STRATEJİK PLANLAMA SİSTEMATİĞİ

STRATEJİK PLANLAMA SİSTEMATİĞİ. Hakan BÜTÜNER Okan Üniversitesi

Özet. Planlamaya yaklaşım, geliştirme sistematiği, süreci, kapsamı ve modellemesi gibi konuların, bu yazıda gündeme getiriliş biçiminin dikkatlice incelenmesi ile, okuyucuya stratejik bir bakış açısı kazandırması ve daha önemlisi bu hususların uygulanması ile farklı bir fayda sağlanması hedeflendi. İlaveten, planlama modelleri ile ilgili birbirinden kopuk ve dağınık düşünce, süreç, yöntem ve teknikleri daha anlaşılır ve kolay uygulanabilir bir yapıya getirmek amacı ile bu makaleyi yazmak istedim. Yazıda, organizasyon fonksiyonları ve yapısı, değişkenlerin ve kritik işlemlerin analizi, model kurgusu ve duyarlılık, performans kriterlerinin belirlenmesi, uygulama ve performans analizi konuları, kısacası stratejik planlama modeli geliştirmenin safhaları, derinlemesine irdelenmektedir. Anahtar Sözcükler: Planlama, Strateji, Model

1. Giriş. Planlama, bilinen bir gelecek üzerine tasarlanır ve statik ortamlarda alınması beklenen sonuçlar ile ilgilidir. Strateji yaratma ise dinamik bir olgudur. Belirsizlikler ve değişikliklerin ani olduğu ortamlarda organizasyonun planlanan hedeflerine ulaşması için kendisini konumlandırması amacına yöneliktir (Porter (2002)). Değişikliklerin ne zaman ve nasıl ortaya çıkacağı bilinmediğinden, stratejiler belirli bir zaman çizelgesine göre oluşturulamazlar. Belirli bir proses içinde tanımlanamadığı ve kesin bir sonucu olmadığı için strateji yaratmak bir sanattır. Organizasyonlarda ancak karar verilen stratejiler belirlendikten sonra planlama yapılabilir. Doğru olan, stratejinin kendisini değil stratejik planlama yapabilmektir.

2. Stratejik Planlama Modelleri Geliştirmek. Planlamanın geleceğe dönük düşünme ve daha sonra geleceği kontrol etme şeklinde tanımlandığı dönemlerde bunun gerçekte “yönetim” olduğu. Planlamanın bir süreç olarak tanımlandığı dönemde ise bu sürecin aslında “karar verme” olduğu. Planlamanın entegre karar verme modeli olarak tanımlandığı dönemde ise bunun gerçekte “strateji oluşturma” olduğu. Strateji oluşturmanın da aslında vizyon belirlenmesinden farklı olmadığı, misyon kavramının ise geniş ölçüde vizyon kavramı içinde kullanıldığı görülmektedir (Hax ve diğerleri (1996)). Her organizasyonun; - kendi değer, karakter, yapı ve ihtiyaçlarını göz önüne alması, - kavramlardan ziyade içerikler üzerinde yoğunlaşması, - kendi; - düşünce sistematiğini geliştirmesi, - tanımlarını getirmesi, - süreçlerini tanımlaması, doğru olacaktır. Strateji konusunda birçok modeller geliştirilmiştir. Değişimlerin genellikle anlık olduğu dönemlerde statik modeller rekabet avantajı yaratmada fazla fayda sağlamamaktadır (Butuner (2004)). Zira:  

Geliştirilen modeller mekanik yapıları ile yaratıcılığı teşvik etmemektedir. Modellerin adımları ve bu adımlar arasındaki ilişkiler bir çoğu zaman “süreç” olarak tanımlanamadığı için uygulamada karışıklıklar yaşanmaktadır.



Geliştirilen stratejik planlama modellerinde strateji değerlendirilmesi, uygulanması gibi kavramlardan bahsedilmiş olmasına rağmen, “strateji geliştirme” üzerinde durulmamıştır.

Organizasyonda herkesin kabul ettiği varsayımların ve inanışların sorgulanması ve bu inanışların değişmesi durumunda hangi yeni fırsatlar yaratılabileceğinin tartışılması önemlidir. Strateji yaratırken sonu baştan görmek mümkün olmadığından tecrübelere dayalı olan öngörülerinde değişebileceği kabul edilmelidir (Harrison ve diğerleri (2001)). Yaratıcı düşünce her organizasyonun içersinde yaygın olarak dağılmış olduğundan üst yönetimin tekelinde olmamalı, bastırılmış ve izole edilmiş yeni ve ilginç bakış açılarının ortaya çıkması sağlanmalıdır. Strateji geliştirebilmek için dünyaya yeni bir bakış açısıyla, yeni bir objektifle bakmak, olayları mümkün olan en basit şekilde düşünmek, buna göre yeniden tanımlamak ve buna göre irdelemek göremediğimiz noktaları görmemizi sağlar. Değişmeyen tek şey değişimdir ve değişimin esası strateji geliştirme veya stratejik düşünce sistematiğidir. Strateji geliştirmek için kullanılacak yöntemlerin sürecin adımları olarak algılanmaması, kullanılan yöntemlerin durumun özelliğine bağlı olarak sürekli tekrarlanabilir ve değişebilir özelliğe sahip olması doğru olacaktır (Hunger ve diğerleri (2000)).

3. Stratejik Planlama Modeli Oluşturmanın Safhaları. Model, mevcut durumu ve gelecekte olması bekleneni ortaya koymak için kurulur. Birbirine bağımlı ve bağımsız parametrelere dayalı model oluşturulur. Model, ele alınan bir konunun; - neyin üstüne inşa edildiği, - etkilenmesine sebep olan değişkenlerin tanımlanması, - etkilenmesini sağlayan değişkenlerin öncelikleri ve büyüklükleri, - değişkenleri arasındaki etkileşimler, ve bunların bütünü nasıl etkilediği, gibi hususlarının analiz edilmesi ve konunun görünen ile gerçekte olan durumu arasındaki farklarını ortaya koyabilmek amacı ile kurulur (Hill ve diğerleri (2001)). Model herhangi bir konu hakkında geliştirilebilir. Model oluşturulurken, sürekli olarak geleceği düşünmek, yapılan bütün çalışmaların aslında geleceği belirlemek olduğunu unutmamak, ve mevcut durumdan ziyade gelecek üzerinde yoğunlaşmak gerekmektedir. Model oluşturmanın ilk adımları proje ve firma tanımlarının yapılması ile başlamakta, sonrasında sırası ile değişkenlerin analizi, model kurgusu ve duyarlılık, uygulama ve performans analizi ile devam etmektedir:

3.1. Organizasyon Fonksiyonlarının Tanımlanması. Stratejik planlama modeli oluşturmanın ilk adımı olan organizasyon fonksiyonlarının tanımlanması, temel olarak aşağıdaki hususların belirlenmesini gerektirir (Butuner (2004)):        

Proje ve firma tanımlarının yapılması. Katma değer zincirinin belirlenmesi. Zinciri oluşturan halkaları oluşturan işlemlerin ve iş akış şemalarının belirlenmesi. İşlemlerin ve akış şemalarının açılımı ve birim işlerin tanımlanması. Birim işleri etkileyen parametre ve değişkenlerin belirlenmesi. Bu değişkenlerin masraf ve kar merkezlerine olan etkilerinin belirlenmesi. Değişkenlerin etkilerine göre gruplaştırılması ve konsolide edilmesi. Masraf ve kar merkezleri arasındaki ilişkilerin, işlemler ve şemaları ile belirlenmesi.

3.2. Organizasyon Yapısının Tanımlanması. Organizasyon yapısının tanımlanmasında ise, aşağıda belirtilmiş hususlara yönelik cevapların bulunması gerekmektedir (Butuner (2004)):  

Organizasyon şemasının incelenmesi. Organizasyon şeması, iş grupları ve pozisyonlar ile organizasyonun fonksiyonlarının karşılaştırılması. Her departmanın en alt düzeylere kadar işleri tarif edecek şekilde açınımı.

ORGANİZASYON FONKSİYONLARI

PERFORMANS ANALİZİ

ORGANİZASYON YAPISI

MODEL KURGUSU ve DUYARLILIK

DEĞİŞKENLERİN ve KRİTİK İŞLEMLERİN ANALİZİ

Şekil 1. Stratejik Planlama Modelinin Safhaları.      

Birim iş bazında iş ve görev tanımlarının yapılması. Her birim iş ve pozisyon için gerekli özelliklerin belirlenmesi. Bu özellikleri etkileyen değişkenlerin belirlenmesi. Her değişkenin en fazla etkilediği pozisyonun belirlenmesi. Değişkenlerin etkilerine göre gruplaştırılması ve konsolide edilmesi. Pozisyonlar arasındaki ilişkilerin akış şemaları üzerinde belirlenmesi.

3.3. Değişkenlerin ve Kritik İşlemlerin Analizi. Değişken ve kritik işlemlerin analizinde göz önüne alınması ve yerine getirilmesi gereken aşağıdaki hususlarda çok dikkatli bir şekilde ele alınmalıdır (Butuner (2004)):      

Katma değer zinciri ve organizasyon şemasının incelenmesi sonucunda belirlenen değişkenler arasındaki korelasyonun irdelenmesi, ve ilişkili olanların gruplaştırılması. Parametrelerin ölçülebilir ve rakamsal olarak ifade edilebilenlerinin belirlenmesi. Rakamsal olarak ifade edilebilen ve edilemeyen, bağımlı ve bağımsız değişkenler olarak ayrılması ve gruplaştırılması. İlişkiler matrisinin kurulması ve bütün değişkenler arasındaki ilişkinin irdelenmesi. Diğerlerini en fazla etkileyen buna karşın kendisi organizasyon içindeki herhangi bir değişkenden etkilenmeyen, ve organizasyonun kontrolü dışındaki değişkenlerin belirlenmesi (dış değişkenler.) Diğerlerini en fazla etkileyen buna karşın kendisi organizasyon dışındaki herhangi bir değişkenden etkilenmeyen değişkenlerin belirlenmesi (iç değişkenler.) Her masraf ve kar merkezini en fazla etkilediği düşünülen değişkenlerin önem sırasına göre sıralanması ve değer etkisi matrisinin oluşturulması.

 

Oluşan değer etkisi matrisine göre, her değişkenin içinde yer aldığı işlemlerin ve iş akış şemalarının çıkarılması. Birbirleriyle korelasyonu olan ve etkisi yüksek değişkenlerin aynı işlemler içinde bulunması durumunda oluşacak kritik işlemlerin belirlenmesi.

Yukarıdaki hususların belirlenebilmesi için, örneğin, aşağıda belirtilen soruların, mevcut iş akışları ve organizasyon yapısı göz önüne alınarak, organizasyon içinde en alt düzeyden başlayarak mümkün olduğunca objektif olarak cevaplanması ve bir üst düzey tarafından değerlendirilmesi gerekmektedir. Böylece, firma performanslarının sayısal olarak ifade edilemeyeceği kritik işlemler ortaya çıkarılacaktır:    

Ne yapıyoruz? Neyi iyi yapıyoruz? Neyi iyi yapamıyoruz? Nerede olmak istiyoruz?

3.4. Model Kurgusu ve Duyarlılık Analizi. Ortaya çıkan noktaların, insan kaynakları, teknoloji, pazarlama, sermaye, “know-how”, kanuni avantajlar gibi çeşitli başlıklar belirlenerek bu başlıklar altında gruplaşması ve iyi yapılan işler ve kötü yapılan işler olarak ayrılması gerekmektedir (Hunger ve diğerleri (2001)). İyi yapılan işler için, aşağıdaki sorular cevaplanmalıdır:        

Bu noktalar geliştirilebilir mi? Geliştirmek için neler yapmak gerekir? Geliştirmek için nelere ihtiyaç var? Operasyonlar içinde gerçekten katma değer yaratıyor mu? Organizasyona ne sağlıyor? Gereğinden fazla iyi mi yapılıyor? Yapılmazsa ne olur? Yapılan bu iş başka alternatif işlerde kullanılabilir mi?, vb.

Kötü yapılan işler için, aşağıdaki sorular cevaplanmalıdır:   

Bunlar nasıl daha iyi yapılabilir? Bunlar yok edilebilir mi? Bunları yok etmeye değer mi?

Durum analizinde elde edilen sonuçlara göre, iç ve dış bağımsız değişkenler için, değişken özellikleri tablosunun hazırlanması; masraf ve gelir merkezlerindeki değişkenler üzerine kurulan, proje veya firmaya ait, nakit akış tablosu esaslı modelin hazırlanması bu adımda çok önem kazanmaktadır (Wortzel ve diğerleri (1996)). Değişkenlerin mevcut durumu, iç ve dış parametrelerdeki iyileştirmeler, ve yeniden yapılanma durumlarında alacağı değerler ile oluşan organizasyon değerlerinin incelenmesi ve duyarlılık analizinin yapılması çok önemlidir. (Mevcut durumda etkisi fazla olarak görülmeyen bir dış değişkenin, başka sebeplere bağlı olarak etkisinin beklenmedik bir şekilde artması ile, yapılmış olan bütün analiz sonuçlarının değişmesine sebep olabileceği unutulmamalıdır.) Mevcut durumda ve olması beklenen gelecekte, resmi en fazla nelerin etkilediğini ve nelerin değiştireceğini bulmaya yönelik olarak yapılır. En hassas ve değişmesi halinde modelin sonuçlarının çok etkileneceği değişkenler belirlenir (Porter (2002)). Bu değişkenler üzerinde beyin fırtınası yapılarak varsayımlar yapılır. Oluşan varsayımlara göre model tekrar incelenerek, elde edilecek sonuçlar değerlendirilir. Burada önemli olan, bu aşamanın sürekli olarak değişen koşullara ve yeniliklere uygun olarak tekrar edilmesidir. Nakit akışını en fazla etkileyen bağımsız rakamsal ve bunlarla korelasyonu saptanmış bağımsız rakamsal olmayan değişkenlerin kritik başarı parametreleri olarak belirlenmesi önem kazanmaktadır (Abrams ve diğerleri (2000)).

3.5. Performans Kriterlerinin Belirlenmesi. Bu aşamada, oluşan modelin sonuçlarının ölçülmesi ve izlenmesi amacıyla, kurulan modele bağlı olarak performans kriterleri tanımlanır. Bu kriterler geliştirilecek stratejiler ve bunlara bağlı olarak yapılacak iş planlarının takip edilmesinde kullanılmalıdır (Pietersen (2002)). Bu adımda önemli olan; - çok sayıda, anlaşılması ve izlenmesi zor kriterlerin seçilmemesi, - performans kriterlerine bağlı olarak gerçekçi, iddialı, ölçülebilir ve organizasyon ana hedefleri ile uyumlu noktaların belirlenmesidir.

3.6. Uygulama ve Performans Analizi. Gerçekleşen değerler ile uygulamalar sonucu elde edilmesi beklenen değerlerin karşılaştırılması. Elde edilen sonuçlara bağlı olarak, performans değerlendirmelerinin ve gerekli bütçe, plan ve strateji revizyonlarının yapılması. Bu adımda, performans kriterleri izlenerek, hedeflerden oluşan sapmalar değerlendirilir ve nedenleri analiz edilir. İstenilen hedeflere ulaşılmaması durumunda, geliştirilecek çözüm önerilerine göre modelde değişiklikler yapılır veya yeni bir model tasarlanır.

4. Sonuç. Model oluşturulurken, sürekli olarak geleceği düşünmek, yapılan bütün çalışmaların aslında geleceği belirlemek olduğunu unutmamak, ve mevcut durumdan ziyade gelecek üzerinde yoğunlaşmak gerekmektedir. Model oluşturmanın ilk adımları proje ve firma tanımlarının yapılması ile başlamaktadır:   

Katma değer zincirinin belirlenmesi. Organizasyonda ne yapılıyor? Üretim, pazarlama, dağıtım, satın alma, vb. Organizasyon şemasının irdelenmesi. Yapılanları kim nerede yapıyor? Departmanların ve departmanlara ait fonksiyonların incelenmesi, çalışanların dağılımı, departmanların konumları, görev tanımları, ve özellikleri, vb. İş akış şemalarının oluşturulması. Yapılanlar nasıl ve ne amaçla yapılıyor? Katma değer zincirini oluşturan halkalar içindeki işlemler ve bu işlemleri oluşturan iş akış şemaları. Örneğin, satılan ürünün ambardan çıkış ve sevkıyat işlemi, veya üretim safhasındaki çeşitli işlemler, vb.

Sonrasında ise değişkenlerin tanımlanması ve modelin kurulması gelmektedir:       

Değişkenler arasındaki ilişkilerin irdelenmesi ve ilişkiler matrisinin hazırlanması. Firma veya proje değerini en fazla etkileyen iç ve dış değişkenlerin belirlenmesi ve değer etkisi matrisinin oluşturulması. Değişken özellikleri tablosunun hazırlanması. Değişkenlerin sayısal olarak ifade edilebilenlerinin nakit akış tablosunda kullanılması. Sayısal değişkenlerin değerleri için tahminlerin yapılması. Sayısal değişkenlerin alacağı değerlere bağlı olarak modelin duyarlılık analizinin yapılması. Sayısal olarak ifade edilemeyen değişkenlerin modele olabilecek etkilerinin tahminlerinin yapılması, vb.

Nihayetinde uygulamaya alınıp performans analizi ile sonuçların değerlendirilmesidir.

Kaynakça. Abrams R. M., Kleiner E., The Successful Business Plan: Secrets and Strategies, 3. Baskı, Running R. Media, 2000. Butuner H., Stratejik Yönetim: Neden, Nasıl?, 1. Baskı, Rota Yayınları, 2004. Harrison J. S., St. John C. H., Foundations in Strategic Management, 2. Baskı, South-Western Pub., 2001. Hax A. C., Majluf N. S., The Strategy Concept and Process: A Pragmatic Approach, 2. Baskı, Prentice Hall, 1996. Hill C. W. L., Jones G. R., Strategic Management: An Integrated Approach, 5. Baskı, Houghton Mifflin College, 2001. Hunger J. D., Wheelen T. L., Strategic Management and Business Policy, 8. Baskı, Prentice Hall, 2001. Hunger J. D., Wheelen T. L., Essentials of Strategic Management, 2. Baskı, Prentice Hall, 2000. Pietersen W., Reinventing Strategy: Using Strategic Learning to Create and Sustain Breakthrough Performance, 1. Baskı, John Wiley & Sons, 2002. Porter M. E., What Is Strategy?, HBR OnPoint Enhanced Edition, Harvard Business School Press, 2002. Wortzel H. V., Wortzel L. H., Strategic Management in a Global Economy, 3. Baskı, John Wiley & Sons, 1996.