10 Erros na Inovação.pdf

Página |

10 Erros na Inovação Bom dia! A todos os presentes e futuros leitores “O termo “inovação” foi definido pelo grande economista Austríaco Joseph Schumpeter como a comercialização de novas combinações baseadas na aplicação de novos materiais e componentes, de novos processos na abertura de novos mercados e a introdução de novas formas de organização. Por outras palavras e, de acordo com esta definição, as inovações são a interligação de dois mundos, nomeadamente, o mundo tecnológico e o mundo dos negócios. Enquanto a mudança operar, unicamente, no mundo tecnológico, Schumpeter é de entendimento que estamos perante uma Invenção. Todavia, quando o mundo dos negócios fica envolvido, passa a ser considerado uma Inovação. Assim, só com um processo de inovação permanente é/será possível conseguir vantagens competitivas sustentáveis. Todavia, o grau de inovação pode ser fortemente diferenciado, sendo, normalmente, considerado pequeno, grande, incremental, radical, de rutura ou disruptivo, modular ou estrutural. No entanto, a inovação não é, nem pode ser considerado um evento isolado, mas uma trajetória de muitos pequenos eventos, tais como, o “Mercado, a Organização, a Tecnologia e, a Implementação” que, todos somados formam todo o processo de inovação”. (adap. Janszen, 2000:3-77) “A conceção de [novos] produtos é/será vital para o desenvolvimento sustentável de qualquer organização. Do ponto de vista estratégico, uma parte das necessidades dos clientesconsumidores que serve, assentam nas competências existentes no interior da própria organização ou noutras que se possam vir a desenvolver. Assim, antes da decisão do desenvolvimento de qualquer produto, devemos considerar o atual portefólio de produtos e assegurar que a estratégia e os recursos da organização suportem a introdução desse mesmo [novo] produto.” (adap. Roldão & Ribeiro, 2007:177).

1

Assim, quando falamos em “erros na inovação”, somos levados a pensar que, os mesmos, podem causar grandes prejuízos às organizações e, como tal, devem ser evitados através de uma correta análise e identificação de todas as oportunidades, a ela, subjacentes. Existem múltiplos métodos para procedermos a uma correta análise e identificação das oportunidades ao dispor nos mercados que, passam, entre outras, pela recolha seletiva de Página | dados, junto dos clientes-consumidores, parceiros de negócio e institucionais ou, até, junto da própria concorrência. Apesar de esta tarefa não ser fácil, as organizações de sucesso devem ser capazes de compilar, tratar e analisar corretamente esses dados, de modo, a processar informação útil e, poder definir os seus objetivos mediante aquilo que julgam expectável que os indivíduos [visionado através do seu ponto de vista] possam vir a utilizar os seus produtos1 e, deste modo, poderem agarrar as oportunidades deixadas em aberto pelos mercados ou, os seus nichos particulares. Este tema não é novo, mas é essencial que as organizações de qualquer setor de atividade os possam conhecer pois, alguns deles, são, diariamente, repetidos pelo que, será importante os conhecer e evitar. ERRO 01….. Um dos erros mais comuns que temos vindo a verificar, ao longo dos anos, no nosso trabalho de consultoria junto das organizações é, o de considerarem o desenvolvimento de um qualquer produto seguindo a mesma lógica de gestão da produção, quando estes dois processos são, completamente, distintos e diferenciados e, cujas otimizações tendem a divergir para caminhos diametralmente opostos ou, pelo menos, não alinhados, entre si. Assim, acreditar que a melhor tática para a criação e desenvolvimento dos produtos, será seguindo as melhores práticas da gestão e estar alocado nos responsáveis industriais, não será de todo o melhor caminho a percorrer, pelo que, é/será, sempre, um erro a evitar. ERRO 02….. Procurar tentar inovar em produtos onde o mercado já se encontra satisfeito na medida correta ou tendencialmente correta, é/será de todo contra producente, pois estamos a tentar “injetar” melhorias em produtos onde as necessidades já estão preenchidas, logo, as mesmas, não criam valor para o mercado, antes pelo contrário, acabam, sempre ou quase sempre, por se traduzir num aumento do preço do produto, tornando-o desinteressante face aos seus congéneres concorrentes. ERRO 03….. A utilização dos recursos ao dispor das organizações estão e estarão, sempre, na ordem do dia. Acreditar que uma “desmensurada” utilização dos mesmos irá melhorar a sua performance e contribuir para o seu DOS - Desenvolvimento Organizacional Sustentável, é/será, de igual modo, um erro a ter em conta e a evitar. Não é a [sobre]carga de recursos ou a utilização de horas em excesso ou extraordinárias que contribuem para a eficiência ou a otimização do seu desempenho no seu todo-geral, mas sim, a qualidade do seu produto final, a relação “preço vs. qualidade”, os prazos de entrega, os compromissos assumidos nos negócios com todos os parceiros. Se repararmos bem, a eficiência, a qualidade dos produtos e a rapidez com que os

2

projetos são elaborados e tratados tende a decrescer quando se imprime ou se sobrecarregam as capacidades dos seus recursos humanos (incluindo os gestores), por variadíssimos fatores e, para os quais, destacamos, aqui, os seguintes: (i) descora-se a variabilidade endógena do trabalho “ID”, ou seja, de investigação, criação e desenvolvimento; Página | (ii) desvalorizam-se as filas de espera e, (iii) presta-se pouca atenção aos produtos em fase de fabrico. Uma das soluções para evitar tais constrangimentos passa por mudar os sistemas de controlo de gestão, aumentar, ligeiramente, a capacidade de produção de forma modular nos seus pontos críticos – os pontos de estrangulamento, mais conhecidos como bottlenecks, e, focalizá-la nos multivariados mercados onde se pretende introduzir ou alargar a sua quota. Outra das soluções passa por não maximizar a alocação da capacidade produtiva, ou seja, tomarmos em linha de conta o RCR - Recurso de Capacidade Restrita [Restricted Capacity Resource] que, em termos genéricos, será aquele que se encontra sujeito a uma utilização muito próxima da capacidade produtiva máxima, mas que, de modo a não transformar-se num estrangulamento deverá ser utilizada com moderação, limitando-se, portanto, o número de projetos ativos e conferindo-se visibilidade a todo o inventário de produtos ou subprodutos em vias de fabrico. Outra das soluções passa, ainda, por nos socorrermos da Teoria das Restrições [Theory of Constraints]2 que, na sua essencialidade, se traduz pela identificação do constrangimento e, posteriormente, na sua eliminação de resíduos. Desta forma, ao melhorarmos o desempenho no elo mais fraco – a causa do estrangulamento – poderemos melhorar todo o desempenho global do sistema de produção, já que, “qualquer redução conseguida no tempo do processo produtivo traduzir-se-á em ganhos efetivos para todo o sistema em si”. (adap. Carvalho, 2004:1) ERRO 04….. Quando uma organização pretende criar ou inovar um produto, esta, deverá ter em atenção as áreas em que o cliente-consumidor tem interesse em ver satisfeitas as suas necessidades e, desta forma, responder aos “requisitos ou fatores”3 pelo seu grau de importância, caso contrário, poderá, muito bem, cair no erro de estar a inovar numa área que o cliente não considera importante, apesar de estar a cumprir com os requisitos definidos pelo mesmo. Assim, o desenvolvimento de esforços e sinergias em requisitos com pouco grau de importância é um fator que impede o DOS - Desenvolvimento Organizacional Sustentável, já que, esses mesmos esforços e sinergias se encontram alocados em oportunidades com menor potencial de rentabilidade. A solução passará, então, pela ideia-chave que o mercado deve ser previamente estudado em paralelo com o produto e que, o grau de profundidade que é/será necessário atingir nesses estudos depende, na sua essencialidade e per si, pela natureza dos produtos, pela tipologia dos mercados onde se pretende fazer o seu (re)lançamento e da própria concorrência. ERRO 05….. Outro dos erros com que, comumente nos deparamos é, a ideia de se querer insistir em produzir os produtos em vias de desenvolvimento em lotes de grandes dimensões. De facto,

3

esta ideia, este pensamento, teve origem na teoria dos sistemas industriais das economias de escala, onde o princípio se aporta como válido. Todavia, no desenvolvimento de produtos, a orgânica de pensamento é outra. Hoje, não é bastante e suficiente, reduzirmos, os preços de custo individuais dos produtos, numa lógica transaccional, já que, a sua aplicação não está garantida, ou seja, o volume ótimo não se encontra alocado numa política de grandes lotes, já que, nunca se sabe ao certo que melhorias ou alterações qualitativas vão ser necessárias Página | incorporar nos produtos e, se o resto do lote vai perder o seu valor de mercado. ERRO 06….. Tentar fazer inovação à custa de funcionalidades já garantidas e satisfeitas pelo anterior produto, será – sempre ou quase sempre - um erro a evitar, já que, a incorporação de determinadas “funcionalidades adicionais” poderá trazer implicações nalgumas existentes (v.g.) quando se tenta estreitar em demasia a espessura e as dimensões de um telemóvel, este, poderá tornar-se disfuncional, já que, o cliente-consumidor não consegue com relativa facilidade manusear o equipamento (i.e., digitar os números para efetuar o telefonema), logo, o objetivo-principal do próprio produto pode ficar inviabilizado e a satisfação do clienteconsumidor comprometida. Deste modo, fica garantida a ideia que, não devemos acreditar ou ter em mente que, quanto mais características o produto tiver, mais o cliente-consumidor gostará dele e que, termos a destreza, a visão, de sabermos o que omitir no seu desenvolvimento, poderá ser, tanto ou mais importante, do que sabermos decidir o que nele incluir. ERRO 07….. Um outro erro crítico consiste no excesso de confiança. Termos confiança é ótimo, mas em excesso, esta poderá ter um efeito bumerangue. Assistimos com relativa frequência que, determinados Gestores, consideram que o plano de desenvolvimento organizacional implementado apresenta índices de excelência, pelo que, sentem-se muito relutantes em considerarem em alterá-lo. De facto, os mercados e as organizações são “organismos vivos” e sujeitos a múltiplas pressões internas e externas, pelo que, qualquer plano que esteja delineado naquele sentido, poderá precisar a todo o momento de adaptações e/ou alterações em termos estratégicos, pelo que, devemos ter a capacidade, a perspicácia de percepcionar quais as mudanças a incorporar, bem como, o timing em que o vamos fazer, de modo, a que o sucesso da organização perdure no tempo. ERRO 08….. Outro dos erros que, comumente assistimos é, o de algumas organizações considerarem que quanto mais cedo se começa um determinado projeto mais cedo o mesmo será concluído. Desenganem-se todos aqueles que assim pensam! Começar sem que os recursos necessários estejam inventariados, disponíveis e assegurados, não só não ajuda, na sua boa concretização como até, frequentemente, o prejudica. ERRO 09….. E, quase no fim, a existência de uma inusitada teoria na organização em que acertar à primeira vai trazer mais desenvolvimento sustentável, mais sucesso e proventos para todos, será a olhos vistos, como uma espécie de trama instalada na sua forma de pensar ou, melhor

4

dizendo, na sua Cultura Organizacional. Desenganem-se todos aqueles que assim pensam! Apesar de ser teoricamente desejável, este objetivo acaba por ser portador de extrema ineficácia, já que, os Gestores de Projeto serão impelidos a correr menos riscos, a inovar cada vez menos e, menos ágeis, na procura de soluções consensuais e mais céleres entre os pares. ERRO 10….. Página | E, por último, e o maior erro de todos, será aquele, em não querermos aprender com os nossos próprios erros e, teimarmos em repeti-los, de forma continua e continuada num processo sem fim. Uma coisa é certa, qualquer que seja a Inovação que queiramos aplicar nos produtos das organizações, é/será, sempre, de todo importante conhecermos os seus alcances e as suas limitações, as suas vantagens e desvantagens, de modo, a podermos dar respostas adequadas aos mercados, aos seus público-alvo e, assim, podermos tirar o máximo de rentabilidade desejável, antes que a concorrência o faça por nós. Deixo para reflexão. Fiquem bem. Obrigado!

Luís Filipe Ribães Monteiro [Mestre em Gestão] Portugal, Amarante, 01 junho de 2013 Texto Revisto em 01 junho de 2016

Notas e Bibliografia Seletiva Consultada: 1

Em certa medida, podemos, de igual modo, tentar extrapolar todo este constructo de ideias para os serviços.

2

Somos de entendimento que, a TOC - Teoria das Restrições [Theory Of Constraints] pode ser considerada como um complemento de outros métodos, tais como, a Gestão da Qualidade Total [Total Quality Management" ou, simplesmente, "TQM"] e o Método de Gestão de Produção ou Gestão dos Recursos de Produção [MRP II - Manufactoring Resource Planning]. (adap. Courtois et al., 2007, p. 309)

3

A este respeito, tomemos em consideração as seguintes considerações de conveniência própria: “Para o efeito, ter-se-á que procurar descrever (i) em que consiste (especificações aproximadas, dimensões, materiais utilizados, preços estimados), (ii) para que serve (qual a utilização a que se destina), (iii) como funciona (como responde aos requisitos da sua utilização) e, (iv) quais as vantagens (qualidade, funcionalidade, preços), relativamente, a produtos já existentes”. (adap. Roldão & Ribeiro, 2007:169)

5

CARVALHO, D. in “TOC – Theory Of Constraints - Teoria das Restrições”, Capítulo IX, 2004:1-16 [Em linha] http://pessoais.dps.uminho.pt/jdac/apontamentos/Cap09_TOC.pdf (Consulta em 20 mai.2014) COURTOIS, A.; PILLET, M. & MARTIN-BONNFOUS, C. in “Gestão da Produção”, 5ª Ed. Rev., Página | Lidel, Lisboa [Portugal], 2007 JANSZEN, F. in “The Age Of Innovation - Making Business Creativity a Competence, not a Coincidence”, Financial Times Prentice Hall, [UK], 2000 ROLDÃO, V. & RIBEIRO, J. in “Gestão das Operações – Uma Abordagem Integrada”, Monitor, Lisboa [Portugal], 2007 Imagem adaptada de http://openstartups.stefanini.com (Consulta em 30 mai.2016)

© Ficam Reservados Todos os Direitos dos Autores 2016

6