10o Congresso Brasileiro de Gestão da Inovação e Desenvolvimento de Produtos Itajubá - MG, 8 a 10 de setembro de 2015
VIABILIDADE DE DESENVOLVIMENTO DE COMPONENTES AUTOMOTIVOS NA ÓTICA DO FORNECEDOR: PROPOSTA DE FERRAMENTA GERENCIAL PARA UMA COMPANHIA DE PEÇAS PLÁSTICAS Ana Luiza Rodrigues da Silveira (
[email protected]) - PUC Minas Renato Soares Leite (
[email protected]) - PUC Minas Raoni Barros Bagno (
[email protected]) - UFMG
Resumo O setor automotivo é um dos principais pilares da indústria brasileira e fornecedores de autopeças exercem papel significativo no crescimento do setor. O desenvolvimento de produtos nestas empresas tem ganhado importância devido a redução dos ciclos de vida dos produtos e o crescimento da atividade em economias emergentes. O objetivo deste artigo é propor uma ferramenta gerencial que auxilie na condução do processo de negócio de uma empresa de peças plásticas aplicado à etapa de recebimento e análise do pedido de cotação para a fabricação e entrega de novos componentes (peças "buy", não codesign). Consultas aos referenciais teóricos de desenvolvimento de novos produtos e processos de negócio permitiram levantar as condições de contorno iniciais para a proposta. Na sequência, um estudo comparativo realizado em duas outras empresas fornecedoras de componentes automotivos foi realizado para levantar características gerais de seus processos de cotação. Voltando à empresa de peças plásticas em estudo, por meio de um roteiro de entrevistas semiestruturado aplicado às várias áreas envolvidas no processo de cotação e desenvolvimento, foi possível completar o levantamento de dados para a proposta do novo processo de negócio e da ferramenta gerencial de suporte. Esta proposta visa auxiliar na gestão das responsabilidades, entradas e saídas esperadas por área, bem como assegurar a qualidade das informações geradas para uma análise de viabilidade das propostas de cotação. O resultado é um fluxo claro de informações e responsabilidades, que evidencia melhor as relações entre as áreas da empresa e a assertividade do processo de avaliação das propostas, servindo ainda como referência para outras empresas em seu esforço de formalização dos processos internos e melhor inserção no contexto do desenvolvimento de produtos das montadoras. Palavras-chave: Análise de viabilidade, projeto de produto, indústria automobilística Área: Gestão do Processo de Desenvolvimento de Produtos 1. INTRODUÇÃO O setor automotivo se tornou ao longo dos anos um dos principais na economia, e possui uma das cadeias produtivas mais internacionalizadas entre os setores da indústria mundial (ABDI, 2009). Partindo deste princípio, e considerando a importância do desempenho das empresas fornecedoras de componentes para o setor, este trabalho visa atuar neste elo da cadeia, debruçando sobre os processos organizacionais realizados na preparação destas para o desenvolvimento de novos produtos. Do ponto de vista de estratégia econômica para o país, incentivar a indústria automobilística é uma forma de atrair empresas de base
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10o Congresso Brasileiro de Gestão da Inovação e Desenvolvimento de Produtos Itajubá - MG, 8 a 10 de setembro de 2015 tecnológica de diversificados tipos de atividades, acelerando a dinâmica da economia também de outros setores (DIAS et al., 2011). Via de regra, a escolha de um fornecedor se dá por um processo de licitação, no qual se definem as especificações técnicas, volumes de produção, preços, especificações de qualidade e outros aspectos contratuais. Assim, as atividades subjacentes a este processo de licitação - e que cabem ao fornecedor - são essenciais para assegurar a qualidade das demais etapas do desenvolvimento e da própria produção. O presente artigo foca na análise de viabilidade das propostas de fabricação de componentes solicitados por montadoras de veículos aos seus fornecedores, na perspectiva destes. O resultado é a proposição de uma ferramenta gerencial para nortear tais atividades, detalhando áreas e documentações envolvidas no processo para uma empresa de peças plásticas. Tal proposta visa auxiliar na tomada de decisão e guiar a análise de viabilidade técnico-econômica. 2. REVISÃO TEÓRICA 2.1. Desenvolvimento de novos produtos e a análise de viabilidade A abordagem de Rozenfeld et al. (2006) para o desenvolvimento de novos produtos traz a necessidade de um forte alinhamento entre o plano do projeto, o planejamento do projeto e o pré-desenvolvimento. No mesmo texto, os autores destacam a importância de que o fruto inicial do trabalho de planejamento na fase inicial de um projeto seja uma macrofase de desenvolvimento, o que podemos considerar como um pré-modelo com estimativas, às vezes incertas, de custos, tempos de desenvolvimento e outras diretrizes. Estas, por sua vez, podem estar ainda indefinidas numa fase embrionária de pesquisa. Sendo assim, os maiores esforços no planejamento de projeto são localizados na tentativa de mapear e obter o maior nível de detalhamento possível, tentando identificar e integrar atividades e recursos em prol do objetivo traçado. Para Grieves (2006, p.12 apud VALDAMBRINI, 2008, p.2), a gestão do ciclo de vida do produto nos permite avaliar as dimensões do seu desenvolvimento em uma indústria, e, assim, definir precisamente o momento deste processo em que se insere o objetivo deste trabalho. A figura 1 retrata o modelo proposto por Grieves (2006) para o ciclo de vida, e em destaque, a fase do ciclo de vida do produto/projeto em que se dá a análise deste artigo. Dado o foco do estudo na fase de planejamento de um item buy não codesign, o recorte ocorre na fase do processo em que a responsabilidade central passa da engenharia do produto para a engenharia de manufatura e produção. Este momento é caracterizado pela definição dos componentes que serão fabricados internamente (make) e daqueles que serão produzidos em fornecedores (buy). Neste ponto ocorre o detalhamento técnico em nível de
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10o Congresso Brasileiro de Gestão da Inovação e Desenvolvimento de Produtos Itajubá - MG, 8 a 10 de setembro de 2015 componentes e subsistemas do bem a ser produzido. É neste ponto também que a montadora apresenta um desenho de engenharia realizado internamente e solicita ao fornecedor que desenvolva um processo de fabricação e a logística necessária para conduzir o projeto à etapa de produção. Figura 1- A gestão do ciclo de vida do produto
Requerimento Análise e Planejamento
Conceito de Engenharia e Protótipos
Disposição e Reciclagem
Info Core
Engenharia do
Serviços
Produto
Engenharia de Manufatura e Produção
Vendas e Distribuição
Fonte: Grieves. (2006, apud VALDAMBRINI, 2008. Adaptado pelos autores)
Como mencionado, o foco da análise neste trabalho está no desenvolvimento dos processos junto aos fornecedores não codesign. São os fornecedores que não são exigidos quanto ao desenvolvimento do projeto em parceria com o cliente para a fabricação de um novo componente (GURGEL, 2009). Neste caso, fica sob a responsabilidade destes: a fabricação, logística de fornecimento e garantia no atendimento das especificações técnicas e de qualidade exigidas pelo cliente. Segundo Woiler e Franco (2008), um projeto pode ser dividido em subprojetos, sendo eles o projeto de viabilidade; projeto final; e projeto de financiamento. O projeto de viabilidade seria a primeira etapa, que procura verificar a viabilidade no nível interno da empresa, se ela é capaz ou não de atender aos requisitos para desenvolvimento e execução de um novo projeto. Quando surge a oportunidade de licitação (sourcing), que aborda fornecedores previamente conhecidos como sendo capacitados para a fabricação dos componentes, inicia-se a coleta e processamento de informações como desenhos, volumes de produção previstos, preços alvo e critérios de qualidade. A análise de tais variáveis visa compreender a necessidade e a viabilidade de investimentos para execução do projeto em questão.
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10o Congresso Brasileiro de Gestão da Inovação e Desenvolvimento de Produtos Itajubá - MG, 8 a 10 de setembro de 2015 O projeto final, segundo Woiler e Franco (2008), “constitui-se num conjunto de informações em que a grande maioria dos parâmetros críticos para a fase de implantação já se encontra definida (tais como o processo, os equipamentos básicos, o cronograma etc.)”. No projeto de financiamento, definido como a fase de orçamento, são levantados os custos de todos os equipamentos e investimentos necessários para atender aos requisitos básicos do projeto. No início do desenvolvimento de um novo produto, no caso em estudo, quando o fornecedor recebe a solicitação de uma nova cotação/orçamento, deve-se definir a equipe de trabalho. Rozenfeld et al. (2006), defendem a estruturação de um fluxo de definição dos interessados do projeto. Cada um dos agentes identificados nesse processo tem um tipo de responsabilidade ligada ao desenvolvimento do projeto. Figura 2 - Definição dos interessados no projeto
Fonte: Rozenfeld et al. (2006, p. 155)
Por meio do fluxo da figura 2, é possível identificar as partes interessadas e definir suas responsabilidades, necessidades, limitações e qual seria o tipo de envolvimento de cada um ao longo da atividade em análise. É possível também gerar a definição do time de trabalho responsável por analisar as informações enviadas pelo cliente para a fabricação de um determinado componente. Fica explícita também a importância de avaliar a relação/ integração do time de desenvolvimento da análise de viabilidade com as outras áreas da empresa, definindo a partir deste ponto, os recursos necessários, atividades e prazos e um plano de comunicação entre os envolvidos. Deve-se assegurar que as informações geradas por cada ente envolvido no fluxo das atividades, sejam claras e alinhadas com toda a equipe
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10o Congresso Brasileiro de Gestão da Inovação e Desenvolvimento de Produtos Itajubá - MG, 8 a 10 de setembro de 2015 envolvida, evitando possíveis paradas e retrabalhos em fases posteriores (PMI, 2004). 2.2. Melhoria de processos de negócio De acordo com Davenport (1993), é necessário conhecer bem o processo atual e estudá-lo profundamente para sugerir melhorias futuras. Do contrário, incorre-se em desalinhamentos com toda a estrutura de processos, gerando desconforto com os envolvidos. Davenport (1993) estrutura o estudo e entendimento de um processo de negócio em seis passos (atividades-chave), como mostrado na figura 3. Figura 3 - Atividades-chave para conhecer um processo
Fonte: Davenport (1993)
Outro ponto para avaliar mudanças em processos já praticados é a utilização do mesmo critério de avaliação entre o novo processo e o antigo processo. Desta forma, garante-se que a entrega seja a mesma praticada no processo atual. O autor cita, por exemplo, que: “as atividades de visualização de um novo processo produzem como objetivos a redução dos ciclos de tempo e melhoria da qualidade da produção; esses critérios devem ser o foco das atividades de avaliação do atual processo.” (DAVENPORT, 1993, p. 164). 3. METODOLOGIA O presente estudo objetivou construir uma ferramenta gerencial para nortear as atividades de análise de viabilidade de um novo componente na ótica de um fornecedor do setor automotivo, chamado aqui de Empresa 01. Por meio de observação participativa, uma primeira versão da ferramenta foi construída nesta empresa. Tal ferramenta foi posteriormente aprimorada com as partes interessadas na empresa 01 para posteriormente chegar ao modelo final utilizando-se de entrevistas semiestruturadas. A estes dois momentos de abordagem na empresa 01 (coleta de dados e aplicação da ferramenta gerencial completa), intercala-se uma fase intermediária de aprimoramento do modelo inicial
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10o Congresso Brasileiro de Gestão da Inovação e Desenvolvimento de Produtos Itajubá - MG, 8 a 10 de setembro de 2015 dada pelo mapeamento do processo de outras duas empresas de características semelhantes (empresas 02 e 03), realizada por entrevistas não estruturadas focalizadas. A entrevista não estruturada focalizada, segundo Barros (2000, p. 91) é a forma de se adquirir dados que possam ser utilizados em uma análise através de um roteiro de itens nos quais o pesquisador tem a liberdade de abordar outras questões durante a entrevista. O presente estudo apresenta um caráter qualitativo por abordar fluxos de processos em empresas que atuam nos mesmos segmentos de mercado e também um caráter intervencionista, na medida em que a proposta resultante torna-se objeto de aplicação na realidade prática do trabalho da empresa em observação, sendo tal aplicação sujeita a avaliação ainda no contexto de estudo. Segundo Vieira (2009), o estudo qualitativo, visa consolidar e analisar informações relacionadas a hábitos e opiniões dos entrevistados. Desta forma, as evidências que orientam o desenvolvimento da pesquisa surgiram por meio de observação direta na Empresa 01 e entrevistas com as Empresas 02 e 03, para coleta de informações que foram pertinentes ao estudo proposto. Retornando posteriormente à Empresa 01 para aprimoramento e implantação da ferramenta gerencial. Entre as questões levantadas nestes momentos distintos, está o nível de envolvimento dos setores relacionados ao processo de análise de viabilidade técnico-econômica de novos produtos e a coleta de informações relevantes para um estudo de casos.
4. ESTUDO DE CAMPO 4.1. Mapeamento dos processos gerenciais das empresas analisadas A figura 4 mostra os processos adotados pelas empresa 01, 02 e 03 para o desenvolvimento do processo de cotação e definição das funções organizacionais envolvidas. Segundo informações da Empresa 02, os maiores problemas enfrentados com o processo então corrente eram: comunicação entre as áreas, desenvolvida pelo gerente de programa; comunicação de curto prazo; a falta de um procedimento formalizado que fazia com que alguns pontos importantes não fossem considerados; a falta de controle do fluxo de informação, que fazia com que as responsabilidades não fossem facilmente identificadas, gerando uma proposta com informações defasadas. Ainda de acordo com a empresa, a qualidade da análise não era satisfatória, pois muitos pontos importantes não eram considerados. Em alguns casos, um teste não era previsto, gerava-se refugo, gastos excessivos, problemas gerais com o cliente etc. Já na empresa 03, as maiores dificuldades encontradas com o processo então corrente eram relacionadas ao fluxo de informação, gerando atrasos no processo de análise. Outro problema enfrentado era referente à documentação técnica, que na maioria das vezes não era suficiente para análise de
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10o Congresso Brasileiro de Gestão da Inovação e Desenvolvimento de Produtos Itajubá - MG, 8 a 10 de setembro de 2015 viabilidade e necessidade de investimentos, fazendo com que muitos pontos importantes não fossem avaliados, gerando retrabalho. Figura 4 - Fluxos gerenciais para cotação de novos componentes nas empresas estudadas
Fonte: Elaborado pelos autores
4.2. Proposta de processo de negócio e ferramenta gerencial para Empresa 01 As informações coletadas empresas serviram de base para a elaboração da proposta final para a empresa 01, a partir do aprimoramento do processo preliminar. O documento foi estruturado em nove itens, considerados mais importantes no processo de análise de viabilidade, envolvendo funções com responsabilidades bem definidas no desenvolvimento da proposta. Um recorte do modelo pode ser visto na figura 5. Os tópicos abaixo fornecem detalhes sobre o escopo e o uso da ferramenta. a) Dados de entrada do programa (21 itens): contempla as informações consideradas fundamentais à condução da avaliação na empresa fornecedora: dados como dataschave, disponibilidade de desenhos 2D e 3D das peças, volume de produção, ciclo vida, entre outras informações relacionadas ao escopo inicial do projeto. Tais informações são, geralmente, de responsabilidade da empresa cliente. Desta forma, a empresa que entra no processo de licitação (sourcing), pode desdobrar melhor suas
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10o Congresso Brasileiro de Gestão da Inovação e Desenvolvimento de Produtos Itajubá - MG, 8 a 10 de setembro de 2015 atividades internas e, na ausência constatada de uma informação elementar, poderá mensurar melhor os riscos/incertezas representados por uma proposta em particular, podendo alertar o cliente e suas funções internas. Figura 5 - Recorte do modelo gerencial proposto para melhoria do processo de análise de viabilidade
Ferramenta Gerencial Análise de Viabilidade PLANEJAMENTO TécnicaDOePRODUTO Financeira de Novos Produtos - Eng. De produto
2 PROJETO:
2.1 2
Tecnologia do produto é nova para organização? Matérias-primas, tintas, texturas, geometrias, conceitos relacionados produtos. Tecnologia doaproduto é nova para organização?
RESPONSÁVEL:
2.1
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
6.2 6.7 6.3 6.8
...
4.3 5.1 6.1 6.2 4.4 5.2 4.5 6.3 6.2 4.6 6 6.4 6.3 4.7 6.1 4.8 6.4 6.5 5 6.5 6.6 6.2 5.1 6.3 6.6 6.7 5.2 6.4 6.8 6.7 6 6.5 6.8 6.1 6.6
...
3.5 4 3.3 2.8 1.21 3.6 4.1 43 4.2 3.4 4.1 4.3 3.1 4.2 3.5 4.4 4.3 3.2 4.5 3.6 4.4 4.6 4 4.5 4.7 4.1 3.3 4.6 4.8 4.2 4.7 5 4.3 3.4 4.8 4.4 5.1 5 3.5 4.5 5.2 5.1 4.6 3.6 4.7 64 5.2 4.8 4.1 65 6.1 4.2
...
2.6
3.6 1.20 2.7
...
1.19 3.2 3.5 3.4
PRAZO
...
3.4 2.5
Matérias-primas, tintas, texturas, conceitose Responsabilidade pelo projeto do geometrias, sistema, subsistema INFORMAÇÕES DE ENTRADA S N INFORMAÇÕES DE SAÍDA/AÇÕES RESPONSÁVEL relacionados produtos. componentesaestá definida? O projeto é um codesign? DADOS DE ENTRADA DO PROGRAMA Responsabilidade pelo projeto do sistema, subsistema e Existência do produto em outros pólos produtivos do PLANEJAMENTO DO PRODUTO - Eng. De produto Projeto componentes está definida? O projeto é um codesign? grupo? Descrição Tecnologiaproduto do produto é nova para organização? Existem itens com características especiais? (necessidade Existência do produto emtexturas, outros pólos produtivos do Vide 2D Modelos/Versões do projeto Matérias-primas, tintas, geometrias, conceitos de controles especiais) grupo? relacionados produtos. Life Time (vidaa útil veículo) Existem itens comacaracterísticas especiais? (necessidade O projetode requer inclusão de itens com características Vide 2D Volume produção Responsabilidade pelolife-time projeto do sistema, subsistema e de controles especiais) especiais, além das definidas pelo cliente? Volume para reposição componentes está definida? O projeto é um codesign? O projeto a inclusão de itensa com características Volume derequer exportação Existe alguma legislação específica ser atendida? Existência além do produto em outros produtivos do especiais, das definidas pelopólos cliente? Datas chaves dono projeto: Existe Impacto produto/preço peça? Elaborar BOM grupo? PLANEJAMENTO DO PRODUTO - Eng. De produto Protótipos (Data/quantidades) Existe alguma legislação específicaespeciais? a ser atendida? Levantar despesas de Engenharia (acompanhamento, Existem itens com características (necessidade Elaborar Tecnologia do produto é nova para organização? Vide 2D Escopo Verifica Processo viagens, etc.)especiais) Existe Impacto no(Data/quantidades) produto/preço peça? Elaborar BOM de controles Matérias-primas, tintas, texturas, geometrias, conceitos Pré-Série (Data/quantidades) PLANEJAMENTO DE PROCESSO - Eng. De Processos Levantar despesas de Engenharia (acompanhamento, O projeto requer a inclusão de itens com características relacionados a produtos. Elaborar Escopo SOP (Data/Curva produção) Tecnologia do processo é nova para organização? viagens, etc.) especiais, além daspelo definidas cliente? subsistema e Responsabilidade projetopelo do sistema, Desenho 2D está disponível? PLANEJAMENTO DE PROCESSO - Eng. De Processos Está definido o fluxo preliminar do processo com os tempos componentes está definida? O projeto um codesign? Existe alguma a organização? seréoprocesso atendida? Control Plandoestá disponível? Fluxograma preliminar do processo Tecnologia processo éespecífica nova parapara de operação elegislação quantidade de MO de Normas e especificações? Existe Impacto no produto/preço peça? Elaborar BOM injeção? Existência do oproduto em outrosdopólos produtivos Está definido fluxo preliminar processo com osdotempos Matemática/3D está Levantar despesas dedisponível? Engenharia Fluxograma preliminar do processo de operação e quantidade deoperação, MO(acompanhamento, para oprocesso deMP e grupo? Estão definidos os tempos de consumo de Elaborar Escopo Fluxograma preliminar do processo Documento decom modificação? viagens, etc.)de Existem itens características (necessidade injeção? quantidade MO envolvidos no especiais? processo de pintura? Vide 2D PLANEJAMENTO DE PROCESSO - Eng. De Processos de controles especiais) As informações de tempos acabamento estão disponíveis Estão definidos os de operação, consumo de MP e Estão definidos os tempos de operação e quantidade de Fluxograma Tecnologia do é nova para organização? Fluxograma preliminar preliminar do do processo processo (cor/textura/tinta/tampografia/ gravações especiais)? O projeto requer de no itens com características quantidade deprocesso MOa inclusão envolvidos processo de pintura? MO envolvidos no processo de montagem? Está definido o fluxo preliminar do processo com os tempos especiais, além das definidas pelo cliente? Estão definidas as peças de interface do O projeto requerosalgum sistema de rastreabilidade Estão definidos tempos de quantidade Fluxograma preliminar do processo processo Definir sistema de rastreabilidade de operação e quantidade deoperação MO para eoprocesso de de Fluxograma preliminar do componente/sistema/sub-sistema? específico? MO envolvidos no processo de montagem? Existe alguma legislação específica a ser atendida? injeção? A equipe conhece qual osistema tipo deode projeto está trabalhando? O espaço físico atual comporta projeto? Definir área projeto requer algum rastreabilidade Existe Impacto produto/preço peça? Elaborarsistema BOM de rastreabilidade Definir Vide anexo 1 no Estão definidos os tempos de operação, consumo de MP e específico? PLANEJAMENTO DOS MEIOSe PRODUTIVOS / CONTROLE E FERRAMENTAIS INJEÇÃO PARA INVESTIMENTO - Eng. De Processos Fluxograma preliminar do processo Levantar despesas de Engenharia (acompanhamento, Os objetivos deMO custo, qualidade, produtividade quantidade de envolvidos no processo de pintura? Elaborarárea Escopo O espaço físico atual comporta o projeto? Definir Molde injeção Elaborar Escopo/Laudo confiabilidade são conhecidos? viagens,deetc.) PLANEJAMENTO MEIOS PRODUTIVOS / CONTROLE FERRAMENTAIS PARA INVESTIMENTO - Eng. De Processos Estão definidos os tempos de operaçãoDOS e quantidade de PLANEJAMENTO DEEPROCESSO - Eng. INJEÇÃO DedoProcessos Calibre de Controle Elaborar Escopo/Laudo Fluxograma preliminar processo MO envolvidos no processo de para montagem? Molde de injeção Elaborar Máquinas de Vibracional Elaborar Escopo/Laudo Escopo Tecnologia doSolda processo é nova organização? O projeto algum sistema de rastreabilidade Calibre derequer Controle Elaborar Escopo/Laudo Definir Está definido preliminar do processo com os tempos Dispositivos deo fluxo montagem: Elaborarsistema Escopode rastreabilidade específico? Máquinas de Solda Vibracional Elaborar Escopo Fluxograma preliminar do processo de operação epara quantidade de de MOpintura para oprocesso de Necessidades o processo Elaborar Escopo/Estima O espaço físico atual comporta o projeto? Definir área Dispositivos de montagem: Elaborar Escopo injeção? Maquina Injetora Elaborar Escopo PLANEJAMENTO DOS MEIOS PRODUTIVOS / CONTROLE E FERRAMENTAIS INJEÇÃO PARA INVESTIMENTO - Eng. De Processos Necessidades o processo de pinturaconsumo de MP e Elaborar Escopo Escopo/Estima Estão definidospara os tempos de operação, Manipulador/mascara Elaborar Molde de injeção Elaborar Escopo/Laudo Fluxograma preliminar do processo Maquina Injetora Elaborar Escopo quantidade de MO envolvidos no processo de pintura? outros Elaborar Calibre ferramentais de Controle e dispositivos Elaborar Escopo Escopo/Laudo Manipulador/mascara Elaborar Escopo PLANEJAMENTO DA AUTO-QUALIFICAÇÃO - Eng. De Materiais ( laboratório) Estão definidos os tempos de operação e quantidade de Máquinas de Solda Vibracional Elaborar Escopo Fluxograma preliminar do processo outros ferramentais e dispositivos Elaborar Escopo MO envolvidos no processo de montagem? Dispositivos de montagem: O plano de provas preliminar com tempística foi elaborado? Elaborar Escopo (Plano de Provas) PLANEJAMENTO DA AUTO-QUALIFICAÇÃO - Eng. De Materiais ( laboratório) O projeto requer algum sistema de rastreabilidade Definir de rastreabilidade Necessidades para o processo de pintura Elaborarsistema Escopo/Estima Os equipamentos disponíveis atendem 100% dos testes específico? O plano deInjetora provas preliminar com tempística foi elaborado? Elaborar Escopo (Plano de Provas) Maquina Elaborar Escopo O espaço no físico atual Definir área previstos plano decomporta provas? o projeto? Manipulador/mascara Elaborar Escopo Os equipamentos disponíveis atendem 100% dos testes LOGÍSTICA / EMBALAGENS PLANEJAMENTO DOS MEIOS PRODUTIVOS / CONTROLE E FERRAMENTAIS INJEÇÃO PARA INVESTIMENTO - Eng. De Processos outros de ferramentais dispositivos Elaborar Escopo/Laudo Escopo previstos no plano dee provas? Molde Elaborar A empresainjeção tem Carga Máquina disponível? Capacidade e LOGÍSTICA / EMBALAGENS PLANEJAMENTO DA AUTO-QUALIFICAÇÃO - Eng.via Dee-mail Materiais ( laboratório) Enviar confirmação Calibre decontratados Controle podem ser atendidos? Elaborar Escopo/Laudo volumes AO empresa tem Carga Máquina disponível? Capacidade e Máquinas Soldapreliminar Vibracionalcom tempística foi elaborado? plano dede provas Elaborar Escopo (Plano de Provas) Enviar confirmação via e-mail A Empresa tem espaço físico para absorver o estoque? Este Elaborar volumes contratados podem ser atendidos? Dispositivos de montagem: Elaborar Escopo Escopo comporta o fluxo do FIFO? atendem 100% dos testes Os equipamentos disponíveis Necessidades para o processo de pintura Elaborar Escopo/Estima Empresano espaço físico para absorver o estoque? Este Aprevistos política detem estoque está definida para o projeto? plano de provas? Elaborar Escopo comporta o banco fluxo do Maquina Injetora Elaborar Escopo LOGÍSTICA / EMBALAGENS Em caso de deFIFO? peças será realizada Definir estratégia AManipulador/mascara política de estoque está definida para o projeto? injeção/armazenagem, interna/externa? Elaborar Escopo A empresa tem Carga Máquina disponível? Capacidade e Em caso de banco de peças serádefinidas realizadae aprovadas Embalagem Giro Externo estão Enviar confirmação via e-mail outros dispositivos Elaborar Escopo (CEFF)/Laudo Fonte: Elaborado pelos autores Definir estratégia Elaborar Escopo volumesferramentais contratadosepodem ser atendidos? injeção/armazenagem, interna/externa? internamente e pelo cliente? PLANEJAMENTO DA AUTO-QUALIFICAÇÃO - Eng. De Materiais ( laboratório) Externo estão definidas aprovadas Embalagem Giroespaço Interno estão definidas ee aprovadas A Empresa tem físico para absorver o estoque? Este Elaborar Escopo (CEFF)/Laudo internamente e pelo cliente? com tempística foi elaborado? internamente? O plano deoprovas preliminar Elaborar Escopo (Plano de Provas) comporta fluxo do FIFO? Embalagem Giro Interno estão definidas aprovadas O sistemade logístico está definido pelo cliente A política estoque está definida para oeprojeto? Elaborar Escopo Os equipamentos disponíveis atendem 100% dos testes internamente? (JIT/Kanban/Programação)? Em caso de banco de peças será realizada previstos no plano de provas? Definir estratégia O sistemaAnti-modífica logístico está interna/externa? definido pelo cliente Estoque Elaborar Escopo injeção/armazenagem, Elaborar Escopo LOGÍSTICA / EMBALAGENS (JIT/Kanban/Programação)? Embalagem Giro Externo estão definidas e aprovadas Elaborar Escopo Estoque Anti-modífica Elaborar Escopo (CEFF)/Laudo A empresa tem Cargacliente? Máquina disponível? Capacidade e internamente e pelo Enviar confirmação via e-mail Embalagem Giro Interno estãoserdefinidas e aprovadas volumes contratados podem atendidos? Elaborar Escopo internamente? 8 AO Empresa tem espaço físico para absorver sistema logístico está definido pelo clienteo estoque? Este Elaborar Escopo Escopo Elaborar comporta o fluxo do FIFO? (JIT/Kanban/Programação)? AEstoque políticaAnti-modífica de estoque está definida para o projeto? Elaborar Escopo
VERSÃO 01
...
2.4 3
1.18 3.3 3.1
EMPRESA 01
DATA FIM:
...
2.2 ITEM 1 2.2 1.1 2 2.3 1.2 2.4 2.1 1.3 2.3 1.4 2.4 1.5 2.5 2.2 1.6 1.7 2.6 2.5 2.3 1.8 2.7 2 1.9 2.6 2.8 2.4 1.10 2.7 2.1 1.11 3 2.8 1.12 2.5 3.1 1.13 3 2.2 2.6 1.14 3.2 3.1 1.15 2.7 2.3 1.16 3.2 2.8 3.3 1.17
DATA INICIO:
PLANEJAMENTO DO PRODUTO - Eng. De produto
10o Congresso Brasileiro de Gestão da Inovação e Desenvolvimento de Produtos Itajubá - MG, 8 a 10 de setembro de 2015 b) Planejamento do produto (8 itens): questões relativas à tecnologia (se é ou não de competência prévia da empresa), influenciando no grau de incerteza tecnológica representado pela proposta e impactando também diretamente no orçamento para o desenvolvimento de uma nova ferramenta e até mesmo uma possível mudança de layout da fábrica. Quesitos como legislação, necessidade ou não de alguma característica especial no produto também são identificados nestes campos. c) Planejamento do processo (6 itens): Neste ponto são considerados os pontos inerentes ao planejamento dos recursos disponíveis na empresa, sendo eles a mão de obra disponibilizada pelas áreas ou a matéria prima utilizada em cada um dos processos de fabricação. Caso se demande novo maquinário, por exemplo, tal decisão desencadeará em novos estudos de layout da fábrica, para verificar a disponibilidade de espaço físico e análise da localização ideal do novo equipamento. d) Planejamento dos meios produtivos, controle e ferramentas (8 itens): Em algumas organizações estas atribuições se concentram em uma área específica de Engenharia de Manufatura. Abordam-se questões relacionadas diretamente aos ativos do processo: maquinário disponível, moldes, etc. e) Planejamento de
autoqualificação (2 itens): Objetiva definir os pontos mais
importantes para a autoqualificação do componente (validação interna), sendo eles a disponibilidade do plano de provas ou se os equipamentos atendem os quesitos previstos no plano de provas. Se não atenderem, as opções imediatas seriam a terceirização de provas ou rediscussão dos planos de validação com o cliente. f)
Logística e Embalagens (8 itens): Nestes campos são questionadas as estratégias para o atendimento do pedido, qual o sistema logístico solicitado pelo cliente (Just In Time, Kanban, programação, etc.), espaço para estoques de segurança, definição das embalagens de giro externo e interno, capacidade de transporte, entre outros.
g) Qualidade (2 itens): Especificações de qualidade e desempenho na produção corrente de peças semelhantes. Análise das características especiais do produto. h) Orçamentos (4 itens): Trabalhar informações de todos os campos anteriores, detalhando os investimentos necessários para colocar a fábrica apta a produzir o componente solicitado. i)
Comercial (1 item): Fecha o ciclo de atividades, enviando proposta formal ao cliente.
À época de compilação deste artigo, o modelo proposto encontrava-se em fase de implantação na Empresa 01 há alguns meses. Após as primeiras três aplicações, foram apontados os seguintes pontos positivos, em grupo focal com os envolvidos: Maior assertividade em análise de produtos que apresentam processos mais complexos; reuniões de abertura mais bem direcionadas; documentação e registro das etapas realizadas no
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10o Congresso Brasileiro de Gestão da Inovação e Desenvolvimento de Produtos Itajubá - MG, 8 a 10 de setembro de 2015 processo, facilitando na busca de informações posterior ao fechamento do mesmo; cronograma de entrega das atividades de análise e identificação do responsável pelas mesmas, facilitando o fluxo de informações; formalização dos pontos de melhoria para auditorias externas (os documentos e informações citadas na coluna "informações de saída/ações" servem também como controle de evidências da realização de todo o processo. Havia, entretanto, um receio de ocorrer maior burocratização de processos antes considerados simples. Uma proposta de melhoria levantada para este ponto estaria em definir versões simplificadas da ferramenta conforme avaliação preliminar de complexidade de cada cotação solicitada. Entre as principais expectativas do grupo após um número maior de aplicações da nova proposta estavam a melhoria geral do processo de análise de viabilidade visando redução do tempo de resposta e maior assertividade na entrega de propostas comerciais. Após um período de aproximadamente um ano, um novo encontro formal do grupo deveria ser realizado para levantamento de adequações e melhorias a serem realizadas no modelo. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS A partir deste estudo e da implantação da metodologia proposta, houve uma melhoria perceptível da qualidade de informações recebidas por cada área para o detalhamento da proposta ao cliente, que outrora, recebiam as informações incompletas, em prazos incompatíveis com o tempo de análise necessário e desorganizadas. Os resultados iniciais obtidos permitem observar melhorias nas definições de responsabilidades de entregas de cada componente que integra o fluxo, melhorando o atendimento ao cliente quanto a prazo de entrega, qualidade das informações, organização e transparência. Neste contexto, considera-se atingido o objetivo proposto inicialmente pelo estudo. Para satisfazer a recomendação de Davenport (1993) quanto à avaliação de novos processos, recomenda-se um estudo complementar para se construir indicadores de desempenho (como tempo médio de resposta, percentual de aplicação dos campos da nova ferramenta, dentre outros) para que se possa controlar melhor o desempenho do trabalho sob o novo modelo de referência na prática. No entanto, a ausência de registros na fase anterior à elaboração da proposta, dificulta a comparação com o período anterior à intervenção. A ferramenta gerencial resultante pode servir como referência em outros segmentos da indústria e atividades semelhantes de fornecedores da indústria automotiva envolvidos com a fabricação de itens "buy" não codesign (ou mesmo em processos de codesign, respeitadas as diferenças de contexto). Neste sentido, o estudo contribui para o fortalecimento dos elos internos de cadeias produtivas maduras, como a indústria
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10o Congresso Brasileiro de Gestão da Inovação e Desenvolvimento de Produtos Itajubá - MG, 8 a 10 de setembro de 2015 automobilística. Além do acompanhamento da evolução da ferramenta proposta na Empresa 01, futuros estudos podem propor o transbordamento da metodologia aqui utilizada para empresas envolvidas em fases anteriores com o desenvolvimento de produtos da empresalíder de sua cadeia, como é o caso dos fornecedores codesign ou parceiros tecnológicos. REFERÊNCIAS ABDI (Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial). Estudo Prospectivo Setorial Automotivo. Brasília, 2009. Disponível em: acesso em 10 Dez 2014. BAGNO, R. B. Liderança tecnológica intermediária e sistema intra-organizacional de inovação: construindo novas competências tecnológicas em uma subsidiária Brasileira da indústria automobilística. (Dissertação Mestrado) – UFMG, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Belo Horizonte, 2007. BARROS, A. J. P.; LEHFELD, N. A. S. Fundamentos de Metodologia. 2ª Ed. Makron Brooks, 2000. DAVENPORT, T. H. Reengenharia de Processos: Como inovar na empresa através da tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1993. DIAS, A. V. C; BAGNO, R. B.; CAMARGO, O. S.; PEREIRA, M. C.; BRITTO, G. Recent evolutions in R&D activities in the Brazilian automotive industry. In: Proceedings of the 19th International GERPISA Colloquium, Paris, 2011. GRIEVES, M. Product lifecycle Management: Driving the next generation of lean thinking. New York: McGraw-Hill, 2006. GURGEL, F. A. Glossário de Engenharia Industrial. Fundação para o Desenvolvimento tecnológico da Engenharia, 20ª Edição, 2009. PMI, Project Management Institute. Guia PMBOK®, 3ªEd. Project Management Institute, 2004. ROZENFELD, H.; FORCELLINI, F. A.; AMARAL, D. C.; TOLEDO, J. C.; SILVA, S. L.; ALLIPRANDINI, D. H.; SCALICE, R. K. Gestão de Desenvolvimento de Produtos: uma referência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006. 542 p. VALAMBRINI, A. C. O processo de produção na empresa montadora sob a perspectiva informacional da gestão do ciclo de vida do produto (PLM). In: Anais do XXVIII Encontro nacional de Engenharia de Produção. Rio de Janeiro: ABEPRO, 2008. VIEIRA, S. Como elaborar questionários. Editora: Atlas, 2009. WOILER, S.; FRANCO, W. Projetos – Planejamento Elaboração e Análise. 2ª Ed. Atlas, 2008.
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