A implantação de prontuário eletrônico em unidade de pronto-socorro

A implantação de prontuário eletrônico em unidade de pronto-socorro Ir. Sandra Maciel Notolini1, Anildo da Silva2, Ana Maria Groff Jansen3 1,2,3

Hospital Regional Hans Dieter Schmidt, Santa Catarina, Brasil

Resumo - Este artigo versa sobre a implantação do prontuário eletrônico (PEP) em área de Pronto-socorro adulto e infantil no hospital Regional Hans Dieter Schmidt, Joinville, Santa Catarina. O aplicativo foi implantado pela Micromed sistemas, através da metodologia de implantação Micromed (MIM). A novidade proporcionou agilização dos processos, diminuição de retrabalhos e resgate do histórico de saúde-doença dos usuários. O prontuário eletrônico trouxe em seu bojo a agilização de exames laboratoriais, disponíveis em tempo real aos profissionais, além de diminuir a repetição dos mesmos pela indisponibilidade de dados registrados em outras consultas e/ou internações. O histórico de saúde-doença do usuário passou a permitir o acesso a atendimentos anteriores por data e registro de atendimento. Estas ferramentas foram muito produtivas no sentido de diminuir a repetição de exames, proporcionar a leitura legível das condutas médicas e de enfermagem, realizando a integração ao faturamento hospitalar. O que é mais importante, este modelo de negócio conseguiu reproduzir os processos utilizados anteriormente com a ficha de atendimento de preenchimento manual, facilitando a adesão dos profissionais. Em Santa Catarina, não se tem relato de hospital público com este aplicativo instalado e funcionando com êxito em unidade de emergência. Palavras-chave: Informática médica e de enfermagem, histórico de saúde-doença, prontuário eletrônico. Abstract – This article treats about the implementation of the electronic dossier (PEP) at adult and infantile emergency lounge at Hans Dieter Schmidt Regional Hospital, Joinville, Santa Catarina. The tool was implanted by Micromed Systems, through Micromed implantation methodology (MIM). The newsness allowed processes icceleration, decreasing of reworks and health-disease historic rescue of the users. The electronic dossier has brought in its bulge the speeding up of lab exams, making them available to professionals in real time besides decreasing the exams repetition due to lack of data available in previous consultations or internaments. The user’s health-disease historic allowed the access to data of earlier registrations and caretaking. These tools were really productive in sense of decreasing exams repetition, allowing clear medical and nursing consultations reading, performing the integration to hospitalar invoicing. Most importantly this business model has gotten to reproducer the cardien applied processes using handwritten outfilling of consultation forms making it easier the professionals addherence. In Santa Catarina, there are not records of public hospitals having this kind of applicative installed and working successfully at emergency units. Key-words: Medical and nursing informatics, health-disease historic, electronic dossier. Introdução A busca pela excelência no atendimento em pronto-socorros de hospitais públicos em todo o Brasil contrasta-se com a dificuldade que profissionais da área encontram para obter informações rápidas e precisas acerca do histórico de saúde-doença dos usuários que procuram esses serviços. Situamos, neste contexto, o Hospital Regional Hans Dieter Schmidt, que é um hospital geral, com mais de duzentos e cincoenta (250) leitos. Possui serviços considerados de alta complexidade, sendo referência em cirurgia cardíaca, em transplante renal, em infectologia.

Como em muitos hospitais públicos, o Hospital Regional recebe pessoas que procuram, na unidade de pronto-socorro, um atendimento mais rápido que o das unidades ambulatoriais. Pode-se atribuir esta demanda ambulatorial à ineficiência de cobertura da atenção primária no que diz respeito à rede básica, que não dispõe de médicos durante todo o dia para auxiliar no referendamento de pacientes às unidades de pronto-atendimento e pronto-socorros da cidade. Outro fator que poderia ser citado seria a baixa cobertura do programa de saúde da família (PSF). Todas estas questões fazem dos pronto-socorros do município, um grande ambulatório, para onde convergem situações de urgência e emergência e, simultaneamente,

situações crônicas ou que não requerem atendimento imediato. O resultado disto são os números elevados de atendimento: cerca de trezentos atendimentos/dia, totalizando uma média de nove a dez mil atendimentos/mês. É quase consensual que para um número considerável de consultas, há sempre os que retornam mais de uma vez ao pronto-socorro por não terem obtido alívio imediato dos sintomas ou porque, orientados para retornar ao posto de saúde, não conseguiram marcar seu retorno. Em nosso caso constatamos que estes usuários normalmente tinham exames laboratoriais e radiológicos repetidos. Além disso, a história de atendimentos anteriores era novamente registrada após novas perguntas sobre o assunto. Tudo isto, em face da impossibilidade de resgatar em tempo hábil o boletim de atendimento anterior. O prontuário eletrônico do paciente (PEP) tornou-se um instrumento tecnológico de alta resolutividade em área de pronto-socorro justamente por reunir em tempo real, todas as informações para um atendimento de progressão ao usuário, evitando repetições e retrabalhos. Sua contribuição não se resume ao resgate de informações sobre o usuário, mas permitiu também a integração às áreas de faturamento e apuração de custos; proporcionou a checagem eletrônica de medicamentos para a equipe de enfermagem, conforme parecer emitido pelo Conselho Regional de Enfermagem (COREN); permitiu o cumprimento da resolução do Conselho Federal de Medicina (CFM) que prevê a legilibilidade de todo ato médico prescrito; garantiu o mapeamento de consultas efetuadas por cada profissional e contribuiu para análises administrativas do tempo despendido para atendimento dos usuários por parte de cada um dos que ali atendem. O aplicativo bem sucedido foi implantado por uma empresa contratada, através da metodologia de implantação Micromed (MIM), que utiliza instrumentos padronizados para cada etapa da implantação. Metodologia A implantação do prontuário eletrônico do paciente em pronto-socorro obedeceu a algumas etapas que garantiram, em larga escala, o sucesso do projeto. Há os que defendem que a qualidade de um software depende da combinação da percepção de conceitos sobre gerenciamento da qualidade total e do gerenciamento de projetos de engenharia. Para historiar a nossa busca pela excelência no gerenciamento da informação, o hospital acompanhou o desenvolvimento da empresa de

software que estudou e avaliou modelos de qualidade de processo de software, dentre os quais o modelo de maturidade de capacitação, conhecido como CMM (capability matury model). O CMM (capability matury model) é uma certificação concedida pela Software Engeneering Institute (SEI), da Universidade Carnegie Mellon (EUA), que mede o grau de maturidade no processo de desenvolvimento de software [1]. O CMM focaliza os processos, que considera o fator de produção com maior potencial de melhoria a prazo mais curto. Outros fatores, como tecnologia e pessoas, são tratados pelo CMM na medida em que interagem com os processos. Estabelece um padrão sobre o qual é possível julgar de modo repetitivo, a maturidade de um processo de software de uma organização. Ele é uma aplicação dos princípios de qualidade total e do gerenciamento de projetos no mundo do software [2]. Para se submeter à certificação CMM, é necessário identificar o nível de maturidade em que a empresa se encontra. Cada nível do CMM é constituído de áreas chave de processo. Elas são um conjunto de objetivos relacionadas que, quando executadas coletivamente, atingem um conjunto de objetivos considerados importantes, para estabelecimento de um processo de capacitação naquele nível de maturidade. Essas áreas possuem, por sua vez, práticaschave que funcionam como pontos de verificação para saber se a área chave de processo é cumprida. A avaliação é realizada através de questionários, entrevistas. Documentos e produtos do trabalho são verificados [3]. Dentre estes organismos, podemos citar também o PMI (Project Management Institute), que é uma organização sem fins lucrativos, cujo objetivo principal é difundir a gestão de projetos de forma a promover ética e profissionalismo no exercício desta atividade. Em 1987, o PMI produziu a primeira versão do PMBOK (Project Management Body of Knowledge), que fornece uma referência básica de conhecimentos e práticas do gerenciamento de projetos, constituindo-se em um padrão mundial, aceito inclusive pela ANSI (American National Standart Institute). Esta versão enfatizou o uso de fases de implantação, tais como inicialização, planejamento, controle, execução e encerramento, sempre com retro alimentação dos conteúdos para aperfeiçoamento [4]. Não é de se estranhar, portanto, que nos últimos anos, as organizações de desenvolvimento de software aumentaram sua percepção em relação aos problemas que tipicamente as tocam. Software com bugs, prazos e orçamentos não cumpridos e insatisfação de clientes e usuários são eventos

muito mais freqüentes do que se desejaria em muitas empresas e clientes. Já desde a década de 70 existia um consenso na comunidade de engenharia de software de que estes problemas estavam, em grande parte, relacionados ao fato de que o desenvolvimento de software era muitas vezes realizado de forma "artesanal", isto é, através de métodos improvisados pelos desenvolvedores, os quais, por sua vez, muitas vezes dependiam muito mais de seu talento individual (nem sempre abundante) do que de uma sólida formação acompanhada de métodos formais que dirigissem suas atividades [5]. Talvez por isso, a empresa contratada conheceu antes o que devia ser feito dentro de nossa organização hospitalar e conosco elaborou um projeto ousado de implantação. O primeiro passo foi determinar quais eram as nossas necessidades para depois então definir qual tecnologia seria usada e como seria usada. Perseguindo esta meta de maturidade, a empresa criou a metodologia de implantação Micromed (MIM), que surgiu da necessidade de se realizar esse controle rigoroso nos processos de implantação de sistemas, priorizando a documentação técnica padronizada, através dos instrumentos desenvolvidos e homologados. Todos esses instrumentos foram modelados e aperfeiçoados pela equipe de consultores, considerando-se aspectos de agilidade, segurança, privacidade, autenticidade, normatização de processos, controles de cronologia, distribuição e execução de tarefas.

MIM

Figura 1 – Esquema representativo do MIM Cada etapa definida nesta metodologia contemplou um conjunto de processos de negócio e tarefas que deviam ser executadas de forma consecutiva e cronológica respeitando-se os prazos

pré-estabelecidos junto ao nosso hospital, sendo indispensável sua conclusão para prosseguir para a próxima etapa. Esta metodologia de implantação tem sido constantemente aprimorada ao longo dos últimos anos, recebendo ajustes na sua documentação e instrumentos, criando novos processos de negocio e controles de execução. No ano de 2005, precisamente no mês de maio, o hospital Regional estabeleceu, então, um aditivo no contrato de prestação de serviços com a empresa detentora da tecnologia da informação em saúde que nos permitiu resolver muitos de nossos problemas gerenciais e de fluxo. Com a eminência da implantação do novo aplicativo para o pronto-socorro, formou-se dentro da unidade hospitalar uma equipe multiprofisisonal, especialmente convidada a fazer parte do processo. Esta equipe envolveu médicos, enfermeiros e pessoal da área administrativa, além da diretoria do hospital. Ao todo, foram quinze colaboradores que se dispuseram a construir o prontuário, estabelecendo regras de negócio bem definidas mas, ao mesmo tempo, respeitando o fluxo já existente para o atendimento do usuário desde a sua chegada à recepção até a sua liberação. Durante as discussões, algumas regras que norteavam este fluxo foram revistas e reajustadas, convergindo para uma maior concordância com a legislação vigente e organização do trajeto das informações. Por uma questão de estratégia de envolvimento, as coordenações da área de prontosocorro, bem como o pessoal que realizava atividades do cotidiano foram convidados periodicamente para opinar sobre as decisões tomadas pelo grupo. Esta estratégia perdurou durante todo o processo. As etapas de implantação se dividiram em quatro intervalos ou fases, que foram os seguintes: levantamento e especificação das regras de negócio; certificação do modelo de negócio; certificação da política de segurança; certificação dos usuários. Cada fase contou com instrumentos comprobatórios que ratificaram as decisões tomadas pela equipe. A primeira etapa foi a mais longa e detalhada. Isso porque durante esta fase foram necessárias reuniões quinzenais para análise dos levantamentos realizados, com discussão sobre cada um deles. Desta forma, todos os impressos usados no prontosocorro foram resgatados, revistos, aprovados e/ou ajustados pela equipe de implantação. A utilização e importância de cada um deles foi analisada, de forma a identificar impressos em desuso. Foram fornecidos à empresa, todos os cadastros de profissionais com suas categorias, com as inscrições nos respectivos conselhos de classe. Um

outro item levantado durante a implantação foram os relatórios necessários à unidade para que o aplicativo pudesse fornecer dados operacionais e gerenciais que facilitassem a tomada de decisões. Por fim, todos os parâmetros pertinentes ao aplicativo, bem como os parâmetros de integração ao faturamento, aos setores de diagnóstico e setores de apoio, tais como radiologia, laboratório de análises clínicas, farmácia foram cadastrados. Para cada reunião, um relatório de visita era emitido, registrando as informações fornecidas. A empresa prototipou e homologou os impressos, efetivou os cadastros, e encaminhou os modelos para aprovação da equipe. Com isto, encerrava-se a primeira etapa. A segunda fase, denominada certificação do modelo de negócio, consistiu na demonstração do funcionamento do aplicativo. Os fluxos anteriormente discutidos foram implementados no sistema e homologados pela equipe de implantação. Para agregar valor a esta certificação, um laboratório de testes foi criado e posto à disposição dos profissionais do pronto-socorro para que a homologação do modelo fosse a mais próxima do ideal possível. Na terceira fase, chamada certificação da política de segurança, foram definidos os níveis de acesso das opções do aplicativo-PEP. Os níveis foram classificados com uma numeração de 0 a 9. Os níveis mais baixos referiam-se ao acesso do usuário do pronto-socorro, enquanto os níveis mais altos eram reservados à consultoria da empresa e às gerências do hospital. A quarta etapa completou o trabalho desenvolvido nas três fases anteriores, com o treinamento de todos os funcionários do prontosocorro. Nele, foram demonstradas as funcionalidades do aplicativo, com simulação de exercícios práticos, teste de prática de usabilidade e certificação do usuário. Este treinamento foi dividido em duas áreas. Primeiramente, a equipe do prontosocorro infantil foi treinada. Logo no início do mês de abril de 2006, os profissionais que atuam no prontosocorro adulto também foram treinados. As ferramentas burocráticas utilizadas para documentar cada fase foram classificadas por siglas, a saber: ficha técnica de implantação (FTI), que certifica a apresentação da metodologia de implantação; certificação de modelo de negócio (CMN), que registra a aprovação dos processos instaurados. A certificação da política de segurança (CPS), que define os acessos para cada usuário por níveis. A empresa sintetizou, com o tempo, sua própria metodologia de desenvolvimento, voltada à sua realidade e à necessidade de seus clientes. Essa metodologia procurou incorporar os conceitos e melhores práticas utilizadas mundialmente,

garantindo a qualidade dos produtos oferecidos. Resultados No dia 1º de março de 2006, o prontuário eletrônico foi posto em funcionamento para a área do pronto-socorro infantil. O funcionamento na área de pronto-socorro para adultos foi iniciado em 17 de abril de 2006. Um caso exitoso, sem sombra de dúvidas. Como conseqüência direta do planejamento, foi construído um sistema que apoiou decisões gerenciais, além de mecanizar e agilizar processos internos. A ferramenta que aumenta o benefício ao usuário de nossos serviços é a do histórico de saúde-doença. A repetição de exames diminuiu; o controle de retornos ao pronto-socorro é preciso e pontuado. O trabalho da enfermagem foi sintetizado num mapa de trabalho, que a cada trinta minutos mostra aos funcionários quais são os pacientes que tem horário de medicação para aquele intervalo. Tudo isto automaticamente.

Figura 2 - Mapa de trabalho da enfermagem O atendimento médico é acompanhado on line pela direção do hospital. As consultas e atendimentos foram integrados ao setor de contas médicas e ao faturamento, gerando controle imediato sobre os atendimentos. O controle de gastos é realizado mediante impressão de kit de produtos para os procedimentos.

Figura 3 - Tela de atendimento médico

Agradecimentos Agradecemos ao Governo Estadual de Santa Catarina na pessoa do Sr. Maurício de Castro Passos por sua ajuda e empenho na organização da estrutura necessária para que o PEP pudesse ser implantado. Agradecemos também à Micromed sistemas pelo excelente trabalho desenvolvido junto ao hospital, demonstrando profissionalismo e competência. Agradecemos a todo o corpo funcional do hospital Regional Hans Dieter Schmidt que colaborou, participou e nos ajudou a fazer deste projeto, uma realidade. Referências

1.1. Livros e Teses [1] Sardinha, Robson da Cunha. (2000) CMMCapability Maturity Model, Bacharelado em Informática, Instituto de Informática, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 8p. [2] Junior, Alcides Antônio Schulz; Silva, Ana Cristina Gozdziejewski. (1998) CMM - modelo de maturidade de capacitação, Trabalho de Diplomação, Faculdade de Processamento de dados de Joinville, UTESC, Joinville, 72p. [3] Fiorini, Soeli T. e Staa, Arndt (1998), “Engenharia de Software com CMM”, Eds.: Brasport, p. 14.

[4] Paula-Filho, Wilson. (2003) Engenharia de Software, 2. ed, LTC: Rio de Janeiro. [5] Caputo, Kim (1995), “CMM Implementation Guide”, Eds.: Adisson-Wesley, New York, p. 20-41. Contatos 1. Ir. Sandra Maciel Notolini, religiosa do Instituto das Pequenas Missionárias de Maria Imaculada. Enfermeira graduada pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG). Pós-graduada em metodologia de ensino para enfermagem pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Pós-graduada em administração hospitalar pela Universidade de Joinville (UNIVILLE). Rua: Xavier Arp, s/n. Telefone: (47) 34615529. E-mail: [email protected] 2. Anildo da Silva. Técnico em informática, pela Escola técnica Tupy. Cursando tecnólogo em desenvolvimento regional pela Universidade de Joinville (UNIVILLE). Rua: Xavier Arp, s/n. Telefone: (47) 34615529. E-mail: [email protected] 3. Ana Maria Groff Jansen. Assistente social graduada pela Universidade Federal de Santa Catarina. Pós-graduada em administração hospitalar pela Universidade de Joinville (UNIVILLE). Pósgraduada em Educação especial pela Associação Catarinense de Ensino (ACE). Rua: Xavier Arp, s/n. Telefone: (47) 34615529. E-mail: [email protected].