletida em um “espelho”. Para ele, a identidade seria, ao menos em parte, baseada na percepção que temos sobre como somos vistos pelos demais. Dessa forma, entendemos que é apenas a partir do “outro”, ou numa definição ainda mais adequada para o campo empresarial: a partir dos stakeholders e da percepção que estes demonstram ter pela organização, que as empresas poderão desenvolver uma impressão a respeito de si mesma. “Construir a própria identidade é, portanto, permanente desafio no sentido de encontrar o equilíbrio entre aquilo que se é e o que os outros esperam que nós sejamos. O outro é o espelho social que permite ao indivíduo reconhecer-se, avaliar-se e aprovar-se. Sob essa perspectiva, o eu não existe, a não ser em interação com os outros.” (WHETTEN e GODFREY, 1998 apud MACHADO, 2003).

31

Estudiosos de diversas áreas desenvolveram ensaios e pesquisas baseados nessa ideia, como Hatch, Schultz, George Mead e o brasileiro Antônio da Costa Cimpa: “diferença e igualdade (...) sucessivamente, vamos nos diferenciando e nos igualando conforme os vários grupos sociais de que fazemos parte” (CIMPA apud ANGELO, 1997, p.63 ). Hilka Machado, seguindo a mesma linha de pensamento, propôs uma visão que ela mesma denomina como mais abrangente e ampliada, na qual ressalta o fator identificação como determinante para a construção da identidade: Não há identidade sem identificação. Desse modo, o sentimento de identificação do indivíduo com a organização atua como fonte simbólica de proteção, desencadeando processos emocionais, que tendem a contribuir para a criatividade no trabalho; no entanto uma identificação muito intensa pode resultar em interferência negativa na construção da identidade porque, para uma identidade estar bem consolidada, é necessário que exista uma fronteira simbólica entre o eu, o grupo, o trabalho e a organização. (Rev. adm. contemp. vol.7 no. spe Curitiba 2003, Machado).

Por outro lado, há também pesquisadores contemporâneos que defendem que identidade organizacional é um conceito cada vez mais desgastado. Harkins, Coleman e Thomas declararam que: “(...) a expressão identidade corporativa tornou-se obsoleta e excluída de muitos de nossos vocabulários. (...) Marca é a última e cada vez mais utilizada expressão”. (1998, p. 35-40). Ligia Fascioni, especialista em Marketing e criadora do GIIC - Método para a definição da identidade corporativa (ver anexo 2), considera que marca e identidade são coisas totalmente opostas “(...) a marca escolhe as características mais legais da identidade para encantar. Ela filtra, só mostra o lado bom” (2010, p. 13,). Para a autora, que viveu durante anos a realidade de diferentes organizações na prática, muitas empresas não sabem o que significa identidade e nem sabem qual é a sua: Para mim (...) identidade corporativa é o que a empresa é. E isso é muito sério, tem implicações. Você não é tudo o que

32 gostaria: tem chulé, faz malcriações, acorda de mau humor. Uma empresa também. Não conheço nenhuma que seja um ícone de idealismo virtuoso, como querem fazer parecer aqueles apoteóticos vídeos institucionais (2010, p. 12).

Ou seja, segundo essa visão, identidade é a essência e se diferencia da marca, ou do conceito de imagem, porque é algo que não se pode vender ao mercado ou manipular. Identidade é o que se é e ponto. – o que nos faz lembrar da teoria socrática comentada no início deste capítulo. A identidade corporativa é o que uma empresa é na sua essência. A marca gráfica, o nome, o ambiente, o atendimento, a missão, a visão, os documentos, a propaganda, são apenas manifestações físicas da sua identidade e, mesmo assim, nada garante que elas sejam fiéis à verdade (FASCIONI, 2010, p. 17).

Dado esse panorama conceitual, nosso objetivo agora é levar essa discussão para o prisma das estratégias de comunicação organizacional, ou ainda como as organizações formalizam, operam e promovem sua identidade. Segundo Roger Cahen (1990) e sua pirâmide de cristal (ver anexo 3), a complexidade de uma organização se apoia em filosofias, políticas, atitudes e atividades. Esses quatro fatores se relacionam entre si e são interdependentes, sendo a filosofia a base de toda a pirâmide. Tente fazer flutuar uma pirâmide sem base – e, no caso da minha premissa, as bases são as Filosofias – para ver o que acontece. Na verdade, acontece algo, e os exemplos existentes são muitos: caos, confusão, péssima imagem, imagem nenhuma e um monte de outros problemas. (Cahen, 1990, p. 52).

Para o autor, a imagem é entendida como um instrumento estratégico resultante da identidade. Os dois conceitos não se confundem. Sua ideia de filosofia empresarial se assemelha ao conceito que Ligia Fascioni atribui à identidade. Sendo assim, enquanto para Fascioni identidade é o DNA, para Cahen o DNA estaria na filosofia, que segundo ele, é apenas um dos atributos de uma identidade.

33 Pedro tem por filosofia ser honesto, sempre e sem nenhuma exceção. Sua política, portanto, é sempre agir com honestidade, seja qual for a situação. Andando pela rua, encontra uma carteira recheada de dólares (não moedas brasileiras, mas dólares); mais de 3000 dólares. Ele está “duro”; o aluguel atrasado, o dente doendo e o carro parado na rua por falta de dinheiro para pôr álcool (...). Lá está ele na rua com 3000 dólares na mão. Ele tem por filosofia ser sempre honesto, por política praticar a honestidade, a despeito de qualquer circunstância. Graças a esta Filosofia e Política, nem lhe passa pela cabeça que os dólares, poderiam resolver de imediato todos os seus problemas. Sua atitude é pesquisar na carteira o valor (...) e o proprietário. (...) A segunda atitude de Pedro é (...) ir ao hotel. (...) Estuda o itinerário, os dois ônibus que teria de tomar, e a seguir inicia sua atividade (1990, p. 52).

Podemos inferir que a filosofia seria o modo de ser, o caráter, o que faz a coisa agir independentemente de qualquer circunstância. Só que a diferença é que, para Sócrates, é possível nascer honesto, enquanto que Cahen, muito mais focado no contexto organizacional, nos explica que tanto as pessoas como as organizações podem não possuir determinada característica desde suas origens, mas se propor a tê-las, como “Pedro”. Por isso, diferentemente do que diz Fascioni, Cahen prega que as políticas, atitudes e atividades não são apenas manifestações físicas da identidade, mas partes constituintes que a moldam, tornando-a coerente, consistente e completa. Se uma empresa tem, supostamente, a filosofia da transparência, ela não pode criar diretrizes que sejam contra este princípio e muito menos agir ou se reportar a seus públicos de modo distinto, porque, em algum momento, a “pirâmide” irá desmoronar – consequência das ações não estarem fundamentadas na base. Por isso, quando falamos de corporações, devemos entender que a identidade é um conjunto de como a empresa aspira ser - a maioria sempre buscando ocupar um espaço positivo na mente dos públicos - aliado a como ela institui isso; o que faz para ser o que se propõe a ser e como ela comunica tais ações, sendo muito mais complexo do que a explicação de que identidade seja apenas essência e/ou “DNA”. Por identidade (...) deve-se entender a soma das maneiras que uma organização escolhe para identificar-se perante seus

34 públicos. Imagem, por outro lado, é a percepção da organização por aqueles públicos. (...) A minha identidade é o que eu mesmo sou. A minha imagem é aquela em que imagino que pareço. (Torquato, Comunicação Empresarial, Comunicação Institucional, p.97).

Margarida Kunsch, buscando mostrar as diferenças entre imagem e identidade corporativa, nos diz algo bem similar ao que propõe Torquato: “(...) imagem é o que passa na mente dos públicos, no seu imaginário, enquanto identidade é o que a organização é, faz e diz (...)” (2003, p.170). A partir disso, podemos inferir que a identidade engloba aspectos conceituais, físicos e as atitudes que determinam a existência de uma organização. É mais do que simplesmente um conceito ou ideia e, definitivamente, envolve um conjunto de valores e características complexas que a definem. Por outro lado, imagem é a percepção obtida pelos públicos através da expressão da identidade. Portanto,

uma

corporação

institucional,

para

se

tornar

competitiva, precisa de um programa integral de identidade, que reúna seus valores inerentes, construa uma estratégia identitária adequada às suas possibilidades e interesses e planeje um sistema eficaz de comunicação e transmissão material dos mesmos para obter a melhor e mais acertada imagem a que possam aspirar. 11 (Costa, apud Garrido, 2007, Conceptos de identidad e imagen corporativa en el ámbito institucional nº 5).

Tão importante quanto saber o significado de identidade organizacional, é considerar quais são os agentes que a constroem. Já vimos que identidade é uma construção que se dá por meio de vários elementos e consideramos a pirâmide de cristal como uma ótima analogia para explicar isso. A gestão de todos esses elementos constitutivos da identidade de uma empresa é de responsabilidade da comunicação institucional, segundo Margarida Kunsch. 11

Por tanto, una corporación institucional requiere, como una empresa para ser competitiva, de un programa integral de identidad, que reúna sus valores inherentes, construya una estrategia identitaria adecuada a sus posibilidades e intereses y planifique un sistema eficaz de comunicación y transmisión material de los mismos para obtener la mejor y más acertada imagen a que puedan aspirar (traduzido por Rafaela Costa).

35

Nesse contexto, sabemos que as Relações Públicas trabalham essencialmente com fins institucionais. Isso, inclusive, está previsto no texto que regulamenta a atividade: Consideram-se atividades específicas de Relações Públicas as que dizem respeito a: a) a informação de caráter institucional entre a entidade e o público, através dos meios de comunicação; b) a coordenação e planejamento de pesquisa de opinião pública para fins institucionais; c) ao planejamento e supervisão da utilização dos meios audiovisuais, para fins institucionais (...) (Lei nº. 5.377, de 21 de dezembro de 1967, artigo 2º).

No capítulo anterior este trabalho defendeu que a globalização foi essencial para que as empresas passassem a valorizar a maneira de se comunicar com seus públicos e com a sociedade em geral, mostramos o quanto o profissional de relações públicas assumiu com maestria essa função, levando a comunicação para um plano estratégico. E, identidade corporativa também é um assunto estratégico, que está inserido nos planos de comunicação. Portanto, construir, consolidar e tornar uma identidade coerente com as práticas e filosofias de uma empresa, compete ao profissional da área. (...) comunicação da identidade corporativa àquela que melhor e mais eficazmente atinge os públicos de interesse institucional, empregado, governo, imprensa, acionistas instituições financeiras. E como fazer comunicação da identidade corporativa com eficazes e, principalmente, palpáveis resultados? Deve-se investir em planejamento estratégico (kunsch, 1997, p.121).

Com isso, Kunsch (2003) nos explica que o planejamento estratégico de comunicação é justamente o que possibilita que a identidade da empresa seja transmitida de maneira coerente com a cultura e valores. Além disso, engloba a promoção de atividades de interesse público, bem como o relacionamento com a grande imprensa e as campanhas de propaganda institucional. Dada a sua importância, o planejamento estratégico deve ser um dos primeiros passos a ser levado em conta no momento de definir os atributos de uma identidade corporativa.

36

Definir a identidade implica vasto conhecimento da organização e de seus stakeholders. Para isso, é preciso levar em consideração os múltiplos agentes que influenciam o processo identitário, bem como a forma como eles interagem para construir objetivos em comum. Portanto, o maior desafio que se apresenta para os profissionais de comunicação corporativa, consiste em saber “gerir essa complexidade dinâmica para que todos possam caminhar na grande rede, contribuir e se responsabilizar por sua contribuição” (BONA, 2006, p. 5). Afinal, é a identidade que contribuirá para a representação da empresa diante de seus públicos, influenciando diretamente na construção da imagem e da reputação.

3.2

Propaganda institucional: o método tradicional de trasmissão da

identidade

Discutir a questão identitária em um cenário organizacional global, em rede, e dominado pelas tecnologias da informação, torna o assunto ainda mais complexo. Sabemos que na contemporaneidade, para que uma empresa seja competitiva, não basta com que produza sua comunicação apenas para atingir objetivos comerciais. Hoje em dia e cada vez mais, empresas de diversos segmentos tendem a ressaltar seus programas sócio-ambientais e culturais como forma de garantir uma boa reputação e a preferência dos consumidores. Essa preocupação por parte das organizações parece apontar para uma ressignificação simbólica dentro da lógica capitalista, como se novos sentidos e preocupações fossem insuflados nas entrelinhas do discurso dominante. Assim, novas linhas de força atravessam e interferem no dispositivo “mercado”, fazendo com que, para alcançar seus resultados, seja preciso sedimentar premissas normalmente desconsideradas pelo capital. (FILHO, 2007, p.170).

Flanagan (Apud PINHO, 1990, p. 107) diz que a Propaganda Institucional - como instrumento de Relações Públicas – neste sentido, é de

37

grande utilidade para a promoção da identidade de uma organização: para ele, trata-se de “(...) uma propaganda de natureza institucional, que dá ao fabricante um nome, uma identidade permanente” (FLANAGAN apud PINHO, 1990, p.121). Segundo Canfield (Apud PINHO, 1990) isso acontece porque é justamente a propaganda com fins institucionais, que transmite os valores, atributos e características próprios que uma organização pretende ressaltar. A assim chamada propaganda institucional ou de RP é um dos instrumentos básicos na execução do trabalho de RP (...); constitui importante instrumento de RP – um veículo de comunicação utilizado (...) a fim de apresentar informações e incrementar opinião pública favorável (CANFIELD apud PINHO, 1990, p.11).

Torquato atribui a esse fenômeno o nome de transferência de conceitos e justifica afirmando: “A exaltação, como discurso final, tende a cobrir, como um

grande

guarda-chuva,

os

produtos

fabricados

para

o

mercado”

(TORQUATO, apud PINHO, 1990, p. 117). Pouco estudada e discutida no Brasil, a propaganda institucional, mais conhecida nos Estados Unidos como Public Relations Advertising, não é uma ferramenta tão nova assim: já era praticada por Ivy Lee – citado no primeiro capítulo deste estudo - desde o início do século XX, quando este passou a trabalhar para Rockfeller, o maior empresário da indústria pretolífera americana à época e que possuía uma reputação péssima perante a opinião pública. Como forma de “esclarecer a participação de Rockfeller na histórica greve do petróleo e do ferro naquele Estado (Colorado)” (CUTLIP, apud PINHO, p.80), Ivy Lee publicou alguns anúncios de página inteira nos jornais locais com o objetivo de reverter a má imagem de Rockfeller. Esses anúncios, fornecidos por Lee como notícias jornalísticas, ocupavam espaço nos editoriais assim como outros tipos de matérias tradicionais, sem que corressem o risco de serem comparados com anúncios ou notícias pagas.

38

Essa prática iniciada por Ivy Lee se transformou em um case de sucesso junto à imprensa e à opinião pública americana, que fez a imagem de Rockfeller mudar de “grande vilão” para “simpático mocinho”. Faz-se importante ressaltar que, esse tipo de comunicação, sobretudo nos dias atuais, deve apoiar-se em estruturas concretas e condizentes com a realidade, pois do contrário, a empresa pode adquirir má reputação e perder credibilidade: “Não se deve tentar estabelecer meras falácias (imagens), mas, através de conceitos e idéias, alcançar, honestamente, opiniões e atitudes favoráveis, para as organizações em geral (ANDRADE apud PINHO, 1990, p. 41)”. Na visão de Cascais (2001, p. 155) propaganda institucional é “uma ação sistêmica que visa influenciar opiniões e a Opinião Pública. Pode recorrer a cartazes, panfletos e slogans para se exprimir”. Sabendo que a proposta da propaganda institucional é completamente distinta a da propaganda publicitária – que é vender produtos e serviços - e conscientes da importância que a transmissão da identidade representa para a obtenção da confiança por parte dos públicos, podemos inferir que a propaganda institucional é um poderoso elemento para promover a aceitação de uma empresa junto a todos os seus stakeholders. (...) a propaganda constitui um importante e eficiente instrumento de comunicação que apresenta como principal vantagem permitir à empresa ou instituição contar sua história com suas próprias palavras no momento em que quiser e para o público que escolher (PINHO, 1990, p.92).

A necessidade de estabelecer relações estáveis e pautadas pela confiança exige das empresas um posicionamento, e a propaganda pode influenciar com efetividade a percepção da imprensa, e, na maioria das vezes por parte dela - a opinião e o relacionamento com consumidores, acionistas e comunidades com as quais a organização tenha algum tipo de envolvimento. De acordo com Pinho (1990, p. 84 a 104), treze são as possibilidades de uso da propaganda com fins institucionais, a saber:

39 a) Assegurar a aceitação de uma organização junto ao público em geral (...), b) Dissipar falsas impressões ou corrigir concepções errôneas; (...) c) Obter aceitação pública para uma indústria (...), d) Informar os fornecedores para obter a sua cooperação (...), e) Estimular o interesse dos acionistas e obter sua compreensão e confiança (...), f) Conquistar a boa vontade dos moradores locais (...,) g) Criar uma atitude favorável por parte dos legisladores e funcionários do governo (...), h) Informar os distribuidores sobre as políticas e programas da companhia e obter a sua cooperação (...,) i) Informar os empregados e obter a sua cooperação (...), j) Servir os consumidores mediante informações úteis (...), l) Prestar serviço público (...) m) Obter o apoio da imprensa (...) n) Melhorar as relações trabalhistas (...) (PINHO, 1990, p. 84 a 104).

A partir disso, percebemos a amplitude de públicos que podem ser envolvidos no discurso da propaganda institucional: empregados, acionistas, comunidades,

fornecedores,

distribuidores,

representantes,

governo,

concorrentes, educadores, consumidores e público em geral. Por sua natureza, a propaganda com o propósito de granjear prestígio para a empresa pode atuar junto a diferentes públicos, ao mesmo tempo. Ou seja, quando a propaganda constrói uma identidade de prestígio entre os consumidores, poderá estar atingindo, ao mesmo tempo, os fornecedores, os distribuidores, a comunidade financeira etc. (PINHO, 1990, p.123).

Pinho salienta que para as empresas multinacionais, o uso da propaganda institucional torna-se vital para a aceitação destas nos países em que operam e, para isso, precisam executar as ações que nos explica Halliday: Construir com palavras e outros símbolos uma realidade dentro da qual os outros vejam as coisas como gostaríamos que eles a vissem. Descrever, explicar, justificar, são maneiras pelas quais os indivíduos e organizações agem retoricamente. (HALLIDAY apud PINHO, 1990, p 125).

Além

disso,

essa

comunicação,

que

pode

atingir

interesses

diversificados, de acordo com a situação e com o tipo de público a que se deseja dirigir, confere a uma corporação a vantagem de poder emiti-la no momento em que a organização quiser e para os públicos que esta considerar

40

adequados, assegurando menores custos – consideravelmente mais baixos do que os de uma propaganda publicitária, mesmo ao se fazer uso dos mesmos meios convencionais, tais como revistas, jornais, rádio, televisão, internet, etc. Confirmando o que foi escrito por Carlos Alexandre de Carvalho Moreno, propaganda institucional seria: (...) a divulgação institucional de uma empresa quando ela tivesse, entre seus propósitos específicos, o objetivo de divulgar e informar ao público as políticas, funções e normas da companhia; de construir uma opinião favorável sobre ela; e de criar uma imagem de confiabilidade para os seus investimentos em ações ou para desenvolver uma estrutura financeira. (MORENO, 2010, p.3).

Cada vez mais, os esforços em adotar e disseminar valores e práticas éticas,

que

transmitam

uma

imagem

socialmente

e

ambientalmente

responsável são de extrema relevância para as corporações. Funcionários, clientes,

investidores,

fornecedores,

comunidades,

governo,

sociedade,

distribuidores ou qualquer outro tipo de público com os quais uma empresa interaja: todos exigem posicionamentos por parte das organizações que satisfaçam suas demandas. Neste sentido, como afirma Sampaio (1999, p.37) “(...) a propaganda é um instrumento de extraordinária força no meio ambiente onde vivemos e sua influência sobre a vida das pessoas, dos grupos, das comunidades e da sociedade tem-se revelado cada dia maior”.

Concordamos que sua influência seja ampla e, em muitos casos, efetiva. Mas, nos dias atuais, essa efetividade tem mais chances de ser atingida quando se entende que, mesmo sendo um meio de comunicação de massa, a propaganda institucional precisa ser capaz de interagir com diferentes grupos específicos de públicos e em distintos canais, de forma única, levando em conta as especificidades de cada perfil e plataformas. Segundo Ricardo Formighieri de Bem: Nunca antes as marcas e empresas estiveram tão expostas, para o bem e para o mal. Esse julgamento público, no entanto, é um tesouro inestimável: a repercussão mais genuína do sentimento e da percepção do público-alvo. Permite que ações

41 sejam tomadas. O jogo mudou. Não é mais a marca que fala para o público, valendo-se da propaganda em mídia de massa, numa via de mão única. Agora o público também divulga suas próprias visões da marca. (...) Portanto, é hora de conhecer e assumir essa realidade e tentar participar do jogo. Espectadores não mudam o resultado. Esqueça a ideia de que o único jeito de sua empresa usar a internet é ter um website. Pesquisas já não são mais a única maneira de conhecer a opinão do seu público-alvo. (...) Há muitas formas de ser parte ativa desse organismo vivo. E de aprender a evoluir com ele. (DE BEM, apud BENDIT, 2010, p. 51).

Portanto, entendemos que, atualmente, a propaganda institucional deve refletir suas possibilidades de atuação nos mais diferentes tipos de canais possibilitados pelas novas mídias já que, através deles, os públicos “(...) podem estar falando sobre a sua empresa, interagindo com seus funcionários, discutindo sobre seus produtos e avaliando seu atendimento (...)” (BENDIT, 2010, p. 49). As mídias tradicionais, tais como jornais, televisão, rádio e etc., deixaram de ser os únicos canais de uso da propaganda institucional. As empresas hoje se comunicam por meio de plataformas que se configuram como verdadeiros organismos vivos – e que dependem de interagentes de distintos polos para existir. Portanto, já não é suficiente que os responsáveis pela comunicação organizacional sejam os únicos membros do público interno a estarem preparados para representar a corporação nos espaços virtuais. Notícias verdadeiras, informações distorcidas, boatos e modismos brotam todos os dias em diferentes pontos dessa fronteira digital. Muitas vezes pautam e inspiram jornais, revistas e noticiários de TV, influenciando assim grandes camadas da população. (SILVA NETO, 2010, p. 169).

Esta discussão nos remete à importância da capacitação de outras parcelas desse público, de diferentes áreas, para que estejam aptos a lidar com o “boca a boca virtual” e a tratar aspectos institucionais relevantes com conhecimento de causa, atribuindo à propaganda um alto nível de credibilidade.

42

Sendo assim, o grande desafio proposto às empresas é o de aprender a dividir determinadas informações com sua força de trabalho. Ou pelo menos com uma parcela estratégica dela, engajando-os na construção de uma mensagem consistente, que ajude a disseminar aspectos da identidade por meio da propaganda institucional, e, sobretudo, a defender esses interesses perante os demais segmentos de público, pois segundo Kunsch (1997, p.118), “a comunicação institucional deve usar todos os meios possíveis para criar e construir uma identidade corporativa da organização perante a opinião pública e a sociedade em geral”.

3.3

A segmentação dos stakeholders como parte da estratégia As discussões anteriores nos fizeram perceber que, com o passar do

tempo, as interações entre as organizações e a sociedade se tornaram mais complexas. Isso gerou um grande desafio para as empresas, no sentido de saber lidar da melhor maneira possível com cada um dos segmentos que fazem parte de suas redes de atuação. Segundo Grunig, essa era a mentalidade da maioria das organizações até meados do século XX: “as organizações(...) acreditaram que poderiam fazer com que um grande número de pessoas se comportasse da maneira que (elas) esperavam, simplesmente pelo fato de criar uma boa “imagem” nos meios de comunicação. (GRUNIG, 2003, p.71)

No entanto, com as enormes transformações ocorridas nos meios de produção, na economia, nas relações sociais e de poder - ocasionadas pelo fenômeno da globalização, e, principalmente, com o advento das tecnologias da informação, que possibilitaram novos canais de relacionamento, as empresas começaram a perceber que seus públicos controlavam muito mais os meios de comunicação do que as corporações poderiam controlar seus comportamentos e, portanto, que, os relacionamentos existentes assumiam agora uma dimensão estratégica: O moderno profissional de relações públicas entende que hoje é necessário servir os interesses das pessoas que são afetadas pelas organizações para bem servir os interesses das

43 organizações que lhe brindam seu sustento. (GRUNIG, 2003, p.71).

Por isso, nos propomos a discutir mais a fundo quem são esses públicos que

emergiram

de

uma

nova

realidade

global,

destacando

suas

especificidades, relevância estratégica e o papel que desempenham no universo das relações organizacionais. (...) é a comunicação que ocorre dentro dela (a organização) e a comunicação entre ela e seu meio ambiente que a definem e determinam as condições de sua existência e a direção de seu movimento. (THAYER, 1976, p.120).

Com isso, Thayer nos alerta para a importância de considerarmos as problemáticas produzidas pelos ambientes internos e externos à organização, e afirma que a comunicação é, nessa perspectiva, a peça-chave, o instrumento a ser utilizado estrategicamente para gerir essas redes de relacionamentos que se ramificam e estratificam no cenário de cada empresa. Ferrari corrobora essa opinião quando afirma que: (...) nem só da habilidade de tratar com a concorrência depende a sobrevivência das organizações. Existem valores intangíveis que implicitamente afetam as relações das empresas no mercado, seja global ou local. São eles a credibilidade, a reputação e os conceitos que os públicos possuem de uma empresa (...) (FERRARI, 2003, p.53).

Portanto, cada tipo de público que possua alguma relação com a organização, precisa ser cuidadosamente segmentado e, para cada um deles, devem ser traçadas estratégias diferentes de comunicação. Giangrande nos diz que, antes de separar os públicos e definir estratégias direcionadas a cada grupo, é fundamental saber identificá-los com eficácia: Com quem estamos falando? Qual sua cultura? Como decodifica nossas mensagens? Não basta que construamos adequadamente a estratégia de abordagem, a mensagem em si, e que busquemos o canal para transmiti-la. Hoje o sucesso estará com as empresas que buscarão uma interação com

44 seus públicos, medindo o entendimento e a aceitação de suas atitudes passo a passo. (GIANGRANDE, apud KUNSCH 2003, p.167).

E, para medir com eficácia suas atitudes e demandas, é necessário, em primeiro lugar, saber quem são e como classificá-los. Também devemos ter claro que estamos falando de muitos públicos, de natureza, perfis e necessidades diferentes e que as relações públicas, não podem limitar-se a trabalhar com todos eles de forma isolada, como se fossem uma grande massa homogênea.

Para as relações públicas, o vocabulário “público” adquire uma significação especial, pois se refere aos grupos de indivíduos cujos interesses comuns são atingidos pelas ações de uma organização, instituição ou empresa, da mesma forma que as atas desses grupos se refletem na organização. Certos grupos têm maior significação para a entidade, e outros, interesses mais remotos. (ANDRADE, 1970, p.28).

Portanto, há a necessidade de se dimensionar cada um dos contextos relacionais que envolvem os mais diferentes tipos de público. “Procura-se assim determinar a identidade de cada grupo nas suas relações com as instituições, pelo interesse público que os deve unir.” (ANDRADE, 2001, p. 78). Andrade nos diz ainda: Achamos válida a classificação de públicos em relações públicas, mas antes temos de partir de um conceito de público. Dentro da nossa conceituação de público, no campo de atividade das relações públicas devemos lembrar que o público somente se forma em face de uma controvérsia com a discussão racional do tema controvertido, com abundância de informações, à procura de uma atitude comum, traduzida por uma decisão ou opinião coletivas. Desse modo, precisamos saber se existem aquelas condições mínimas para a constituição do público. (ANDRADE, 2001, p.78).

O critério de classificação de Andrade (2001), embora agregue variáveis importantes para o estudo dos públicos, tais como: possibilidades de debate ou de ação do público diante de questões diversas; seus níveis de agrupamento e

45

organização, além de sua abrangência e duração, compreende apenas três esferas de relacionamento: interno, externo e misto. No entanto, o atual cenário globalizado propicia o surgimento de novas relações e, por consequência, públicos com características particulares e diversas, que já não se encaixam nas classificações existentes. Costa (1995) afirma que o critério que separa os públicos em interno e externo nunca foi correto e útil, e sim um reducionismo, uma visão simplista que considera o fluxo comunicacional a partir de uma oposição “dentro-fora”. Fábio França nos auxilia com uma abordagem mais condizente com a realidade contemporânea das organizações, quando nos apresenta seus nove passos para a identificação dos públicos. São eles: 1. Identificar e listar todos os públicos de interesse da organização. 2. Determinar o tipo de relação existente entre organização/públicos. 3. Definir qual é o objetivo do relacionamento empresarial com esses públicos a partir da natureza da relação. 4. Determinar quais são as expectativas da organização nessa relação. 5. Indicar com precisão qual é o nível de envolvimento da organização com os públicos; esse envolvimento pode existir em nível elevado ou não existir. 6. Explicitar o nível de participação desses públicos na organização e a duração dessa relação; em outras palavras, especificar o grau de interação e de interdependência entre as partes: total, parcial, permanente, sazonal, ocasional. 7. Explicar qual o nível de importância (prioridade) desses públicos. 8. Fechar a cadeia da relação determinando – o que é fundamental – quais são as expectativas dos públicos escolhidos diante da organização, que não pode ignorar o que os públicos pensam sobre ela. 9. Definir, tendo por fundamento os dados acima, quais são os públicos prioritários para a organização, ou seja, os essenciais para o desenvolvimento e a manutenção de seus negócios. (FRANÇA, 2003).12

Portanto, devemos considerar a identificação como o primeiro passo, pois como nos diz Cahen (1990, p. 122), embora pareça “um contra-senso definir primeiro o ‘para quem’ e depois decidir o para ‘quê’”, neste caso não é, porque “as atividades-mensagens nele (o plano estratégico) contidas têm de ser adequadas ao receptor”.

12

FRANÇA, Fábio. Conceituação lógica de públicos em relações públicas. In: Estudos de Jornalismo e Relações Públicas. São Paulo: UMESP. n. 1, Jun. 2003

46

França alerta também para o fato de que ainda não existe nomenclatura oficial e alinhada nas organizações para a denominação de seus públicos: “Costumam identificá-los por meio das seguintes expressões: ‘partes interessadas’, ‘públicos estratégicos’, ‘públicos de interesse’.” (FRANÇA, 2003). Toda essa questão que envolve a nomenclatura, também engloba a confusão entre os termos “público” e “stakeholders”. O PMBOK® define stakeholders como pessoas e organizações “que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto”. Segundo o guia, eles “podem também exercer influência sobre o projeto e suas entregas” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004, p.371). Como podemos ver, a semelhança é grande em questões conceituais, mas, em questões perceptuais e associativas, quando falamos em stakeholders, imediatamente o termo nos remete às organizações, ao passo que, quando pensamos no conceito de público, não necessariamente o atrelamos ao relacionamento organizacional. Mas, apesar disso, a literatura existente utiliza amplamente ambos os termos. Após inúmeras pesquisas e leituras realizadas para a produção deste trabalho, consideramos que stakeholder é o melhor termo, pois nos traz a ideia de público ou de um segmento de público que têm interesse na atuação da organização. Cahen (1990, p. 123 e 124), que faz uso da denominação “públicos estratégicos”, nos propõe um tipo de segmentação que abrange 12 categorias. A saber: 1. Governo (Federal: Poder Executivo, Legislativo e Judiciário, Estadual: Idem, Municipal: Idem). 2. Autoridades estrangeiras (Embaixadores, cônsules, adidos comerciais às nações para as quais a empresa exporta seus produtos e serviços). 3. Associações de classe (sejam as patronais, sejam as de funcionários, com as quais as empresas mantêm relações formais ou informais). 4. Comunidades locais (aquelas nas quais a empresa mantém unidades fabris, filiais etc.). Incluem-se neste público: líderes de comunidades em geral – pessoas influentes: delegados de polícia, juízes, grandes industriais, comerciantes e outros -, clubes de serviços – Lions, Rotary, etc. -, sociedades beneficentes, paróquias religiosas, entidades desportivas, culturais e sociais, órgãos de utilidade pública – hospitais, corpo de bombeiros, sociedades de defesa civil -, sociedades de amigos de bairros, escolas de vários níveis e

47 outras, cuja finalidade seja o bem-estar da comunidade local. 5. Escolas (I grau, II grau, III grau). 6. Imprensa 7. Clientes (antigos, atuais e potenciais) 8. Fornecedores de bens e serviços. 9. Concorrentes. 10. Comunidade de negócios. 11. Público interno. 12. Outros, ocasionais.

Cahen ainda alerta para o fato de que há públicos que transitam por diversos dos segmentos prioritários acima, o que ele chama de “teia de aranha de mil mãos” (1990 p.163). Mas, à luz do debate promovido por França, é importante saber que, somente a partir de um diagnóstico bem elaborado, as organizações poderão listar e categorizar seus públicos. Portanto, embora os tipos de públicos propostos por Cahen englobem grande parte das “partes interessadas” de uma organização, não devemos generalizar, pois cada sistema empresarial tem suas características e formas de relacionamento próprias e, sendo assim, cabe a cada corporação um esforço no sentido de realizar a identificação de seus stakeholders únicos. Afinal, pessoas e grupos, por terem questões e necessidades de naturezas diversas, podem ser classificados simultaneamente em diferentes categorias de públicos. Essa visão traduz um modelo de relacionamento em que indivíduos e organizações são contemplados em sua multiplicidade, e não apenas diante de um único papel que desempenham. Nosso objetivo com esta discussão foi revelar alguns dos caminhos que podem ser adotados por uma organização na conceituação do termo. Diante deste contexto, o debate vem reforçar a perspectiva de que, apesar da infinidade de critérios e conceitos, uma organização pode e deve desenvolver uma definição e uma classificação próprias, capazes de auxiliá-la na gestão de seus relacionamentos.

3.4

A nova configuração da comunicação interna e a representatividade

dos públicos que a constituem À luz de toda a discussão proposta nos capítulos anteriores, os quais destacaram a relevância da comunicação organizacional na chamada

48

sociedade do conhecimento, marcada por uma economia informacional, globalizada e em rede, seria antiquado - e até impensável – não discutir o novo desenho que está modificando a relação entre as organizações e seus públicos. O fenômeno das redes, como já debatido anteriormente, está mesclando e confundindo cada vez mais as dimensões externas e internas à organização. O que nos faz pensar na comunicação como um anel de Möbius13, ou seja, uma dimensão onde não haja distinção entre um “dentro” e um “fora”. A respeito disso, Thatiana Cappellano nos diz: “(...) dessa dissociação entre o que se fala para fora e o que se divulga para dentro resulta uma situação ainda muito comum nos dias de hoje: a ausência de uma mensagem consistente, que permita à empresa ter uma voz única.” (CAPPELLANO, 2010, p.54). O processo de internacionalização desafia as empresas a repensar, constantemente, a gestão da sua comunicação. Observamos que isso tem ocorrido principalmente com a comunicação interna. Segundo a visão tradicional, comunicação interna seria: Também chamada de Endocomunicação, a Comunicação Interna é responsável por fazer circular as informações, o conhecimento, de forma vertical, ou seja, da direção para os níveis subordinados; e horizontalmente, entre os empregados de mesmo nível de subordinação (LEITE, 2006)14.

Como podemos observar, esse pensamento não considera os relacionamentos que os funcionários possam vir a desenvolver fora da 13

A faixa de Möbius é uma faixa, espelhada no eixo em que fora "torcida". Ou seja, um espaço não-orientável, identificado, do qual se pode entrar ou sair de um espaço ou superfície, sem "dar a volta". A primeira coisa que notamos na Faixa de Moebius é que ela só tem um lado: podemos ir de um ponto de um "lado" da faixa a qualquer ponto do "outro" lado através de um caminho contínuo sem nunca perfurar a superfície nem passar pela fronteira. Então a faixa de Moebius não tem um lado de "dentro" nem de "fora", somente um. Além disso, ela tem uma única borda. Mais interessante ocorre, se tentamos cortar a faixa ao meio. Obtemos um único objeto contínuo: um anel que tem dois meio giros. Esse novo objeto não é uma faixa de Moebius genuína pois possui dois lados distintos. Mas se cortamos a faixa de Moebius numa linha que dista 1/3 da borda, teremos dois anéis entrelaçados: uma verdadeira faixa de Moebius e outro um anel que tem dois meio giros. Disponível em http://faixademobius.blogspot.com.br/2009/04/blog-post.html, às 12:34 de 09/06/2014. 14

Universia, Artigo de Quézia de Alcantara Guimarães Leite, 2006. Disponível em http://noticias.universia.com.br/destaque/noticia/2006/05/05/442402/mportncia-da-comunicaointerna-nas-organizaes.html às 12:31 de 09/06/2014.

49

empresa, e especialmente, as informações que podem produzir sobre a mesma. Em um mundo onde a informação é produzida e disseminada por qualquer indivíduo que possua acesso as atuais tecnologias digitais, essa deve ser uma das principais preocupações e cuidados que deve ter um profissional de comunicação na administração dos relacionamentos de uma corporação. Outro ponto crítico é que a visão acima contempla apenas as interações ocorridas entre chefes e funcionários. Mas, patrões e subordinados, já não são os únicos elementos com representatividade simbólica no que tange aos relacionamentos

internos

de

uma

empresa.

Além

disso,

discutimos

amplamente no primeiro capítulo deste estudo, que a abrangência da rede possibilitou a participação de novos agentes no cenário interno das companhias. Portanto, percebe-se que há uma necessidade de que a comunicação interna repense sua atuação e, sobretudo, suas possibilidades de interface com a comunicação externa. A tipologia geográfica de públicos, defendida por Kunsch (2001) e que separa os que estão dentro e os que estão fora das unidades empresariais, não é suficiente para explicar e lidar com essas relações. Acreditamos que classificá-los a partir de uma topologia seria mais adequado e esclarecedor. Ou seja, precisamos perceber que aspectos como a proximidade desses públicos, a densidade dessa relação, sua influência recíproca, a condição de engajamento, e, obviamente, o que a empresa vai comunicar diante de tudo isto, é o que define essa nova configuração. “pessoas de dentro e pessoas de fora de uma organização têm acesso a diferentes informações sobre a organização e aplicam diferentes valores e objetivos na interpretação dessas informações” (DUTTON, DUKERICH e HARQUAIL, 1994, p. 249).

Neste sentido, Lucia Duarte nos auxilia com sua “Contribuição para o estudo de públicos de RP” (1998). Ela realizou um trabalho visando simplificar a visão de França, criando para isso, quatro categorias de público a partir dos critérios do autor. O primeiro tipo de segmentação proposta por ela é denominada “público constitutivo”:

50 É o público que, em seu conjunto, compõe a própria organização. É formado pelos indivíduos cuja ação viabiliza diretamente a existência da organização e de sua atividade fim. Efetivamente constitui a organização em termos intrínsecos, estabelecendo com ela uma relação de influência direta na dinâmica de produção de suas atividades e decisões institucionais. Em termos práticos, são os funcionários, diretores, sócios ou acionistas controladores (que interferem nos rumos e decisões empresariais e têm ali empregado seu capital) (DUARTE, Revista Logos, p.22, 1998).

Ou seja, não é que ele seja considerado público interno porque está dentro da organização. Ele é a própria organização, pois se entende que, sem ele, não existiria a empresa. Para nos apresentar o público colaborativo, Duarte informa que: É o público que contempla a composição e as atividades da organização. É formado por indivíduos e empresas, cuja ação de parceria amplia a atuação da instituição, complementando-a e fornecendo-lhe meios que a ajudam a atingir seus objetivos e a interagir satisfatoriamente no âmbito social. Atua em parceria com a organização no atendimento das demandas de seus outros públicos. São os prestadores de serviços, trabalhadores e empresas terceirizadas, consultores, fornecedores, distribuidores, representantes de vendas, assistência técnica etc. (DUARTE, Revista Logos, p.22, 1998).

Se estivermos atentos para perceber a sutileza que essa definição implica, podemos concluir que o público colaborativo faz parte de um tipo de relacionamento interno à organização. E que, quando se trata de interação, a linha que separa chefes e empregados – o tradicional público interno – de funcionários terceirizados, fornecedores, distribuidores, representantes de vendas etc. é bastante tênue. Duarte também nos explica o conceito de público contributivo: É o público que absorve os resultados das atividades-fim da organização. São os indivíduos ou empresas que usufruem seus produtos e serviços e fornecem os recursos materiais para a sua existência, produção e manutenção. Contribui com os meios necessários à sua viabilização e sustento (mesmo que de forma indireta, como no caso dos serviços públicos, sustentados pelos impostos pagos à comunidade). São os clientes, associados (de clubes e entidades diversas), consumidores, acionistas minoritários (que compram ações e

51 absorvem parte do lucro da empresa, mas não interferem diretamente em suas decisões institucionais) (DUARTE, Revista Logos, p.22, 1998).

A relação com esse público tem uma característica particular, já que, na condição de clientes, consumidores e, até de beneficiários dos lucros de uma empresa, esse segmento apresenta uma fragilidade técnica em relação à organização e é essa vulnerabilidade que os diferencia dos públicos internos: “Esta vulnerabilidade concretiza-se pelo fenômeno da complexidade do mundo moderno, que é ilimitada, impossibilitando o consumidor de possuir conhecimentos das propriedades, malefícios, e benefícios dos produtos e/ou serviços adquiridos diuturnamente” (BONATTO, 2001, p. 69).

Por isso, é importante, inclusive, que a comunicação, no momento de elaboração de suas estratégias de relacionamento, leve em conta a relação jurídica estabelecida em contrato prévio com cada um destes públicos. Dessa forma, as ações desenvolvidas estarão alinhadas com critérios legais celebrados entre ambas as partes. Isso chama a atenção para a importância de que o profissional de comunicação precisa ser cada vez mais multifacetado, realizando interfaces com outras áreas, tais como direito, administração, etc. Dessa maneira, evita-se a produção de comunicação para um “pseudopúblico”, que na realidade, não existe. E sabemos que uma comunicação que seja desprovida de determinada relação com a realidade, tem tudo para dar errado. Quando menciona o público referencial, Duarte nos diz que: É o público que, por sua atuação, influencia e repercute a organização e seus outros públicos, seja por ação normativa, opinativa, fiscalizadora ou mesmo de juízo moral ou pressão social. Interagem na organização quase sempre de modo indireto, mas efetivo, influenciando todos os seus públicos, seja em nível amplo ou restrito. É constituído por indivíduos e corporações, formais e informais, formadores de opinião e que estabelecem normas de conduta, explícitas ou implícitas, que a organização deve considerar e às quais frequentemente necessita se adaptar para permanecer atuando de forma satisfatória no contexto social. Serve de referência para a atuação tanto da organização como de seus públicos. São os governos, a mídia, sindicatos, associações de classe, lideranças comunitárias, associações de moradores, organizações não-governamentais, família dos funcionários,

52 concorrentes, igrejas, universidades etc. (DUARTE, Revista Logos, p.22, 1998).

Ou seja, o público referencial engloba todas as instâncias formadoras de opinião, as que interferem na definição das práticas e as que definem as regras. Com essa simplificação, acreditamos ser mais fácil segmentar as ações e dirigi-las a cada tipo de interagente organizacional. (....) Até porque, só assim a informação transmitida pela empresa terá valor e obterá eco junto a seu público direto e maior formador de opinião. Essa ação, dirigida a cada indivíduo, possibilita uma comunicação instantânea e personalizada, capaz de estabelecer uma relação de confiança, transmitindo ideias e conteúdos com apelos verdadeiramente pessoais (BUENO, Revista Organicom, 2005).

Consideramos que produzir comunicação para um público que pertença ao mesmo ambiente empresarial é especialmente complexo. Isso porque este segmento de público, justamente por estar, de uma forma ou outra, inserido na organização – e não sofrer da mesma vulnerabilidade técnica relegada ao público contributivo - não tem disposição para aceitar qualquer coisa que lhes digam. Neste sentido, como comentado no tópico que aborda a propaganda institucional, os funcionários, atuantes dentro do segmento de público interno, podem se tornar peças-chave no objetivo de ajudar a empresa a atingir os objetivos institucionais propostos. Pouco importa, agora, se uma empresa dispõe de inúmeras fábricas espalhadas por um único país ou pelo mundo ou milhares de funcionários porque, na prática, o que vale mesmo é saber se (...) os seus “colaboradores” estão capacitados para enfrentar os desafios que virão pela frente. Não se avalia mais a autoridade ou o prestígio das chefias pelo número de seus subordinados, mas pela efetiva liderança e pela competência em trabalhar com eles em equipe (...) (BUENO, Revista Organicom, 2005).

53

A informação recebida por um funcionário, seguramente terá maior credibilidade do que a transmissão de informação por meio de propaganda, por exemplo. Aos olhos dos demais públicos, o funcionário é visto como alguém que, no mínimo, entende do assunto e que conhece a “verdade” sobre a empresa ou produto/serviço e pode ser sincero em suas informações. Por isso, “(...) se não for realizada uma política de esclarecimento, de respeito e de integração, os funcionários de uma instituição podem transformar-se em poderosa força negativa em relação à empresa.” (ANDRADE, 1970, p.61). Por essa razão, destaca-se a importância de esclarecê-los através de conteúdos e ferramentas que evitem a resistência, reforcem a proximidade e evidenciem a transparência da organização na gestão desse relacionamento. É sabido que há uma imensa dificuldade enfrentada pelos profissionais de comunicação no esforço de mensurar o quanto um funcionário se sente motivado, ou satisfeito com a organização, por exemplo. Contudo, a discussão levantada aqui não deixa dúvidas que, a despeito disso, a necessidade de investimentos em programas direcionados a essa parcela estratégica de público é legítima. (...) Fica claro, dessa forma, que engajar colaboradores é crucial para as empresas de hoje, visto que a concorrência está cada vez mais acirrada. O que permite a uma companhia ter sucesso não são suas máquinas nem tecnologias, pois qualquer empresa pode adquirir dada ferramenta se dispuser de recursos para tal. São as pessoas que fazem a diferença. Nesse ponto, vale lembrar que não é só o ambiente externo às companhias que mudou. Além de uma nova ordem econômica e de mercado, os empregados de hoje são diferentes dos empregados de décadas atrás. O atual público interno é complexo e, exatamente por isso, não pode ser tratado como uma massa única e de características idênticas. As empresas possuem gerações distintas na composição de sua força de trabalho, além de incontável diferença de formações acadêmicas e de interesses pessoais e profissionais. (CAPPELLANO, 2010, p.55).

A reflexão proposta neste tópico buscou trazer à tona o debate sobre uma nova dimensão de relacionamento entre organizações e stakeholders, que emergiu a partir do fenômeno das redes, alterando as configurações de públicos vigentes até então. Entendemos que a concepção tradicional, que

54

divide os públicos em externo e interno, representa uma visão ultrapassada e, sobretudo, superada pelos desafios existentes atualmente para se pensar a comunicação corporativa. Além disso, com base no caso que iremos apresentar no próximo capítulo deste trabalho, salientamos a relevância estratégica de se engajar a força de trabalho: Engajar é um processo contínuo de informação que permite ao empregado construir a sua própria percepção sobre a empresa, com base em fatos reais, e então manter-se “autocomprometido” com as estratégias de negócio e ciente do que deve fazer para alcançar tais objetivos (SILVA NETO, 2010, p.54).

Portanto, a conclusão a que se chega é que uma das grandes apostas da comunicação interna na atualidade é saber investir em programas que reforcem a relação de transparência e incentivem os funcionários a disseminar uma imagem positiva e unificada para a empresa. Pois como diz Silva Neto (2010), um colaborador engajado “empurra a empresa para o crescimento”.

3.4.1 Media training: a reafirmação da identidade por meio da formação porta-vozes O capítulo anterior nos permitiu concluir que a relevância do público interno consiste no potencial que esse segmento de stakeholders tem para se tornar representantes oficiais das organizações. Para isso, a condição prévia é que, ao longo do tempo, já haja sido construída, ao menos, uma relação produtiva com esses indivíduos. Tendo alcançado este estágio, as empresas podem partir para uma próxima fase: o uso estratégico e tático desse público. É por isso que os programas de Media Training (em português, treinamento de mídia) têm se tornado peça prioritária para diversas equipes de comunicação na atualidade. Segundo Chinem (2010), media training é: Aquele que contribui para democratizar as relações entre as companhias e a mídia e, como desdobramento, com a sociedade. Há uma forte tendência hoje em dia para esquecer o valor das palavras, dos compromissos e do ambiente político

55 de crescente mobilização da sociedade, e o media training trabalha para que isso não aconteça. (CHINEM: 2010, p. 82).

É importante a percepção de que todas as questões anteriormente discutidas, tais como identidade, propaganda institucional, segmentação dos stakeholders e comunicação interna, caminham na via direta da importância da capacitação de porta-vozes. Isso porque o desempenho do porta-voz está diretamente ligado a uma boa imagem institucional, já que os públicos, inevitavelmente,

farão

uma

associação

desses

profissionais

com

a

organização. Por isso, a necessidade de treinar o porta-voz a fim de garantir que ele tenha uma boa atuação e contribua, portanto, para uma reputação organizacional positiva. Luciane Lucas nos diz que: (...) é fundamental levar em conta que essa preparação pessoal – com workshops de media training, por exemplo – é da maior importância porque nenhuma empresa tem voz própria. Elas só falam pelas bocas de seus executivos, quem, em geral não são “comunicadores”, mas profissionais de finanças, marketing, engenharia etc., nem sempre donos de talento inato para fazer pronunciamentos públicos, dar entrevistas e suportar com galhardia a pressão de uma entrevista coletiva no ambiente constrangedor de uma crise institucional da empresa. (DUARTE, 2010, p.23).

A maior parte das obras bibliográficas sobre o assunto nos diz ser de responsabilidade das assessorias de imprensa a contratação e gestão de programas de media training: A capacitação de fontes e porta-vozes é um dos instrumentos de assessoria de imprensa que mais se popularizaram nos últimos anos. Aperfeiçoar continuamente os assessorados em compreender a impresa, interagir com jornalistas, atender adequadamente suas demandas, ser proativo e aproveitar as oportunidades para transmitir mensagens de maneira eficiente tornou-se uma estratégia prioritária para as equipes de comunicação. (DUARTE, 2010, p. 361).

56

Contudo, dado o cenário em rede cada vez mais interconectado, e a relevância cada vez maior de outros públicos que não apenas a imprensa, o treinamento de porta-vozes, atualmente, necessita evoluir para outro patamar. Definitivamente, funcionários (aquela parcerla deles que cada empresa considerará estratégica) devem estar muito bem preparados para lidar com jornalistas e a se comportar em entrevistas. Mas, apenas isso já não é o suficiente. Assim como o relacionamento da corporação com os públicos é multifacetado, o porta-voz também precisa estar apto a responder aos interesses de outros segmentos de públicos e da sociedade em geral, de forma personalizada. Essas situações podem ser apresentadas em uma reunião com acionistas, por exemplo, ou com líderes do governo. Isso exigiria um nível de capacitação elevado e permanente. Ou seja, um workshop ou oficina apenas não bastaria para preparar representantes qualificados o suficiente para responder de maneira pertinente sobre os principais pilares que norteiam a organização. Nessa condição, ele deixa de ser uma atividade voltada meramente para preparar executivos para entrevistas, como já foi dito, e se transforma em iniciativa destinada a capacitá-los (às suas empresas, de forma mais ampla) para uma prestação de contas junto aos diferentes públicos de interesse. Entre esses públicos estão DNAs tão diferentes como imprensa; colaboradores; parceiros de negócios; autoridades regulatórias; acionistas e investidores; comunidades onde a empresa atua; ONGs; sindicatos. (SILVA NETO, 2010, p. 167).

Portanto, o executivo deve estar preparado para proceder a questionamentos que extrapolem as questões ligadas ao seu negócio, e abranjam o universo corporativo como um todo. É recomendável, portanto, que ele esteja sempre apto a entender devidamente as conexões entre questões relativas à conjuntura econômica, social e política (ainda que opiniões sobre esses temas nem sempre caibam em entrevistas). Isso ajudará o executivo a melhor contextualizar as mensagens que pretende transmitir ao interlocutor. (SILVA NETO, 2010, p. 168).

57

O media training não apenas orienta e aprimora o relacionamento com os públicos, mas ensina os executivos a escolher e alinhar as melhores mensagens-chave, a se ter a melhor postura, a usar a própria voz e desenvolver um estilo comunicacional para transmitir essas mensagens. Estimular a expressividade corporal, a clareza, a objetividade, a firmeza e precisão na fala, desenvolver a capacidade de improviso, de argumentação e de apresentar ideias e informações a públicos específicos. Quem lida cotidianamente com a imprensa sabe que preparação é a base que dá segurança de atender com qualidade o jornalista e oferecer melhores chances de o entrevistado se sair bem. Se for rotineira, garante uma capacidade enorme de melhor lidar com cada situação, mesmo as imprevistas e potencialmente problemáticas. (DUARTE, 2010, p. 361).

Diante disso, podemos inferir que essa estratégia de comunicação é um importante instrumento de geração de valor, credibilidade e reputação no ambiente organizacional, com potencial para favorecer não apenas às organizações, mas ao próprio profissional que está sendo treinado, e também à sociedade. Às empresas, cabe a seleção adequada dos porta-vozes a serem capacitados, bem como a conscientização de que este não é um programa esporádico e sim um projeto de capacitação contínua. E que, portanto, deve acontecer

com

aperfeiçoamento

certa

frequência

constante.

Aos

e

acompanhamento,

porta-vozes

visando

selecionados,

cabe

o à

contribuição para que a construção da mensagem seja passada da melhor maneira possível, permeando as diferentes esferas da empresa. Com isso, concluímos que embora, tradicionalmente a propaganda institucional seja uma das ferramentas mais utilizadas para a transmissão da identidade de uma empresa, o Media Training, nesse sentido, atua com mais efetividade, ajudando a conter e prevenir riscos e ameaças à reputação e à credibilidade das organizações. Compartilhar informações com seu público interno e, sobretudo, conscientizá-los de seu papel estratégico como portavozes, é a estratégia mais alinhada com a evolução das empresas em âmbito global, como com a dos próprios profissionais dos dias de hoje.

58

4

O CASO PETROBRAS: O PÚBLICO INTERNO COMO

PROTAGONISTA GLOBAL

4.1

Petrobras e Brasil – identidade que se confunde

Há seis décadas, época na qual o governo brasileiro protegia as indústrias de base e buscava garantir a nacionalização dos recursos minerais, ganhava impulso também o debate sobre os direitos de exploração do petróleo. Como resposta a essa nova discussão proposta na agenda nacional, no dia três de outubro de 1953, passava a existir no papel, através da Lei nº 2004 – que dispunha sobre a política nacional de petróleo, a Petróleo Brasileiro S.A. Fruto da campanha popular - que causou grande mobilização no paíspromovida por Getúlio Vargas, presidente do Brasil à época, e que trazia no slogan o jargão “O petróleo é nosso”, sua instalação apenas se concluiria em 1954, quando a então recém-nascida herdou do CNP - Conselho Nacional de Petróleo, seus primeiros patrimônios, que consistiam em: (...) Campos de petróleo com capacidade para produzir 2.700 barris por dia (bpd); Bens da Comissão de Industrialização do Xisto Betuminoso; Refinaria de Mataripe (BA), processando 5.000 bpd; Refinaria em fase de montagem, em Cubatão (SP); Vinte petroleiros com capacidade para transportar 221.295 toneladas; Reservas recuperáveis de 15 milhões de barris; Consumo de derivados de 137.000 bpd; Fábrica de fertilizantes em construção (Cubatão - SP) (fonte: Petronet15).

A companhia passava então a integrar uma nova indústria que começava a ser construída na história do país. Tal empreendimento prometia ser o maior do Brasil em termos de investimentos, empregos e impacto na sociedade. Mas, a Petrobras surgia, sobretudo, para atender aos anseios

15

Petronet é a intranet da Petrobras, acessível apenas para os funcionários da companhia.

59

ufanistas de alguns segmentos sociais, como a UNE (União Nacional dos Estudantes), que temia que a exploração, produção e refino do petróleo brasileiro ficasse sob o monópolio de empresas estrangeiras: Em março de 1948, a União Nacional dos Estudantes cria a Comissão Estudantil de Defesa do Petróleo. No dia 4 de abril, durante uma conferência realizada na ABI para a denúncia da politica pan-americanista dos EUA, é aprovada a proposta para a criação de uma organização nacional para a coordenação da campanha contra o Estatuto do Petróleo. Em solenidade realizada na sede do Automóvel Clube, em 21 de abril, é criado o Centro de Estudos e Defesa do Petróleo (MIRANDA apud QUAGLINO, 1993. p. 95-96).

Desde seus primeiros anos, a empresa nunca escondeu sua essência: a própria sigla composta da junção de “Petro”, de petróleo, e “brás” (ainda com acento16), de Brasil, assim como sua primeira identidade visual, um losango amarelo de contorno verde (ver anexo 4), - as mesmas cores da bandeira nacional, reforçavam uma identidade notadamente marcada pelo caráter de brasilidade17. (...) a Petrobras se confunde com o Brasil. A história do Brasil nos anos 1930, 1940, 1950 se confunde com a história da Petrobras, com a história do Getúlio, da política dele, com a política de criar uma infra-estrutura no Brasil e, ao mesmo tempo, colaborar com os países do Primeiro Mundo, com os países de que somos dependentes econômica ou tecnologicamente. (Portal Memória Petrobras).

Essa identidade corporativa sempre bastante alinhada com o governo e com o país atravessou períodos distintos da política brasileira, começando por Getúlio e se mantendo firme nos governos de Juscelino Kubitscheck e no regime militar:

16

Anos depois a empresa, obedecendo à Lei nº 7.565 de 1971, em acordo com a Academia Brasileira de Letras e a Academia das Ciências de Lisboa, segundo as quais nenhuma sigla é acentuada na língua portuguesa, retira o acento do último “a”. Assim, a sigla passava a ser escrita da seguinte forma: “Petrobras”. 17

Significado: a qualidade de ser brasileiro. Disponível em http://www.dicionarioinformal.com.br/brasilidade/, às 14:10 de 04/06/2014

60 O governo – primeiro de Getúlio, depois de Juscelino Kubitscheck – oferece à nova empresa os meios e as facilidades para expandir a indústria petrolífera no país. A produção salta de 2.700 mil barris para 65 mil barris diários. Já a década de 60 pode ser chamada de a “era das refinarias”. São inauguradas as refinarias Duque de Caxias (Reduc), no Rio de Janeiro; Gabriel Passos (Regap), em Minas Gerais, e a Alberto Pasqualini (Refap), no Rio Grande do Sul. Em 1961, com o início das operações da Reduc, a Petrobras alcança a auto-suficiência na produção dos principais derivados e chega à marca dos 100 mil barris de petróleo por dia. Em 1968, já durante o regime militar, ocorre a primeira descoberta de petróleo no mar. O campo de Guaricema, no litoral de Sergipe, representa um passo importante para que a Petrobras mergulhe em direção ao futuro sucesso exploratório em suas atividades em alto-mar (Fonte: Petronet).

Na década de 70, a expansão da companhia se dá paralelamente com o crescimento da economia brasileira: A partir de 1969, o Brasil vive, de um lado, um recrudescimento da repressão política e, de outro, uma explosão econômica que ficou conhecida como o “milagre brasileiro”. Nesse período, a Petrobras cresce em ritmo acelerado e diversifica suas atividades, contando agora com um parque de refinarias e pólos petroquímicos, distribuição e transporte, além das subsidiárias Braspetro e Interbras. Com os chamados “choques do petróleo”, em 1973 e 1979, e as conseqüentes elevações de preços no exterior, a Petrobras concentra esforços nas atividades de exploração, produção e comercialização, contribuindo para que o país reduzisse sua dependência energética (Portal Memória Petrobras18).

Foi então que a Petrobras começou a refletir e a dimensionar as transformações pelas quais passava e, dessa forma, resolveu investir mais em sua imagem e repensar sua marca visual. Em outubro de 1972, é aprovada a nova marca Petrobras. O losango é formado em um hexágono-losango para obter uma forma mais simples, porém mais forte. A forma do hexágono remetia à fórmula da cadeia de carbono e sua relação com a composição química do petróleo (Fonte: portal “Memória Petrobras”).

18

Entrevista com Joaquim Redig, Disponível em http://memoria.petrobras.com.br/depoentes/joaquim-redig-de-campos#.U426Y3JdWSo às 12:10 de 09/06/2014.

61

Percebe-se que, à época, a Petrobras ainda confundia os conceitos de identidade com o de marca gráfica: quando se deu conta de que precisava reformular a maneira como se comunicava com seus públicos, sua primeira iniciativa foi a de mudar seu símbolo visual. Por isso, o losango amarelo de contorno verde deu lugar a um hexágono-losango (ver anexo 5). A forte ligação com o país ainda continuava presente, apresentada em cada elemento.

(...) Foi engraçado, porque eles desenharam o novo losango, o hexágono com o losango dentro, mas mantiveram as cores, as faixas de cor. O losango passou a ser uma marca dentro do sistema do Aloísio Magalhães. (...) Eram realmente duas marcas dentro do mesmo campo: o BR e o losango. (Portal Memória Petrobras).

Passado alguns anos, a empresa percebeu que o símbolo BR era muito mais bem aceito e reconhecido pelo público. (...) O BR tornou-se rapidamente conhecido pela população, que identificava a Petrobras por meio desse símbolo. No inicio dos anos 90, pesquisas feitas pela Petrobras Distribuidora demonstraram que a aceitação e o reconhecimento do símbolo BR era superior ao hexagono-losango do Sistema Petrobras. Em 1994, a Petrobras resolveu incorporar o símbolo BR para todo o Sistema. Por meio de um processo de transferência de titularidade junto ao INPI, Instituto Nacional de Propriedade Industrial, o símbolo BR foi transferido à Petrobras. Esse processo de adoção, raro no mercado, demonstrava a vontade de uma integração maior de todo o Sistema Petrobras (Portal Memória Petrobras19).

Os conceitos de identidade nacional e Petrobras se mesclavam na mente de seus públicos.

Essa percepção por parte do público externo foi

capaz de influenciar até na aplicação do logotipo da empresa: (...) Então, o nome BR, a imagem do verde e do amarelo eram muito fortes e representam a alma e, principalmente, o corpo da Petrobras. Pesquisas foram desenvolvidas para verificar a aceitação, mas, a nosso ver – de quem trabalhava com isso há 19

Entrevista com Nelson Mathias, consultor de negócios da área de Publicidade. Disponível em http://relacionamento.petrobras.com.br/memoria/minisites/memoria/marca/90_01_nelson.html U426Y3JdWSo às 12:13 de 09/06/2014.

62 muito tempo –, seriam até desnecessárias, porque já sabíamos mesmo que o resultado seria que a Petrobras era identificada pelo BR, pelo BR Petrobras (Portal Memória Petrobras).

De acordo com Nascimento (2009, p.56) é justamente a interação dos indivíduos uns com os outros e com as corporações que pode ser capaz de possibilitar a construção de uma identidade organizacional. Portanto, podemos analisar a identidade da Petrobras como “(...) uma realidade constituída e construída por indivíduos diferentes (...)” (NASCIMENTO, 2009, p.56) na qual os públicos participam da construção da representatividade simbólica da empresa: “Nesse processo, são estruturadas relações que criam e dão formas ao sentimento de pertenças grupais entre elementos que compartilham crenças e valores.” (NASCIMENTO, 2009, p.59).

O indíviduo é capaz de modificar a maneira como se percebe e como participa da sociedade ou da organização. Por isso, é preciso levar em conta as negociações que ele estabelece com a mensagem, o meio no qual é produzida e o espaço que ocorre a sua recepção e apropriação (...) (NASCIMENTO, 2009, p.59).

Um dos fatores mais marcantes observados neste estudo, com relação a constituição da identidade da Petrobras, é sua integração com a cultura e a identidade nacional, fatores responsáveis por criar um forte sentimento de pertencimento para com a empresa entre todos os brasileiros. Por isso, é de grande importância analisar também a forma como a empresa vem expressando esses valores ao longo do tempo por meio da propaganda institucional, pois como visto no tópico 3.2, 20 Pinho (1990) nos diz que a Propaganda de relações públicas pode assumir a função de identidade. Como podemos ver no anexo 6, a propaganda institucional “Aquêle abraço”, de 1969, que comemorava os 16 anos de existência da organização, começa afirmando que o dia do aniversário da Petrobras é um dia de festa nacional. Além disso, na figura, um homem de camisa amarela abraça outro de 20

O tópico 3.2 faz parte do terceiro capítulo deste estudo e discute a propaganda institucional

63

camisa azul, que leva o símbolo visual da empresa estampado nas costas. Para completar esse conjunto de características simbólicas que afirmam a intensa ligação com o Brasil, o título do anúncio usa a frase de umas das canções nacionais mais famosas da época, de mesmo nome e composta por Gilberto Gil. A letra da música em questão fazia referência a uma série de ícones nacionais, como à cidade do Rio de Janeiro, às favelas, ao time de futebol Clube de Regatas do Flamengo (patrocinado pela Petrobras durante anos), dentre outros elementos da cultura do país. Ainda no anúncio, quando se dirige aos brasileiros, a empresa completa: “Alô povo brasileiro, dono da maior empresa da América do Sul!” (Revista Petrobras, setembro de 1969). Com isso, a empresa se afirma como propriedade de todos e de cada um dos brasileiros. Neste sentido, ocorre, como nos explica Woodward (2000, p.17) um compartilhamento de um universo simbólico que gera a representação do comum: A representação inclui as práticas de significação e os sistemas simbólicos por meio dos quais os significados são produzidos, posicionando-os como sujeito. É por meio dos significados produzidos pelas representações que damos sentido à nossa experiência e àquilo que somos (WOODWARD 2000, p.17).

Portanto, estabelecia-se na mente do público nacional que a Petrobras não só era brasileira, como pertencia aos brasileiros. Falar da empresa é falar do país e, as eventuais conquistas ou ameaças à companhia afetariam não só o Brasil como seus cidadãos, que agora não compartilhavam apenas a nacionalidade brasileira, a mesma extensão territoral e o mesmo idioma, como também a detenção do título de propietários do “maior bem nacional”. Mais de 40 anos após a publicação do anúncio “Aquêle abraço”, podemos ver na imagem do anexo 7, que a Petrobras continua reafirmando, por meio da propaganda institucional, todos os elementos encontrados na propaganda do final da década de 60: na imagem aparece uma mulher negra, de cabelos cacheados, que abraça uma plataforma de petróleo pintada com as cores da bandeira. Ao lado, um texto diz: “A Petrobras é a empresa de todos os brasileiros. E quer ser cada vez mais a sua Petrobras” (Revista Veja, edição

64

2182, setembro de 2010). Assim como no primeiro anúncio, o abraço é um simbolismo forte que nos remete à uma ideia de proximidade e afeição. E a forma como a mulher da foto segura a plataforma – que parece querer representar a empresa como um todo – denota uma sensação de posse. Assim, a mulher representa os brasileiros e a plataforma representa a companhia. Os brasileiros que amam e apoiam o patrimônio da sua pátria, e, mais do que isso: seu próprio patrimônio. Essa análise feita a partir de uma comunicação produzida em diferentes períodos é interessante ao passo que podemos observar que ao longo de sua existência, mesmo vivendo momentos de transições no governo e, inclusive, sendo parcialmente privatizada na década de 90, a companhia nunca perdeu sua essência. A brasilidade tem sido destacada em todo o tipo de comunicação visual e verbal desde a década de 50. A estratégia discursiva da companhia sempre priorizou destacar a luta que envolveu sua criação, assim como os feitos e descobertas na exploração do petróleo, gás e novas fontes de energia, ressaltando sua importância para a história do país de forma romantizada e heroica, despertando o sentimento nacionalista. É sabido que a trajetória da companhia sempre esteve envolvida em questões políticas. Não é a toa que, ao mesmo tempo em que funciona como propaganda para o governo, também é alvo de escandâlos, em sua maioria, por parte da oposição, principalmente em ano eleitoral, como o que estamos vivenciando em 2014, época em que se explodiu uma série de polêmicas envolvendo a empresa, no qual se destaca o caso Pasadena21. O motivo de estar envolvida em escandâlos de grande repercussão é resultado dessa identidade brasileira, que faz com que a empresa capte a atenção de toda a sociedade e do público referencial, já que sua atuação move os rumos do país.

21

Explicação detalhada sobre o caso disponível em http://www.cartacapital.com.br/economia/ocaso-petrobras-pasadena-a-luz-da-economia-mundial-em-2006-5074.html às 12:14 de 09/06/2014

65

Desse modo, essa discusão visa mostrar que, em termos de comunicação institucional, a identidade e, sobretudo, a transmissão dos atributos identitários por meio da propaganda institucional foram os instrumentos responsáveis pela imagem tão marcante que o público brasileiro formou em relação à empresa. Muitos de nós, brasileiros, crescemos ouvindo não apenas da mídia e da propaganda, mas também de nossos próprios pais e familiares, sobre a importância da empresa e o orgulho que representa ser parte da mesma. A Petrobras, ao escolher ser declarar “dos brasileiros” e “para os brasileiros” conseguiu se estabelecer de vez no imaginário nacional. Mas, neste sentido, Torquato revela: “A comunicação não faz milagres. A identidade não pode ser inventada, só aprimorada” (TORQUATO, Revista Organicom, ano 3, nº 4, 2006). O próprio âmbito territorial desempenha um papel essencial na criação da marca como lugar de origem e será considerado um aspecto fundamental da personalidade e da autencidade oficial de uma ação administrativa ou serviço oficial (COSTA, 2003, p.26).

Portanto, se não buscasse ressaltar os atributos que influenciaram a sua criação – especialmente o nacionalismo – talvez a empresa que veríamos hoje não fosse capaz de nos revelar tão bem – como o tem feito desde então - a sua própria essência.

4.2

Da presença física internacional para uma presença referencial

voltada aos públicos globais Na década de 70, ainda como monopólio estatal e com o crescimento em ritmo acelerado, a Petrobras percebe a necessidade de internacionalizar suas atividades e processos. Para dar início ao trabalho de exploração no exterior, cria em 1972 a subsidiária Braspetro. Desde 1972, quando foi criada a Braspetro especialmente para atuar no exterior, os negócios da Petrobras fora do Brasil não param de crescer. Já estão em 32 países e vão desde os

66 segmentos upstream, isto é, de exploração e produção, até a prestação de serviços de engenharia e de perfuração de poços de petróleo, passando pelas atividades downstream, que compreendem refino, comercialização, transporte, logística e marketing. (LEVY, 2002, p.176).

Segundo a própria Petrobras, logo após a criação da subsidiária, “são firmados contratos de exploração com a Colômbia, Iraque e Madagascar” (Portal Memória Petrobras). Isso representa o aumento do número de ativos da empresa e demonstra que, mesmo sob a tutela do regime militar, a organização começava a participar da dinâmica da globalização. Suas redes se expandem rapidamente, como nos explica Levy: “A Braspetro realiza atividades exploratórias no Mar do Norte, em águas da Noruega e do Reino Unido, bem como no Golfo do México, em área de jurisdição dos Estados Unidos” (LEVY, 2002, p.178). A expansão geográfica cresce em ritmo acelerado ao longo das décadas de 80 e especialmente na de 90. Com a Lei 9.478 de 6 de agosto de 199722, acabava o monopólio estatal sobre o petróleo, o gás natural e outros hidrocarbonetos fluídos. A partir da privatização, a Petrobras passou a negociar 40% de suas ações na Bolsa de Valores de Nova Iorque (NYSE) abrindo seu capital para investidores de todos os continentes. Pouco tempo depois, em 2000, foi criada a área internacional (fonte: Petronet), uma das diretorias da área de negócios da empresa que passa a funcionar como uma holding 23 das unidades fora do país, responsável por incorporar totalmente a Braspetro à Petrobras. Também foi criada uma gerência de comunicação para a área internacional, com o objetivo de promover a integração dos fluxos de informação entre todas as unidades no exterior. O departamento executa atividades de comunicação interna, 22

23

Disponível em http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l9478.htm

Holding é uma sociedade gestora de participações sociais que administra conglomerados de um determinado grupo. Essa forma de sociedade é muito utilizada por médias e grandes empresas, com o objetivo de melhorar a estrutura de capital, ou de criar e manter parceria com outras empresas. Disponível em http://www.significados.com.br/holding/

67

governança, relações com a imprensa e relações comunitárias. Atua a partir da perspectiva do paradigma geográfico, ou seja, dos bens tangíveis da Petrobras em lugares que não o Brasil. Além disso, conta com uma área de imprensa para lidar especialmente com os veículos estrangeiros. Paralelamente a existência de uma comunicação dentro da área internacional, existe outra gerência, intitulada gerência de comunicação internacional, ou CI – sua sigla - que é um dos braços da comunicação institucional da companhia, inserida dentro da área estratégica. Nesta última, o foco é a reputação global da Petrobras, o que significa que a área se preocupa com a presença da Petrobras até mesmo nos lugares onde a empresa não atua fisicamente. Sua atuação se baseia no paradigma referencial, ou seja, a gerência entende que, independentemente de a Petrobras ter presença física ou não em determinados lugares, ela precisa se preocupar com seu posicionamento e reputação globais, o que não exclui nenhuma parte do mundo. Uma das estratégias que mais auxiliam a área neste sentido é o monitoramento da imprensa internacional. Entende-se que veículos como The New York Times, Forbes, Reuters, Xinhua, etc. chamados pela equipe de Top Mídia Global (ver a lista completa no anexo 8) são parcelas de públicos referenciais capazes de influenciar a opinião pública do mundo inteiro. No entanto, cabe destacar que essa mentalidade por parte da gerência foi adquirida recentemente, a partir de uma extensa pesquisa feita em parceria com o Reputation Institute (RI) que foi aplicada ao longo de mais de um ano, tendo como ponto de partida o mês de julho de 2012. Tal estudo parecia fazer todo o sentido naquele momento: a organização, cada vez mais, diminuía sua presença internacional com a venda de diversos ativos no exterior e, em contrapartida, aumentava sua exposição mundial, com a visibilidade propiciada pelas descobertas no pré-sal. Esse fenômeno se intensificava por conta de outros fatores, tais como sua importância geopolítica, seu porte, os investimentos diversificados no mercado de energia e por ter conseguido realizar a maior capitalização da história.24

24

No segundo semestre de 2010, a companhia realizou a maior operação de aumento de capital da história mundial. Foram levantados R$ 120 bilhões (US$ 69,9 bilhões) pela emissão de mais de 4 bilhões de ações nas bolsas de valores de São Paulo, no Brasil, e Nova York, nos

68

Também se somava a isso a crescente presença da Petrobras no mercado global de óleo e gás e a necessidade de atrair e reter os clientes e investidores - em especial os estrangeiros, que constituem um terço da base que influenciam o valor das ações (dados do relatório de sustentabilidade 2012) - como uma das formas de respaldar a meta da empresa de dobrar de tamanho até 2020. Com base nesse relatório, a CI realizou diversas pesquisas para entender a percepção desses públicos globais: como eles se sentem com relação à comunicação que está sendo emitida e como anda a relação entre a empresa e os stakeholders para assim, buscar pautar o “fazer” da comunicação, definindo o tom da mensagem e se preparando para minimizar os efeitos de um possível evento negativo. Esse estudo também contribuiu para definir os cinco públicos estratégicos para a gerência. São eles: 

Investidores;



Indústria (clientes, parceiros e fornecedores);



Comunidade Científica e Acadêmica (CCA);



Organizações da Sociedade Civil (OSC);



Imprensa;

O anexo 9

ilustra o modo como a Petrobras deseja extrapolar o

enfoque do relacionamento com os públicos globais, aproximando-se cada vez mais dos influenciadores de determinados segmentos de públicos. Esses formadores de opinião, como a comunidade científica e acadêmica e as Organizações da Sociedade Civil, tem crescente poder de influenciar, via mídias digitais, fornecedores, investidores, parceiros, clientes, e até a mídia internacional.

EUA (...) A oferta levou a companhia do quarto para o segundo lugar entre as empresas de energia com ações negociadas em bolsa: em 23/09/2010 (Fonte: informativo publicado pela Gerência de Relacionamento com Investidores – Petrobras, Ano X, nº 35).

69

Portanto, o grande desafio com que se depara a empresa é o de estar preparada para lidar com essa rede global, cada vez mais crítica à atuação das empresas de energia e mais ávida por informações. Para solucionar essa questão, a Comunicação Internacional criou uma agenda

de

gestão

cujo

projeto

estruturante

é

uma

plataforma

de

posicionamento e reputação global da Petrobras. A partir de um trabalho integrado de análise e diagnóstico, chegou-se a uma nova abordagem no relacionamento da empresa com o resto do mundo: da presença física internacional para uma visão de presença referencial voltada especificamente para os Públicos Globais da companhia. Ao longo do presente estudo, discutimos bastante a questão da identidade organizacional, mostrando a sua relevância para qualquer ação de comunicação. A comunicação internacional da Petrobras trabalha justamente para saber se essa identidade - que não tem nada a ver com marca gráfica está sendo bem emitida, com o objetivo de gerar uma imagem e, sobretudo, uma reputação positivas. A reputação, portanto, seria o resultado da transmissão da identidade e da imagem. Se a reputação não vai bem, há que rever a maneira como a empresa está comunicando os outros dois elementos. Com base nesse mecanismo tão simples e definitivo, a empresa deve cuidar para que as ações de comunicação realizadas por seus diversos setores e interlocutores – seus produtos, serviços, marcas, anúncios, atitudes, entrevistas, comunicados etc. – tenham a qualidade e a coerência necessárias para gerar, nesta ordem, identidade, imagem e reputação positivas ou favoráveis. (SILVA NETO, 2010, p. 5).

De acordo com diagnótisco obtido pela CI (anexo 10), “As reputações do Brasil e da Petrobras estão intrinsicamente ligadas, mas o não reconhecimento do país como avançado e seguro em algumas esferas pode dificultar sua utilização como selo ou endosso junto a stakeholders específicos” (Plataforma de Reputação Global – documento interno da gerência de comunicação internacional da Petrobras).

70 O desafio consiste em como transmitir os atributos notadamente nacionais das organizações em um universo onde tais elementos não possuem nenhuma representatividade simbólica. “Trata-se de um espaço dialógico, no qual se podem esperar muitas discordâncias, colisão de perspectivas e conflito, e não apenas um consenso e um trabalho em conjunto.” (FEATHERSTONE, 1996, p.144).

Esconder, minimizar, ou mesmo não dar ênfase a sua identidade brasileira nunca foi uma alternativa para a empresa. Um dos eixos principais que norteiam a produção da comunicação da gerência para os públicos globais é: (...) manter total alinhamento à identidade, posicionamento, visões e valores corporativos da Petrobras. Em outras palavras, não se trata da formulação de uma outra face da Petrobras a ser utilizada em contextos globais e sim de se buscar, a partir desse conjunto de características que definem a Companhia aquelas que são mais relevantes sob a ótica dos públicos globais”. (Plataforma de Reputação Global – documento interno da gerência de comunicação internacional da Petrobras).

O discurso ufanista é evitado, pois se sabe que fora do Brasil isso não teria representatividade simbólica. Mas a Petrobras entende que deve assumir sua brasilidade e, sobretudo, que precisa aprender a falar sobre o tema com naturalidade. “(...) a Petrobras é uma só, mas, para os públicos globais, alguns pontos são mais relevantes do que outros. Por isso, precisamos contar nossa história de maneira específica” (Documento Narrativa Global Petrobras – anexo 11). O povo brasileiro é muito querido. Sempre fomos vistos como pessoas cordiais, amigáveis, flexíveis, resilientes. E, nos últimos anos, passamos também a ser percebidos como uma população altamente conectada com o mundo, que está vivendo um momento positivo na economia e que, portanto, tem tudo para ser uma das maiores potências mundiais. E o que a Petrobras tem a ver com isso? Graças ao crescimento da importância do Brasil no setor de energia e, claro, às recentes inovações e descobertas da empresa, principalmente nas águas profundas e no pré-sal, a Petrobras tem a oportunidade de se tornar, para os públicos globais, o símbolo deste novo Brasil, um Brasil mais cosmopolita, mais tecnológico, mais diverso, mais profissional. Se o brasileiro é visto como um povo

71 que supera dificuldades, a Petrobras é a empreendedora de classe mundial que vence desafios tecnológicos. Se nosso povo é versátil e diverso, a Petrobras é aberta ao diálogo, capaz de conciliar interesses de diferentes públicos. Se os brasileiros estão cada vez mais conectados com o que acontece no resto do mundo, a Petrobras tem perfomance de nível global. Por fim, como o Brasil é um dos maiores ícones dos países em desenvolvimento, que estão influenciando a economia mundial, nosso objetivo, a missão da Petrobras, é impulsionar ainda mais a evolução, não só do nosso país, mas de todo os lugares onde atuamos (Narrativa Global da Petrobras).

Buscando alinhar de maneira eficaz a mensagem que deseja transmitir, a Petrobras chegou a quatro características principais, que segundo a empresa, a definem e a diferenciam da concorrência. Dessa forma, os atributos que passaram a ser a base de seu diálogo com os públicos globais são: Determinada - Somos gestores empreendedores; Arrojada Somos pesquisadores empreendedores; Humana - Somos empreendedores responsáveis; Plural Somos empreendedores abertos (Plataforma de Reputação Global – documento interno da gerência de comunicação internacional da Petrobras).

A estratégia discursiva que a faz usar o termo - “empreendedora” parece estar bastante ligada aos recentes e atuais desafios do pré-sal: Para a Petrobras, ser empreendedor é realizar, inovar, ser proativo, ter elevada autoeficácia, assumir riscos – tudo isso e muito mais: é empreender com eficácia sem ser irresponsável; é assumir riscos avaliando devidamente todas as variáveis (...) Essa afirmação está baseada no fato que a Petrobras é uma empresa líder em produção em águas profundas e no pré-sal, pela sua eficiência, graças à utilização de práticas de classe mundial pelas metas desafiadoras de crescimento que estabeleceu: dobrar de tamanho até 2020. (Plataforma de Reputação Global – documento interno da gerência de comunicação internacional da Petrobras, anexo 12).

É por isso que para conseguir alinhar a mensagem e ampliar sua base de inteligência sobre a imagem e reputação da Petrobras, a CI mapeia as convergências e divergências entre visão, posicionamento, competências e expectativas dos públicos de interesse.

72

Hoje, a gerência entende que esse é o caminho mais efetivo para definir o posicionamento global de reputação da empresa, assim como para fundamentar e orientar a gestão da Comunicação Global. Em uma empresa marcada por diversas transformações e avanços pontuados nos tópicos anteriores - ao longo dos últimos 60 anos, a gerência de comunicação internacional da Petrobras se destaca entre aquelas em que ocorreram mais mudanças. Em especial no que se refere à mentalidade e ao modo de pensar seus relacionamentos com os stakeholders. Sua longa trajetória, e, especialmente seus erros e tropeços, fizeram com que a organização percebesse que nem sempre a imagem que se deseja passar corresponde à imagem percebida por seus diferentes públicos. O objetivo desta discussão não foi propor soluções ou apresentar análises sobre o caso (até por que, essas ações da gerência, por ainda estarem em fase de implementação, trouxeram, até o fechamento deste estudo, poucos resultados), mas apontar o cenário e destacar os esforços que a Petrobras está fazendo para conquistar seus stakeholders em um contexto global, a despeito de todos os entraves que se apresentam para a companhia. A conclusão a que chegamos é que fatores como a má reputação do setor de energia, que coloca as grandes empresas do segmento sobre escrutínio cada vez maior por parte de ativistas globais – ganhando, geralmente forte cobertura da imprensa, a crise econômica mundial - em que as questões de energia são centrais, e a forte identidade brasileira, não detém os esforços da companhia em se tornar global.

Muito menos de buscar

conquistar uma reputação positiva por parte desses públicos de interesse ao redor do globo.

4.3

Uso

estratégico

do

público

interno:

Speakers

Globais,

os

embaixadores da Petrobras No tópico anterior deste trabalho discutimos alguns legados que a pesquisa do Reputation Institute deixou à Petrobras. Além de proporcionar um espaço para o fortalecimento dos relacionamentos da empresa com a esfera

73

global, o resultado do estudo abriu novos caminhos para as ações da comunicação internacional. Um deles é o programa Speakers Globais. O objetivo do Speakers Globais, consiste em, basicamente, capacitar o público interno para que este se torne engajado em representar a companhia em qualquer lugar do mundo. Isso demonstra que a Petrobras, além de preocupada em conquistar uma reputação global favorável, entendeu a dinâmica da nova configuração da comunicação interna: A comunicação interna é parte integrante da comunicação corporativa. Entre todas as funções referentes ao public affairs, talvez seja a de maior importância (se é que é possível fazer uma escala de valores e prioridades). Não se pode perder de vista que, atualmente, o funcionário também é cliente e um formador de opinião da mais alta credibilidade (SILVA NETO, 2010, p. 54).

Para transmitir elementos como mensagens-chave, postura e estilo comunicacional, a empresa optou por alinhá-los com seus funcionários, treinando-os e motivando-os a alcançar confiança e apoio junto aos públicos globais da companhia. Segundo definição da própria organização: O projeto “Speakers Globais” é desenvolvido pela gerência de Comunicação Institucional Internacional e tem como objetivo o planejamento e implementação de um programa de preparação de palestrantes internacionais da Petrobras, com o objetivo de atuar em eventos, visitas de públicos globais, seminários e demais pontos de contato de partes interessadas globais com a Petrobras no Brasil e no exterior (Fonte: apresentação interna da Petrobras).

De acordo com Silva Neto (2010), os benefícios de se investir na capacitação de funcionários agrega valor ao negócio por que: Engaja os colaboradores na busca de objetivos comuns, o que significa maior sinergia e consequente redução de tempo e investimentos. Pesquisa realizada pela consultoria FranklinCovey em outubro de 2004 mostra que, dos 12 mil funcionários entrevistados, apenas 15% conhecem quais as

74 principais metas das empresas em que trabalham 25 ; conscientiza os funcionários sobre o seu papel dentro da organização e o que se espera deles, facilitando o desenvolvimento profissional, o que gera maior satisfação e, consequentemente, mais produtividade; diminui o distanciamento entre a corporação e o público-alvo, eliminando o discurso “nós” contra “eles”; contribui para a redução dos índices de turnover , o que representa maior lucratividade para a empresa, já que elimina gastos excessivos com demissões, treinamento e capacitação. (SILVA NETO, 2010, p. 59).

A estrutura do programa está dividida em dois grandes eixos: o primeiro é focado no fortalecimento de habilidades. Acontece em forma de workshop e dura três dias, fora das instalações da Petrobras. Na ocasião, 15 profissionais de cada uma das áreas estratégicas, selecionados pela empresa, participam de sessões de capacitação com especialistas em diferentes temas, tais como Comunicação Global, Cerimonial e Protocolo, Interculturalidade, Técnicas de Apresentação e ainda contam com uma sessão de coaching individual: “Durante a sessão, o participante coloca em prática os ensinamentos do workshop ao simular uma apresentação dirigida a um público global específico (...) um especialista e um fonoaudiólogo preparam o participante (...)” (Documento interno – Petrobras, 13). Outro ponto a ser destacado é a presença de especialistas com formação em fonoaudiologia. Além de um diagnóstico preciso sobre as características da comunicação da fonte, este profissional trabalha com a locução, com a modulação correta da voz, diccção e pronúncia. A preocupação central é que a fala seja sempre clara e que a fonte possa se expressar adequadamente (DUARTE, 2010, p. 366).

No critério de seleção da turma de speakers se exige dois requisitos fundamentais: experiência em conduzir palestras e inglês fluente. O primeiro ponto do trabalho de capacitação é justamente a escolha dos porta-vozes. A seleção adequada pode ser decisiva para o sucesso e o maior número de representantes de uma organização deve ser permanentemente capacitado. (DUARTE, 2010, p. 361).

25

Disponível em www.canalrh.com.br. Acesso em: 11 out. 2008 pelo autor.

75

O segundo eixo foi desenvolvido para complementar o primeiro. Trata-se de uma plataforma digital (ver anexo 14) de conhecimento que fornece informações e conteúdos práticos. Dessa forma, os speakers podem acessar esse ambiente a qualquer hora e em qualquer lugar do mundo, tanto para fazer consultas, como para compartilhar informações. A plataforma digital está inserida no pilar “Gestão do Conhecimento” e deve ser percebida como local de fonte de consulta, atualização e intercâmbio de informações e experiências sobre o programa, entre os participantes (Fonte: apresentação interna da Petrobras).

Com isso, a expectativa é conectar os participantes que se formam a cada turma (são formadas duas por ano, uma a cada semestre) por meio de uma rede digital. A plataforma também está disponível em formato de aplicativo para iPad e na versão mobile. (...) os speakers contam sempre com informações atualizadas e materiais de consulta que orientam tanto sobre o exercício de ser um speaker, quanto a respeito das mensagens-chave da companhia, que consolidam a comunicação da empresa. Acessível online e por tablete de qualquer lugar do mundo, a plataforma exclusiva para speakers globais da Petrobras disponibiliza: Informação relevante sobre os diferentes países de interesse para a companhia (desde aspectos culturais e políticos, a dados do setor); Informação relevante sobre as mensagens básicas da companhia: dados relevantes, Q&A, organograma da empresa, etc.; Manuais dos módulos Cerimonial e Protocolo, Interculturalidade, Técnicas de Apresentação e Comunicação Global; Espaço de interação, que permite o intercâmbio de conteúdo entre speakers (rede social), facilitando o diálogo coerente da Petrobras com os seus públicos globais (Fonte: apresentação interna da Petrobras).

Os conteúdos disponibilizados na plataforma digital compreendem26: 

Informações geopolíticas dos países, sempre atualizadas;



Tutoriais do programa “Speakers Globais” para consulta. Ex. Como falar em público;

26

Visita realizada, através de login e senha pessoais, às 02:34, de 08/06/2014.

76



Quickphrases em idiomas estrangeiros (Agradecimentos, saudações, etc.);



Aspectos culturais dos países: como se portar, que tipo de atitude é bem ou mal vista naquela localidade;



Assuntos

de

interesse

do

público

estratégico

(Poder

Público,

Organizações de Sociedade Civil, etc) por região; 

Vídeoteca que inclue fundamentos de media training, tutoriais de treinamento e filmes informativos contendo informações sobre países;



Planos Estratégico, plano de Negócios e de Comunicação da Petrobras;



Acesso aos principais jornais de cada país;



Acesso ao “Termômetro da Imprensa Internacional” - clipping com as principais notícias relacionadas com a Petrobras na esfera internacional;



Espaço onde os participantes podem contar e trocar experiências relativas ao programa;

Os resultados obtidos pela Petrobras com o Speakers Globais até o momento da conclusão deste estudo, além de intangíveis, são também, por enquanto, imensuráveis. A primeira turma de porta-vozes, formada em abril de 2014, já está conectada em rede, via plataforma digital e apta a representar a companhia em qualquer lugar do mundo. Talvez o maior ganho que a empresa tenha obtido até aqui seja justamente essa aliança estratégica com sua força de trabalho.

Com isso, o Speakers Globais demonstra que sua natureza é multifacetada: primeiro, porque o programa assume um caráter de mídia training, apoiado em um planejamento estruturado de capacitação para gerar porta-vozes. O treinamento serve justamente para preparar os funcionários a ressaltar os atributos que a organização deseja destacar de sua própria identidade. E, Embora não seja produzido pela comunicaçao interna, ele é um programa de capacitação interna que aposta nesse público como ferramenta estratégica para a empresa.

77

Contudo, não se trata de um simples programa para preparar profissionais aptos a lidar com a imprensa. Um speaker é treinado para falar com qualquer público global da companhia.

Segundo: o Speakers Globais possui uma abrangência internacional. A capacitação é realizada para que esses funcionários representem a organização fora do Brasil. Todo o trabalho que envolve o ajuste de perspectivas de presença e reputação com os colaboradores é voltado para que a empresa obtenha as mais favoráveis imagem e reputação globais possível. O projeto surgiu porque a Petrobras finalmente compreendeu que dialogar com cada público de interesse implica desenvolver relatos sob medida para cada um deles. E, quando falamos da esfera global, estamos tratando de um ambiente onde a empresa ainda não tem tanta representatividade simbólica (pelo menos não no nível que almeja). Portanto, ao dar voz a seus colaboradores, a Petrobras visa essencialmente atingir dois objetivos: o primeiro é estreitar ainda mais seu relacionamento com o público interno, tornando-o protagonista da imagem da organização. Segundo, alinhar a transmissão de sua narrativa global, garantindo uma linguagem mais unificada e fluída e que conquiste, finalmente, o tão desejado reconhecimento e a favorável reputação em escala global.

78

5.

CONCLUSÃO

O

surgimento

das

redes

demandou

das

organizações

um

posicionamento claro quanto a sua definição e atuação em esfera global. A partir do aparecimento desse fenômeno, a nova sociedade da informação possibilitou que dela emergissem públicos totalmente críticos em relação às empresas. E as tecnologias digitais deram voz a esses novos protagonistas, que de meros receptores, passaram a ser interagentes, demonstrando publicamente suas opiniões e gostos, sem intermediação. Por essa razão, as corporações precisaram repensar seus processos, atitudes e, sobretudo, a maneira como comunicavam tais elementos. A comunicação organizacional e as relações públicas passaram então a ganhar cada vez mais relevância no cenário corporativo. Afinal, estamos tratando aqui da atividade responsável por atuar estrategicamente na defesa da imagem e da reputação das organizações. E obter aceitação nos dias de hoje, é condição de sobrevivência enquanto o ponto central for reestabelecer a perspectiva/questão clara da noção do que é identidade institucional e quais as estratégias para comunicá-la aos diferentes stakeholders. Acreditamos que alguns dos grandes desafios impostos às empresas e aos profissionais de comunicação institucional, nesse cenário global e em rede, sejam: saber como definir seus stakeholders; aprender a se comportar diante de cada um deles e conseguir transmitir as informações desejadas de maneira que a prática e discurso estejam alinhados. Com relação a este último objetivo, é preciso ainda que as organizações percebam que, embora devam ser coerentes, as mensagens não têm de ser homogêneas e sim adaptadas às diferenças de cada público, de modo a conduzi-los, a nível global, a um mesmo campo de percepções sobre a empresa. A Petrobras, maior empresa do Brasil, uma das cinco maiores da América Latina e que figura também entre as sete maiores produtoras de

79

petróleo do mundo, conhece bem todos esses desafios e as dificuldades decorrentes dele. Por esse motivo, em 2012 a organização finalmente percebeu que possuir unidades em outros países nada tem a ver com pensar e agir globalmente. As empresas não se tornam globais, necessariamente, porque assim o desejam e sim porque no cenário atual isso é algo inevitável. Consideramos a Petrobras um excelente objeto para este estudo, pois, por ser o emblema do Brasil, o símbolo do nacionalismo e ainda fortemente ligada ao governo, o desafio de produzir uma comunicação global alinhada com sua identidade é bem maior. Afinal, se trata de tentar expressar atributos de uma essência nacional em um universo onde isso não tem representatividade simbólica. É por essa razão que chamamos em vários momentos a atenção para a importância do estudo de públicos. Apenas conhecendo bem os stakeholders, confiamos que será possível segmentá-los e agir de forma dirigida a cada parcela deles. A Petrobras, além de estudá-los, encontrou uma forma de falar com cada um de seus públicos globais sem que precisasse esconder sua brasilidade. Para isso, ela simplesmente buscou encontrar as melhores características que definem o Brasil e seu povo, e a partir disso definiu seus próprios atributos: se o Brasil é um “gigante” em desenvolvimento e está mostrando ao mundo que cresce a cada dia mais, a Petrobras afirma para seus públicos globais que tem dimensão tão grande quanto a do país, e que trabalha para contribuir para o avanço e a prosperidade do mundo, através de uma energia capaz de “impulsionar vidas”. Se o Brasil é um país multiétnico, a Petrobras é uma empresa plural e diversa, que busca um relacionamento aberto ao diálogo com seus públicos de interesse. E que sabe respeitar as particularidades de cada um. Para comunicar suas recentes descobertas no pré-sal a seus stakeholders internacionais, se diz desbravadora, pois considera que o povo brasileiro também o é por natureza. Ou seja, ela conseguiu transformar um cenário que a primeira vista poderia parecer negativo, dado a dificuldade de expressar determinadas características para fora. Mas

80

conseguiu reverter a situação, transformando-a a seu favor, através da construção de uma narrativa global unificada. Para garantir que a mensagem produzida realmente seja alinhada, abriu mão da visão tradicional que ainda se costuma ter da comunicação interna e investiu em seus colaboradores. O Speakers Globais é fruto de uma compreensão de que os valores, estratégias e a construção de significados corporativos devem ser compartilhados com os públicos internos. Afinal, estes são uma parcela da identidade da organização que têm um grande potencial para ajudar a empresa a obter reputação favorável. Quando reconhecidos como elementos estratégicos, é claro. Dessa forma, o Speakers Globais consiste em um programa capaz de trabalhar com efetividade o relacionamento com, e entre dois públicos completamente distintos: os colaboradores e os stakeholders globais. Ao mesmo tempo em que a Petrobras engaja seus funcionários e alinha as informações contidas em sua narrativa com eles, também os coloca em contato com uma esfera global a ser consquistada. Isso nos permite concluir que não se trata de mais um programa convencional de mídia training. O foco do Speakers Globais nunca foi apenas a imprensa. Desse modo, se a visão que a Petrobras tem do seu público interno é compatível com a realidade do mundo atual, também podemos afirmar que, com o Speakers, ela moderniza a concepção existente acerca dos programas de mídia training. Com isso, finalmente, o caso da Petrobras nos permite comprovar três premissas levantadas e discutidas amplamente ao longo do presente estudo. São elas: 1)

A importância de as empresas agirem de forma coerente

com sua identidade. O primeiro passo para isso é o reconhecimento de suas características próprias, ou seja, aquelas que as difere das outras empresas. Dessa forma, as organizações podem evoluir para a fase de escolha e alinhamento dos atributos a serem destacados e das mensagens a serem transmitidas.

81

2)

O público interno tem grande potencial estratégico e muitas

organizações precisam enxergar isso como diferencial competitivo. O estágio de definição das mensagens-chave é um espaço que precisa ser aberto, principalmente, aos colaboradores. Há que deixar que eles participem da elaboração da estratégia, pois como partes constituintes da indentidade organizacional, também devem ser co-autores do discurso. Assim, poderão falar de uma mesma empresa, em qualquer lugar do mundo, por meio de uma narrativa única.

3)

Mídia Training é uma importante ferramenta e não deve ter

como foco apenas jornalistas, mas todos os públicos considerados estratégicos para uma organização. A imprensa continua sendo público referencial estratégico de altíssima relevância, mas, em face desses novos públicos que emergiram da sociedade em rede, saber como se relacionar com qualquer tipo de stakeholder, em qualquer situação e em qualquer lugar não é um diferencial estratégico, mas sim requisto fundamental.

82

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83

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84

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Memória Petrobras: http://memoria.petrobras.com.br/depoentes/joaquimredig-de-campos#.U426Y3JdWSo

85

ANEXO 1 Pesquisa sobre Global Mindset feita por Mansour Javidan, junto com outros professores da Thunderbird School of Global Management nos anos de 2005 e 2006.

86

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88

89

ANEXO 2 GIIC - Método para a definição da identidade corporativa

90

91

92

93

94

95

96

97

98

ANEXO 3

Pirâmide de Cristal – Roger Cahen. Disponível em http://www.gbic.com.br/ibes2k9si/1%BA%20Semestre/livros/Roger%20Cahen% 20%20Tudo%20que%20seus%20Gurus%20n%E3o%20lhe%20contaram%20p .1.pdf às 14:44 de 09/06/2014.

99

ANEXO 4

1º identidade visual da Petrobras, em 1958 (retirado do site Memória Petrobras).

100

ANEXO 5

Marca visual da Petrobras, após um processo de reformulação em 1972. (retirado do site Memória Petrobras).

101

ANEXO 6

Revista Petrobras, setembro de 1969

102

ANEXO 7

Anúncio na Revista Veja – setembro de 2010

103

ANEXO 8

Seleção feita pela comunicação internacional da Petrobras dos veículos mais relevantes para a empresa a nível global

104

ANEXO 9

105

ANEXO 10

Print obtido do documento interno “Plataforma de reputação global”

106

ANEXO 11

Documento interno da gerência de comunicação internacional da Petrobras

107

108

109

110

111

ANEXO 12

Print obtido do documento interno “Plataforma de reputação global”

112

ANEXO 13

Print obtido do documento interno “140429 Formulario de Inscricao ABERJE”

113

ANEXO 14

Plataforma digital Speakers Globais

114

115