Índice de rotatividade dos servidores efetivos do Ministério Público do Estado de Alagoas no período de 2012 a 2014

* Artigo apresentado para conclusão do curso de pós-graduação MBA Administração Estratégica da Universidade Estácio de Sá, Rio de Janeiro.
** Bacharela em Matemática pela Universidade Federal de Sergipe. É atualmente servidora do Ministério Público do Estado de Alagoas no qual detém o cargo de analista ministerial, área gestão pública. Endereço eletrônico: [email protected].
Rápida, focada, amigável, flexível e divertida.
A Constituição Federal de 1988, art. 39, §8º, estabelece que os servidores públicos organizados em carreira poderão ser remunerados mediante subsídio, disposição do art. 39, §4º, CRFB\1988.
Os cargos de agente de segurança, oficial de transporte e telefonista são ocupados por 10 servidores. Retirando-se estas vagas, o total de vagas à disposição do MPAL para servidores de carreira é de 190.
A meta do Conselho Nacional do Ministério Público para os anos de 2012 a 2014 é de índice de rotatividade de 2% ao ano – informação obtida do documento ficha de detalhamento de indicadores, disponível em .
A estabilidade no serviço público é um direito subjetivo do servidor aprovado em concurso público após três anos de efetivo exercício e aprovado em avaliação especial de desempenho por comissão constituída para esse fim – redação do artigo 41, caput e parágrafo quarto, da Constituição Federal de 1988.
O subsistema de manutenção envolve os seguintes assuntos principais:
Remuneração\Compensação - administração de salários, recompensas e incentivos financeiros e não financeiros;
Planos de benefícios sociais - planos de benefícios e serviços sociais disponíveis às pessoas da organização;
Higiene e segurança do trabalho - esquemas de higiene e segurança a fim de oferecer um ambiente laboral agradável;
Relações sindicais - relações com os sindicatos que promovam o bem-estar das pessoas e a saúde da organização.
Uma adaptação moderada porquanto o texto de Sun Tzu fala em morte. A modificação para aposentadoria representa uma ruptura da jornada laboral do servidor.
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ÍNDICE DE ROTATIVIDADE DOS SERVIDORES NO MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DE ALAGOAS NO PERÍODO 2012-2014*

Andreza Fabiane Vilanova Silva**
RESUMO
Este artigo discorre acerca da rotatividade dos servidores do Ministério Público de Alagoas. Após a apresentação do estudo da arte sobre rotatividade e descrição do ambiente interno da Instituição, é verificado se as causas de rotatividade apontadas na literatura coincidem com as encontradas na pesquisa de campo. Com isto pretende-se concluir quais são as principais causas do desligamento voluntário dos servidores de carreira e assim clarificar quais poderiam ser as melhores políticas para gerenciar esse índice.
Palavras-chave: rotatividade, servidor público, ambiente interno, políticas.

1 INTRODUÇÃO

Chiavenato (2014) prescreve o caráter provocativo da recente Teoria Administrativa, destacando que a Administração era considerada uma resposta às necessidades das organizações, foco mudado para o papel de impulsionadora das instituições, dando-lhes melhores (e maiores) perspectivas de sucesso. Essa visão de impulso é consubstanciada pela Tecnologia da Informação e Gestão do Conhecimento. À medida que se avança no estudo da hodierna Administração, vê-se que a vantagem competitiva das organizações não mais está no capital, trabalho e ambiente, mas no ambiente interno expansivo para o aprendizado. Não obstante as condições adequadas para o desenvolvimento do trabalho sejam necessárias, isso por si só não gera valor para a organização.
As constantes mudanças e incertezas do ambiente não mais permitem que as organizações fiquem estagnadas por processos estáticos. Como salienta R. M. Kanter, as organizações reunirão "fast, focused, friendly, flexible and fun" caracteres para operar eficazmente em seu negócio. Num raciocínio elementar, é possível ver que estas características devem ser desenvolvidas pelas pessoas e essa dinâmica dita quão emponderadas as pessoas são para aplicar seus talentos, trazendo benefícios a nível pessoal e organizacional.
Considerada a premissa de que o sucesso das organizações reside no capital humano destas, e quão bem aproveitado este é, convém o aprofundamento na análise da rotatividade de pessoal. A rotatividade em análise neste artigo é aquela decorrente do desligamento voluntário do funcionário da empresa. Ainda que índice de rotatividade não seja necessariamente medida de eficácia organizacional, percentuais elevados são indicadores para que as políticas de gestão de pessoas sejam revistas pela organização. É necessário assentir que rotatividade não é uma causa, mas sim efeito de desacordos entre a empresa e seus empregados.
Este estudo se propõe a expor as razões pelas quais os servidores efetivos do Ministério Público do Estado de Alagoas (MPAL) se desligam da Instituição. Como será demonstrado adiante, o percentual de rotatividade dos servidores, no período de 2012 a 2014, é maior que o considerado ideal pelo Conselho Nacional do Ministério Público (CNMP). Acrescente-se a isto que não há levantamento do porquê as pessoas se desligam da Instituição Ministerial.
Assim, a pesquisa baseia-se em dados empíricos obtidos, mediante questionário aplicado aos servidores ativos da Instituição, com o fito de revelar qual é a imagem do MPAL na visão dos funcionários. Esse diagnóstico interna corporis possibilita desvendar as causas do turnover (rotatividade, em inglês) e contribui para a revisão das políticas de gestão de pessoal, adoção de medidas capazes de gerar retenção de talentos e eficiência organizacional.




2 O MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DE ALAGOAS

O Ministério Público do Estado de Alagoas (MPAL) é uma instituição permanente, assegurando a Constituição Federal de 1988 a autonomia funcional e administrativa. A autonomia funcional diz respeito à atuação dos membros do Ministério Público no exercício de suas competências. Um dos vieses da autonomia administrativa prevê que a Instituição manterá um quadro de serviços auxiliares, na forma que a lei assim dispuser. Dessa forma, vê-se que o Ministério Público detém duas estruturas de gestão de pessoas distintas e complementares: a área dos órgãos de execução (membros) e a administrativa (serviços auxiliares).
A Lei 8.625/1993 institui a Lei Orgânica Nacional do Ministério Público dispõe sobre normas gerais de organização para os Ministérios Públicos dos Estados, e, aplica-se subsidiariamente a essa norma, a Lei Complementar 75/1993, Lei Orgânica do Ministério Público da União. Todo esse arcabouço legal uniformiza as carreiras dos membros do Ministério Público (garantias, vantagens, vedações, etc.), enquanto as carreiras dos órgãos administrativos são organizadas conforme competência de cada Órgão Ministerial, não necessariamente sendo aplicado os mesmos princípios e regras, ou seja, cargos e carreiras dos órgãos administrativos são desenhados da maneira mais conveniente a cada Órgão Ministerial. No Estado de Alagoas regulamentam os estatutos de membros e dos servidores do Ministério Público, respectivamente, Lei Complementar 15\1996 e Lei 6.774\2006 e alterações posteriores.

2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2011-2022

O planejamento estratégico vigente no MPAL traz as seguintes diretrizes para a identidade institucional:
Visão - Ser uma instituição de excelência, transformadora da realidade social e referência na concretização dos princípios constitucionais.
Missão - Defender a ordem jurídica, o regime democrático e os interesses da sociedade com intuito de garantir a cidadania e possibilitar o desenvolvimento sustentável.
Valores - Honestidade, compromisso, conhecimento e unidade.
Fonte: , acesso em fevereiro\2015.

São frutos desse planejamento a implantação da Assessoria de Planejamento e Gestão Estratégica (ASPLAGE), escritório de gerenciamento de projetos, escritório de gerenciamento de processos, além de várias outras metas assinaladas em Reunião de Análise Estratégica (RAE), sendo a última realizada em 14 de novembro de 2014. A Seção de Gestão Estratégica, vinculada à ASPLAGE, é o órgão responsável pela elaboração e acompanhamento do Plano Estratégico do MPAL, verificando a conformidade com os indicadores definidos e, se aplicável, redirecionando as metas estratégicas quando vislumbradas possibilidades de melhoria.
O documento que formaliza o planejamento estratégico do MPAL é visualizado no domínio . No entanto, o plano geral de atuação (PGA) 2014-2015 não está disponível para consulta, bem como inexiste descrição de indicadores de gestão, número de ações estratégicas implantadas e nível de cumprimento dessas.

2.2 GESTÃO DE PESSOAS

Bergue (2011) descreve o perfil profissional do servidor público sob a premissa básica de que o principal ativo de geração de valor das organizações públicas são as pessoas, e estas são componentes intensivos daquelas. Dessa forma o autor aponta como atributos profissionais deste servidor: capacidade contínua de aprendizagem, multifuncionalidade, flexibilidade, cooperação e atuação em equipe.
A construção desse capital humano nas organizações públicas cerca-se de restrições, muitas das quais ausentes do rol de preocupações dos gestores de empresas privadas, tais como a defasagem técnica dos agentes, a cultura organizacional específica e a estrutura normativa, todos fatores intensamente permeados por uma crença de estabilidade. [...] As ações de gestão devem orientar-se pela atuação articulada na reforma da estrutura normativa; no redesenho de estruturas e processos de trabalho; na renovação de quadros, programas institucionais de qualificação (treinamento e desenvolvimento), seguidos por posturas gerenciais mais descentralizadas, que estimulem a participação, a criatividade e a inovação no ambiente organizacional. (BERGUE, 2011, p. 601)

A visão estereotipada do servidor público em nada contribui para a construção do argumento de Bergue (2011). Contudo, a adoção do pensamento gerencial na administração pública requer posturas, antes impensadas, com a ruptura do modelo burocrático de poder na esfera pública.
Os cargos dos serviços auxiliares do MPAL são organizados em carreira, o que deu ensejo à fixação de sua remuneração por meio de subsídio. No Ministério Público do Estado de Alagoas há mais membros que servidores de carreira – considerando que há três cargos em extinção, o número de servidores é de 190, estando ocupadas 132 vagas; número de vagas de membros, 197, ocupadas 153 (dados atualizados em 31/12/2014) - Dados obtidos em e . Observa-se que mesmo se não houvesse cargos em extinção, o contingente de membros em atividade é superior ao de servidores.
Em termos de política salarial, o subsídio de um promotor de justiça de 1ª entrância (cargo inicial – R$ 19.383,87) equivale ao subsídio pago a cinco servidores que detêm nível superior (cargo inicial – R$ 3.841,87) – vide . Outra importante distorção é que o auxílio-moradia pago aos membros do MPAL é maior que o subsídio do início de carreira do analista (cargo de nível superior) – como pode se verificar em .
Não existe informação no sítio acerca de desenvolvimento, desempenho, políticas e projetos voltados para a gestão de pessoas.

3 ÍNDICE DE ROTATIVIDADE

O índice de rotatividade ou turnover é uma métrica que simboliza o fluxo de pessoas, admissões e\ou desligamentos, dentro de uma organização durante um certo período de tempo. Autores apresentam fórmulas diversas para o cálculo deste parâmetro, sendo denominador comum entre eles o uso do número de saídas dos funcionários. Pearson (2010, p. 47), Pequeno (2012, p. 35) e Romero (2013, p. 58) trazem a seguinte fórmula:
número de afastamentosnúmero médio de funcionáriosx 100=% de rotatividade\período.
Equação 1
O método de cálculo utilizado pelo Conselho Nacional do Ministério Público (CNMP) guarda analogia com a equação acima (vide ). Neste artigo será utilizado como padrão esta fórmula, figurando somente para os desligamentos voluntários dos servidores de carreira.
A taxa de turnover não é por si uma medida de eficácia institucional. Quando elevada, ela é um indicativo de que políticas de gestão de pessoas devem ser revistas. A rotatividade não é uma causa, mas uma consequência de diversos fatores. Gallo (2010 apud Chiavenato 2006, p. 7) exemplifica alguns fatores internos que influenciam o turnover: política salarial, tipo de supervisão exercido sobre o trabalhador, oportunidades de crescimento profissional oferecidas, tipo de relacionamento humano, as condições físicas ambientais do trabalho, os critérios de avaliação de desempenho. Conforme ressalta Silva (2007, p. 90), embora a remuneração possa ter papel importante para a intenção de rotatividade, pouco reconhecimento, liderança ineficaz, estrutura sofrível, outros fatores – tanto internos, quanto exógenos – propiciam o aumento dos níveis de rotatividade.
A substituição pura e simples de um funcionário por outro, sem levantamento do que ocorre no ambiente interno na busca da(s) causa(s) do desligamento e\ou acompanhamento dos fatores de mercado, não é uma política de resultados positivos. A depender das causas do desligamento, o novo empregado poderá se sentir tão afetado quanto o antigo, pedir rescisão e todo o esforço dispendido na seleção, contratação, adaptação ao novo cargo (treinamento, por exemplo) será desperdiçado. Além disto, não se pode deixar de associar os custos de giro de pessoal – todas as etapas mencionadas detêm seu próprio custo.
Não há um índice ideal de rotatividade para as organizações. O mais importante é avaliar se o índice interfere negativamente para a consecução dos objetivos institucionais e de que modo os inviabiliza – rotatividade alta em setores estratégicos pode fulminar a sustentabilidade do negócio. Importa manter uma taxa de turnover adequada para a dinamização das equipes, fazer com que outras ideias, experiências e tecnologias possam agregar valor ao produto\serviço oferecido pela organização.

3.1 CONSELHO NACIONAL DO MINISTÉRIO PÚBLICO

O Conselho Nacional do Ministério Público (CNMP) é um órgão ao qual compete o controle da atuação administrativa e financeira do Ministério Público, conforme disposição do art. 130-A, §4º, Constituição Federal de 1988. A identidade institucional deste é assim delineada:
Visão – Ser o órgão de integração e desenvolvimento do Ministério Público brasileiro.
Missão – fortalecer e aprimorar o Ministério Público brasileiro, assegurando sua autonomia e unidade, para uma atuação responsável e socialmente efetiva.
Valores – ética, transparência, pluralismo, acessibilidade, cooperação, credibilidade, inovação, identidade institucional, valorização das pessoas, proatividade.
Fonte: , p.7, acesso em fevereiro\2015.

Segundo a Ouvidoria do CNMP:
O Planejamento Estratégico (...) compreende o Mapa Estratégico Nacional - com objetivos de aprimoramento para todo o Ministério Público brasileiro -, e pela Lista de Indicadores para a otimização do CNMP.
Ambos são elaborados pelo Conselho Nacional do Ministério Público, embora, no tocante ao Mapa Estratégico Nacional, a Comissão de Planejamento Estratégico do CNMP tenha entre suas atribuições estimular em cada unidade do Ministério Público o desenvolvimento de seus próprios indicadores.
Não obstante, a Lista de Indicadores do CNMP (...), além de descrever situações e parâmetros constatados no CNMP, nos Ministérios Públicos estaduais e nos ramos do MPU, também exerce, assim como o Mapa Estratégico Nacional, a função de servir de sugestão para as unidades do Ministério Público brasileiro.
Fonte: , acesso em fevereiro\2015.

Como não há indicadores descritos pelo MPAL para a rotatividade de pessoas, será utilizado o indicador - Índice de rotatividade (turnover) [vide , p. 2] do CNMP como parâmetro para discussão e análise do tema.

3.2 ÍNDICE DE ROTATIVIDADE DO MPAL

Como designado, o período para fins de cálculo de índice de rotatividade é 2012 a 2014. Em 2012 houve o último concurso para provimento de cargos de servidores.
Dada a ausência no Portal da Transparência do MPAL quanto ao número de cargos ocupados no período de janeiro de 2012 a agosto de 2013, os dados aqui apresentados foram repassados pela Diretoria de Pessoal do Órgão Ministerial. Em janeiro de 2012, havia 71 (setenta e um) servidores efetivos no MPAL; em dezembro de 2014, 132 (cento e trinta e dois) servidores. O documento Nomeados traz o número de pessoas que foram chamadas a assumir algum cargo no Órgão - atos de nomeação -, bem como atos de deseficacização, renúncia de posse, atos de exoneração e pessoas que, de fato, assumiram – vide . Tendo como base essa lista, o número de exonerações (desligamentos voluntários) de servidores é 38. Grosso modo, o índice de turnover, calculado conforme Equação 1, no período de 2012-2014 é 37,44%, muito acima da meta estipulada pelos indicadores do CNMP.

4 A VISÃO DO CLIENTE INTERNO

Para determinar as causas de rotatividade dentro do MPAL elaborou-se um questionário com o intuito de avaliar o clima organizacional. Em que pese muitas razões de ordem externa influenciar o turnover, o questionário se ateve aos fatores internos da Instituição, procurando identificar possíveis deficiências na gestão. A aplicação do instrumento de pesquisa foi devidamente autorizada pelo Órgão Ministerial mediante parecer favorável ao processo nº 671/2015, que explicitou em sua inicial a relevância do tema e o conteúdo das indagações propostas aos servidores. Desse modo, enviou-se para todos os servidores da Instituição através do e-mail funcional o link para o formulário de pesquisa .
O questionário é composto por 48 questões (37 de cunho obrigatório e 11, opcionais), abordando as seguintes variáveis: vínculo com a Instituição (uma questão), autonomia (questões 1-4), responsabilidade (questões 5-8), realização profissional (questões 9-10), quantidade e qualidade de trabalho (questões 11-13), comunicação (questões 14-17), remuneração (questões 18-20), carreira (questões 21-24), relacionamento com a chefia (questões 25-28), relacionamento interpessoal (questões 29-30), valorização profissional (questões 31-33), treinamento\desenvolvimento (questões 34-37), condições físicas de trabalho (questão 38), imagem de empresa (questões 39-42), trabalho em equipe (questões 43-44), fatores desmotivadores (questão 45), fatores motivacionais (questão 46), sugestões (questão 47). Para os participantes a nomenclatura das variáveis não foi explícita.
A parametrização adotada para o questionário é descrita a seguir:
Quando a questão é composta de cinco alternativas excludentes entre si para resposta, as opções sempre e quase sempre indicam satisfação; raramente e nunca indicam insatisfação; não tenho opinião é considerado apenas o percentual;
Quando a questão possui três alternativas (excludentes entre si), e segundo a análise da redação da pergunta, o parâmetro adotado é favorável, desfavorável e neutro;
As questões em que se pode assinalar mais de uma opção, utiliza-se critério meramente aritmético para definir o comportamento mais recorrente.
O número de pessoas que responderam ao formulário foi 64, sendo 58 servidores efetivos - o universo de servidores efetivos considerado é 132 que se refere ao número de cargos preenchidos. Considerada a amostra de 58 pessoas, para obtenção de um nível de confiança de 90%, o erro amostral obtido é da ordem de 8,2%.

4.1 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
 
A apresentação dos resultados é feita por variável, como descrito anteriormente. Os comentários acerca de cada campo alerta para as fraquezas, visto que o propósito desse trabalho é apontar as causas de turnover. As conclusões advindas caracterizam-se por apresentar, considerado o erro amostral, percentual acima de 50% (cinquenta por cento). Os percentuais indicados entre colchetes na seguinte forma [x%; y%] interpretam-se da seguinte maneira: considerada a margem de erro, o percentual varia entre x% a y% dos respondentes. A notação (x-y) lê-se: (questões de) x a y, nesta ordem. 
Os resultados da pesquisa de clima organizacional podem ser visualizados no Apêndice A, no qual se lê o questionamento feito, as opções de resposta, a parametrização dos resultados e os percentuais máximos e mínimos dentro da margem de erro.
O viés da autonomia aqui considerada é aquele em que o servidor, respeitadas as competências de seu cargo, desenvolve suas atividades da forma que lhe parece mais conveniente e qual é sua margem de discricionariedade para tomar decisões. As questões referentes à liberdade e organização do trabalho de modo individualizado (questões 1 e 3, respectivamente) possuem percentuais adequados, ou seja, os servidores estão satisfeitos com tais condições. Quanto ao procedimento para execução das tarefas (questão 2), a margem de erro não permite conclusões. A não conformidade nesta variável diz respeito à tomada de decisões (questão 4) - considerado o erro amostral, no máximo, 46,13% dos servidores possuem poder decisório.
A variável responsabilidade descreve-se como o empenho empregado na execução das atividades pertinentes ao servidor, assim como seu grau de comprometimento com a governança institucional. Todas as questões neste campo (5-8) contam com altos índices, o que significa que os profissionais são amplamente comprometidos com o desenvolvimento do Órgão Ministerial.
Realização profissional é descrito como a percepção de que o trabalho gera satisfação, prazer em ser realizado, contribuindo para não só geração de valor para a empresa, mas também valor para o profissional. Os percentuais relativos às indagações (9-10), considerada a margem de erro, neste campo não permitem conclusões. 
A nomenclatura quantidade e qualidade de trabalho é autoexplicável. Em relação ao volume de trabalho realizado (questão 11) e possibilidade de melhora no processo laboral (questão 13), os percentuais são inconclusivos. Quanto à qualidade (questão 12), esta é atributo inerente às atividades de [64,21%; 80,21%] dos servidores.
Comunicação é a variável descritiva para o formato de diálogo entre os administradores (de todos os níveis) do MPAL e seus servidores. Entre a alta Administração do Órgão e os servidores não foi possível concluir se a comunicação é adequada (questão 14). As questões (15-16) são apontadas percentualmente como um grave ruído na comunicação interna – [55,59%;71,99%] dos servidores não se sentem seguros ao se expressar e [64,21%; 80,61%] dizem ser a Alta Administração fechada aos comentários, sugestões e críticas advindas dos servidores. A questão 16, que versa sobre as orientações para o trabalho, detém percentual adequado de satisfação.
O campo remuneração (18-20) considera-se crítico em quaisquer dos vieses indagados. Há uma ampla percepção de injustiça remuneratória entre os servidores do MPAL.
Carreira descreve-se como a oportunidade de obtenção de maiores responsabilidades, aprendizado contínuo e consequente agregação de valor ao trabalho desempenhado pelo servidor. A acreditação no crescimento e desenvolvimento profissional provido pela Instituição é inadequada na visão da maioria dos respondentes – [59,04%; 75,44%] não creem na oportunidade de crescimento, bem como [67,66%; 84,06%] dizem ser o MPAL não promotor de desenvolvimento\crescimento profissional. Embora [74,26%; 90,66%] dos servidores sintam-se aptos para assumir maiores responsabilidades, [60,22%; 76,62%] não vislumbram trabalhar em outros órgãos internos.
O relacionamento com a chefia possui percentuais satisfatórios nas (25-27). Somente a questão da recepção às sugestões de mudanças foi inconclusiva neste eixo. Sobre relacionamento interpessoal (29-30), não foi possível inferir conclusões. 
Valorização profissional é tema crítico na avaliação dos servidores do MPAL: [59,04%; 75,44%] não se sentem valorizados; [50,42%; 60,82%] afirmam que subutilizam suas potencialidades; e [72,83%; 89,23%] diz que a Instituição não reconhece os bons funcionários.
Acerca de treinamento\desenvolvimento, apenas uma das perguntas (questão 35) teve resultado inconclusivo; as demais apresentaram não conformidades descritas a seguir: [62,49%; 78,89%] não tiveram treinamento adequado para o exercício de sua função; [69,39%; 85,79%] desacreditam que a Instituição invista suficientemente no desenvolvimento de seu capital humano; e [53,87%; 70,27%] discorda que os treinamentos ofertados tenham efeito prático nas tarefas laborais.
As condições físicas do trabalho - temperatura, mobiliário e higiene - foram consideradas satisfatórias pelos servidores. Quanto a espaço e instalações sanitárias, o percentual foi inconclusivo.
Em relação à imagem do MPAL, [69,39%; 85,79%] consideram-no um bom local de trabalho, bem como [59,04%; 75,44%] indicaria um amigo para trabalhar na Instituição. Quanto à ética e aos bons exemplos vindos dos gestores, os percentuais não permitem conclusões.
Trabalho em equipe é ponto não estimulado pelo MPAL na visão de [60,77%; 77,17%] dos servidores. Essa opinião também embasa a afirmação da maioria dos servidores de que os assuntos importantes não são debatidos em equipe - [53,87%; 70,27%]. 
Os fatores motivadores mais apontados em ordem decrescente, retirando-se a estabilidade no emprego, foram a falta de opção de outro emprego, o trabalho realizado e o ambiente de trabalho. Já os fatores de insatisfação mais indicados pelos servidores foi o salário, a impossibilidade de crescimento profissional e a falta de reconhecimento, nessa ordem. As sugestões para tornar o MPAL um lugar melhor para trabalhar encaixam-se com perfeição nos motivos de maior insatisfação - o que mais se sugeriu foi reconhecimento pelo trabalho executado, melhor remuneração e valorização do servidor.
 
4.2 INTEGRAÇÃO CRÍTICA DOS RESULTADOS
 
Cruz (2014, p.41) conceitua sucintamente decisão como um processo de análise e escolha entre alternativas disponíveis de cursos de ação que o indivíduo seguirá. Nesse viés, mais da metade das decisões da área meio está sobrestada aos membros do MPAL [no mínimo, 53,87% das decisões administrativas]. Esse acúmulo de funções pelos órgãos de execução, ao mesmo tempo que concorre para o esvaziamento dos cargos administrativos, tende a gerar ineficiência executiva quanto gerencial. 
Chiavenato (2014, p. 559) ensina que proporcionar aos funcionários autoridade para tomar decisões que tradicionalmente são dadas aos gerentes traz economias de escala e satisfação aos envolvidos. Emponderar as pessoas, incentivá-las ao desenvolvimento de sua liderança, amplia horizontes estratégicos. Isso pode parecer uma contradição, mas enxergar mais longe significa também que os meios são palatáveis e passíveis de implementação, mediante uma visão inovadora e integradora de objetivos tanto das pessoas quanto da organização. 
A comunicação interna é um dos itens mais críticos na perspectiva dos servidores do MPAL. Desconsiderado o erro amostral, 63,79% dos respondentes afirmam não se sentirem seguros para expressar o que pensam e 72,41% dizem ser a Instituição inapta à recepção de críticas, opiniões e contribuições. Ponto correlato ao ruído na comunicação é a não formação de equipes e desestímulo ao debate de assuntos relevantes nestas. 
Considerando que a qualidade é atributo indispensável nas atribuições de 72,41% dos servidores (questão 12), a pouca interação das comunicações e reduzida autonomia decisória, pode-se concluir que o sistema administrativo prevalente na organização, segundo Rensis Likert, é o autoritário-benevolente, cujas principais características são:
Processo decisorial centralizado na cúpula administrativa, permitindo pequeníssima delegação quanto a decisões de pequeno porte e de caráter rotineiro e repetitivo, baseadas em rotinas e prescrições e sujeitas a aprovação posterior, prevalecendo ainda o aspecto centralizador.
Sistema de comunicações relativamente precário, prevalecendo as comunicações verticais e descendentes, embora a cúpula se oriente em comunicações ascendentes vindas dos escalões mais baixos, como retroação de suas decisões.
Relacionamento interpessoal. A organização tolera que as pessoas se relacionem entre si, em um clima de condescendência. A interação humana é pequena e a organização informal é incipiente. Embora possa desenvolver-se, a organização informal ainda é considerada uma ameaça aos interesses e objetivos da empresa.
Sistema de recompensas e punições. Ainda há ênfase nas punições e nas medidas disciplinares, mas o sistema oferece algumas recompensas materiais e salariais e raras recompensas simbólicas ou sociais.
Fonte: (CHIAVENATO, 2014b, p. 335-336, com adaptações).
A comunicação intradepartamental pode-se considerar adequada posto que o relacionamento com a chefia e orientações para o trabalho têm sinais positivos de conformidade. Outro ponto que corrobora a integração intrassetorial é que as pessoas veem o MPAL como um bom local para trabalhar (eixo imagem da empresa). Entretanto, tal integração não se repete em nível interdepartamental, o que torna cada setor um núcleo de tarefas sem visão estratégica total. 
Vê-se pelos pontos abordados que o planejamento estratégico do MPAL não passa de uma folha de papel, analogia feita à acepção sociológica de constituição construída por Ferdinand Lassale, ou seja, de nada serve o que se escreve numa folha de papel que não se ajusta à realidade, aos fatores reais e efetivos. Trabalho em equipe, autonomia e comunicação são processos-chave para a consecução dos objetivos estratégicos; sem estes a concretização da excelência organizacional é uma meta invisível, distante. Não há estratégia que sobreviva ao engessamento administrativo, já que esta interage constantemente com o ambiente interno. Enquanto o fator humano, a organização informal, não se apoderar da macrovisão dos processos institucionais, ações integradoras fadam-se ao fracasso.
Os temas carreira, treinamento\desenvolvimento, remuneração e valorização profissional são amplamente desacreditados entre os servidores. As oportunidades de crescimento na carreira e desenvolvimento profissional condizem percentualmente com as indagações pertinentes aos treinamentos recebidos (tanto para exercício do cargo quanto para aprimoramento) e incentivo à aprendizagem contínua; estes campos detém altos índices de não conformidade. Completando o quadro de desacreditação, a remuneração auferida destoa da responsabilidade das atividades exercidas, corroborando para que os índices do campo valorização profissional sejam isonomicamente críticos.

5 DAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Provavelmente, o foco principal da Teoria Administrativa está sendo redirecionado à melhoria da qualidade de vida dentro e fora das organizações. Seja nos aspectos relacionados ao conforto físico e psicológico, à satisfação pessoal de cada indivíduo, à transformação da atividade laboral individual e solitária em um trabalho de equipe integrado socialmente, à adoção de aspectos éticos e de responsabilidade social. Fonte: Chiavenato (2014a, p.612).
 
Das variáveis abordadas na seção anterior, vê-se que as que sobressaem em grau de insatisfação dos servidores do MPAL são comunicação, remuneração, carreira, valorização profissional, treinamento\desenvolvimento e trabalho em equipe. Numa comparação em relação ao sistema de manutenção de pessoas, segundo Chiavenato (2009, p.9), o tema remuneração\compensação é inadequado e os benefícios sociais são parcos. O tema higidez laboral foi assertivo na pesquisa de campo. Relações sindicais não serão abordadas já que fogem do escopo deste trabalho.
O que se nota dos resultados é a inequidade nas relações entre servidores e Instituição, ou seja, há um desequilíbrio funcional que pode ser equacionado da seguinte forma:
Minhas recompensasMinhas contribuiçõesxRecompensas dos outrosContribuições dos outros.
Equação 2- Percepção de inequidade
Como exposto anteriormente, os servidores desvelam uma percepção de injustiça laboral (não-reconhecimento, não-valorização) e insatisfação. Apesar do comprometimento declarado, ressentem-se com a responsabilidade de executar as tarefas-meio sem a devida apreciação dos seus esforços. Uma das consequências mais comuns da percepção de inequidade é a pessoa reduzir suas contribuições à Instituição, porquanto essa seja a variável mais maleável individualmente. Em outras palavras, faz-se o mínimo necessário, sem motivação para alcançar metas desafiadoras, que se dirijam no caminho da inovação ou da excelência institucional.
Nesse viés de Instituição burocrática, com pouco espaço para comunicação efetiva e competências bem definidas, o modelo que se segue é o de ordem e obediências às regras. Tal padronização sugere tratamento humano repleto de generalidades (se a regra funciona com 1(um) servidor, então serve para todos), sem a devida ponderação das características e habilidades pessoais. Tal nivelamento "por baixo" é que estimula a intenção de rotatividade do servidor.
A mudança de paradigma burocrático para gerencial passa necessariamente por uma reformulação das políticas em recursos humanos. A bem dizer, a tônica é transformar submissão em liderança. O desenvolvimento do líder, que é completamente diferente de exercer um cargo de chefia, é voltado para que as pessoas tenham possibilidades de discutir e ampliar seu ambiente profissional de maneira saudável tanto no interesse pessoal quanto no da Instituição. O devido gerenciamento de suas atividades com flexibilidade, apoio à criatividade e à inovação traz ao servidor melhores perspectivas de execução de atividades, ações, programas, projetos institucionais com maior motivação e desvelo.
É preciso que haja um espaço gerencial mínimo para que cada servidor seja administrador da sua atividade profissional e, obviamente, recompensado devidamente pelos seus sucessos. A administração há muito deixou de ser atividade privativa de diretores, dirigentes, chefes de seção, ou outras denominações que se possam imaginar. O empoderamento dos servidores é capaz de uma sinergia construtiva, com melhor desempenho tanto na sua atividade habitual como em staff.
Outro ponto de inequívoca insatisfação é quanto à carreira. Veja-se a comparação sugerida por Chiavenato (2009) quanto ao desenvolvimento de carreira:
 
Foco tradicional versus foco no desenvolvimento da carreira
Atividade
Foco tradicional
Foco no desenvolvimento da carreira
Planejamento de RH
Analisa cargos, tarefas, habilidades - atuais e futuras - e projeta as necessidades de pessoal. Utiliza dados estatísticos.
Inclui informação sobre interesses individuais, preferências e proporciona dados e informação para fomentar o encarreiramento das pessoas.
Treinamento e desenvolvimento
Proporciona oportunidades para aprendizagem, informação, habilidades e atitudes relacionadas com o cargo.
Inclui orientação para o crescimento individual.
Avaliação do desempenho
Oferece avaliação e\ou recompensas.
Inclui planos de desenvolvimento e definição de objetivos individuais.
Recrutamento e seleção
Atende às necessidades organizacionais com candidatos qualificados para preencher os cargos.
Integra aspectos individuais e de tarefas com base em um número de variáveis que inclui interesses de carreira das pessoas.
Compensação e benefícios
Proporciona recompensas pelo tempo, produtividade, talentos e competências.
Inclui atividades não relacionadas com o cargo para serem compensadas, como competências pessoais, interesses, etc.
Fonte: Chiavenato, 2009, p.24.
 
Importa dizer que é preciso ter foco no desenvolvimento da carreira para que a motivação se mantenha ao longo do tempo. Assim como diz Sun Tzu (2011, p. 43, com adaptações): "Pense [nos servidores] como seus filhos, e eles irão segui-lo para [executar qualquer estratégia]. Cuide deles como se fossem filhos amados, e eles ficarão a seu lado até a [aposentadoria]". Como "filhos" da Instituição, há uma necessidade premente de individuação, para que os servidores se sintam integrados, ouvidos pelo MPAL como profissionais que são.
O conteúdo das políticas de recursos humanos adequado ao Ministério Público do Estado de Alagoas é preciosamente sumarizado por:
Simplificar e descomplicar a organização para desamarrá-la do entulho burocrático que ainda tolhe o seu funcionamento e sua dinâmica. Dar mais liberdade [aos servidores] e desamarrá-los do entulho autocrático para que possam utilizar o seu recurso mais importante: a inteligência, o talento e o conhecimento. (CHIAVENATO, 2014a, p. 611, com adaptações).

 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Motivação é assunto recorrente em vários campos da vida pessoal, social, profissional dos indivíduos. Há uma espécie de convergência de que motivação é combustível essencial para as conquistas humanas. Uma citação de um autor desconhecido diz que "Acreditar que tudo tem solução não é otimismo, é talento" traz um reforço positivo de que estar motivado é um talento que precisa ser cultivado e aprimorado ao longo do tempo. Uma frase de um autor bem conhecido Maquiavel (2013, p.23) trilha a mesma ideia, "pois sempre se encontram descontentes e aqueles que têm desejo de inovação [e] estes podem abrir-te o caminho para [o] Estado e facilitar-te a vitória".
O descontentamento dos servidores em áreas chave da política de recursos humanos pelo MPAL consubstancia a elevada intenção de rotatividade e, consequente, desligamento da Instituição. É preciso maior esforço da Alta Administração para sanar e\ou minimizar os diversos problemas apontados, construindo assim um ambiente de colaboração no qual os propósitos dos servidores e objetivos estratégicos indicados no Planejamento Estratégico 2011- 2022 convirjam.

TURNOVER INDEX OF SERVERS IN THE PUBLIC MINISTRY OF ALAGOAS STATE IN THE PERIOD 2012-2014
 
ABSTRACT
This article discusses about the turnover of the servers of the Public Ministry of Alagoas. After the presentation of the art study on turnover and description of the institution's internal environment, it is checked whether the turnover causes mentioned in the literature coincide with those found in field research. This aims to conclude what are the man causes of voluntary retirement of career civil servants and thus clarify what could be the best polices to manage this index.
Keywords: turnover; public servant, internal environment, policies.

REFERÊNCIAS
ALAGOAS. Lei complementar n. 15, de 22 de novembro de 1996. Dispõe sobre a organização, as atribuições e o Estatuto do Ministério Público do Estado de Alagoas. Disponível em: . Acesso em: setembro\2014.
_________. Lei n. 6.774, de 23 de novembro de 2006. Cria o estatuto dos servidores do quadro de serviços auxiliares de apoio técnico e administrativo do Ministério Público do Estado de Alagoas e dá outras providências. Disponível em: . Acesso em: setembro\2014.
BERGUE, Sandro Trescastro. Modelos de gestão em organizações públicas: teorias e tecnologias gerenciais para a análise e transformação organizacional / Sandro Trescastro Bergue. - Caxias do Sul, RS: Educs, 2011. 701 p.: il.; 23 cm.
BRASIL. Lei n. 8.625, de 12 de fevereiro de 1993. Institui a Lei Orgânica Nacional do Ministério Público, dispõe sobre normas gerais para a organização do Ministério Público dos Estados e dá outras providências. Disponível em: . Acesso em: setembro\2014.
_______. Lei complementar n. 75, de 20 de maio de 1993. Dispõe sobre a organização, as atribuições e o estatuto do Ministério Público da União. Disponível em: . Acesso em: setembro\2014.
_______. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do Brasil de 1988: promulgada em 5 de outubro de 1988. Disponível em: . Acesso em: setembro\2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Renumeração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos na organização/ Idalberto Chiavenato. - 6. ed. rev. e atual. - Barueri, SP: Manole, 2009. - (Série recursos humanos). 
___________________. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações/ Idalberto Chiavenato. 4. ed. Barueri, SP: Manole, 2014c. 
__________________. Introdução à teoria geral da Administração / Idalberto Chiavenato. - 9. ed. - Barueri, SP: Manole, 2014b. 
________________. Teoria geral da administração: abordagens descritivas e explicativas, volume II / Idalberto Chiavenato. 7. ed. Barueri, SP: Manole, 2014a.
CORREA, Kenneth. Etapa 5 - Parametrização da pesquisa. Disponível em . Acesso em maio\2015. 
CUNHA, Joice M. C. da. Resenha / Joice Mara Corrêa da Cunha. - In Revista de Ciências da Administração, v.9, n.18, p 183-184, mai./ago.2007. Disponível em:. Acesso em 19 de abril de 2015.
GALLO, Márcio; LONGO, Cristiano. A influência dos estilos de liderança na rotatividade de pessoal: um estudo de caso em uma indústria de produtos alimentícios. VII SEGET–Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, v. 15, 2010. Disponível em: . Acesso em: setembro\2014.
MAQUIAVEL, Nicolau, 1469-1527. O Príncipe / Tradução de Hingo Weber – 3. ed. Petrópolis, RJ: Vozes. 2013. – (Vozes de Bolso).
MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DE ALAGOAS. Endereço eletrônico . Acesso em fevereiro\2015.
OUVIDORIA DO CONSELHO NACIONAL DO MINISTÉRIO PÚBLICO. Endereço eletrônico . Acesso em fevereiro\2015.
PEARSON EDUCATION DO BRASIL. Administração de RH/ Pearson Education do Brasil – São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010.
PEQUENO, Álvaro. Administração de recursos humanos – 1. ed. – São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Endereço eletrônico . Acesso em fevereiro\2015.
PORTAL DA TRANSPARÊNCIA: Prestação de Contas Públicas – MPAL, endereço eletrônico , acesso: fevereiro\2015.
ROMERO, Sonia Mara Thater. Gestão de pessoas: conceitos e estratégias [livro eletrônico]/ Sonia Maria Thater Romero, Selma França da Costa e Silva, Lucia Maria Krops. – Curitiba: Intersaberes, 2013. – (Série Gestão em Foco).
SANTOS, Glauber Eduardo de Oliveira. Cálculo amostral: calculadora on-line. Disponível em: . Acesso em: [01\04\2015].
SILVA, Kélia Luzia Ananias Bianco. Impacto dos valores organizacionais e da satisfação no trabalho na intenção de rotatividade/ Kélia Luzia Ananias Bianco Silva. - 2007. 199 f. Dissertação (mestrado) - Universidade Federal de Uberlândia. Programa de Pós-Graduação em Psicologia. Disponível em: . Acesso em: setembro\2014.
SUN TZU, Século VI a.C. A arte da guerra/ Sun Tzu: Tradução Elvira Vigna. - [Ed. especial]. - Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2011. (Saraiva de bolso).


















APÊNDICE A – Estatísticas da pesquisa de campo
O questionário para este trabalho foi enviado por e-mail aos servidores do MPAL e tinha por convite inicial o seguinte texto: "Prezado (a) servidor(a), este questionário tem o objetivo de mensurar o quanto você se sente satisfeito em relação a seu trabalho. As perguntas a seguir possuem temáticas diversas: autonomia, responsabilidade, comunicação, carreira, dentre outras. Os títulos das perguntas são autoexplicáveis, escolha a alternativa com a qual você mais se identifica. Obrigada pela participação".
A seguir serão expostas as perguntas, opções, parametrização e flutuação dos resultados dentro da margem amostral considerada. As questões foram adaptadas do sítio .

AUTONOMIA

Você tem liberdade para fazer seu trabalho da forma como considera melhor?
Opções
Nunca
Raramente
Quase sempre
Sempre
Não tenho opinião

1,72%
18,97%
53,45%
25,86%
0%
Parametrização
Não
Sim
Neutro

20,69%
79,31%
0%
Margem de erro
12,49% - 28,89%
71,11% - 87,51%
0% - 8,2%

A empresa exige um procedimento rígido para execução das atividades pertinentes à sua função?
Opções
Nunca
Raramente
Quase sempre
Sempre
Não tenho opinião

10,34%
39,66%
31,03%
13,79%
5,17%
Parametrização
Não
Sim
Neutro

50%
44,82%
5,17%
Margem de erro
41,80% - 58,20%
36,62% - 53,02%
0% - 13,37%

Você organiza sua rotina de trabalho para melhor aproveitamento de suas atividades?
Opções
Nunca
Raramente
Quase sempre
Sempre
Não tenho opinião

0%
8,62%
44,83%
46,55%
0%
Parametrização
Não
Sim
Neutro

8,62%
91,38%
0%
Margem de erro
0,42% - 16,82%
83,18% - 99,58%
0% - 8,2%

Você toma decisões pela empresa?
Opções
Nunca
Raramente
Quase sempre
Sempre
Não tenho opinião

27,59%
29,31%
31,03%
6,90%
5,17%
Parametrização
Não
Sim
Neutro

56,90%
37,93%
5,17%
Margem de erro
48,70% - 65,10%
29,73% - 46,13%
0% - 13,37%
Tabela 1 – Questões sobre a variável autonomia.

RESPONSABILIDADE

Até que ponto você cumpre as responsabilidades que são destinadas à sua função?
Opções
Nunca
Raramente
Quase sempre
Sempre
Não tenho opinião

0%
3,45%
39,66%
53,45%
3,45%
Parametrização
Não
Sim
Neutro

3,45%
93,11%
3,45%
Margem de erro
0% - 11,65%
84,91% - 100%
0% - 11,65%

Você considera sua responsabilidade contribuir para o sucesso da empresa?
Opções - Parametrização
Não
Sim
Não tenho opinião - Neutro

5,17%
89,66%
5,17%
Margem de erro
0% - 13,37%
81,46% - 97,86%
0% - 13,37%

Você desempenha seu trabalho buscando obter melhores resultados do que aqueles esperados pela empresa?
Opções
Nunca
Raramente
Quase sempre
Sempre
Não tenho opinião

0%
8,62%
29,31%
60,34%
1,72%
Parametrização
Não
Sim
Neutro

8,62%
91,38%
1,72%
Margem de erro
0,42% - 16,82%
83,18% - 99,58%
0% - 9,92%

Você se considera comprometido (a) com suas atividades?
Opções
Nunca
Raramente
Quase sempre
Sempre
Não tenho opinião

0%
0%
20,69%
79,31%
0%
Parametrização
Não
Sim
Neutro

0%
100%
0%
Margem de erro
0% - 8,2%
91,80% - 100%
0% - 8,2%
Tabela 2 – Questões sobre a variável responsabilidade.


REALIZAÇÃO PROFISSIONAL

Você está satisfeito (a) com seu cargo?
Opções - Parametrização
Não
Sim
Mais ou menos - Neutro

22,91%
37,93%
39,66%
Margem de erro
14,71% - 31,11%
29,73% - 46,13%
31,46% - 47,86%

O seu trabalho lhe dá um sentimento de realização profissional?
Opções
Nunca
Raramente
Quase sempre
Sempre
Não tenho opinião

13,79%
31,03%
37,93%
12,07%
5,17%
Parametrização
Não
Sim
Neutro

44,82%
50,00%
5,17%
Margem de erro
36,62% - 53,02%
41,80% - 58,20%
0% - 13,37%
Tabela 3 – Questões sobre a variável realização profissional.

QUANTIDADE E QUALIDADE DE TRABALHO

Você se sente satisfeito em relação ao volume de trabalho que realiza?
Opções - Parametrização
Não
Sim
Mais ou menos - Neutro

25,86%
50,00%
24,14%
Margem de erro
17,66% - 34,06%
41,80% - 58,20%
15,94% - 32,34%

A qualidade do trabalho é considerada mais importante do que a sua quantidade?
Opções
Nunca
Raramente
Quase sempre
Sempre
Não tenho opinião

5,17%
17,24%
29,31%
43,10%
5,17%
Parametrização
Não
Sim
Neutro

22,41%
72,41%
5,17%
Margem de erro
14,21% - 30,61%
64,21% - 80,61%
0% - 13,37%

Você acha que o seu trabalho realizado atualmente poderia ser melhorado?
Opções -Parametrização
Muito pouco - Satisfeito
Muito - Insatisfeito
Mais ou menos - Neutro

18,97%
43,10%
37,93%
Margem de erro
10,77% - 27,17%
34,90% - 51,30%
29,73% - 46,13%
Tabela 4 – Questões sobre a variável quantidade e qualidade de trabalho.

COMUNICAÇÃO

Como a direção da empresa se comunica com os seus funcionários?
Opções - Parametrização
Adequadamente
Inadequadamente
Razoavelmente - Neutro

20,69%
37,93%
41,38%
Margem de erro
12,49% - 28,89%
29,73% - 46,13%
33,18% - 49,58%

Os funcionários sentem-se seguros em dizer o que pensam?
Opções
Nunca
Raramente
Quase sempre
Sempre
Não tenho opinião

22,41%
41,38%
20,69%
6,90%
8,62%
Parametrização
Não
Sim
Neutro

63,79%
27,59%
8,62%
Margem de erro
55,59% - 71,99%
19,39% - 35,79%
0,42% - 16,82%

A empresa é aberta a receber e reconhecer as críticas, opiniões e contribuições de seus funcionários?
Opções
Nunca
Raramente
Quase sempre
Sempre
Não tenho opinião

17,24%
55,17%
12,07%
6,90%
8,62%
Parametrização
Não
Sim
Neutro

72,41%
18,97%
8,62%
Margem de erro
64,21% - 80,61%
10,77% - 27,17%
0,42% - 16,82%

As orientações que você recebe sobre o seu trabalho são claras e objetivas?
Opções
Nunca
Raramente
Quase sempre
Sempre
Não tenho opinião

1,72%
34,48%
46,55%
15,52%
1,72%
Parametrização
Não
Sim
Neutro

36,20%
62,07%
1,72%
Margem de erro
28,00% - 44,40%
53,87% - 70,27%
0% - 9,92%
Tabela 5 – Questões sobre a variável comunicação.

REMUNERAÇÃO

Você está satisfeito (a) com o seu salário atual?
Opções - Parametrização
Sim
Não
Mais ou menos - Neutro

1,72%
79,31%
18,97%
Margem de erro
0% - 9,92%
71,11% - 87,51%
10,77% - 27,17%

Você considera a sua remuneração adequada ao trabalho que você faz?
Opções-Parametrização
Sim
Não
Mais ou menos - Neutro

1,72%
77,59%
20,69%
Margem de erro
0% - 9,92%
69,39% - 85,79%
12,49% - 28,89%

Você acha que a empresa remunera adequadamente os funcionários?






Opções
Nunca
Raramente
Quase sempre
Sempre
Não tenho opinião

46,55%
43,10%
8,62%
0%
1,72%
Parametrização
Não
Sim
Neutro

89,65%
8,62%
1,72%
Margem de erro
81,45% - 97,85%
0,42% - 16,82%
0% - 9,92%
Tabela 6 – Questões sobre a variável remuneração.

CARREIRA

Você acredita na oportunidade de crescimento em sua carreira?
Opções - Parametrização
Sim
Não
Mais ou menos - Neutro

20,69%
67,24%
12,07%
Margem de erro
12,49% - 28,89%
59,04% - 75,44%
3,87% - 20,27%

Você se sente apto (a) para assumir maiores ou mais responsabilidades?
Opções-Parametrização
Sim
Não
Mais ou menos - Neutro

82,46%
3,51%
14,04%
Margem de erro
74,26% - 90,66%
0% - 11,71%
5,84% - 22,24%

Você gostaria de trabalhar em outro departamento da empresa?
Opções –
Parametrização
Sim
Não

31,58%
68,42%
Margem de erro
23,38% - 39,78%
60,22% - 76,62%

A empresa oferece oportunidades para o seu desenvolvimento e crescimento profissional?
Opções
Nunca
Raramente
Quase sempre
Sempre
Não tenho opinião

24,14%
51,72%
18,97%
0%
5,17%
Parametrização
Não
Sim
Neutro

75,86%
18,97%
5,17%
Margem de erro
67,66% - 84,06%
10,77% - 27,17%
0% - 13,37%
Tabela 7 – Questões sobre a variável carreira.


RELACIONAMENTO COM A CHEFIA

Você se sente respeitado (a) pelo seu (sua) chefe?
Opções
Nunca
Raramente
Quase sempre
Sempre
Não tenho opinião

5,17%
5,17%
25,86%
60,34%
3,45%
Parametrização
Não
Sim
Neutro

10,34%
86,20%
3,45%
Margem de erro
2,14% - 18,54%
78,00% - 94,40%
0% - 11,65%

Você respeita seu (sua) chefe?
Opções
Nunca
Raramente
Quase sempre
Sempre
Não tenho opinião

1,72%
3,45%
15,52%
77,59%
1,72%
Parametrização
Não
Sim
Neutro

5,17%
93,11%
1,72%
Margem de erro
0% - 13,37%
84,91% - 100%
0% - 9,92%

Você considera seu (sua) chefe um (a) bom(boa) profissional?
Opções - Parametrização
Não
Sim
Mais ou menos - Neutro

14,29%
62,50%
23,21%
Margem de erro
6,09% - 22,49%
54,30% - 70,70%
15,01% - 31,41%

Seu\Sua chefe é receptivo (a) às sugestões de mudança?
Opções
Nunca
Raramente
Quase sempre
Sempre
Não tenho opinião

6,90%
36,21%
24,14%
24,14%
8,62%
Parametrização
Não
Sim
Neutro

43,11%
48,28%
8,62%
Margem de erro
34,91% - 51,31%
40,08% - 56,48%
0,42% - 16,82%
Tabela 8 – Questões sobre a variável relacionamento com a chefia.

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Existe um relacionamento de cooperação entre os departamentos da empresa?
Opções - Parametrização
Sim
Não
Não tenho opinião - Neutro

51,72%
27,59%
20,69%
Margem de erro
43,52% - 59,92%
19,39% - 35,79%
12,49% - 28,89%

Como você considera o relacionamento entre os funcionários da empresa?
Opções-Parametrização
Adequado
Inadequado
Razoável - Neutro

55,17%
5,17%
39,66%
Margem de erro
46,97% - 63,37%
0% - 13,37%
31,46% - 47,86%
Tabela 9 – Questões sobre a variável relacionamento interpessoal.

VALORIZAÇÃO PROFISSIONAL

Você se sente valorizado (a) pela empresa?
Opções -Parametrização
Sim
Não
Mais ou menos -Neutro

13,79%
67,24%
18,97%
Margem de erro
5,59% - 21,99%
59,04% - 75,44%
10,77% - 27,17%

Você considera que o seu potencial tem sido bem aproveitado na sua atual função?
Opções
Nunca
Raramente
Quase sempre
Sempre
Não tenho opinião

8,62%
50%
29,31%
8,62%
3,45%
Parametrização
Não
Sim
Neutro

58,62%
37,93%
3,45%
Margem de erro
50,42% - 66,82%
29,73% - 46,13%
0% - 11,65%

A empresa reconhece os bons funcionários?
Opções
Nunca
Raramente
Quase sempre
Sempre
Não tenho opinião

29,31%
51,72%
8,62%
3,45%
6,90%
Parametrização
Não
Sim
Neutro

81,03%
12,07%
6,90%
Margem de erro
72,83% - 89,23%
3,87% - 20,27%
0% - 15,10%
Tabela 10 – Questões sobre a variável valorização profissional.

TREINAMENTO\DESENVOLVIMENTO

Você recebeu o devido treinamento para exercer o seu cargo?
Opções -Parametrização
Sim
Não
Mais ou menos -Neutro

3,45%
70,69%
25,86%
Margem de erro
0% - 11,65%
62,49% - 78,89%
17,66% - 34,06%

A empresa investe em treinamentos necessários para o desenvolvimento profissional e pessoal de seus funcionários?
Opções - Parametrização
Sim
Não
Mais ou menos - Neutro

14,04%
47,37%
38,60%
Margem de erro
5,84% - 22,24%
39,17% - 55,57%
30,40% - 46,80%

A empresa investe em treinamento\desenvolvimento para que você tenha aprendizado contínuo?
Opções
Nunca
Raramente
Quase sempre
Sempre
Não tenho opinião

27,59%
50,00%
12,07%
5,17%
5,17 %
Parametrização
Não
Sim
Neutro

77,59%
17,24%
5,17%
Margem de erro
69,39% - 85,79%
9,04% - 25,44%
0% - 13,37%

O treinamento que o funcionário recebe o capacita a fazer bem o seu trabalho?
Opções
Nunca
Raramente
Quase sempre
Sempre
Não tenho opinião

22,41%
39,66%
18,97%
5,17%
13,79%
Parametrização
Não
Sim
Neutro

62,07%
24,14%
13,79%
Margem de erro
53,87% - 70,27%
15,94% - 32,34%
5,59% - 21,99%
Tabela 11 – Questões sobre a variável treinamento\desenvolvimento.
CONDIÇÕES FÍSICAS DE TRABALHO
Assinale as condições de trabalho que você considera satisfatórias:
Opções
Satisfeitos (%)
Margem de erro
Temperatura
93,10
84,90% - 100%
Espaço
46,55
38,35% - 54,75%
Mobiliário
58,62
50,42% - 66,82%
Higiene
67,24
59,04% - 75,44%
Instalações sanitárias
56,90
48,70% - 65,10%
Tabela 12 – Questões sobre a variável condições físicas de trabalho.

IMAGEM DA EMPRESA

39. Você considera a empresa um bom lugar para trabalhar?
Opções -Parametrização
Sim
Não
Não tenho opinião -Neutro

77,59%
15,52%
6,90%
Margem de erro
69,39% - 85,79%
7,32% - 23,72%
0% - 15,10%

40. Você indicaria um amigo para trabalhar na empresa?
Opções - Parametrização
Sim
Não
Não tenho opinião - Neutro

67,24%
25,86%
6,90%
Margem de erro
59,04% - 75,44%
17,66% - 34,06%
0% - 15,10%

Você considera a empresa ética com seus funcionários?
Opções
Nunca
Raramente
Quase sempre
Sempre
Não tenho opinião

10,34%
41,38%
29,31%
8,62%
10,34%
Parametrização
Não
Sim
Neutro

51,72%
37,93%
10,34%
Margem de erro
43,52% - 59,92%
29,73% - 46,13%
2,14% - 18,54%

Os gestores dão bons exemplos aos seus funcionários?
Opções
Nunca
Raramente
Quase sempre
Sempre
Não tenho opinião

13,79%
37,93%
22,41%
15,52%
10,34%
Parametrização
Não
Sim
Neutro

51,72%
37,93%
10,34%
Margem de erro
43,52% - 59,92%
29,73% - 46,13%
2,14% - 18,54%
Tabela 13 – Questões sobre a variável imagem da empresa.

TRABALHO EM EQUIPE

Os assuntos importantes são debatidos em equipe?
Opções
Nunca
Raramente
Quase sempre
Sempre
Não tenho opinião

22,41%
39,66%
27,59%
3,45%
6,90%
Parametrização
Não
Sim
Neutro

62,07%
31,04%
6,90%
Margem de erro
53,87% - 70,27%
22,84% - 39,24%
0% - 15,10%

A empresa estimula o trabalho em equipe?
Opções
Nunca
Raramente
Quase sempre
Sempre
Não tenho opinião

15,52%
53,45%
15,52%
3,45%
12,07%
Parametrização
Não
Sim
Neutro

68,97%
18,97%
12,07%
Margem de erro
60,77% - 77,17%
10,77% - 27,17%
3,87% - 20,27%
Tabela 14 – Questões sobre a variável trabalho em equipe.
FATORES DESMOTIVADORES
Indique três principais fatores que geram mais insatisfação no seu trabalho:
Opções
Insatisfeitos (%)
Margem de erro
Falta de reconhecimento
53,45
45,25% - 61,65%
Impossibilidade de reconhecimento profissional
60,34
52,14% - 68,54%
Falta de autonomia
5,17
0% - 13,37%
Ambiente de trabalho ruim
1,72
0% - 9,92%
O trabalho que realizo
10,34
2,14% - 18,54%
Relacionamento com a chefia
6,90
0% - 15,10%
Falta de treinamento
31,03
22,83% - 39,23%
Sobrecarga de trabalho
18,97
10,77% - 27,17%
Instalações inadequadas
13,79
5,59% - 21,99%
Salário
87,93
79,73% - 96,13%
Outros
10,34
2,14% - 18,54%
Tabela 15 – Fatores desmotivadores.
FATORES MOTIVADORES
Indique as três principais razões pelas quais você trabalha na empresa:
Opções
Satisfeitos (%)
Margem de erro
Salário
17,24
9,04% - 25,44%
Benefícios concedidos pela empresa
1,72
0% - 9,92%
Estabilidade no emprego
96,55
88,35% - 100%
Relacionamento com a chefia
22,41
14,21% - 30,61%
O trabalho que realizo
48,28
40,08% - 56,48%
A falta de opção de outro emprego
50,00
41,80% - 58,20%
Ambiente de trabalho
39,66
31,46% - 47,86%
Possibilidade de treinamento
3,45
0% - 11,65%
Reconhecimento
5,17
0% - 13,37%
As chances de progresso profissional
3,45
0% - 11,65%
Outros
12,07
3,87% - 20,27%
Tabela 16 – Fatores motivadores.
Que sugestões você daria para tornar a empresa um lugar melhor para trabalhar?
Escutar efetivamente os servidores.
Reconhecimentos dos Funcionários.
Dar mais atenção a área meio.
Valorização profissional.
Melhor valorização dos servidores. Afinal, somos servidores do órgão e não dos membros.
Ampliar os gabinetes dos Procuradores de Justiça. Fazer um reajuste real no subsídio dos Analistas Jurídicos, pois esses servidores, na prática, atuam na atividade-fim do MP e não são reconhecidos por seu trabalho (peças processuais, pareceres etc.)
Melhorar a remuneração dos Analistas Jurídicos, responsáveis pela execução da atividade fim do MP/AL.
Possibilitar crescimento profissional e mais benefícios, além de mais reconhecimento pela qualidade do trabalho feito.
Reconhecimento da produtividade do servidor, bem como salário adequado com o trabalho desenvolvido.
Investir no atendimento das necessidades que motivam os funcionários, a partir de pesquisas como essa, por exemplo.
Valorização dos Servidores do quadro Administrativo.
Flexibilidade no horário de trabalho.
Tratar os servidores com a mesmo zelo e relevância que são tratados os membros.
Chefias preenchidas por seleção interna visando competência e conhecimento. Comunicação aberta, isenta e democrática.
Remuneração condizente com as exigências do cargo.
Uma reestruturação completa da forma de gestão dos recursos humanos.
Maior diálogo entre os gestores e os servidores, para tratar de assuntos como salário, benefícios, condições de trabalho, etc.
Mais incentivos à educação continuada.
Plano de cargo e salários de qualidade.
Valorização do servidor.
Mobiliário adequado e melhoria de salário.
Melhorar o plano de cargos e carreiras do servidor e incentivar a gestão estratégica da instituição com mais projetos comandados por servidores.
Salário JUSTO PARA TODOS, cessação das regalias de carros, diárias e comidas para os membros, fim do monopólio da gestão dos membros, eles são promotores não gestores.
1) Remuneração compatível com o nível do cargo nos cargos do judiciário brasileiro. (a rotatividade do órgão é absurda, bem como existe uma cultura de casa de passagem, pois o órgão não valoriza o servidor) 2) Tratamento igualitário para promotores/procuradores e servidores. 3) Definição das atividades. 4) Definição, transparência e COMUNICAÇÃO dos objetivos e metas (adequadas) de curto, médio e longo prazos. 5) Convocar os servidores a apresentarem sugestões na gestão da instituição. 6) Redistribuição do trabalho de forma equitativa (há pessoas com carga excessiva de trabalho, bem como outras vivem no ócio).
Valorização salarial.
Aumento salário.
Valorização do servidor e não somente dos Membros.
Valorizar seus servidores e aplicar o princípio da isonomia no que se refere a membros e servidores.
Valorização e reconhecimento dos servidores; Melhorar a comunicação no setor; Divisão de tarefas; Não apadrinhamento de servidores; Remuneração condizente com o cargo e as tarefas realizadas.
Seleção séria dos diretores, comissionados e assistentes em todos os setores.
Procura alocar os funcionários em setores nos quais eles tenham mais aptidão; aumentar o salário; valorizar o servidor.
Valorização do servidor.
Implantação de Gestão democrática na escolha dos dirigentes em que fosse assegurada a participação dos servidores.
Interiorizar os treinamentos para os servidores.
Um melhor salário tornaria os servidores mais satisfeitos.
Valorização do Servidor.
Valorização profissional.
Mais reunião com os funcionários.
Tornar as rotinas mais simples, principalmente as jurídicas.
Aumento salarial.
Tabela 17 – Transcrição das sugestões.