TORNANDO-SE CLUBE-EMPRESA: UMA ANÁLISE DAS PRÁTICAS ESTRATÉGICAS E DE BRANDING DO SPORT CLUB INTERNACIONAL

TORNANDO-SE CLUBE-EMPRESA: UMA ANÁLISE DAS PRÁTICAS ESTRATÉGICAS E DE BRANDING DO SPORT CLUB INTERNACIONAL Autoria: José Coelho de Andrade Albino, Alexandre de Pádua Carrieri, Diego Figueiredo, Frederico Heitmann Saraiva, Frederico Luiz Ribeiro Silva Barros

Resumo: Esse artigo apresenta resultados de pesquisa realizada com o objetivo de compreender o processo de constituição da estratégia competitiva e da identidade corporativa do Sport Club Internacional. Questiona, sobretudo, como estratégia e identidade são produzidas, além de analisar como o Inter lida com a ambigüidade dos labels de clube e empresa. Aborda, também, como sua identidade é projetada, verificando se incongruências transparecem nas ações de comunicação do clube. O estudo conjuga teorias de branding, em especial a segunda corrente (HATCH, SCHULTZ, 2003), com a sociologia de Bourdieu (1996). Emprega, ainda, a abordagem dos Estudos Culturais (PIEDRAS, 2005; HALL, 2003) e a Semiótica Cultural (BAKHTIN, VOLOSHINOV, 1979). Trata-se de uma pesquisa qualitativa de caráter descritivo que utiliza o método de estudo de caso único holístico (YIN, 2005), empregando na coleta de dados entrevistas com dirigentes do clube e da sua agência de publicidade. Realizou-se análise de discurso da campanha “Alma Colorada” e dos símbolos identitários do Inter e dos seus concorrentes. Ressalta-se que a escolha do Inter deve-se ao fato dele ser pioneiro na profissionalização de sua gestão, além de ser o clube com maior número de sócios na América Latina. Como conclusão, verificou-se que estratégia e identidade se co-produzem no processo de interação dos membros da organização com seus principais stakeholders. Além disso, o clube foi eficaz no alinhamento de seus diferentes planos de identidade, em função da alta direção entender que, para se viabilizar como clube, precisa funcionar como empresa, porém, para que atinja seus objetivos financeiros, a identidade de clube precisa ser evocada. 1. INTRODUÇÃO O futebol vem ocupando na atualidade um importante papel na “indústria do entretenimento”, passando a ser visto como oportunidade de negócios altamente lucrativa. A modernização da gestão dos clubes vem se mostrando como a principal arma para conquistar e (ou) manter posição de destaque nesta nova configuração do esporte, onde não apenas os títulos estão em disputa, mas também os expressivos investimentos de patrocinadores e o alto retorno financeiro oriundo da comercialização de direitos de televisionamento; licenciamento; mensalidade de sócios; venda de jogadores; bilheteria de jogos, dentre outros. No Brasil, essa concepção mercantil do esporte é relativamente recente quando comparada com a Europa, sendo a Lei Geral sobre Desportos, conhecida como Lei Pelé, a primeira tentativa de regulamentar essas práticas. Essa lei afetou diretamente os clubes brasileiros, pois previa a transformação dos mesmos em sociedades civis com fins lucrativos ou sociedades comerciais. Ao longo do tempo, a Lei Pelé sofreu alterações e, atualmente, os clubes não têm mais a obrigatoriedade de mudar sua personalidade jurídica. Entretanto, vários deles começaram a adotar diversas práticas empresariais, passando, inclusive, a promover e gerenciar sua marca segundo os preceitos propostos pelas diferentes correntes teóricas do branding. Os clubes buscaram na publicidade e no marketing esportivo ferramentas para projetar sua identidade e, assim, ampliar sua base de recursos. Porém, surgiram diversos conflitos entre a identidade de clube e a de empresa, sendo que as lutas em torno da melhor definição da identidade corporativa se tornaram constantes. Nesse contexto, essa pesquisa objetivou compreender o processo de constituição da estratégia competitiva e da identidade corporativa de clube-empresa do Sport Club Internacional, enfatizando a forma como o clube consegue alinhar múltiplos planos de identidade, inclusive em termos de projeção de sua identidade corporativa. Trata-se, portanto, 1

de pesquisa qualitativa de caráter descritivo que utiliza o método de estudo de caso único holístico (YIN, 2005). 1. REFERENCIAL TEÓRICO 1.1 Estratégia como prática social Whittington (2006) informa que a concepção de “estratégia como prática” surge dentro de um movimento maior das teorias sociais contemporâneas (“practice turn”), que vem ganhando espaço desde os anos 1980s, a partir da influência de autores como Bourdieu, de Certeau, Foucault e Giddens. Já Meirelles e Gonçalves (2005) ressaltam que a teoria da estruturação de Giddens e a teoria da prática de Bourdieu, podem ser consideradas perspectivas de síntese na medida em que propõem uma solução para a discussão epistemoontológica sobre a primazia da ação ou da estrutura sobre a conduta humana. Na visão desses autores, Giddens e Bourdieu estabelecem um caminho intermediário e alternativo entre as perspectivas interpretativistas, que concedem primazia ao sujeito, à ação, à subjetividade e ao significado, e as abordagens funcionalistas e estruturalistas, que privilegiam a estrutura, a coerção e a realidade social objetiva. Entretanto, Chia e Mackay (2006, p.05) afirmam que os estudos sob a rubrica da “Estratégia como Prática”, com algumas exceções, não romperam com os comprometimentos filosóficos, metodológicos e com as unidades de análise das pesquisas tradicionais sobre processo estratégico. Para eles, houve “apenas mudanças na forma de explicar e comunicar os resultados das pesquisas”. Visando superar esse desafio, Chia e Mackay (2006, p.11-12) propõem que se compreenda Estratégia como “uma predisposição culturalmente adquirida que nos orienta de uma forma particular para lidar com o mundo à nossa volta”. Logo, é imanente, invisível e inconsciente, acontecendo sem uma intenção estratégica e subsistindo em cada ato que o agente pratica. Representa uma “arte de manobra” (art of maneuvering), abrangendo uma tradição de práticas sociais que foi transmitida, inconscientemente, na maioria das vezes, de uma geração para outra por meio, principalmente, da exemplificação. Logo, segundo Chia (2005, p.17), estratégia e identidade se co-produzem, sendo que ambas se desenvolvem por meio de uma forma particular de engajamento no mundo. Na medida em que na abordagem da “Estratégia como Prática” a análise da estrutura social suplementa a análise da estrutura da indústria, Albino (2007) sugere que se incorpore à análise o conceito de campo. Por campo, Bourdieu (1996) entende espaços estruturados de posições que podem ser analisados independentemente das características de seus ocupantes. Por estrutura do campo, o autor entende as relações de forças entre agentes ou instituições engajadas na luta pela distribuição de capital específico (econômico, simbólico, social, cultural), o qual, acumulado no curso das lutas anteriores, orienta as estratégias ulteriores. Nota-se, portanto, que a noção de campo contém, em si, o princípio de uma apreensão relacional do mundo social. Assim, os agentes, sejam eles indivíduos, grupos ou organizações, existem e subsistem na e pela diferença, isto é, enquanto ocupam “posições relativas” em um espaço de relações. Sendo assim, Bourdieu (1996) recomenda que, para se compreender como um campo se organiza, se analisem três dimensões. Na primeira, estuda-se como os agentes se distribuem de acordo com o volume total do capital possuído, incluindose todos os tipos de capital. Na segunda, verifica-se como esse capital está estruturado, isto é, levanta-se o peso relativo do capital econômico, social, cultural e simbólico no conjunto do seu patrimônio. Na terceira, procura-se compreender a evolução, no tempo, do volume e da estrutura de seu capital. Essa recomendação metodológica se deve ao fato das estratégias dependerem da posição que os agentes ocupam na estrutura do campo, isto é, da distribuição do capital específico daquele campo, que, em função do seu habitus, inclina-os seja a conservar seja a 2

transformar a estrutura dessa distribuição, logo, a perpetuar as regras do jogo ou a subvertêlas. Mas essas estratégias, segundo Bourdieu (1996), também dependem do espaço de possibilidades herdado de lutas anteriores, que tende a definir o espaço de tomadas de posição possíveis e a orientar, assim, a busca de soluções e, em conseqüência, a evolução do campo. Sendo assim, pode-se dizer que os agentes estão inseridos na estrutura e em posições que dependem do seu capital e desenvolvem estratégias que dependem, elas próprias, em grande parte, dessas posições, nos limites de suas disposições (habitus). Cabe ressaltar que essas estratégias orientam-se seja para a conservação da estrutura seja para sua transformação. Da mesma forma, aquilo com que se defronta no campo são construções sociais recorrentes, representações. 1.2 Constituindo e projetando a identidade corporativa Schultz, Antorini e Csaba (2005) conceituam branding como o processo por meio do qual as organizações se questionam continuamente sobre sua identidade, com o objetivo de aumentar sua competitividade. Esses autores definem branding como a relação entre a origem da organização e as práticas diárias dos seus membros (cultura nas organizações); aonde a alta administração pretende chegar (visão estratégica); como a organização é percebida pelos stakeholders (imagem); tudo alinhado à forma como o conjunto do corpo funcional percebe que a organização seja (identidade). O branding, de acordo com Schultz (2005), pode ser pensado a partir de duas correntes teóricas distintas. A primeira, denominada Identidade Corporativa, vem dominando o pensamento da disciplina e concebe a gestão de marcas a partir do produto, do marketing e da comunicação visual. Essa perspectiva enfatiza a criação de um posicionamento que diferencie a empresa no mercado de consumo, considerando a identidade como fruto de uma “escolha estratégica” da alta administração, devendo ser projetada, de forma racional e deliberada, interna e externamente. Já na segunda abordagem, denominada Identidade Organizacional, desenvolvem-se novas formas de compreender as práticas de gestão de marca, principalmente quando se analisa os processos comunicativos que a empresa estabelece com seus públicos a partir da ótica dos Estudos Culturais (HALL, 2003) e a da Semiótica Cultural (BAKHTIN, VOLOSHINOV,1979). Schultz (2005) afirma, ainda, que a concepção de uma natureza estável e durável da identidade está sendo alterada para uma visão de processo, pois a identidade organizacional muda a partir da re-significação dos valores que a constituem, processo este levado a cabo tanto pelos stakeholders internos quanto pelos externos. Ela tem, portanto, habilidade adaptativa a ambientes diversos e frente a percepções que se modificam no tempo e espaço. Logo, não deve ser pensada como essência, porém como fluxo permanentemente construído. Ela parte da expressão de valores, porém as interpretações destes não são fixas nem estáveis, pois mudam de acordo com diferentes contextos, grupos e épocas. Moingeon e Ramanantsoa (1997, p.385), representantes da escola francesa, definem identidade como o “conjunto de características interdependentes da organização que dá a ela sua especificidade, estabilidade e coerência, tornando-a identificável”. Porém, como esse padrão também está em fluxo, não há estabilidade e permanência no tempo. Nesse sentido, os autores argumentam que a identidade é o produto da história vivida pela organização (estabilidade) e produtora dessa mesma história (mudança). Sillince e Jarzabkowski (2004) esclarecem que, apesar de existirem teorias sobre o gerenciamento de diferentes planos de identidade, as mesmas são incompletas, pois não enfatizam como a gestão dessa identidade multifacetada poderia viabilizar o agir estratégico, que é eminentemente tácito. Esses autores informam, ainda, que os estudos realizados até o momento sobre mudança de identidade, geralmente, a concebem como uma construção, porém, nunca abordam a coexistência de múltiplos planos de identidade, principalmente se 3

estes apresentarem incongruências entre si. Os autores também ressaltam que, ao se considerar que a identidade é gerenciável, torna-se necessária a análise de quem a gerencia, o que requer, na maioria das vezes, que as atenções se voltem para a alta gerência. Entretanto, “isso não supõe que a alta gerência constrói a identidade, mas que (...) ela tenta influenciar o processo pelo qual a identidade é construída” (SILLINCE, JARZABKOWSKI, 2004, p.7). Para Sillince e Jarzabkowski (2004), não existe um plano de identidade certo ou errado para uma organização. Cada plano de identidade resguarda um objetivo ou direção essencial para a mesma e estes não são necessariamente coerentes entre si. Portanto, para que múltiplos planos de identidade coexistam, beneficiando a organização, é indispensável que a mesma se torne flexível. Para tanto, os seus membros precisam ser capazes de acionar, estrategicamente, os labels que lhes possibilitem melhor alavancar os recursos organizacionais. Espera-se que a alternância entre planos de identidade, sancionada pela alta gerência, possibilite um agir estratégico que promova maior adaptabilidade. 1.3. Comunicação e produção de sentido O papel da comunicação na primeira corrente do branding é o de projeção da identidade da organização para seus stakeholders. Projeção esta que ocorre por meio do envio, pelas organizações, de mensagens e símbolos que serão assimilados pelos públicos visados, constituindo-se, assim, sua(s) imagem(ns). A comunicação assume, nesse contexto, um papel meramente instrumental: os sujeitos, as intenções e, sobretudo, os conteúdos estão dados e a comunicação refere-se ao momento de seu transporte - sendo que ela é bem sucedida quando consegue produzir representações similares às do emissor no receptor (FRANÇA, 2002). Nessa perspectiva, a comunicação é vista como ferramenta capaz de influenciar e controlar a(s) imagem (ns) das organizações, sendo esse controle o resultado de estratégias integradas e eficientes para expressão da identidade corporativa. Os autores da segunda corrente de branding adotam uma visão estratégica e interdisciplinar da comunicação, onde a identidade organizacional não é mais vista como algo acabado, mas permanentemente construída nas interações da empresa com seus stakeholders, sendo que a comunicação, nesta abordagem, assume o papel de construtora da realidade e responsável por envolver os stakeholders na co-criação da marca. Logo, a comunicação passa a ser analisada como prática cultural, que influencia e mobiliza a sociedade e as organizações. Nesse contexto, Piedras e Jacks (2005, p.200) argumentam que a perspectiva dos Estudos Culturais permite que a publicidade seja abordada a partir das “relações entre a comunicação e a cultura, entre o texto e o contexto”. Para tanto, essas autoras fazem uso do conceito de “articulação”, desenvolvido por Stuart Hall e entendido como “um processo de criação de conexões”. Adicionalmente, sugere que pense a publicidade também a partir da noção de fluxo, desenvolvida por Williams. Por meio desse conceito, as autoras ressaltam a forma seqüencial de veiculação dos anúncios em diferentes suportes. Enfatizam, também, que a contaminação de conteúdo e a intertextualidade entre os anúncios e a programação dos meios produzem outros textos, aumentando as possibilidades de interpretação. A respeito da análise de anúncios, Piedras (2005) destaca que ela não pode se dar de maneira isolada do contexto social, pois isto excluiria o papel de articulação da comunicação. Sobre o receptor, o mesmo não é visto como sendo passivo diante das mensagens que recebe e, ainda que sofra influência do contexto no qual está inserido, não é determinado pelo mesmo. A mensagem, de recebida, passa a ser traduzida, e o receptor, ao interferir no sentido da mensagem, passa a fazer parte do mesmo. Concluindo, Holt (1997) argumenta que o entendimento da publicidade migrou de “anúncios informativos” para ações publicitárias que produzem sentidos a partir do acionamento de intertextos culturais que se encontram fora do anúncio em si. Enfatiza-se, portanto, que o sentido não está na coisa ou no objeto, porém surge na interação entre a organização e seus stakeholders. 4

Nesse contexto, cabe introduzir a contribuição de Bakhtin e Voloshinov, para quem, segundo Faraco (2003, p.71), “compreender não é um ato passivo (...), mas uma réplica ativa, uma resposta, uma tomada de posição diante do texto”. O processo compreensivo não é, portanto, uma mera decodificação, mas uma resposta a um signo por meio de outros signos, o que evidencia a dimensão semiótica da comunicação. Assim, tem-se que o ato comunicativo é de natureza dialética, acontecendo entre sujeitos que assumem posições valorativas diante da mensagem. Acrescentando, Pearce (1996) esclarece que o paradigma clássico da comunicação supunha que a linguagem se referisse ao mundo, tendo uma dimensão apenas representacional. Estas concepções foram superadas pelas noções construtivas da linguagem e da comunicação. “Dizer como algo se chama não é simplesmente nomeá-lo ou falar sobre isso: é, num sentido muito real, convocá-lo a ser como foi nomeado” (PEARCE, 1996, p.176). A principal função da comunicação é, portanto, a de construir mundos humanos, não simplesmente transmitir mensagens. Insta ressaltar que o texto, segundo Barros (2003, p.1-4), é considerado hoje tanto como um “tecido” organizado e estruturado, quanto como objeto de cultura, cujo sentido depende, em suma, do contexto sócio-histórico. Já a intertextualidade consiste no “diálogo entre os muitos textos da cultura, que se instala no interior de cada texto e o define”. Nesta perspectiva, a intertextualidade “não é mais uma dimensão derivada, mas, ao contrário, a dimensão primeira de que o texto deriva”. No que tange às formas de exteriorização da intertextualidade, Bakhtin e Voloshinov (1979) dispõem acerca de textos polifônicos e monofônicos. No primeiro, as vozes sociais interagem de forma expressa, enquanto que, nos últimos, se escondem, embora exista em ambos, necessariamente, o dialogismo e a intertextualidade interna. Acrescentando, Carrascoza (2004, p.2) argumenta que os publicitários atuam em processo de criação, “cortando, associando, unindo e, consequentemente, editando informações que se encontram no repertório cultural da sociedade”. É neste momento de associação de idéias que o efeito mais ou menos explícito da intertextualidade se expressa, dependendo da intenção do criador. 2. METODOLOGIA Visando estudar o processo de constituição e projeção da identidade de clube-empresa por parte do Sport Club Internacional, relacionando-a com a estratégia competitiva adotada pelo clube, realizou-se pesquisa qualitativa de caráter descritivo, utilizando o método de estudo de caso único holístico (YIN, 2005). Na primeira etapa da pesquisa foi feito levantamento e revisão de literatura visando aprofundar o estudo sobre as diferentes correntes teóricas sobre estratégia, branding, comunicação, assim como sobre os conceitos de campo, habitus, capitais e trajetória, propostos por Bourdieu (1996). A decisão de realizar estudo de um caso único se deve ao fato do Inter ser, dentre os clubes brasileiros, pioneiro no processo de profissionalização de sua gestão, além de ser o o clube com o maior número de sócios na América do Sul e o sétimo no mundo. Destaca-se, também, o fato do Inter fazer uso intensivo de publicidade, recurso ainda pouco explorado por outros clubes no país. Por fim, o clube consegue se destacar economicamente, mesmo não pertencendo ao eixo Rio-São Paulo, cujos clubes recebem importâncias maiores dos patrocinadores e da mídia. Para coleta de dados, foram realizadas entrevistas dos tipos “narrativa” e “focada no tema da pesquisa” com os principais dirigentes e funcionários do Inter, além de profissionais da agência de publicidade que atende o clube, a e21 (FLICK, 2004). Essas 10 entrevistas, realizadas em abril de 2008, tiveram como objetivo identificar como o Inter constituiu sua estratégia competitiva, assim como definiu e vem gerindo sua identidade de clube-empresa. 5

Visando compreender a estruturação do campo de futebol brasileiro e posicionar seus principais players foi realizado levantamento de dos clubes mais influentes no campo do futebol brasileiro. Nesse sentido, foram tomadas por base as classificações fornecidas por seis rankings: (a) Ranking da Confederação Brasileira de Futebol (CBF); (b) Ranking da Confederação Sul-Americana de Futebol (Conmebol); (c) Ranking Nacional do Jornal Folha de São Paulo; (d) Ranking de Torcidas do Instituto Brasileiro de Opinião e Estatística (Ibope); (e) Ranking de Torcidas do Datafolha e (f) Divisão das Cotas de TV entre os Clubes. Depois de cuidadosa análise dos critérios utilizados por cada ranking, inferiu-se que os 12 principais agentes do campo do futebol brasileiro são: Flamengo, Corinthians, São Paulo, Palmeiras, Vasco, Grêmio, Cruzeiro, Santos, Atlético Mineiro, Internacional, Fluminense e Botafogo. Para analisar a trajetória desses principais players, foram coletados dados secundários em fontes diversas. Dessa forma, foi possível delimitar a posição ocupada pelo Sport Club Internacional a partir de uma perspectiva relacional (BOURDIEU, 1996). Para posicionar esses principais players no campo do futebol brasileiro, foram utilizados como indicadores do tipo e volume de capitais aferidos pelos mesmos os seguintes critérios: (a) capital econômico: patrimônio (estádio, centro de treinamento, sedes etc.) e volume de recursos dos clubes, oriundos de patrocinadores, venda de jogadores, licenciamento, franquias etc.; (b) capital cultural: títulos e know-how em formação de jogadores, fisioterapeutas, preparadores físicos e gestores de clubes; (c) capital social: tamanho da torcida; bom relacionamento com os stakeholders; membros da diretoria ou conselho do clube com atuação política; políticos torcedores do clube etc. e (d) capital simbólico: status e prestígio do clube propiciado pelo acúmulo dos demais capitais. É importante salientar que, como as disputas são constantes, alterando o volume e o tipo de capitais possuídos pelos agentes, as posições no campo também sofrem variações. Devido à dificuldade de ilustrar a estruturação do campo do futebol brasileiro em um plano bidimensional, utilizando-se, para tanto, todos os tipos de capital, optou-se por construir a figura 01 com base no acúmulo de capital simbólico, pois esse é conceituado por Bourdieu (1996, 2005) como uma síntese dos demais capitais. Nessa figura, dividiu-se o campo em dois grupos para facilitar compreensão. No grupo 1, foram posicionadas as nove equipes que possuem uma quantidade semelhante de capitais. Acredita-se que, entre esses clubes, as mudanças de posição dentro do campo podem ocorrer em um prazo menor. No grupo 2, encontram-se os clubes que, apesar de serem importantes no futebol nacional, têm uma quantidade muito menor de capital acumulado quando comparados aos demais. Para que esses clubes alcancem posições de maior destaque dentro do campo, é necessário um aumento significativo dos capitais, o que só pode ser alcançado em médio ou longo prazo. Na configuração do grupo 1, dois times se posicionam acima do Inter: São Paulo e Flamengo. A posição do São Paulo se justifica pelo maior número de títulos importantes (capital cultural) e por ser o clube com maior faturamento no país (capital econômico). Além disso, o clube paulista tem a terceira maior torcida. Já a posição do Flamengo é justificada, principalmente, pela quantidade de capital social, tendo em vista que o clube tem a maior torcida do país, resultando em maior destaque na mídia, melhores cotas de patrocínio, dentre outros benefícios. Já os clubes situados na mesma linha que o Inter têm um montante semelhante de capital simbólico e, por isso, ocupam posições simétricas. Pouco abaixo desses clubes, posicionam-se o Vasco e o Corinthians. Comparados aos clubes acima mencionados, o Vasco possui menos capital econômico e cultural, o que culmina num montante menor de capital simbólico. Já o Corinthians, apesar da grande força do seu capital social, não detém tanto capital cultural como os outros clubes estudados.

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FIGURA 01 - Posição dos principais players no campo do futebol brasileiro Fonte: Criado pelos autores

Finalmente, para compreender como se deu a projeção da identidade corporativa do Inter, foi realizada análise de discurso da campanha publicitária “Alma Colorada”, sendo seguidos os preceitos teórico-metodológicos propostos por Bakhtin e Voloshinov (1979) e Piedras e Jacks (2005). A escolha dessa campanha se deve ao fato dela ter sido a principal ação publicitária realizada pelo Inter depois dele ter se tornado clube-empresa. Ressalta-se que também foram analisados o hino, os escudos, a bandeira, o mascote e os gritos de guerra do Inter e dos seus concorrentes por serem estes os seus principais símbolos identitários. 3. A ALMA VERMELHA DE UM CLUBE-EMPRESA 3.1 Trajetória do Sport Club Internacional O Sport Club Internacional foi fundado, em Porto Alegre, em 1909, pelos irmãos Poppe, filhos de imigrantes italianos. Após serem proibidos de se associar aos principais clubes da capital gaúcha, eles fundaram seu próprio clube, com a política de aceitar qualquer pessoa, independentemente de raça, nacionalidade ou religião. A adoção de tal política fez com que o clube fosse apelidado de “o clube do povo”. Ressalta-se que o Inter cresceu rapidamente, tendo conquistado diversos títulos estaduais, alcançando prestígio e dividindo Porto Alegre entre gremistas e colorados. Ao final dos anos 20, os dirigentes do clube consideraram indispensável construir um estádio próprio, pois o terreno que vinha sendo utilizado até então era alugado. Com o apoio do engenheiro Ildo Meneghetti, então prefeito de Porto Alegre e, posteriormente, governador do Rio Grande do Sul por dois mandatos, o clube iniciou uma campanha de arrecadação de fundos para a compra do terreno para construção do seu primeiro estádio. Em 1931, o Estádio dos Eucaliptos, com capacidade para 10 mil pessoas, tornava-se a primeira propriedade do clube e sua sede oficial. É importante frisar que a construção do estádio se deve à sua capacidade de mobilizar o capital social, pois, com a influência de políticos, a realização dessa obra foi muito facilitada. Na segunda metade dos anos 50, o clube entra em má fase, sendo superado pelo Grêmio. Essa má fase é justificada pela construção de outro estádio, o Beira-Rio, que 7

mobilizou a diretoria do clube de tal forma que o futebol acabou recebendo menos investimentos, situação essa que durou cerca de 15 anos. Durante o processo de construção desse estádio, apelidado pela torcida de “Gigante”, novamente nota-se a capacidade do clube de mobilizar capital social. Neste caso, foram os torcedores, que ajudaram, por exemplo, com doações de tijolos, sacos de cimento e dinheiro. Em 1969, o estádio Beira-Rio é inaugurado, marcando o início de uma fase vitoriosa para o clube. Durante toda a década de 70, o Inter domina amplamente o futebol estadual, conquistando o Campeonato Gaúcho oito vezes consecutivas. Além disso, o clube fez ótimas campanhas no Campeonato Brasileiro, conquistando o título por três vezes. Já nas décadas de 80 e 90, o Inter passou por um período de derrotas. Mesmo vencendo a Copa do Brasil em 1992, foi o seu rival Grêmio que conquistou os principais títulos. Em função dos maus resultados, o final dos anos 90 pode ser caracterizado como um período de grandes dificuldades financeiras. Entre 2002 e 2009, o Inter reorganizou-se internamente, fortaleceu-se financeiramente, saldou dívidas, investiu em patrimônio imobilizado e aumentou de maneira considerável sua receita. O clube foi certificado em 2008 com a ISO 9001 por sua gestão qualificada, sendo pioneiro no país na obtenção desse tipo de certificação. Através de investimentos em marketing e campanhas publicitárias, o Inter aumentou seu quadro social de pouco mais de 7 mil associados em 2002, para 83 mil em 2009. Desde 2007, é o clube com o superávit financeiro mais expressivo do futebol brasileiro, o que possibilitou que ele investisse em seu plantel de jogadores e em sua infra-estrutura. Além dos resultados fora do campo, neste período, o Inter conquistou todos os títulos internacionais que um clube pode conquistar. 3.2 Nem Clube, Nem Empresa, Mas Clube-Empresa Desde sua criação em 1998, a Lei Pelé deu início a uma discussão que perdura até os dias atuais: um time de futebol é um clube ou uma empresa? Qual dessas personalidades jurídicas é mais adequada para viabilizar a gestão dessas organizações? Qual concepção sobre essa prática esportiva deve prevalecer – “esporte pelo esporte” ou negócio? Quem é o cliente dos clubes de futebol? Quais as implicações de se conceber o torcedor como cliente? Dirigentes esportivos devem ser remunerados? Em função de questionamentos como esses, durante um período de quatro anos, o projeto da Lei Pelé passou por diversas alterações, afetando diretamente a maneira como os clubes de futebol no Brasil eram geridos. Inicialmente, essa lei estabeleceu um prazo para que todos os clubes, participantes de competições profissionais, se transformassem juridicamente em empresa, ou seja, em sociedade com fins lucrativos e comerciais. Na versão hoje vigente, aprovada em 2001, apenas sugere-se que os clubes que participam de competições esportivas e são representados por atletas profissionais modifiquem sua personalidade jurídica. Entretanto, como a maioria dos clubes que participam destas competições são associações e não sociedades, quase a totalidade dos mesmos manteve seu formato jurídico de sociedades sem fins lucrativos. Segundo Aidar e Leoncini (2002), a resistência em compreender o futebol como um negócio surge de pessoas que o consideram como um fim em si mesmo. Porém, os autores afirmam que isso se configura apenas em mais uma das disputas que vêm acontecendo ao longo da história do campo. Entretanto, pode-se dizer que essa luta se insere em uma disputa maior, aquela travada entre gestão profissional e gestão amadora. Como dito anteriormente, o futebol, compreendido como negócio, é um assunto recente no cenário esportivo brasileiro. Na Europa, os times já se encontram em um estágio mais avançado em relação aos clubes brasileiros. Rein, Kotler e Shields (2008) afirmam que a atuação dos clubes de futebol como empresa ocorre em função de um processo de mercantilização do futebol mundial. Eles acreditam que não foi a Lei Pelé a verdadeira 8

criadora do futebol-empresa no Brasil. Na verdade, foi a profissionalização do futebol que exigiu que a Lei Pelé fosse criada. No início da gestão de Fernando Carvalho no Inter, o campo do futebol brasileiro se encontrava em transição devido à aprovação da Lei Pelé. Como essa adaptação era facultativa, o Inter também não alterou seu formato jurídico, permanecendo como uma sociedade sem fins lucrativos. Entretanto, para aumentar a efetividade da sua gestão, o clube deu início ao processo de profissionalização de alguns de seus departamentos, por meio da contratação de executivos remunerados. Embora admitam que a profissionalização da gestão do clube seja indispensável, os dirigentes do Inter não acreditam que o mesmo deva se tornar uma empresa. Eles defendem a identidade de clube-empresa, pois ambos são papéis indispensáveis para sua sobrevivência no mercado futebolístico. Em função disso, a alta gerência do Inter não pretende levar à cabo uma “troca” de identidade, transformando o clube em empresa, porém, entende que, para que o clube alcance uma posição privilegiada no campo, torna-se primordial desenvolver competência no sentido de melhor gerenciar esses dois planos de sua identidade. Pode-se dizer, portanto, que o Inter, atualmente, não é nem um clube, nem uma empresa, e sim os dois simultaneamente. Como a personalidade jurídica do Inter ainda permanece como uma sociedade sem fins lucrativos, a alta direção do clube não é remunerada, o que, segundo Areias (2007), pode abrir espaço para a falta de comprometimento dos dirigentes, assim como à corrupção. Justificando a postura do clube, Fernando Carvalho afirma que os dirigentes não são remunerados em função de entraves jurídicos. Caso os mesmos estivessem na folha de pagamento, o clube teria que abrir mão de 27,5% de seu faturamento para o INSS, o que, em sua opinião, inviabilizaria economicamente o Inter. Logo, este é um importante fator explicativo da adoção de uma identidade dual. Ressalta-se que os dirigentes do Inter consideram o torcedor como cliente, porém, um cliente diferenciado, conforme afirma Fernando Carvalho. Julio Emmel, Diretor de Relacionamento com os Sócios, lotado na Vice-Presidência de Marketing, corrobora essa visão, já que, para ele, o torcedor é quem “consome o produto licenciado, [...] compra ingresso, [...] paga mensalidade”. Já o atual presidente, Vitorio Piffero, ao ser indagado sobre a razão do sucesso do clube em sua relação com os torcedores, afirma que um fator primordial é a paixão dos mesmos pelo clube. Assim, pode-se afirmar que o torcedor assume simultaneamente dois papéis: quando consome os produtos e serviços do clube, é cliente; quando torce pelo clube movido por sentimento, é torcedor. É justamente esse sentimento que torna o torcedor fiel ao clube, lealdade essa que difere daquela dedicada pelos consumidores a outros tipos de empresa. Percebe-se, também, que, devido às características do cenário esportivo em que o Sport Club Internacional se insere, o mesmo assume diferentes papéis, ora como um clube, ora como uma empresa. Essa dualidade é a maneira pela qual o clube adaptou seus planos de identidade às especificidades encontradas no campo do futebol brasileiro. 3.3 O Clube Sustentando a Empresa e a Empresa Viabilizando o Clube Em 2002, Fernando Carvalho foi eleito presidente do Inter, utilizando como emblema de sua campanha um planejamento estratégico, onde analisava a situação do clube e o modelo de gestão vigente na época e apontava novos direcionamentos estratégicos. Entre eles, Fernando Carvalho destaca a assinatura de contratos de longa duração com jogadores, sobretudo aqueles oriundos das categorias de base, política essa adotada em função de se acreditar que contratos longos fortalecem os vínculos dos jogadores com o clube e com a torcida. Esse novo contrato visava, também, maior rentabilidade em caso de transferências futuras dos jogadores para outros clubes. O atual presidente, Vitorio Piffero, compartilha essa forma de pensar, ressaltando que apenas três jogadores encerraram seus contratos em 2008. 9

Na visão dos dirigentes do Inter, a venda de jogadores é a base de sustentação financeira do clube. Para Fernando Carvalho, “a única maneira de ser competitivo é vendendo jogador”, pois, para competir com clubes como São Paulo, Corinthians e Flamengo, que têm receitas maiores, tornam-se necessárias “receitas extraordinárias, o que só pode ser obtido por meio da venda de jogadores”. Porém, o ex-presidente destaca que a venda de jogadores é também uma estratégia de gestão, pois, para cada jogador vendido o clube possui vários outros em formação, oriundos das atividades de base que o clube desenvolve de forma sistemática e profissionalizada. Julio Emmel também corrobora a visão de Carvalho, afirmando que a principal fonte de recursos do clube é a comercialização de jogadores, enquanto a segunda advém das mensalidades pagas pelos sócios e depois as provenientes das ações de marketing. Emmel afirma que, no começo de 2004, o Inter possuía 9 mil sócios, sendo 4 mil inadimplentes. Para lidar com essa situação, foram criadas várias ações de marketing voltadas para os sócios. Inicialmente, foi preciso identificar e analisar o que o torcedor mais gostava. Concluiu-se que ele queria vivenciar o dia-a-dia do clube, buscando, principalmente, bens de valor intangível, como tirar foto com jogadores, visitar a estrutura do clube, entre outros. Em função disso, as estratégias para atingir novos sócios foram ao encontro desses desejos. Uma das primeiras estratégias adotadas para lidar com a inadimplência dos sócios foi a instituição do “débito em conta”. Segundo Fernando Carvalho, o débito em conta “torna mais difícil aquela reação emotiva, aquela reação intempestiva de não pagar mais. Afinal, sair de uma cobrança de débito em conta é um processo que dá muito trabalho.” Ou seja, uma derrota do time dificilmente fará o sócio cancelar seu pagamento. Isso ajuda a reduzir o número de “torcedores de resultado”, conforme denominação dada por Julio Emmel. Hoje, como 80% dos sócios estão no sistema de débito em conta, pode-se dizer que o resultado em campo auxilia os resultados financeiros do clube, mas não é o fator preponderante. Segundo Vitorio Piffero, priorizar o sócio é uma política. Para o atual presidente, é indispensável transformá-lo em parceiro do clube e não apenas do time. É importante que o sócio tenha benefícios e privilégios, como, por exemplo, na compra de ingressos. Julio Emmel complementa o pensamento de Piffero ao afirmar que o torcedor “é o dono do clube”. Para atender melhor seu associado, o Inter possui “consulados” que, segundo Fernando Carvalho, representam o clube naquelas cidades onde estão instalados. Piffero afirma que são mais de 450 cidades com representação oficial do Inter, sendo algumas delas no exterior. Também no sentido de melhor atender os sócios e entregar eficientemente os benefícios oferecidos, Emmel ressalta a importância da integração de todos os setores do clube : “[...] tinham ações que eu precisava da participação de todo mundo da administração para liberar ingressos, para colocar os sócios em camarotes ou na tribuna de honra, e todas as áreas foram integradas”. Ao reconhecer o sócio, como cliente-proprietário-torcedor e valorizá-lo como tal nas diversas circunstâncias que envolvem o acionamento de cada um desses papéis, o clube vem obtendo êxito tanto na captação quanto na retenção dos mesmos. Sua meta é atingir a marca de 100 mil sócios até abril de 2009, quando completa 100 anos. A campanha “100 anos 100 mil sócios” convida o torcedor a associar-se e trabalha a idéia do sócio fazer parte da história do clube. Como, atualmente a forma de esse torcedor ajudar o clube foi institucionalizada: cabe a ele associar-se, passando a ter sua carteira de sócio e a exercer sua prerrogativas de voto. Na última eleição do clube, realizada em dezembro de 2008, mais de 7,4 mil associados exerceram o direito de voto e elegeram Piffero para o seu segundo mandato. No que diz respeito ao licenciamento, Julio Emmel afirma que não existe limitação de mercado. As empresas que quiserem comercializar produtos com a marca Internacional devem acertar um contrato com o clube e pagar determinada quantia pelos royalties. Porém, itens já produzidos com exclusividade pelos parceiros do clube não são permitidos. Percebe10

se, neste caso, que o clube estabelece com as indústrias licenciadas um relacionamento comercial que preserva os direitos dos parceiros leais, mesmo que não os envolve diretamente na gestão do clube. Cabe mencionar que os principais parceiros do Inter, de acordo com o Site Oficial do clube, são: Reebok, fornecedora de material esportivo; Banrisul, principal patrocinador do clube; Unimed e Tramontina, patrocinadores secundários do clube. Para Vitorio Piffero, “o marketing é uma fonte de receita” que precisa ser mais bem trabalhada, pois ele “é uma fonte de receita importante e que está aumentando”. Fernando Carvalho segue o mesmo raciocínio de Píffero, ao afirmar que também a marca do Inter deve ser mais bem explorada. Para ele, são necessários, por exemplo, novos produtos que levem a chancela do clube. Nesse sentido, Carvalho destaca que o museu que está sendo construído no Beira-Rio será um fator de receita importante. “Nós não podemos querer ter somente uma fonte de receita, da televisão ou do quadro social. Nós temos que pulverizar essas fontes de receita”. Por sua vez, Julio Emmel afirma que as perspectivas futuras do Marketing do Inter são valorizar cada vez mais a marca do clube, aumentar o número de sócios e vender mais espaços publicitários. Logo, pode-se dizer que, como uma empresa capitalista típica, os dirigentes do Inter estão procurando ampliar suas fontes de recursos, assim como diluir riscos. Por fim, tomando como base informações contidas no Balanço Financeiro de 2007, publicado no Site Oficial do clube, pode-se confirmar alguns valores arrecadados pelo clube. Os bens e direitos do clube (que incluem bens imóveis, direitos federativos de jogadores, valores a serem recebidos, entre outros) totalizam R$ 164.659.530,00. O valor recebido de patrocinadores foi de R$ 6.479.815,00. Os sócios renderam ao clube R$ 20.146.863,00. As transações envolvendo atletas, considerando vendas e empréstimos, geraram uma receita líquida de R$ 47.051.386,00. O Inter ainda arrecadou R$ 4.099.048,00 com publicidade (espaços cedidos no complexo Beira-Rio); R$ 1.712.600,00 com licenciamento e royalties e R$ 15.886.261,00 com as receitas de televisionamento de seus jogos Concluindo, pode-se dizer que as estratégias de marketing adotadas pelo Inter sugerem uma tendência em seguir a segunda corrente do branding, já que o clube preocupa-se em gerir a sua marca por meio de um forte relacionamento com os seus sócios, envolvendo também seus funcionários e outros stakeholders. A identidade do Inter é, assim, negociada com todos os stakeholders, que agem, produzem sentidos e projetam imagens. Essa postura é consistente com o modelo teórico proposto por Hatch e Schultz (2002), sendo essa congruência transparece nas ações de comunicação empreendidas pelo clube, como discutido no próximo tópico. 3.4 “Dialogando com o Gigante” 3.4.1 Análise dos Símbolos Identitários Em um clube de futebol, o escudo é seu símbolo principal, sua mais importante representação gráfica, podendo ser considerado a sua logomarca. O escudo do Inter tem duas cores, o vermelho e o branco. A cor que mais se destaca é o vermelho, tendo se tornado um importante elemento visual identificador do clube. Dentre os principais clubes brasileiros, o Inter é o único a ter a camisa titular predominantemente vermelha, fortalecendo, dessa forma, a ligação entre o clube e a cor. Já a cor branca atua de maneira complementar, pois, além de ter menos destaque, ela é utilizada pela maioria das equipes nacionais. Ressalta-se que a memorização do escudo é fácil, devido à simplicidade do layout, sendo grande a versatilidade de aplicações, possibilitada pelas características como cor chapada e ausência de texturas. A bandeira do Inter possui layout simples e simétrico, sendo este composto por dois triângulos do mesmo tamanho, um branco e outro vermelho. No canto superior esquerdo, posiciona-se o escudo, adornado pelo ano de fundação do clube. Ressalta-se o design clean da bandeira, assim como o fato do Flamengo ser o único time da primeira divisão que também usa a cor vermelha na bandeira, mas com um design completamente diferente. Cor e design 11

também distinguem e escudo e a bandeira do Inter da do Grêmio, o que contribui para fortalecimento de suas identidades. O uniforme do Inter é formado pela camisa vermelha e pelo calção branco, sendo utilizado em todas as partidas. Ao longo da história do clube, a camisa oficial foi alterada algumas vezes, mas a maioria das mudanças se restringiu a atualizações estéticas. Ressalta-se que já foram feitas edições especiais e variações do uniforme reserva. Ressalta-se que os clubes, juntamente com seus fornecedores de material esportivo, lançam novas coleções no início de cada temporada, promovendo festas e desfiles que contam com a presença de jogadores, modelos e convidados especiais. Além das chamadas camisas de jogo, são disponibilizadas para o torcedor diversas outras peças, criando verdadeiras grifes com as marcas desses clubes. Uma tendência que merece destaque são as linhas “retrô”, alusivas a momentos históricos. Para Lipovetsky (2004), essa moda vintage valoriza o retorno ao passado, mas trata-se de uma exploração comercial que vende emoções e desperta nostalgia. Percebe-se, assim, a intenção dos clubes em retomar a sua história, porém o fazem interessados no aporte financeiro advindo dessas ações. Este, também, é o caso do Inter, Outro importante símbolo do Inter é o seu mascote, o Saci Pererê. Inicialmente, era adotada extra-oficialmente a imagem de um menino negro, sendo o Saci instituído como mascote oficial somente em 1950, quando um chargista, que trabalhava nas rádios esportivas da capital gaúcha, inspirado no “negrinho”, cria o desenho do atual mascote. Para o historiador Raul Pons, a imagem do Saci foi escolhida por se tratar de um menino negro, muito inteligente, que costuma pregar peças nos inimigos. Ressalta-se que, dentre os clubes de destaque no Brasil, o Inter é o único que possui mascote negro. Assim, pode-se dizer que esse mascote explicita claramente alguns traços culturais do clube, principalmente as fortes relações que o Inter tem com as camadas mais populares, principalmente no início de sua história. Como a escolha desse mascote se deu unicamente pela diretoria do clube, esse símbolo foi rapidamente aceito por todos os torcedores, assim como pelos jogadores. Exemplificando, tem-se que, ao comemorar gols, o atacante Renteria, geralmente, interage com a torcida do clube imitando o Saci. Quando comparado com os mascotes de outros clubes que também usam figura humana, percebe-se, por exemplo, que os concorrentes do Inter utilizam ícones culturais estrangeiros, denunciando a sua postura elitista. O hino oficial do Inter, intitulado “Celeiro de Ases”, foi escrito em 1957, por Nelson Silva, torcedor do clube. O título do hino faz referência a uma importante política do clube: investir na formação de seus atletas. Ressalta-se que, até a data da composição do hino, o clube tinha como ídolos apenas jogadores revelados nas categorias de base. Composto por duas estrofes, o hino segue o padrão dos demais hinos de clubes de futebol. A música é curta, sendo facilmente memorizada, podendo ser cantada no estádio durante as partidas e em comemorações de títulos. É possível estabelecer relações intertextuais entre o hino do Inter e os hinos de outros clubes brasileiros, destacando-se: Atlético Mineiro, Botafogo, Fluminense, São Paulo, Palmeiras e Corinthians. Os hinos de todos esses clubes, compostos anteriormente ao hino colorado, também fazem alusão ao fato das equipes serem brasileiras, exaltando e afirmando que as glórias dos clubes são, ao mesmo tempo, glórias do Brasil. Pode-se inferir que essa característica ufanista presente nos hinos analisados, pode ter sido influenciada pelo contexto sócio-político do país na época da composição do hino. Nesse período, o Brasil era governado por Juscelino Kubitschek e o sentimento progressista e de louvor e exaltação à pátria era muito forte. Os gritos de guerra são músicas criadas pelas torcidas, sendo cantadas no estádio durante as partidas com intuito de apoiar o time e intimidar o adversário. Atualmente, um grupo organizado de torcedores denominado Guarda Popular Colorada é a principal representação dos torcedores do clube nas arquibancadas, sendo responsável por puxar as músicas de incentivo ao clube, contagiando os outros presentes no estádio. 12

O grito de guerra “Minha Camisa Vermelha” é uma paródia da música “Pelados em Santos”, sucesso da década de 90 cantado pela banda Mamonas Assassinas. A frase “minha camisa vermelha” remete à passagem de maior destaque da música original, onde é dito “minha Brasília amarela”. Da mesma forma, em “Tema da Vitória”, mais uma vez é notado uso de apelo intertextual. Para a composição, a torcida Guarda Colorada apropriou-se da música homônima, utilizada em transmissões televisivas para celebrar a vitória de grandes esportistas brasileiros, principalmente na Fórmula 1. A canção original é instrumental e serviu como base para o cântico, feito pelos torcedores, que, em sua letra, exalta os momentos felizes vividos junto ao clube, além de expressar os sentimentos da torcida pelo time. Nas músicas “Diante do Fim da Vida” e “Nada Vai Nos Separar”, as letras ressaltam os laços fortes que unem torcedores e o clube, ressaltando a importância da fidelidade da torcida ao clube. Esse tema explicita uma especificidade do campo do futebol, onde, inexiste a troca do “produto” ou “empresa” quando este não está obtendo os resultados esperados. Já o grito de guerra “Academia do Povo” ratifica a identidade do Inter como sendo um clube popular. A letra é enfática ao afirmar que só existe uma academia - um clube - do povo, e esse é o Inter. A letra também faz referência à trajetória do clube, enaltecendo ídolos do passado. Concluindo, pode-se afirmar que os gritos de guerra mais cantados pela torcida do Inter e analisados nessa pesquisa evocam valores institucionalizados ao longo da trajetória do clube. Não se percebe nessas canções temas que sejam refutados pela diretoria do Inter. Dessa forma, pode-se inferir que o clube vem obtendo êxito na projeção da sua identidade, pois esta vem sendo traduzida e expressa pelos torcedores tal qual a alta direção do clube gostaria que o fosse. 3.4.2 Análise da “Campanha “Alma Colorada” Veiculada no primeiro semestre de 2006, a campanha “Alma Colorada” teve como foco a disputa da Copa Libertadores da América. Seu objetivo principal foi convocar o torcedor para os jogos, clamar pelo seu apoio, afirmando que, para conquistar o campeonato, a atuação da torcida seria fundamental. Para tanto, o clube e sua agência de publicidade utilizaram diversos recursos gráficos e lingüísticos, que acionavam matrizes culturais que evocavam as origens dos fundadores do clube e dos descendentes dos atuais torcedores. Fernando Carvalho, presidente do clube na época, afirma que a campanha foi necessária para “fazer o torcedor acreditar” que era possível conquistar o título. Com esta visão, ele entrou em contato com a agência de publicidade e21, passando para eles um briefing sobre o que ele esperava da campanha. Porém, Fabrício Kichalowsky, diretor de criação da e21, entende que existiam posicionamentos diferentes sobre qual deveria ser o foco da campanha, afirmando que, num primeiro momento, o departamento de marketing do clube queria uma campanha mais comercial. Essa diferença de pontos de vista pode ser entendida como um indício das lutas travadas dentro do clube e que transparecem nas negociações em torno da melhor forma de projetar a identidade corporativa do clube. Os textos dos anúncios analisados reforçam a idéia de que a participação do torcedor é fundamental; que está em disputa uma “guerra”; que todos devem se unir e acreditar na vitória. A frase “jogue junto” é usada no texto dos três anúncios com esse objetivo. Os anúncios convocam o torcedor para a “guerra” que está para começar. E, como ocorre nas guerras, o objetivo é conquistar o território inimigo, sendo que no caso em questão busca-se conquistar a “América”. Ressalta-se que as margens do anúncio são delimitadas por moldura metálica com aspecto blindado. Essa elemento gráfico remete à simbologia de arma, fazendo, assim, uma alusão à guerra. O aspecto metalizado, acompanhado pelas faixas utilizadas para escrever a frase “Libertadores 2006”, também remete ao slogan “Agora é guerra”. Também nesse sentido, percebe-se o destaque dado à figura central da peça, um torcedor apontando o dedo, assumindo, assim, uma postura eminentemente viril. Esse apelo, além de ser coerente 13

com o tema “guerra” e com a cultura do futebol, um esporte que atrai principalmente homens, reforça, indiretamente, a idéia de que “a dominação é masculina” (BOURDIEU, 2005). Pode-se relacionar a cor vermelha utilizada em praticamente todas as peças da campanha ao sentimento de paixão que o torcedor alimenta em relação ao clube, assim como ao fascismo, ao comunismo e aos movimentos operários, matrizes culturais essas que estão nas origens italianas e operárias dos fundadores do clube. De acordo com Fabrício Kichalowsky, os anúncios que possuem ilustração foram influenciados pela estética soviética que vigorou durante a revolução russa. Assim, comparando-se os anúncios do Inter com cartazes soviéticos, fica evidente a influência destes últimos no design gráfico, estilo argumentativo e conteúdo da campanha Alma Colorada. É possível afirmar, por exemplo, que o anúncio colorado que tem como título “Você está convocado” é uma alusão ao título do cartaz russo “Você já se alistou como voluntário?”. Além disso, a união do texto com a imagem do soldado apontando para o leitor tem forte semelhança com a do representante do clube convocando o torcedor. Noutro cartaz soviético, um operário aparece, em primeiro plano, erguendo a bandeira vermelha, ao passo que, no segundo plano, é retratada uma multidão de operários, também carregando bandeiras vermelhas. Uma cena semelhante é utilizada em anúncio do Inter, onde um torcedor, posicionado em primeiro plano, brande a bandeira vermelha e, no fundo, outros torcedores também movimentam as suas. Ressalta-se, ainda, a semelhança estética e de conteúdo entre os cartazes do recrutamento norte-americano para a I Guerra Mundial, com a figura do Tio Sam, e o do levante revolucionário paulista (MMDC) e as peças da campanha veiculada pelo Inter. Outro ponto que merece destacar é o fato do texto verbal e as imagens, em todas as peças analisadas, serem utilizados para fins de convocação, intimando o público a aderir à causa defendida, sendo seu discurso sustentado por gritos de guerra, frases de efeito ou palavras de ordem, assumindo-se, assim, seu tom autoritário. CONCLUSÃO Esse artigo buscou compreender o processo de constituição da estratégia competitiva e da identidade corporativa de clube-empresa do Sport Club Internacional, enfatizando a forma como o clube consegue alinhar múltiplos planos de identidade, inclusive em termos de projeção de sua identidade corporativa. Tendo adotado como referencial teórico a abordagem da Estratégia como Prática, os Estudos Culturais, a Semiótica Cultural e teorias de branding, especialmente a segunda corrente, compreendeu-se a estratégia como prática social; a identidade como fluida, sendo influenciada tanto pela cultura e trajetória organizacional quanto pela imagem formada por seus stakeholders. Da mesma forma, foi possível conceber a comunicação como prática cultural entre sujeitos ativos que assumem no nível do discurso posições axiológicas e, assim, construem mundo sociais. Esse estudo também proporcionou maior aproximação entre a segunda corrente do branding e a Teoria da Prática de Bourdieu, na medida em que possibilitou compreender como a relação de forças entre campo e habitus organizacional, em um dado contexto espaçotemporal, contribui para a formação da identidade corporativa, sendo esta negociada dentro do ambiente político das organizações. Da mesma forma, a sociologia de Bourdieu possibilitou compreender o campo do futebol como um espaço de lutas entre agentes dotados de poder, que empreendem esforços no sentido de conquistar posição de destaque dentro do campo. Ressalta-se que essa disputa, no campo específico do futebol brasileiro, foi um dos fatores que contribuiu para a constituição tanto da estratégia como da identidade do clube pesquisado. A partir da análise da trajetória do Inter, foi possível destacar os valores (ethos) que constituem sua identidade, sendo eles formados e re-significados constantemente a partir da interação do clube com seus stakeholders. Pode-se afirmar, por exemplo, que o clube sempre 14

esteve próximo às camadas mais populares e “excluídas” da sociedade, o que lhe gerou, como mencionado anteriormente, o apelido de “clube do povo”. Ao se fazer representar pela figura do “negrinho” e depois pelo Saci Pererê, o clube sinaliza sua identificação com valores como esperteza, raça, superação de desafios, assim como dedicação/persistência. Tanto o clube quanto seus torcedores prezam esses valores, que transparecem na sua forma de gerenciar, de jogar, de torcer e se comunicar, como apontam os dados analisados nesta pesquisa. Percebese, inclusive, que a alta direção do clube não tentou impor novos valores por meio de suas ações de comunicação, mas sim resgatar e (ou) re-significar os labels da sua cultura organizacional considerados passíveis de acionar as matrizes culturais dos torcedores, visando a criação de vínculos não só comerciais, mas, principalmente, afetivos. Da mesma forma, os dirigentes do clube não acreditam que as transformações no campo do futebol, impulsionadas pela Lei Pelé, requeiram a mudança da identidade do clube, e sim, o gerenciamento de diferentes planos dessa identidade no sentido de promover maior adaptabilidade da organização. É nesse sentido que deve-se entender a ambigüidade prática e a complexidade da identidade de clube-empresa assumida pelo Inter. Constatou-se, também, que o Inter procura valorizar e convocar a participação do seu principal público: a torcida. Esta é entendida como co-autora da trajetória de sucesso do clube, sendo, inclusive, considerada formadora da sua identidade. Essa forma de perceber a relação entre o clube-empresa e seu torcedor transparece no nível do discurso uma vez que, em todas as suas práticas comunicacionais, o clube sempre enfatiza a importância dessa parceria. Dessa forma, pode-se inferir que o Inter compreende, pelo menos tacitamente, a comunicação não apenas como um instrumento mercadológico, mas sim como uma prática cultural. Mediante análise de suas táticas de marketing e ações de comunicação, foi possível compreender como o clube alinha, de forma eficaz, cultura organizacional, visão e identidade, Já os dados coletados nas entrevistas realizadas com dirigentes do clube e profissionais de sua agência de publicidade permitiram concluir que sua estratégia de marketing e comunicação sustenta-se em dois pilares: a conquista de títulos e o aumento do número de sócios. Os dados também permitem afirmar que o clube vem conseguindo alinhar sua identidade de clube-empresa com a imagem que seus torcedores formam do clube. Pode-se, inclusive, inferir que seu discurso não é apenas compreendido, mas aceito entusiasticamente, o que pode ser comprovado, por exemplo, por meio dos resultados alcançados pela campanha “Alma Colorada”. Depois da conquista da Copa Libertadores, o número de sócios continuou crescendo, mesmo quando o clube não correspondeu dentro de campo. Hoje, o Inter é referência no que diz respeito à fidelização de torcedores em todo mundo, tendo mais de 83 mil associados. Além disso, nos últimos cinco anos a média de público presente nas partidas do clube subiu consideravelmente. Diante disso, pode-se concluir que as ações de comunicação do Inter, na medida em que refletem a identidade e a cultura do clube, fortaleceram a ligação entre o clube e seus torcedores. Pode-se afirmar que o Inter possui “Alma Colorada”, pois entende que, para se viabilizar como clube, precisa funcionar como empresa, porém, para que atinja seus objetivos de mercado, a identidade de clube precisa ser evocada por meio de práticas comunicacionais que acionam as matrizes culturais dos seus stakeholders internos e externos. Concluindo, recomendam-se alguns desdobramentos para esta pesquisa, como, por exemplo: (a) a realização de estudos mais amplos com os torcedores, visando compreender mais a fundo o seu papel no processo de formação tanto da identidade quanto da imagem do clube; (b) estudos sobre o papel desempenhado por jogadores e funcionários na constituição da identidade organizacional do clube e na projeção da sua identidade corporativa; (c) análise comparativa das ações de comunicação executadas pelo Inter e por outros clubes brasileiros e europeus no sentido de projetar sua identidade corporativa para diferentes stakeholders e (d) 15

pesquisar as coalizões de poder dentro do clube com o objetivo de compreender como ocorrem as negociações políticas em torno da definição da identidade corporativa do clube. REFERÊNCIAS AIDAR, A. C. K.; LEONCINI, M. P.. Evolução do futebol e do futebol como negócio. In: AIDAR, A. C. K.; LEONCINI, M. P.; OLIVEIRA, J. J. de. (Org.) A nova gestão do futebol. Rio de Janeiro: FGV, 2002. ALBINO, J. C. de. Uma questão de estilo. Belo Horizonte: Cepead/Face/UFMG, 2007 (Dissertação de Mestrado). AREIAS, J. H.. Uma bela jogada. Rio de Janeiro: Outras Letras, 2007. BAKHTIN, M., VOLOSHINOV, V.N. Marxismo e filosofia da linguagem. São Paulo: Hucitec, 1979. BARROS, Diana. Dialogismo, polifonia, enunciação. In: BARROS, D.; FIORIN, J.L. (Org.). Dialogismo, polifonio, intertextualidade. São Paulo: Edusp, 2003. BOURDIEU, P. A dominação masculina. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil, 2005. BOURDIEU, P. Razões práticas. São Paulo: Papirus, 1996. CARRASCOZA, J. A. Razão e sensibilidade no texto publicitário. São Paulo: Futura, 2004. CHIA, R. Strategy-in-action. Publicado em 2005. Disponível em: Acesso em 04 dez. 2005. CHIA, R.; MACKAY, R. Post-processual challenges for the emerging strategy-as-practice perspective. In: EURAM CONFERENCE, 6, Oslo. Anais... Oslo, 2006. FARACO, C. A. Linguagem e diálogo. Curitiba: Criar, 2003. FLICK, U. Uma introdução à pesquisa qualitativa. Porto Alegre: Bookman, 2004. FRANÇA, V.V. O objeto da comunicação/a comunicação como objeto. In: HOHLFELDT, A.; MARTINO, L.C.; FRANÇA, V.V. (Org.). Teorias da comunicação. Petrópolis: Vozes, 2002. HALL, S. A Identidade cultural na pós-modernidade. Rio de Janeiro: DP&A, 2003. HATCH, M. J.; SCHULTZ, M.. The cycles of corporate branding. California Management Review, v.46, n.1, p.6-26, 2003. HATCH, M. J.; SCHULTZ, M.. The dynamics of organizational identity. Human Relations, v.55, n.8, p.989-1018, ago., 2002. HOLT, D. B. Poststructuralist lifestyle analysis. Journal of Consumer Research, v. 23, n. 4, 1997. LIPOVERSKY, G. Os Tempos Hipermodernos. São Paulo: Barcarolla, 2004. MEIRELLES, A. M.; GONÇALVES, C. A. Uma abordagem multiparadigmática para a disciplina estratégia. In: ENCONTRO DE ESTUDOS EM ESTRATÉGIA, 29º. Anais... Rio de Janeiro, ANPAD, 2005. MOINGEON, B.; RAMANANTSOA, B. Understanding corporate identity. European Journal of Marketing, v. 31, n. 5/5, 1997. PEARCE, W.B. Novos modelos e metáforas comunicacionais. In: SCHNITMAN, Dora Fried (org). Novos paradigmas, cultura e subjetividade. Porto Alegre: Artes Médicas, 1996, p.172 -187. PIEDRAS, E. A articulação da publicidade com o mundo social. Porto Alegre: Universidade Federal do Rio Grande do Sul , 2005 (Dissertação de mestrado). PIEDRAS, E.; JACKS, N.. A publicidade e o mundo social. Contemporânea, v.3, n.2, p.197-216, jul./dez., 2005. REIN, I.; KOTLER, P.; SHIELDS, B. Marketing esportivo. Porto Alegre: Bookman, 2008. SCHULTZ, M. A Cross-disciplinary perspective on corporate branding. In: SCHULTZ, M. CSABA, F. ANTORINI, Y. M. (Eds.). Corporate branding. Denmark: CBS Press, 2005. SCHULTZ, M.; ANTORINI, Y. M.; CSABA, F. F. Corporate branding. Denmark: Copenhagen Business School Press, 2005. SILLINCE, J. A. A.; JARZABKOWSKI, P. A. A process theory of multiple identity management and strategic action. Paper presented at 2004 EGOS Colloquium, Ljubljana, Slovenia, July 1-3, 2004. WHITTINGTON, R. Completing the practice turn in strategy research. Organization Studies, v. 27, n. 5, p. 613-634, 2006. YIN, R. Estudo de caso. Porto Alegre: Bookman, 2005.

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