. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CUSTOS PARA HOTÉIS DE LAZER

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CUSTOS PARA HOTÉIS DE LAZER

César Panisson Mestrando PPGEGC/UFSC Universidade Federal de Santa Catarina [email protected] Gean Darlon de Freitas Steinmetz Graduado em Administração Faculdade Estácio de Florianópolis [email protected] Édis Mafra Lapolli Doutora PPGEGC/UFSC Universidade Federal de Santa Catarina [email protected]

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CUSTOS PARA HOTÉIS DE LAZER

RESUMO A pesquisa empreendida consiste em entender a importância da gestão de custos no mercado atual. Identifica as necessidades de implantação desse sistema de gestão, suas estratégias e os métodos utilizados como ferramentas de custeio. Foi realizada uma pesquisa bibliográfica com objetivo de obter embasamento teórico para proceder com o estudo de caso, cujo método de pesquisa possui as características exploratória e qualitativa. A pesquisa buscou identificar os diferentes modelos existentes de resorts – o que contribuiu para identificar o objeto deste estudo – como é realizada sua administração e os métodos de custeio utilizados para gestão desse tipo de organização. O estudo apresentado analisa de forma precisa os resultados encontrados, tendo como propósito conhecer seus benefícios para a gestão atual. Como conclusão, obteve-se resultados positivos para o uso da gestão de custos em resorts propondo melhorias que podem ser implantadas para melhor uso das informações adquiridas pelo método de custeio atual. Palavras-chave: Gestão de custos, método de custeio, resort, administração de resort. ABSTRACT The purpose of this research is to better understand the importance of cost management on the today’s market. This work identifies the requirements for the implementation of this type of management system, its strategies as well as the method used as costing tools. A bibliographical research was performed in order to obtain theoretical foundation to proceed with the case study, noticing that research method has both exploratory and qualitative characteristics. The study attempts to identify the different existing model resorts - which contributed to identify the one that is the object of this work - how is its management and also the costing methods used to manage this type of organization. The present paper analyzes very precisely the results with the purpose to know its benefits for current management. As conclusion, positive results were obtained for the use of cost management in resorts, inclusively by proposing improvements to better use of information obtained by the today’s cost method. Keywords: Cost management, costing method, resort, resort management. INTRODUÇÃO A gestão de custos é identificada como fator de extrema importância, ao qual, é reflexo das mudanças de alguns aspectos externos e internos da organização. Como por exemplo, a globalização econômica, aumento da concorrência, busca pela eficácia dos resultados, expansão organizacional, entre outros. Portanto pode-se dizer que a gestão de custo é fundamental para a o funcionamento de todos os processos da organização (SCHIER, 2013). Segundo Schier (2013, p. 97) “o desenvolvimento de todas as atividades, independente do setor de atuação o tema ‘custos’ é relevante para a concepção dos objetivos empresariais”. Identifica-se que para concretizar os objetivos de qualquer organização devemos dar total

importância para os custos. Logo, podemos dizer que está ligado às estratégias da gestão empresarial. O autor relata ainda que a gestão ou controle dos custos também fornecem informações para atender a legislação de pessoas jurídicas, como no caso do imposto de renda. Estas informações também são importantes, pois conforme o Decreto-Lei nº 1.598/1997 exige-se um sistema integrado com a escrituração contábil dos custos da empresa. Nesse mesmo contexto, Bornia (2010) expõe suas ideias sobre os sistemas de custos, onde os dados são processados e utilizados para gerar as informações que deveriam ser pertinentes às necessidades da organização. Outro objetivo é o auxílio à tomada de decisão, quando as informações geradas pelo sistema de custos são utilizadas para apoiar o processo decisório da empresa. As mesmas informações que auxiliam o controle podem propiciar importante ajuda para o processo de planejamento da empresa (BORNIA, 2010, p. 34). Messe sentido, pode-se dizer que o sistema de custo fornece informações para tomada de decisão e também auxilia no planejamento organizacional, onde mais uma vez é destacada a importância da gestão de custo dentro das empresas. As premissas desse assunto estão sendo estudadas há poucas décadas e muita coisa sobre custos ainda pode ser desenvolvida. Porém a contabilidade de custos ou como a chamamos atualmente, gestão de custos, passou de uma simples ferramenta para auxiliar na avaliação de estoques e dos lucros, para uma grande fonte de informações capaz de gerar controle e diretrizes para a tomada de decisão da gestão empresarial (MARTINS, 2010). Após uma pesquisa realizada por Vieira e Souza (2005), foi identificada a necessidade dos gestores de hotéis de lazer (Resorts) utilizarem os custos em todo processo de composição dos produtos e serviços oferecidos. Afirmam que tal importância é resultado de um mercado extremamente competitivo, e que as ferramentas disponíveis de sistemas de custeio auxiliam no controle e análise das informações com o objetivo de contribuir para a tomada de decisão. Porém na maioria dos casos as empresas não reconheciam seus custos fixos e variáveis, nem realizavam a gestão adequada, apenas acompanhavam o mercado para formação dos seus preços, perdendo muitas vezes oportunidades de aumento da lucratividade. Diante do que foi mencionado, o presente estudo tem o intuito de responder a seguinte pergunta: Como as estratégias de custos que estão sendo utilizadas colaboram para a gestão do Resort? Para isso traçou-se como objetivo identificar as estratégias de gestão de custos que estão sendo utilizadas em um Resort. Por tanto, é realizada uma pesquisa bibliográficas, buscando um embasamento teórico e um estudo de caso no Resort Costão do Santinho Turismo e Lazer Ltda. que tem uma trajetória de 25 anos no mercado. HOTÉIS DE LAZER: RESORT Identificado por Machado e Costa (2009), os empreendimentos turísticos intitulados Resorts são os que possuem em seus espaços, complexos desportivos, integração com suas áreas verdes, mostrando a preocupação e preservação do meio ambiente e também a disponibilização de equipamentos para lazer. Os autores também descrevem as necessidades relevantes para o licenciamento e identificação dos resorts, tais como, maior capacidade de estacionamento privativo, superfícies de piscinas, estruturas arquitetônicas e paisagísticas

adaptadas ao cenário identificando a oferta de forma diversificada e diferenciada dos outros tipos de empreendimentos turísticos. Outra definição encontrada é a de Resorts Integrados que por sua vez centralizam suas atividades para o interior do empreendimento, sendo disponibilizadas variadas formas de lazer, alimentação e alojamento dos hóspedes suprindo toda e qualquer necessidade de se dirigir ao exterior. Neste contexto Boorstin (1964) apelida este tipo de ambiente como “Bolha Ambiental”. Os Resorts Integrados são destinados a segmentos de mercado diversificados como para a prática de golfe, interesses náuticos, gastronomia, entre outros, além de oferecer um conjunto de atividades de lazer e animação conforme descreve Almeida (2009) e Huete (2009). Eles também colocam que estes resorts fazem parte de um contexto onde predomina a qualidade, o respeito ambiental, a segurança, a sensação de exclusividade, novas experiências e estados emocionais positivos. Segundo a descrição de Silva (2009, apud ROIM e GONÇALVES, 2012) os resorts são meios de hospedagem que integram alojamento e meios de lazer providos de atrativos naturais e de descanso. Nesse contexto, Lage (2000) explica que os turistas não procuram apenas alojamento e local para descanso, mas sim um “paraíso” capaz de lhe proporcionar experiências fantásticas. Os resorts que oferecem as mais variadas formas de lazer e recreação com quadras de tênis, campos de golfe, equitação, boate, cinema, shows, piscinas em geral, entre outras, são classificados como “Megaresorts” (VALLEN e VALLEN, 2003). De acordo com os dados levantados por Rosa e Tavares (2002, p.87) os resorts são classificados como hotéis de lazer, geralmente localizados fora das áreas urbanas “em locais que tenham alguma atratividade natural e que sejam autocontidos”. A expressão “autocontidos” fala sobre a vasta variedade de serviços oferecidos, favorecendo a permanência dos hóspedes dentro do Resort por um longo período. Entende-se que o objetivo dos hotéis de lazer é oferecer diversos tipos de serviço para suprir qualquer necessidade externa do cliente, contendo lazer, alimentação, alojamento e segurança em um único local. Conforme a pesquisa realizada por Rosa e Tavares (2002), esse modelo de hotéis oferecem mais de um restaurante, diferentes tipos de atividades esportivas como golfe, tênis, arvorismo, equitação, além disso, é comum a organização de festas temáticas e atividades de lazer para crianças. Operam no sistema de “All Inclusive” sendo pago em uma única vez, tudo que o hóspede irá consumir e usufruir durante sua estada, incentivando ainda mais a permanência dentro do Resort. Há indícios de que o conceito de Resorts surgiu após a segunda guerra mundial durante a busca por refugio, porém de acordo com Oliveira (2005) a primeira perspectiva de Resort, onde eram encontradas todas as características em um único local, foi do empresário John Issa, que em 1976 apostou todas as suas fichas para construir o primeiro hotel desse conceito, chamado de Resort Negril Beach Vilage, sendo sucesso na Indonésia e no Canadá. O autor acredita que foi por meio da rápida aceitação que esse sucesso se tornou mundial, pois a ideia de pagar tudo em uma única tarifa era fantástica na percepção dos turistas. ADMINISTRAÇÃO DE HOTÉIS DE LAZER (RESORTS) Conforme Yázigi (2000) a hospedagem de um Resort deve conter a acomodação e o atendimento das necessidades básicas. Geralmente as acomodações são oferecidas em

diferentes categorias e diferentes serviços de acordo com a demanda. Um Resort deve ter uma arquitetura dando sentido de fantasia, sendo apresentado nos mais diversos tipos de ambientes e variados temas para decoração particular ou em todo espaço oferecido pelo Resort, tornando-o aconchegante. Andrade (2001) fala dos diferenciais na hospitalidade acolhida e prazerosa, assim como bem receber tornando a estadia muito mais agradável. Ele comenta que na hospitalidade, os equipamentos de hospedagem são necessários para satisfazer as necessidades básicas do cliente, a exemplo de proteção, descanso, higiene, alimentação, privacidade e tranquilidade. Para Serson (1999, p. 9), “tanto o espírito da hospitalidade quanto a prática da boa hospedagem são diferenciais importantes”, logo se entende que esta prática vem influenciando diretamente na satisfação dos desejos e necessidades dos hóspedes. Nos Resorts a alimentação deve ser apresentada para os hospedes de formas variadas, atrativas e de qualidade. Devem apresentar varias opções, como jantares temáticos de acordo com as estações do ano (WALKER, 1999). A sazonalidade também é outro ponto a ser estudado no que diz respeito à administração dos Resorts. Segundo Vallen e Vallen (2003), um Resort nunca fecha independente do período e da época do ano. Walker (1999) explica que para contrapor a sazonalidade e aumentar o período de ocupação os Resorts diversificaram o seu público alvo, começaram a atender não apenas famílias ou hospedes em busca de férias, mas também convenções, conferências, reuniões de negócios entre outros nichos de mercados dispostos a frequentá-los. De acordo com Vallen e Vallen (2003, p.42) “a economia forçou os Resorts a ampliar seu período de atendimento, das temporadas tradicionais verão e inverno para o ano todo”. Entende-se que as temporadas de verão e inverno já não estavam mais sendo satisfatórias para o funcionamento dos Resorts, por isso houve a necessidade de ampliação dos períodos de atendimento. Petrochi ressalta que: A hotelaria é muito afetada por influências externas, tais como desempenho do sistema de turismo onde está inserida, cenários socioeconômicos da região, mudanças tecnológicas, regulamentações governamentais, alterações nos preços de insumos, qualidade nos serviços públicos da região, disponibilidade de mão-de-obra, preservação do meio natural, existência de cultura associativa, concorrências, entre outras (PETROCHI, 2007, p. 8). Entende-se que o setor hoteleiro sofre influência de todo o meio econômico em que está inserido, facilitando a visibilidade dos problemas enfrentados pelos hotéis de lazer com a sazonalidade. Um dos principais motivos pela escolha de se hospedar nos hotéis de lazer é a intensa busca pelo entretenimento e descanso (TAHARA, 2004). O autor relata que os indivíduos, independentes da sua idade, buscam por alternativas diversas no âmbito do lazer, capaz de proporcionar experiências únicas, diferente do que encontram no seu dia-a-dia. Logo, entende-se a importância da recreação nos hotéis de lazer.

Negrine, Bradacz e Carvalho (2001) afirmam que a recreação é mais uma alternativa de lazer da rede hoteleira, onde a qualidade dos serviços oferecidos tem total relação com a competência dos profissionais que exercem essa função. Conforme enfatizam Cavallari e Zacharias (2007) para satisfazer o hospede é necessário que na recreação seja dada total liberdade de escolha e a prática espontânea das atividades. Ribeiro (2002) descreve que a satisfação do cliente vem através do serviço diferenciado e de qualidade, respeitando os interesses de cada um, desenvolvendo atividades adequadas de acordo com o interesse de cada indivíduo. A cultura local e os elementos envolvidos de cada região são alvos da administração de hotéis de lazer, caracterizando uma das motivações turísticas (RUSCHMANN, 1997). Esse produto ou serviço disponibilizado pelos Resorts é transformado “em espaços culturais, ou mesmo amplas áreas das cidades, qualificadas por valores históricos, para atender às demandas de moradores e visitantes pelo produto” (GASTAL, 2002, p. 248). Verifica-se a criação de uma necessidade onde bem administrada pode ser considerada como diferencial competitivo. As diversas formas de serviços encontradas nos resorts não serviriam para nada se seus colaboradores não fossem de acordo com as normas e padrões da organização além de serem capazes de dar continuidade na excelência em serviços que são oferecidos de acordo como foi exposto por Silva (2004). O autor destaca ainda que: [...] a qualidade dos serviços prestados aos clientes está imensamente relacionada ao grau de percepção que os funcionários têm da empresa em que trabalham. Dessa percepção, geralmente são afetadas as questões motivacionais e comportamentais, fato claro que ainda é tabu em varias empresas (SILVA, 2004, p.117). Diante do presente assunto, Moller (2002) descarta a hipótese de apenas tratar-se da produção de bens com qualidade e conseguir satisfazer às expectativas dos clientes. Para o autor trata da inspiração que o gestor ou a empresa tem em inspirar seus colaboradores a exercerem com excelência suas atividades. Utilizando as teorias de Moller (2002) e Silva (2004,) entende-se que o Resort assim como qualquer organização deve administrar a postura profissional de seus colaborados com o intuito de alcançar a eficácia de seus objetivos, tendo como fundamentos o bom relacionamento, profissionalismo, educação e a boa apresentação do colaborador. Enfatizando a importância do que foi mencionado, Serson (1999) afirma que o atendimento diferenciado nesse segmento é de total importância para atingir as expectativas do cliente. Ele relata que nesse processo ocorre a fidelização do cliente, fator decisivo para a empresa, identificando a mão de obra qualificada e o treinamento, grande potencial estratégico dos resorts. Se o cliente for atendido de forma inadequada por algum colaborador da empresa, independente do seu cargo, todos os esforços de tornar a experiência agradável terão sido em vão, ressalta Dessler (2003). Com o aumento da concorrência entre empresas do ramo hoteleiro, foi identificada por Hansen e Mowen (2003) a ocorrência dos setores de serviço,da necessidade de utilizar informações contábeis para o planejamento e controle e a importância das informações dos

custos da organização, aspecto importante no que diz respeito à administração de hotéis de lazer. GESTÃO DE CUSTOS / ADMINISTRAÇÃO DE CUSTOS Segundo Coronado (2012), a contabilidade gerencial tem papel fundamental na gestão das organizações. Padoveze (2010) explica que para cada gestor da organização a contabilidade gerencial fornece informações adequadas e pertinentes para cada situação. Contudo, Crepaldi (2012) afirma que a contabilidade gerencial utiliza de forma adequada os recursos da organização dentro do controle fornecido por um sistema de informação gerencial. Basicamente a contabilidade de custos surgiu com a necessidade de controle dos estoques das empresas, passando a ser utilizada diariamente. A gestão de custos da empresa passou a ser integrada à contabilidade financeira e gerencial, tornando-a muito importante para tomada de decisão (MARTINS, 2010). De acordo com Bazzi (2015) a gestão de custos na organização passou a ser relevante após a evolução da contabilidade gerencial, onde necessitava cada vez mais de informações de custos, para decisões gerenciais. “No entanto, não se deve confundir contabilidade gerencial com a chamada contabilidade de custos, pois são áreas de conhecimentos distintos dentro da própria contabilidade financeira” (BAZZI, 2015, p.62). Para Padoveze (2010) a contabilidade financeira, através de relatórios financeiros, fornece informações aos acionistas, credores e outros usuários externos, já a contabilidade gerencial fornece informações aos administradores da organização, facilitando no controle, planejamento e tomada de decisão. Unificando as duas contabilidades, encontramos a contabilidade de custos que fornece tanto informações de resultado, quanto informações pertinentes à tomada de decisão, ou seja, a gestão organizacional (BORNIA, 2010). A contabilidade de custos fornece aos administradores informações importantes para a definição do preço de venda, adequações na compra de matéria-prima, verificando, assim, a necessidade na produção de produtos e realização de um determinado serviço, entre outras coisas (SCHIER, 2013). Na concepção de Martins (2010, p. 25) “custo é o gasto relativo ao bem e serviço utilizado na produção de outros bens e serviços”. Para o autor só é considerado custo no momento da utilização do recurso para produção ou realização do serviço. Bazzi (2015, p.64) descreve custo como “gasto realizado na aquisição de um produto ou serviço, com o objetivo de aplica-lo nos ativos que a organização elabora ou comercializa”. Entende-se que o gasto será considerado um custo no momento em que for utilizado para produção de um determinado produto ou realização de serviços. Conforme Martins (2010) os custos podem ser classificados como diretos e indiretos, fixos e variáveis. Para os custos diretos é importante a verificação dos custos que podem estar ligados diretamente à produção ou realização de um serviço, necessitando apenas de uma base para medida de consumo. Os custos indiretos são aqueles que necessitam de uma estimativa para serem alocados. Os custos variáveis variam de acordo com o consumo para produção do produto ou realização do serviço, geralmente compostos por materiais diretos enquanto os custos fixos não sofrem alterações de acordo com a demanda de produção ou serviço. Bornia (2010) descreve os custos fixos como aqueles que não alteram independente do número de atividade no período no curto prazo,o que difere dos custos variáveis que aumentam e diminuem de acordo com a necessidade de produção do produto ou demanda

para realização de um determinado serviço. O autor também classifica os custos como diretos e indiretos. Diretos pela sua facilidade de distribuição dos custos as devidas unidades da empresa, ao contrario dos custos indiretos que necessitam de uma arbitragem para aloca-los. Onde relata a importância dos custos indiretos para as empresas, deixando claro sua importância para gestão da organização. Utilizar de forma adequada as informações contábeis, financeiras e de vendas pode auxiliar a gestão de custos no momento em que é utilizada como apoio à tomada de decisão. Não basta apenas conseguir as informações corretas, mas também se trata da forma correta de utilização dos dados adquiridos (BRUNI E FAMÁ, 2003). Para Hansen e Mowen (2003) a gestão de custos serve para a identificação e classificação das informações pertinentes para os gestores. Segundo eles, a gestão de custos requer por parte dos gestores um entendimento, a longo e curto prazo mais profundo da estrutura dos custos da organização, independente do seu seguimento. Em relação aos métodos utilizados para custeio, pode-se definir como sãodistribuídos os custos fixos e variáveis da organização no preço de venda, conforme relata Moura (2005). Ao se tratar de métodos de custeio, deve-se utilizar aquele que se enquadra melhor nas necessidades da organização (BORNIA, 2010). Foram analisados três tipos de métodos para custeio no intuito de entender a gestão de custos das organizações nomeados como custeio por absorção, custeio variável e o custeio ABC (custeio baseado em atividades). O custeio por absorção “consiste na apropriação dos custos de produção dos bens elaborados, e só os de produção, todos os gastos relativos ao esforço de produção são distribuídos para todos os produtos ou serviços feitos” (MARTINS, 2010, p. 37). Portanto todo custo de produção como matéria-prima, mão-de-obra e outros, assim como os custos indiretos como manutenção, planejamento, entre outros, sofrem rateio dentro do custo do produto (SÁ, 2009). Entende-se que todos os custos da produção sofrem um rateio entre os produtos para elaboração do preço de venda. Para Moura (2005) todo o custo é dividido pelo estoque, onde cada produto absorve aquilo que foi necessário para sua fabricação. Neste sentido, Bornia (2010) relaciona o custeio por absorção com a avaliação de estoque, gerando informações para a contabilidade financeira com a finalidade de transformar as informações em dados importantes para as unidades de gerencia da organização. O custeio variável é considerado apenas os custos variáveis na fabricação do produto ou prestação de serviço. Os custos fixos são identificados como custo do período (BORNIA, 2010). Segundo Martins (2010) este sistema fere alguns princípios contábeis, por não considerar os custos fixos. Porém uma das características desse método é o controle dos custos fixos, onde permanecem de forma isolada (SA, 2009). Moura (2005) define o custeio variável de forma que os custos fixos são excluídos e somente contabilizados os custos variáveis com relação entre volume, quantidade e faturamento. O autor explica que no custeio variável o custo do produto ou serviço é mensurado de forma objetiva e não sofre interferência das possíveis alterações de estoque. O método de custeio ABC ou custeio baseado em atividades é descrito por (BORNIA, 2010, p. 112) de forma que “as atividades consomem recursos, e os produtos usam tais atividades absorvendo seus custos”. Pelas palavras de Padoveze (2010) produtos consomem atividades e atividades consomem recursos. De certa forma, pode-se entender que o custeio ABC engloba os custos por meios das atividades, alocando-os de forma adequada. Segundo

Martins (2010) este método de custeio não esta limitado apenas ao custeio dos produtos, mas também é identificado como uma grande ferramenta de gestão de custos. ESTRATÉGIAS DA GESTÃO DE CUSTOS PARA HOTÉIS DE LAZER (RESORT) Conforme foi apresentado na pesquisa de Giglio (2004), nos médios e grandes hotéis de lazer geralmente é atribuído à responsabilidade de gerenciar sistema de gestão, o cargo de “controller”. Ele identifica que na maioria dos hotéis é utilizado um único método de custeio, o por centro de custo, conforme enfatizam os autores Cândido (1982) e Zanella (1993) citados em sua pesquisa. O “controller” é responsável por controlar bens, recursos e atividades financeiras, também deve informar aos superiores e sócios dados relacionados ao desempenho da empresa segundo Giglio (2004). Nesse sentido o método por centro de custo é estruturado de forma que segue alguns critérios para controle das informações de cada centro de custo da organização. De acordo com a pesquisa realizada por Dysarz (2013), em Brasília, também no setor hoteleiro, foi verificado que o método adequado para a empresa, não identificada, seria a utilização do custeio variável. A pesquisa mostra detalhadamente que ao utilizar este método os custos dos serviços teriam quase nulos os processos arbitrários, neste caso foi levantada a hipótese de que facilitaria aos gestores o controle dos custos de forma adequada. Segundo ele os métodos de custeio por absorção e ABC não davam suporte adequado para a gestão da empresa. Na cidade de Maceió, Calazans et. al. (2004) realizaram uma pesquisa empírica em algumas empresas do setor hoteleiro, tendo como objetivo identificar formas de custeio mais utilizadas para gestão de custo. Os principais entrevistados da pesquisa tinham em comum os seus cargos importantes componentes da gestão de custos das empresas,sendo que 55% afirmaram que utilizavam o sistema de absorção ou como descreve os pesquisadores, por estimativa; 9% tinham como principal ferramenta de gestão de custo o método de custeio variável; e 36% custeio ABC. Porém muitos dos entrevistados informavam não conhecer essas ferramentas para gestão de custo, verificou-se neste caso a falta de preparo deste setor, onde apenas 9% dos entrevistados conheciam e provavelmente poderiam utilizar alguma destas ferramentas para gestão e apoio as tomadas de decisão. Segundo o estudo realizado por Rodrigues, Faria e Fuentes (2003) na rede Carioca de Hotéis S.A. onde desde o inicio de suas atividades se expandiu de forma bem considerável, verificou-se que os setores de compras e almoxarifado eram responsáveis pelo controle físico e financeiro dos produtos, esses dois setores geravam informações importantes para o custeio da empresa deixando a controladoria apenas informando a contabilidade todos os resultados. A gestão de custos dessas unidades eram feitas pelo método de custeio por absorção, com principal objetivo de atender a legislação. A pesquisa identificou que os principais objetos de custeio para as unidades eram os serviços de hospedagem e os serviços de restaurantes. Outro critério importante foi à capacidade dos gestores revisarem seus orçamentos de acordo com as necessidades da organização. Porém os hotéis sofriam de um sistema autoritário, característica da forma de custeio utilizada, onde as decisões sobre custo, preço de vendas, mercado eram decididas de forma centralizada, ou seja, mesmo com toda estrutura adequada para estes tipos de processos, tendo em vista o bom desempenho organizacional, ainda sofriam autoritarismo em suas decisões.

Os autores finalizam descrevendo que a gestão de custos apresentava falhas nos métodos utilizados, não sendo analisada nenhuma outra forma de custeio. Mas ressaltam que mesmo com todas aquelas limitações, o custeio por absorção dava certo, deixando claro porque as empresas estavam no topo do ranking dos seus segmentos. Peixoto (2008) realizou sua pesquisa também em Maceió, identificando praticas de gestão de custos em hotéis de 4 e 5 estrelas, identificando algumas características por meio dos métodos de custeio. Foi apresentado por ele pesquisar sobre a utilização dos métodos ABC, custeio por absorção e custeio variável. Para ele a competição global foi o paradigma existente na busca por excelência nas atividades hoteleiras para a gestão. Segundo ele as considerações dadas pelos teóricos, às formas de custeio por absorção e variável, ocorrem devido às mudanças que acontecem frequentemente na economia ou como descreveu no “mundo dos negócios”, determinando que o surgimento desses métodos fosse devido ao forte ambiente competitivo e o uso do método de custeio ABC seguido nessa linha de competitividade, por ser considerada grande ferramenta para atender a legislação contábil. A hotelaria no Brasil perpassa por grandes mudanças nas últimas décadas, com a entrada de inúmeras cadeias hoteleiras internacionais. Tais redes internacionais juntamente com a marca, trazem eficientes sistemas de gestão, tornando o mercado hoteleiro altamente competitivo. Consequentemente, os hotéis devem encontrar formas economicamente viáveis para reduzir seus custos, por meio de seu gerenciamento. A correta gestão de custos pode ser a alavanca para a melhoria da competitividade (LUNKES, 2004, p. 113). Nesse sentido, entende-se a entrada de novas empresas no setor de hotelaria, proporcionou a evolução dessa cadeia, tornando a busca por redução de custos um grande paradigma para combater a competitividade. A pesquisa de Peixoto (2008) evidenciou que a ferramenta de gestão mais utilizada, foi o sistema de custeio por absorção, devido o que foi mencionado em relação às mudanças que ocorrem no mercado, tendo interesse apenas na apresentação do lucro ou prejuízo. Com base no estudo em sua pesquisa ele também explica que as empresas do ramo hoteleiro de Maceió que utilizam o sistema ABC, possuem uma capacidade maior de tomar decisões corretas, tal que, esse sistema tem por objetivo gerar informações importantes para os demonstrativos contábeis. METODOLOGIA De acordo com Michel (2009) metodologia cientifica nada mais é que um conjunto de métodos e técnicas em que identifica os melhores procedimentos para se conduzir a investigação. Para ele a metodologia ajuda a orientar o autor a identificar o melhor caminho a ser seguido, assim como os melhores conceitos buscando suprir as necessidades da pesquisa. Ao identificar os métodos disponíveis, se observou o tipo de método indutivo. Nesse contexto, pode-se dizer que o presente estudo caracteriza-se como uma pesquisa bibliográfica, tendo como base para o desenvolvimento do problema o embasamento teórico de livros e artigos já publicados conforme apresenta Cervo, Bervian e Silva (2007), juntamente com um estudo de caso, com objetivo de analisar melhor os conceitos apresentados. O estudo será

realizado no Resort Costão do Santinho Turismo e Lazer Ltda. Localizado no litoral de Santa Catarina, no setor de prestação de serviços, que oferece total estrutura para eventos, hospedagem, alimentação, lazer, ou seja, toda a estrutura básica de um Resort. Através da verificação dos objetivos dessa pesquisa, pode-se designar como uma pesquisa exploratória. O estudo irá analisar de forma precisa e eficiente as informações extraídas, capaz de facilitar o entendimento do problema em questão. Tendo como objetivo identificar a relação entre as teorias apresentadas com as situações encontradas no estudo, conforme relata Cervo, Bervian e Silva (2007). Esta pesquisa também é classificada como pesquisa qualitativa, pois diante das teorias apresentadas, serão realizadas algumas análises que estarão sendo argumentadas adequadamente para comprovação da existência dos fatos. “Na pesquisa qualitativa, a verdade não se comprova numérica ou estatisticamente, mas convence na forma da experimentação empírica, a partir de uma análise feita de forma detalhada, abrangente, consistente e coerente” (MICHEL, 2009, p. 37). O CASO DO COSTÃO DO SANTINHO Nesta seção será apresentado o estudo de caso do Resort Costão do Santinho e às estratégias que estão sendo utilizadas para gestão do empreendimento, analisando o método de custeio para gestão de custos da empresa. Caracterização da empresa O Resort Costão do Santinho é fruto de um projeto visionário que busca oferecer uma experiência ampla no convívio com ambientes, pessoas, manifestações culturais, música, costumes, comida típica e natureza, sem deixar de lado todo conforto, qualidade e a vasta variedade de serviços oferecidos. Começou a ser idealizado no final da década de 70, onde foi adquirido o primeiro dos 28 terrenos que somam hoje os mais de um milhão de m² entre construções e áreas preservadas. A construção do Resort teve inspiração dos grandes resorts europeus. O Costão do Santinho possui traços da arquitetura colonial portuguesa, uma herança deixada pelos imigrantes que colonizaram Florianópolis por volta de 1750. Essas características estão presentes nos telhados, no colorido das janelas das 14 vilas construídas e na passagem pela ala internacional do hotel. O Costão do Santinho foi construído primeiramente em vilas por volta de 1990 e em 1991 as duas primeiras foram inauguradas, sendo as 12 seguintes chegando logo depois. Para compor todo esse grande empreendimento em 2002 foi inaugurado toda a ala internacional com a abertura do restaurante Nossa Senhora da Vitória, espaço Fitness Center, algumas das piscinas externas e o hotel internacional, tendo como principal característica todos os apartamentos com vista para o mar, além de toda luxuosidade presente em cada apartamento. Situado em uma região rica em sítios arqueológicos, com dezenas de inscrições rupestres e oficinas líticas, o Costão do Santinho comporta também dois museus arqueológicos, o primeiro museu ao ar livre em um resort de praia no Brasil. Em 9 de abril de 1999 foi inaugurado o centro internacional de eventos, composto por inúmeras salas adaptáveis para cada ocasião, cerca de 20 espaços multifuncionais, ampliado,

em 2009, com a inauguraçãodo pavilhão Tuguá, uma gigantesca estrutura de 1800 m², com capacidade para acomodar até três mil pessoas. Se tratando da sua estrutura, conforme Laudo Técnico de Avaliação nº 62211 de abril de 2013, o resort apresenta mais de 597 unidades habitacionais, sendo 440 apartamentos incorporados, distribuídos por 14 vilas em carácter açoriano e o hotel internacional, conta com 8 piscinas sendo 2 térmicas e 6 em áreas descobertas. Em toda sua linha gastronômica são distribuídos 5 restaurantes com a culinária diversificada de alta qualidade. O hotel apresenta total estrutura de lazer e entretenimento com uma equipe de recreação de alto padrão, serviço de arvorismo, cinema, aulas de surfe, caminhadas, trilhas com guias especializados, academia, espaço kids, atividades esportivas como golfe, tênis, futebol de campo e areia, vôlei, além de possuir um dos melhores SPA do Brasil. Serviço de transporte interno e externo são disponibilizados, farmácia, posto ambulatório, uma equipe de segurança especializada, lojas e assim por diante, basicamente o hóspede não precisa sair do empreendimento, pois todas as suas necessidades podem ser atendidas ali mesmo. Apesar de toda sua estrutura para realização de eventos congressos e grandes convenções, o Costão do Santinho ainda é considerado um Hotel de Lazer, capaz de oferecer os mais variados serviços conforme foi apresentado na pesquisa. O objetivo de um hotel de lazer, em especial os resorts de lazer, tem como principal objetivo oferecer diversos tipos de serviços para suprir qualquer atividade externa (ROSA E TAVARES, 2002). Também é identificada a característica apresentado por Silva (2009, apud ROIM e GONÇALVES, 2012), integrando alojamento e lazer, providos de atrativos naturais. Seguindo nessa linha de raciocínio referente ao que foi identificado no estudo, os resorts classificados como hotéis de lazer, devem ser autocontidos (ROSA E TAVARES, 2002), disponibilizando todo tipo de serviço, sem qualquer necessidade de se dirigir ao exterior conforme descreve Boorstin (1964). Administração do Resort Em relação ao serviço de hospedagem o Costão do Santinho agrupa vários gestores de aéreas diferentes e formas de atendimento para agregar valor no serviço oferecido. Podemos identificar que o serviço de hospedagem do hotel é composto pelas seguintes áreas: Governança, Recepção, Transporte e Manutenção. O hotel dispõe de colaboradores preparados para atender em todo período de hospedagem do cliente, serviços disponíveis diariamente, independente do período do ano como podemos identificar quando Yázigi (2000) descreve que o serviço de hospedagem de um hotel de lazer deve atender as necessidades básicas do cliente de proteção, descanso, higiene e tranquilidade. Nesse sentido também pode-se identificar a hospitalidade descrita por Andrade (2001). O hotel oferece serviço de “All Inclusive” para todos os clientes que se hospedarem no hotel, ou seja, Além do serviço de hospedagem todos os outros já estão incluídos, como o serviço de alimentação ou serviços de A&B (alimentos e bebidas). Falando em sazonalidade na administração de resorts, o hotel também demonstra uma capacidade de reação para este fenômeno que ocorre naturalmente nesse seguimento. São realizadas temáticas em determinados períodos com o objetivo de atrair esse publico especifico para dentro do resort durante todo o ano. Alguns exemplos que posso citar em meu estudo, seria o evento “Baila Costão” que atrai homens e mulheres de todo o Brasil

apaixonados pela dança, outro exemplo, o “Costão Matsuri” onde a cultura oriental é trazida para dentro do resort, diversificando ainda mais seu público conforme descreveu Walker (1999). A equipe de recreação do hotel está preparada e sempre inovando nas brincadeiras e formas de entretenimento, um dos pontos fortes do hotel é a capacidade de disponibilizar uma experiência fantástica e com muita alegria. Também é demonstrada uma preocupação com a cultura local, o Costão do Santinho preserva de forma adequada os sítios arqueológicos e toda a vegetação que se apresenta ao lado do empreendimento, diariamente estudos são realizados e sempre que se encontra algo novo, este é estudado e documentado por uma equipe preparada de biólogos que prestam serviços terceirizados ao resort. Os colaboradores (assim descritos pela empresa) devem estar sempre bem apresentados, com uniforme e uma boa higiene pessoal, pois o bom atendimento ao cliente é fundamental para organização. Tal característica é visivelmente encontrada em qualquer setor do empreendimento. Nesse mesmo contexto todos os novos colaboradores são apresentados à empresa de forma agradável. É realizada uma integração onde todos os detalhes do hotel são apresentados, dúvidas são sanadas em todos os sentidos, tanto questões trabalhistas, quanto dos processos internos.Nesse momento o novo colaborador passa a fazer parte dessa fantástica equipe de profissionais que proporcionam a melhor satisfação e qualidade nos serviços ao cliente. Dessa forma identificamos as teorias de Moller (2002) e Silva (2004) que relatam a necessidade e importância no gerenciamento da postura profissional seja no atendimento ou no comportamento perante os colegas de trabalho. Gestão de Custos do Resort Costão do Santinho Tendo em vista o que foi analisado e encontrado, o Costão do Santinho não restringe a utilização do método por absorção, apresentado como mais utilizado na identificação de custos pela maioria dos autores que estudam o assunto. Foi identificado que é utilizado o método de custeio por departamentalização ou como é chamado na maioria dos grandes Resorts que usam este tipo de ferramenta como método de custeio por centro de custo. Esse tipo de custeio é reflexo de todo um histórico de amadurecimento de sua gestão, servindo-se como base a formulação orçamentária da empresa, a partir do momento que foi introduzido como ferramenta de gestão. Os gestores de cada centro de custo identificam suas necessidades e apresentam à diretoria o que é de suma importância para dar continuidade aos processos. Cada centro de custo é responsável por cada item de custo utilizado nos processos da organização, sendo necessário um controle constante para que o custo realizado esteja de acordo com o planejamento orçado. O método de custeio por departamentalização facilita a identificação dos custos e despesas do período, apresentando dados importantes para o controle mensal dos custos. Tendo como propósito verificar o que está sendo gasto por cada departamento e separados por contas contábeis de acordo com o tipo de despesa. Informações importantes para uma possível tomada de decisão. No caso do Costão do Santinho pode-se dizer que o método utilizado gera um histórico com dados que já aconteceram. Nesse aspecto o método de custeio foi essencial para que em momentos de sazonalidade na ocupação do Resort as decisões em relações a cortes de

custos de mão-de-obra e insumos ou necessidade do aumento na compra em maior quantidade e aumento do quadro de colaboradores servem para garantir o funcionamento das operações. Verifica-se que os custos fixos e custos variáveis são alocados nos seus centros de custos, conforme foi apresentado nesta pesquisa, o relato de Martins (2010, p. 25) onde custo independente da sua natureza é o “gasto relativo ao bem e serviço utilizado na produção de outros bens ou prestação de outros serviços”. Os centros de custos são separados por aspectos de influencia da sazonalidade, tal que, não é apenas realizada a prestação de serviços, o Costão do Santinho também oferece insumos para os clientes exigindo uma maior complexidade dos controles na gestão dos custos da organização. Os centro de custos que sofrem influência pelas metas também diversificam essa forma de gestão. Conforme Giglio (2004) relata a necessidade de ter um cargo de “controller”, o resort também apresenta um profissional com estas características junto à contabilidade. Sua função é informar os gestores como estão indo seus centros de custos, tendo como principal objetivo retirar as informações levando em forma de relatórios, onde são apresentados aos diretores da empresa ou levadas à reuniões para apresentação dos resultados obtidos até o período de sua analise. Nesse momento pode-se identificar que a gestão de custo passa a ser descentralizada, ou seja, a responsabilidade passa a ser visualizada de forma horizontal e a responsabilidade dos resultados obtidos não acarreta apenas ao dono ou a algum executivo da empresa, ficando cada líder responsável por mostrar seu desempenho mensal, avaliado mês após mês individualmente. Através desse sistema descentralizado são encontradas maneiras para redução de custo. A busca pelo resultado se torna constante e eficaz. Em se tratar de redução de custos, a busca é constante como já foi mencionado, porém este tipo de estratégia só é aceito desde que não cause influência na nota adquirida pela avaliação do cliente, ou seja, cortes podem ser feitos à medida que não acarrete a perda de qualidade dos serviços do hotel, o cliente deve e tem que sair satisfeito independente da forma que estão sendo executados os processos. RESULTADOS ENCONTRADOS ATRAVÉS DOS MÉTODOS UTILIZADOS Com a utilização do método de custeio por departamentalização os gestores da empresa buscam pelo controle absoluto de tudo que é gasto por cada departamento, buscam conhecer qual o custo operacional de cada um deles. É através deste método que estas informações estão sendo adquiridas para tomada de decisão. O orçamento é reflexo de toda a gestão dos custos da empresa, a capacidade de racionalização de cada departamento para reduzir ou ampliar seu custo interno é reflexo das decisões e resultados obtidos durante o ano. Ao alcançar sua meta operacional durante o período o gestor de cada departamento recebe uma gratificação pelos resultados obtidos, é uma forma de estratégia da gestão, tornando os resultados cada vez mais eficientes de acordo com planejado. Após descentralizar a responsabilidade, o controle interno do que entra e o que saí de cada centro de custo passa a ter um controle maior, podendo às vezes causar alguns desconfortos no relacionamento interpessoal entre os gestores, porém isso é apenas um reflexo de que está dando certo esse sistema. De forma que esse sistema beneficia aquele gestor que atingiu sua meta, também em contra partida é punido aquele que não está atingindo os resultados esperados. Neste caso é

identificado o motivo de pelo qual tais resultados negativos estão sendo gerados, assim são tomadas as decisões corretas e pertinentes para aquele tipo de situação, decisões que podem acarretar desde apenas a mudança ou adequação ao orçamento planejado como também algumas providências mais drástica para que a empresa continue em busca dos resultados esperados. CONSIDERAÇÕES FINAIS De acordo com a pesquisa realizada entende-se que o método de custeio dentro das organizações é uma ferramenta de total importância para a gestão. Com base nos critérios analisados para a forma de gestão utilizada, pode-se se verificar que a empresa tem total preocupação com o controle dos custos e busca pelo resultado positivo, sem a perda da qualidade dos serviços oferecidos pelo resort. O método de custeio utilizado é uma grande ferramenta para este tipo de organização e a forma como é gerenciada, tendo o controle absoluto dos custos de cada departamento, extraindo informações pertinentes para a gestão da organização como um todo. Em relação à empresa estudada pode-se dizer que as estratégias de custos estão colaborando para a gestão do resort de maneira em que ano após ano os resultados agradam positivamente, conforme foi exposto no estudo. Porém outros bons resultados também podem ser obtidos através do agrupamento do custeio por departamentalização e do custeio por atividade capaz de gerar informação nos resultados adquiridos nos eventos e temáticas que são realizados durante o ano. Hoje se tem um resultado geral da organização, mas porque não tornar essa ferramenta de gestão mais ampla e de maior abrangência nos resultados da operação. Por fim, ressalto que foi analisada a necessidade de um preparo organizacional com um grau de potencialidade maior para gerir este tipo de gestão de custos, utilizando duas formas de custeio, capaz de gerar informações para o resultado da organização como um todo, como também os resultados obtidos nas atividades executadas.Tendo como propósito conhecer de forma mais ampla o resultado operacional da organização. Além de identificar se aquela temática ou até mesmo se os eventos que ocorrem durante o ano, estão realmente trazendo um resultado positivo capaz de agregar valor para a organização. Onde os responsáveis pela gestão estratégica da empresa possam obter uma base mais sustentável para uma possível tomada de decisão, melhorando assim o desempenho organizacional, como também, tornando o resort capaz de descriminar minuciosamente a importância de cada atividade oferecida. REFERÊNCIAS ALMEIDA, C. Aeroportos e Turismo Residencial. Do conhecimento às Estratégias. Dissertação de Doutoramento em Turismo no Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial da Universidade de Aveiro. 2009. ANDRADE, Nelson et al. Hotel – Planejamento e Projeto. São Paulo: Senac, 2001. BAZZI, Samir. Contabilidade gerencial: conceitos básicos e aplicação. Curitiba: InterSaberes, 2015.

BOORSTIN, D.J. A GuidetoPseudo-events in American Society. New York: Harper &Row. 1964. BORNIA, A. C. Analise Gerencial de Custos: Aplicação em empresas modernas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2010. BRUNI, A. L.; FAMA, R. Gestão de custos e formações de preços. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003. CALAZANS, C. F. et al. Pesquisa Empírica Sobre a Utilização de Métodos de Custeio em Hotéis e Pousadas da Cidade de Maceió/AL. 2004. Disponível em: . Acesso em: 06/05/2016. CAVALLARI, V. R.; ZACHARIAS, V. Trabalhando com Recreação. 9. ed. São Paulo: Ícone, 2007. CÂNDIDO, I. Sistema mecanizado para hotel. Caxias do Sul, Brasil. 1982. Educs. COGAN, S. Modelos de ABC/ABM. Rio de Janeiro, Brasil. Qualitymark, 1997. CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino; SILVA, Roberto. Metodologia Científica. 6. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. CORONADO, O. Contabilidade gerencial básica. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2012. CREPALDI, S. A. Contabilidade gerencial: teoria e prática. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2012. DESSLER, G. Administração de recursos humanos. São Paulo: Prentice Hall, 2003. DYSARZ, D. L. M. O Método de Custeio no Processo de Gestão Hoteleira. 2013. Disponível em: . Acesso em: 06/05/2016. GASTAL, S. Alegorias urbanas: o passado como subterfúgio. Tempo, espaço e visualidade na pós-modernidade. Tese de Doutorado – PUCRS, Porto Alegre, 2002. GIGLIO, Luiz Afonso Ribas Haikal. Custeio de Produtos e serviços em Hotéis. 2004. Disponível em: . Acesso em: 05/05/2016. HANSEN, P.; MOWEN, M.M. Gestão de custos: contabilidade e controle. São Paulo: Pioneira, 2003. HUETE, R. Turistas que llegan para quedarse – Motivos para el traslado residencial enelMediterráneo espanhol. Dissertação de Doutoramento na Universidade de Alicante, Departamento de Sociologia I y Teoria de laEducación. 2009. LAGE, Beatriz Helena Gelas. Turismo: Teoria e Prática. São Paulo: Atlas, 2000. LUNKES, Rogério João. Manual de Contabilidade Hoteleira.São Paulo: Atlas, 2004. MACHADO, V.; COSTA, C. O Ordenamento Turístico no Direito do Planejamento e Ordenamento do Território. 2009. Disponível em: . Acesso em: 22/04/2016.

MARTINS, E. Contabilidade de custos. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2010. MICHEL, Maria Helena. Metodologia e Pesquisa Científica em ciências Sociais. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. MOLLER, C. O lado humano da qualidade: maximizando a qualidade de produtos e serviços através do desenvolvimento das pessoas. Tradução de Nivaldo Montigelli Jr. 12. ed. São Paulo: Pioneira, 2002. MOURA, Herval da Silva.O custeio por absorção e o custeio variável: qual seria o melhor método a ser adotado pela empresa? 2005. Disponível em:. Acesso em: 05/05/2016. NEGRINE, A.; BRADACZ, L.; CARVALHO, P. Recreação na Hotelaria: o pensar e o fazer lúdico. Caxias do Sul: EDUCS, 2001. OLIVEIRA, Antonio Pereira. Turismo e desenvolvimento: Planejamento e Organização.5 ed. São Paulo: Atlas, 2005. PADOVEZE, C. L. Contabilidade gerencial: um enfoque sobre sistemas de informação contábil. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2010. PEIXOTO, Wellington Spencer. Gestão de Custos na Rede Hoteleira em Maceió: Construto ou realizade. Recife: O autor, 2008. PETROCHI, Mário. Hotelaria: planejamento e gestão. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. RIBEIRO, O. C. F. A atuação do profissional do lazer nos hotéis: proporcionando o prazer ou a obrigação? 5. ed. Belo Horizonte: Licere, 2002. RODRIGUES, Adriano; DE ASSIS FARIA, Ricardo; DE SOUZA FUENTES, Maria Luiza. Um Estudo Sobre Sistemas de Custeio em Empresas do Setor Hoteleiro: O Caso da Rede Carioca de Hotéis SA. In: Anais do Congresso Brasileiro de Custos-ABC. 2003. Disponível em: . Acesso em: 16/05/2016. ROIM, T. P. B.; GONÇALVES, A. A Nova Classificação Hoteleira – Resorts. 2012. Disponível em: . Acesso em: 19/04/2016. ROSA, Sérgio Eduardo Silveira; TAVARES, Marina Mendes. A Recente Expansão dos Resorts no Brasil. 2002. Disponível em: < http://www.bndespar.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/conheciment o/bnset/set1604.pdf>. Acesso em: 23/04/2016. RUSCHMANN, Doris.Turismo e planejamento sustentável: A proteção do meio ambiente.14 ed. São Paulo: Papirus, 1997.

SÁ, Carlos Alexandre. O método de custeio por absorção e o método de custeio variável. 2009. Disponível em: . Acesso em: 05/05/2016. SCHIER, C. U. C. Gestão de custos. Curitiba: InterSaberes, 2013. SERSON, Fernando Mirdlin. Hotelaria: a busca da excelência. São Paulo: Roca, 1999. SILVA, Fernando Brasil da.A psicologia dos serviços em turismo e hotelaria: entender o cliente e atender com eficácia. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. TAHARA, A. K.; SCHWARTZ, G. M. Atividades Recreativas. Rio de Janeiro: Guanabara Koogan, 2004. VALLEN, G.K., VALLEN, J.J. Check in Check out: gestão e prestação de serviços em hotelaria. 6. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2003. VIEIRA, Wilson Quemel; SOUZA, Maria José Barbosa. Gestão de custos nos Hotéis de Lazer da Região Sul do Brasil. 2005. Disponível em: . Acesso em: 24/03/2016. ZANELLA, L, C. Administração de custos em hotelaria. Caxias do Sul, Brasil. 1993. Educs. WALKER, J.R. Introductiontohospitality. 2 ed. New Jersey: Prentice Hall, 1999. YÁZIGI, E. A Pequena Hotelaria e o Entorno Municipal: Guia de Montagem e Administração. São Paulo: Contexto, 2000.