A FERRAMENTA BUSINESS INTELLIGENCE COMO ESTRATÉGIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: ESTUDO DE CASO
Descrição do Produto
CLAUDIA CRISTINI CRISP PORTO PINTO
A FERRAMENTA BUSINESS INTELLIGENCE COMO ESTRATÉGIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: ESTUDO DE CASO
Taubaté – SP 2003
2
CLAUDIA CRISTINI CRISP PORTO PINTO
A FERRAMENTA BUSINESS INTELLIGENCE COMO ESTRATÉGIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: ESTUDO DE CASO
Monografia
apresentada
para
obtenção
do
Certificado de Especialização pelo Curso de Pós Graduação MBA em Gerência Empresarial e Negócios
do
Departamento
de
Economia,
Contabilidade e Administração – ECA, da Universidade de Taubaté,
Área de Concentração:
MBA em
Gerência
Empresarial e Negócios
Orientador:
Prof. Dr. José Alberto Fernandes Ferreira
Co-Orientador: Prof. Dr. Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira
Taubaté – SP 2003
3 CLAUDIA CRISTINI CRISP PORTO PINTO
A FERRAMENTA BUSINESS INTELLIGENCE COMO ESTRATÉGIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: ESTUDO DE CASO
UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP. Data: ___________________________________________ Resultado: _____________________________________
COMISSÃO JULGADORA
Prof. Dr. José Alberto Fernandes Ferreira
Instituição: UNITAU
Assinatura: _____________________
Prof. Dr. Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira
Instituição: UNITAU
Assinatura: _____________________
Prof. Mestre Júlio César Gonçalves
Instituição: UNITAU
Assinatura: _____________________
Prof. Mestre Julian Jaime Cervantes (Suplente) Assinatura: _____________________
Instituição: UNITAU
4 Dedico este trabalho Ao Mauro, pelos incentivos em todos os momentos.
Aos meus pais Cecília e Ernesto, por tudo.
5 AGRADECIMENTOS
A Deus, sempre.
Ao Professor Dr. José Alberto Fernandes Ferreira, pela orientação e atenção dispensada na elaboração deste trabalho.
Ao Professor Dr. Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira, por muito ter contribuído com sua experiência e habilidade, não só neste trabalho, mas durante todo o curso de MBA Gestão Empresarial e Negócios.
Ao Sr. Gabriel Lewin, pelo apoio e informações fornecidas.
A minha família, pela compreensão em minha ausência em alguns momentos.
Aos amigos da Turma 14 do MBA em Gerência Empresarial e Negócios, pelo companheirismo em todos os momentos do curso.
A todas as pessoas que, de alguma forma, colaboraram direta ou indiretamente na coleta de informações, enriquecendo este trabalho.
6 PINTO, C. A Ferramenta Business Intelligence como Estratégia de Tecnologia da Informação: Estudo de Caso. 2003. 102 f. Monografia (Pós-Graduação no Curso de Especialização MBA Gerência Empresarial e Negócios) – Departamento de Economia, Contabilidade e Administração, Universidade de Taubaté, Taubaté - SP.
RESUMO
A crescente preocupação com as tomadas de decisão deparou-se com um problema também crescente, o volume de informações de níveis operacionais existentes nos diversos sistemas distribuídos pelas organizações. Os sistemas de gestão corporativos possibilitaram a entrada de informações nos níveis operacionais, originadas em todas as áreas da empresa, porém é observada uma dificuldade de acesso às informações em níveis gerenciais. Para minimizar essa dificuldade, as organizações podem empregar a utilização da solução de Business Intelligence, com o conceito de inteligência nos negócios. Neste trabalho, inicialmente, faz-se necessário identificar e caracterizar o papel decisional dentre os papéis ou atividades que os gerentes devem estar preparados a enfrentar. Para evidenciar a solução que a Tecnologia da Informação pode prover, no auxílio a este papel, é importante ressaltar os conceitos que permeiam o processo de tomada de decisão e a análise de alternativas possíveis de decisão. E, posteriormente, explorar a busca pela consolidação de informações por meio do Business Intelligence, apontando algumas ferramentas existentes no mercado. Com a implementação da solução de Business Intelligence, a Latapack-Ball procura obter, além da consolidação de informações, uma mudança de cultura por parte dos gestores, qualidade assegurada das informações corporativas, dentre outros objetivos explicitados no estudo de caso. O alinhamento estratégico entre o negócio e a área de Tecnologia da Informação pode proporcionar uma vantagem competitiva para as organizações. Serão apresentadas algumas análises desse alinhamento na Latapack-Ball.
Palavras-chave: Business Intelligence, Informação, Estratégia
7 PINTO, C. The Business Intelligence Tool as Strategy of Information Technology: Case Study. 2003. 102 f. Monograph (Post Graduation in the course of Specialization MBA, Enterprise Management and Business – Economics Department, Accounting and Administration, University of Taubaté, Taubaté - SP.
ABSTRACT The increasing worry about the decision making has faced an also increasing problem, the volume of information at operation level existing along several systems distributed among organizations. The corporative management systems permitted the entrance of information in the operating levels, originated in every the company areas, however it is observed a certain difficulty of access to the information in management levels. To minimize this difficulty, organizations may use the Business Intelligence solution, as the intelligence concept in businesses. In this study, initially, it is necessary to identify and conceptualize the decision role among the roles or tasks the managers should be ready to face. To highlight the solution that the Information Technology can provide in aiding this role, it is important to make evident the concepts which are inserted the decision making process and the analysis of possible decision alternatives. And further, to explore the search for the consolidation of information through Business Intelligence, pointing out some existing tools in the market. Through the implementation of Business Intelligence solution, Latapack-Ball seeks to get, beside the information consolidation, a cultural change from its managers, assured quality of corporative information, among other goals explained by the case study. The alignment strategy between business and the Information Technology area may provide a competitive advantage to organizations. Some analysis of the mentioned alignment at Latapack-Ball will be presented.
Key-words: Business Intelligence, Information, Strategy.
8 SUMÁRIO
Resumo .................................................................................................................
06
Abstract ................................................................................................................. 07 Lista de Quadros ...................................................................................................
10
Lista de Figuras ....................................................................................................
11
1
Introdução .....................................................................................................
12
1.1
Objetivos .............................................................................................
13
1.1.1 Objetivo Geral .........................................................................
13
1.1.2 Objetivos Específicos ..............................................................
13
1.2
Delimitação do Estudo ........................................................................
13
1.3
Relevância do Estudo ..........................................................................
14
1.4
Metodologia do Trabalho ....................................................................
14
1.5
Organização do Trabalho ....................................................................
15
2
Revisão de Literatura .................................................................................... 16 2.1
Natureza do Trabalho Gerencial .........................................................
16
2.2
O Processo de Tomada de Decisão .....................................................
18
2.2.1 Analisando Alternativas de Decisão ........................................
22
2.2.2 Tomada de Decisão em Grupo ................................................
23
2.3
Eficiência e Eficácia de Sistemas de Informação ...............................
24
2.4
Business Intelligence ...........................................................................
26
2.5
Gerência do Conhecimento (Knowledge Management) .....................
27
2.6
Inteligência Competitiva (CI – Competitive Intelligence) ..................
29
2.7
Enterprise Relationship Management (ERM) ....................................
37
2.8
Ferramentas de Business Intelligence .................................................
38
2.8.1 Data Wharehouse e Data Mart ...............................................
40
2.8.2 Database Marketing ................................................................
44
2.8.3 CRM – Gerenciamento do Relacionamento com Clientes
3
(Customer Relationship Management) ....................................
46
2.8.4 Data Mining .............................................................................
48
2.8.5 Balanced Scorecard .................................................................
49
O Papel e a Gestão da Tecnologia da Informação (TI) e a Estratégia das Organizações ...............................................................................................
52
9 3.1
3.2
3.3
Modelos de Análise do Papel da TI nas Organizações ......................
52
3.1.2 Impacto Estratégico de Aplicações de TI ................................
53
3.1.2.1
Grid estratégico .......................................................
53
3.1.2.2
Matriz da Intensidade de Informação ......................
54
3.1.2.3
Fatores Críticos de Sucesso (Rockart) .....................
55
3.1.2.4
O Modelo de Alinhamento Estratégico ...................
57
Modelo de Análise da Gestão e da Organização da TI – Participação do Usuário ...........................................................................................
61
Modelos de Avaliação da TI ...............................................................
63
3.3.1 Modelos que Analisam Avaliação da TI e Indicadores Financeiros ............................................................................... 64 3.4
Avaliação da TI e Avaliação da Estratégia .........................................
68
3.4.1 Anos 90: a Década da Informação ...........................................
68
3.4.2 Estudo que Estabelece Imperativos para a Organização da TI.
69
Processo de Avaliação da TI ...............................................................
71
3.5.1 Escada de Avaliação de Benefícios .........................................
72
Os Pontos Principais dos Modelos da Avaliação de TI ......................
74
Estudo de Caso: Latapack-Ball ....................................................................
76
4.1
As Estratégias de Negócio da Latapack-Ball ......................................
76
4.2
Business Intelligence na Latapack-Ball ..............................................
79
4.2.1 A Solução de Business Intelligence .........................................
80
4.2.2 O Projeto de Business Intelligence ..........................................
80
4.2.3 Características do Software FAST BI ......................................
82
3.5
3.6 4
4.2.4 O processo de implantação da solução de Business Intelligence .............................................................................. 4.3
5
83
Análise do Papel da TI na Latapack-Ball Segundo Modelos de Avaliação de Estratégia .......................................................................
85
4.4
O Modelo de Escada de Avaliação de Benefícios ..............................
89
4.5
Ganhos Efetivos com a Solução de Business Intelligence ..................
90
4.6
Os Objetivos Alcançados x Problemas Encontrados ..........................
92
Conclusão .....................................................................................................
94
Referências Bibliográficas .................................................................................... 96 Glossário ...............................................................................................................
98
10 LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Decisões nas Funções de Administração .............................................
20
Quadro 2 – Comparação entre Dados de Natureza Operacional e Informacional .......................................................................................
27
Quadro 3 – Comparação entre Data Warehouse e Data Mart ................................
42
Quadro 4 – Características de Ferramentas de Extração de Dados de Data Warehouse .............................................................................................
43
Quadro 5 – Características das Perspectivas de Alinhamento Estratégico .............
62
Quadro 6 – Modelo sobre o Impacto Organizacional de Investimentos Em TI – Informações .......................................................................................
66
Quadro 7 – Modelo que Analisa a Relação entre Investimentos em TI e Desempenho Organizacional – Informações .......................................
66
Quadro 8 – Sugestão de Ações para Atingir o Potencial da TI ............................... 70 Quadro 9 – Características das Perspectivas de Alinhamento Estratégico na Latapack-Ball .......................................................................................
87
Quadro 10 – Relação entre o Estudo de Imperativos para a Organização da TI e o Ambiente Latapack-Ball ...............................................................
88
Quadro 11 – Planejamento Mensal para Bens de Consumo ....................................
90
11 LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Dez Papéis de Gerentes Eficazes ...........................................................
17
Figura 2 – Eficiência e Eficácia da Tecnologia da Informação ..............................
25
Figura 3 – Visão Geral das Relações entre BI (Business Intelligence) e KMS (Knowledge Management System) .........................................................
29
Figura 4 – Visão Geral das Relações entre BI e Inteligência Competitiva .............
30
Figura 5 – Ciclo de Inteligência Competitiva .........................................................
33
Figura 6 – O Modelo de Inteligência Competitiva de Cinco Fases ........................
34
Figura 7 – Visão Geral da Arquitetura de ERM – Enterprise Relationship Management ...........................................................................................
38
Figura 8 – Componentes de um Ambiente BI – Business Intelligence ..................
40
Figura 9 – Visão Geral dos Diversos Espaços de Conhecimento ..........................
49
Figura 10 – O Balanço da Estratégia .......................................................................
50
Figura 11 – Grid Estratégico: Impacto das Aplicações de TI ..................................
53
Figura 12 – Modelo do Alinhamento Estratégico ....................................................
59
Figura 13 – Perspectivas do Alinhamento Estratégico ............................................
62
Figura 14 – Classificação dos Modelos de Avaliação da TI ....................................
64
Figura 15 – Escada de Avaliação de Benefícios ......................................................
73
Figura 16 – Resumo dos Principais Pontos Encontrados nos Modelos de Avaliação da TI Analisados ..................................................................
75
Figura 17 – Estratégias Traçadas Pela Latapack-Ball ..............................................
77
Figura 18 – Organograma da Latapack-Ball ............................................................
78
Figura 19 – Organograma da Área de TI .................................................................
79
Figura 20 – Classificação da TI na Latapack-Ball, segundo o Grid Estratégico .....
86
Figura 21 – Perspectivas do Alinhamento Estratégico no Ambiente Latapack-Ball ........................................................................................
87
Figura 22 – Business Intelligence na Escada de Avaliação de Benefícios ..............
89
12
1 – INTRODUÇÃO No cenário competitivo, onde um dos diferenciais é a velocidade nas ações gerenciais, a tomada de decisão passou a ser fundamental para as organizações. Neste aspecto, a área de Tecnologia da Informação vem contribuir provendo uma solução que busca integrar todas as informações disponíveis em sistemas de gestão empresarial e outros sistemas da empresa, trata-se de Business Intelligence (Inteligência de Negócios). É um conceito de ferramentas as quais visam agrupar e apresentar as informações das mais variadas áreas, possibilitando a análise por meio de relatórios e telas criadas pelos próprios usuários, de acordo com suas necessidades específicas. Dentre os valores que as organizações dispõem, a informação possibilita identificar tanto as oportunidades quanto as ameaças que o ambiente oferece. É importante que os gestores conheçam profundamente a organização que está sob sua responsabilidade, assim como o mercado e o ambiente competitivo no qual ela está situada, com inúmeros objetivos, dentre os quais o de desenvolver o cenário para uma solução eficaz e competitiva (SILVA JR. apud GONÇALVES, 2002). Para tanto, o Business Intelligence oferece a possibilidade de tal avaliação, elevando as informações operacionais para um nível de análise gerencial. Busca-se situar a solução de Business Intelligence integrada ao Gerenciamento do Conhecimento, agregando informações do capital intelectual, e à Inteligência Competitiva, correspondendo a informações de mercado e concorrência. Além de evidenciar as várias ferramentas que compõem o conceito de Business Intelligence. Pela análise de modelos de avaliação, é possível identificar o grau de alinhamento estratégico existente entre o negócio e a área de Tecnologia da Informação. Esse alinhamento pode oferecer um diferencial competitivo para as organizações, se a área de Tecnologia da Informação for capaz de prover soluções que auxiliem a empresa a atingir as estratégias traçadas. Com o estudo de caso da Latapack-Ball, serão evidenciados os objetivos e as características de implantação de uma solução de Business Intelligence, bem como a verificação de alinhamento estratégico entre o negócio da empresa e a área de Tecnologia da Informação.
13
1.1 – Objetivos O objetivo deste trabalho é apresentar uma das soluções existentes para a obtenção de informações gerenciais, bem como evidenciar que a área de Tecnologia da Informação pode auxiliar as organizações a atingirem suas estratégias.
1.1.1 – Objetivo Geral Apresentar as características da ferramenta Business Intelligence como estratégia na área de Tecnologia da Informação. Salientar a importância do conhecimento do negócio para a correta estratégia da empresa, o uso das tecnologias da informação como apoio e suporte, a formação de cultura de utilização de software de gestão, e evidenciar os resultados alcançados pela empresa Latapack-Ball Embalagens Ltda., com a implantação da ferramenta de Business Intelligence.
1.1.2 – Objetivos Específicos Descrever o modelo de Business Intelligence na área de Tecnologia da Informação, evidenciando o conceito, a estratégia e a aplicação da ferramenta como auxílio aos executivos para a tomada de decisões. Como estudo de caso, pretende-se descrever a implementação e os resultados à luz do modelo da ferramenta de Business Intelligence, na Latapack-Ball Embalagens Ltda, evidenciando a área de produção e custos da empresa.
1.2 – Delimitação do Estudo Como estudo de caso, a implementação da solução de Business Intelligence, na Latapack-Ball, engloba-se as áreas de produção e custos, excluindo as demais áreas da empresa. Busca-se informar as etapas concluídas na implementação e as características de utilização do sofware adquirido pela empresa.
14
1.3 – Relevância do Estudo O tema deste trabalho é relevante, visto a importância da tomada de decisão correta por parte dos administradores. No cenário competitivo que as organizações se encontram, o diferencial é obter uma informação precisa, no momento exato. Para atingir este objetivo, as organizações podem contar com soluções de Business Intelligence que, baseadas nas informações operacionais, apresentam, de forma consolidada, as informações gerenciais.
1.4 – Metodologia do Trabalho O trabalho de monografia tem a finalidade de apresentar contribuição relevante ou original e pessoal em relação ao um determinado conhecimento, segundo normas metodológicas próprias. É um tipo de trabalho que observa e acumula observações, organiza essas observações e informações, procurando relações, e utiliza-se de forma inteligente as leituras e experiências, comunicando resultados (HOSS e HOSS, 2002). A metodologia tem como objetivo analisar as características dos vários métodos disponíveis, avaliar suas capacidades, potencialidades, limitações ou distorções e criticar os pressupostos ou as implicações de sua utilização. A metodologia lida com os modos efetivos de captar e processar informações e resolver as diversas categorias de problemas teóricos e as práticas de pesquisa, com a geração ou a experimentação de novos métodos. A metodologia, também, é considerada como modo de conduzir a pesquisa. Nesse sentido, a metodologia pode ser vista como conhecimento geral e habilidade, que são necessárias ao pesquisador, para que ele possa se orientar no processo de investigação, tomar decisões oportunas, selecionar conceitos, hipóteses, técnicas e dados adequados (HOSS e HOSS, 2002). Para a abordagem do problema, este trabalho foi realizado como uma pesquisa qualitativa. Hoss e Hoss (2002, p.33, grifo dos autores) definem: Pesquisa qualitativa: considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa. Não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados, e o pesquisador é o instrumento - chave. É
15 descritiva. Os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado são os focos principais de abordagem.
Com relação aos objetivos do trabalho, foi realizada pesquisa bibliográfica, definida como a elaboração do mesmo a partir de material já publicado, constituído, principalmente, de livros, artigos de periódicos e, atualmente, com material disponibilizado na Internet (GIL apud HOSS e HOSS, 2002). Hoss e Hoss (2002) definem o estudo de caso quando envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento. Para tanto, está evidenciado o estudo de caso da Latapack-Ball Embalagens Ltda., demonstrando o objeto de implementação da solução de Business Intelligence em duas áreas da empresa, Produção e Custos, bem como o alinhamento estratégico entre os negócios da organização e a Tecnologia da Informação.
1.5 – Organização do Trabalho Para desenvolvimento do tema, o trabalho obedecerá a uma seqüência normal, com quatro capítulos, apresentando as seguintes características: O Capítulo 1 apresenta os objetivos gerais e específicos, bem como a justificativa e relevância do assunto. No Capítulo 2, serão abordados tópicos relacionados diretamente a natureza do trabalho gerencial, seguido do processo de tomada de decisão, uma característica comum do papel gerencial. Serão abordadas as interpretações de eficiência e eficácia na área de Tecnologia da Informação, visto que afetam diretamente a solução de Business Intelligence. Como ponto chave do tema de estudo, serão apresentados os conceitos e as ferramentas de Business Intelligence no tratamento das informações gerenciais. No Capítulo 3, serão apresentados modelos que buscam confrontar e analisar o alinhamento da estratégia de Tecnologia da Informação com a estratégia da empresa. O Capítulo 4 apresentará o projeto de implantação da solução de Business Intelligence na Latapack-Ball e a avaliação do alinhamento estratégico da empresa com a área de Tecnologia da Informação, segundo alguns modelos de avaliação. Finalmente, no Capítulo 5, serão abordadas a análise dos resultados obtidos com o estudo de caso e as sugestões para futuros estudos sobre assuntos similares ao tema.
16
2 – REVISÃO DA LITERATURA
Este capítulo apresenta alguns tópicos importantes sobre os assuntos relacionados à gerência e à solução de Business Intelligence. Nele, procura-se abordar a natureza do trabalho gerencial, demonstrando os conceitos e as funções desempenhadas por aquelas pessoas que ocupam, ou pretendem ocupar, uma posição de gerência nas organizações. Outro tópico que busca complementar a natureza do trabalho gerencial é o processo de tomada de decisões. Visto que o tema principal é a solução de Business Intelligence, é importante salientar que esta solução objetiva agilizar o processo de tomada de decisões, porém o ponto crucial para o desempenho de um gerente é sua competência em suas atribuições. As definições de eficácia e eficiência fazem parte deste capítulo, com o intuito de diferenciar os conceitos aplicados à área de Tecnologia da Informação. Conceitualmente, a solução de Business (negócio) Intelligence (inteligência) é uma integração de aplicativos e tecnologias para captar, armazenar, analisar e prover acesso aos dados corporativos, de forma a auxiliar os executivos nas decisões de negócio. Serão apresentadas as várias ferramentas que fazem parte desse contexto chamado de BI – Business Intelligence.
2.1 – Natureza do Trabalho Gerencial Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) definem gerente, também chamado supervisor, chefe de departamento, gerente-geral, líder de equipe, coordenador, diretor de projeto, dentre outras possibilidades, como o responsável pelo trabalho que geralmente é realizado por meio do esforço de uma ou mais pessoas, com um trabalho intenso envolvendo a realização de muitas tarefas e atividades diferentes num mesmo dia de trabalho. Apesar desse aspecto, normalmente os gerentes são interrompidos no decorrer do dia, o que ocasiona um trabalho fragmentado e variável. Os gerentes trabalham envolvidos com outras pessoas, passando pouco tempo trabalhando sozinhos. Daí a importância da comunicação, um ponto fundamental que envolve bastante tempo despendido em obter, fornecer e processar informações. “Os gerentes realmente eficazes criam oportunidades para que indivíduos e grupos façam uma grande contribuição para a organização e, ao mesmo tempo, tenham
17 satisfação pessoal” (SCHERMERHORN, HUNT, OSBORN, 1999, p.31). Laudon e Laudon (2001) apresentam dois modelos de gerenciamento: o modelo clássico e o modelo comportamental. No modelo clássico, descrito por Henry Faiol e outros autores, são apontadas cinco funções dos gerentes: planejamento, organização, liderança, decisão e controle. Dentre essas funções, Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) citam as seguintes: ♦ Planejamento: é a definição dos objetivos de desempenho e identificação das medidas necessárias para atingi-los; ♦ Organização: é a divisão de tarefas e a obtenção de recursos para realizar o trabalho; ♦ Liderança: é a criação de entusiasmo para conseguir que os outros trabalhem para obter sucesso na realização das tarefas; ♦ Controle: trata-se do monitoramento do desempenho e a tomada de medidas corretivas, de acordo com o necessário. O segundo modelo citado, o modelo comportamental, pode ser descrito com comportamentos menos sistemáticos, mais informais, menos reflexivos, mais realistas, menos organizados. Enfim, os atributos do modelo comportamental diferem do modelo clássico descrito (Laudon, Laudon, 2001). Segundo Henry Mintzberg (apud Schermerhorn, Hunt, Osborn, 1999), as categorias de papéis ou atividades que os gerentes devem estar preparados a enfrentar atualmente são divididas em três, de acordo com a Figura 1.
Papéis interpessoais Como o gerente interage Com outras pessoas Chefe Líder Elo
Papéis informacionais Como o gerente troca e Processa informações Monitor Disseminador Relator Papéis Decisionais Como o gerente usa a informação na tomada de decisão Empreendedor Mediador Alocador de recursos Negociador
Figura 1 – Dez Papéis de Gerentes Eficazes Fonte: Adaptado de SCHERMERHORN, HUNT E OSBORN (1999)
18 Os papéis interpessoais envolvem o trabalho direto com outras pessoas. Já os papéis informacionais envolvem a troca de informação com outras pessoas. Os papéis decisionais envolvem a tomada de decisões que afetam outras pessoas. Neste aspecto, incluem-se a detecção dos problemas a serem solucionados, as oportunidades a serem exploradas, a ajuda a resolver conflitos, a alocação de recursos para vários usos e a negociação com outras partes. A essência para cada um desses papéis e a todo trabalho gerencial é criar e manter bons relacionamentos com uma ampla variedade de pessoas, dentro e fora da organização (SCHERMERHORN, HUNT, OSBORN, 1999). Na visão de Laudon e Laudon (2001), existem sistemas de suporte à informação para auxiliar os gerentes a desenvolverem alguns papéis no trabalho gerencial. Os sistemas de apoio à decisão auxiliam os gerentes nos papéis decisionais.
2.2 – O Processo da Tomada de Decisão Tomada de decisão é o processo de escolher um curso de ação para lidar com um problema ou oportunidade (HUBER apud SCHERMERHORN, HUNT, OSBORN, 1999). Numa visão compacta, a tomada de decisão é descrita como a escolha entre alternativas. Mas não pode ser considerada desta forma, por se apresentar como um processo abrangente, composto por um conjunto de oito passos, conforme citado por Robbins e Coulter (1998), passando pela identificação do problema; desenvolver, analisar e selecionar uma alternativa possível de resolver o problema; implementação da alternativa até a conclusão com a avaliação da eficácia da decisão. Os passos são: ♦ Passo 1 – Identificação do problema: o problema é uma discrepância entre o estado de coisas atual e o desejado; ♦ Passo 2 – Identificação dos critérios de decisão: uma vez identificado o problema, os critérios de decisão são importantes para que a resolução seja estabelecida, ou seja, os administradores devem determinar o que é relevante na tomada de decisão; ♦ Passo 3 – Determinação dos pesos dos critérios: os critérios listados para a resolução do problema não são igualmente importantes, dessa forma, podem ser atribuídos pesos aos itens para que lhes sejam dadas as prioridades adequadas na decisão;
19 ♦ Passo 4 – Desenvolvimento de alternativas: este passo demostra que o tomador de decisão deve listar as alternativas viáveis que poderiam resolver o problema. Nenhuma tentativa é feita, neste passo, para avaliar essas alternativas, somente listá-las; ♦ Passo 5 – Análise de alternativas: com as alternativas já identificadas, o tomador de decisão deve analisar de forma crítica cada uma delas, comparando-as e determinando seus pontos fracos e fortes; ♦ Passo 6 – Seleção de alternativa: este passo é considerado crucial por escolher a melhor alternativa dentre aquelas listadas e avaliadas. Como já determinados os fatores pertinentes da decisão, atribuídos os pesos de forma apropriada e identificadas as alternativas viáveis, o tomador de decisão deve escolher a alternativa de melhor destaque no passo anterior; ♦ Passo 7 – Implementando a alternativa: enquanto o processo de escolha termina no passo anterior, a decisão ainda pode falhar se não for implementada de forma correta. Este passo diz respeito a colocar a decisão em prática, incluindo os atos de transmitir a decisão àqueles afetados por ela e obter o seu compromisso; ♦ Passo 8 – Avaliando a eficácia da decisão: este último passo avalia o resultado para ver se o problema foi resolvido. Caso o problema não tenha sido resolvido, o administrador necessita examinar cuidadosamente o que deu errado. Robbins e Coulter (1998) citam que a tomada de decisão faz parte de todas as quatro funções administrativas. O que explica por que os administradores – quando planejam, organizam, lideram e controlam – são chamados de tomadores de decisão, de acordo com o Quadro 1. Simon (apud ROBBINS, COULTER, 1998) cita que é correto elucidar que tomar decisões é sinônimo de administrar. Em um processo de tomada de decisão, um fator importante é a percepção. De acordo com Soto (2002, p.65): “a percepção se refere a um processo ativo de perceber a realidade e organizá-la em interpretações ou visões sensatas”. Num contexto organizacional, a percepção é importante por fazer com que diferentes pessoas tenham diferentes interpretações ou visões inclusive contraditórias, de um mesmo fato. Em muitos casos, os administradores e seus subordinados, colegas ou supervisores vêem e descrevem a mesma situação de maneira diferente (SOTO, 2002).
20 Quadro 01 – Decisões nas Funções de Administração
DECISÕES NAS FUNÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO Planejamento Quais são os objetivos de longo prazo da organização? Que estratégias irão atingir melhor esses objetivos? Quais deveriam ser os objetivos de curto prazo da companhia? Quão difíceis deveriam ser os objetivos individuais? Organização Quantos subordinados devem responder diretamente a mim? Quanta centralização deveria existir na organização? Como os trabalhos deveriam ser projetados? Quando a organização deveria implementar uma estrutura diferente? Liderança Como lidar com empregados que parecem estar pouco motivados? Qual o estilo de liderança mais eficaz em uma dada situação? Como uma mudança específica pode afetar a produtividade dos trabalhadores? Qual o momento correto para estimular o conflito? Controle Quais as atividades da organização que precisam de controle? Como essas atividades deveriam ser controladas? Quando um desvio de performance é significativo? Que tipo de sistema de informação gerencial a organização deveria ter?
Fonte: ROBBINS & COULTER (1998) De acordo com Simonson (apud SOTO, 2002), a tomada de decisão pode se estruturar com os passos: ♦ Percepção de uma situação que requer decisão; ♦ Proposição de alternativas; ♦ Valorização das alternativas. Kepner e Tregoe (apud SOTO, 2002) afirmam que os processos de tomada de decisão são difíceis porque precisam não somente de experiência, conhecimento, senso comum e capacidade de julgar, mas também incluem muitas incertezas do futuro que ameaçam os resultados da decisão a ser tomada.
21 As decisões devem ser bem-aceitas, além de ter uma alta qualidade, segundo Maier (apud SOTO, 2002). Quanto mais importantes forem as decisões, mais do alto se tomam e, consequentemente, apresentam-se com melhor qualidade. Já que essa qualidade parece unida ao nível hierárquico, supõe-se que aqueles que têm de aplicá-la devem fazê-la sem julgar nem criticar tal qualidade (SOTO, 2002). Soto (2002, p.71) ainda cita que: As decisões, independentemente de sua procedência, podem ser boas, regulares e más e se quem as toma se apoia em terceiros para fazê-lo poderá seguramente selecionar as de melhor qualidade. Mas, por sua vez, se quem auxilia no processo de tomada de decisões são aqueles que devem aplicá-las a seguir, é evidente que sua aceitação está aprovada de antemão, o que é muito positivo.
Segundo publicações de Alexander Hamilton Institute dos Estados Unidos (apud SOTO, 2002), o computador é de muita importância na tomada de decisão, sobretudo em seus sistemas de modelos de simulação, por permitir conhecer os resultados de uma decisão, sob estudo, como se realmente tivesse sido aplicada. De acordo com Soto (2002), por meio de pesquisas sobre os estilos de decisão, quatro métodos individuais para tomada de decisões foram identificados. Esse modelo tem como fundamento básico, o reconhecimento de que as pessoas diferem segundo duas dimensões: ♦ A forma de pensar: algumas pessoas são lógicas e racionais e processam a informação por partes, já outras pessoas são intuitivas e criativas e percebem as coisas como um todo; ♦ A tolerância de uma pessoa é dirigida à ambigüidade: algumas pessoas percebem a necessidade de estruturar a informação de forma a diminuir a ambigüidade, já outras são capazes de processar diversos pensamentos ao mesmo tempo. A partir dessas duas dimensões, formam-se quatro estilos de tomada de decisão, segundo Soto (2002): ♦ Diretivo: as pessoas têm pouca tolerância para a ambigüidade e procuram a racionalidade; são eficientes e lógicas, mas sua eficiência tem como resultado uma tomada de decisão com um mínimo de informações e com poucas alternativas avaliadas. Tal perfil estabelece que os indivíduos tomam decisões rapidamente e enfocadas no curto prazo;
22 ♦ Analítico: pessoas com maior tolerância à ambigüidade, procurando mais informações e considerando mais alternativas que o diretivo; ♦ Conceitual: indivíduos com tendência a serem muito amplos em suas buscas, que consideram diversas alternativas. O enfoque característico é a longo prazo e são muito bons para encontrar soluções criativas para os problemas; ♦ Comportamental: caracteriza os tomadores de decisão que trabalham bem com outros. Estão interessados no sucesso dos colegas e subordinados e são receptivos a sugestões dos outros e se apoiam fortemente em reuniões para comunicar-se. Esse tipo de gerente trata de evitar o conflito e busca aceitação. Segundo Soto (2002), a maioria dos gerentes tem características que pertencem a mais de uma dessas categorias. Alguns gerentes se apoiam quase exclusivamente em seu estilo dominante, porém os gerentes mais flexíveis podem fazer mudanças que dependam da situação. A vantagem de enfocar os estilos de decisão é de entender melhor como duas pessoas igualmente inteligentes, com acesso à mesma informação, podem diferir na forma de abordagem das tomadas de decisão e das opções finais que utilizam (SOTO, 2002).
2.2.1 – Analisando as Alternativas de Decisão O administrador enfrenta uma das tarefas mais desafiadoras, a análise de alternativas. Robbins e Coulter (1998) destacam esta análise sob três condições diferentes: certeza, risco e incerteza: ♦ Certeza: é a situação ideal para a tomada de decisão, o administrador pode tomar decisões precisas, pois o resultado de cada alternativa é conhecido. De uma forma geral, esta não é a situação na qual a maior parte das decisões administrativas é tomada. “Ela é mais ideal do que prática” (ROBBINS, COULTER, 1998, p.126); ♦ Risco: já é uma situação mais comum. Entende-se por risco as condições nas quais um administrador pode estimar a probabilidade de certas alternativas ou resultados. Esta habilidade de conferir probabilidades a resultados pode
23 ser o resultado de experiência pessoal ou de informação secundária. No entanto, sob condições de risco, o administrador possui dados históricos que lhe permitem estimar probabilidades para diferentes alternativas; ♦ Incerteza: esta condição acontece quando se tem que tomar uma decisão e não se está certo a respeito das conseqüências e, nem se pode fazer estimativas de probabilidade razoáveis. Nesta condição, a escolha das alternativas é influenciada pela quantidade de informação limitada disponível para o tomador de decisão. Outro fator que influencia a escolha é a orientação psicológica do tomador de decisão. Por exemplo, o administrador otimista irá realizar uma escolha que se pode maximizar o retorno possível. Já o pessimista poderá perseguir uma escolha na qual se pode maximizar o mínimo retorno possível.
2.2.2 – Tomada de Decisão em Grupo Robbins e Coulter (1998) descrevem que muitas decisões nas organizações, em especial as mais importantes e com impacto a longo prazo sobre as atividades organizacionais, são tomadas por grupos ou equipes. É possível que grupos se ocupem de qualquer de um dos oito passos do processo de tomada de decisão. As decisões individuais e as de grupo têm o seu próprio conjunto de pontos fortes. Robbins e Coulter (1998) citam as vantagens das decisões em grupo sobre as individuais. ♦ Fornece informação mais completa: num processo decisório, um grupo agrega uma diversidade de experiências e perspectivas que um indivíduo agindo sozinho não atingiria; ♦ Gera mais alternativas: pelo fato de os grupos terem informação em maior quantidade e mais diversificada, eles podem identificar mais alternativas do que um indivíduo. Por exemplo, quando os membros do grupo representam diferentes especialidades (engenharia, contabilidade, produção, dentre outros), muitas vezes leva a um conjunto maior de alternativas; ♦ Aumenta a aceitação de uma solução: em muitos casos, decisões falham após a escolha final ser feita porque as pessoas não aceitam a solução. No entanto, se as pessoas que serão afetadas por uma dada solução e que ajudarão a implementá-la participarem do próprio processo, elas terão mais chances de aceitar a escolha e incentivar os outros a fazer o mesmo;
24 ♦ Aumenta a legitimidade: decisões tomadas por grupos podem ser percebidas como mais legítimas do que aquelas tomadas por uma só pessoa. Assim como pontos fortes, tomadas de decisão em grupo também possuem seus pontos fracos. Seguem algumas desvantagens da tomada de decisão em grupo, segundo Robbins e Coulter (1998): ♦ Dispêndio de tempo: os grupos quase sempre levam mais tempo para chegar a uma solução do que um indivíduo levaria para tomar a decisão sozinho. Reunir um grupo toma muito tempo; ♦ Domínio da minoria: os membros do grupo nunca são exatamente iguais. Podem ser diferentes em níveis hierárquicos, experiência, conhecimento a respeito do problema, influência com outros membros, habilidade de comunicação e outras características. Tais diferenças criam a oportunidade de um ou mais membros usarem suas vantagens para dominar outros do grupo; ♦ Pressões para ajuste: é a forma de ajuste na qual os membros do grupo reprimem visões minoritárias, impopulares ou divergentes, para manter uma aparência de consenso. Esta atitude destrói o pensamento crítico no grupo e pode levar ao comprometimento da qualidade na decisão final; ♦ Responsabilidade ambígua: na decisão em grupo, a responsabilidade fica diluída se os membros do grupo dividem a responsabilidade, quem de fato responde pelo resultado final? Este aspecto não existe em uma decisão individual.
2.3 – Eficiência e Eficácia de Sistemas de Informação No decorrer do trabalho, o termo Tecnologia da Informação será apresentado pelas iniciais TI. Nas aplicações de TI e sistemas de informação, é importante distinguir os conceitos de eficiência e eficácia. Laurindo (2002) define uma aplicação de TI e um sistema de informação como um processo que converte entradas em saídas, de acordo com os objetivos do processo, geralmente expressos sob a forma de requisitos. Maggiolini (apud LAURINDO, 2002, p.32) define “eficiência como medida do processo de conversão das entradas em saídas” e “eficácia como uma medida do grau em que as saídas satisfazem aos requisitos”, conforme definido na Figura 2.
25
Empresa
Requisitos
(Objetivos, metas)
Eficácia
Entradas
Aplicação de Tecnologia da Informação
Saídas
(Procedimentos, qualidade)
Eficiência
Figura 2 – Eficiência e Eficácia da Tecnologia da Informação Fonte: MAGGIOLINI (adaptado, apud LAURINDO, 2002) Cassarro, Walrad & Moss (apud LAURINDO, 2002, p.32), eficiência está relacionada com “fazer as coisas da maneira correta”, enfatizando os fatores qualidade e custo dos sistemas de informação. Já eficácia está relacionada com “fazer as coisas certas”, ou seja, de forma que haja uma melhoria no desempenho do negócio da empresa, por meio dos sistemas de informação. Eficiência no uso da TI pode ser aplicada como implantar o sistema ao menor custo, desenvolver o sistema de acordo com o levantamento efetuado, usando os recursos da melhor maneira possível, com o menor tempo e com o melhor desempenho da aplicação no computador. Como exemplo, uma empresa poderia conseguir um aumento de eficiência, adotando uma nova metodologia de desenvolvimento de sistemas, conseguindo reduzir erros de programação e, com isso, aprimorar a qualidade e a precisão de resultados (LAURINDO, 2002). A eficácia no uso de TI consiste em implantar ou desenvolver sistemas com melhor adaptação às necessidades dos usuários, da área de negócio e da empresa, que sejam consistentes com a estratégia global da corporação, que melhor contribuam para aperfeiçoar as atividades e funções desempenhadas pelos usuários e ainda que tragam ganhos em competitividade e produtividade para a empresa. Como exemplo, ganhos de competitividade para companhias aéreas, com a implantação de sistemas on-line de reservas de passagens (LAURINDO, 2002).
26 Laurindo (2002, p.33) conclui que “no âmbito da TI, a eficiência está relacionada aos aspectos internos da atividade, enquanto a eficácia prende-se ao seu relacionamento com a empresa e os possíveis impactos na sua operação e estrutura”.
2.4 – Business Intelligence Segundo Serra (2002), o grande desafio de qualquer indivíduo que gerencia processos é a análise dos fatos relacionados a seu dever. Diante disso, a análise deve ser feita com ferramentas e dados disponíveis, detectando tendências e tomando decisões eficientes no tempo correto. Daí, surgiu o conceito de Business Intelligence. Esse conceito surgiu na década de 70, quando alguns produtos de Business Intelligence foram fornecidos para os analistas de negócios, porém exigiam programas exaustivos e intensos, e não apresentavam respostas em tempo hábil para a tomada de decisões, além de possuir alto custo de implantação. Porém, com o surgimento dos bancos de dados relacionais, dos PC’s e das interfaces gráficas, aliados ao aumento da complexidade dos negócios, surgiram os primeiros produtos direcionados aos analistas de negócios (SERRA, 2002). Segundo Serra (2002), um sistema de Business Intelligence apresenta as seguintes características: ♦ Extrair e integrar dados de múltiplas fontes; ♦ Fazer uso da experiência; ♦ Analisar dados contextualizados; ♦ Trabalhar com hipóteses; ♦ Procurar relações de causa e efeito; ♦ Transformar os registros obtidos em informação útil para o conhecimento empresarial. Segundo Barbieri (2001, p.34), o conceito de BI - Business Intelligence pode ser definido como “a utilização de variadas fontes de informação para se definir estratégias de competitividade nos negócios da empresa”. As corporações enfrentam um grande problema, o imenso volume de informações desordenadas, que dificultam o processo de decisão por parte da média e alta gerência, vêem-se num amontoado de informações e números nem sempre passíveis de conclusão. O grande objetivo do Business Intelligence está em definir regras e técnicas para
27 a formatação adequada dessas informações, transformando-as em depósitos estruturados de dados. O conceito está, na sua essência, relacionado com formas alternativas de tratamento de informações (BARBIERI, 2001). Os dados operacionais e informacionais constituem fontes importantes para o estabelecimento dos conceitos de Business Intelligence. Porém, com características distintas, como apresentado no Quadro 2. Quadro 02 – Comparação entre Dados de Natureza Operacional e Informacional Características
Dados operacionais
Dados Informacionais
Conteúdo
Valores correntes
Valores Sumariados, calculados, integrados de várias fontes
Organização dos dados
Por aplicação/sistema de informação
Por assuntos/negócios
Natureza dos dados
Dinâmica
Estática até o “refreshment” dos dados
Formato das estruturas
Relacional, próprio para computação transacional
Dimensional, simplificado, próprio para atividades analíticas
Atualização dos dados
Atualização campo a campo
Acesso, sem update
Uso
Altamente estruturado, processamento repetitivo
Desestruturado, com processamento analítico/heurístico
Tempo de resposta
Otimizado para 2 a 3 seg
Análises mais complexas, com tempos de respostas maiores
Fonte: BARBIERI, 2001
2.5 – Gerência do Conhecimento (Knowledge Management) Conhecimento é diferente de dado e informação, embora os três termos estejam relacionados. O sucesso ou fracasso de uma organização, em muitas vezes, pode depender da importância e utilização destes termos (DAVENPORT, PRUSAK, 1998). Para um melhor entendimento de assuntos relacionados ao conhecimento em uma organização, Davenport e Prusak (1998) definem os termos citados: ♦ Dados: são um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. Em uma organização, os dados são descritos como registros estruturados de transações; ♦ Informação: descrita como uma mensagem, geralmente na forma de um documento ou uma comunicação audível ou visível. Assim como uma
28 mensagem, a informação tem um emitente e um receptor, com a finalidade de mudar o modo como o destinatário vê algo para exercer algum impacto sobre seu julgamento e comportamento. A informação está organizada para alguma finalidade. Dados tornam-se informação, quando seu criador lhes acrescenta significado; ♦ Conhecimento: é uma mistura de vários elementos, de experiências condensadas e valores, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Nas organizações, o conhecimento costuma estar embutido em documentos, rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. O conhecimento existe dentro das pessoas, faz parte da complexidade e imprevisibilidade humana. O conhecimento é mais valioso que os dados e informações, por estar próximo da ação. O conhecimento pode e deve ser avaliado pelas decisões ou tomadas de ação às quais ele leva. Em muitos casos, uma vez que o conhecimento e as decisões estão na cabeça das pessoas, pode ser difícil determinar o caminho que vai do conhecimento até a ação (DAVENPORT, PRUSAK, 1998). Barbieri (2001, p.6) faz uma citação definindo a Gerência de Conhecimento e sua relação com Business Intelligence:
A gerência do conhecimento (KMS), pelo seu lado, objetiva estabelecer uma aproximação integrada e colaborativa para capturar, criar, organizar e usar todos os ativos de informação de uma empresa. Enquanto Business Intelligence é mais compartimentada, objetiva e focada em estruturas definidas, a KMS trabalha o ativo de informações, independentemente da sua forma, estrutura e domínio.
Segundo Barbieri (2001), as empresas enfrentam um grande desafio atualmente: não só organizar a gerência do conhecimento (KMS), como também estabelecer uma ponte entre ambos, a gerência do conhecimento (KMS) e Business Intelligence. As empresas que trabalham com Business Intelligence transformam dados em informação, produzindo relatórios. Por exemplo, na gerência do conhecimento (KMS), a tarefa é realizar as devidas combinações, compilações, subscrições e distribuição, ou seja, o objetivo é transformar informações em conhecimento, conforme Figura 3.
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Documentos Fatos Informações
Pessoas (Capital Intelectual) Coleta Processamento Análise
BI Business Intelligence
Combinação de dados
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Threads para discussão
Distribuição Procura por metadados e conteúdo
Relatórios, Dados Analíticos (OLAP), Inferenciais (Mining)
E-mail Web
KMS – Knowledge Management System
Figura 3 – Visão Geral das Relações entre BI (Business Intelligence) e KMS (Knowledge Management System) Fonte: BARBIERI (2001)
De acordo com Barbieri (2001), as abordagens de BI e KMS detêm-se em analisar e atuar dentro da empresa, uma terceira abordagem observa o mundo exterior da empresa, a inteligência competitiva, chamada de CI – Competitive Intelligence.
2.6 – Inteligência Competitiva (CI – Competitive Intelligence) A inteligência competitiva oferece a idéia de explorar o outro lado, o dos concorrentes, obtendo informações detalhadas sobre os competidores e o mercado onde se guerreia pela opção do cliente (BARBIERI, 2001). A Figura 4 ilustra esse conceito.
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COMPETIDORES MERCADO
BI Business Intelligence
Procura por metadados e conteúdo Combinação de dados
Subscrição
Distribuição Relatórios, Dados Analíticos (OLAP), Inferenciais (Mining)
E-mail Web
-
Relatórios financeiros Press-releases Balancetes Publicação de resultados Patentes concedidas Marcas registradas Proceedings de seminários Registros
CI – Inteligência Competitiva Figura 4 – Visão Geral das Relações entre BI e Inteligência Competitiva Fonte: BARBIERI, 2001 Segundo Coelho et al (apud ROMANI et al, 2001), o processo da inteligência competitiva é realizado por meio da coleta ética e do uso da informação pública, e disponível sobre tendências, eventos e atores no ambiente externo da organização, sistematizada para ser utilizada dentro da análise de cada organização. Informações que podem ser valiosas para determinada empresa podem ser desprezadas por outras, em virtude da análise realizada sobre ela, na utilização do processo de decisão. Romani et al (2001, p.2) definem os sistemas de inteligência competitiva: Os sistemas de inteligência competitiva têm por objetivo prover as organizações de um processo sistemático de coleta e análise de informações sobre as atividades correlatas e tendências de mercado, visando absorver o maior número de informações que possibilitem melhoria no processo de tomada de decisão e de desenvolvimento empresarial.
Combs e Moorhead (apud ROMANI et al, 2001) definem inteligência competitiva como a seleção, coleção, interpretação e distribuição da informação publicamente segura, que possui importância estratégica. Dentre suas principais metas, destacam: detectar ameaças competitivas, eliminar ou minimizar surpresas, acrescentar vantagem competitiva, minimizando o tempo de reação e encontrar novas oportunidades.
31 Johnson (apud ROMANI et al, 2001) define a inteligência competitiva como o monitoramento deliberado coordenado dos competidores, objetivando conhecer o que a concorrência vai fazer, referencialmente, antes que eles façam. Segundo Kahaner (apud ROMANI et al, 2001), a inteligência competitiva é um processo institucional sistemático para garimpar e analisar informação sobre as atividades da concorrência e as tendências do setor específico e do mercado em geral, com o propósito de levar a organização a atingir seus objetivos e metas. Para Jacobiak (apud ROMANI et al, 2001), a inteligência competitiva pode ser considerada uma parte significativa da gestão estratégica da organização, por meio da informação que permita aos tomadores de decisão anteciparem-se sobre tendências dos mercados e posição dos concorrentes. Herring (apud ROMANI et al, 2001) define inteligência competitiva como o processo organizacional de coleta e análise sistemática da informação sobre o ambiente externo, que por sua vez é disseminada como inteligência aos usuários em apoio à tomada de decisão, tendo em vista a geração ou sustentação de vantagens competitivas. Segundo Lesca et al (apud ROMANI et al, 2001), a inteligência competitiva ou a vigília estratégica é o processo informacional pelo qual a organização realiza a escuta antecipada dos sinais fracos do seu ambiente sócio-econômico, com o objetivo criativo de descobrir oportunidades e de reduzir os riscos ligados à incerteza. A importância do processo encontra-se em montar o quebra-cabeças de informações em busca de utilização estratégica para as organizações. A inteligência competitiva deve ser encarada como um plantão de monitoramento das informações estratégicas no mercado, constantemente atento ao ambiente externo das organizações. E, por sua vez, as organizações que souberem tirar proveito dessas informações estarão agregando valor estratégico ao seu negócio, porque tais informações podem suprir as necessidades dos tomadores de decisão das organizações. Visto que um dos objetivos da inteligência competitiva é prover informações antecipadamente ao mercado, os sistemas de inteligência competitiva devem se manter pró-ativos, identificando as tendências do mercado, suas oportunidades e ameaças (ROMANI et al, 2001). No fluxo real da inteligência competitiva, Serra (2002) ressalta três pontos básicos: ♦ A informação precisa ser pesquisada e coletada, pois nem sempre está disponível;
32 ♦ O processo de inteligência competitiva, para dar resultado, precisa ser permanente e não esporádico; ♦ O quadro de referência competitiva evolui no tempo e, por isso, precisa ser avaliado historicamente. De acordo com Serra (2002), a definição de vários autores para a inteligência competitiva pode ser demonstrada como uma pirâmide, mostrando os quatro lados: ♦ Lado 1 – PESSOAS: seleção, treinamento, alocação e gestão das equipes que irão atuar em inteligência competitiva na organização; ♦ Lado 2 – PROCESSOS: são os processos e atividades relacionadas à inteligência competitiva na organização; ♦ Lado 3 – INFORMAÇÕES: são as informações existentes no universo de interesse da instituição, as quais serão manipuladas pelas pessoas, nos processos de inteligência competitiva; ♦ Lado 4 – TECNOLOGIA: engloba toda a infra-estrutura de Tecnologia da Informação, para suportar os processos de inteligência competitiva na organização. Existem várias ferramentas e/ou técnicas disponíveis que auxiliam a organização a obter vantagem competitiva, com um único fundamento: o armazenamento de uma grande massa de dados que compõem o negócio da organização, o que possibilita uma exploração e análise de informações úteis e necessárias para as decisões a serem tomadas (SERRA, 2002). O ciclo da Fuld & Company (apud ROMANI et al, 2001), criado para avaliar vários softwares de inteligência competitiva disponíveis no mercado, é composto por cinco fases: planejamento e direção; informações publicadas, coleção de fontes primárias, análise e produção, distribuição e informação, conforme a Figura 5. O Planejamento e Direção são considerados os primeiros passos, os quais são necessários para identificar perguntas e decisões que levam à fase de busca de informações, o que requer foco. Freqüentemente esta fase é realizada de maneira apressada, mas, segundo os autores (FULD & COMPANY apud ROMANI et al, 2001), ela é tão crucial quanto à análise das informações. O passo seguinte é a coleta de informações publicadas, o qual consiste na procura, em uma extensiva fonte de informações, que vão do governo ao arquivamento de artigos de jornais e anúncios, e panfletos de vendas, muitos dos quais não estão
33 Planejamento e Direção 1
Coleta de Informações Publicadas
Ciclo de Inteligência
2
Divulgar e Informar 5
3 4 Análise e Produção
Coleção de Fontes Primárias
Figura 5 – Ciclo de Inteligência Competitiva Fonte: Adaptado de FULD & COMPANY (apud ROMANI et al, 2001)
disponíveis on-line. Nesta fase, é crucial a habilidade desde a escolha da tecnologia até a identificação das informações relevantes. Na fase seguinte, está a coleção de fontes primárias, que consiste em juntar, às fontes publicadas de informações, as informações das pessoas que devem ser qualificadas para o uso na análise da inteligência competitiva. Diante das informações, o passo seguinte é o que os autores denominam de “gerador de inteligência”, no qual as informações são transformadas em avaliação significante, que resultam em implicações e possíveis resultados à organização. A análise difere da síntese de informações, pois emite julgamentos e conclusões, produtos de um grupo de especialistas analisando as informações obtidas nos demais passos do processo, nesta fase encaixa-se a ferramenta de Business Intelligence. O passo final do processo é denominado divulgar e informar, que consiste na entrega da inteligência crítica de uma maneira coerente e convincente, para ser incorporado ao processo de tomada de decisão, considerado o cliente da inteligência. Segundo os autores, o fundamental aqui é o convencimento, isto é, por trás de toda a entrega de inteligência está a habilidade para convencer o decisor que determinada conclusão ou posição estratégica é correta e utilizável. Diante do modelo apresentado, Romani et al (2001) criaram um modelo chamado de “modelo de inteligência competitiva de cinco fases”, no qual é apresentada cada uma das fases da inteligência competitiva e as tecnologias que podem dar suporte à realização de cada uma delas. Pode-se observar de que modo a ferramenta de Business Intelligence auxilia este processo nas organizações.
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Figura 6 – O Modelo de Inteligência Competitiva de Cinco Fases Fonte: ROMANI et al, 2001
Os autores Romani et al (2001) citam as fases do modelo apresentado da seguinte maneira, conforme Figura 6: ♦ Primeira fase – a definição dos objetivos da inteligência competitiva: refere-se à definição dos objetivos da inteligência competitiva, os quais são: informar sobre mudanças no ambiente; identificar oportunidades e ameaças de mercado, com possibilidade de alavancar o crescimento; perceber os movimentos competitivos do mercado, possibilitando o planejamento de estratégias competitivas; viabilizar o gerenciamento das organizações, agindo de forma pró-ativa, num contexto de incertezas, e num ambiente em constante mutação. É importante determinar as delimitações do ambiente, as quais darão suporte ao mapeamento das informações; ♦ Segunda fase – o mapeamento das informações e as tecnologias correlatas: consiste no mapeamento das informações, o qual está estruturado em três etapas: identificação das necessidades das informações das organizações, identificação das fontes de informações e monitoramento das
35 informações. A etapa de identificação das informações é de crucial importância, assim, definir de maneira correta as informações necessárias é uma etapa subseqüente à clara definição dos objetivos da inteligência competitiva. Identificadas as informações que irão compor o processo de inteligência competitiva, passa-se à etapa de definição das fontes dessas informações e de qual será a periodicidade necessária para o seu monitoramento. Na etapa de mapeamento das informações, duas ferramentas são importantes, as de busca e as de monitoramento. As ferramentas de busca caracterizam-se por um mecanismo capaz de realizar diferentes modalidades de busca (meta-busca, buscas específicas por áreas ou ambientes, busca em cascata), para que possam atender as necessidades do usuário, em função do tipo de informação a ser localizada. Deve-se observar também algumas características desejáveis: criação de catálogo próprio a partir das buscas; criação de um ranking das páginas; apresentação dos resultados por categoria. Com as ferramentas de monitoramento, busca-se a verificação de alterações no conteúdo de sites, monitorando o surgimento de conteúdos específicos ou fatos pré-determinados. São essas ferramentas que nutrem os sistemas de inteligência competitiva ativos, possibilitando vigiar os acontecimentos do ambiente externo, alimentando todo o ciclo; ♦ Terceira fase – o armazenamento das informações e as tecnologias correlatas: o passo seguinte ao reconhecimento das necessidades de informações das organizações é o seu armazenamento de forma segura e acessível, para alcançar a quarta fase, a que consiste na análise das informações. Pensar em armazenar informações é pensar em sua análise. Para o armazenamento das informações, a tecnologia utilizada é de banco de dados. O tipo de banco de dados indicado é o data warehouse, por consistir em um conjunto de dados baseado em assuntos, integrado, não volátil e variável em relação ao tempo, segundo Inmon (apud ROMANI et al, 2001). No Data Warehouse são armazenadas informações e locais onde podem ser encontradas (ambas definidas na segunda fase do ciclo da inteligência competitiva). Algumas características objetivadas nesta tecnologia são: integração com as demais etapas do ciclo; escalabilidade; dentre outras;
36 ♦ Quarta fase – a análise das informações e as tecnologias correlatas: a análise das informações consiste em determinar o impacto potencial dos fatos detectados, isto é, agregar valor às informações identificadas como relevantes. Nesta fase, a informação será convertida em conhecimento, possibilitando ações organizacionais, principalmente, na gestão estratégica da organização. Com as informações devidamente armazenadas em um data warehouse, as tecnologias indicadas para a análise das informações são as baseadas em ferramenta OLAP (On Line Analitical Processing), tais como Data Mining e Business Intelligence. O data mining, segundo Augusto (apud ROMANI et al, 2001), permite a análise em banco de dados, para se obter informações ocultas, que seriam difíceis de se identificar de forma habitual, e o Business Intelligence, que em mais um conceito, segundo George (apud ROMANI et al, 2001) são técnicas, métodos e ferramentas que possibilitam ao usuário analisar dados e, com base nessas análises, emitir respostas que possam subsidiar, objetiva e confiavelmente, os processos de decisão numa organização. Outras ferramentas que podem ser utilizadas são a análise multidimensional e as análises estatísticas; ♦ Quinta fase – a distribuição das informações e as tecnologias correlatas: realizada a coleta e a análise das informações, a etapa seguinte é distribuir os produtos de inteligência competitiva, por meio da disseminação das informações e análises realizadas às pessoas certas, para que possam diante da realidade de suas organizações agir estrategicamente. A distribuição das informações pode ocorrer de diversas maneiras, avaliando-se o tipo de informação, o tipo e o nível dos receptores, o custo do meio, a urgência e a preferência dos receptores. Neste caso, o apoio é fornecido pelo uso de tecnologia de informação, levando em consideração que não somente os usuários, mas também outros sistemas de informações, acessem os resultados, o que pode ser facilitado com a utilização de linguagens específicas à troca de informação. De acordo com Romani et al (2001), na implementação de um sistema de inteligência competitiva, são primordiais as etapas de avaliação contínua, adaptação e melhoria, com o objetivo de assegurar a realização dos resultados propostos; assegurar a credibilidade do sistema e manutenção do sistema de alimentação das informações.
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2.7 – Enterprise Relationship Management (ERM) Segundo o modelo proposto por Barbieri (2001), o conceito de ERM divide-se em dois grandes blocos, sendo o bloco de frente, aquele onde se concentram os sistemas, aplicativos e as tecnologias voltadas ao tratamento com o cliente da empresa, com o objetivo de melhorar as ações de marketing, vendas e serviços. Nesta área, atuam os vendedores, realizando pedidos junto aos clientes, enviando processamento para a parte traseira da estrutura, os sistemas chamados de sistemas legados ou ERP (Enterprise Resource Planning). As aplicações e tecnologias nesta área são de implantação rápida, podendo ser fundamentadas na Internet. Como citado por Barbieri (2001, p.16), “aqui muda-se o software para atender as necessidades da empresa, e não o contrário”. No bloco de trás, as ferramentas abrangem o desenvolvimento de sistemas complexos, usando ERP, conhecidos como pacotes integrados, aplicações de SCM – Gerência de Cadeia de Suprimentos, ou até mesmo sistemas desenvolvidos internamente. Por se tratar de controles internos de processos, que envolvem áreas como Finanças, Contabilidade, Investimento, Material, Pedidos, Planejamento, Recursos Humanos, dentre outros departamentos, a arquitetura exigida é muito mais pesada, exigindo da empresa uma forte adaptação de seus processos e de cultura. Como citado por Barbieri (2001, p.17), “a empresa se adapta ao software”, o que é reforçado pela citação:
Nesse ambiente de ERP os dados são armazenados nas formas transacionais, com ênfase na integração de processos. O recurso de informações executivas é frágil e daí a presença da célula de BI (Business Intelligence) para ocupar um espaço fundamental, onde os dados transacionais serão transformados em recursos informacionais, prontos para serem usados, de maneira mais rápida e objetiva pelos sistemas da vitrine ou pela camada decisória da empresa.
Segundo a visão de Barbieri (2001), a arquitetura de sistemas e tecnologia de uma empresa pode ser descrita como demonstrado na Figura 7. A integração entre os dois lados, o front e o back, é feito por uma camada denominada EAI – Enterprise Application Integration, tratando-se de um conjunto de tecnologias com o objetivo de integrar essas duas pontas (BARBIERI, 2001).
38 Alta gerência
BSC
Business Intelligence KMS
CI
Cliente
EAI Integração Internet
Fornecedor / parceiros
CRM
PRM
B2C
B2B
ERP
Outros sistemas
Relacionamento com o cliente
Relacionamento com fornecedores e parceiros
Figura 7 – Visão Geral da Arquitetura ERM –Enterprise Relationship Management Fonte: BARBIERI, 2001
2.8 – Ferramentas de Business Intelligence Segundo Barbieri (2001, p.48) os conceitos de Business Intelligence podem ser entendidos como “diretamente relacionado ao apoio e subsídio aos processos de tomada de decisão baseados em dados trabalhados especificamente para a busca de vantagens competitivas”. Esses dados compõem os sistemas legados ou pacotes integrados de gestão, constituindo a base dos processos de negócios das empresas, porém estão formatados e estruturados de forma transacional, dificultando o seu tratamento informacional. De acordo com o autor (BARBIERI, 2001, p.48), Business Intelligence pode ser entendido como o processo de desenvolvimento que envolve:
39 ♦ Estruturas especiais de armazenamento de informações, como Data Wharehouse (DW), Data Marts (DM) e ODS (Operacional Data Store), com o objetivo de se montar uma base de recursos informacionais, capaz de sustentar a camada de inteligência da empresa e possível de ser aplicada aos seus negócios, como elementos diferenciais e competitivos. Juntamente com o conceito de DW, DM e ODS, o conceito de Business Intelligence contempla também o conjunto de ferramentas de desenvolvimento de aplicações e de ferramentas ETC – Extração, Tratamento e Carga, fundamentais para a transformação do recurso de dados transacional em informacional. Enquanto DW e DM se referem a estruturas dimensionais de dados, remodeladas com o objetivo de prover análises diferenciais, o conceito de ODS, por sua vez, está relacionado com o armazenamento e as características dimensionais. Portanto, ODS pode ser entendido como um cadastro consolidador de informações, no qual são mantidas ainda as características de granularidade e de estruturação nãodimensional, originada dos sistemas legados e ERP. O conceito de ODS nasceu como uma solução intermediária entre os muitos arquivos e dados espalhados pela empresa, que careciam de uma certa uniformização e da proposta final de DW e DM. O ODS, além de ser a metade do caminho entre o legado e o DW, também oferece informações importantes do ponto de vista decisório, devida a sua característica de consolidação e integração de várias fontes de dados; ♦ Aplicações especiais de tratamento desses dados, como OLAP e Data Mining. O termo OLAP (On-Line Analytical Processing), hoje muito difundido, traduzido para Processamento Analítico OnLine, representa essa característica de se trabalhar os dados, com operadores dimensionais, possibilitando uma forma múltipla e combinada de análise. O conceito de Data Mining, por outro lado, está mais relacionado com os processos de análise de inferência do que com os de análise dimensional de dados e representa uma forma de busca de informação baseada em algoritmos que objetivam o reconhecimento de padrões escondidos nos dados e não necessariamente revelados pelas outras abordagens analíticas, como OLAP.
A Figura 8 apresenta os componentes de depósito de dados na forma consolidada (Data Wharehouse) ou agrupados por negócios (Data Marts), ODS (Operacional Data Store), e demais ferramentas que compõe o BI. Apresenta-se a camada fundamental de ETC – Extração, Transformação e Carga, responsável pela coleta, limpeza, preparação e carga desses depósitos de informações. Os processos de Mining se apresentam como ferramentas de extração de dados, especialmente preparadas para esta forma de tratamento.
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Dados Operacionais
D
D
D
D
ODS Operacional Data Store
Consolidação
Extração-Transformação-Carga
Data Warehouse
Integração Bottom-up
Área 1
Área 2
Data Mart
Data Mart
Distribuição
Recursos Humanos
Área 3
Mining
Data Mart
Financeira
Query/Report EIS Rolap Molap Mining
Figura 8 – Componentes de um Ambiente BI - Business Intelligence Fonte: BARBIERI, 2001
2.8.1 – Data Warehouse e Data Mart Data Warehouse, segundo definição de Barbieri (2001, p.49): “pode ser definido como um banco de dados, destinado a sistemas de apoio à decisão, e cujos dados foram armazenados em estruturas lógicas dimensionais”, tal armazenamento possibilita o processamento analítico por ferramentas especiais (OLAP e Mining). Serra (2002, p.140) define: “é um banco de dados voltado para suporte à decisão de usuários finais, derivado de diversos outros bancos de dados operacionais”. Garantir a qualidade dos dados é o aspecto mais relevante na criação do Data Warehouse. Serra (2002) complementa, citando que a definição bem desenhada do Data Warehouse objetiva satisfazer as necessidades de análise de informações dos usuários, como monitorar e comparar as operações atuais com as passadas, podendo assim prever as situações futuras. Serra (2002, p. 140) faz uma citação importante sobre Data
41 Warehouse: “ao transformar, consolidar e racionalizar as informações dispersas por diversos bancos de dados e plataformas, permite que sejam feitas análises estratégicas bastantes eficazes, em informações antes inacessíveis ou subaproveitadas”. Data Warehouse, de acordo com Serra (2002), é considerado um conjunto de diversas tecnologias, como ferramentas de extração e conversão, banco de dados com o intuito de possibilitar consultas complexas, ferramentas inteligentes de prospecção e análise de dados e ferramentas de administração e gerenciamento. Já o termo Data Mart, por Barbieri (2001), significa depósito de dados que atende a áreas específicas da empresa e objetiva auxiliar o processo decisório gerencial. Barbieri (2001, p.50) cita: “ambos podem ser definidos como espécies do mesmo tipo, ficando a diferença entre os dois centrada no escopo do projeto e nos limites de suas abrangências”. Data Mart, na definição de Serra (2002), é um pequeno Data Warehouse que fornece suporte à decisão de um pequeno grupo de pessoas. Por ser departamental, o Data Mart é atrativo por possuir baixo custo e tempo menor de implementação, com crescentes avanços tecnológicos. Segundo Serra (2002, p. 136), “os Data Marts podem servir como veículo de teste para empresas que desejam explorar os benefícios do Data Warehouse”. Serra (2002) cita que, tanto para Data Warehouse como para Data Mart, as definições dos problemas e os requisitos de dados são essencialmente os mesmos. Um Data Mart trata de problema local ou departamental, o Data Warehouse envolve o esforço de toda a empresa para que o suporte a decisões atue em todos os níveis da organização. “Sabendo-se das diferenças entre escopo e tamanho, o desenvolvimento de um Data Warehouse requer tempo, dados e investimentos gerenciais muito maiores que um Data Mart” (SERRA, 2002, p.137). De acordo com Barbieri (2001), o objetivo do Data Warehouse é ter uma base de dados definida e preparada em vários níveis informacionais, com graus de relacionamento e sumarização, e obtida a partir de sistemas legados ou pacotes de gestão. Tais sistemas, por serem oriundos de aplicações independentes, não oferecem uma visão consolidada de informações para viabilizar os processos decisórios para as empresas que estão num mercado de alta competitividade. Os dados devem estar num processo de identificação, catalogação, coleta, disponibilidade e transformação em informações necessárias aos negócios da empresa. O Quadro 3 apresenta uma comparação básica das características de Data Warehouse e Data Mart.
42 Quadro 3 – Comparação entre Data Warehouse e Data Mart
Data Warehouse ♦ Utilização altamente imprevisível, aplicações não estruturadas, analíticas; ♦ Tempo de resposta pode ser de segundos ou minutos; ♦ Dados relacionais; ♦ Informações organizadas por área de análise, normalmente históricas; ♦ Usuários finais: gerência, consumidores de informação.
Data Mart ♦ Tipo de Data Warehouse em que os dados estão mais próximos aos usuários; ♦ Menores e mais fáceis de serem gerenciados; ♦ Tomada de decisão pode ser em nível departamental; ♦ Dados relacionais ou multidimensionais.
Fonte: Adaptado de SERRA (2002) Considerando que Data Warehouse é um conjunto de diversas tecnologias e ferramentas específicas, o autor Serra (2002, p. 171) explica que: “tais ferramentas não devem apenas permitir o acesso a dados, mas também análises de dados significativas, de tal maneira a transformar dados brutos em informação útil para os processos estratégicos da empresa”. O sucesso de um Data Warehouse pode depender da utilização eficaz da ferramenta certa, com o intuito de atender as necessidades de seus usuários. O Quadro 4 apresenta um resumo, com as principais características dos diversos tipos de ferramentas, que podem ser utilizadas para extrair informações de um ambiente de Data Warehouse. De acordo com o autor Serra (2002), o termo de processamento analítico on-line (OLAP) refere-se ao tipo de processamento e ferramentas voltadas para análise
de
dados típica do suporte à decisão, onde os dados são apresentados por meio de uma visão multidimensional, sendo esta visão, independente de como os dados estão armazenados. Os projetos de Data Warehouse e Data Marts, se bem sucedidos, são importantes ferramentas de apoio à decisão. Para o sucesso desses projetos, Barbieri (2001) aponta alguns fatores críticos de sucesso: ♦ Foco bem definido: saber o que se deseja obter é fundamental num projeto de Data Warehouse e Data Marts, os objetivos devem ser muito bem definidos, mesmo que de forma ampla;
43 Quadro 4 – Características de Ferramentas de Extração de Dados de Data Warehouse TIPO DE FERRAMENTA
QUESTÃO BÁSICA
EXEMPLO DE RESPOSTA
Pesquisa e relatórios OLAP
“O que aconteceu” Relatórios mensais de vendas, histórico do inventário “O que aconteceu Vendas mensais versus e por quê?” mudança de preço dos competidores
EIS
“O que eu preciso saber agora?”
Memorandos, centros de comando
Data Mining
“O que é interessante?”; “O que pode acontecer?”
Modelos de previsão
USUÁRIO TÍPICO E SUAS NECESSIDADES
Dados históricos, habilidade técnica limitada. Visões estáticas da informação para uma visão multidimensional; tecnicamente astuto Informações de alto nível ou resumidas; pode não ser tecnicamente astuto Tendências e relações obscuras entre os dados; tecnicamente astuto
Fonte: SERRA, 2002 ♦ Patrocinador forte: é importante a participação do usuário, com poder para definir pendências e esclarecer dúvidas no âmbito de negócios; ♦ Dados necessários: trata-se de uma verificação minuciosa da fonte dos dados, sua qualidade, periodicidade e atualização; ♦ Alto envolvimento dos usuários: os usuários devem ter conhecimento do projeto, ser comprometidos pelas atividades e estar motivados pelos possíveis alcances dos resultados; ♦ Bom time no projeto: a equipe deve estar coesa, motivada e fortemente associada ao projeto, com condições para realização das tarefas; ♦ Definição de boa arquitetura tecnológica: o suporte físico deve ser suficiente para atender as demandas do projeto, a plataforma onde residirá o Sistema Gerenciador do Banco de Dados deve ser minuciosamente analisada; ♦ Marketing: o marketing é importante para cada etapa de disponibilização dos produtos do sistema de Data Warehouse, a alta gerência deve ser envolvida e convencida de que a relação custo/benefício (até aquele ponto) foi favorável; ♦ Acompanhamento: o fator acompanhamento determina as correções necessárias durante o desenvolvimento do projeto.
44
2.8.2 – Database Marketing Database Marketing é uma abordagem interativa para marketing, utilizando-se de canais e meios de comunicação de marketing, para ampliar a ajuda a um público-alvo da empresa, estimulando a demanda, registrando e mantendo uma memória eletrônica de banco de dados de clientes. Tudo isso, com o intuito de um planejamento mais realista de todo o marketing (SERRA, 2002). Segundo Serra (2002), o Database Marketing oferece como vantagem competitiva as medições de campanhas, identificando as eficácias das abordagens; direcionamento de campanhas com exatidão, criadas por meio de comunicações com clientes específicos; personalização de comunicação com os clientes, podendo incluir detalhes relevantes; além da flexibilidade de programar campanhas com o intuito de obter efeitos no momento desejado. Serra (2002, p.83) ainda cita: A experiência de diversas organizações líderes mostra que o Database Marketing é mais efetivo quando usado estrategicamente para modificar a forma como a empresa realiza seus negócios. O Database Marketing é uma arma estratégica exclusiva para alcançar vantagem competitiva. Se as organizações quiserem obter o benefício máximo do Database Marketing, sua alta gerência deve compreender clara e exatamente de que forma ele pode ser usado como uma arma competitiva.
Segundo Porter (apud SERRA, 2002), cinco áreas podem ser citadas como oportunidade competitiva para a Tecnologia da Informação: ♦ Mudança de base de competição; ♦ Reforço dos relacionamentos com os clientes; ♦ Eliminação de problemas com fornecedores; ♦ Levantamento de barreiras contra novos concorrentes ou ingressantes; ♦ Criação de outros produtos. No sentido de auxiliar as organizações a identificar a estratégia correta para a abordagem do Database Marketing, Serra (2002) aponta algumas idéias que devem permear as organizações: ♦ As diretrizes que deveriam ser seguidas para avaliar as oportunidades; ♦ Como identificar as oportunidades mais relevantes; ♦ Os fatores que deveriam ser levados em consideração no desenvolvimento e fornecimento das aplicações.
45 Serra (2002) apresenta diretrizes para avaliação estratégica, sendo necessária uma avaliação estratégica do efeito do negócio das organizações, já que nem toda aplicação de marketing com banco de dados é adequada para todas as organizações. Serra (2002) apresenta os fatores determinantes do composto adequado de aplicações e programação correta de sua implantação: ♦ Fatores comerciais: objetivos da empresa e o desempenho atual em relação a eles, o tamanho da empresa, o número de clientes, a quantidade e a freqüência de suas compras, o tipo de produto ou serviços comercializados, os tipos de canais e comercialização, a posição dos diferentes produtos em seu ciclo de vida, a participação da empresa no mercado e sua situação entre a concorrência; ♦ Fatores técnicos: o interesse e comprometimento da empresa em investir em tecnologia e coleta de informações, a composição das aplicações já implantadas, a maturidade dessas aplicações e o estado de desenvolvimento da tecnologia no momento em que a decisão é tomada. Após as diretrizes de avaliação estratégica, devem ser estudadas e apresentadas algumas etapas de avaliação estratégica, definidas dentro das organizações. Uma implantação bem sucedida de database marketing depende, principalmente, da integração entre as gerências de marketing e sistemas. Segundo Serra (2002), existem quatro áreas nas quais devem concentrar os esforços e a atenção para que a estratégia seja formulada e implantada com sucesso: ♦ Estrutura de marketing: definindo a estrutura de sistemas da empresa, focada em marketing; ♦ Fluxos de receita: focado em longo prazo da análise do negócio e dos sistemas, originando-se no uso do banco de dados de clientes e não nas vendas potenciais; ♦ Regra de recursos: o esforço deve ser dividido em 80% para o gerenciamento de aplicações de dados e 20% no banco de dados; ♦ Projetando, implantando e gerenciando o sistema: todo esforço deve ser aplicado naquilo que tem a probabilidade de funcionar e produzir resultados e não no que seria agradável possuir. Citando Serra (2002, p.91): “o Database Marketing envolve a criação de um banco de dados informatizado, que contenha informações sobre consumidores e que
46 possa ser acessado facilmente”. Concluindo, os dois principais usos para o Database Marketing, segundo Serra (2002) são: ♦ Marketing para clientes: por meio do qual se mantém um relacionamento fiel com os clientes; ♦ Marketing para não-clientes: chamados de ‘prospects’, através de análise de consumidores desenvolvidos pelo banco de dados, pode-se criar um perfil de novos clientes em potencial, buscando a expansão da carteira de clientes.
2.8.3 – CRM – Gerenciamento do Relacionamento com Clientes (Customer Relationship Management) Segundo Serra (2002, p.110), o CRM (Gerenciamento do Relacionamento com Clientes) “engloba conceitos, métricas, processos, soluções, gestão de canais, estratégias e ferramentas das áreas de marketing, vendas e serviços”. A integração e padronização destes fatores visam, por meio da excelência no atendimento, à fidelização do consumidor. Neste sentido, o objetivo principal é desviar o foco da empresa do produto e focar-se, principalmente, no relacionamento com o cliente. Como Serra (2002, p.110) cita: “melhorar receitas e baixar os custos, que é o objetivo principal de qualquer empresa”, e ainda: “o CRM é uma estratégia de negócio voltada ao atendimento e à antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais”. No âmbito tecnológico, o CRM envolve a obtenção dos dados dos clientes em toda a empresa, consolidando as informações em um banco de dados central, depois analisa e distribui os resultados para todos os pontos de contato. Essas informações podem gerar a interação da empresa com os clientes, por meio de qualquer ponto de contato (SERRA, 2002). Serra (2002, p.111) define que o CRM pode ser visto como um conjunto de políticas, práticas e infra-estrutura tecnológica, um processo contínuo e complexo, “é uma estratégia para se aproximar do cliente”. O autor complementa que o CRM só funciona se existir integração entre as áreas de vendas, marketing e serviços de atendimento ao cliente, tendo a mesma base de informação e o mesmo tipo de comunicação. Nesse aspecto, o CRM, na área de marketing, atende ao sistema de Business
47 Intelligence das organizações, já que o conceito é se beneficiar do grande volume de informações. Neste caso, relacionados aos clientes, para que as organizações possam tomar decisões coesas relacionadas ao negócio, podendo gerar um relacionamento de fidelidade com os clientes. Segue definição de Serra (2002, p.121):
A missão do Business Intelligence é possibilitar a correta tomada de decisão; desde capturar a informação em um relatório até simular e projetar dados para o futuro: avaliar dados históricos para descobrir oportunidades e indicadores, por exemplo. Enquanto o CRM é uma solução basicamente para o marketing, o Business Intelligence é uma solução para a empresa como um todo.
Com uma melhor definição de CRM, Serra (2002, p.127, grifo do autor) destaca um conceito, tanto pelo enfoque dos negócios, como da tecnologia: “Customer Relationship Management é o alinhamento das estratégias, estrutura, cultura e tecnologia, conduzidas de forma que todas as interações com os clientes levem sua satisfação em longo prazo, para benefício e lucro da organização.” Segundo Serra (2002), o CRM ideal envolve três tipos de estratégias: ♦ CRM operacional: é entendido como a aplicação da tecnologia da informação, para melhorar a eficiência do relacionamento entre o cliente e a empresa. Todas as ferramentas de tecnologia – como aplicações de força de vendas (suporte aos vendedores), automação de canais de vendas, ecommerce, call center, ERP, dentre outras – deveriam estar integradas para proporcionar o melhor atendimento possível; ♦ CRM colaborativo: tratado como a aplicação da tecnologia da informação, permitindo a automação e a integração entre todos os pontos de contato do cliente com a empresa. Neste sentido, os pontos devem estar preparados para interagir com o cliente e distribuir as informações obtidas para os sistemas do CRM Operacional; ♦ CRM analítico: entendido como a área que permite identificar e acompanhar diferentes tipos de clientes, dentro dos contatos da empresa. Neste sentido, pode ser determinada qual a melhor estratégia para atender as diferentes necessidades dos clientes identificados. De acordo com a definição de Serra (2002, p.127), “um fator crítico de sucesso é algo que uma organização tem de desenvolver excepcionalmente bem para ter sucesso a
48 curto prazo e prosperar a longo prazo”. Com relação ao CRM, o autor cita que os fatores críticos de sucesso se concentram na cooperação, integração e no planejamento global do empreendimento, e aponta os quatro fatores críticos para o sucesso do CRM: ♦ Implantar estratégia de negócios coordenada e focada no cliente; ♦ Criar uma estrutura organizacional amigável para o CRM; ♦ Estabelecer uma cultura organizacional conhecedora do CRM; ♦ Implementar ambiente integrado de informações sobre o cliente.
2.8.4 – Data Mining O conceito de Data Mining (garimpagem de dados), na visão de Barbieri (2001), está relacionado com a busca de correlações escondidas no grande volume de dados. Esse conceito, assim como Data Warehouse e de Data Mart, voltados a tomadas de decisão, objetivam melhorar o uso desse volume de dados. O Data Mining auxilia a capitalização das informações, como, por exemplo, tentando descobrir padrões de comportamento de clientes, ou classificando estilos de compras. O autor cita as correlações descobertas dos produtos numa mesma cesta de supermercados, como, por exemplo, a combinação dos produtos fraldas com cervejas. Barbieri (2001, p.178) cita: O problema dessa abordagem é que além da possibilidade de garimpagem de relacionamentos inúteis, o número de correlações possíveis de serem obtidas é muito grande, o que impede a análise de cada uma delas, exigindo, dessa forma, algoritmos inteligentes que possam selecionar os padrões mais relevantes para certas aplicações.
O Data Mining busca mais que a interpretação dos dados existentes, pretende realizar inferências, buscando correlações nas informações não explicitadas no volume de dados de um Data Warehouse ou Data Mart. O produto gerado pelas ferramentas de Data Mining está relacionado com o tratamento especial da informação, ao contrário das estruturações de dados (BARBIERI, 2001). A Figura 9 procura ilustrar o Data Mining no contexto de Business Intelligence.
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Banco de Dados
Espaço dos Dados
Qual o preço do livro BI Business Intelligence?
Data Warehouse, Data Marts
Espaço da Informação Analítica
Vendas de livro de informática por mês e por região
Business Intelligence
Espaço da Influência e Variação
Que fatores influenciam a venda de livros em BH? Que fatores influenciaram a variação de venda de livros de informática nos últimos 3 meses?
Data Mining
Figura 9 – Visão Geral dos Diversos Espaços de Conhecimento Fonte: BARBIERI, 2001
2.8.5 – Balanced Scorecard “O Balanced Scorecard é uma ferramenta de apoio para monitorar e acompanhar a evolução das decisões tomadas” (SERRA, 2002, p.246). É uma ferramenta que auxilia a gerência a acompanhar e assegurar que os objetivos de uma estratégia específica estão sendo alcançados (SERRA, 2002). É a transformação do emprego das várias estratégias empresariais em indicadores, para análise por parte da alta gerência da empresa. Com o emprego desta ferramenta, procuram-se respostas a perguntas do tipo: como avaliar o efetivo retorno de investimentos em Business Intelligence? Como garantir que CRM transformou-se em solução que agrade aos clientes? (BARBIERI, 2001) Segundo Barbieri (2001), o termo Balanced Scorecard foi criado por Robert Kaplan e David Norton, nos meados dos anos 90. Possui uma diferença com relação aos outros processos de planejamento e avaliação gerencial, baseia-se em quatro fatores fundamentais: ♦ Retorno dos recursos financeiros; ♦ Satisfação dos clientes que consomem seus produtos e serviços;
50 ♦ Melhoria dos processos internos que os executam e controlam; ♦ Recursos humanos, com anseios, frustrações, evoluções e alinhamentos. A Figura 10 demonstra esses quatro fatores que compõem o Balanced Scorecard. Essas quatro dimensões devem ter os objetivos, indicadores, metas e iniciativas muito bem definidas e explícitas, de maneira que possam ser medidas com objetivo (SERRA, 2002).
CLIENTE Para alcançar nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos clientes?
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
FINANÇAS
Visão e Estratégia
Para alcançar nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos clientes?
Para sermos bemsucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos acionistas?
PROCESSOS INTERNOS Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?
Figura 10 – O Balanço da Estratégia Fonte: Adaptado de SERRA, 2002 O Balanced Scorecard apresenta alguns motivos de sucesso, dos quais citam-se o rigor do modelo que estabelece as relações de causa-efeito entre os objetivos estratégicos traçados pela organização, e promover vínculos coerentes entre os objetivos e indicadores, metas e ações necessárias para alcançá-los. Outro motivo relevante é a eficácia do modelo, que pode ser comprovada pelos resultados obtidos na implementação da estratégia de centenas de empresas.
51 O problema maior encontrado nas organizações, para se utilizar o Balanced Scorecard, não é formular as estratégias, mas implementá-las. Pois, executar um plano estratégico implica em converter princípios e diretrizes, elaborados pelo alto comando da companhia, em objetivos concretos. Normalmente, essa conversão é feita em cascatas, abrangendo vários níveis da organização. E ainda, para que a estratégia se torne realmente efetiva, ela precisa ser comunicada para todos os funcionários, acompanhada e, caso necessário, corrigida nos seus rumos. A seguir, serão apresentados os modelos que buscam confrontar e analisar o alinhamento entre a estratégia de Tencologia da Informação com a estratégia da empresa.
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3 – O PAPEL E A GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) E A ESTRATÉGIA DAS ORGANIZAÇÕES Neste capítulo, será apresentada uma análise da relação entre a TI e a estratégia da empresa, baseada nos modelos e métodos apresentados por Laurindo (2002), que tratam de aspectos organizacionais e estratégicos. As metodologias podem ser utilizadas para que se obtenha um panorama mais completo e uma melhor compreensão de como a TI pode vir a ser um importante meio, por meio das quais a empresa possa utilizar melhor seus recursos e assim se tornar mais competitiva (LAURINDO, 2002). O termo TI – Tecnologia da Informação, aqui adotado, utiliza-se do conceito mais amplo. De acordo com Luftman et al (apud LAURINDO, 2002), a TI tornou-se o termo geralmente aceito para englobar não somente os equipamentos (computadores, dispositivos de armazenagem de dados, redes e dispositivos de comunicação), mas também todas as aplicações e serviços utilizado pelas organizações para fornecer dados, informações e conhecimento.
3.1 – Modelos de Análise do Papel da TI nas Organizações Nos últimos anos, a expectativa e o questionamento sobre o papel da TI vêm crescendo, tanto em publicações acadêmicas quanto naquelas voltadas aos executivos e empresários. A TI evoluiu de uma orientação tradicional de suporte administrativo para um papel estratégico dentro da organização. Segundo Laurindo (2002, p.20), “o papel da TI, como arma estratégica competitiva, tem sido discutido e enfatizado, principalmente pelas novas possibilidades de negócios que ela proporciona”. Laurindo (2002) afirma que nenhuma aplicação de TI, isoladamente, por mais sofisticada que seja, pode manter uma vantagem competitiva. Dessa forma, esta vantagem só pode ser obtida pela capacidade da empresa em explorar a TI de forma contínua. O autor ainda conclui que o caminho para o sucesso da TI não está apenas relacionado com o hardware e o software utilizados, ou ainda com metodologias de desenvolvimento, mas com o alinhamento da TI à estratégia e às características da empresa e de sua estrutura organizacional. Os modelos que se seguem, apresentam um panorama sobre diferentes formas de análise e avaliação da TI nas empresas, tendo em vista a eficácia e o aspecto estratégico.
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3.1.2 – Impacto Estratégico de Aplicações de TI Segundo Laurindo (2002), a TI está relacionada à estratégia e à operação do negócio da empresa, que podem ser visualizadas em dois modelos: o grid estratégico (McFARLAN apud LAURINDO, 2002) e a matriz de intensidade de informação (PORTER apud LAURINDO, 2002).
3.1.2.1 – Grid Estratégico O grid estratégico permite concluir importantes posicionamentos da TI, dentro da estrutura da empresa, e como a TI será gerenciada (LAURINDO, 2002). Permite analisar o impacto do negócio da empresa de aplicações de TI presentes e futuras, definindo quatro ‘quadrantes’, representados por uma situação para a empresa: suporte, fábrica, transição e estratégico (FERNANDES et al apud LAURINDO, 2002), como demonstrado na Figura 11.
Alto Fábrica (ex.: companhias aéreas)
Estratégico (ex.: bancos, seguradoras)
Suporte (ex.: indústrias)
Transição (ex.: editoras, e-commerce)
Impacto Presente
Baixo Baixo
Alto Impacto futuro
Figura 11 – Grid Estratégico: Impacto das Aplicações de TI Fonte: FERNADES & KUGLER, MCFARLAN (adaptado, apud LAURINDO, 2002)
Caso a empresa esteja situada no quadrante suporte, a TI possui pequena influência nas estratégias atual e futura da empresa. Não há necessidade de posicionamento de destaque da área de TI, na hierarquia da empresa, visto que ela teria menor influência nas estratégias atual e futura do negócio. Os ganhos de eficiência no desenvolvimento de sistemas podem trazer benefícios, ainda que não se deva deixar de lado o aspecto da eficácia.
54 As empresas situadas no quadrante fábrica possuem aplicações de TI que contribuem decisivamente para o sucesso da empresa. As empresas que se encaixam neste quadrante devem ter a TI posicionada em alto nível hierárquico. Nesse caso, é razoável supor que a eficácia no desenvolvimento de sistemas já esteja sendo alcançada, possibilitando enfatizar os ganhos de eficiência. Já no quadrante transição, a TI passa de uma posição mais discreta (quadrante ‘suporte’) para uma de maior destaque na estratégia da empresa. Deve-se enfatizar a eficácia para que a TI assuma este novo papel de destaque na estratégia do negócio. E, finalmente, as empresas que se situam no quadrante estratégico, demonstram que a TI tem grande influência na estratégia geral da empresa. As aplicações atuais, como as futuras, são estratégicas, afetando diretamente o negócio da empresa. Porém, não estão previstas novas aplicações que tenham impacto estratégico. Neste quadrante, é importante que a TI esteja posicionada em alto nível da hierarquia da empresa, porque que é grande sua influência na estratégia geral do negócio. A ênfase recomendada seria nos ganhos de eficácia. Uma vez garantida a eficácia, os ganhos de eficiência poderiam aumentá-la ainda mais. De acordo com o modelo apresentado, a importância estratégica da TI depende do quadrante em que a organização for classificada. Portanto, a TI pode ter um papel de maior ou menor relevância, conforme o tipo de operação das empresas ou do ramo de negócio (LAURINDO, 2002).
3.1.2.2 – Matriz da Intensidade de Informação Porter & Millar (apud LAURINDO, 2002) definem a matriz de intensidade da informação como um fator que analisa o ‘quanto’ de informação está contido no processo e no produto, considerando uma cadeia de valor (processo). Nas empresas onde os produtos e processos contêm muita informação, os sistemas de informação têm grande importância. A TI pode ter um papel de maior ou menor relevância, conforme o tipo de operação das empresas ou do ramo de negócio. Por exemplo, em uma indústria tradicional, a TI usualmente oferece suporte à operação, desta forma, o operacional da empresa dificilmente pararia, caso seus sistemas de informação não estivessem operando. Diferentemente de um banco, onde a TI é estratégica na operação do negócio, pois não conseguiria operar sem seus sistemas de informação computadorizados.
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3.1.2.3 – Fatores Críticos de Sucesso (Rockart) Um problema comum em diversas empresas, diagnosticado desde a década de 70, é a dificuldade que os administradores têm em obter as informações necessárias, com o objetivo de tomar suas decisões a partir dos sistemas de informação existentes (LAURINDO, 2002). Defronte a essa dificuldade, Rockart (apud LAURINDO, 2002) diagnosticou quatro formas freqüentes utilizadas para conceber sistemas de informações gerenciais. A primeira dessas formas é a técnica do subproduto, com a definição de que as informações são obtidas basicamente a partir da consolidação de dados originados dos sistemas transacionais da empresa. Possui o inconveniente de, em grande número de casos, levar os administradores a analisar as informações de forma não integrada. A abordagem nula é a segunda forma citada, na qual afirma-se que não é possível produzir sistemas de informação gerenciais, considerando que as informações necessárias à tomada de decisões variam muito e dependem de fatores subjetivos e de comunicações informais. Uma vantagem, a única, apontada por este método, é impedir que se desenvolvam sistemas inúteis. Na terceira forma apresentada, a técnica de sistemas dos indicadores-chave, corresponde em eleger indicadores-chave representativos da saúde do negócio, apresentados de forma gráfica adequada, sendo destacadas apenas as exceções ao desempenho normal esperado. A desvantagem apresentada, apesar da geração de informação útil, é destacar muito o aspecto financeiro, mas que deixa de tratar outros aspectos relevantes para a gestão. Como último fator, o quarto, é denominado processo do estudo total, o qual consiste em elaborar um levantamento exaustivo das necessidades totais de informações gerenciais e operacionais da empresa, comparando posteriormente aos sistemas de informação existentes na empresa. Esse tipo de procedimento exige o dispêndio de recurso e tempo para ser efetuado, sendo que, em muitos casos, o enfoque maior ao final permanece nos sistemas de informação transacionais, por exemplo, o controle de estoque, produção, folha de pagamento, entre outros. A partir do exposto, Rockart (apud LAURINDO, 2002) propôs uma nova abordagem para a concepção dos SIG, baseada na definição pelos próprios gerentes, sobre suas necessidades de informação. O foco da abordagem proposta está nos Fatores
56 Críticos de Sucesso (FCS), definidos como: “o número limitado de áreas nas quais os resultados, se satisfatórios, asseguram o desempenho competitivo bem-sucedido para a organização” (ROCKART apud LAURINDO, 2002, p.40). Torres (apud LAURINDO, 2002) utiliza o termo ‘fatores-chave de sucesso’, para os FCS, e apresenta as suas características como: ♦ São poucos os FCS – menos que dez, em geral de três a seis; ♦ São de importância vital para a organização; ♦ São diferenciadores entre as organizações; ♦ Têm grande influência sobre as relações da empresa com o ambiente, principalmente, com os mercados atingidos ou pretendidos; ♦ São característicos do ramo ou categoria de produtos; ♦ Podem estar distribuídos pelas atividades operacionais da empresa, principalmente, por aquelas que representam as partes mais significativas de seus processos operacionais; ♦ Muitos dos FCS são relacionados às características da categoria de produtos em face das necessidades básicas dos consumidores/clientes e às utilidades percebidas por eles. Embora a concepção original do método dos FCS esteja voltada ao principal executivo da empresa, podem ser empregados e úteis aos diversos níveis gerenciais, nas diferentes funções ou áreas da empresa (TORRES apud LAURINDO, 2002). Assim, cada gerente seria pesquisado acerca dos FCS referentes à sua área, de acordo com a mesma idéia dos FCS da empresa (LAURINDO, 2002). Para uma eficaz implementação dos FCS, Rockart (apud LAURINDO, 2002) apresenta os passos básicos do método dos FCS: análise do ramo de atuação da empresa ou da natureza de atuação da área; posterior identificação dos FCS; a definição de medidas (quantitativas ou qualitativas) dos FCS, e, finalmente, a definição de sistemas de informação, para controle dessas medidas. Rockart (apud LAURINDO, 2002, p.41) descreve o processo como:
As entrevistas voltadas aos FCS são usualmente realizadas em duas ou três sessões separadas. Na primeira, as metas do executivo são inicialmente registradas e os FCS referentes aos objetivos são discutidos. As inter-relações dos FCS com as metas são então discutidas para esclarecimentos adicionais e para determinar quais dos FCS registrados devem ser difundidos, eliminados ou escritos de forma diferente. Na primeira entrevista, são também delineados
57 critérios de medição para os FCS. A segunda sessão é usada para revisar os resultados da primeira, depois que o analista teve a chance de pensar sobre eles e de sugerir explorar melhor alguns fatores. Além disso, os critérios de medição e possíveis relatórios informativos são discutidos com profundidade. Às vezes, uma terceira sessão pode ser necessária para chegar a um acordo final quanto à seqüência envolvida em medir os FCS e informar as medições.
Rockart (apud LAURINDO, 2002) apresenta algumas vantagens do método dos FCS, sendo que a primeira trata de auxiliar o gerente a determinar os fatores nos quais a atenção gerencial deve estar focalizada. O gerente é forçado a desenvolver boas medições para esses fatores e a procurar relatórios com essas medidas. Outra vantagem citada é que a compilação de dados é restringida ao que realmente é necessário, o que evita desperdícios. Neste sentido, evita-se a armadilha de construir sistemas de informação em torno dos dados que sejam fáceis de coletar. Reconhecer que alguns fatores dependem da época e que os FCS são específicos para cada gerente também é vantajoso para o emprego dos FCS. O que sugere que o sistema de informação deve sofrer constantes ajustes por meio de novos relatórios criados conforme a necessidade, com o intuito de acomodar alterações na estratégia da organização, no ambiente ou na estrutura organizacional. E, finalmente, a vantagem de permitir que sejam vislumbrados meios e alternativas para melhorar funções ou áreas de importância crucial para a empresa, possibilitando ligar os sistemas de informação ao negócio da empresa. Os críticos do método de FCS apontam, como pontos menos favoráveis, o fato de não ser uma metodologia completa, deixando lacunas quanto aos sistemas de informações transacionais. Mas, todos concordam que é muito útil para a elaboração de sistemas de informação gerenciais. Por se tratar de uma metodologia incompleta, não deve ser utilizada isoladamente, exigindo criatividade para que sejam obtidos resultados que fujam daquilo que é usualmente feito na empresa (LAURINDO, 2002). “É um modelo voltado para a ação, pois permite que a empresa tome decisões práticas com base em sua utilização” (LAURINDO, 2002, p.43).
3.1.2.4 – O Modelo do Alinhamento Estratégico O modelo proposto por Henderson & Venkatraman (apud LAURINDO, 2002) destaca e analisa a importância estratégica do papel desempenhado pela TI dentro das empresas. Está baseado não só em fatores internos da empresa, como também em
58 fatores externos (mercado). A análise é feita pelo impacto da TI nos negócios da empresa, como afetam a organização e a estratégia de TI, e, também, quais as disponibilidades no mercado, em termos de novas tecnologias da informação. Esta proposta é denominada Modelo do Alinhamento Estratégico. Destacam-se dois importantes conceitos nesse modelo: o ‘ajuste estratégico’ (relação entre estratégia e infra-estrutura) e a ‘integração funcional’ (relação entre funções TI e negócio, nos âmbitos estratégico e infra-estrutura), conforme apresentado na Figura 12. Na estratégia apresentada, devem ser considerados os domínios interno e externo da empresa. O domínio interno diz respeito à estrutura administrativa da empresa. O domínio externo compreende o mercado e as decisões da empresa, de como atuar dentro do mercado (HENDERSON & VENKATRAMAN apud LAURINDO, 2002). Os autores propõem que, além da necessidade de ajuste entre estratégia da empresa e sua estrutura interna, também deve haver um ajuste entre a estratégia externa de TI (posicionamento no mercado de TI) e a sua estrutura interna de sistemas de informação (como são organizados e administrados). Segundo esse modelo, para planejar a TI, devem ser considerados quatro importantes fatores: a estratégia de negócio, a estratégia de TI, a infra-estrutura organizacional e processos e finalmente a infra-estrutura de sistemas de informação e processos. No posicionamento de mercado (domínio externo) de TI, três grupos de decisões são envolvidos: o escopo de TI, as competências em sistemas e a direção de TI. Já no domínio interno, os sistemas de informação devem abranger três componentes: arquitetura de sistemas de informação, processos de sistemas de informação, habilidades (skills) em sistemas de informação. Alguns pontos importantes no modelo apresentado são: o ajuste entre os aspectos de domínio interno e externo da estratégia de TI; a integração da estratégia de TI com a estratégia de negócio, de tal modo que se avalie corretamente como as decisões no domínio de TI afetam aquelas no domínio do negócio e vice-versa. Um outro fator de premissa do modelo apresentado é que uma administração eficaz da TI requer um balanceamento entre as decisões em todos os quatro fatores já listados.
59 ESTRATÉGIA DE TI
Escopo do
Escopo da
negócio
tecnologia
Externo
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
Vantagens
Direção/ administração do negócios
competitivas
LIGAÇÃO
AJUSTE ESTRATÉGICO
Competências
Direção/ administração da TI
sistêmicas
AUTOMAÇÃO
INFRA-ESTRUTURA E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
INFRA-ESTRUTURA E PROCESSOS DE TI
Infra-estrutura Arquiteturas
Interno
administrativa
Processos
Habilidades
Negócio
Processos
Habilidades
Tecnologia da Informação (TI)
INTEGRAÇÃO FUNCIONAL Figura 12 – Modelo do Alinhamento Estratégico Fonte: Adaptado de HERDERSON & VENKATRAMAN (apud LAURINDO, 2002) O modelo destaca a existência de múltiplas relações entre domínios, que devem ser analisadas para que se obtenham resultados satisfatórios, indicando a necessidade de serem especificados dois tipos de integração entre os domínios do negócio e de TI, conforme descrito por Laurindo (2002, p.46, grifo do autor): ♦ Integração estratégica: é a ligação entre as estratégias de negócio e de TI; é a capacidade da TI de tanto suportar quanto de modelar estratégicas de negócio; ♦ Integração operacional: é a ligação entre a infra-estrutura e os processos de negócio e a infra-estrutura e os processos de TI.
60 No modelo de alinhamento estratégico, o planejamento deve ser um processo contínuo, devido aos fatores externos apresentarem-se em constante mudança. Caso a empresa não acompanhe essas mudanças, pode ser seriamente prejudicada na competição pelo mercado. Por exemplo, quando uma nova tecnologia passa a ser adotada por quase todas as empresas de um ramo de atividades, de uma forma que deixa de ser um fator de vantagem competitiva para quem a detém, para tornar-se um fator de desvantagem para a empresa que não a emprega (LAURINDO, 2002). Henderson & Venkatraman (apud LAURINDO, 2002) apresentaram quatro perspectivas principais de alinhamento estratégico, partindo da estratégia de negócio ou da estratégia de TI. As duas primeiras perspectivas, têm a estratégia de negócio como impulsionadora e a estratégia de TI é a impulsionadora nas perspectivas seguintes, como segue: ♦ Execução de estratégica Estratégia de negócio ⎡ Estrutura de negócio ⎡ Estrutura de TI É a perspectiva mais difundida e melhor compreendida, já que corresponde ao modelo clássico de visão hierárquica de administração estratégica.
Existem
diversas
metodologias
de
análise
que
permitem
operacionalizar essas perspectiva: Fatores Críticos de Sucesso (FCS); Business Systems Planning (BSP), Enterprise Modeling (de J.Martin), entre outras. “O critério de desempenho para que a função TI seja utilizada é baseado em fatores financeiros, refletindo um enfoque de centro de custos” (LAURINDO, 2002, p.47). ♦ Transformação tecnológica Estratégia de negócios ⎡ Estratégia de TI ⎡ Estrutura de TI Nessa perspectiva, a estrutura de TI não é restringida pela estrutura de organização de negócios. “O critério de desempenho baseia-se em liderança tecnológica, visando a contribuição à posição da empresa no mercado de TI” (LAURINDO, 2002, p.47).
61 ♦ Potencial competitivo Estratégia de TI ⎡ Estratégia de negócios ⎡ Estrutura de negócios A estratégia de negócios é escolhida decorrente de uma nova estratégia de TI adotada, capaz de agregar impacto nos produtos e serviços, influenciando a estratégia de negócio e as relações no mercado. “O critério de desempenho baseia-se na liderança no negócio, como medidas quantitativas e qualitativas, tais como market share, crescimento e introdução de novos produtos” (LAURINDO, 2002, p.48). ♦ Nível de serviço Estratégia de TI ⎡ Estrutura de TI ⎡ Estrutura dos negócios Visa à construção de uma organização classe mundial em serviços de sistemas de informação. A estratégia de negócios tem um papel indireto, estimulando e atendendo à demanda dos clientes. Pode citar-se a terceirização dos serviços de TI, como exemplo de aplicação dessa perspectiva. “O critério de desempenho baseia-se na satisfação do cliente, obtida através de medidas quantitativas e qualitativas nos âmbitos interno e externo” (LAURINDO, 2002, p.48). Para um melhor entendimento das perspectivas descritas, o Quadro 5 e a Figura 13 apresentam as características de uma forma resumida.
3.2 – Modelo de Análise da Gestão e da Organização da TI – Participação do Usuário O modelo que contempla a análise da gestão e organização da TI enfoca o nível de participação do usuário no desenvolvimento dos sistemas de informação. De acordo com Dias (apud LAURINDO, 2002), os usuários têm três diferentes níveis de participação: participação consultiva, na qual a equipe de sistemas tradicional somente consulta os usuários; na participação representativa, o usuário tem representantes nas equipes de projetos de sistemas; já na participação por consenso, há o envolvimento amplo do usuário nos projetos de sistemas, que define o grau de envolvimento e quem participará da equipe.
62 Quadro 5 – Características das Perspectivas de Alinhamento Estratégico Perspectiva 1 Execução de estratégia 2 Transformação tecnológica 3 Potencial competitivo 4 Nível de Serviço
Impulsionadora
Papel da alta direção da empresa
Papel da Direção de TI
Critério de desempenho
Estratégia de negócios
Formulador de estratégias
Implantador de estratégias
Custos/centros de serviços
Estratégia de negócios
Fornecedor de visão de tecnologia
Arquiteto de tecnologia
Liderança tecnológica
Estratégia de TI
Visionário de negócios
Catalisador
Liderança de negócios
Estratégia de TI
Priorizador
Liderança executiva
Satisfação do cliente
Fonte: LAURINDO, 2002 1. EXECUÇÃO DE ESTRATÉGIA
2. TRANSFORMAÇÃO TECNOLÓGICA
Estratégia de negócios
Estratégia de TI
Estratégia de negócios
Estratégia de TI
Infra-estrutura organizacional
Infra-estrutura de TI
Infra-estrutura organizacional
Infra-estrutura de TI
3. POTENCIAL COMPETITIVO
4. NÍVEL DE SERVIÇO
Estratégia de negócios
Estratégia de TI
Estratégia de negócios
Estratégia de TI
Infra-estrutura organizacional
Infra-estrutura de TI
Infra-estrutura organizacional
Infra-estrutura de TI
Figura 13 – Perspectivas do Alinhamento Estratégico Fonte: HENDERSON & VENKATRAMAN (apud LAURINDO, 2002)
Para analisar o nível mais adequado de participação do usuário no desenvolvimento dos sistemas, foi proposto um modelo de análise, considerando alguns fatores. O primeiro fator é o nível de interação existente entre o sistema de informação e as funções que dele se utilizam, onde é avaliado se o sistema é utilizado sempre que a função é desempenhada ou se o uso é esporádico ou de mero auxílio à função. No fator do nível de centralização física do sistema de informação, avalia-se se o
63 sistema será usado em um só local ou se o uso será distribuído fisicamente no espaço. O enfoque utilizado para a definição de tarefas do usuário, é o último fator apontado, onde a administração poderá ser científica, de enriquecimento de trabalho ou sociotécnico. Na administração científica, cada empregado é treinado para a execução de uma tarefa científica determinada pela divisão do trabalho, havendo clara distinção entre planejamento e execução da tarefa. No enriquecimento de trabalho, a ênfase ainda é no trabalho individual, mas as tarefas são determinadas de modo a aumentar o grau de satisfação no trabalho, o que permite certo nível de controle do empregado nas suas próprias atividades. E o enfoque sociotécnico visualiza o conjunto formado por tecnologia e grupo social que realiza o trabalho, visando otimizá-lo (LAURINDO, 2002).
3.3 – Modelos de Avaliação da TI
A avaliação da TI pode ser feita de diversas formas, em diferentes manifestações e denominações (processamento de dados, informática, sistemas de informação, entre outros) que são apresentados tanto na literatura acadêmica quanto na de negócios. As abordagens da avaliação da TI podem ser divididas em duas formas: as avaliações voltadas à eficiência e as avaliações voltadas à eficácia. No contexto deste trabalho, a abordagem foca a avaliação da eficácia, já que diz respeito a implementação de uma ferramenta específica, proposta pela Área de TI, Business Intelligence. Como mencionado anteriormente, a eficácia no uso de TI consiste em implantar ou desenvolver sistemas com melhor adaptação às necessidades dos usuários, da área de negócio e da empresa, que sejam consistentes com a estratégia global da corporação, que melhor contribuam para aperfeiçoar as atividades e funções desempenhadas pelos usuários e ainda que tragam ganhos em competitividade e produtividade para a empresa (LAURINDO, 2002). Para isso, pode-se tomar como base alguns modelos de avaliação da TI propostos por Laurindo (2002), conforme a Figura 14. Os modelos que enfocam a avaliação da eficácia apresentam algumas características que os diferenciam (LAURINDO, 2002).
64
Modelos de avaliação da TI segundo a eficiência
Modelos de
Modelo de avaliação da TI usando indicadores financeiros
avaliação da TI Modelos de avaliação da TI segundo a eficácia
Modelos de avaliação da TI em relação à estratégia da empresa
Modelos para o processo de avaliação da TI
Figura 14 – Classificação dos Modelos de Avaliação da TI Fonte: Adaptado de LAURINDO (2002)
A avaliação da TI, segundo os indicadores financeiros, tenta relacionar os investimentos em TI, com os indicadores de desempenho financeiro da empresa. Os modelos que avaliam a TI, em relação à estratégia da empresa, buscam relacionar a estratégia do negócio da empresa, com a estratégia de TI, ou com as aplicações de TI. Já no processo da avaliação da TI e classificações dos modelos de avaliação da TI, discutem o processo de avaliação da TI, em si, e também as diferentes classificações que foram propostas para a avaliação da TI.
3.3.1 – Modelos que Analisam Avaliação da TI e Indicadores Financeiros O número de estudos voltados à análise da questão da avaliação da TI sob a ótica da eficácia cresceu em meados da década de 90. Esses estudos buscavam avaliar o retorno sobre os investimentos em TI (equipamentos, pessoal, treinamento, entre outros), muitas vezes de forma imediata e ainda focados na busca de eficiência.
65 Buscava-se avaliar eventuais investimentos em TI, utilizando a tradicional ferramenta da análise custos versus benefícios (LAURINDO, 2002). Byrd & Marshall, Graeml, Smithson & Hirscheim (apud LAURINDO, 2002) apontam vários problemas nessa abordagem. Como, por exemplo, normalmente há uma defasagem temporal entre os investimentos em TI e os resultados na empresa deles decorrentes, em muitos casos dois ou três anos. Outro problema apontado é que um maior dispêndio em TI não significa necessariamente um melhor uso, principalmente se os investimentos forem analisados, considerando a eficácia e os impactos no negócio e na estratégia. Deve ser considerado que eventuais ganhos originados de aplicações de TI (ou de soluções viabilizadas através da TI) podem ser contabilizados como outros ganhos de produtividade, de racionalização, oriundos de outras áreas da empresa, como logística, qualidade, entre outras (LAURINDO, 2002). Com os vários estudos realizados, destacam-se alguns que apresentam um conjunto de resultados mais objetivos e passíveis de análise mais direta. O modelo sobre o impacto organizacional de investimentos em TI foi criado com base em um estudo realizado em cem empresas, as quais são consideradas como sendo de alta eficácia no uso de TI. Como resultado, observou-se uma relação entre oito coeficientes relativos aos investimentos em TI e dez indicadores de desempenho econômico e estratégico, como demonstrado no Quadro 6 (MAHMOOD apud LAURINDO, 2002). As conclusões geradas pelo estudo apontam uma relação entre os investimentos em TI e desempenho econômico. Para um melhor desempenho, o autor sugere que a organização deve despender, em TI, um maior valor percentual de suas receitas. Byrd & Marshall (apud LAURINDO, 2002) aprofundaram o estudo demonstrado
anteriormente, criando o
modelo que analisa a relação entre
investimentos em TI e desempenho organizacional. A criação do modelo se baseou numa pesquisa realizada com 350 empresas, por um período de quatro anos, com o objetivo de abranger um período de tempo no qual se pudesse notar os efeitos das aplicações de TI. Para elaboração do estudo, foi feita uma análise do relacionamento entre cinco variáveis de investimentos em TI e dois indicadores tradicionais de desempenho de empresas, como demonstra o Quadro 7.
66 Quadro 6 – Modelo sobre o Impacto Organizacional de Investimentos em TI Informações Indicadores de desempenho econômico e estratégico
Indicadores de investimento em TI
1) Orçamento de TI para a organização; 2) Orçamento de TI como percentual das receitas da organização; 3) Valor dos investimentos totais da organização em TI; 4) Valor dos investimentos totais da organização em TI como percentual das receitas da organização; 5) Número total de microcomputadores e terminais na organização; 6) Número total de microcomputadores e terminais na organização como percentual do número total de funcionários; 7) Percentual do orçamento em TI gasto com staff de TI; 8) Percentual do orçamento em TI gasto com treinamento de staff em TI.
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)
Retorno sobre vendas; Retorno sobre investimentos; Crescimento de receitas; Vendas por funcionário; Fluxo de caixa para investimentos; Vendas por ativos totais; Valor de mercado sobre valor contábil; Endividamento total sobre patrimônio líquido; 9) Capital sobre vendas líquidas; 10) Pagamento de dividendos.
Fonte: Adaptado de MAHMOOD (apud LAURINDO, 2002) Quadro 7 – Modelo que Analisa a Relação entre Investimentos em TI e Desempenho Organizacional – Informações Indicadores de investimento em TI ♦ Número de microcomputadores e terminais / número de funcionários; ♦ % orçamento TI em treinamento do staff de TI;
Indicadores Financeiro ♦ Vendas / funcionário; ♦ Vendas / ativos totais.
♦ Valor da TI organizacional / receita; ♦ % orçamento TI em pessoal de staff de TI; ♦ % orçamento TI em treinamento do staff de TI; ♦ Orçamento TI / receita.
Fonte: Adaptado de BYRD & MARSHALL (apud LAURINDO, 2002)
67 A partir de informações do Quadro 7, algumas conclusões e questionamentos podem ser citados, como resultado do estudo. Como, por exemplo, o dispêndio na totalidade do pessoal de staff mostrou relacionamento negativo, porque muitas vezes ocorre um grande gasto, em função de um elevado número de profissionais em vez de pagamento de um número menor de funcionários com maior potencial (quantidade versus qualidade do staff). Principal conclusão: “a pergunta ‘O aumento de investimentos em TI leva a um maior desempenho organizacional?’ não é adequada” (LAURINDO, 2002, p.68). Li & Ye (apud LAURINDO, 2002) desenvolveram outro modelo, o modelo que analisa os investimentos em TI e desempenho organizacional: contextos ambiental, estratégico e administrativo. Este modelo visa ligar o desempenho da TI e o da empresa, levando em conta os contextos ambiental, estratégico e administrativo, tendo como ponto de partida os investimentos em TI. Os investimentos em TI foram avaliados pelo orçamento total em TI dividido pelos ativos totais. O grau de instabilidade ou mudanças reflete o dinamismo do ambiente, tendo como base a variação das vendas totais do setor em um período de cinco anos. E a orientação estratégica foi estimada com base na relação entre a soma de dispêndios em marketing e em pesquisa e desenvolvimento (P&D), com os investimentos em capital. As despesas com marketing mostraria a propensão da empresa em expandir sua participação no mercado, enquanto os investimentos em capital serviriam para mostrar a ênfase na eficiência. As conclusões do estudo, realizado com 216 empresas dos Estados Unidos, o qual resultou no modelo, foram apontadas como: em empresas que operam em ambiente dinâmico e com orientação para o mercado, os maiores investimentos em TI levaram a uma maior rentabilidade. E maiores desempenhos foram alcançados pelas empresas que operam em ambiente dinâmico e com maiores investimentos em TI. Um fator importante concluído pelos autores é que existe a necessidade de integração entre as estratégias de TI e do negócio (LI & YE apud LAURINDO, 2002). Foram apontadas algumas limitações em relação ao estudo, como o fato de ter sido utilizada amostra relativamente pequena de empresas norte-americanas, em geral de grande porte, o que indica cuidado em estender as conclusões às empresas de médio e de pequeno porte em outros países (LAURINDO, 2002). Com os modelos apresentados, é importante ressaltar alguns problemas na avaliação de TI, somente por indicadores ou medidas, como: sistemas de indicadores
68 tendem a perder sua força com o passar do tempo; lado negativo de que apenas o que é medido é administrado (WILLCOCKS & LESTER apud LAURINDO, 2002). Uma conclusão geral apontada por Laurindo (2002) acerca da avaliação da TI, mediante indicadores financeiros, é que não é possível concluir pontos relativos ao desempenho da TI, em relação à sua eficácia, utilizando somente tais indicadores financeiros e de investimento em TI.
3.4 – Avaliação da TI e Avaliação da Estratégia Diversos modelos foram apresentados por Laurindo (2002), os quais relacionam a estratégia do negócio da empresa com a estratégia de TI. Laurindo (2002, p.88) faz a citação: “embora seja notado um grande número de artigos voltados à análise da relação entre TI e estratégia da empresa, esse tema permanece como campo fértil para muitos estudos, inclusive pelo dinamismo das potencialidades da TI e das novas estratégias de mercado”. Alguns modelos que relacionam TI e estratégia da empresa, inclusive os que serão citados, apresentam pontos coincidentes em suas conclusões. A necessidade de visão estratégica clara para o negócio e para a TI é apontada como um desses pontos. A importância do alinhamento estratégico entre estratégias de TI e do negócio e a visão da TI como ferramenta do negócio, voltada para o mercado e para o usuário, também se apresentam como pontos da conclusão dos modelos (LAURINDO, 2002). Os modelos, de maneira geral, são voltados, principalmente, para a análise e compreensão da realidade da TI e da estratégia das empresas, não fornecendo indicações mais imediatas para a gestão e ação (FARBEY et al apud LAURINDO, 2002). Todavia, fornecem uma série de conceitos e diretrizes que serve de parâmetros para os processos de avaliação da TI, sob o enfoque da eficácia (LAURINDO, 2002).
3.4.1 – Anos 90: a Década da Informação Um panorama apresentado por McFarlan (apud LAURINDO, 2002) demonstra a análise dos rumos que a TI estaria tomando, focando as características dos sistemas estratégicos, as razões para os fracassos em sistemas de informação, e sugere caminhos para a gestão da TI. A informação que propicia a compressão do tempo mostra uma importante arma
69 competitiva, citada como uma forte tendência vislumbrada no início dos anos 90. Assim como a gestão de custos e de ativos continua sendo importante para as aplicações de TI, o aumento da qualidade e aplicações de sistemas especialistas, maior customização dos produtos também são fatores dessa tendência. Adaptação das estratégias de marketing às especificidades de cada consumidor e a criação de novos canais de distribuição, ambos os fatores focam a tendência do auxílio da TI à importância ao cliente. As novas formas de organização e controle e novas alianças entre empresas baseadas em TI, finalizam a citação das tendências no início dos anos 90 (McFARLAN apud LAURINDO, 2002). Os sistemas estratégicos entendidos como aqueles com impacto significativo no sucesso da empresa, na visão de McFarlan (apud LAURINDO, 2002), apresentam algumas características: ♦ São difíceis de duplicar; ♦ Fazem diferença no mercado; ♦ Abrem novos mercados; ♦ Mudam as regras da competição; ♦ Podem evoluir; ♦ Suportam intensas transações externas. Neste modelo de avaliação, são sugeridos alguns passos importantes para a ação, desfrutando de todo o potencial da TI, conforme apresentado no Quadro 8. Tais sugestões podem contribuir como parâmetros de avaliação da eficácia da TI.
3.4.2 – Estudo que Estabelece Imperativos para a Organização da TI Rockart et al (apud LAURINDO, 2002) concluiu um estudo realizado em aproximadamente 50 empresas, com executivos de grandes empresas da Europa, Japão e Estados Unidos, focando as práticas organizacionais da TI. Este estudo mostra que o cenário de competição global dos negócios desencadeia grandes mudanças na forma de administrar as organizações, envolvendo alterações nos processos e na TI. As mudanças citadas são a reengenharia dos processos de suporte e operacionais, avaliação e adaptação dos fluxos de informações gerenciais e reprojeto da rede de processos.
70 Quadro 8 – Sugestão de Ações para Atingir o Potencial da TI Ações para obtenção de todo o potencial da TI 1
Criação de um comitê consultivo externo, reportando ao mais alto executivo da empresa.
2
Projetos piloto para entender a potencialidade de novas tecnologias.
3
Treinamento da administração, em todos os seus níveis, visando a uma melhor compreensão do papel que a TI pode desempenhar na empresa.
4
A TI deve ser dirigida pelos mais altos níveis hierárquicos da empresa.
5
Planejamento pragmático, resolvendo problemas do presente, embora com uma visão da direção a ser seguida no futuro.
6 7
Arquitetura de sistemas adequada e claramente definida. Organização da TI capaz de evoluir.
Fonte: Adaptado de McFARLAN (apud LAURINDO, 2002)
Laurindo (2002, p.82) complementa com a citação: “mudanças importantes também ocorreram no aspecto tecnológico: ambiente distribuído de computação, novos métodos de desenvolvimento, explosão de tecnologias, uma nova indústria de TI e disponibilidade de fornecedores externo”. No estudo citado, foram destacados os principais pontos onde as empresas devem se concentrar, buscando a excelência para obter um melhor desempenho da organização da TI (LAURINDO, 2002): ♦ Obter alinhamento estratégico de ‘duas mãos’: é coerente que exista um alinhamento estratégico entre a TI e o negócio (HENDERSON & VENKATRAMAN apud LAURINDO, 2002). A equipe de TI deve ter maior compreensão do negócio e, da mesma forma, os executivos da empresa devem ter em mente o potencial que a TI possui para alavancar ou até mesmo mudar o negócio; ♦ Desenvolver relacionamentos eficazes entre TI e gerência de linha: um relacionamento próximo e continuado entre os gerentes de linha e a equipe de TI é fundamental para que exista uma integração entre o negócio e TI em cada nível da organização. Tal conduta levaria a uma melhor compreensão do negócio, gerando um processo cíclico de progressos e sucessos; ♦ Entregar e implantar novos sistemas: percebe-se uma grande mudança no processo de desenvolvimento de sistemas. Anteriormente, o padrão era o desenvolvimento interno de sistemas transacionais voltados para funções
71 específicas. Atualmente, as aplicações são entregues usualmente por terceiros, integrando informações voltadas a processos reprojetados. Fato que também se observa em função dos usuários se tornarem menos tolerantes quanto a longos prazos de desenvolvimento, interfaces inflexíveis e orçamentos inadequados; ♦ Construir e administrar infra-estrutura: espera-se que as empresas disponham de uma infra-estrutura, relacionada a TI, que permita a disponibilização e a integração das informações para toda a rede e para os processos; ♦ Recapacitar a organização de TI: existe a necessidade da equipe de TI ser recapacitada nas novas práticas e métodos de desenvolvimento (novas linguagens de programação, protocolos de comunicação, entre outros). E também deve existir uma capacitação em habilidades e conhecimentos do negócio em si; ♦ Administrar parcerias com fornecedores: uma alternativa para suprir deficiências de certas habilidades em TI é a terceirização de serviços (outsourcing), especialmente as deficiências que não forem diferenciais competitivos ou competências essenciais. Este fator, além de eventuais economias de escala, permitiria que a alta direção de TI focasse sua atenção no que for estratégico; ♦ Desenvolver alto desempenho: a área de TI deve procurar cada vez mais ter alto desempenho. O que significa que ela deva buscar eficiência operacional; ♦ Reprojetar e administrar uma organização de TI federativa: organização federativa é entendida como a questão centralização versus descentralização. O que significa que, embora exista uma organização central de TI, que execute o planejamento e alocação de recursos, existe certa autonomia para o nível local de negócios buscar soluções específicas.
3.5 – Processo de Avaliação da TI Os modelos deste grupo incluem os estudos efetuados sobre o processo de avaliação da TI, em si, de maneira mais genérica. São aqueles que desenvolveram classificações de formas de avaliação ou classificação dos tipos de aplicações de TI, focando as respectivas maneiras de avaliá-las (LAURINDO, 2002).
72
3.5.1 – Escada de Avaliação de Benefícios Farbey et al (apud LAURINDO, 2002) concluíram, pela análise de inúmeras classificações de organizações, que existe limitações quanto à aplicabilidade das aplicações de TI, para identificar o melhor método de avaliação. Os autores indicam alguns fatores considerados mais comuns para essas limitações (LAURINDO, 2002). Um desses fatores são os modelos que enfatizam as implicações estratégicas da TI, mas não sua administração. O exemplo citado é o grid estratégico (descrito no item 3.1.2.1). Neste tipo de modelo, existe uma preocupação apenas com o posicionamento estratégico das aplicações de TI, não com sua implementação, que deveria ser feita por um processo de tomada de decisão adequado e de uma avaliação das aplicações de TI. Outro fator são os modelos que se prestam para aumentar a compreensão, mas não se prestam para a ação sobre as aplicações de TI. Tais modelos argumentam que existe necessidade de uma estrutura que permita não só aumentar a compreensão, mas também orientar para uma ação prática. O modelo proposto por Farbey et al (LAURINDO, 2002) é voltado para a avaliação e para a ação, no qual é apresentada uma classificação das aplicações de TI dispostas em diversos ‘degraus’, por isso o nome Escada de Avaliação de Benefícios (Benefits Evaluation Ladder), conforme Figura 15. O conceito é o seguinte: à medida que se ‘sobe a escada’, aumenta a extensão dos benefícios potenciais, a complexidade, os riscos, a incerteza e a dificuldade de vender a idéia aos acionistas (stakeholders). Para cada um dos oito degraus, isto é, dos oito tipos de aplicações, existe a indicação de quais seriam os fatores a serem considerados para avaliar a TI. ♦
Degrau 1 – Mudanças obrigatórias ou mandatórias (mandatory changes): refere-se a mudanças em aplicações de TI que a empresa se vê forçada a fazer, em muitos casos, em função da competição do mercado, mudanças em leis ou regulamentos ou mudanças tecnológicas. A avaliação desse tipo de aplicações é feita em critérios clássicos de contabilidade de custos e de medida de trabalho para cada uma das alternativas;
♦ Degrau 2 – Automação (automation): são aplicações de TI projetadas e implementadas para substituir métodos já em utilização, com o intuito, em muitos casos, de reduzir custos. A avaliação aqui é feita com base na eficiência e não na eficácia;
73 TRANSFORMAÇÃO DO NEGÓCIO SISTEMAS ESTRATÉGICOS
SISTEMAS INTERORGANIZACIONAIS
INFRA-ESTRUTURA SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS E SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO SISTEMAS DE VALOR ADICIONADO DIRETO AUTOMAÇÃO MUDANÇAS OBRIGATÓRIAS
Figura 15 – Escada de Avaliação de Benefícios Fonte: Adaptado de FARBEY et al (apud LAURINDO, 2002) ♦ Degrau 3 – Sistemas de valor adicionado direto (direct value added systems): aplicações desse tipo adicionam valor, uma forma de aumento de eficácia, além de reduzirem custos. Proporcionam à empresa atividades que antes não eram possíveis, incrementando certas características no negócio, as quais já haviam sido consideradas valiosas; ♦ Degrau 4 – Sistemas de Informações Gerenciais (Management Information Systems – MIS) e Sistemas de Apoio à Decisão (Decision Support Systems – DSS): essas aplicações caracterizam-se por fornecer informações para planejamento, controle e tomada de decisão. ♦ Degrau 5 – Infra-estrutura (infrastructure): aplicam-se os investimentos que possibilitam uma capacidade geral, mas não uma aplicação específica. Têm o objetivo de criar uma base sobre a qual poderão ser implementadas aplicações que virão a produzir valor adicionado, não trazendo benefícios diretos e imediatos ao negócio; ♦ Degrau 6 – Sistemas interorganizacionais (interorganizational systems): são sistemas que abrangem mais de uma organização, usualmente empresas parceiras. Embora todas as envolvidas possam obter ganhos, esses não serão necessariamente divididos igualmente;
74 ♦ Degrau 7 – Sistemas estratégicos (strategic systems): esse degrau caracteriza as aplicações de TI que causam impacto estratégico, permitindo vantagem competitiva, aumentando a produtividade e desempenho, introduzindo novas formas de administrar e organizar, criando novas formas de negócio; ♦ Degrau 8 – Transformação do negócio (business transformation): este último degrau inclui as aplicações que viabilizam as transformações nas empresas. Essas mudanças, com caráter estratégico, podem ser causadas por falta de sucesso momentâneo da empresa, mudanças no cenário econômico, ou perda de competitividade.
3.6 – Os Pontos Principais dos Modelos da Avaliação de TI Com a apresentação dos três modelos, Laurindo (2002) destaca alguns pontos que aparecem com mais freqüência e mais ênfase. A Figura 16 ilustra o resumo dos pontos comuns entre os modelos. Diversos autores afirmam que não basta que exista estratégia de TI, mas ela deve estar alinhada com a estratégia do negócio da empresa. Além desse aspecto, é importante que o alinhamento seja desenvolvido e mantido ao longo do tempo, em um processo dinâmico. “Não é possível manter uma vantagem competitiva através de uma específica aplicação de TI, pois cada vez mais é fácil copiar essa aplicação e cada vez mais as empresas usam softwares comuns”, complementa Laurindo (2002, p.106). O ponto de partida, para que seja possível um impacto significativo no desempenho da organização, é uma visão estratégica clara para o negócio e para a TI. Outro ponto comum é a busca da eficácia e não somente da eficiência. Com a busca da eficácia do uso da TI, é possível que a empresa obtenha vantagem competitiva. Essa busca implica em analisar seus impactos nos resultados obtidos pela empresa, bem como em considerar os ganhos de produtividade e competitividade do negócio como medidas de eficácia da TI. Um bom relacionamento entre executivos de TI e de negócio é uma das maneiras mais citadas para a obtenção de aplicações estratégicas da TI. Para isso, é necessário que exista uma estrutura e procedimentos que objetivem o fortalecimento e a continuidade desse bom relacionamento.
75
Modelos de avaliação da TI segundo indicadores financeiros
Modelos de avaliação da TI em relação à estratégia da empresa
Modelos de processo de avaliação da TI
Resumo dos principais pontos sobre os modelos de avaliação da TI ♦ ♦ ♦ ♦ ♦
Alinhamento estratégico Busca da eficiência Relacionamento entre executivos de TI e de negócio Critérios de avaliação conforme a aplicação Medidas de produtividade de TI ligadas às de produtividade de negócio ♦ Gestão dinâmica e flexível de TI e de sua avaliação ♦ Paradoxo da produtividade Figura 16 – Resumo dos Principais Pontos Encontrados nos Modelos de Avaliação da TI Analisados Fonte: Adaptado de LAURINDO (2002)
A existência de critérios variados de avaliação, conforme a aplicação, também aparece como ponto comum nos modelos de avaliação. Torna-se inviável um padrão único de avaliação da eficácia da TI, em função de existir diversas possibilidades de estratégia de negócio e de TI. Por isso, os critérios devem estar de acordo e adaptados a cada empresa. Os fatores de medidas de produtividade da TI não podem ser baseados unicamente em aspectos técnicos e de eficiência, devem estar ligados a medidas de produtividade do negócio que realmente representem o que é significativo para a empresa, em termos de competitividade. A gestão dinâmica deve ser um processo contínuo e não ficar restrita a um momento de planejamento. Deve, também, ser flexível, para acompanhar as mudanças externas, em termos de possibilidades de estratégias de negócio e de disponibilidades de TI. Esse ponto também é citado nos modelos de avaliação.
76
4 – ESTUDO DE CASO: LATAPACK-BALL A joint-venture, formada pela Ball Corporation e o grupo BBM, investiu US$ 120 milhões na criação e instalação da Latapack-Ball Embalagens Ltda., a qual está referenciada, neste trabalho, por Latapack-Ball. A Ball Corporation é uma das líderes mundiais na produção de embalagens plásticas e metálicas para indústrias de bebidas e alimentos, e o grupo BBM-Participações atua principalmente em três áreas de negócio: financeira, petroquímica e de embalagens. A Latapack-Ball iniciou suas atividades no Brasil, em fevereiro de 1997. Atualmente, a Latapack-Ball possui dois parques industriais no Brasil: em Jacareí-SP, com uma área de 35 mil m2, e capacidade produtiva de 1,9 bilhão de latas/ano, uma média de 5,5 milhões de lata por dia, e a de Salvador-BA, onde são produzidas as tampas, com área de 6 mil m2, e capacidade produtiva de 1,8 bilhão/ano, além de um escritório comercial situado na cidade de São Paulo. Entre os principais clientes da Latapack-Ball estão a AMBEV (que reúne, entre outras, marcas como a Skol, Brahma, Antártica), a Molson (Bavária, Kaiser), Cervejaria Cristal e outras. A Latapack-Ball possui uma estruturada política de Qualidade, Meio Ambiente, Segurança e Saúde no Trabalho. Em guias internos distribuídos aos visitantes, a empresa se apresenta como uma organização que conta com um time de colaboradores motivado, capacitado e comprometido com a eficiência dos recursos das plantas, o meio ambiente, a saúde e a segurança no trabalho. A empresa já alcançou as certificações ISO 9002, ISO 14000. Periodicamente, é submetida também a auditoria da AMBEV, que verifica as condições ambientais relativas à poluição. Demonstrar a viabilidade, o emprego, bem como as características da ferramenta de Business Intelligence e sua adequação à estratégia do negócio da empresa são os objetivos deste estudo de caso.
4.1 – As Estratégias de Negócio da Latapack-Ball Para a produção das latas de alumínio, 70% da matéria-prima empregada, o alumínio, é nacional, porém os valores de negociação são regidos por uma cotação mundial, fator que eleva os custos produtivos. Outra característica de composição do
77 custo da lata está relacionada ao desempenho de produção. A produção é direcionada em função da sua capacidade, ou seja, mesmo sem demanda de venda, o produto é fabricado para estoque, visando a um consumo futuro. Por esses motivos, é interessante que se produza uma quantidade próxima ao limite da capacidade produtiva. O objetivo principal é produzir muito para aproveitar todos os recursos da empresa, tanto matéria-prima, como utilização das máquinas. As latas são fornecidas aos clientes inteiramente prontas, para o envasamento das bebidas, inclusive com os rótulos impressos. O processo produtivo conta com 100% de automatização. Praticamente não existe intervenção por funcionários, exceto na manutenção das máquinas e na troca de rótulos, atividade exercida em 3 a 4 minutos. Para atingir o limite da capacidade fabril, a produção da Latapack-Ball possui atividade durante 24 horas por dia, 7 dias por semana, e as paradas anuais para manutenções são programadas antecipadamente. Sun Tzu (apud BOAR, 2002, p.253) cita “vá em frente sem ter uma estratégia determinada e você destruirá a si mesmo na batalha”. As estratégias traçadas pela Latapack-Ball passaram por algumas fases, desde o início produtivo, conforme representação da Figura 17.
BUSINESS INTELLIGENCE
Latapack-Ball
Figura 17 – Estratégias Traçadas pela Latapack-Ball Fonte: Elaborada pela autora
78 A estratégia inicial da empresa estava focada na PRODUÇÃO, onde o objetivo principal era atingir um alto grau de produção e qualidade, não se preocupando com controles e custos. Passada esta fase inicial, a empresa estrategicamente focou seus esforços no CONTROLE e na obtenção de informações de nível operacional. Esta fase se caracterizou pelo controle dos processos produtivos e administrativos, inclusive com a implantação do software de gestão empresarial (ERP - Enterprise Resource Planning). A fase atual da estratégia da empresa busca a MELHORIA, e os processos são revistos e sofrem adequações. O objetivo proposto nesta fase é a preocupação com a redução de custos e com o gerenciamento das informações para tomada de ações e decisões. A implementação do software de Business Intelligence está situado nesta fase de melhoria, auxiliando a empresa a atingir tais objetivos. A Figura 18 apresenta a estrutura da Latapack-Ball.
Presidente
Representante da Administração
Secretária Executiva
Superintendente Industrial
Diretor Comercial
Gerente Adm.Corporativo Gerente da Qualidade Gerente Corporat. de Operações Gerente de Engenharia Gerente de Produção Manufatura Bahia
Diretor Financeiro
Assistente Administrativo
Controller
Gerente de TI
Gerente Financeiro
Gerente de Logística
Assessor Jurídico
Gerente Adm. Contratos
Auxiliar Administrativo Estagiário Estagiário
Coordenador de Marketing Coordenador de Marketing
Figura 18 – Organograma da Latapack-Ball Fonte: Adaptado de LATAPACK-BALL (2003)
Assistente administrativo
79 Essa estrutura é voltada para atender a essas estratégias e atingir os objetivos propostos pela empresa. Pode-se observar, no organograma apresentado, o posicionamento da área de TI dentro do contexto da empresa. A área de TI é composta por sete funcionários, uma equipe com a seguinte formação: o gerente responsável pela área, três funcionários que atendem à área de desenvolvimento de sistemas, dois funcionários na área de suporte à infra-estrutura (dentre esses, um atende a planta da Bahia) e um estagiário. A representação do organograma da área de TI é apresentado na Figura 19.
Gerente de TI
Analista de Suporte - BA
Analista de Sistemas Pl.
Analista de Suporte
Analista de Sistemas Pl.
Analista de Suporte Jr.
Estagiário
Figura 19 – Organograma da Área de TI Fonte: Adaptado de Latapack-Ball (2003)
4.2 – Business Intelligence na Latapack-Ball Desde o início de suas atividades, a Latapack-Ball utiliza o software de gestão empresarial, o BPCS (Business Planning Control System), este já devidamente implantado e com um fluxo de informações bastante sólido e requisitado, porém a empresa percebeu a necessidade de agrupar e unificar os conceitos das informações do sistema, para se obter uma melhor análise gerencial das informações. O fato do sistema BPCS ter as informações distribuídas em diversos áreas (produção, estoque, contabilidade e demais) aumentava a demanda por trabalhos da equipe de TI, para o desenvolvimento de relatórios e telas. Essas informações não agrupadas dificultava o levantamento de históricos e estatísticas da empresa. A Latapack-Ball pesquisou algumas soluções de software de Business Intelligence,
dentre
as
quais
as
soluções
das
empresas
COGNOS
e
MICROSTRATEGY, optando pela solução da empresa EXECPLAN, chamada FAST
80 BI. Um dos fatores determinantes da escolha, deu-se pelo tempo de disponibilidade e implantação da solução. Por se tratar de uma solução voltada ao conceito de Business Intelligence, com certa experiência no mercado e diferentemente de outras soluções, já apresentava análises pré-definidas, com telas e funções já desenvolvidas, o que não levaria a uma implementação criada do “marco zero”. Dessa forma, economizando tempo no desenvolvimento das aplicações.
4.2.1 – A Solução de Business Intelligence O software adotado pela Latapack-Ball teve a primeira versão lançada no mercado em 1998, com a característica de possuir o recurso de estrutura dinâmica de dados, recurso este criado para implantação do Business Intelligence, sem ter que fazer anteriormente um Data Warehouse e Data Marts. O executivo manipula os dados conforme as suas necessidades de análise, para obter a informação desejada. A concepção do software de Business Intelligence foi feita para que o sistema se adapte às necessidades de informações de cada executivo. A implantação pode ser corporativa, ao mesmo tempo para todas as áreas, para que todos os executivos tenham a mesma informação, e, dessa forma, a empresa tenha efetiva vantagem competitiva. O software é baseado em plataforma Windows NT (sistema operacional) e banco de dados relacional MS SQL, ambos da empresa Microsoft (fabricante de softwares), e a interface utiliza conexão via ODBC com o banco de dados relacional DB2/400, baseado na plataforma AS/400, plataforma esta utilizada pelo software de gestão empresarial BPCS.
4.2.2 – O Projeto de Business Intelligence Um aspecto de extrema importância em um projeto de Business Intelligence é o planejamento. Quanto mais planejado, melhor o sucesso obtido. Os procedimentos de levantamento de necessidades podem representar o sucesso ou o fracasso do projeto, ou seja, o nível de envolvimento das pessoas e o detalhamento das informações podem definir o sucesso do projeto. Normalmente, o levantamento de necessidades é feito como se fosse um
81 levantamento de sistemas para o nível operacional ou ERP. Por exemplo, em qualquer departamento (contabilidade, custos, produção), se o usuário é questionado sobre suas necessidades, a resposta pode ser exatamente o que ele precisa. Isso é muito fácil no nível operacional, pois a operação é diária, a atividade é repetitiva e só vai mudar se mudar o processo, o que não muda com freqüência. No nível operacional, a necessidade de informação pode ser chamada de estruturada - é sempre a mesma coisa, sempre do mesmo jeito, é sempre o mesmo relatório que deve ser gerado. Já a necessidade de informação no nível estratégico é diferente. A única constante nesse nível é a “mudança”, porque mudam o mercado, os concorrentes, a própria estratégia da empresa, a economia do país. Portanto, a necessidade de um relatório, hoje, pode ser diferente amanhã, ou melhor, a necessidade de informações é não estruturada. No projeto de Business Intelligence, não se pode fazer o mesmo tipo de levantamento de necessidades para duas necessidades de informações absolutamente distintas. Para analisar melhor o que ocorre no levantamento de necessidades dos executivos, pode-se citar o exemplo. Suponha uma entrevista a um executivo com as perguntas: Quais informações deseja ter? Quais os indicadores? O que mais precisa de informações? E demais perguntas deste tipo. Normalmente, o executivo pode apresentar alguns relatórios com o qual ele está mais acostumado a receber, excluindo e incluindo algumas variáveis, modificando colunas. Assim, o levantamento de necessidades reflete quais as informações que o executivo precisa naquele momento. Na Latapack-Ball, a tática empregada foi a de não perguntar nada aos executivos, antes de mostrar o que é possível fazer. Inicialmente, foi feita uma apresentação ao Gerente de Informática e a algumas gerências ligadas aos recursos analíticos disponíveis no FAST BI (análises dinâmicas, análise de múltiplos cenários e outros tipos de análises), com a idéia inicial de atender suas necessidades de informação básica. Depois vieram as perguntas de quais dados desejavam carregar para utilização dos recursos analíticos apresentados. Continuando com o conceito, os executivos observaram que poderiam criar os seus cenários, modificando os níveis de análise e variáveis de uma forma mais conveniente, com flexibilidade, podendo criar seus relatórios, cruzar dados e identificar fatores críticos.
82
4.2.3 – Características do Software FAST BI Dentro do escopo de Produção e Custos, são utilizadas algumas características da solução de Business Intelligence, como por exemplo, a análise de múltiplos cenários. A análise de múltiplos cenários é uma ferramenta criada para resolver um problema comum. Os sistemas comuns de informação não foram preparados para atender às necessidades de constantes mudanças de cenários dos executivos. Nessa análise, cada executivo pode criar os cenários que melhor lhe atende, é como se estivesse criando seus próprios relatórios. Para cada cenário, podem ser feitas inúmeras segmentações e cruzamento de informações. Dessa forma, a solução atende à necessidade de informação gerencial não estruturada. Como exemplo, pode-se supor que um executivo queira avaliar a produção por período (diário, mensal, bimestral, trimestral, semestral e anual), por tipo de produto, dentro de um determinado turno. Outra
ferramenta
dentro
da
solução
de
Business
Intelligence
é
o
Acompanhamento Dinâmico de Metas, é um tipo de análise onde se pode acompanhar diariamente o que está acontecendo nas áreas da empresa. O acompanhamento dinâmico de metas, na área de Produção, permite um comparativo dos valores projetados e alcançados. Inicialmente, a área de Produção alimenta as informações de meta produtiva por período e, por meio de apontamentos diários de produção, a solução apresenta os valores acumulados, inclusive com o percentual da meta atingida. Nesse caso, com uma análise constante, é possível identificar pontos fracos de produção e tomar uma determinada ação, dentro da área produtiva, para corrigir o desvio. Dentre os principais tipos de análise implementados na área de produção da Latapack-Ball, além dos citados anteriormente, estão: ♦ Análise dinâmica de produção; ♦ Análise dinâmica de estoques; ♦ Análise de múltiplos cenários de estoque; ♦ Consumo atual X orçado; ♦ Análise de consumo; ♦ Resumo diário de produção; ♦ Resumo anual de produção; ♦ Posição produção tampas;
83 ♦ Acompanhamento orçamentário; ♦ Custos.
4.2.4 – O Processo de Implantação da Solução de Business Intelligence O processo de implantação da solução de Business Intelligence na Latapack-Ball passou por algumas fases distintas. O roteiro de implantação obedeceu as seguintes fases: ♦ Apresentação inicial: o software foi apresentado aos executivos da empresa, abrangendo todo o projeto, os recursos analíticos existentes, a metodologia utilizada e a padronização dos conceitos; ♦ Levantamento de necessidades: como os executivos já tiveram uma prévia de como o software funciona, as entrevistas tenderam a ser mais rápidas. O levantamento foi conduzido por um gerente de projetos da empresa desenvolvedora do software, juntamente com o Gerente de Informática da Latapack-Ball, responsável por identificar quais informações já estavam disponíveis nos sistemas de informação da empresa, e de um líder de projeto, neste caso, o Controller da empresa. Após concluído o levantamento, o gerente de projetos da empresa devenvolvedora gerou os layouts dos arquivos específicos para geração dos dados que alimentariam o software de Business Intelligence, os quais foram preparados pela Área de TI da Latapack-Ball, em um período de dois meses; ♦ Preparação dos dados/interface: os arquivos com as definições dos dados (layout), identificados no levantamento, foram desenvolvidos no ambiente AS/400 (banco de dados DB2/400), gerando informações baseadas no sistema BPCS e outros sistemas de pequeno porte, gerando dados exportados para arquivos em formato texto. A empresa desenvolvedora gerou interface baseada em ambiente Windows, onde são feitas importações (cargas de dados) para o banco de dados MS/SQL; ♦ Validação dos dados: com os dados prontos, foram feitas validações no ambiente. A validação física foi feita para conferência dos formatos dos arquivos. A validação lógica foi feita pela Área de TI da Latapack-Ball e pelos usuários responsáveis pelas informações, conferindo detalhadamente
84 as informações e verificando se os dados foram extraídos corretamente. Esta validação não poderia conter erros, pois poderia gerar impactos negativos no sucesso do projeto; ♦ Carga de Dados: após os dados terem sido validados, um consultor da empresa desenvolvedora foi alocado na Latapack-Ball, para realização da carga inicial. Foi durante esta fase que se realizou a automatização das cargas dos dados. Os dados são importados para o banco de dados do software de Business Intelligence, por meio de cargas diárias programadas. Inicialmente, os programas são automaticamente executados no banco de dados DB2/400, gerando as informações do BPCS para os arquivos já definidos. Após esse processo, o software MS/SQL importa tais arquivos para sua base de dados. A partir deste momento, os dados estão disponíveis para que o software de Business Intelligence disponibilize as informações para os usuários; ♦ Administração do sistema: foi realizado um treinamento do consultor da empresa desenvolvedora para os administrados do sistema da Latapack-Ball, pelo qual as regras para manutenção do cadastro dos usuários foram apresentadas, a inclusão de novas variáveis, bem como a inserção de novos itens de análise, a qual o executivo venha requisitar mais tarde. Dessa forma, os administradores podem obter uma autonomia em tarefas básicas, não dependendo da empresa desenvolvedora; ♦ Treinamento com usuários: por se tratar de uma ferramenta simples e com informações específicas de cada área, os treinamentos foram realizados individualmente para cada usuário (neste caso, as gerências), dentro do local de trabalho, sob responsabilidade de funcionários da área de TI que implementaram o software. Esse tipo de treinamento não oferece custo elevado para a empresa, em relação à treinamentos realizados em grande escala, onde existe a necessidade de alocação de espaço reservado, recursos de áudio e vídeo e material de apoio; ♦ Customizações: as customizações são necessárias quando existe a necessidade de alterar qualquer aspecto na tela, na forma de apresentação ou recurso analítico. Pode ser a tela inteira ou determinadas partes. Na Latapack-Ball foram desenvolvidas algumas análises para atender a
85 necessidades específicas do negócio da empresa, como, por exemplo, a análise de Posição Produção Tampas, a qual possui informações específicas para uma fábrica de tampas. Como a solução de Business Intelligence gerou resultados gerenciais baseados em informações corporativas, em alguns casos pôde-se perceber que a qualidade das informações operacionais não estava de acordo com o esperado. Este aspecto mostrou que alguns processos administrativos deveriam ser revistos, ou melhor, em algumas situações, os dados do BPCS (o software de gestão empresarial) não eram adicionados no sistema corretamente. Este fato gerou um atraso na implementação, em função de correção de tais dados, por parte da equipe de desenvolvimento da Latapack-Ball.
4.3 - Análise do Papel da TI na Latapack-Ball Segundo Modelos de Avaliação de Estratégia Com o emprego da solução de Business Intelligence, na Latapack-Ball, é possível identificar e avaliar o papel da TI dentro do contexto da empresa, bem como avaliar o emprego dessa solução em específico, de acordo com alguns modelos apresentados no Capítulo 3. Primeiramente, pode-se avaliar o papel da área de TI, dentro do contexto da Latapack-Ball. Segundo o modelo denominado grid estratégico, de McFarlan (apud LAURINDO, 2002), pode-se concluir importantes posicionamentos da TI dentro da estrutura da empresa, e como a TI será gerenciada. A classificação da organização em estudo, em um dos quadrantes do grid estratégico, permite que se compreenda a importância relativa da TI. Aplicando o modelo à Latapack-Ball, pôde-se analisar a classificação da TI, no impacto do negócio da empresa. A TI, na Latapack-Ball, está localizada no quadrante Suporte, conforme Figura 20, em função da TI exercer pequena influência na definição da estratégia da empresa. Os sistemas desenvolvidos e aplicados trazem benefícios no ganho de eficiência dos processos. Neste aspecto, segundo Laurindo (2002), a eficácia da TI está relacionada com sua utilização eficiente pela empresa. Porém, ao analisar de forma mais cuidadosa, percebe-se que a TI da Latapack-Ball contribui para que as atividades da empresa sejam desempenhadas de forma mais eficiente ao menor custo possível. A contribuição que a TI dá à eficiência do negócio não deixa de ser uma manifestação de sua eficácia.
86
Alto
Fábrica
Estratégico
Impacto Presente
Transição
Suporte Baixo
LATAPACK-BALL Baixo
Alto Impacto futuro
Figura 20 – Classificação da TI na Latapack-Ball, segundo o Grid Estratégico Fonte: Adaptado de FERNADES & KUGLER, MCFARLAN (apud LAURINDO, 2002)
Com o intuito de avaliar o ambiente da Latapack-Ball, de acordo com o modelo de alinhamento estratégico, proposto por Henderson & Venkatraman (apud LAURINDO, 2002), pôde-se destacar e analisar a importância estratégica do papel desempenhado pela TI. É importante salientar que as aplicações desenvolvidas e adotadas pela Latapack-Ball atendem somente ao mercado interno, que diz respeito à estrutura administrativa da empresa. Nesse domínio interno, os sistemas de informação abrangem três componentes: arquitetura de sistemas de informação, processos de sistemas de informação e habilidades em sistemas de informações. De acordo com o modelo de alinhamento estratégico, pôde-se considerar que a Latapack-Ball atenda a perspectiva de execução de estratégia, na qual predomina a seqüência:
Estratégia de negócio ⎡ Estrutura de negócio ⎡ Estrutura de TI Essa perspectiva corresponde ao modelo clássico de visão hierárquica de administração estratégica. O mercado, fator existente no contexto do domínio externo, não afeta a organização de TI, na Latapack-Ball, em função da negociação com os clientes ser restrita a contratos de grande porte e grande período de tempo, sem muitas alterações a
87 curto prazo. As características predominantes na Latapack-Ball do modelo de alinhamento estratégico são apresentadas no Quadro 9 e na Figura 21, onde a perspectiva de execução da estratégia é impulsionada pela estratégia de negócio.
Quadro 9 – Características das Perspectivas de Alinhamento Estratégico na Latapack-Ball Perspectiva
Papel da alta direção da empresa
Impulsionadora
1 Estratégia de Execução de negócios estratégia
Formulador de estratégias
Papel da Direção de TI
Critério de desempenho
Implantador Custos/centros de estratégias de serviços
Latapack-Ball Fonte: Adaptado de LAURINDO, 2002
1. Execução de estratégia Estratégia de negócios
Estratégia de TI
Infra-estrutura organizacional
Infra-estrutura de TI
Figura 21 – Perspectivas do Alinhamento Estratégico no Ambiente Latapack-Ball Fonte: Adaptado de HENDERSON & VENKATRAMAN (apud LAURINDO, 2002)
88 No contexto de avaliação da TI e avaliação da estratégia de negócio da Latapack-Ball, é interessante apontar os itens relativos ao estudo que estabelece imperativos para a organização da TI (ROCKART et al apud LAURINDO, 2002). Buscando demonstrar se a área de TI da Latapack-Ball está caminhando para obter um melhor desempenho dentro da organização, pôde-se relacionar o ambiente da Latapack-Ball, com o modelo de Rockart et al (apud LAURINDO, 2002), conforme demonstra o Quadro 10. Salientando-se nesta relação a implantação da solução de Business Intelligence na empresa, por parte da área de TI. Quadro 10 – Relação entre o Estudo de Imperativos para a Organização da TI e o Ambiente Latapack-Ball Imperativos para a organização da TI
Área de TI da Latapack-Ball
(Rockart et al apud Laurindo, 2002)
Execução da estratégia Obter alinhamento estratégico de ‘duas mãos’ (classificação de acordo com Henderson & Venkatraman)
Estratégia de negócio ⎡ Estrutura de negócio ⎡ Estrutura de TI
Desenvolver relacionamentos eficazes entre TI e gerência de linha
O relacionamento da TI com demais áreas da empresa é muito próximo, além de um alto grau de conhecimento do negócio, por parte dos funcionários da área de TI
Entregar e implantar novos sistemas
Aplicação de Business Intelligence contratada de terceiros
Construir e administrar infra-estrutura
Toda a infra-estrutura de TI da empresa é administrada e mantida por recursos internos.
Recapacitar a organização de TI
O programa de treinamento em novas aplicações de TI é intenso para os funcionários da área.
Administrar parcerias com fornecedores
A implantação de determinadas aplicações são realizadas por parcerias
Desenvolver alto desempenho
Preocupação constante com o aspecto de alto desempenho
Reprojetar e administrar uma organização de TI federativa
Não se aplica
Fonte: Elaborado pela autora
89
4.4 – O Modelo de Escada de Avaliação de Benefícios O modelo proposto por Farbey et al (apud LAURINDO, 2002), a Escada de Avaliação de Benefícios, está voltado para a avaliação e para a ação. Com o implantação do software de Business Intelligence, a área de TI da Latapack-Ball se situa no degrau 4 desse modelo, conforme demostra a Figura 22.
TRANSFORMAÇÃO DO NEGÓCIO
Business Intelligence
na
SISTEMAS ESTRATÉGICOS
Latapack-Ball SISTEMAS INTERORGANIZACIONAIS
INFRA-ESTRUTURA SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS E SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO SISTEMAS DE VALOR ADICIONADO DIRETO AUTOMAÇÃO
MUDANÇAS OBRIGATÓRIAS
Figura 22 – Business Intelligence na Escada de Avaliação de Benefícios Fonte: Adaptado de FARBEY et al (apud LAURINDO, 2002)
De acordo com Laurindo (2002), uma característica de aplicações desse tipo é que somente adicionam valor para a empresa que tiver a capacidade ou a oportunidade de tirar vantagens dessa aplicação. “Ter uma melhor informação disponível não implica necessariamente em valor adicionado ou na melhoria no desempenho gerencial” (LAURINDO, 2002, p.95). É difícil obter evidências que essas aplicações aumentem a capacidade gerencial de forma significativa. O autor destaca que o ponto crucial para o desempenho de um gerente é sua competência em suas atribuições, não a aplicação de tomada de decisão que ele utiliza.
90
4.5 – Ganhos efetivos com a solução de Business Intelligence No ambiente da Latapack-Ball, pode-se perceber a evidência de economias e ganhos de produtividade, gerados pelo emprego da solução de Business Intelligence. São apresentados somente alguns exemplos para ilustrar essas evidências. Na área de Produção da Latapack-Ball, existe o conceito de planejamento orçamentário (budget), para controle das despesas operacionais. Com o intuito de controlar os custos de materiais de consumo na Produção, a gerência da área elabora esse planejamento anual e o controla mensalmente os materiais de consumo. Para exemplificar este planejamento, pode-se simular os dados de acordo com o Quadro 11. É importante salientar que os dados apresentados foram criados somente para este exemplo, não correspondendo à realidade da Latapack-Ball, visando proteger a integridade das informações da empresa.
Quadro 11 – Planejamento Mensal para Bens de Consumo
MATERIAL DE CONSUMO
QUANTIDADE
VALOR
Tintas
XX
1,00
Verniz externo
XX
1,00
Verniz interno
XX
1,00
Mão de obra (horas extras)
XX
1,00
Selantes
XX
1,00
---
5,00
Total
Fonte: Elaborado pela autora O total real estabelecido para consumo deve atingir o valor planejado pela área, independentemente da composição de cada item. No final de cada mês, a gerência da área comparava os dados efetivos contra os dados planejados pelo budget, por meio de planilhas eletrônicas desenvolvidas pelo
91 estagiário da área. Porém, com defasagem de vários dias. Esta análise foi inserida no contexto da solução de Business Intelligence na Latapack-Ball, denominada de Análise de Consumo. A qual possibilita alguns benefícios à gerência da área, como o a acompanhamento do consumo de cada material a cada dia, de acordo com a turma de produção (equipe de funcionários) e turno (dia/noite), o que possibilita identificar qualquer desvio, e corrigi-lo a tempo, antes de períodos de fechamento. Outro aspecto importante é o auxílio na tomada de decisão pelo gerente de produção, visando compor da melhor maneira possível os valores totais, não impactando no total planejado. Por exemplo, suponha um erro de configuração de máquina que favoreça um consumo excessivo de verniz, o gerente pode optar por convocar mais funcionários, gerando horas extras disponíveis no planejamento, para corrigir este problema. Como os dados originam-se no sistema de gestão corporativa, o BPCS, minimizam-se os erros de digitação de informações, quando transcritas para as planilhas eletrônicas. Uma economia evidenciada é o tempo ganho por parte do estagiário, o qual despendia uma semana por mês, para confecção de tais planilhas. Atualmente, pode se dedicar a outras atividades. Como economia efetiva, por esse acompanhamento diário, a área de Produção apresentou uma redução de 15% nos custos com bens de consumo. Outro exemplo a ser citado é o tempo ganho na disponibilidade das informações gerencias. Suponha-se a mesma análise citada anteriormente, a Análise de Consumo. Para que um relatório seja confeccionado, com o intuito de se obter as mesmas informações, no desenvolvimento (programação) da linguagem nativa do BPCS, estima-se um tempo dedicado de três dias de programação (dentro do horário comercial) de um analista de sistemas, não considerando as interrupções por usuários, telefonemas e outras atividades diárias do funcionário. Caso o gerente ou supervisor de Produção venha solicitar a inclusão de alguma variável ou alteração no mesmo relatório pronto, citado no exemplo, o analista poderia gastar cerca de uma hora para tal alteração e testes no relatório. Com a análise disponível por meio do Business Intelligence, essa alteração é feita em alguns instantes, mudando somente a disposição das variáveis, pelo próprio solicitante. Esses aspectos são citados somente como exemplo de como a solução de Business Intelligence pode oferecer ganhos à empresa.
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4.6 – Os Objetivos Alcançados x Problemas Encontrados Dentre os principais objetivos destacados com a implementação da solução de Business Intelligence na Latapack-Ball, podem ser citados: ♦ Minimizar a redundância de informações e trabalhos paralelos, como, por exemplo, a criação de planilhas eletrônicas com informações existentes no sistema de gestão corporativo; ♦ Unificar os conceitos das informações corporativas; ♦ Criar uma visibilidade única para todas as áreas da empresa; ♦ Agilizar a obtenção de informações e suporte ao processo de tomada de decisão; ♦ Assegurar a qualidade nas informações, oferecendo segurança contra possíveis manipulações de dados em planilhas ou documentos emitidos pelas áreas; ♦ Minimizar o tráfego de mensagens geradas pelos inúmeros documentos, com informações corporativas duplicadas. Esses objetivos iniciais estão sendo alcançados à medida em que a utilização do software de Business Intelligence cresce na empresa. Observa-se uma adesão cada vez maior por parte dos usuários ao software, embora ainda existam planilhas e controles em paralelo das áreas envolvidas. Esse aspecto demonstra que a empresa precisa criar uma mudança de cultura por parte dos usuários, na manipulação de informações, e a utilização do Business Intelligence vem auxiliar nesse processo. Um dos objetivos a serem alcançados pela utilização do software de Business Intelligence era de criar aplicações para dar aos executivos a flexibilidade desejada em análises de informações, o que é fundamental para romper um ciclo comum: normalmente o executivo solicita informações à área de TI, que não consegue atender rapidamente, e o executivo continua cobrando tais informações. O ponto positivo principal, observado pela área de TI, no início da implantação do software de Business Intelligence, foi o acompanhamento efetivo da diretoria, porém este acompanhamento foi diminuindo à medida em que o software ganhava espaço nas áreas da empresa. Outro fator positivo observado é que a utilização por determinadas áreas da empresa gerou interesse nas demais, que passaram a se preocupar em utilizar a nova
93 solução. Isto é importante para novas fases de implementações do software em outras áreas. Na Latapack-Ball, a identificação da necessidade de utilização da solução de Business Intelligence não partiu dos usuários. A iniciativa partiu da área de TI, o que afetou de forma considerável o início das atividades da solução. Primeiramente, a área de TI despendeu recursos para propagar a idéia da solução na empresa. Em processos normais, a área de TI deveria prover a solução de uma necessidade gerada pelos usuários finais. E também não houve uma liderança específica eleita pela empresa, a própria Área de TI agiu na coordenação da implantação. No primeiro momento em que a solução se torna disponível para as áreas, a aceitação é boa e receptiva, porém, com o envolvimento dos usuários nas atividades diárias, pôde-se notar um desinteresse pela utilização da solução de Business Intelligence, por algumas áreas. Dessa forma, a área de TI pode observar e identificar a real necessidade de utilização dos usuários envolvidos. Para utilização da solução de Business Intelligence, é importante que exista uma mudança de cultura, do processo operacional para o gerencial. Já na Latapack-Ball, a maioria dos gerentes, os quais vieram de funções técnicas e operacionais, não estavam habituados a alguns papéis gerenciais, como, por exemplo, papéis que envolvem a tomada de decisões, como citado por Schermerhorn, Hunt, Osborn (1999). O perfil desses gerentes ainda se focava às informações operacionais e, como já habituados, recorriam ao sistema BPCS, o responsável por todas as informações detalhadamente. A questão da mudança cultural é um fator predominante para a implantação de qualquer solução. De acordo com a atual estratégia da empresa, a busca de melhorias e redução de custos, nota-se que, pela criação da análise de Acompanhamento Orçamentário, as áreas estão focadas na redução de gastos. Esta análise possibilitou que as áreas empregassem o conceito de acompanhar seus custos efetivos, em relação aos custos orçados. Aqui também se percebe o início de uma mudança cultural na empresa. A área de TI ainda não consegue medir a economia total gerada com o emprego do Business Intelligence, visto que, na Latapack-Ball, a TI é apontada como elemento de suporte, sem função de criação de estratégia. O que se observa é que a demanda por trabalhos de desenvolvimento da equipe (programação para criação de relatórios e telas de análise) diminuiu com a utilização do software de Business Intelligence.
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5 – CONCLUSÃO Conceituar as soluções de Business Intelligence existentes no mercado, bem como apresentar suas características, no auxílio de obtenção de informações gerenciais, foram evidenciadas com o intuito de atingir o objetivo deste trabalho. As empresas estão se conscientizando de que tratar os dados é uma necessidade estratégica para os negócios, pois as informações crescem rapidamente, mas sem uma ligação lógica. O Business Intelligence permite a consolidação e a garimpagem de dados de uma forma flexível e rápida, de acordo com a necessidade de cada executivo. No mercado, com o cenário de uma competição acirrada, a velocidade de tomada de decisão, baseada em informações concretas, pode ser um diferencial diante dos concorrentes. O Business Intelligence é um fator que pode ser utilizado como estratégia nas organizações. A área de Tecnologia da Informação, no papel de suporte, busca auxiliar a empresa na realização de suas estratégias de negócio. Porém, é importante evidenciar o alinhamento estratégico entre a empresa e a sua área de Tecnologia da Informação, para tanto, os modelos apresentados buscam essa evidência. O foco, nesse sentido, passa a ser a eficácia apontada como os resultados de informações para a empresa, deixando de pensar na eficiência, apontada como as entradas de informações que serão processadas pelos sistemas corporativos de gestão. O conhecimento do negócio, por parte dos funcionários que atuam com os sistemas de informação, neste caso, com o software de Business Intelligence, é fundamental para auxiliar a busca pela estratégia. Como observado no estudo de caso, tanto a implantação, como a utilização eficaz da solução, sugere mudança de cultura, pois alguns usuários deixam de pensar na rotina operacional para se preocuparem com a visão gerencial das informações. O estudo de caso da Latapack-Ball possibilitou a análise de implantação da solução de Business Intelligence em duas áreas específicas: Produção e Custos. Foram apontadas todas as fases do projeto e as características do software dentro da empresa, bem como os problemas enfrentados na implementação. A análise de alinhamento estratégico entre a Latapack-Ball e sua área de TI foi realizada com base nos modelos de avaliação da TI, em relação à estratégia da empresa, focando a eficácia do software de Business Intelligence, não levando em consideração
95 os modelos de indicadores financeiros e os modelos de processo de avaliação da TI. É importante ressaltar que as análises tiveram o objetivo de identificar e caracterizar esse alinhamento e não avaliar a estratégia da área de TI, para posterior tomada de ação ou correção na gestão da área. Com esse intuito, observou-se que a área de TI é a executora de estratégias estabelecidas pela empresa, não afetando diretamente a criação de tais estratégias. Não foi possível mensurar a economia total obtida com o emprego da solução de Business Intelligence nas duas áreas focadas pelo estudo de caso da Latapack-Ball, em função da dificuldade de levantar os custos envolvidos no processo. O que se observa, por exemplo, é uma diminuição na demanda por trabalhos de desenvolvimento da equipe de TI e a possibilidade de mudança cultural por parte dos usuários em níveis gerenciais, além da preocupação das áreas em obter redução de custos, possibilitada pela análise de informações no software de Business Intelligence. Diante do problema encontrado, e para possibilitar o acompanhamento e as medições de retorno com projetos de TI, pode-se empregar a ferramenta de Balanced Scorecard apresentada neste trabalho, assim como, seria interessante analisar os ganhos obtidos após a implantação de uma solução de Business Intelligence, num âmbito corporativo total, não somente focando algumas áreas específicas. Tais aspectos podem ser abordados e desenvolvidos em futuros trabalhos e pesquisas.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BARBIERI, Carlos. BI – Business Intelligence Modelagem & Tecnologia. Rio de Janeiro: Axcel Books, 2001.
BOAR, Bernard. Tecnologia da Informação: A arte do planejamento estratégico. São Paulo: Berkeley, 2002.
DAVENPORT, T.H; PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
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HOSS, R.L.H.; HOSS, O. Metodologia da Pesquisa Científica: Iniciação Científica. UNIVEL – Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas de Cascavel. Cascavel/PR. 2002.
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ROBBINS, S.P; COULTER, M. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1998. ROMANI, C.; TEIXEIRA, F.L.M.; DAZZI, M.C.S; ANGELONI, M.T. A tecnologia como suporte à inteligência competitiva. 2001. Disponível em http://www.ufsc.br/ acesso em 11/01/03.
97 SCHERMERHORN, J.R; HUNT, J.G.; OSBORN, R.N. Fundamentos de Comportamento Organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999. 2 ed.
SERRA, Laércio. A essência do Business Intelligence. São Paulo: Berkeley, 2002.
SOTO, E. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Thomson. 2002
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GLOSSÁRIO
B2B Business to Business, comércio eletrônico realizado por empresas, organizações ou instituições (estatais ou privadas) entre si. B2C Business to Consumer, comércio eletrônico entre empresas, organizações ou instituições e consumidores. BACK Trás, sistemas de apoio. BSC Balanced Scorecard. BSP Business System Planning, trata-se de uma metodologia que está relacionada em como os Sistemas de Informação devem ser estruturados, integrados e implementados num longo prazo, para que atendam as necessidades do negócio. Dessa maneira, pode ser vista como um veículo, que transforma a estratégia do negócio numa estratégia de sistemas de informação. BI Business Intelligence, inteligência de negócios. CALL CENTER Centro de chamadas para atendimento a clientes. Estrutura de apoio aos clientes e prospects, baseada em recursos de telecomunicações e sistemas de informação, usando diversos meios de comunicação, tais como telefone e e-mail. CI Competitive Intelligence, inteligência competitiva. CRM Customer Relationship Management, gerenciamento de relacionamento com clientes.
99 DATA MART Depósito de dados que atende a áreas específicas da empresa, objetivando auxiliar o processo decisório gerencial, semelhante ao Data Warehouse. Ambos podem ser definidos como espécies do mesmo tipo, ficando a diferença entre os dois, centrada no escopo do projeto e nos limites de suas abrangências. DATA WAREHOUSE Armazém de dados, centraliza as informações extraídas de diferentes aplicações e de bases de dados ligadas ao ambiente de produção e a atividade comercial, para facilitar a tomada de decisões. DATABASE MARKETING Banco de dados com informações úteis ao marketing da empresa. EAI Enterprise Application Integration, integração de aplicações empresariais, disciplina que permite relacionar entre si as aplicações da empresa (por exemplo, a gestão de produção com a gestão de estoque, o CRM com as aplicações de gestão, entre outros). O objetivo é homogeneizar e consolidar o sistema de informação. E-COMMERCE Comércio eletrônico. Também designado por E-business. EIS Executive Information Systems, trata-se de uma tecnologia, onde um software fornece informações empresariais a partir de uma base de dados. É uma ferramenta de consulta às bases de dados das funções empresariais para a apresentação de informações de forma simples e amigável, atendendo às necessidades dos executivos. E-MAIL Electronic mail, mensagem eletrônica. ERM Enterprise Relationship Management, conceito que engloba as tecnologias de frente (front), onde se concentram os sistemas, aplicativos e as tecnologias voltadas ao tratamento com o cliente da empresa, e apoio (back), onde estão os sistemas ERP. ERP Enterprise Resource Planning, aplicações de gestão empresarial de alguma complexidade, capazes de integrar os processos de negócio dos diversos departamentos da organização.
100 FRONT Frente, sistemas que englobam o contato direto com o ambiente externo da empresa. HARDWARE Engloba todos os elementos físicos que fazem parte de um computador (teclado, monitor, processador, etc.) e/ou seus periféricos. KMS Knowledge Management System, sistema de gerenciamento do conhecimento. KNOWLEDGE MANAGEMENT Gerência do conhecimento. MARKET SHARE Participação no mercado onde os negócios de uma determinada empresa atuam. METADADOS Informação relativa à estrutura de um dado. MINING Ato de minerar, neste aspecto, minerar informações. MOLAP Multidimensional On Line Analytical Processing, ferramenta de classe OLAP, que possibilita o acesso aos dados diretamente no banco de dados, o usuário trabalha, monta e manipula os dados diretamente no servidor. ODS Operacional Data Store, armazenamento de dados operacionais. OLAP On Line Analitical Processing, classe de ferramentas que permitem acesso rápido aos dados conjugados com funcionalidades de análise multidimensional pelos usuários finais. Possibilita análise dinâmica, onde o usuário pode consultar qualquer informação, sem depender de um técnico. A análise multidimensional é uma das grandes utilidades da tecnologia OLAP, consistindo em ver determinadas massas (cubos) de informações de diferentes ângulos e de vários níveis de agregação.
101 ON-LINE Tipo de processamento efetuado em tempo real. P&D Pesquisa e desenvolvimento. PC Personal computer, microcomputador. PRM Partner Relationship Management, gerenciamento de relacionamento com parceiros. PROSPECTS Possíveis clientes. QUERY Tipo de consulta (relatório ou tela) de informações. RANKING Lista de classificação. REFRESHMENT Atualização. REPORT Relatório. ROLAP Relational On Line Analytical Processing, possuem uma engenharia de acesso aos dados e análise OLAP com uma arquitetura um pouco diferente, onde a consulta é enviada ao servidor de banco de dados relacional e processada no mesmo, mantendo as informações no servidor. SCM Supply Chain Management; gestão global da cadeia de suprimentos, desde o pedido do cliente até a entrega do produto ou prestação do serviço.
102 SOFTWARE Quaisquer instruções de forma estruturada capaz de funcionar num meio lógico (computador). STAFF Grupo de executivos de uma organização. THREADS Linhas. TI Tecnologia da Informação. UPDATE Atualização. WEB Integra o termo WWW (World Wide Web). Internet, a teia mundial, uma espécie de enorme banco de dados multimídia que alcança todo o mundo, interligação de computadores.
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