A Gamificação como Estratégia de Capacitação e o Estado de Flow: um Estudo de Caso em uma Empresa da Área de Tecnologia da Informação (TI) da Região Sul do Brasil

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A Gamificação como Estratégia de Capacitação e o Estado de Flow: um Estudo de Caso em uma Empresa da Área de Tecnologia da Informação (TI) da Região Sul do Brasil Lisiane Machado Eliane Schlemmer

Alexandre Ramires de Castro Jefferson Marlon Monticelli Ricardo Ribeiro Cruz Maicon Wallauer* Mateus Barth UNISINOS, Brasil

Resumo O artigo tem como objetivo, considerando alguns dos principais elementos de games, compreender como a experiência prática de gamificação, proposta como estratégia de capacitação de colaboradores para estimular o conhecimento em soluções de cloud computing, de uma empresa da área de tecnologia da informação (TI) da região Sul do Brasil, pode contribuir para possibilitar estados de flow. O método de pesquisa é o estudo de caso. As evidências indicam que os colaboradores ao vivenciar, experienciar e executar as atividades propostas puderam usufruir das possibilidades oferecidas pela gamificação como, por exemplo, feedbacks, significado, interação, fantasia, pressão do tempo, recompensas, pontuação, achievement, colaboração, reputação, competição, observação, comportamento em conformidade, tabela classificatória; potencializando desta forma os estados de flow. No flow, destacam-se o estabelecimento de metas claras, concentração e imersão do participante no desenvolvimento dos desafios, missões, sentimento de controle de consciência e de atitudes, feedbacks e equilíbrio entre as habilidades do sujeito e os desafios da atividade proposta. Palavras-chave: gamificação, gamification, estratégia de capacitação, flow. Contato dos Autores: [email protected] {alexandre.ramires, elianeschlemmer,cacocruz, mateus.allgayerbarth}@gmail.com *[email protected]

1. Introdução Atualmente, a educação, seja no âmbito coorporativo, seja no âmbito formal, enfrenta tensionamentos que surgem da relação entre as necessidades em termos de formação e capacitação para uma sociedade em rede, as necessidades e expectativas dos sujeitos da aprendizagem e as ofertas realizadas pelas Instituições. Esses tensionamentos, em grande parte, se devem a ineficiência e a ineficácia de abordagens tradicionais, presentes no design das ofertas formativas e de capacitação, que envolvem as metodologias, as práticas e os processos de mediação pedagógica, bem como os meios a fim de efetivá-los.

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*UNINTER, Brasil Ofertas instrucionais padronizadas, massivas, centradas no conteúdo, onde os sujeitos são meros espectadores; que desvinculam teoria e prática, preponderando a teoria sobre a prática, a qual a antecede, como forma de suposta garantia de aplicação posterior; a estruturação de um planejamento que desconsidera o contexto, as necessidades institucionais, as especificidades das diferentes áreas do conhecimento, as características do público a que se destina a oferta, uma compreensão maior de quem é o sujeito da aprendizagem, de como ele aprende, de quais os conhecimentos e competências que já possui, das necessidades em termos de novos conhecimentos, entre outras, tem resultado no insucesso dos processos de formação e capacitação e, consequentemente, tem contribuído para a manutenção dos problemas atualmente existentes no contexto tanto da educação coorporativa, quanto da educação formal. Percebe-se, claramente um descompasso entre o que as atuais teorias de aprendizagem e resultados de pesquisas inter e transdisciplinares apontam, e o que se observa nas propostas de formação e capacitação. Esse descompasso pode estar ocorrendo em função do desconhecimento ou ainda da falta de atribuição de significado às novas teorias e resultados de pesquisas. Considerando essa realidade, uma empresa da área de tecnologia da informação (TI) da região Sul do Brasil tem realizado aproximações com a pesquisa em Educação, principalmente no que se refere à Educação Digital, a fim de buscar alternativas para suas ofertas de formação e capacitação, realizadas na modalidade de Educação a Distância (EaD). A empresa de TI em estudo, doravante denominada apenas empresa, vem redefinindo suas soluções e como estratégia mundial decidiu pela migração de seu portfólio de produtos cliente-servidor para produtos em cloud (nuvem), uma nova possibilidade vista pelas organizações como um caminho para a redução nos volumes de investimento em infraestrutura digital, em que dados, softwares e tarefas diversas podem ser acessadas pela Internet, promovendo maior flexibilidade na demanda por serviços, com custos bastante atrativos [Bublitz 2010; Ford, 2010]. Para isso criou ofertas de capacitação para ampliar e intensificar o conhecimento destas equipes de colaboradores neste novo conceito e, também, alavancar o número de certificações internas individuais dos produtos em cloud, visando cumprir a

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estratégia mundial em seus processos internos e externos de atendimento e venda a clientes; aumentando, assim, a vantagem competitiva temporária da empresa diante da concorrência. O design dessas ofertas consiste, basicamente, em um conjunto de vídeo-aulas que são disponibilizadas num ambiente digital para auto-estudo, sendo que ao final uma prova é aplicada a fim de certificar o colaborador. Acompanhando esse processo, a empresa identificou a falta de uma apropriação mais efetiva das informações referentes a um determinado produto, na relação com o tempo de dedicação dos colaboradores à capacitação, bem como a pouca motivação desses para assistir as vídeo-aulas e cumprir as exigências necessárias à conclusão da capacitação. No contexto de uma conversa informal com o Grupo de Pesquisa Educação Digital - GPe-dU UNISINOS/CNPq1, em dezembro de 2013, motivada por outro projeto que estava sendo concebido em parceria, surge a problemática acima referida. É importante mencionar que naquele momento, o Grupo de Pesquisa GPe-dU2 estava iniciando pesquisas relacionadas à Gamificação, portanto, a conversa se desenvolveu a partir dessa perspectiva, onde surgiu a ideia de criar uma camada gamificada ao processo de capacitação já existente, uma vez que redesenhar todo o processo já estabelecido pela empresa, acarretaria em um processo mais longo e dispendioso. Instigados pela conversa, a empresa reuniu um grupo de três colaboradores, a quem foi dada a missão de estudar a gamificação e realizar uma proposição, considerando a ideia acima apresentada. A gamificação propõe o uso de conceitos e da lógica de games, utilizando seus elementos (mecânicas, dinâmicas e estratégias) para resolver problemas e provocar a aprendizagem em contextos não game [Kapp 2012]. As empresas e instituições em geral podem fazer uso da gamificação para engajar, socializar, motivar, ensinar ou fidelizar de maneira mais eficiente seus colaboradores e clientes [Medina et al. 2013). A partir do processo em curso, a empresa, em setembro de 2014, convida o GPe-dU para realizar pesquisa vinculada a experiência em desenvolvimento, como o GPe-dU é responsável também pelo Seminário em Educação Digital3, socializa essa possibilidade 1

Representado pela Prof. Dra. Eliane Schlemmer. Projeto Gamificação em Espaços de Convivência Híbridos e Multimodais: a educação na cultura digital, aprovadas em edital do CNPq, relacionado à renovação da Bolsa Produtividade em Pesquisa – PQ do CNPQ. 3 Atividade curricular ofertada pelo Programa de PósGraduação em Educação, mas aberta a outros PPG, sendo que em 2014/02, compunham o grupo três doutorando, vinculados ao PPG em Administração, sendo um deles também integrante do GPe-dU. 2

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entre os participantes. Surge, então, o interesse de um grupo4, em acompanhar a experiência, dando origem ao presente artigo. Diante do contexto apresentado, parte-se da premissa de que atividades gamificadas instigam, por exemplo, o engajamento, a imersão, a cooperação dos participantes para atingir determinados objetivos, melhorar a experiência, aumentar o nível de interação e de participação [Kapp 2012; Medina et al. 2013, Deterding et al. 2011]. Além disso, acredita-se que a estratégia de capacitação desenvolvida tenha propiciado estados de flow. Entende-se que flow é um estado em que o sujeito entra em imersão em uma determinada atividade, desenvolvendo energia, foco e completo envolvimento. É um processo de experiência ótima em que o sujeito sente-se, simultaneamente, de maneira cognitiva, eficiente, motivado e feliz, operando com plena capacidade [Nakamura and Csikszentmihalyi 2002]. Sendo assim, considerando os principais elementos de games, o objetivo do artigo é: compreender como a experiência prática de gamificação, aplicada como estratégia de capacitação de colaboradores para estimular o conhecimento em soluções de cloud computing, de uma empresa da área de tecnologia da informação (TI) da região Sul do Brasil, possibilita estados de flow. A pesquisa é qualitativa, de nível exploratóriodescritivo, tendo como método o estudo de caso. Na produção de dados tem-se observação direta, documentos e um roteiro de entrevista semiestruturado com questões abertas. Optou-se pela análise baseada em conteúdo, por meio da categorização dos dados, considerando os principais elementos de games e da teoria do flow. Na sequência são apresentados o referencial teórico, a contextualização do caso, a metodologia, a apresentação e análise dos dados, bem como as considerações finais e as referências.

2. Referencial Teórico Nesta seção, apresentam-se o conceito de gamificação, os principais elementos de games e a teoria do flow. 2.1 Gamificação A gamificação propõe o uso de conceitos e da lógica de games, utilizando seus elementos (mecânicas, dinâmicas e estratégias) para resolver problemas e provocar a aprendizagem [Kapp 2012; Zichermann and Cunningham 2011; Deterding et al. 2011], em diferentes áreas e níveis de ensino [Domínguez et al. 2013]. Gamificação não implica em criar um game que aborde o problema e recrie a situação dentro de um mundo digital virtual, mas sim em usar estratégias, métodos e conceitos para resolver os problemas encontrados nos mundos digitais virtuais em situações do mundo real (presencial físico) [Fardo 2013]. 4

Autores desse artigo.

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O fenômeno gamificação é emergente e deriva diretamente da popularização e popularidade dos games, e de suas capacidades intrínsecas de instigar a ação, resolver problemas e potencializar aprendizagens nas diversas áreas do conhecimento, além disso, é importante mencionar que os games são aceitos naturalmente pelas atuais gerações que cresceram interagindo com esse tipo de entretenimento. Assim, a gamificação se justifica a partir de uma perspectiva sociocultural e pressupõe a utilização de elementos tradicionalmente encontrados nos games, como narrativa, sistema de feedback, sistema de recompensas, conflitos, cooperação, competição, objetivos e regras claras, níveis, tentativa e erro, diversão, interação, interatividade, entre outros, em atividades que não são diretamente associadas aos games, com a finalidade de tentar obter o mesmo grau de envolvimento e motivação que normalmente encontra-se nos jogadores quando em interação com bons games [Fardo 2013]. Atualmente, a gamificação encontra, principalmente, na educação formal, uma área bastante fértil para o seu desenvolvimento, pois nesse contexto encontram-se sujeitos que carregam consigo muitas aprendizagens resultantes das interações com os games. As instituições educacionais, principalmente, as escolas necessitam de novas estratégias para dar conta de sujeitos que estão cada vez estão mais inseridos no contexto das mídias e das tecnologias digitais e se mostram desinteressados pelos métodos passivos de ensino e aprendizagem utilizados na maioria dessas instituições [Fardo 2013]. A mecânica do game e a dinâmica do game são dois elementos importantes que estão relacionados com a gamificação. As mecânicas dos games envolvem as regras e os benefícios que compõem o game, isto é, os aspectos que o tornam desafiador, divertido, gratificante ou outra emoção esperada pelos designs de games. Estas emoções são resultado de desejos e motivações e são chamadas de dinâmicas de um game [Bunchball, Inc 2010]. Elas são as responsáveis pelo funcionamento dos componentes do game, pois permitem ao gamer ter um controle total sobre os níveis do game e, assim, orientar suas ações. Já as dinâmicas dos games são as interações do gamer com as mecânicas do game, elas determinam o que cada gamer está fazendo em resposta a mecânica do sistema em atividades individuais ou com outros gamers [Zichermann and Cunningham 2011]. Thiebes et al. [2014] realizaram um estudo no qual apresentam uma revisão sistemática de literatura identificando elementos de games utilizados em gamificação, assim, tem-se uma síntese de mecânicas e dinâmicas (M&D) de games organizadas em cinco categorias: system design (concepção do sistema), desafios, recompensas, influências sociais e especificidades do usuário. A Tabela 1 apresenta as categorias e suas subcategorias.

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Tabela 1 – Elementos de Games System Design (Concepção do Sistema): refere-se a como uma aplicação gamificada deve ser concebida e desenvolvida para motivar um usuário. ▪Feedback: O feedback imediato é usado para manter o jogador consciente do seu progresso ou falhas em tempo real [Passos et al. 2011]. ▪Feedback Audível: A implementação de efeitos sonoros e / ou música de fundo [Li et al. 2012]. ▪Reminder: Lembrete do comportamento passado do usuário, por ex., um histórico de ações [Liu et al. 2011]. ▪Significado: "[...] Para uma gamificação significativa é importante considerar o background que o usuário traz para a atividade e o contexto organizacional em que a atividade específica é colocada. [...] Os elementos de game precisam ter origem de aspectos de atividade subjacentes que são significativas para o usuário" [Nicholson 2012, p. 2-5]. ▪Conceitos de Interação: "Este inclui uma atrativa interface para o usuário, com efeitos visuais estimulantes e conceitos de interação empolgantes, bem como um elevado grau de utilidade" [Gnauk et al. 2012, p. 105]. ▪Visualmente semelhante a games existentes: A criação de um design visual que seja semelhante aos games existentes [Korn 2012, p. 315]. ▪Fantasia: “suscita imagens de objetos ou situações que não estão realmente presentes. Isso pode tornar a experiência mais emocionalmente e atraente para os usuários" [Li et al. 2012, p. 105]. Desafios: refere-se a tentar motivar os usuários, gerando desafios e a formulação de metas claras. ▪Objetivos: Os objetivos da atividade devem ser adaptados como desafios para o usuário (Passos et al. 2011]. ▪Pressão do tempo: Criando a pressão do tempo sobre as atividades, por exemplo, por meio de contadores ou ampulhetas [Li et al. 2012]. ▪Divulgação progressiva: "Um game ajuda os jogadores a aumentar continuamente suas habilidades pela divulgação progressiva de conhecimento e desafio [...]. Isso ajudará a garantir que os desafios no game coincidem com os níveis de habilidade do jogador [...]" [Li et al. 2012, p. 105]. Recompensas: refere-se a motivar os usuários fornecendo recompensas (sistemas de ponto ou atribuição de badges) depois que certas ações são realizadas com sucesso. ▪Propriedade/Posse: "A dinâmica de propriedade constitui uma conexão sustentada e positiva a uma entidade que leva a um sentimento de apropriação partilhada" [Burke and Hiltbrand 2011, p. 14]. ▪Achievement (completar com sucesso o objetivo do game): A recompensa por completar um objetivo claro e desejável [Liu et al. 2011]. ▪Sistema de pontos: Recompensam os usuários ao completar ações, pelo qual um valor numérico é adicionado ao seu total de pontos geral [Burke and Hiltbrand 2011]. ▪Badges: "são recompensas e objetivos opcionais cujo cumprimento é armazenado fora do escopo das principais atividades de um serviço" [Hamari 2013, p. 2]. ▪Bônus: são recompensas por ter completado uma série de desafios ou funções essenciais [Burke and Hiltbrand 2011]. ▪Aversão à perda: é uma mecânica de game que influencia o comportamento do usuário não por uma recompensa, mas por não instituir punição quando a meta visada não é atingida [Liu et al. 2011]. Influências sociais: refere-se a motivar os usuários ou um grupo de usuários por dinâmicas e influências sociais, como o altruísmo, a concorrência, o ganho de status ou o desempenho do usuário nas pontuações. ▪Status: "A maioria dos seres humanos têm uma

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necessidade de status, reconhecimento, fama, prestígio, atenção [...] estima e respeito dos outros" [Bunchball, Inc 2010, p. 10]. "[...] pode ser ganho pelo usuário de forma isolada e através da realização de determinadas ações" [Vassileva 2012, p. 183]. ▪Colaboração: "A colaboração comunitária nas dinâmicas de games reúne uma comunidade inteira para trabalhar em conjunto para resolver um enigma, resolver um problema ou superar um desafio" [Burke and Hiltbrand 2011, p. 13]. ▪Reputação: "é baseada na opinião dos outros usuários sobre o usuário ou a sua contribuição" [Vassileva 2012, p. 4183]. ▪Competição: permite aos usuários desafiar uns aos outros [Bunchball, Inc 2010]. ▪Inveja: Esta dinâmica é baseada no desejo do usuário em ter o que os outros têm [Burke and Hiltbrand 2011]. ▪Observação: Método que os usuários tentam melhorar os seus registos anteriores [Korn et al. 2012]. ▪Facilitação Social: Descreve um efeito onde os usuários individuais alcançam melhores resultados em tarefas simples na presença de outras pessoas ou ao trabalhar em grupos [Zajonc 1965]. ▪Comportamento em conformidade: "É o desejo de não agir contra o consenso do grupo, coloquialmente conhecido como a pressão dos pares" [Nakajima and Lehdonvirta 2013, p. 117]. ▪Tabela classificatória/Pontuação/Ranking: "São usados para rastrear e exibir ações desejadas, utilizando a concorrência para dirigir o comportamento válido" [Bunchball, Inc 2010, p. 10]. ▪Altruísmo: Neste contexto, o altruísmo se refere a um presente virtual dado com o objetivo de reforçar as relações entre os utilizadores [Nakajima and Lehdonvirta 2013]. ▪Bens virtuais: objetos não-físicos e intangíveis que podem ser comprados ou negociados [Bunchball, Inc 2010]. Especificidades do Usuário: refere-se a motivar os usuários, influenciando diretamente a personalidade individual, por exemplo, promovendo a diferentes formas de autoexpressão. ▪Níveis de usuário: "Níveis indicam a proficiência do jogador na experiência de game global ao longo do tempo [...]" [Gnauk et al. 2012, p. 104-105]. ▪Incentivos ideológicos: "[...] é a ideia de persuadir o comportamento do usuário por meio de influências em suas atitudes e valores, ou seja, educar o usuário em um nível mais profundo. O incentivo ideológico torna possível motivar o usuário por si mesmo" [Nakajima and Lehdonvirta 2013, p. 11]. ▪Personagem virtual: Um personagem virtual (ou seja, um avatar) representa o jogador [Passos et al. 2011]. ▪Autoexpressão: resulta em ter um desejo de expressar a autonomia, a identidade ou a originalidade, ou para marcar uma personalidade tão original [Bunchball, Inc 2010].

Considerando as M&D apresentadas na Tabela 1, a gamificação pode ser pensada a partir de pelo menos duas perspectivas: enquanto persuasão, estimulando a competição, tendo um sistema de pontuação, de recompensa e de premiação etc., o que do ponto de vista da educação, reforça uma perspectiva epistemológica empirista e; enquanto construção colaborativa e cooperativa, instigada por desafios, missões, descobertas, empoderamento em grupo, o que do ponto de vista da educação leva a perspectiva epistemológica interacionista-construtivista-sistêmica (inspirados, por exemplo, por elementos presentes nos Massively Multiplayer Online Role Play Games –

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MMORPG). É a combinação de M&D, ou seja, o conjunto de M&D, que será utilizada para desenvolver a gamificação que permitirá identificar em que perspectiva ela se situa, podendo num mesmo processo gamificado, ter a combinação de ambas. 2.2 Teoria do Flow Os estudos sobre flow foram derivados de pesquisas sobre o processo criativo, iniciados na década de 60, com o psicólogo húngaro Mihaly Csikszentmihalyi. Nesses estudos, ele procurava compreender porque sujeitos realizavam determinadas atividades criativas de maneira tão concentrada ─ como pintura, por exemplo, ─ deixando de lado necessidades primárias como fome, fadiga, desconforto, sono, etc. Logo após a tarefa ter sido completada, o sujeito perdia seu interesse no objeto criado, migrando para uma nova interação. Essa situação representava uma experiência autotélica, ou seja, que possui um fim em si mesmo, sendo a realização da tarefa a própria recompensa [Nakamura and Csikszentmihalyi 2002]. A teoria do flow [Csikszentmihalyi 1975; 1978; 1988; 1990] é uma tentativa de integrar motivação, personalidade do sujeito e experiência subjetiva em um único modelo. Por meio dela, busca-se explicar as causas das variações nas experiências subjetivas e a relação entre atividades do cotidiano e fenômenos psicológicos específicos que, aparentemente, não demonstrariam estar vinculados. Por um lado, realizam-se atividades como praticar esportes, pertencer a cultos religiosos, jogar videogames, dançar, fazer compras; por outro lado, identificam-se relações com talento, conquistas criativas, melhoria da saúde mental [Moneta and Csikszentmihalyi 1996]. O conceito de Flow baseia-se em um "processo de experiência ótima" [Csikszentmihalyi and Lefevre 1989, p. 816] que busca explicar a relação entre imersão e prazer em atividades do cotidiano. É um estado psicológico em que um sujeito experimenta uma sensação de transcendência ou singularidade onde mais nada importa [Csikszentmihalyi 1990]. Essas situações são caracterizadas por elevado grau de concentração em um foco restrito, perda de autoconsciência devido ao alto nível de concentração na atividade, distorção do sentido do tempo, imersão do sujeito na atividade, recompensa da atividade por si própria [Csikszentmihalyi 1975; 1988; 1990] e paradoxo de controle ─ sujeitos que "estão em flow" lidam e relatam que estão no controle da atividade, ao mesmo tempo em que se sentem sem controle, preocupando-se com isso [Lemay 2007]. Para que o estado de flow seja atingido, existem três condições que devem existir: i) metas claras que direcionem o comportamento do sujeito, definindo e gerando expectativas; ii) feedback rápido e direto, indicando os sucessos e falhas ao mesmo; iii) equilíbrio entre as habilidades do sujeito e os desafios da atividade [Csikszentmihalyi et al. 2005]. Em relação

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à última condição, existe um ajuste fino entre o desafio da atividade e as capacidades do sujeito. Para Csikszentmihalyi and Massimimi [1985] se o desafio é superior às capacidades, têm-se a sensação de ansiedade; se o desafio é inferior às capacidades, têmse a sensação de tédio. Flow deriva do equilíbrio dessa relação [Csikszentmihalyi 1975]. A evolução desse modelo propõe que o sujeito parte do seu ponto central e, de acordo com o equilíbrio entre o desafio da atividade e as capacidades desenvolvidas, ele desenvolverá uma das sensações apresentadas na Figura 1 [Csikszentmihalyi 1988].

Figura 1 - O Modelo Ótimo de Experiências

Transpondo o flow para o ambiente digital virtual, videogames são indutivos para atingir esse estado, pois apresentam metas concretas com regras claras; possuem ações e oportunidades que podem ser ajustadas de acordo com as habilidades do usuário; fornecem feedback imediato sobre as ações do jogador, indicando o sucesso ou as falhas nas suas ações; têm abundantes informações multissensoriais (visual, auditivo, tato) que distraem e facilitam a concentração [Csikszentmihalyi 1993; Sherry 2004; Jin 2011; 2012; Hull et al. 2013].

3. A Gamificação como Estratégia de Capacitação de Colaboradores na Empresa Estudada - Contextualização A empresa desenvolveu uma experiência prática de gamificação, enquanto estratégia de capacitação de colaboradores do time de vendas e atendimentos a clientes e parceiros, a fim de provocar o conhecimento em soluções de cloud computing. Então, foi formada uma equipe com três organizadores, aos quais foi dado o desafio de estudar o conceito de gamificação e, a partir disso, criar uma estratégia de capacitação gamificada. O resultado desse processo foi a criação do Game of Corleones the next CloudFather. A narrativa e o contexto lúdico da estratégia de capacitação gamificada baseou-se no filme o Poderoso Chefão. Consistiu em uma história nascida em 1945, sobre cinco famílias que estavam em guerra pelo poder de uma cidade. Como no filme, o jogo envolveu o agrupamento dos participantes em famílias: Tattaglia,

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Cuneo, Barzini, Solozzo, Siracci. Os organizadores do jogo também estavam representados por uma família, Os Corleones. Esta estratégia propôs um cenário lúdico em que cada participante (40 colaboradores) fazia parte da história como um personagem. Quanto à estrutura das famílias, cada membro da família tem os seus próprios direitos e deveres, conforme a Tabela 2: Tabela 2 – Papel, direitos e deveres dos integrantes Papel, Direitos e Deveres dos Integrantes Soldado: Direitos: Poder familiar, proteção e conexões. Deveres: Lealdade e ganhar dinheiro para os superiores. Game of Corleones: Tomar desafios em nome da família e estar disponível em todos os momentos. Capo: Direitos: Acesso direto ao Don. Deveres: Seja a ligação entre o Don e os Soldados. Game of Corleones: Escolha do soldado para fazer o desafio, desafiar outros capos, comprar questões e desafios, lidar com o dinheiro. Consegliere: Direitos: Acesso direto e influente com o Don. Atribuições: Assessorar o Don sobre suas decisões. Game of Corleones: Não é possível participar em desafios comuns (somente quando os Corleones chamá-los), podem participar em todas as outras tarefas do jogo, pode estar com o Don em cada reunião, lidar com o dinheiro. Don: Direitos: Poder sobre todos os membros da família. Atribuições: Criar aliança para empoderar a família em determinados movimentos. Game of Corleones: Não é possível participar em desafios comuns (somente quando os Corleones chamá-los), podem participar em todas as outras tarefas do jogo e assinar as decisões da família.

Para a formação das famílias, os próprios participantes escolheram os integrantes e definiram seus papéis no jogo. A estratégia foi divida em três fases: a) Lançamento: atividade lúdica com um dos organizadores representando e fantasiado de Don Corleone, com o objetivo de apresentar as regras e propósitos; b) Atividade: apresentar um estudo de caso real baseado em uma das soluções de cloud computing, demonstrando os conhecimentos aprendidos com a prática, com o objetivo de compartilhar conhecimento entre os colegas e auxiliá-los a responder as questões online no Web Assessment; e, c) Desafio final: um dia de desafio com debates e uma atividade de Caça ao Tesouro, nesta fase apenas duas famílias com mais pontos participaram e cada integrante respondeu as questões individualmente, até ser revelado o ganhador (neste caso, o GrandFather).

4. Metodologia A pesquisa é de abordagem qualitativa, exploratóriadescritiva, como método o estudo de caso [Yin 2010]. A técnica de observação direta permitiu aos pesquisadores obter informações sobre as estratégias de gamificação desenvolvidas e suas aplicações no próprio ambiente e contexto estudados, através de apresentações, reuniões e observação à cultura e ao modus operandis da empresa in locus. Os documentos permitiram o acesso às informações de planejamento, controle e execução de todas as atividades gamificadas e não-gamificadas relacionadas ao contexto estudado, bem como buscar evidências e esclarecimentos a cerca do objeto de estudo. A análise de documentos permitiu

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aos pesquisadores elaborar novos conhecimentos e buscar explicações e novos enfoques sobre o tema pesquisado. Quanto às entrevistas, utilizou-se um roteiro de entrevista semiestruturado, composto por questões abertas, que proporcionaram riqueza de detalhes nas respostas, na participação e no conhecimento da realidade dos entrevistados. O roteiro se baseou em questões resultantes do referencial teórico revisado e da análise de documentos explorados anteriormente. As entrevistas foram gravadas e posteriormente transcritas. Cada entrevista teve a duração média de 20 minutos; apenas a entrevista com o Diretor teve a duração de 40 minutos. A estratégia de capacitação gamificada teve a participação de 40 colaboradores. Foram entrevistadas 11 pessoas: o Diretor de vendas e atendimentos a clientes e parceiros, três gerentes de times, dois organizadores da estratégia de capacitação gamificada e cinco colaboradores. A entrevista com os gerentes e os desenvolvedores da dinâmica teve por objetivo o relato do histórico e do processo de desenvolvimento das ideias e das ações gamificadas que foram empregadas. Já com os demais participantes o objetivo foi verificar a compreensão dos colaboradores quanto à sua participação, entendimento, engajamento, opinião e outros temas do contexto. Para fins de análise, empregou-se a técnica baseada em análise de conteúdo [Bardin 2011], sendo os dados produzidos, organizados em categorias de análise, considerando os principais elementos de games. Estas foram estabelecidas conforme revisão teórica [Thiebes et al. 2014], que os utilizou em processos gamificados, por meio de uma síntese de M&D de games.

5. A Gamificação como Estratégia de Capacitação e o Estado de Flow Acredita-se que a contribuição da gamificação como estratégia de capacitação para provocar o conhecimento de soluções em cloud computing dos colaboradores da empresa em estudo, estava associada às M&D de games. Além disso, entende-se que o conceito de gamificação traz elementos que podem corresponder às características para atingir o estado de flow, pois apresenta metas concretas com regras claras, possui ações e oportunidades que podem ser ajustadas de acordo com as habilidades do sujeito, fornece feedback imediato sobre as ações do sujeito, indicando o sucesso ou as falhas nas suas ações, tem informações multissensoriais (visual, auditivo, tato) que distraem e facilitam a concentração. Então, considerando as principais M&D de games, apresentam-se alguns registros que evidenciaram estados de flow. No que se refere à concepção e desenvolvimento da estratégia de capacitação gamificada, os registros evidenciam metas claras de expectativas e regras, o que pode ser observado no relato do Organizador 1: “Existia

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pelo menos uma certificação em uma solução de cloud computing até o final da prática estratégica estabelecida. [...] Que houvesse engajamento do maior número de pessoas, pois a prática seria voluntária e não obrigatória para os colaboradores. Primeiro pensamos em fazer uma gincana, individual para estimular o conhecimento em cloud. Mas foi pedido [pelo Diretor] que não fosse uma prática feita individualmente, mas em grupos... mas com alguma parte lúdica...[...]. Pensamos então qual a imagem desta prática de gamification? Procuramos uma imagem no google images, e surgiu uma imagem com o Dom Corleone, com um gato no colo e o trono de ferro do Game of Thrones atrás. Destes três elementos juntos elaboramos uma história que inicia em 1945, sobre cinco famílias da máfia que estavam em guerra em New York. Foi criada uma ludicidade com a estrutura das famílias com os papéis, direitos e deveres, possibilidade de alianças, desafios [...], questões sobre cloud elaboradas a partir dos web assesments (tutoriais) ou pelas próprias famílias. Foi dividido em três fases [...]”.

O relato do Organizador 1 mostra a importância dos elementos salientados pelo Diretor ao lançar o desafio “que não fosse uma prática feita individualmente, mas em grupos [...]. Pois, somente um ranking para pontuar atividades, não permitiria acompanhar no tempo a evolução do conhecimento adquirido pelos participantes”, que

evidencia a valorização do trabalho em equipe e a compreensão de que ranking e pontuação não permitem conhecer o processo, portanto, não são suficientes quando o objetivo é a aprendizagem. Embora não seja objeto desse artigo, observou-se no relato do Organizador 1, uma referência aos materiais online (tutoriais) como sendo “chato e demorado” e, “por isto poucos fazem”, e, consequentemente, “poucos ou quase ninguém obtém as certificações”. Ainda segundo ele, isso acontece “em todos os cantos da [empresa] no mundo”. Isso instiga a pensar na necessidade de mudanças significativas nos modelos de capacitação, seja presencial físico ou EaD, cujo centro está nos materiais didáticos e a pensar na relação custo x benefício, muitas vezes utilizada para justificar a manutenção de um modelo ineficiente que não oportuniza atingir os objetivos pretendidos pela instituição. Não seria a gamificação uma alternativa aos tradicionais modelos de EaD? Uma das estratégias possíveis e interessantes para a atual geração? O relato do Colaborador 1 destaca a ludicidade, ou seja, a fantasia de se criar uma narrativa de contextualização das atividades gamificadas para promover o engajamento, o estímulo e a motivação dos colaboradores: “De início foi o entusiasmo. De saber exatamente qual que vai ser a proposta [...]. E a dúvida, será que todo mundo vai se engajar, [...] foi muito fora do nosso contexto, do nosso dia-a-dia; de trazer um tema de o Poderoso Chefão, colocaram uma decoração aqui, então, construir as famílias [...]. E, foi, foi muito bom [...], o que evidencia ainda o quanto se está “acostumado” a um

cotidiano, o que torna o ambiente pouco instigante e desafiador, e refere o quanto foi bom trazer algo diferente para o cotidiano.

o objetivo principal de que 80% das pessoas chegassem com

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Quanto ao significado, ou seja, ao background que o usuário traz para a atividade e a contextualização utilizada para que realmente faça sentido participar, interagir e se sentir inserido na atividade, relatado pela Gerente 1: “Ah, inovação! Foi assim, ó, foi penoso! [...] mas, foi um momento de descontração e inovação muito bom dentro do time. E eu faria de novo! [...] revendo as regras, sentando com os organizadores pra pensar no que que deu de errado, o que que a gente pode melhorar”. Também

evidencia que inovar não é algo simples, e menciona a importância de experienciar, do fazer para compreender, o que permite rever o processo e aperfeiçoá-lo, reconhecendo a gamificação como “uma maneira muito inovadora de trazer engajamento e motivação dentro do time por uma causa única e que faça sentido”.

Percebe-se acentuado grau de interação e de concentração em que a imersão, na qual se fica totalmente absorvido na tarefa e no desafio; além disso, o relato do Colaborador 1 mostra a consciência das ações e das atitudes: “A construção das famílias [...] foi interessante, a interação [...], as articulações [...], a questão de ter os desafios diários, de tu realmente parar e estudar algo que foi proposto [...] e que era algo do nosso dia-a-dia e tu poder ver com outros olhos e ouvir a opinião dos outros também. Foi um momento de [...] abertura, como algo novo [...] para o time [...] todo mundo entrou e participou e fez o seu melhor [...] da unificação do time [..]”. Observa-se

ainda o quanto esta estratégia foi além do objetivo principal que era “ampliar as certificações nos produtos e serviços cloud da [empresa]”, promovendo uma maior interação, articulação, escuta do outro, abertura, participação, imersão, união, quando ele refere que “Não só a questão do cloud; mas, para todos os assuntos porque uniu realmente”.

Quanto ao feedback rápido e direto da atividade desenvolvida, é evidenciado no relato do Colaborador 3: “[...] quando [...] ouvi falar a primeira vez, eu achei [...] estranho [...] fazer uma brincadeira, um jogo [...] no meio do nosso dia-a-dia turbulento [...] o pessoal fez a apresentação da proposta [...] o objetivo era disseminar o conhecimento dentro do time. [...] me despertou. [...] achei extremamente positivo [...] uma forma diferente pra mim, me surpreendeu [...]”. O relato evidencia um estranhamento inicial, pois a estratégia de “fazer uma brincadeira, um jogo” não

parecia fazer parte do universo de trabalho sério, no entanto, durante o processo percebe que essa é uma forma “diferente de disseminar o conhecimento dentro do time”. Ainda mostra o quanto as instituições caíram na “mesmice” no que se refere às metodologias e práticas relacionadas à Educação Corporativa: “Eu trabalhei em várias outras empresas anteriores, duas empresas grandes anteriores, e eu nunca passei por essa situação, nunca vi essa situação como foi apresentado aqui”.

Os desafios tinham como objetivo motivá-los e engajá-los a desenvolver as atividades propostas, visando o aprendizado sobre o novo modelo de negócios adotado pela [empresa]. O relato do Colaborador 1 mostra o sujeito absorvido pela atividade: “[...] ter um desafio e tu colocar as pessoas focadas a discutir e a desenvolver... porque o nosso trabalho é cada um por si muitas vezes aqui, então, no momento que

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tem um tema e tu coloca outras pessoas e com outras perspectivas, com outras formas de analisar aquilo ali gera uma discussão bem positiva assim, consegue perceber aquele assunto de várias formas, né, e desenvolver melhor”. Refere-

se à importância do grupo, de ter um desafio e pessoas focadas a discutir e desenvolver. Isso permite compreender o quanto a estratégia utilizada traduziu o direcionamento do Diretor, quando ao desafiar os organizadores solicitou “que não fosse uma prática feita individualmente, mas em grupos”. À medida que a capacitação gamificada avançava, percebe-se que a atividade foi compensatória por si própria e de forma lúdica promoveu aprendizagem, segundo relato do Colaborador 3: “[...] efetivamente, eu, realmente, aprendi [...] muita coisa durante esses quase 40 dias aí, que foi o evento. [...] se tu me perguntasse: Ah, como que tu avalia hoje o jogo de 0 (zero) a 10, considerando de 0 nada eficiente e 10 muito eficiente? Eu diria [...] 11 [...]”.

Além disso, promoveu a integração e a aproximação dos integrantes do time de trabalho. Com a divulgação progressiva dos desafios e das regras da estratégia de capacitação gamificada, foi possível perceber o aumento do nível de habilidade do participante, bem como a ampliação de conhecimentos, pois comenta: “[...] percebi que outras pessoas do meu time que não tinham tanto contato com determinadas [pessoas], porque aqui são divididos em pequenos grupos [...] e essas pessoas também não tinham conhecimento e, hoje, absorveram muito mais esse compartilhamento de informações durante esse jogo”.

É possível observar ainda que a inovação implica em incertezas e flexibilidade, oposto a um padrão a ser seguido “a gente não tem um padrão, então vamos analisar esse caso, esse caso e esse outro caso”. Salienta ainda que mesmo para o contexto de uma grande empresa como a [empresa], a estratégia foi inovadora, pois o Colaborador 3 relata: “trabalhei em empresas grandes anteriormente e eu não tinha visto nada ainda assim, nenhuma ideia parecida assim, muito legal!”.

Observa-se que um dos pontos de tensão para atingir o equilíbrio entre habilidade e desafios foi o de gerenciar o tempo, ou seja, os participantes estavam em ambiente de trabalho e havia certa pressão do tempo em relação às suas atividades profissionais e às atividades demandadas pela capacitação, conforme relato do Colaborador 4: “O papel que eu executo no time e não no jogo, demanda muito trabalho e muito tempo. [...] quando começou o gamification e até boa parte do gamification foi bastante complicado pela questão de administrar o tempo, porque tinha muitas tarefas [...] depois tinha que compensar por causa do volume de trabalho. Então, isso foi um sentimento [...] meio geral [...]. No final [...] teve realmente um bom resultado porque o povo se esforçou [...] para fazer as coisas e acabou aprendendo [...]”.

As atividades executadas, se concluídas, recebiam pontuações que eram contabilizadas, classificando as famílias. Por exemplo, cada certificação concluída valia pontos, conforme relatos do Colaborador 2: “No meu time sim, todo mundo fez [as certificações]. [..] era ponto, então, vamos fazer [...], eram 100 pontos [...]”. Havia

um monitor, posicionado no corredor da área de

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trabalho, eles podiam acompanhar diariamente a evolução da pontuação de sua família: “[...] colocavam a pontuação na televisão, a gente todo dia tava de olho ali”.

Percebe-se que o engajamento e a imersão nas atividades propostas motivaram o sujeito ou a família em questões de colaboração, competição, reputação, observação e conformidade em comunidade. Quanto à colaboração percebe-se o empenho, o engajamento e a superação das expectativas iniciais do diretor, dos organizadores, das gerências e dos colaboradores, o que evidencia o relato da Gerente 1: “Eu acho que ultrapassou na realidade o que era esperado. É, óbvio que tivemos acertos a serem feitos porque o objetivo do jogo de repente pra alguns tava mais claro e pra outros não tava tão claro, né, como integrantes”. E, complementa: “o pessoal se atirou, teve gente virando noite pra fazer certificação [...]. Certificação de nível 2 que tem que agendar”.

Percebe-se que a competição promoveu um clima de disputa individual ou em grupo, em que as famílias queriam estar entre os primeiros no ranking. Conforme relato do Colaborador 2, ocorreram atritos internos por questões de pontuação e sentimento de injustiça. “[...], teve partes bem competitivas, [...] a galera meio que esquece que está no meio do trabalho. [...] tem uma competição e tu não acha justo alguma coisa... [...] a gente não foi a favor do que tinham dado de nota pra gente [...] nossos direitos, a gente quer... [...] eles colocaram o porquê e tudo o mais; mas, a gente não queria saber, a gente, né, a gente quer nossa pontuação”. Uma questão importante se refere aos

critérios sobre os quais a resolução dos desafios ou as missões estão sendo avaliados. É fundamental que sejam claros e que todos estejam de acordo. Uma possibilidade interessante consiste na avaliação compartilhada, em que os demais grupos também avaliam o grupo em questão e não somente um líder ou grupo de líderes. A personalidade individual de um integrante teve um diferencial em manter a motivação e o engajamento da família, conforme o relato do Colaborador 4: “[...] o que colaborou muito é que [...] a nossa consigliere, [...] é muito competitiva, é da natureza dela ser competitiva. [...] E nos incentivou a correr atrás [...]”. O clima de competição

revelou a necessidade de um líder para administrá-los e trazê-los de volta a realidade do contexto, conforme relato da Gerente 1: “[...] as pessoas acabam entrando no jogo, né, quem é mais competitivo acaba levando aquilo para o lado pessoal e tipo vida ou morte, eu quero ganhar, enfim, [...] tão roubando [...] não é pra tanto, né? Aí, tu tem que voltar e botar todo mundo com os pés no chão... então, é o seguinte: o mais importante é que os parceiros estejam recebendo o suporte de...o trabalho não pára e que vocês não fiquem tão exacerbados [...]”.

Neste contexto organizacional percebe-se que a reputação dos participantes está relacionada ao senso de responsabilidade em cumprir as tarefas vinculadas ao seu cargo na empresa e de maturidade em contribuir com a família nas atividades gamificadas, conforme o relato da Gerente 1: “[...] todo mundo que se dedicou ao jogo teve a parcela do extra também pra poder dar conta do trabalho, ou seja, eu não tive [...] um problema maior que foi

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gerado [...] porque alguém deixou alguma coisa pendente por causa do jogo, [...] entra a questão também de maturidade das pessoas e de responsabilidade do tipo tá eu vou jogar, mas eu sei que eu tenho as minhas coisas aqui pra fazer”.

O relato do Colaborador 2 revela que a personalidade de uma integrante fez a diferença no momento de elaborar estratégias de ação para alavancar pontos para a sua família: “[...] eu era a Don e tinha a Consigliere [...] eu sou uma pessoa mais assim [...] vamos correr atrás, porque eles ganharam mais pontos que a gente, e ela não, [dizia] vamos fazer toda a estratégia; aí a gente sentava e fazia toda a estratégia. Então, ela era uma pessoa calma que meio que mostrou [..] não digo liderança, mas um caminho diferenciado [...]”. A família dele tinha

alianças com outros grupos como parte de sua estratégia de ação: “A gente [...] tinha [...] aliança, que ninguém sabia, [...] a gente não desafiava ninguém dali e eles não nos desafiavam”.

Em termos de conformidade em comunidade em que não se pode agir contra o consenso do grupo, ou seja, pressionar ou forçar os integrantes a determinadas ações por interesse próprio, o Colaborador 4 revela um sentimento pessoal: “O gamification? Uma descoberta interessante [...] eu entrei nenhum pouco disposta, tanto que a gente formou o time, assim, dos restos, a gente ah, tá vamo fingir que a gente tá interessado no negócio e, no fim, a gente acabou ficando e acabou se esforçando e acabou ganhando, né? Mas, assim, o começo foi, bah, não tenho tempo, não tô a fim e acabou surpreendendo”.

Conforme os relatos mencionados, o flow revela-se como um estado mental no qual o sujeito encontra-se totalmente imerso na ação, sendo caracterizado por um sentimento de total envolvimento, de atenção focada e de plena participação na atividade. Além disso, para que a experiência do flow seja realizada com sucesso, provocando o envolvimento ativo dos sujeitos, torna-se necessário encontrar o ponto de equilíbrio entre o nível dos desafios propiciados e o nível das competências e habilidades dos sujeitos, em sincronia com os sentimentos de prazer (SCHLEMMER, 2010). Observa-se que os relatos evidenciam a experiência autotélica que Csikszentmihalyi (1988) destacada no estado de flow: "experiências holísticas que pessoas sentem quando elas agem com total envolvimento" [Csikszentmihalyi 1975, p. 36]. Trata-se de uma experiência ótima; o sujeito é motivado por seus próprios interesses e não por uma recompensa externa. Percebe-se que a prática de gamificação desenvolvida como estratégia de capacitação realizada diretamente no ambiente de trabalho promoveu uma experiência ótima visto que os relatos foram positivos, conforme o Colaborador 3: “Eu diria [...] a melhor forma de disseminar o conhecimento que eu já vi até então no ramo profissional”. Já a Gerente 1 menciona: “O que teve repercussão mesmo foi o ensinamento do que a gente conseguiu ter [referindo-se ao aprendizado sobre cloud computing]”. Neste relato, a gerente demonstra que a

estratégia de capacitação gamificada foi completada com sucesso, atingindo os objetivos propostos, que está relacionado com o achievement encontrado em games.

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O relato do Colaborador 2 mostra a compreensão da diferença que a estratégia gamificada representou no que se refere a própria aprendizagem “gente vai ficar sentado vendo tutorial, a gente não aprende isso, foi o tipo de uma brincadeira que todo mundo aprendeu”. Evidencia

ainda a falta de ação e interação existente nos tradicionais processos de capacitação centrados em conteúdos, o que, consequentemente, não propicia aprendizagem, ao mesmo tempo em que revela, o quanto é possível aprender numa situação de brincadeira. Isso leva reflexão dos motivos pelos quais as instituições ainda continuam a insistir em modelos de capacitação ultrapassados, desconsiderando as atuais teorias de aprendizagem e o potencial que surge com as tecnologias digitais. Sendo mais específico, a própria atividade é o maior atrativo ao sujeito, que, neste estudo, foi o uso da gamificação como estratégia de capacitação de colaboradores para provocar o conhecimento de cloud computing, proporcionando aos participantes novas formas de experimentação, de exploração de recursos, enfrentamento de desafios, atitudes, sensações, emoções, reações, comportamentos, etc., tanto no nível individual como no nível compartilhado e coletivo.

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concentração e imersão do participante no desenvolvimento das tarefas, sentimento de controle de consciência e de atitudes, feedbacks e equilíbrio entre as habilidades do sujeito e os desafios da atividade proposta. Além disso, os relatos revelam a experiência autotélica dos participantes em que se percebeu que a experiência de satisfação desejada do sujeito ocorre em todo o processo da atividade e não apenas em resultados parciais ou isolados. Os resultados permitem ainda problematizar a efetividade dos atuais modelos de capacitação adotados pelas instituições, seja na modalidade presencial física ou online, os quais são predominantemente centrados no conteúdo (seja texto, áudio ou vídeo), para a aprendizagem e a sua relevância para a forma como a atual geração aprende. Isso leva a refletir por que motivos as instituições ainda continuam a insistir e a reproduzir modelos de capacitação ultrapassados, que desconsideram quem são os atuais sujeitos da aprendizagem, como aprendem, as atuais teorias de aprendizagem e o potencial que surge com as tecnologias digitais.

Referências

4. Considerações Finais

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A experiência prática de gamificação desenvolvida como estratégia de capacitação de colaboradores da empresa em estudo para provocar o conhecimento em soluções de cloud computing aconteceu em um contexto em que os participantes estavam inseridos em seu ambiente de trabalho durante todo o período. Entende-se que o uso de conceitos de jogos para instigar a aprendizagem no contexto estudado, utilizando elementos de games, como M&D, constituiu-se em uma atividade gamificada que promoveu, de maneira eficiente, por exemplo, o engajamento, a motivação, a socialização e o aprendizado dos colaboradores. Dessa forma, os resultados evidenciaram que esta experiência permitiu aos colaboradores vivenciar e experienciar como se dá e como ocorre a dinâmica de ações e de atividades gamificadas em um contexto organizacional visando atingir o objetivo da empresa.

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Assim, de acordo com as evidências apresentadas, acredita-se que os colaboradores ao vivenciar, experienciar e executar as atividades propostas nesta estratégia de capacitação puderam usufruir das possibilidades oferecidas pela gamificação que são percebidas pelos elementos presentes nos games - que compreendem as M&D de games – como, por exemplo, feedbacks, significado, interação, fantasia, pressão do tempo, recompensas, sistema de pontos, achievement, colaboração, reputação, competição, observação, comportamento em conformidade, tabela classificatória, potencializando estados de flow. Dentre as principais evidências do estado de flow destacam-se o estabelecimento de metas claras,

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