A Grande Estratégia nas Empresas

A GRANDE ESTRATÉGIA NAS EMPRESAS

Prof. Dr. Giancarlo S. R. Pereira

RESUMO

Trata-se do retorno do conceito da Grande Estratégia na administração de empresas, com o mesmo significado que tem na literatura da estratégia militar. Para viabilizar esse conceito, desenvolveu-se um conjunto de sete bases para o sucesso nas empresas. Na análise dessas bases recuperou-se o conceito de sinergia entre as bases para o sucesso. São mostrados de uma forma pragmática como utilizar a grande Estratégia nas empresas.

ABSTRACT

This paper focuses on the return of the concept of the Grand Strategy in Business Administration, having the same meaning which it does in the literature of military strategy. In order to make this concept possible, a set of seven bases was developed aiming at company’s success. In the bases analysis, the concept of synergy was recovered among the bases for the successes. It is shown in a pragmatic way how to make use of the Grand Strategy in companies.

PALAVRAS CHAVES Estratégia, Grande Estratégia, Bases para o Sucesso.

1

A GRANDE ESTRATÉGIA NAS EMPRESAS Grande Estratégia é a tradução do inglês “grand strategy”, termo usual de estratégia militar usado em estratégia das empresas. No dicionário Webster, “grand” apresenta como primeiro significado: “higher in rank, dignity, etc., than other having the same title or designation”. Portanto, seria aceitável traduzir “grand strategy” como a mais alta estratégia. A tradução correta talvez fosse a primeira estratégia. Apesar de imperfeito, acreditamos que o termo Grande Estratégia prevalecerá.

Termo usual na literatura da estratégia militar, a Grande Estratégia é anterior ao início de um conflito, para decidir como será o conflito entre países. Tratase da primeira decisão do conflito, para escolher, tanto quanto possível, a forma de combater o oponente, escolha efetuada entre opções como : guerra armada, conflito diplomático, embargo econômico, guerrilhas, sabotagens, etc., segundo B. H. Liddel Hart, em seu clássico livro: Military Strategy. Isso lembra os históricos duelos pessoais da Idade Média, onde o desafiado tinha a prerrogativa de escolher com que armas iria duelar.

Em administração, por analogia, Grande Estratégia é a escolha de uma categoria de ações para levar a empresa ao sucesso. Depois dessa escolha, segue-se a estratégia normal, ou a lógica, para detalhar essas ações.

O conceito de Grande Estratégia chegou a constar de livros de administração, por exemplo, o Strategic Management and Business Policy, de W. F. Glueck e L. R. Jauch, 1984. A falha desses autores foi considerar que as alternativas da Grande Estratégia nas empresas estava reduzida à escolha do ritmo e do nível de esforço nas ações estratégicas subseqüentes. Modernamente, considera-se que escolhido o tipo de ações estratégicas, estas serão executadas com ênfase e prioridade máxima, por isso, a abordagem desses autores ficou ultrapassada. Evidente se torna a importância de revitalizar o conceito de Grande Estratégia, tendo como uma das vantagens acabar com as intermináveis discussões sobre a importância relativa aos diversos assuntos da teoria de administração, 2

com opiniões apaixonadas, quase dogmáticas, do tipo: “estratégia é tudo”, “marketing é a única coisa que importa”, “tudo depende da motivação dos empregados”, etc. Saber reconhecer o mais importante para a administração da empresa torna-se de extraordinária relevância. Em nosso entendimento, as categorias de ações que determinam o sucesso na competição pelo mercado, são o que realmente importa, o que chamaremos de bases para o sucesso.

A Grande Estratégia consiste no uso da lista das bases para o sucesso, para análisar e decidir sobre:

- qual, ou quais, bases para o sucesso a empresa vai utilizar? - se for usada mais de uma base para o sucesso, qual será a ordem de importância delas?

- devemos sair do negócio?

- devemos entrar em outro negócio?

- e, outras decisões complementares.

Examinando essas atribuições da Grande Estratégia, percebe-se facilmente que são decisões que devem acontecer antes de qualquer detalhamento do plano

estratégico

ou

lógico

das

empresas.

Como

exemplo,

não

é

recomendável começar a pensar ou repensar a Estratégia Competitiva de uma empresa sem antes ter claro qual será a ênfase a ser dada nas outras bases para o sucesso.

SOBRE O SUCESSO DAS EMPRESAS

Esperando contar com a devida compreensão das palavras, podemos dizer que, na literatura de administração, o tema sucesso tem sido um fracasso. Isso é intrigante, pois a essência das teorias e técnicas de administração visa propiciar o sucesso das empresas. Implicitamente, quase toda a literatura de 3

administração é pró-sucesso das empresas. Explicitamente, a palavra sucesso é relativamente pouco usada para descrever o propósito básico das empresas.

Uma das razões para o pequeno uso da palavra sucesso na literatura de administração, é a falta de precisão nas definições. Certos termos considerados sinônimos, na realidade não o são. Vejamos alguns exemplos:

(1) Excelência - Ser excelente não é exatamente o mesmo que ser bemsucedido. Sucesso nas situações competitivas, é um termo relativo, pois basta ser um pouco melhor que os concorrentes. Excelente é um termo absoluto, está acima de qualquer comparação, corresponde a ser muito melhor. Uma empresa não precisa ser muito melhor do que seus concorrentes; Para ter sucesso, é suficiente ser um pouco melhor nos aspectos certos.

(2) Atender aos objetivos da empresa - Uma empresa pode ter sido muito competente na luta para atingir seus objetivos, mas se não conseguiu atingilos foi porque a reação dos concorrentes esteve muito forte. Outra pode ter tido a situação inversa, que apresentou-se pouco competente, porém ultrapassou os objetivos porque os concorrentes tiveram reação fraca. A palavra sucesso é mais restrita do que objetivos. Uma empresa terá sucesso se for melhor do que os concorrentes, independentemente da força ou fraqueza dos mesmos.

(3) Usar técnicas administrativas modernas. O sucesso virá pelo uso da técnica administrativa certa, seja ela moderna ou não. Por exemplo, um “downsizing” poderá contribuir para o insucesso de uma empresa e para o sucesso de outra, o “skill based pay” pode ser útil a uma empresa e negativo para outra. Sucesso não pode ser considerado como sendo sempre uma decorrência do uso de uma determinada técnica na administração. Portanto, haverá sempre a necessidade do alinhamento entre a técnica usada e a estrutura existente.

O critério básico para avaliar o sucesso é a competitividade. Basta ser um 4

pouco melhor do que os concorrentes, mais competitivo, para conseguir atender a todas as restrições da empresa, como: lucro acima de um mínimo, crescimento igual ou maior do que o mercado, atender a legislação, ter um mínimo plausível de ética, etc., e ainda sobrar alguma energia para o atendimento de objetivos diversos dos dirigentes.

Estas colocações bastam para mostrar que o tema sucesso em administração precisa ser tratado diretamente, sem misturar com excelência, objetivos, uso de técnicas modernas, que não são exatamente sinônimos de sucesso. Evidentemente, todos os textos de administração falam indiretamente de sucesso. É obvio que isso dá perda de eficácia, com propostas administrativas menos abrangentes do que se teria se direta, em vez de indiretamente, partíssemos em busca de uma teoria do sucesso das empresas. Para encerrar essa

breve

abertura,

vale

citar

uma

frase

de

Hamel

e

Prahalad:

“competitividade deve ser pesquisada perguntando “o que” e não “o porquê”, e fazer a sua generalização - sucesso deve ser pesquisado perguntando “o que” e não “o porquê”. Nossa pretensão ao pesquisar “o que” fundamenta o sucesso das empresas, visa descobrir algumas bases, que isoladamente ou combinadas entre si, são responsáveis pelo sucesso das empresas. As possibilidades de combinação das bases, mais a diversidade de aspectos de cada base, dá um número tão grande de casos possíveis, que, na prática, cada empresa pode constituir um caso particular. Acreditamos que o número de bases para o sucesso é muito pequeno. Nesse caso, a potencialidade do conjunto de bases para o sucesso será extraordinário.

OS CAMINHOS PARA ENCONTRAR AS CAUSAS BÁSICAS DO SUCESSO NAS EMPRESAS

Para desvendar as bases para o sucesso nas empresas há vários modos para pesquisa. Utilizamos, simultaneamente, três modos de pesquisa para aumentar as chances de conseguirmos formar um conjunto de bases para o sucesso. Utilizamos todas as formas que nos pareceram viáveis, que são: 5

- analisar depoimentos de altos executivos de empresas bem sucedidas ; - analisar o que está implícito nas teorias de administração atuais ; - pesquisar opiniões, em entrevistas abertas.

A seguir, vamos descrever cada um desses modos de pesquisar. A descrição passará a impressão de que elas aconteceram em sucessão, o que não foi o caso. Descrever de outra forma, mais fidedigna com a cronologia dos eventos, seria muito confuso e conseqüentemente ineficaz.

A ANÁLISE DE DEPOIMENTOS DE ALTOS EXECUTIVOS

O que não falta nas livrarias são depoimentos de dirigentes de empresas narrando a história do seu sucesso. Nos jornais aparecem regularmente entrevistas com pessoas notáveis e reportagens sobre empresas bemsucedidas. Para facilitar os interessados a imprensa especializada faz anualmente a relação das maiores e melhores empresas. O assunto seguramente tem atenção privilegiada dos leitores e escritores. Para John Micklethwait e Adrian Woolridge, autores de Os Bruxos da Administração, o primeiro escritor que se notabilizou nessa linha editorial foi Napoleon Hill, que em l934, quando ainda eram pioneiros os autores de livros sobre administração, escreveu Tink and Grow Rich, narrando a historia do sucesso de mais de 500 empresários notáveis da época. O livro vendeu 7 milhões

de

exemplares.

Sempre

existiram

livros

com

biografias

ou

autobiografias de altos executivos que tiveram sucesso em suas empresas. Com essa abundância de casos publicados, deveria ser possível identificar os fatores relevantes para o sucesso das empresas, ou, como diriam os colegas das ciências exatas, poder-se-ia identificar as “leis” do sucesso. Tentamos, mas nunca conseguimos, nem conhecemos alguém que tenha conseguido isso. Chris Argyris, psicólogo da Harvard Business School, acha que “o fracasso ensina mais que o sucesso”, ou em outros termos, acha que histórias de sucessos tem eficácia limitada. Sentimos claramente que o caminho da análise dos depoimentos de altos executivos é difícil demais

para nossa

competência. Falta, talvez, uma categorização prévia para a classificação das 6

histórias , ou alguma coisa desse tipo. Sobrou frustração, por nada termos conseguido. Mas, seguramente o assunto permanece aberto e deve ter potencial para outras contribuições. Essa forma de pesquisar fica aguardando alguém capaz de decifrá-la.

A ANÁLISE DAS IMPLICAÇÕES DAS TEORIAS ATUAIS

Desnecessário contar ou fazer estatística para identificar que a literatura recente de administração considera que estratégia é a mais importante base para

o sucesso das

empresas.

Há autores

que

chegam

a

afirmar

exageradamente, que “estratégia é tudo”. Existe, sem dúvida, um consenso de que a base mais importante do sucesso das empresas é se ter uma “boa” estratégia.

M. Porter , no seu artigo famoso What is strategy na HBR nov /dez l996, trata dos limites da estratégia, tendo que fazer afirmações para rebater que “estratégia é tudo”, dizendo que “...há empresas japonesas que venceram sem nunca ter tido estratégia, só com eficiência”. Também de M. Porter , l980, temse a Análise Estrutural da Industria, que se revelou extremamente útil para se analisar a qualidade de uma indústria, isto é, a

lucratividade média

das

empresas de uma determinada indústria em um longo período de tempo. Em l980, M. Porter colocou uma das primeiras categorizações para o sucesso com suas três “estratégias genéricas”, as quais foram muito criticadas e, nos últimos seminários e artigos, este não mais menciona as estratégias genéricas. As maiores críticas foram dirigidas ao radicalismo de Porter, ao afirmar que as estratégias genéricas eram incompatíveis entre si. A empresa que optasse pôr uma delas precisaria abandonar as outras duas.

J. Kay, autor de Fundamentos do Sucesso Empresarial, l993, tem também sua posição sobre o sucesso. Ele argumenta “que a estratégia deve ser desenvolvida em torno da identificação da força de uma empresa em quatro áreas : sua reputação (que pode incluir marcas ), sua capacidade de inovar, seus ativos estratégicos (como patentes de drogas ou um monopólio sancionado

pelo

governo)

e

sua

arquitetura,

ou

seja,

a

rede

de 7

relacionamentos dentro e fora da empresa.

A nossa posição é começar com um número mínimo defensável de bases para o sucesso, que estejam bem presentes na literatura de administração , que sejam de uma evidência inquestionável. Acrescentamos gradativamente. outras bases para compor o conjunto final das bases para o sucesso das empresas. Na lista inicial, a primeira base de sucesso deve atender aquela condição que não depende da excelência da administração, tipo mina de ouro de alta concentração: outra, deve ser o custo baixo adivindo da especialização como já salientou Adam Smith no Inquérito Sobre a Riqueza das Nações desde 1776, terceira é a estratégia de empresas , o “highlight” da literatura contemporânea. Com essas considerações, a lista inicial das bases para o sucesso das empresas foi a seguinte :

A. Estar em um bom negócio em si , possibilitando a todas as empresas que estão nesse negócio tornarem-se igualmente bem-sucedidas.

B. Ter maior funcionalidade interna que os concorrentes, facilitando o sucesso criado pelos menores custos.

C. Ter uma melhor estratégia, dando vantagem à empresa no jogo competitivo, e viabilizando que uma empresa se diferencie dos concorrentes, ficando com a parte melhor e maior do mercado pelo qual compete. A estratégia de uma empresa não deve objetivar “liquidar” com os concorrentes, embora isso possa eventualmente acontecer, seu objetivo é ter mais sucesso (ou menos fracasso) do que os concorrentes.

Certamente, a lista com três bases para o sucesso é pequena demais. Os títulos dos livros sobre estratégia mais recentes passaram a evidenciar que o campo da estratégia deveria ser subdividido em pelo menos duas partes.

Vários autores dividem a estratégia em várias partes mas não existe um perfeito consenso sobre a denominação dessas partes. Existem duas divisões 8

mais comuns:

 Estratégia para competir pelo presente ou para operar um negócio, e estratégia para competir pelo futuro ou para mudar, inventar, um

negócio

representada por Hamel, Prahalad e Abell.

 Estratégia para reestruturar o setor, ou de mudança de cadeia de valor, e estratégia para competir sem mudar o setor, ou só pela preferência dos clientes, representada por M. Porter. Comparando-as nos parece que a divergência é mais de nomenclatura do que de conteúdo: a estratégia para competir pelo presente é muito similar à estratégia para competir pela preferência dos clientes; a estratégia para competir pelo futuro tem alguma similaridade com a estratégia para reestruturar o setor.

Outros autores notáveis como Day e outros, em Wharton on Dynamic Competitive Strategy afirmam que “a estratégia dinâmica requer antecipar e ajustar-se : (a) às reações dos competidores, (b) às alterações dos desejos dos clientes, (c) às mudanças no mundo dos negócios”. O livro seguiu essa divisão de assuntos. Não é mencionada a divisão da estratégia, mas ela está implícita nos itens “b” e “c”.

Existem ainda autores que preferem outras divisões de estratégia, como por exemplo, D’Aveni em Hipercompetição que propõe que para a estratégia ser mais dinâmica, deve ser dividida em 4 arenas chaves da hipercompetição: Custo e

Qualidade;

“Timing” e “Know-How”; Fortalezas

e Reservas

Financeiras.

Muitos outros livros recentes dedicam-se somente à estratégia para competir pela preferência dos clientes e consumidores. Os livros mais antigos, na sua maior parte, deixam estratégia como indivisível.

Após essa revisão, deveremos escolher qual autor seguir, ou que posição tomar. Preferimos tomar uma posição, não para ser diferente, mas pela busca 9

de maior clareza nas definições e conceitos. Optamos por dividir a estratégia tradicional em duas :

C 1 - Estratégia Competitiva - isto é , para competir pela preferência dos clientes. C 2 - Estratégia para Mudar o Negócio, para que este fique melhor do que o negócio tradicional, onde os concorrentes operam, porém sem mudar o tipo de produto/serviço.

Dividindo a estratégia tradicional nessas duas novas partes, fica de fora um assunto usual nos livros de estratégia : a invenção do produto e do seu negócio, formando um monopólio temporário. A invenção é, sem dúvida, uma base para o sucesso importante e vem sendo tratada dentro da estratégia. Com a divisão que fizemos, ela não cabe na Estratégia Competitiva, pois como monopólio temporário não apresenta competidores. Também não cabe na Estratégia para Mudar o Negócio, porque a empresa inventora tem um negócio novo e exclusivo. Conseqüentemente, para acomodar a invenção excluída das estratégias, precisamos criar uma nova base para o sucesso.

C 3 - Administração de Invenções, do produto e dos seu(s) negócios(s) com monopólio temporário.

Passamos assim para cinco bases para o sucesso das empresas. A continuação da análise das teorias atuais como forma de pesquisar outras bases de sucesso, resultou improdutiva. Resolvemos ficar com essas cinco bases para o sucesso e passar para a terceira das formas de pesquisar mencionadas anteriormente. A lista, para nós, só poderia ser aumentada através de outros meios.

PESQUISA DE OPINIÕES EM ENTREVISTAS ABERTAS

Escolhemos discussões em grupos de alunos de pós-graduação, na maioria professores de administração de empresas. A eles foram explicadas as cinco bases para o sucesso discutidas, exemplificadas, e aplicadas na discussão de 10

casos reais. Depois, solicitamos que se preparassem para discutir a possibilidade de ampliar o número de bases para o sucesso. Foi solicitado:

(l) Leitura dos depoimentos de altos executivos, de empresas bem-sucedidas, para detectar se a base de sucesso declarada não estava incluída nas cinco apresentadas;

(2) Análise do conhecimento de alguma empresa cujo sucesso não pode ser atribuído a uma das cinco bases ou a uma combinação delas.

Quanto à primeira incumbência, o grupo não apresentou nada de positivo, sendo impossível saber se por falta de empenho suficiente ou por qualquer outra razão.

A segunda incumbência resultou produtiva. Detectamos que existem algumas empresas que são bem sucedidas devido a características de competência e personalidade de poucas pessoas. O exemplo que ilustra esse caso foi a empresa do megainvestidor

George Soros , famoso pelo “expertise” para

localizar oportunidades de investimentos, investir, especular e realizar grandes lucros. O sucesso da empresa é “ele”. Aberto este conceito de nova base de sucesso, o grupo localizou vários outros casos: uma corretora de imóveis em São Paulo, de sucesso rapidíssimo, um escritório de arquitetura famoso, uma empresa de propaganda genial, etc. Faltava dar um nome a essa base para o sucesso. Optamos por “Tática Interpessoal”, que na verdade traz dentro de si todas as outras bases reunidas e exploradas por um executivo de visão e força extraordinárias

no

relacionamento de algumas (poucas) pessoas com outras de fora da empresa. Se o relacionamento das pessoas notáveis for só com as de dentro da empresa tem-se um caso de Funcionalidade Interna.

O grupo indicou ainda outra nova base para o sucesso, colocado como natural, da seguinte forma: se a Funcionalidade Interna é uma base para o sucesso das empresas,

então deve

existir uma

outra

que

seria

a

Funcionalidade Externa, representada por conseguir custos mais baixos que o 11

dos concorrentes nas operações para aquisição de seus insumos e levar seus produtos/serviços

aos consumidores, sem mudar o negócio, também

chamada de logística de transportes. Não é de se considerar fundir as funcionalidade em uma só, ficando funcionalidade interna e externa. Ocorre que elas têm problemas administrativos muito diferentes entre si e assim devem ser mantidas como duas funcionalidades distintas.

LISTA DAS BASES PARA O SUCESSO DAS EMPRESAS

Apresentamos as sete bases para o sucesso das empresas na seqüência que foram surgindo. Apesar do número de bases ser restrito ao suficiente para serem memorizados facilmente, achamos conveniente colocá-los em nova seqüência , de acordo com um critério mais objetivo do que o critério histórico. O critério que adotaremos, segue uma ordem de dificuldade crescente para competir. O quadro 1, mostra na coluna da esquerda as condições com dificuldade crescente para competir, e, na coluna da direita, o título da correspondente base para o sucesso.

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QUADRO 1

Situações para competir

Bases do Sucesso

(Pela ordem de facilidade) 1) NÃO TER CONCORRENTES - Monopólio por invenção de produto e do 1 – Administração de Invenções seu negócio (Monopólio Virtual) - Monopólio legal ou por dominação do

(desconsiderado)

Mercado

2) TER SITUAÇÃO ONDE É FÁCIL CONCORRER (Todos concorrentes podem ter sucesso)

2 - Estar em um bom negócio em si

3) TER CONCORRENTES,. PORÉM NOSSA EMPRESA TEM VANTAGEM SOBRE ELES - Pela preferência

por

parte

dos 3 - Estratégia Competitiva

consumidores -

Pela diferenciação no negócio

-

Pela

diferenciação

de

pessoas

4 - Estratégia para Mudar o Negócio da 5 - Tática Interpessoal

empresa na localização e tratamento de novas oportunidades de negócios

4) TER CONCORRENTES - Porém nossa empresa é mais ativa e

6 – Funcionalidade Interna

eficiente para operar 5) TER CONCORRENTES - Porém nossa empresa não difere em ( desconsiderado) nenhum aspecto

Vamos mencionar alguns exemplos de empresas que têm notoriedade em uma das bases para o sucesso. As empresas citadas poderão ter mais de uma base

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para o sucesso, todavia mencionaremos apenas aquela que for mais notória.

1. ADMINISTRAÇÃO DE INVENÇÕES. Inventar um produto/serviço é apenas uma parte. Os exemplos ficam bons quando a empresa também inventa o negócio para o produto novo , por exemplo:

XEROX - teve a invenção da copiadora e inventou o negócio de alugar máquinas de copiar, recebendo por cópia tirada. Se ela vendesse as máquinas, ficaria no negócio similar ao dos mimeógrafos. Com a concorrência mundial, acabou a viabilidade desse negócio.

3M - tem administração de invenções com o intento de gerar metade do faturamento só com produtos novos. A 3M tem muitos inventos e continua gerando outros

MERK e outros líderes da indústria farmacêutica têm atividade intensa de descoberta de novos medicamentos. 2. BOM NEGÓCIO POR SI. São exemplos de empresas em um “bom negócio em si”, quando o negócio apresenta simultaneamente barreiras de entrada, ausência de produtos substitutos, baixa rivalidade entre as empresas no negócio, e alto poder de negociação de preços com seus fornecedores e clientes. Essas condições propiciam que, em média, as empresas tenham alta lucratividade, mesmo que tenham administração apenas normal, por exemplo:

MINA DE OURO COM ALTA CONCENTRAÇÃO DE MINÉRIO, fica um exemplo símbolo. ELEVADORES PARA PESSOAS EM EDIFÍCIOS, que requer tradição de muitos anos, não tem substitutos, tem poder de negociação. Só tem um senão, de ter também altas barreiras de saída, que aumentam a rivalidade.

INSTITUIÇÕES DE ENSINO , onde e quando a demanda é maior que a oferta de vagas.

3. ESTRATÉGIA COMPETITIVA.

Está com muita presença na literatura 14

contemporânea, sendo considerada como a mais importante base para o sucesso das empresas. É uma “injeção na veia” para o crescimento das vendas das empresas e muito ao gosto dos especialistas em marketing, por exemplo:

COCA-COLA - cuja marca tem um valor atribuído de US$60 bilhões, avaliada pela forma como ela cria preferência no consumidor e

apresenta outras

vantagens competitivas, como o extraordinário sistema de distribuição.

Todas as empresas de marcas valiosas, de qualidade-prêmio, de liderança no atendimento ao cliente, são exemplos dessa base para o sucesso.

4. ESTRATÉGIA PARA MUDAR O NEGÓCIO.

É a estratégia cujo uso está

crescendo acentuadamente por sua relação com a evolução dos negócios. Um negócio “mudado” irá acabar provocando novas mudanças no ambiente empresarial, numa evolução que está ficando cada vez mais acelerada.

AVON - vendendo através de seus representantes diretamente nas residências dos consumidores, ficando com negócio melhor do que os concorrentes que vendem através de lojas. MICROSOFT - que inaugurou a venda de “softwares” diretamente para produtores de microcomputadores, que vendiam seus produtos já com o “software” instalado.

5. TÁTICA INTERPESSOAL. Muitas empresas pequenas ou médias, têm nos seus quadros uma pessoa, ou um número de pessoas, que “resolvem tudo” para localizar ou atrair oportunidades de negócios e articular a implementação das ações pertinentes, por exemplo:

GEORGE SOROS, o megainvestidor, com grande capacidade de localizar e avaliar oportunidades de investimentos e levantar recursos para fazê-los, com altos lucros.

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Outros exemplos são encontrados freqüentemente em empresas médias ou pequenas, de serviços de corretagens, de publicidade, de projetos artísticos, etc.

6. FUNCIONALIDADE INTERNA.

A funcionalidade interna, tem andado

esquecida como base para o sucesso, mas de fato é a responsável pelo sucesso de muitas empresas, por exemplo: PRODUTORES DE “COMMODITIES”,

como produtos agrícolas do mercado

internacional (soja, milho, café, etc.), produtos siderúrgicos, petróleo, etc. PRODUTORES DENTRO DE “CLUSTERS” COMPLETOS, como indústria de sapatos de uma cidade, por exemplo. Quase todos os produtos competitivos no mercado global são produzidos dentro de um “cluster” como mostra M. Porter na “Vantagem Competitiva das Nações”.

FORNECEDORES DE AUTO-PEÇAS para a indústria montadora de automóveis.

7. FUNCIONALIDADE EXTERNA. É muito freqüente para empresas situadas em regiões com boa infra-estrutura física (boas estradas, portos, etc.) e de concentração diversificada de empresas formando um ambiente propício ao abastecimento e distribuição com baixos preços.

8. COMBINAÇÃO DE BASES DO SUCESSO. As empresas de grande e duradouro sucesso, quase sempre têm mais de uma base para o sucesso, atuando conjuntamente. O CONJUNTO DAS BASES DO SUCESSO

A visão do conjunto das bases para o sucesso é um aspecto importante pôr várias razões.

Em primeiro lugar, as definições de cada base para o sucesso devem ser bem claras para não haver para uma mesma situação duplicidade de bases. Na literatura pouco cuidadosa com definições , por exemplo, o termo estratégia 16

era usado

com muita liberalidade. Qualquer decisão importante era

estratégica. Assim, ficava impossível ter boas definições. O leitor, ao ler a definição de muitos termos, irá provavelmente achá-los com significado muito restrito. Não se trata de querer restringir inutilmente, é apenas uma questão de conseguir clareza de significado. Uma palavra que serve para “tudo”, na realidade não serve para esclarecer “nada”.

Em segundo lugar, a visão de conjunto deve servir para localizar aspectos não cobertos por nenhuma das bases para o sucesso mencionadas. Como não pretendemos que as sete bases mencionadas sejam o conjunto completo de bases, é plausível a identificação de outras bases que completem as bases para o sucesso apresentadas.

Devido a essas duas razões achamos que em vez de expor cada base para o sucesso isoladamente torna-se preferível fazer quadros demonstrativos:

Quadro 2 - mostra o conjunto de Bases do Sucesso das Empresas.

Quadro 3 - mostra

As fraquezas e Forças de cada Base Isolada.

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QUADRO 2 CONJUNTO DE BASES PARA O SUCESSO DAS EMPRESAS BASE PARA O SUCESSO

O QUE É PRETENDIDO

DECISOR NA EMPRESA

ADMINISTRAÇÃO DE INVENÇÃO (ÕES) (DE PRODUTO E SEU NEGÓCIO EM MONOPÓLIO TEMPORÁRIO)

MANTER O MONOPÓLIO NO PRODUTO E A QUALIDADE DO NEGÓCIO MONOPOLISTA. BUSCAR OUTRAS INVENÇÕES

ALTA ADMINISTRAÇÃO E ESPECIALISTASADMINISTRADORES

ESTAR EM BOM NEGÓCIO POR SI

MANTER OU MELHORAR OS CARACTERIZADORES DA QUALIDADE DO NEGÓCIO ATUAL, ATRAVÉS DA POLÍTICA DO NEGÓCIO

ESTRATÉGIA COMPETITIVA (OU ESTRATÉGIA PARA CONSEGUIR A PREFERÊNCIA DOS CLIENTES COM CONTINUIDADE)

TER UMA VANTAGEM COMPETITIVA, ISTO É, TER DIFERENCIAÇÃO NO PRODUTO/SERVIÇO QUE POSSA SER USADA PARA TER “DE FATO” A PREFERÊNCIA DOS CLIENTES/CONSUMIDORES

LÍDER DOS EMPRESÁRIOS OU DIRIGENTE DE ASSOCIAÇÃO DE EMPRESAS DO NEGÓCIO, ATUANDO PARA MELHORAR OU PROTEGER A QUALIDADE DO NEGÓCIO, PARA TODAS AS EMPRESAS DO SETOR INDISPENSÁVEL A PARTICIPAÇÃO DE CONHECEDORES DAS OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO DE MARKETING

ESTRATÉGIA PARA MUDAR O NEGÓCIO (OU ESTRATÉGIA PARA CONSEGUIR TER UM NEGÓCIO MELHOR DO QUE O DOS CONCORRENTES)

CONSEGUIR DIFERENÇA NO TIPO DE ATUAÇÃO NA CADEIA DE VALOR, QUE RESULTA EM MAIOR PARTICIPAÇÃO, DO QUE OS CONCORRENTES, NA DISTRIBUIÇÃO DO VALOR ADICIONADO (LUCRO AGREGADO) NA CADEIA DE VALOR CONSEGUIR MÁXIMO GANHO A CURTO E LONGO PRAZO. ESTAR NA FRONTEIRA DOS ACONTECIMENTOS

TÁTICA INTERPESSOAL (OU ESTRATÉGIA NO RELACIONAMENTO COM PESSOAS DE FORA DA EMPRESA) FUNCIONALIDADE INTERNA (TER CUSTOS MAIS BAIXOS QUE OS DOS CONCORRENTES MANTENDO PREÇOS NORMAIS)

TER VANTAGEM FUNCIONAL, NAS OPERAÇÕES E NA ADMINISTRAÇÃO

FUNCIONALIDADE EXTERNA CONSEGUIR PREÇOS MAIS BAIXOS DO QUE OS CONCORRENTES, DOS FORNECEDORES, TRANSPORTADORES E ARMAZENADORES

TER VANTAGEM FUNCIONAL, NAS OPERAÇÕES EXTERNAS DA EMPRESA

INDISPENSÁVEL A PARTICIPAÇÃO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

PESSOA DIFERENCIADA COM VISÃO E ENERGIA PRIVILEGIADA PARA CONSEGUIR VANTAGEM E ALTOS GANHOS PARA A EMPRESA INDISPENSÁVEL A PARTICIPAÇÃO DE ESPECIALISTAS EM OPERAÇÕES, SISTEMAS ADMINISTRATIVOS, ETC. INDISPENSÁVEL A PARTICIPAÇÃO DE ESPECIALISTAS EM LOGÍSTICA DE TRANSPORTES E NEGOCIAÇÃO COM FORNECEDORES

OPONENTE (DECISOR FORA DA EMPRESA) OS OPONENTES (SE EXISTIREM) SÃO OS INVENTORES/LANÇADORES DE PRODUTOS SUBSTITUTOS GRUPOS QUE PODEM SE ORGANIZAR E ATUAREM CONTRA A EMPRESA NÃO HÁ OPONENTES BEM CARACTERIZADOS. ATUA-SE PERANTE GOVERNOS, ONGs, FORMADORES DE OPINIÃO, ETC.

TEMA DAS DECISÕES ALONGAR O CICLO DE VIDA DO PRODUTO. OTIMIZAR A QUALIDADE DO NEGÓCIO. MONITORAR AS INVENÇÕES OU DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS SUBSTITUTOS BARREIRAS DE ENTRADA E DE SAÍDA, CONTROLES GOVERNAMENTAIS, PODER DE NEGOCIAÇÃO, RESTRIÇÕES A NOVOS PRODUTOS, RIVALIDADE, ETC.

OS OPONENTES SÃO OS COMPETIDORES PROCURANDO ANULAR, SUPLANTAR OU EQUILIBRAR AS VANTAGENS COMPETITIVAS. OS “JUÍZES” DA VANTAGEM COMPETITIVA SÃO OS CLIENTES E CONSUMIDORES OS OPONENTES SÃO FORNECEDORES OU FORNECIDOS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS QUE IRÃO PERDER PARTICIPAÇÃO NO VALOR ACRESCIDO. AS AÇÕES E REAÇÕES NÃO SÃO PERCEBIDAS PELOS CLIENTES/CONSUMIDOR PESSOA DE OUTRA EMPRESA, OU CORRETORES. GRUPOS QUE PODEM SE FORMAR E ATUAREM CONTRA A EMPRESA

OS FATORES DE COMPETITIVIDADE, OS PERFIS COMPETITIVOS, O USO DAS VANTAGENS COMPETITIVAS, COMO MINIMIZAR O EFEITO DAS DESVANTAGENS COMPETITIVAS MUDANÇAS NO CANAL DE FORNECIMENTO OU NO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO EM QUALQUER ASPECTO. INTEGRAÇÃO VERTICAL

NÃO HÁ OPONENTES NEM PREJUDICADOS DIRETOS

PRODUTIVIDADE E EFICÁCIA

NÃO HÁ OPONENTES NEM PREJUDICADOS DIRETOS

PARCERIAS, ALTERNATIVAS DE TRANSPORTE E FORNECIMENTO

GANHA / PERDE GANHA / GANHA O FUTURO

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QUADRO 3 AS FRAQUEZAS E FORÇAS DE CADA BASE ISOLADA AS BASES PARA O SUCESSO (ATUANDO ISOLADAMENTE) 1. ADMINISTRAÇÃO DE INVENÇÕES

2. ESTAR EM UM BOM NEGÓCIO POR SI 3. ESTRATÉGIA COMPETITIVA 4. ESTRATÉGIA PARA MUDAR O NEGÓCIO 5. TÁTICA INTERPESSOAL 6. FUNCIONALIDADE INTERNA

7. FUNCIONALIDADE

EXTERNA

FRAQUEZAS

FORÇAS

É difícil conseguir duas coisas juntas: invento de um produto de um bom negócio para este produto Não facilita o crescimento da empresa. Só mantém a fatia do mercado As vantagens competitivas, quase todas, são de curta duração Freqüentemente tem aspectos Antiéticos Risco da(s) pessoa(s) privilegiada(s) deixar a empresa Trabalho intenso e permanente com prêmio relativamente pequeno (baixa taxa de lucro)

Protegido da competição como monopólio

Dependência de acordos, parcerias, comportamentos de pessoas de fora da empresa que requer atenção permanente

Lucro alto e prazo indeterminado É fácil aumentar sua fatia do mercado Probabilidade de lucro fácil Alta margem de lucros Está sempre disponível para qualquer empresa que queira essa alternativa Consegue resultado com o trabalho de terceiros

CONFRONTO ENTRE BASES PARA O SUCESSO

Se uma empresa não contar com nenhuma das bases para o sucesso, certamente sua existência será difícil.

Se a empresa tiver uma base para o sucesso, não podemos dizer que sobreviverá indefinidamente, pois os seus concorrentes poderão ter duas das bases para o sucesso, ou então, apenas uma, mas diferente e mais efetiva do que a base para o sucesso da empresa.

Generalizando, podemos dizer que uma empresa precisa ter uma base ou um conjunto de bases para o sucesso mais forte do que as bases dos concorrentes. Exemplo: estão competindo entre si três empresas A, B e C, sendo que a empresa A tem Funcionalidade Interna, ou vantagem funcional, tendo custos internos mais baixos do que as outras empresas; a empresa B tem Estratégia Competitiva ou vantagem competitiva, tendo a preferência dos

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consumidores; a empresa C tem duas bases para o sucesso, Estratégia para Mudar o Negócio ,isto é, conseguiu um negócio melhor do que os concorrentes

no mesmo produto, e Funcionalidade Externa, ou seja,

conseguiu vantagens de custos nas suas operações

de abastecimento e

distribuição. Qual delas terá maior sucesso? Apesar de a empresa C ter duas bases e as empresas A e B apresentarem uma apenas, não significa que a empresa C terá sucesso maior do que as outras e possa até eliminá-las como competidores. Irá predominar a empresa cuja força de suas bases para o sucesso for maior na conjuntura atual. Pôr exemplo, uma conjuntura de intensa concorrência a estratégia competitiva fica muito forte, mas se a concorrência for baixa a Funcionalidade Interna e Externa ganham força.

O assunto está na fase inicial abre fica aberto um amplo campo de investigação do maior interesse para as empresas.

USO SIMULTÂNEO DE VÁRIAS BASES DE SUCESSO

É muito freqüente, num determinado tipo de empresa todos os concorrentes utilizarem simultaneamente várias bases para o sucesso. Por exemplo, na indústria automobilística, a competição acontece praticamente em todas as bases para o sucesso. É uma competição total: em custos, em logística, na busca de vantagens competitivas , e de melhorar o negócio,

na busca de

invenções, etc.

Para entender essas situações de uso, por todos os concorrentes, de várias bases para o sucesso, não é suficiente analisar o efeito de cada base isoladamente. Necessário se faz analisar o efeito de uma base sobre as outras bases. Em outros termos, precisa-se considerar a sinergia entre elas. Sinergia é um conceito existente em estratégia desde o livro pioneiro de I. Ansoff em 1965, isto é, considerar que o efeito do conjunto de duas bases é maior do que a soma dos efeitos isolados de cada uma delas. Podemos destacar duas duplas de bases para o sucesso com alta sinergia: Primeiro caso de alta sinergia: Estar em Um Bom Negócio Por Si e Estratégia Competitiva 20

ESTAR EM UM BOM NEGÓCIO POR SI

+

ESTRATÉGIA COMPETITIVA

FORÇA Lucro fácil

FORÇA +

Facilidade para aumentar a fatia do mercado

FRAQUEZA

FRAQUEZA

Não facilita aumentar a fatia do mercado

Freqüentemente, as vantagens competitivas são de curta duração

Repetimos no quadro acima, as fraquezas e forças da base considerada isolada do quadro 3. Fica fácil notar que forças e fraquezas da soma das bases são em sentido contrário, isto é, a força de uma base corrige a fraqueza da outra. Especificamente, no aspecto ganhar fatias de mercado, a Estratégia Competitiva tem facilidade e o Bom Negócio tem dificuldades, e no conjunto vão ter facilidade. Alem disso, a alta qualidade do negócio dá fôlego para a descoberta de novas vantagens competitivas, que é o aspecto crítico da Estratégia Competitiva. Como efeito deletério do conjunto temos que a Estratégia Competitiva, em geral, aumenta a rivalidade entre os concorrentes , o que, por sua vez, vai reduzir a qualidade do negócio.

Segundo caso de alta sinergia: Estratégia Competitiva e Funcionalidade Interna

ESTRATÉGIA

+

FUNCIONALIDADE

COMPETITIVA

INTERNA

FORÇA

FORÇA

Facilidade para aumentar a fatia do mercado

+

Sempre pode ser desenvolvida

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FRAQUEZA

FRAQUEZA

Freqüentemente as vantagens competitivas são de curta duração

Trabalho intenso e permanente com baixa taxa de lucro

Neste

caso,

as

forças

e

fraquezas

compõem-se

positivamente.

A

Funcionalidade Interna dá especial facilidade para procurar novas vantagens competitivas e, assim, corrige a instabilidade freqüente na Estratégia Competitiva. A simples possibilidade de baixar preços para ficarem menores do que o preço dos concorrentes já é em si uma vantagem competitiva. Por outro lado, a taxa de lucro alto da Estratégia Competitiva irá prevalecer. Como atritos entre essas bases, tem-se que a Estratégia Competitiva requer períodos de grande agilidade e a Funcionalidade Interna requer persistência, sendo muitas vezes difícil compatibilizar essas duas características.

Desta forma, existem duplas de bases de alta sinergia, também existem outras duplas em que as incompatibilidades podem tornar negativa a sinergia.

Primeiro exemplo: ESTAR EM UM BOM NEGÓCIO POR SI + ESTRATÉGIA PARA MUDAR O NEGÓCIO.

Essa é basicamente uma questão de falta de motivação para somar as bases. Se já estamos em um bom negócio, por que tentar a difícil tarefa de melhorá-lo ainda mais? Se nossa empresa foi bem sucedida em mudar o negócio, por que procurar melhorar o negócio para todos os concorrentes?

Segundo exemplo: ADMINISTRAÇÃO DA INVENÇÃO + FUNCIONALIDADE INTERNA. Esse caso é basicamente de comodismo. Se temos um monopólio que dá lucros fáceis, por que “suar” tanto para ter alta eficiência?

Terceiro exemplo: FUNCIONALIDADE INTERNA + TÁTICA INTERPESSOAL

Esse caso é uma questão de foco. Para que correr o risco da busca da eficiência prejudicar a concentração das atenções na criatividade, na 22

localização de oportunidades, etc., do jogo das relações interpessoais?

Pôr esses exemplos de duplas de bases com sinergia e sem sinergia, percebese que a soma de diferentes bases para o sucesso é um terreno fértil para os mais diversos tipos de considerações.

UM EXEMPLO DE BOA COMBINAÇÃO DE BASES

Quando a lógica da soma de bases para o sucesso fica muito intricada, tem-se que recorrer a exemplos.

Nos últimos anos, um dos casos mais citados como modelo para conseguir sucesso, tem sido o caso da Southwest Airlines. O gráfico a seguir, extraído de M. Porter, com pequenas modificações, apresenta a situação da empresa.

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EXEMPLO DA SOUTHWEST AIRLINES

Sem transferência de bagagem

Sem refeições

Sem assentos reservados

Serviços limitados aos passageiros

Sem conexões c/outras empr.

Uso limitado de agentes de viagem Partidas freqüentes e confiáveis

Remuneração elevada p/ os func..

Contratos sindicais flexíveis

Embarques em 15 minutos

Equipes pequenas e muito prod. de embarques e em terra

Muitas ações nas mãos dos func.

Frota padronizada de 737s

Máquinas de emissão autom. de bilhetes

Alta utilização das aeronaves

Rotas curtas ponto a ponto entre cidades médias e aeroportos secundários

Passagens a preços muito baixos

“Southwest a empresa aérea de passagens baratas”

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A Southwest Airline conta simultaneamente com três bases para o sucesso:

(a) Estratégia de Mudança no Negócio por só fazer vôos de até 2 horas, sem conexões, sem reservas e sem venda de passagens em agências de viagens; (b) Estratégia Competitiva com duas vantagens competitivas - preço baixo da passagem e muitos horários, partindo de aeroportos mais próximos das cidades, e como desvantagem competitiva - limitação de atendimento ao passageiro; (c) Funcionalidade Interna, tendo seu pessoal muito bem treinado e motivado, inclusive com participação nos resultados, para resultar em custos muito baixos.

O aspecto notável deste caso é as bases estarem tão interdependentes entre si que fica impossível para um concorrente imitar uma base para o sucesso isoladamente. Ou imita tudo, ou não imita nada. Imitar tudo é praticamente impossível para empresas já em operação. Esse formato do sucesso, pela sua dificuldade de imitação, deixa essa empresa como única por um longo período de tempo.

PENSANDO PRAGMATICAMENTE

No inicio deste trabalho, salientamos que a Grande Estratégia decide qual o caminho a seguir para se conseguir sucesso, ou em termos mais precisos, decide quais serão as bases para o sucesso da empresa.

Quando é feita essa decisão? Todas as empresas em operação, implícita ou explicitamente, já decidiram sua Grande Estratégia. Por isso, não existe o problema de fazer a Grande Estratégia inicial em uma empresa em operação. Existe somente o problema de mudar a Grande Estratégia vigente.

Na revisão da Grande Estratégia da empresa tem-se duas etapas: A primeira coisa a fazer é rever a última decisão sobre as bases para o sucesso. Quais bases tem sido efetivamente usadas? Ou, essa mesma pergunta feita de outra forma, qual tem sido a nossa Grande Estratégia ? 25

A segunda pergunta é: O que devemos mudar na Grande Estratégia?

Ou, o

que devemos mudar nas bases para o sucesso? As respostas a essas perguntas disparam o processo de revisão das Estratégias, das Funcionalidades, da Administração de Invenções, da Tática Interpessoal e da Política do Negócio, que deverão ser analisadas, também, sob a ótica de custo de oportunidade. Em seguida, volta-se à primeira pergunta, para iniciar um novo ciclo de revitalização da empresa, conforme quadro abaixo:

CUSTO DE OPORTUNIDADE TÁTICA INTERPESSOAL ADMINISTRAÇÃO DE INVENÇÕES ESTAR EM UM BOM NEGÓCIO EM SI ESTRATÉGIA PARA MUDAR O NEGÓCIO ESTRÁTEGIA COMPETITIVA FUNCIONALIDADE

BIBLIOGRAFIA CITADA: (Ordem de Citação) HART,B.H.LIDDEL. Military Strategy. 26

GLUECK, W.F.,e L.R. JAUGH. Stratégic Management and Business Policy. Mcgraw Hill 1984. MICKELETHWAIT, J e A. WOOLRIDGE. Os bruxos da Administração. Campus,1998. HILL,N. Think and Grow Rich. Reino Unido: Wilshire, 1937. PORTER, M. What is Strategy. Harvard Business Review, nov/dec 1996. PORTER, M. Estratégia Competítiva. Campus 1986. PORTER, M. The New Age of Strategy. Seminário Internacional, HSM-São Paulo, maio 1997. KAY, J. Foundations of Corporate Success. Oxford University Press,1993. HAMMEL, G e C.K. PRAHALAD. Competindo pelo Futuro. Campus, 1995. ABELL, D.F. Administrando com dupla Estratégia. Atlas, 1995. DAY, G.S. e D.J. Reibestein. Wharton on Dynamic Competitive Strategy. Wiley,1997. D’AVENI, R.A. Hipercompetição. Campus,1994 PORTER,M. The Competitive Advantage of Nations. Free Press.1990.

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