A Gestão de Projectos em Sistemas de Informação

Isabel Tootill 110793052 Rita Fontelo 110793038

Gestão de Projetos em Serviços de Informação Caracterização geral

Docente Maria Manuela Gomes de Azevedo Pinto

Faculdade de Letras da Universidade do Porto Licenciatura em Ciência da Informação 2º Semestre

Faculdade de Letras da Universidade do Porto Gestão de Serviços de Informação Gestão de Projetos em Serviços de Informação – Caracterização Geral

Isabel Tootill 110793052 Rita Fontelo 110793038

Gestão de projetos em serviços de informação Caracterização geral Docente Maria Manuela Gomes de Azevedo Pinto

Faculdade de Letras da Universidade do Porto Licenciatura em Ciência da Informação 2º Semestre

30 – Gestão de projetos em serviços de informação: caracterização geral

Ano letivo 2014/2015 2

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Lista de Ilustrações

Figura 1 - Conceito de Gestão de Projetos de Harold Kerzner.................................... 10 Figura 2 - As características de um Gestor de Projetos .............................................. 12 Figura 3 - Triângulo de Restrições do Projeto ............................................................. 13 Figura 4 - Grupos de processos da gestão de projetos ............................................... 15 Figura 5 - Inputs e outputs ligam processos entre si ................................................... 16 Figura 6 - Edições do PMBOK Guide.......................................................................... 25 Figura 7 - Logotipo do PMI ......................................................................................... 28 Figura 8 - Logotipo do IPMA ....................................................................................... 29 Figura 9 - Sequência da ocorrência dos grupos de projetos numa abordagem tradicional ................................................................................................................... 33

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Lista de Tabelas Tabela 1 – Mapeamento das áreas do conhecimento, processos e grupos de processos……………………………………………………………………………………...23 Tabela 2 Grupos de processos e áreas do conhecimento apresentadas pelo PMBOCK Guide 2004 ……………………………………………………………………………………27 Tabela 3 Extensões do PMBOCK Guide ………………………………………………….27 Tabela 4 Influências das estruturas organizacionais associadas a projetos…………..31 Tabela 5 Fases da maturidade organizacional em gestão de projetos………………...32 Tabela 6 Comparação entre as abordagens de gestão tradicional e ágil ..……………35 Tabela 7 Comparação dos passos a seguir dos métodos 6 Sigma DMAIC e Deming Cycle/A3 ...…………………………………………………………………………………….36

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Resumo Analítico

Este estudo apresenta uma visão geral da gestão de projetos em serviços de informação. A área da Gestão é essencial na aplicação e execução de projetos de modo a atingir a qualidade pretendida nos objetivos alcançados. Através de uma boa gestão, é possível adaptar as atividades e processos do projeto às mudanças efetuadas desde a sua criação até à sua conclusão. Palavras-chave: gestão de projetos, projeto, atividades de projeto, processos

Abstract

This study presents an overview of project management in information services. The management area is essential in the implementation and execution of projects in order to attain the desired quality in the achieved goals. Good managing will enable an adaptation of project activities and processes to the changes made since its inception to completion. Keywords: project management, project, project activities, processes

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Índice

Lista de Ilustrações ........................................................................................................................ 3 Lista de Tabelas ............................................................................................................................. 4 Resumo Analítico........................................................................................................................... 5 Abstract ......................................................................................................................................... 5 Índice ............................................................................................................................................. 6 1.

Introdução ............................................................................................................................. 8

2.

Enquadramento histórico e teórico ...................................................................................... 9 2.1.

Como surge a gestão de projetos? ................................................................................ 9

2.2.

O que é a Gestão de Projetos? .................................................................................... 10

2.2.1.

O Gestor .............................................................................................................. 11

2.2.2.

As Variáveis ou Restrições ................................................................................... 13

2.2.2.1.

O Triângulo de restrições do projeto .......................................................... 13

2.2.2.2.

As variáveis/restrições do PMBOK GUIDE 2004 .......................................... 14

2.2.3.

3.

4.

5.

Os Processos ........................................................................................................ 14

2.2.3.1.

Os Grupos de processos .............................................................................. 15

2.2.3.1.1.

Processos de Iniciação ................................................................................. 17

2.2.3.1.2.

Processos de Planeamento ......................................................................... 17

2.2.3.1.3.

Processos de Execução ................................................................................ 19

2.2.3.1.4.

Processos de Monitorização e Controlo...................................................... 19

2.2.3.1.5.

Processos de Encerramento ........................................................................ 20

2.2.3.2.

As áreas do conhecimento .......................................................................... 21

2.2.3.3.

Mapeamento de processos ......................................................................... 22

Padrões Internacionais da Gestão de Projetos ................................................................... 24 3.1.

ISO 21500:2012 ........................................................................................................... 24

3.2.

ISO 10006:2003 ........................................................................................................... 24

3.3.

ISO 9000:2005 ............................................................................................................. 24

3.4.

ISO 9001:2008 ............................................................................................................. 25

3.5.

PMBOK ........................................................................................................................ 25

3.6.

PRINCE2 ....................................................................................................................... 26

Instituições a considerar ..................................................................................................... 28 4.1.

PMI .............................................................................................................................. 28

4.2.

IPMA ............................................................................................................................ 29

Integração da Gestão de Projetos na Gestão Global .......................................................... 31 6

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6.

5.1.

Impacto organizacional nos projetos .......................................................................... 31

5.2.

Abordagens da Gestão de Projetos ............................................................................. 33

5.2.1.

Abordagem da Gestão Tradicional ...................................................................... 33

5.2.2.

Abordagem da Corrente Crítica .......................................................................... 34

5.2.3.

Abordagem da Gestão baseada em processos (process-based management) .. 35

5.2.4.

Abordagem da Gestão Ágil .................................................................................. 35

5.2.5.

Abordagem da Gestão Magra ............................................................................. 36

5.2.6.

Abordagem Extrema ........................................................................................... 37

5.2.7.

Abordagem da Gestão de Realização de Benefícios ........................................... 38

Casos reais ........................................................................................................................... 39 6.1.

Biblioteca Central da FLUP: O American Corners Portugal ......................................... 39

6.2.

Gabinete de Projetos da FLUP: Projetos de investigação ........................................... 41

7.

Conclusões........................................................................................................................... 43

8.

Anexos ................................................................................................................................. 44

9.

Referências Bibliográficas ................................................................................................... 50

7

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1. Introdução

Desde os primórdos da civilização humana que o Homem sente a necessidade de elaborar e executar projetos visando objetivos únicos e específicos. Com a alteração profunda da estrutura económica ocidental devido à Revolução Industrial, surgiu a necessidade de enrigecer a estrutura e a administração da forma como são levadas a cabo as atividades provenientes de projetos. Assim, a gestão de projetos deixou de ser vista como um plano oficial interno, passando a ser uma mais-valia competitiva criadora de valor e qualidade. Neste trabalho propômo-nos a descrever não só o funcionamento da gestão de projetos, mas também dois exemplos práticos associados a serviços de informação. Após a introdução, no segundo ponto, é descrito o surgimento da gestão de projetos, assim como esta em si, sendo também definido o gestor de projeto e as suas funções. O ponto 2 abarca aínda as restrições da gestão de projetos, os grupos de processos da gestão de projetos e as áreas do conhecimento da gestão de projetos. O terceiro e quarto pontos centram-se nos padrões internacionais da gestão de projetos e as instituições mais importantes desta área. Passando à parte prática da área, o quinto ponto descreve as diferentes formas de abordar a gestão de projetos e a integração da mesma na gestão, em si. O sexto ponto do trabalho apresenta dois casos reais da aplicação da gestão de projetos em serviços de informação.

8

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2. Enquadramento histórico e teórico

2.1.

Como surge a gestão de projetos?

Desde sempre que são utilizados grandes projetos por todo o mundo – sendo os principais exemplos as Pirâmides do Egipto e a Muralha da China – não havendo, no entanto, registos da forma de gestão e de realização dos mesmos. Construção Civil, Engenharia Mecânica e Projetos Militares foram os campos que, em conjunto, contribuíram para o desenvolvimento da Gestão de Projetos como uma disciplina. Existem dois nomes reconhecidos como progenitores da Gestão de Projetos: 

Henry Gantt (1861-1919) – denominado como o pai das técnicas de planeamento e controlo, utilizador e defensor dos gráficos de barras (Gantt Chart) como ferramenta de Gestão de Projetos.



Henry Fayol (1841-1925) – criador das cinco funções de gestão, formadoras da base do corpo de conhecimento relativo à Gestão de Projetos.

A responsabilidade da gestão de projetos importantes, nomeadamente de Engenharia Civil, até ao séc. XX, era atribuída a arquitetos criativos, engenheiros e construtores. Só nos anos 1950 é que se começaram a criar técnicas e ferramentas afetas à Gestão de Projetos, dando início à Era Moderna da Gestão de Projetos. Foi nesta altura que a Gestão de Projetos foi reconhecida como uma disciplina independente deixando de lado o modelo de engenharia. Modelos de projetos como o Program Evaluation and Review Technique (PERT) – “desenvolvido como a parte programa do míssil do submariono Polaris da marinha dos Estados Unidos”1; e como o Critical Path Method (CPM) – “para projetos da manutenção de planta”2 – foram criados nos anos 50. O Project Management Institute (PMI), fundado em 1969, foi criado com o intuito de servir a indústria da gestão de projetos formulando padrões profissionais de gestão de projetos, gerando conhecimento por intermédio da investigação e promovendo a gestão de projetos como profissão através de programas de certificação.3

1

Gerência de Projetos [em linha]. In Wikipédia: a enciclopédia livre. [Consultado em 25-05-2015]. Disponível em www: https://pt.wikipedia.org/wiki/Ger%C3%AAncia_de_projetos 2 Gerência de Projetos [em linha]. In Wikipédia: a enciclopédia livre. [Consultado em 25-05-2015]. Disponível em www: https://pt.wikipedia.org/wiki/Ger%C3%AAncia_de_projetos 3 Objetivos do PMI retirados da página web https://pt.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute#Hist.C3.B3ria

9

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2.2.

O que é a Gestão de Projetos?

A gestão de projetos trata-se do processo de planeamento, organização, motivação e controle de recursos, procedimentos e protocolos com o intuito de alcançar certos objetivos em enigmas científicos ou do dia-a-dia. Um projeto é um empreendimento temporário concebido para a produção de um produto único, de um serviço ou de um resultado. Tem início, meio e fim e, por norma, traz mudanças benéficas a algo. É, quase sempre, limitado pela definição de prazos e financiamentos limite. A sua gestão mantém os seus riscos de fracasso ao mais baixo nível ao longo do seu ciclo de vida (pesquisa e desenvolvimento, introdução no mercado, crescimento, maturidade, declínio e morte) permitindo, simultaneamente, a ocorrência de factos e situações benéficas. Pode também dizer-se que a gestão de projetos define e alcança objetivos enquanto otimiza o uso de recursos. Diferentes autores têm diferentes perspetivas quanto à definição da disciplina. Harold Kerzner (1992), por exemplo, define-a como “planeamento, organização, direção e controle de recursos organizacionais num dado empreendimento, levando-se em conta tempo, custo e desempenho estimados.”4 Para Kerzner é essencial o estabelecimento de um certo tempo para a concretização de objetivos específicos. A boa relação e o bom atendimento do cliente externo são também importantes na definição de gestão de projetos de Kerzner. A seguinte figura esquematiza a definição previamente descrita:

Figura 1 Conceito de Gestão de Projetos de Harold Kerzner

4

Gerenciamento de Projetos, o que é? [em linha]. In Oficina da net. [Consultado em 25-05-2015]. Disponível em www: http://www.oficinadanet.com.br/artigo/gerencia/gerenciamento-de-projetos-oque-e

10

Faculdade de Letras da Universidade do Porto Gestão de Serviços de Informação Gestão de Projetos em Serviços de Informação – Caracterização Geral Já Turner (1994) concentra a sua definição de gestão de projetos mais na conclusão, sendo para ele “um processo através do qual um projeto é levado a uma conclusão”.5 Para Turner a gestão de projetos tem três dimensões essenciais: 

Objetivos – âmbito, organização, qualidade, custo, tempo, etc.;



Processo de Gestão – planeamento, organização, implementação e controlo;



Níveis – integrativo, estratégico e tático.

Por último, o Project Management Institute (PMI) define gestão de projetos como sendo “o processo através do qual se aplicam conhecimentos, capacidades, instrumentos e técnicas às atividades do projeto de forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos stakeholders que são indivíduos ativamente envolvidos no projeto ou cujo resultado do mesmo poderá afetá-los positiva ou negativamente.”6

2.2.1. O Gestor Por norma, a gestão de um projeto é entregue a um indivíduo – o gestor de projeto. Este é um profissional na área de gestão de projetos e é o principal responsável pelo sucesso do projeto em causa. Este profissional tem como objetivo gerir o projeto e certificar-se do seu sucesso através das suas variáveis – âmbito, prazo, custo e qualidade. Assim, e para não recair sobre o gestor todo o trabalho, este é acompanhado de uma equipa e atua em conformidade com os chefes de equipa, tornando-se rara a sua participação direta nas atividades produtoras de resultados finais. Tem também como função garantir que a interação de todos os participantes no projeto seja comum e crescente, reduzindo assim as falhas inerentes e os riscos de fracasso. Um gestor de projetos tem que conhecer técnicas e ferramentas gerais de gestão, tem que possuir conhecimentos específicos da gestão de projetos e, por isso, tem que atualizar-se constantemente destes conhecimentos. Tem também que estar plenamente integrado na área de negócio em que atua, assim como possuir conhecimentos múltiplos de gestão de riscos e capacidades interpessoais e de comunicação. Para um gestor de projetos ser competente, são também essenciais os conhecimentos relativamente à gestão de recursos humanos, sendo este o responsável pela obtenção de resultados por parte da equipa à frente do projeto. 5

Gerência de Projetos [em linha]. In Wikipédia: a enciclopédia livre. [Consultado em 25-05-2015]. Disponível em www: https://pt.wikipedia.org/wiki/Ger%C3%AAncia_de_projetos 6 Gerência de Projetos [em linha]. In Wikipédia: a enciclopédia livre. [Consultado em 25-05-2015]. Disponível em www: https://pt.wikipedia.org/wiki/Ger%C3%AAncia_de_projetos

11

Faculdade de Letras da Universidade do Porto Gestão de Serviços de Informação Gestão de Projetos em Serviços de Informação – Caracterização Geral Assim, quanto mais importante for o projeto, mais pessoal será requerido, sendo, consequentemente, necessárias mais habilidades nesta área por parte do gestor do projeto. Quanto ao seu tempo, este pode ser repartido de três formas diferentes, dependendo quer da envergadura do projeto, quer da forma como a empresa em que está inserido está organizada: 

Pode ser gestor de projeto a tempo inteiro num projeto de grande envergadura;



Pode assumir funções de gestão de projeto em vários projetos diferentes, cada um deles não necessitando de uma dedicação a tempo inteiro;



Pode desempenhar funções diferentes, no mesmo projeto, cada uma delas exigindo um certo nível de competências e responsabilidades.

Figura 2 As características de um Gestor de Projetos

12

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2.2.2. As Variáveis ou Restrições

2.2.2.1.

O Triângulo de restrições do projeto

Um projeto tem sempre um conjunto de variáveis (ou restrições) do qual depende o seu sucesso. Tradicionalmente, as restrições de um projeto são o tempo, o custo e o âmbito, todas elas afetando a sua qualidade, dando origem ao chamado triângulo de restrições do projeto (ou tríplice restrição). Estas restrições são definidas na fase de planeamento do projeto (em contrato, por norma) pelo cliente, em conjunto com o chefe do projeto, com o objetivo de criar uma base de projeto que facilite e defina uma boa gestão. Definindo cada uma das restrições previamente referidas: 

Tempo – ou prazo, “é a janela temporal dentro da qual o projeto deve ser concluído”7. Por norma define-se um certo prazo para cada tarefa a executar no projeto.



Custo – é o orçamento disponível para a realização do projeto. Depende sempre das condições iniciais possuídas pela organização para o desenvolvimento do projeto.



Âmbito – é o que se pretende realizar no projeto para atingir os objetivos finais. São exigências/requisitos especificados para que exista um bom resultado final.

Sendo os projetos sistemas dinâmicos, convém que haja uma manutenção de um certo equilíbrio entre o âmbito, o tempo e o custo. Assim, à partida, as linhas definidas para cada uma têm o mesmo comprimento, formando um triângulo:

TEMPO

CUSTO

QUALIDADE

ÂMBITO Figura 3 Triângulo de Restrições do Projeto

7

Miguel, António - Gestão Moderna de Projetos: Melhores Técnicas e Práticas. FCA, Editora de Informática, Lisboa: 2006. 978-972-722-502-6

13

Faculdade de Letras da Universidade do Porto Gestão de Serviços de Informação Gestão de Projetos em Serviços de Informação – Caracterização Geral E como funciona, na prática, este triângulo? Inicialmente, ainda na fase de planeamento, são definidas estas três restrições, que formam o equilíbrio pretendido antes da implementação prática do projeto. Na definição do âmbito do projeto, torna-se imediatamente necessária a definição de tempo e custo necessários para a sua realização e término com sucesso. No entanto, é quase certo que após o início do desenvolvimento do projeto, algum dos seus lados será alterado. Por exemplo, se a equipa necessitar de mais tempo para a conclusão de alguma das fases do projeto, automaticamente existirá um aumento no custo pré-definido, alterando assim a sua qualidade; ou se, por exemplo, o cliente quiser aumentar um requisito no âmbito do projeto, consequentemente o tempo e o custo terão de aumentar, alterando, mais uma vez, a qualidade do projeto. De uma forma geral, a alteração de qualquer uma das componentes do triângulo afetará as demais, dando à qualidade novos padrões.

2.2.2.2.

As variáveis/restrições do PMBOK GUIDE 2004

Na última versão do PMBOK – um conjunto de práticas de gestão de projetos, considerado como a base do conhecimento desta disciplina – o triângulo das restrições da gestão de projetos não é referido, passando a existir seis restrições. O tempo passa a ser chamado de cronograma e o custo de orçamento. A qualidade deixa de ser apenas afetada pelas três restrições do triângulo e passa a ser uma restrição. Assim, as restrições consideradas pelo PMBOK são: 

Âmbito



Cronograma



Orçamento



Qualidade



Recursos



Risco (de potencial fracasso)

2.2.3. Os Processos A Gestão de Projetos é realizada através de processos, usando conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas. Um processo pode definir-se como um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas executadas com o intuito de alcançar um conjunto de produtos, resultados ou serviços pré-definido. Cada processo é caracterizado pelos seus inputs, ferramentas e técnicas e outputs. Os processos da gestão de projetos são apresentados, na teoria, com fronteiras bem definidas. No entanto, na prática, os processos sobrepõem-se e complementam-se. O PMBOK organiza os processos de duas formas: 14

Faculdade de Letras da Universidade do Porto Gestão de Serviços de Informação Gestão de Projetos em Serviços de Informação – Caracterização Geral 

Em cinco grupos de processos



Em dez áreas do conhecimento

2.2.3.1.

Os Grupos de processos

Segundo o PMBOK, os processos de gestão de projetos podem ser organizados em cinco grupos de processos: 

Processos de Iniciação



Processos de Planeamento



Processos de Execução



Processos de Monitorização e Controlo



Processos de Encerramento

Processos de Iniciação do Projeto

Processos de Planeamento do Projeto

Processos de Monitorização e Controlo do Projeto

Processos de Execução do Plano do Projeto

Processos de Encerramento do Projeto

Figura 4 Grupos de processos da gestão de projetos8

Quando um projeto é dividido em fases, os grupos de processos são, por norma, repetidos em cada fase, de forma a levar eficazmente o projeto à sua conclusão. Assim, os grupos de processos de um projeto estão interligados pelos seus

8

Figura retirada da página xxx, da obra: Miguel, António - Gestão Moderna de Projetos: Melhores Técnicas e Práticas. FCA, Editora de Informática, Lisboa: 2006. 978-972-722-502-6

15

Faculdade de Letras da Universidade do Porto Gestão de Serviços de Informação Gestão de Projetos em Serviços de Informação – Caracterização Geral inputs e outputs, ou seja, a saída/resultado de um é a entrada do seguinte, como é possível observar na figura 5.

Sponsor S p o n s or

- Descrição do trabalho - Contrato

Processos de Iniciação

- Termo de abertura (project charter) - Descrição preliminar do âmbito do projeto Processos de Planeamento

- Plano de descrição do projeto (baseline) Processos de Execução

Processos de Controlo

- Entregas - Pedidos de alteração - Alterações implementadas - Correções implementadas - Informação sobre o desempenho - Pedidos de alteração aprovados/rejeitados - Ações corretivas e preventivas implementadas - Atualizações ao plano do projeto - Informação sobre o desempenho - Previsões e estimativas aprovadas - Entregas aprovadas Processos de Encerramento Produto/serviço acordado

Cliente

Figura 5 Inputs e outputs ligam processos entre si9

9

Figura retirada da página 69, da obra: Miguel, António - Gestão Moderna de Projetos: Melhores Técnicas e Práticas. FCA, Editora de Informática, Lisboa: 2006. 978-972-722-502-6

16

Faculdade de Letras da Universidade do Porto Gestão de Serviços de Informação Gestão de Projetos em Serviços de Informação – Caracterização Geral

2.2.3.1.1. Processos de Iniciação O grupo de processos de iniciação é a fase em que se define o projeto (ou uma das suas fases) e as subfases requeridas para a sua execução e em que se procuram as melhores formas de autorizar formalmente o projeto. Este grupo é, então, constituído por processos que que facilitam esta autorização, são sendo estes, por norma, executados sob o âmbito de controlo do projeto. Este grupo de processos tende a responder às seguintes perguntas: 

O que vai este projeto fazer?



Qual o caso de negócio?



Quem quer que este projeto aconteça?



Como vai este projeto ser financiado?



Quem vai gerir o projeto?



Que vai realizar o projeto?

O principal objetivo deste grupo de projetos centra-se em clarificar as necessidades de negócio e definir o âmbito do projeto, assim como garantir que foram exploradas todas as opções e que este projeto é a melhor opção para a satisfação das necessidades do cliente. Nesta fase do projeto cria-se o Termo de Abertura do Projeto (Project Charter), sendo este o documento que autoriza formalmente o projeto (ou fase), providenciando detalhes pormenorizados relativamente ao projeto. Este documento fornece ao gestor de projeto a autoridade para usar os recursos necessários aquando a realização das atividades do projeto. Este grupo de processos é constituído por dois processos: 

Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto



Identificação das partes interessadas

Esta fase é concluída com a aprovação do projeto (ou fase), definição da equipa do projeto e do gestor do projeto.

2.2.3.1.2. Processos de Planeamento O grupo de processos de planeamento é constituído pelos processos que desenvolvem o plano de gestão do projeto. Assim, tem como objetivo refinar o planeamento feito na fase anterior – iniciação – com um nível de detalhe mais elevado. 17

Faculdade de Letras da Universidade do Porto Gestão de Serviços de Informação Gestão de Projetos em Serviços de Informação – Caracterização Geral Ao longo destes processos serão tomadas decisões entre as quais se encontram as seguintes: 

Quão detalhado será o plano do projeto



Quão à frente deverá ser planeado



Como envolver os stakeholders no planeamento



Como manter o processo de planeamento simples



Como gerir os dados reintroduzidos no processo de planeamento



Como determinar a qualidade e a viabilidade da informação colecionada



Quão frequente será o replaneamento



Como gerir mudanças no plano inicial



Como minimizar o efeito das mudanças no projeto em andamento

Os processos de planeamento, tal como o nome indica, planeiam a ação necessária para alcançar os objetivos do projeto, permitindo “… à equipa de gestão do projeto planear e gerir, de forma correta e com sucesso, o projeto para a organização.”10 São reunidas informações e calendarizadas as atividades a realizar ao longo do projeto, assim como amadurecidos o âmbito e o custo. Decerto que ocorrerão mudanças significativas no plano do projeto ao longo do seu ciclo de vida, sendo então necessária uma revisão de um ou mais processos de planeamento. Assim, este grupo de processos torna-se iterativo ao longo do projeto. Este grupo de processos abrange os seguintes processos:

 Desenvolvimento do plano de gestão do projeto  Coleção dos requisitos

 Estimativa dos custos o projeto  Determinação do orçamento do projeto

 Definição do âmbito do projeto

 Planeamento da qualidade

 Criação de uma EAP (Estrutura

 Desenvolvimento do plano de

Analítica do Projeto)

recursos humans

 Definição das atividades do projeto

 Planeamento das comunicações

 Sequenciação das atividades do

 Planeamento da gestão de riscos

projeto  Estimativa dos recursos necessários

 Identificação dos riscos  Análise quantitativa dos riscos

10

Miguel, António - Gestão Moderna de Projetos: Melhores Técnicas e Práticas. FCA, Editora de Informática, Lisboa: 2006. 978-972-722-502-6, página 70

18

Faculdade de Letras da Universidade do Porto Gestão de Serviços de Informação Gestão de Projetos em Serviços de Informação – Caracterização Geral  Planeamento das respostas aos

para as atividades  Estimativa da duração de cada

riscos  Planeamento das contratações

atividade  Desenvolvimento do cronograma

2.2.3.1.3. Processos de Execução Este grupo de processos é constituído pelos processos utilizados para realizar o trabalho definido no plano de gestão do projeto, de forma a cumprir os seus requisitos. O principal objeto do grupo de processos de execução é fazer com que as equipas de trabalho do projeto façam o seu trabalho de forma eficiente e eficaz, fazendo com que o projeto se mantenha em linha com o âmbito e os objetivos do projeto definidos previamente. Os processos de execução integram pessoas e os demais recursos, fazendo com que o gestor do projeto tenha que os coordenar com o objetivo de cumprir o plano do projeto. É também nesta fase que o gestor do projeto implementa alterações aprovadas. Para finalizar esta fase, a equipa do projeto informa ao gestor do projeto o progresso das suas atividades, que por sua vez relata esta informação ao patrocinador do projeto e aos seus stakeholders. Este grupo de processos é composto pelos seguintes processos: 

Orientação e gestão da execução do projeto



Garantia da qualidade do projeto



Mobilização da equipa do projeto



Desenvolvimento da equipa do projeto



Gestão da equipa do projeto



Distribuição das informações previamente colecionadas



Gestão das expectativas das partes interessadas



Condução das aquisições

2.2.3.1.4. Processos de Monitorização e Controlo Este grupo de processos tem como objetivo medir e monitorar regularmente o progresso das atividades do projeto de forma a identificar variações relativamente ao plano

inicial

de

gestão

do

projeto.

Assim,

poderão

ser

tomadas

ações 19

Faculdade de Letras da Universidade do Porto Gestão de Serviços de Informação Gestão de Projetos em Serviços de Informação – Caracterização Geral preventivas/corretivas quando necessário. Os processos deste grupo observam permanentemente a execução do projeto. Nesta fase, o gestor do projeto controla todas as variações ocorridas, certifica-se que tudo esteja alinhavado com o âmbito do projeto e confirma o nível previsto da qualidade do trabalho que está a ser executado. O grupo de processos de monitorização e controlo do projeto inclui os seguintes processos: 

Monitorização e controlo do trabalho do projeto



Realização e controlo integrado de mudanças



Verificação do âmbito do projeto



Controlo do âmbito do projeto



Controlo do cronograma



Controlo dos custos



Controlo da qualidade



Reportamento do desempenho das atividades



Monitorização e controlo dos riscos



Administração dos contratos

2.2.3.1.5. Processos de Encerramento O grupo de processos de encerramento executa a conclusão formal de todas as atividades de um projeto (ou fase), assim como a entrega do produto/serviço/resultado concluído ou a conclusão de um projeto cancelado. Os processos abrangidos por este grupo de processos são aqueles utilizados para fechar as contas do projeto, terminar a aceitação final das entregas do projeto, arquivar documentação e atribuir novos projetos à equipa do projeto. Para tornar esta fase do projeto mais eficaz, torna-se necessário ter já os critérios de aceitação do resultado do projeto definidos, assim como o processo de aceitação final. Fazem parte deste grupo de processos os seguintes processos: 

Encerramento do projeto (ou fase)



Encerramento dos contratos

20

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2.2.3.2.

As áreas do conhecimento

Para além dos grupos de processos, o PMBOK organiza os processos de gestão em nove áreas de gestão do conhecimento: 













Gestão do âmbito o

Planeamento do âmbito

o

Definição do âmbito

o

Criação do EAP (Estrutura Analítica do Projeto)

o

Verificação do âmbito do projeto

o

Controlo do âmbito do projeto

Gestão do custo o

Estimativa dos custos do projeto

o

Orçamento dos custos do projeto

o

Controlo dos custos do projeto

Gestão do prazo o

Definição das atividades

o

Sequência das atividades

o

Estimativa dos recursos das atividades

o

Estimativa da duração das atividades

o

Desenvolvimento do calendário

o

Controlo de prazos

Gestão da qualidade o

Planeamento da qualidade

o

Garantia da qualidade

o

Controlo da qualidade

Gestão dos recursos humanos o

Planeamento dos recursos humanos

o

Recrutamento da equipa de projeto

o

Desenvolvimento da equipa do projeto

o

Gestão da equipa do projeto

Gestão da comunicação o

Planeamento das comunicações

o

Distribuição das informações

o

Relato do desempenho

o

Gestão dos stakeholders

Gestão do risco o

Planeamento e gestão do risco 21

Faculdade de Letras da Universidade do Porto Gestão de Serviços de Informação Gestão de Projetos em Serviços de Informação – Caracterização Geral





o

Identificação dos riscos

o

Análise quantitativa dos riscos

o

Planeamento da resposta ais riscos

o

Monitorização e controlo dos riscos

Gestão das aquisições o

Planeamento das aquisições

o

Planeamento das contratações

o

Requerimento de propostas por parte dos fornecedores

o

Seleção dos fornecedores

o

Administração dos contratos

o

Encerramento dos contratos

Gestão da integração do projeto

2.2.3.3.

o

Desenvolvimento do termo de abertura

o

Desenvolvimento de uma descrição preliminar do âmbito

o

Desenvolvimento do plano de gestão do projeto

o

Liderança e gestão da execução do projeto

o

Monitorização e controlo do trabalho do projeto

o

Controlo integrado de alterações

o

Encerramento do projeto

Mapeamento de processos

A seguinte tabela11 mostra o mapeamento dos processos de gestão dos projetos relacionando os cinco grupos de processos de gestão de processos com as nove áreas do conhecimento de gestão de projetos: ÁREAS DO CONHECIMENTO Gestão de Integração

Gestão de Âmbito

Gestão de Prazo

Iniciação - Criar o Termo de Abertura - Desenvolver a descrição preliminar do âmbito

GRUPOS DE PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS Planeament Execução Monitorização Encerramento o e Controlo - Desenvolver o plano de gestão de projeto

- Planear e definir o âmbito do projeto - Criar o WBS (EAP) - Definir e sequenciar

- Dirigir e gerir a execução do projeto

- Monitorizar e controlar o trabalho do projeto

- Encerrar o projeto

- Verificar e controlar o âmbito do projeto

- Controlar o cronograma do

11

Retirada da obra Miguel, António - Gestão Moderna de Projetos: Melhores Técnicas e Práticas. FCA, Editora de Informática, Lisboa: 2006. 978-972-722-502-6, página 81

22

Faculdade de Letras da Universidade do Porto Gestão de Serviços de Informação Gestão de Projetos em Serviços de Informação – Caracterização Geral

Gestão de Custo

Gestão da Qualidade

as atividades - Estimar os recursos - Estimar a duração das atividades - Desenvolver o cronograma do projeto - Estimar e orçamentar o custo do projeto - Planear a qualidade

Gestão de Recursos Humanos

- Planear os Recursos Humanos

Gestão da Comunicação

- Planear as comunicaçõe s

Gestão de Risco

- Planear a gestão do risco - Identificar os riscos - Efetuar uma análise qualitativa e quantitativa dos riscos do projeto - Planear a resposta aos riscos - Planear as compras - Planear as contratações

Gestão das Aquisições

projeto

- Controlar o custo do projeto

- Executar a garantia da qualidade - Recrutar a equipa de projeto - Desenvolver a equipa de projeto - Distribuir a informação

- Realizar o controlo da qualidade - Gerir a equipa do projeto

- Pedir propostas e selecionar fornecedores

- Administrar os contratos

- Relatar o desempenho do projeto - Gerir os stakeholders - Monitorizar e controlar os riscos do projeto

- Encerrar os contratos

Tabela 1 – Mapeamento das áreas do conhecimento, processos e grupos de processos

23

Faculdade de Letras da Universidade do Porto Gestão de Serviços de Informação Gestão de Projetos em Serviços de Informação – Caracterização Geral

3. Padrões Internacionais da Gestão de Projetos 3.1.

ISO 21500:2012

De que se trata? Guia de Gestão de Projetos – Linhas orientadoras para a Gestão de Projetos Apresenta descrições profundas de conceitos e de processos considerados parte integrante de uma prática correta da Gestão de Projetos. Coloca os Projetos-a-gerir num patamar contextual de Programa-a-desenvolver. Aplicável a todos os projetos independentemente do seu grau de complexidade, da sua envergadura, do tempo da sua duração prevista. Utilizável por qualquer tipo de Organização, seja pública, privada ou comunitária.

3.2.

ISO 10006:2003

De que se trata? Guia de Gestão de qualidade dos sistemas – Linhas orientadoras para a Gestão da qualidade nos Projetos Providencia propostas para sistematizações nos processos da Gestão de Projetos, tendo em vista garantir a sua qualidade. Aplicável a todos os projetos independentemente do seu grau de complexidade, da sua envergadura, do tempo da sua duração prevista, do seu ambiente e dos produtos e/ou processos envolvidos.

3.3.

ISO 9000:2005

De que se trata? Guia

de

Gestão

de

qualidade

dos

sistemas

–

Fundamentos

e

Vocabulário/Terminologia Descreve os fundamentos da Gestão de qualidade de Sistemas e define termos a considerar no contexto. Aplicável a organizações que procurem vantagem na garantia da qualidade de um (ou mais) sistema(s), que procurem a confiança dos seus intervenientes externos – garantindo a satisfação de todos os requisitos – e que procurem a uniformização da terminologia para uma compreensão mútua.

24

Faculdade de Letras da Universidade do Porto Gestão de Serviços de Informação Gestão de Projetos em Serviços de Informação – Caracterização Geral

3.4.

ISO 9001:2008

De que se trata? Guia de Gestão de qualidade dos sistemas – Requisitos Especifica os requisitos a satisfazer para a Gestão de qualidade de um sistema integrado numa organização que pretenda: 

Demonstrar a sua consistência ao interagir com o sistema e ao providenciar produtos aos clientes assegurando a conformidade da sua ação com os estatutos aplicáveis e os requisitos regulamentares;



Aumentar o grau de satisfação dos clientes através de uma integração manuseamento e usufruto efetivos do sistema (inclui processos de manutenção e de melhoramento contínuo)

Aplicável a todas as organizações independentemente da sua natureza, da sua envergadura, do produto que oferece ou serviço que presta.

3.5.

PMBOK

Figura 6 Edições do PMBOK Guide

De que se trata? Conjunto de práticas de Gestão de Projetos Apresenta e descreve as práticas fundamentais consideradas corretas para a Gestão de Projetos (no entanto, as orientações são genéricas, ou seja, não obstante de todo o seu conteúdo a nível de conhecimento e método estas orientações devem ser adaptadas a cada projeto). Providencia vocabulário padronizado para uma compreensão mútua entre intervenientes.

25

Faculdade de Letras da Universidade do Porto Gestão de Serviços de Informação Gestão de Projetos em Serviços de Informação – Caracterização Geral Define processos e subprocessos que demonstram de forma estruturada o trabalho a executar no iniciar, desenvolver e encerrar do projeto. É considerado a base do conhecimento sobre gestão de projetos e utilizado como base pelo Project Management Institute (PMI). Estabelece 47 processos que assentam em 5 grupos de processos e 10 áreas de conhecimento. Vejamo-los na seguinte tabela: Grupos de Processos 1. 2. 3. 4. 5.

Iniciação Planeamento Execução Monotorização e Controlo Encerramento

Áreas do Conhecimento 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Gestão da Integração do Projeto Gestão do Âmbito do Projeto Gestão do Tempo do Projeto Gestão dos Custos do Projeto Gestão da Qualidade do Projeto Gestão dos Recursos Humanos do Projeto Gestão da Comunicação do Projeto Gestão dos Riscos do Projeto Gestão das Aquisições do Projeto Gestão dos Intervenientes de Projeto

Tabela 2 Grupos de processos e áreas do conhecimento apresentadas pelo PMBOCK Guide 2004

Extensões do PMBOCK a considerar: Padrão para Gestão de Programa

The Standard for Program Management

Padrão para Gestão de Portfólio

The Standard for Portfolio Management

Modelo de Maturidade para Gestão de Projetos Organizacionais

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)

Tabela 3 Extensões do PMBOCK Guide

3.6.

PRINCE2

De que se trata? Projects In Controlled Environments – Guia de Gestão de qualidade dos sistemas – Fundamentos e Vocabulário/Terminologia Descreve os fundamentos da Gestão de qualidade de Sistemas e define termos a considerar no contexto. Aplicável a organizações que procurem vantagem na garantia da qualidade de um (ou mais) sistema(s), que procurem a confiança dos seus intervenientes externos – 26

Faculdade de Letras da Universidade do Porto Gestão de Serviços de Informação Gestão de Projetos em Serviços de Informação – Caracterização Geral garantindo a satisfação de todos os requisitos – e que procurem a uniformização da terminologia para uma compreensão mútua.

27

Faculdade de Letras da Universidade do Porto Gestão de Serviços de Informação Gestão de Projetos em Serviços de Informação – Caracterização Geral

4. Instituições a considerar

4.1.

PMI

O Project Management Institute (PMI) é instituição internacional sem fins lucrativos que associa profissionais de gestão de projetos e cujos objetivos primordiais são os de desenvolver padrões profissionais de gestão de projetos, gerar conhecimento da área através de investigação e promover a gestão de projetos como uma profissão, sendo que fazem este último através dos seus programas de certificação de profissionais da gestão de projetos. Foi fundado em 1969 e viu o

seu

realizado

primeiro em

seminário

Atlanta

nos

Estados Unidos da América. Sediada na cidade de Filadélfia na Pensilvânia, é considerada a Figura 7 Logotipo do PMI maior associação do mundo neste âmbito e foi a primeira organização, em 1999, a ver homologado pela International Standart Organization (ISO) o seu programa: o Guia Project Management Body Of Knowledge (PMBOK Guide). Este guia providencia padrões e estabelece linhas orientadoras no âmbito da gestão de projetos e serve de base quer para orientação do no âmbito de um projeto, quer para a própria implementação da gestão de projetos no âmbito organizacional. Com mais de 260 000 membros, 650 000 associados, mais de 240 000 certificados emitidos e mais de 650 000 cópias do PMBOK vendidas, esta organização está representada em cerca de 170 países através de um total de 248 filiais.

A certificação do PMI – PMP: O certificado PMP – Project Management Professional emitido pelo PMI é conferido ao profissional que tem excelentes conhecimentos e grande experiência em gestão de projetos, segundo as normas PMI12. Este certificação é concedida após submissão a um curso especializado, realização de uma prova de experiência em gestão de projetos, adesão ao código de conduta profissional e ver um exame final aprovado. Dado o progresso considerável 12

Diferença de Certificação PMI e IPMA? [em linha]. In Gestão de Projetos Portugal. [Consultado em 29-05-2015]. Disponível em www: https://gestaodeprojetos.com.pt/index.php/certificacao-pmp/77diferenca-entre-certificacao-pmi-e-ipma

28

Faculdade de Letras da Universidade do Porto Gestão de Serviços de Informação Gestão de Projetos em Serviços de Informação – Caracterização Geral do conhecimento ao longo dos anos que se observa na área, este certificado tem de ser renovado de 3 em 3 anos. São estes os diferentes certificados conferidos pelo PMI: 

Certified Associate in Project Management - CAPM®



Project Management Professional - PMP®



Scheduling Professional - PMI-SP®



Risk Management Professional - PMI-RMP®



Program Management Professional - PgMP®



OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model)



PMI-Agile

O número de profissionais com certificação PMP em todo o mundo é de mais de 240 000, tal como suprarreferido, ainda que no ano 2000 o número não tenha ultrapassado os 10 000 profissionais.

4.2.

IPMA Fundada em Viena, em 1965, International Project Management Association (IPMA) foi a primeira organização da área da gestão de projetos. É uma organização Suíça que é, tal como

o

PMI,

uma

instituição

sem

fins

lucrativos. Nasceu com o nome de International Management Systems Association (IMSA) e só em 1979 viu o seu nome alterado para o atual. Figura 8 Logotipo do IPMA

É uma associação que visa a promoção da gestão de projetos a nível internacional e sendo considerada uma autoridade no âmbito da gestão de projetos, programas e portfólios tem como foco principal o desenvolvimento e a promoção da profissão de Gestor de Projetos. A IPMA é uma federação de mais de 55 associações, está representada em mais de 50 países e tem mais de 120 000 membros. A associação providencia padrões e estabelece linhas orientadoras no âmbito da gestão de projetos através do IPMA Competence Baseline (ICB).

29

Faculdade de Letras da Universidade do Porto Gestão de Serviços de Informação Gestão de Projetos em Serviços de Informação – Caracterização Geral A certificação do IPMA: Existem mais de 194 000 organizações em todo o mundo com as suas práticas de gestão de projetos certificadas pelo IPMA. Esta certificação baseia-se na avaliação da competência do candidato como

gestor

de projetos,

constituída pelos

conhecimentos, experiência profissional e atitude pessoal13 de acordo com as crenças da associação. São os seguintes, os diferentes níveis de certificação atribuídos pelo IPMA: 

Nível A – Certified Projects Director



Nível B – Certified Senior Project Manager



Nível C – Certified Project Manager



Nível D – Certified Project Management Associate

13

Diferença de Certificação PMI e IPMA? [em linha]. In Gestão de Projetos Portugal. [Consultado em 29-05-2015]. Disponível em www: https://gestaodeprojetos.com.pt/index.php/certificacao-pmp/77diferenca-entre-certificacao-pmi-e-ipma

30

Faculdade de Letras da Universidade do Porto Gestão de Serviços de Informação Gestão de Projetos em Serviços de Informação – Caracterização Geral

5. Integração da Gestão de Projetos na Gestão Global 5.1.

Impacto organizacional nos projetos

Todos os projetos, geralmente, nascem num ambiente organizacional – subordinados a uma entidade maior como uma empresa ou organização que os suportam e implementam – e assim sendo, existem três grandes fatores de influência que têm impacto nos projetos: a cultura e a visão da organização, a estrutura organizacional e a maturidade da organização. Em relação à cultura e à visão da organização – uma vez que determinam o fundamento da ação laboral e os valores intrínsecos no trabalho e nos objetivos a atingir comuns a todos os colaboradores como indivíduos e à própria organização como uma unidade – é facilmente inteligível o porquê de serem considerados fatores de influência direta num projeto. Vejamos o seguinte exemplo concreto14: 

Uma equipa que proponha uma abordagem de alto risco terá provavelmente uma aprovação garantida numa organização agressiva ou empreendedora.



Um chefe de projeto com um estilo muito participativo está sujeito a encontrar problemas numa organização altamente hierarquizada, ao passo que um chefe de projeto com um estilo autoritário será igualmente posto em causa numa organização participativa.

Quanto ao impacto da estrutura organizacional, este verifica-se nas restrições que a estrutura em si pode representar na disponibilização de recursos. Considerando os diferentes tipos de organização – funcional, matricial fraca, matricial equilibrada, matricial forte e orientada a projetos – vejamos as características de cada uma associando-as a projetos na seguinte tabela:

14

Retirado da obra Miguel, António - Gestão Moderna de Projetos: Melhores Técnicas e Práticas. FCA, Editora de Informática, Lisboa: 2006. 978-972-722-502-6

31

Faculdade de Letras da Universidade do Porto Gestão de Serviços de Informação Gestão de Projetos em Serviços de Informação – Caracterização Geral

Tabela 4 Influências das estruturas organizacionais associadas a projetos

Segundo Kerzner, embora ao nível micro, virtualmente todas as organizações possam ser orientadas-para-o-marketing, orientadas-para-a-engenharia ou orientadaspara-a-produção, ao nível macro elas são organizações orientadas-para-projetos ou não-orientadas-para-projetos. As organizações orientadas a projetos vêm toda a sua ação dividida por projetos e implementam geralmente sistemas de gestão destinados a servir do melhor modo o trabalho numa estrutura organizacional deste tipo. Por sua vez, a influência da maturidade organizacional reflete-se no nível de uso de processos sistemáticos em relação à execução dos seus projetos e nos níveis de familiaridade dos conceitos de projetos e gestão de projetos e as suas exigências de dinâmica e de know-how que já esteja presente em cada indivíduo interveniente. Kerzner defende a existência de seis forças que levam os gestores de topo de uma empresa a ver a gestão de projetos como uma necessidade e não uma opção, sendo elas: 

Projetos de investimento



Expectativas dos clientes



Competitividade



Consciencialização dos gestores



Desenvolvimento de novos projetos



Necessidade de eficiência e eficácia

Vejamos na seguinte tabela as fases de maturidade organizacional, relativa à gestão de projetos15:

15

Retirada da obra Miguel, António - Gestão Moderna de Projetos: Melhores Técnicas e Práticas. FCA, Editora de Informática, Lisboa: 2006. 978-972-722-502-6

32

Faculdade de Letras da Universidade do Porto Gestão de Serviços de Informação Gestão de Projetos em Serviços de Informação – Caracterização Geral

Fase Embrionária

Reconhece a necessidade; Reconhece os benefícios; Reconhece as aplicações; Reconhece que tem de ser feito;

Fase de Aceitação pela Gestão de Topo

Fase de Aceitação pelos Gestores Funcionais

Suporte visível da gestão de topo;

Suporte dos gestores funcionais;

Compreensão pelos executivos, da necessidade da gestão de projetos;

Comprometimento dos gestores funcionais;

Patrocínio de projetos; Vontade de mudar a forma de fazer negócios;

Formação dos gestores funcionais; Vontade de formar os empregados em gestão de projetos;

Fase de Crescimento

Fase de Maturidade

Uso das fases do ciclo da vida;

Desenvolvimento de um sistema de gestão e controlo do custo/prazo;

Desenvolvimento de uma metodologia de gestão de projetos; Compromisso com o planeamento; Minimização do “deslizamento do âmbito”; Selecção de um sistema de controlo de projetos;

Integração do controlo de custo/prazo; Desenvolvimento de um programa de formação para melhorar as aptidões de gestão de projetos.

Tabela 5 Fases da maturidade organizacional em gestão de projetos

5.2.

Abordagens da Gestão de Projetos 5.2.1. Abordagem da Gestão Tradicional

Figura 9 - Sequência da ocorrência dos grupos de projetos numa abordagem tradicional

A abordagem tradicional é a de mais comum utilização e tal como é demonstrado na Ilustração 1 esta distingue cinco grupos de processos no desenvolvimento de um projeto, sendo eles: 1. Iniciação; 2. Planeamento; 3. Execução; 4. Monitorização e controlo; 33

Faculdade de Letras da Universidade do Porto Gestão de Serviços de Informação Gestão de Projetos em Serviços de Informação – Caracterização Geral 5. Encerramento. Tal como todas as normas e orientações que sustentam atividades e ações empresariais (ou de outra natureza), esta sequência de processos é apenas uma base que visa cobrir a generalidade dos projetos. Uma vez que cada projeto tem a sua envergadura, duração, objetivos e intervenientes é importante manter a noção de que nem todos os projetos vão seguir todas estas etapas: alguns projetos podem ser encerrados antes do inicialmente esperado, outros passarão pelas etapas 2, 3 e 4 múltiplas vezes. No que toca ao atender das necessidades de um projeto, geralmente existe sempre mais do que uma solução ou alternativa. Para se encontrar a ideal, utiliza-se a técnica do desenvolvimento de alternativas extremas: 

A primeira: É uma alternativa de baixo custo que dá resposta às necessidades mínimas para garantir a funcionalidade.



A segunda: É uma alternativa que satisfaz, ou a maior parte, ou todas as necessidades das diversas áreas envolvidas no âmbito do projeto – o que resulta num projeto com um custo maior, vendo diminuída a sua competitividade.

Depois de estabelecidas as alternativas extremas, é desenvolvida, a partir das duas, a solução ótima, que cobrirá a maior parte possível das exigências do projeto, mantendo um custo competitivo.

5.2.2. Abordagem da Corrente Crítica A abordagem da corrente crítica é uma abordagem desenvolvida recentemente e é focada na administração estratégica de prazos e atividades, sendo baseada na Teoria das Restrições (TOC). Esta teoria foi desenvolvida por E. Goldratt visando demonstrar

cientificamente

que

num

sistema

de

processos

sucessivos

interdependentes o fluxo máximo de produção não pode ser maior que o fluxo que atravessa o recurso de menor capacidade, ou seja: um sistema de processos é tão forte quanto o seu elo mais fraco. Esta abordagem providencia novos métodos de estimativas de tempo, focalização nas tarefas, monotorização do projeto, viabilidade económica e formação da rede de precedência. A rede de precedência é formada tendo em conta as restrições sabidas de tempo e recursos, e a corrente crítica a sequência definida na qual não pode existi nenhum atraso em nenhuma atividade. Para evitar a fragilidade 34

Faculdade de Letras da Universidade do Porto Gestão de Serviços de Informação Gestão de Projetos em Serviços de Informação – Caracterização Geral desta abordagem existem recursos de reserva tanto a nível dos próprios recursos como a nível de tempo que “protegem” o desenvolvimento do processo no caso de atrasos inesperados e estes são chamados de pulmão do projeto.

5.2.3. Abordagem da Gestão baseada em processos (process-based management) A abordagem de gestão baseada em projetos toma um negócio como uma coleção de projetos, projetos esses que são geridos e melhorados pela organização que os cria, visando o alcance da visão, da missão e valores da própria organização. Esta é a base teórica desta abordagem tendo em conta que uma vez que a índole dos processos esteja alinhada com a índole da prática organizacional, estes serão mais um elemento de consolidação do plano estratégico e da estrutura de negócio da organização. A partir desta perspetiva processual, a organização contempla o seu negócio como um sistema cujo propósito é o da concretização dos processos verticalmente, reduzindo a consideração pela concretização de atividades específicas e tarefas relativas a funções individuais. Esta abordagem não se trata de um método ou de uma ferramenta para processos particulares, mas sim de uma visão geral que abrange a gestão de todos os processos de uma organização. Assim sendo, para que esta abordagem seja levada a cabo de um modo correto e efetivo, a organização deve munir-se de uma equipa de trabalho que tenha, para além do know-how específico necessário ao desenvolvimento dos projetos, tenha presente de modo intrínseco na sua ação a visão, missão e valores da organização.

5.2.4. Abordagem da Gestão Ágil A abordagem da gestão ágil é comummente chamada de gestão das mudanças, vejamos em que tipo de projetos é utilizada fazendo uma breve comparação com a utilização da abordagem tradicional:

Abordagem de Gestão Tradicional

Abordagem de Gestão Ágil

35

Faculdade de Letras da Universidade do Porto Gestão de Serviços de Informação Gestão de Projetos em Serviços de Informação – Caracterização Geral 

Projetos em que a entrega do produto ou



Projetos em que um conjunto mínimo de

a prestação de serviço só faz sentido

funcionalidades já serve para representar

quando entregue na sua totalidade, ou

valor;

seja, apenas a integralidade do projeto realizado irá representar valor para o



quanto ao objetivo específico a atingir;

destinatário; 

Projetos

cujo

Projetos em que há um clima de incerteza

sucesso

pode

apenas



Projetos cujo sucesso é progressivo.

verificar-se através do resultado final. Tabela 6 Comparação entre as abordagens de gestão tradicional e ágil

A metodologia desta abordagem vê as suas principais características na frequente participação do destinatário durante o desenvolvimento do projeto e na sua grande flexibilidade/capacidade de rápida adaptação a mudanças impostas. Apesar de ser uma abordagem muito utilizada em projetos de desenvolvimentos de websites, o seu conceito pode ser aplicado a muitos outros projetos. Vejamos a aplicação prática da abordagem em três exemplos de pontos específicos e concretos: 

Estratégia de Negócio: É crucial o entendimento da responsabilidade que cada membro representa dentro da equipa considerada ágil. Ainda dentro deste ponto, é importantíssimo que toda a equipa tenha o entendimento total do negócio e/ou serviço em que o projeto assenta.



Gestão de risco: Para analisar os riscos fazemos sempre suposições sobre o futuro. Perante esta abordagem este planeamento é feito com um alcance máximo de duas semanas, sendo que na maioria das vezes é feito semanalmente ou com um alcance de períodos muito curtos (sprints).



Estimando tempo: Para estimar o tempo que uma equipa demora a atingir certos resultados (não falando necessariamente de resultados finais), é medido o progresso real após cada semana de trabalho. A partir daí é possível fazer uma previsão científica através de cálculos o tempo total que demorará a serem concluídos quer uma atividade partículas quer o seu conjunto total.

5.2.5. Abordagem da Gestão Magra A abordagem da Gestão Magra consiste em adotar um pensamento regulador da ação baseado na maior obtenção de valor possível, desperdiçando o menos possível num contexto de Gestão de Projetos. É este pensamento que atribui a 36

Faculdade de Letras da Universidade do Porto Gestão de Serviços de Informação Gestão de Projetos em Serviços de Informação – Caracterização Geral denominação de Magra a esta abordagem: é um método que visa o melhoramento – é o conceito de melhoramento (=improvement) que vemos presente na tradução não literal da palavra Lean (in Lean Project Management). Apesar da abundância de métodos existentes para conduzir uma gestão de projetos baseada numa abordagem magra, existem dois predominantes: o método 6 Sigma DMAIC e o método Deming Cycle também chamado de A3. Vejamos os passos dos processos de melhoramento praticados aplicando cada um dos diferentes métodos: 6 Sigma DMAIC

Deming Cycle / A3

1. Descrição do problema



Definir

2. Estabelecimento da situação atual



Medir

3. Definição da raiz do problema



Analisar

4. Sugestão de soluções alternativas



Melhorar

5. Sugestão de uma solução



Controlar

recomendada 6. Análise custo-benefício

(Esta informação deve toda não exceder uma folha A3)

Tabela 7 Comparação dos passos a seguir dos métodos 6 Sigma DMAIC e Deming Cycle/A3

Como objetivo geral, estes métodos devem permitir à equipa do projeto ter uma metodologia de trabalho disciplinada que possam seguir e que lhes sirva para estabelecer o ponto de situação atual, definir o estado futuro e integrar medidas parar melhorar o projeto. Um dos maiores objetivos desta gestão é a criação e o eliminar dos pontos mais fracos (gargalos) no processo de produção de modo a acelerar o crescimento e a provocar o desenvolvimento do processo.

5.2.6. Abordagem Extrema A abordagem extrema, como o próprio nome indica serve de base aos chamados projetos extremos: projetos de alta velocidade e com um resultado imprevisível que se definem, segundo Doug DeCarlo como uma complexa jornada autocorrigida na busca do objetivo desejado. São projetos que requerem uma mudança constante no decorrer do projeto, que sirva de resposta às alterações não contornáveis dos fatores ambientais envolventes como a competição, a tecnologia e as condições económicas. Vejamos a caracterização deste tipo de projetos:

37

Faculdade de Letras da Universidade do Porto Gestão de Serviços de Informação Gestão de Projetos em Serviços de Informação – Caracterização Geral

Projetos Extremos

   

Baixa possibilidade de insucesso Prazos de trabalho curtos A inovação é fundamental Importância na qualidade de vida

Esta abordagem utiliza princípios da gestão da interação humana para lidar com a complexidade da colaboração dos membros envolvidos no projeto. Ela difere da abordagem tradicional, principalmente, por causa das suas valências de abertura e flexibilidade e por causa do nível de indeterminação intrínseco na sua metodologia.

5.2.7. Abordagem da Gestão de Realização de Benefícios A abordagem da gestão de realização de benefícios (BRM: Benefits Realization Management) vê a sua metodologia de ação muito aproximada a gestão tradicional, sendo que o seu foco são os benefícios progressivos em detrimento dos resultados finais. Através de uma avaliação destes, é possível medir os graus de satisfação que o projeto em curso está a atingir e fazer com que o projeto siga um rumo de sucesso. É, então, possível reduzir os riscos de um projeto concluído ser mal sucedido por satisfazer requisitos mas não ser capaz de proporcionar os benefícios desses mesmos requisitos. Esta abordagem pretende, tal como outras, estar alinhada com a estratégia de negócio.

38

Faculdade de Letras da Universidade do Porto Gestão de Serviços de Informação Gestão de Projetos em Serviços de Informação – Caracterização Geral

6. Casos reais 6.1. A

Biblioteca

Faculdade

Biblioteca Central da FLUP: O American Corners Portugal Central

da

Letras

da

de

Universidade

do

Universidade do Porto

Porto

acolheu, há cerca de cinco anos,

uma

prestigiante

proposta da Embaixada dos Estados Unidos da América em

Lisboa:

American

o

Corners

global,

o

Faculdade de Letras

programa Portugal

(ACP), que está inserido num projeto

...

SDSI - Serviços de Documentação e de Sistemas de Informação

American

Spaces (…) Este programa é administrado Departamento

pelo de

Estado

Biblioteca Central

...

Norte-Americano, através da Embaixada dos EUA e visa, fundamentalmente, divulgar a cultura

americana

e

American Corner

a

informação técnico-científica produzida nos EUA e no mundo (bases de dados), apoiando atividades de ensino, investigação e divulgação ao nível universitário. Os American Spaces, espalhados por todos os continentes (mais de 700 em 169 países), funcionam como plataformas, fomentando o diálogo intercultural, ajudando a construir pontes de entendimento e promovendo o livre acesso à informação. No nosso país, os American Corners estão todos instalados em bibliotecas universitárias, sendo coordenados por bibliotecários: Faculdade de Letras da Universidade de Lisboa, Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade Nova de Lisboa, Instituto Superior Técnico de Lisboa, Universidade dos Açores, Universidade de Aveiro e Faculdade de Letras da Universidade do Porto, sendo um dos seus propósitos a interação, sobretudo com a comunidade académica e as escolas, e o desenvolvimento de iniciativas que envolvam parcerias interessantes.

39

Faculdade de Letras da Universidade do Porto Gestão de Serviços de Informação Gestão de Projetos em Serviços de Informação – Caracterização Geral É esta a descrição do Projeto American Corner na FLUP.16 Depreende-se então, que a Biblioteca Central da FLUP, cujo Director de Serviço – Dra Isabel Pereira Leite – desempenha o papel de Gestor de Projeto, é um interveniente de um Projetomãe: o American Spaces, gerindo um dos seus subprojetos: o American Corners Portugal – American Corner na FLUP. Isto é, o Projeto da Biblioteca Central da FLUP trata-se apenas do American Corner na FLUP. Quem estabelece o contacto entre este projeto e o seu projeto-mãe é a Embaixada dos Estados Unidos da América em Lisboa através da receção de relatórios minuciosos por parte de todos os gestores de projetos American Corners e, posteriormente, da sua transmissão a quem de direito do Estado Norte-Americano.

O American Corner ocupa dois espaços contíguos integrantes da Biblioteca Central, jogando em 4 frentes (tipos de ações): 

Apoio a investigação e ao ensino através do acesso gratuito a Bases de Dados – divulgação e formação para os utilizadores



Criação de parcerias e prestação de apoio a eventos ligados, sobretudo, a temáticas Norte Americanas



Disponibilização de tecnologias de vanguarda - equipamento eletrónico para uso de toda a comunidade académica



Mobilização de recursos e envolvimento de pessoas de diversas idades, proveniências, interesses, etc. em diversos eventos.

6.1.1. Descrição Formal do Projeto Atividades: Exemplo de atividade – Disponibilização de material tecnológico de vanguarda para utilização Exemplo de Input – espaço físico disponibilizado adaptável à utilização do material Exemplo de Output – possibilidade de utilização do material por parte da comunidade académica Lugar na sequência de atividades – sucede a atividade de disponibilização do espaço físico, bem como adaptação das condições originais e precede a atividade de formação de utilizadores Objetivos: dar a conhecer a cultura Norte-Americana a todo o mundo

16

Disponível em texto integral em Anexo. Este documento foi cedido pela Drª Isabel Pereira Leite única e exclusivamente para uso académico e sob a condição da sua não reprodução ou publicação.

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Faculdade de Letras da Universidade do Porto Gestão de Serviços de Informação Gestão de Projetos em Serviços de Informação – Caracterização Geral Orçamento: da responsabilidade do Estado Norte-Americano – disponibiliza verbas para realização das atividades Stakeholders: Sponsor – Estado Norte-americano Gestor do projeto – Drª Isabel Pereira Leite O utilizador – comunidade académica Organização que desenvolve o projeto – Biblioteca Central A equipa – Diretor de serviço da Biblioteca Central: Drª Isabel Pereira Leite Influenciadores – Embaixada dos EUA em Lisboa e a FLUP Restrições: Custo – Limitação às verbas disponibilizadas Tempo – Limitação aos prazos estabelecidos para realização das atividades Âmbito – Limitação à temática da cultura Norte-Americana

6.2.

Gabinete de Projetos da FLUP: Projetos de investigação

O gabinete de projetos da FLUP é um serviço de informação de suporte a projetos de investigação levados a cabo, normalmente, por professores doutorados. Estes projetos de investigação são financiados pela FCT (Fundação para a Ciência e Tecnologia). Podemos considerar este gabinete um interveniente de cada projeto de investigação, mas na realidade de trabalho do gabinete, cada projeto de investigação representa um novo projeto a gerir, ainda que seja maioritariamente apenas de teor financeiro. O responsável de um projeto neste serviço de informação tem como funções recolher e disponibilizar ao investigador recursos necessários e úteis, orientar administrativa e financeiramente o investigador e fazer a mediação financeira entre o financiador e a FCT.

6.2.1. Descrição Formal do Projeto Atividades: Exemplo de atividade – Prestação do relatório final de contas de um projeto de investigação à FCT Exemplo de Input – totalidade dos relatórios de contas produzidos ao longo de todo o projeto de investigação Exemplo de Output – validação da componente financeira do projeto por parte da FCT

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Faculdade de Letras da Universidade do Porto Gestão de Serviços de Informação Gestão de Projetos em Serviços de Informação – Caracterização Geral Lugar na sequência de atividades – sucede a atividade de verificação de todos os relatórios de contas do projeto de investigação existentes até à data e precede a validação da conclusão do projeto de investigação por parte da FCT Objetivos: suportar projetos de investigação Orçamento: definido pelo FCT Stakeholders: Sponsor – Fundação para a Ciência e Tecnologia Gestor do projeto – membro do Gabinete de Projetos designado para desempenhar esse papel O utilizador – por norma, professores doutorados da FLUP Organização que desenvolve o projeto – Unidade da FLUP: Gabinete de Projetos A equipa – Drª Daniela Susana Lopes Pinto Oliveira, Drª Deolinda Rosa Ferreira Gomes e Drª Paula Cristina Carvalho Pereira Influenciadores – FCT e FLUP Restrições: Custo – Limitação às verbas disponibilizadas pela FLUP, à qual a unidade de serviços pertence Tempo – Limitação dos prazos estabelecidos para realização das atividades e de todo o projeto em si pelo investigador e pela FCT

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7. Conclusões

A esmagadora maioria dos estudos e da investigação existente acerca da gestão de projetos é feita com base em empresas e instituições cujo objetivo é um produto ou um serviço. Existe muito pouca – quase nenhuma – informação sobre a gestão de projetos em serviços, que tal como a maioria dos serviços de informação, são unidades subordinadas à entidade a que pertencem. Uma grande percentagem dos serviços de informação são pertencentes a uma outra entidade subordinante. Os projetos que realizam – sendo-lhes propostos pela organização a que pertencem ou por uma outra organização externa – visam um objetivo maior do que o próprio serviço de informação, tirando partido do tipo de entidade a que pertencem e apoiando-se nos recursos que lhes são disponibilizados, no caso deste trabalho, pela Faculdade de Letras. Ou seja, projetos em serviços de informação são, por norma, propostos aos mesmos tendo como objetivo tirar partido da sua natureza e da sua característica principal de veiculação de informação. Nos dois casos reais descritos e analisados nesta investigação, os serviços de informação são intervenientes de um projeto-mor, gerindo uma parte dele – o American Corner da FLUP e a parte administrativa e financeira de projetos de investigação, respetivamente – que é, de facto, o seu projeto.

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8. Anexos

A Biblioteca Central da Faculdade de Letras da Universidade do Porto acolheu, há cerca de cinco anos, uma prestigiante proposta da Embaixada dos Estados Unidos da América em Lisboa: o programa American Corners Portugal (ACP), que está inserido num projeto global, o American Spaces - https://americanspaces.state.gov/home/home?period=2015-06 Este programa é administrado pelo Departamento de Estado Norte-Americano, através da Embaixada dos EUA e visa, fundamentalmente, divulgar a cultura americana e a informação técnico-científica produzida nos EUA e no mundo (bases de dados), apoiando atividades de ensino, investigação e divulgação ao nível universitário. Os American Spaces, espalhados por todos os continentes (mais de 700 em 169 países), funcionam como plataformas, fomentando o diálogo intercultural, ajudando a construir pontes de entendimento e promovendo o livre acesso à informação. No nosso país, os American Corners estão todos instalados em bibliotecas universitárias, sendo coordenados por bibliotecários: Faculdade de Letras da Universidade de Lisboa, Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade Nova de Lisboa, Instituto Superior Técnico de Lisboa, Universidade dos Açores, Universidade de Aveiro e Faculdade de Letras da Universidade do Porto, sendo um dos seus propósitos a interação, sobretudo com a comunidade académica e as escolas, e o desenvolvimento de iniciativas que envolvam parcerias interessantes. Na FLUP, está situado no Piso 0 da Biblioteca Central. Abrangendo 2 espaços contíguos – uma sala e uma parte da ala poente – foi-se tornando, por via do investimento que o Departamento de Estado nele foi fazendo, extremamente agradável e facilmente acessível a quem visita a Biblioteca. O conceito de multifuncionalidade que lhe está subjacente insere-se num plano de ação diplomática que permite proporcionar, sem custos para a instituição com a qual é assinado o protocolo de criação do AC, o acesso a importantes bases de dados científicas e a uma interessante coleção de livros sobre a atualidade política, económica e cultural dos EUA, bem como a uma singular coleção de cerca de 300 cds de música americana e a vários kindles contendo milhares de títulos de autores americanos. O acesso às referidas bases de dados pluridisciplinares é feito através da eLibraryUSA http://elibraryusa.state.gov/resources.html Explorando este site, são de salientar algumas bases de dados de interesse não só para as ciências sociais e humanas, mas também para as artes e as letras, com destaque especial para o ensino da língua inglesa, e ainda para as ciências exatas e aplicadas, as tecnologias, o jornalismo, etc. Por serem importantes como 44

Faculdade de Letras da Universidade do Porto Gestão de Serviços de Informação Gestão de Projetos em Serviços de Informação – Caracterização Geral recurso primordial para a investigação, a formação para a sua exploração é feita de modo contínuo, ao longo de cada ano. Seguem-se alguns exemplos de bds a que é possível ter acesso localmente, no AC da FLUP, ou remotamente, utilizando um login e uma password pessoais, solicitados à Embaixada, a pedido dos interessados: Academic OneFile – mais de 40 milhões de artigos sobre ciência, tecnologia, medicina, ciências sociais e humanas, arte, teologia e literatura, de 1980 à presente data (texto integral). A to Z Guide to eLibraryUSA Journals – lista completa de todos os periódicos existentes no catálogo da elibraryUSA, resultando em milhões de artigos que cobrem todos os temas (parte em texto integral) Business Source Premier – artigos de mais de 2300 periódicos relacionados com economia e negócios, de 1886 à presente data (texto integral). CQ Research Online – destinada a quem investiga e analisa temas políticos e sociais, inclui relatórios de temas controversos, de 1923 à presente data (texto integral). Digital Literacy – preconizando uma “navegação” segura no mundo digital, cobre tópicos relevantes como, por exemplo, social networking, cyberbulling, privacidade, etc. Ebrary (inclui e-Livro e e-Libro) – mais de 50000 livros em inglês, português e espanhol, cobrindo áreas como história, literatura, ciência e tecnologia (texto integral). Education in Video – trata-se de uma vasta série de vídeos online, especialmente concebidos para a formação de professores. English Language Learner Reference Center – mais de 1000 artigos destinados ao ensino do inglês como segunda língua, a par de inúmeros testes de avaliação e de informação atualizada baseada em estudos sobre o ensino do inglês (texto integral). Filmakers Library Online – mais de 1000 documentários em vídeo relacionados com direitos humanos, saúde, racismo, acontecimentos com impacto, etc. Fuente Academica – mais de 500 publicações de 18 países, especialmente ligadas com Portugal, a Espanha e a América Latina (texto integral). Gale Directory Library – colecção que contem diretórios de âmbito mundial, sobretudo no domínio da economia, dos negócios, das instituições governamentais e profissionais, possibilitando acesso direto a inúmeras associações. Gale Science in Context – para além de centenas de artigos, inclui demonstrações de experiências, inúmeras imagens e vídeos relacionados com centenas de tópicos científicos (texto integral). Gale Virtual Reference Library – mais de 65 obras de referência, cobrindo áreas como as ciências, a economia, os negócios e as humanidades (texto integral). Global Issues in Context – constituída por artigos publicados em 190 países, cobre mais de 250 tópicos, entre os quais se destacam política, estudos de género, direitos humanos e ciência (texto integral).

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Faculdade de Letras da Universidade do Porto Gestão de Serviços de Informação Gestão de Projetos em Serviços de Informação – Caracterização Geral GREENR – contem informação de referência global sobre temas ligados ao ambiente, à energia e aos recursos naturais. JSTOR (I, II e VII) – cobre um enormíssimo conjunto de periódicos de nível académico publicados no mundo inteiro. Estas 3 coleções focam-se especialmente em história, filosofia, ciência política, arte, arqueologia, estudos clássicos, linguística, literatura e estudos asiáticos (texto integral). Library, Information Science & Technology Abstracts with Full Text – mais de 330 periódicos e livros relacionados com biblioteconomia e ciência da informação (texto integral). Literature Resource Center – sobretudo direcionada para investigadores, é constituída por artigos académicos sobre literatura e inúmeras recensões críticas (texto integral). National Geographic Virtual Library – sendo um “arquivo” completo da National Geographic, tem um caráter muito transversal: vai da cultura e da história à ciência e à tecnologia, passando pelo que envolve o meio ambiente e a natureza (texto integral). ProQuest Dissertations & Theses Global – cobre as mais diversas áreas abordadas em teses e dissertações defendidas em mais de 700 instituições do ensino superior no mundo inteiro (texto integral). Smithsonian – contem os arquivos completos da Smithsonian Magazine e da Air & Space Magazine, o que resulta em incontáveis artigos sobre cultura, história, ciências sociais e humanas, arte, ciência, natureza, tecnologia, inovação, etc. (texto integral). Teacher Reference Center – coleção de periódicos e livros relacionados com pedagogia e ensino, frequência dos vários níveis de ensino, ensino superior, educação contínua, etc. (texto integral). Teen Health and Wellness – especialmente destinada a adolescentes e jovens, aborda a doença, a toxicodependência, a nutrição, entre diversíssimos tópicos ligados à saúde e ao bem-estar. (texto integral). Para além destas bases de dados, a Embaixada dos EUA possui um serviço de referência próprio - Information Resource Center – que fornece gratuitamente, via e-mail, outros documentos que não estejam diretamente disponíveis na eLibraryUSA. Tais pedidos deverão ser feitos à Biblioteca Central da FLUP, através do seu serviço de Empréstimo Interbibliotecas. Por via, ainda, de uma verba anualmente concedida pelo Departamento de Estado, o programa ACP apoia também outras iniciativas, tais como congressos, colóquios, exposições e conferências, mormente de personalidades americanas de reconhecido prestígio que se deslocam a Portugal e de portugueses que, trabalhando nos EUA, se distinguem pelo seu sucesso. Importância têm, igualmente, os Alumni, isto é, os bolseiros estrangeiros que se deslocam aos EUA em missão, investigação e estudo com o patrocínio institucional americano. São frequentemente convidados a partilhar as suas experiências, uma vez regressados, com o apoio do programa ACP. Cada American Corner é, naturalmente, alvo de avaliação por parte do Departamento de Estado. Da última avaliação ao AC da FLUP resultou a concessão de uma verba que já foi investida na reorganização e alargamento do espaço, presentemente dotado de mobiliário 46

Faculdade de Letras da Universidade do Porto Gestão de Serviços de Informação Gestão de Projetos em Serviços de Informação – Caracterização Geral versátil, confortável e esteticamente agradável, de acordo com as normas aplicadas a portadores de deficiência, sendo, ainda, de realçar que a sua decoração apelativa alude ao espírito americano. Está em curso o processo de aquisição de novo equipamento tecnológico, pelo que brevemente serão instalados e disponibilizados vários iMacs e MacBooksAir, alguns iPads Mini, um projetor, uma impressora 3D e um scanner 3D. O American Corner passará, também, a ser um laboratório de inovação tecnológica. Este novo ciclo do programa ACP vai, com certeza, ser uma mais-valia para a Universidade do Porto, especialmente para o Polo do Campo Alegre. Perante o investimento e empenho nesta interessante e nova fase, que vai beneficiar toda a comunidade académica, o importante é que se venha a tirar o máximo partido dos recursos disponíveis na Biblioteca Central da FLUP, já que a equipa trabalha para todos os utilizadores. Desde já, aliás, se inclui a hipótese de organizar programas que venham a ser integrados na Universidade Júnior.

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Porto, Junho de 2015. Isabel Pereira Leite (FLUP/ ACP/ CITCEM) Célia Zita Gonçalves da Cruz (FCUP) Ana Carolina Avilez (FLUP/ CITCEM) 49

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