DIEGO FELIPE BORGES DE AMORIM Servidor Público (FGTAS), Bacharel em Administração (FAE), Especialista em Gestão de Negócios (ULBRA), Consultoria e Planejamento Empresarial (UCAM) e póspós-graduando em Planejamento Empresarial e Finanças (FAVENI)
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Artigo publicado em 13 de abril de 2016 http://negociosecarreiras.com.br/
A importância do alinhamento estratégico A dinâmica competitiva dos mercados atuais traz consigo diversos paradigmas que atormentam a vida dos gestores empresariais. Não bastasse os riscos e as incertezas naturais presentes no ambiente mercadológico externo,, os gestores ainda enfrentam enormes dificuldades em ambientes que deveriam ter o controle e o monitoramento necessários para o alcance de um desempenho superior. Como, muitas vezes, isso não ocorre, os gargalos de um desempenho abaixo do razoável são evidenciados. Em muitos dos casos, um volume de faturamento pomposo oculta as raízes do problema emergente, fazendo com que ele só aumente. Isso sso é um erro comum, mas inaceitável. Faturamento elevado não é sinônimo de bom desempenho e, tampouco, de sustentabilidade empresarial. Nesse caso, aumentar o faturamento da empresa não pode ser a causa principal da existência de um negócio. Aumentar o faturamento faturamento deve ser um efeito natural oriundo de um planejamento estratégico adequado ao objetivo principal do negócio. Ou seja, o desempenho sustentável só poderá ser alcançado conforme o grau de alinhamento existente entre a cadeia de valor em que se insere ere o negócio. Assim, dobrar, triplicar ou quintuplicar o faturamento com base em previsões de aumento de demanda deve ser secundário. O relevante é procurar saber aquilo que não se deve fazer para que o negócio possa atingir um desempenho superior. O faturamento só se torna importante quando se encontra alinhado a um desempenho medido, sustentável. Atingir resultados fabulosos em que o volume de faturamento cresce periodicamente é com frequência motivo de sorrisos largos entre empresários e profissionais das áreas de marketing e de vendas. Todos ficam excitados e orgulhosos por atingirem tal façanha! De certa forma, isso é natural. Afinal, números elevados costumam representar grande parte de suas competências tências e de seus sucessos. Mas isso é apenas uma parte do resultado que se espera, ou seja, não adianta vender muito e gastar muito para realizar a venda. Das metas aos planos de ações; dos custos diretos e indiretos às políticas de preços; dos objetivos às estratégias: tudo tem de estar planejado, orçado, medido e administrado de forma sincronizada e responsável. Conforme Baltzan e Phillips (2012), "coletar, analisar e distribuir informações transacionais para todas as partes relevantes e os sistemas de gestão da cadeia de suprimento, ajudam todas as diferentes entidades dessa cadeia a trabalhar em conjunto e de maneira mais eficaz". Nesse sentido, as estratégias do negócio devem ser pensadas no longo-prazo longo para determinar a melhor forma de utilizar os principais recursos organizacionais da empresa de forma com que haja um alto grau de compatibilidade entre eles e a estratégia corporativa de longo-prazo.
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Segundo Baltzan e Phillips (2012), o alinhamento entre estratégia empresarial e cadeia de suprimento deve considerar "cinco prioridades competitivas: custo, qualidade, entrega, flexibilidade e serviço". A partir destas ideias podemos sintetizar as variáveis que impactam na geração de vantagens competitivas. Com relação ao custo, custo cada setor tem provedores de baixo custo, o que não que dizer que isso represente, necessariamente, lucratividade e sucesso. Bens vendidos estritamente com base no custo são normalmente commodities, produtos como farinha, petróleo e açúcar. Em outras palavras, os clientes não conseguem conseguem distinguir os produtos fabricados por uma empresa dos de outra. Como resultado, os clientes utilizam o custo como o determinante principal na sua decisão de compra. A qualidade pode ser dividida em duas categorias: qualidade do produto e qualidade do processo. Os níveis de qualidade do produto variam conforme o mercado específico que pretende servir. Por exemplo, uma bicicleta genérica é de qualidade significativamente diferente de uma bicicleta de um ciclista profissional. Os produtos de maior qualidade qualid comandam os maiores preços do mercado e as empresas devem estabelecer o “nível adequado” de qualidade do produto, focando nas necessidades de seus clientes. A qualidade do processo é fundamental em todos os segmentos de mercado, pois o objetivo principal princip da qualidade do processo é produzir produtos sem erros. A entrega remete à velocidade que um produto é entregue ao cliente. A capacidade de uma empresa possibilitar a entrega rápida a permite cobrar um preço “premium “premium” por seus produtos. Além da entrega rápida, a confiabilidade também é importante. Em outras palavras, os produtos deverão ser entregues aos clientes com variância mínima nos prazos de entrega. A flexibilidade,, a partir de uma perspectiva estratégica, refere-se refere se à capacidade de uma empresa oferecer erecer uma grande variedade de produtos aos seus clientes. É também uma medida de quão rápido ela pode converter os seus processos de produção de uma antiga linha de produtos para uma nova linha. A diversidade de produtos é, muitas vezes, percebida pelos clientes lientes como uma dimensão de qualidade. O serviço está relacionado à capacidade que a empresa tem de atender seus clientes com qualidade e agregar valor à eles. Nesse sentido, muitas empresas tentam dar ênfase ao atendimento de alta qualidade ao cliente como como um diferencial fundamental, agregando valor ao produto. Para obter uma vantagem em um ambiente tão competitivo, as empresas devem fornecer bens e serviços de “valor agregado”. Esta é a principal área em que elas podem capitalizar todas as cinco prioridades priorida competitivas na cadeia de suprimento. Em geral, a maioria da organizações têm centrado suas estratégias como vetores de seus modelos de negócios, onde o principal objetivo é assegurar que a estratégia siga seu fluxo corrente, natural e traga os resultados resultados almejados de forma consistente através de uma rede de compartilhamento que se encerra por todos os níveis organizacionais. Esse fluxo corrente e sinérgico de informação compartilhada por todos os níveis e todos os setores organizacionais pode ser identificado ificado como alinhamento estratégico. E é o grau de sinergia do processo que evidencia o desempenho. Quanto maior o alinhamento, maior o desempenho. Portanto, percebe-se se que as organizações que realizam sua gestão estrategicamente dentro de um escopo de planejamento anejamento que se orienta ao alinhamento estratégico, inclusive, estendendo-o o para além de seus domínios, domínios têm maiores possibilidades de sucesso. Ou seja, ao utilizar medidas de desempenho e planejamento estratégico alinhados à visão da corporação, a infraestrutura do negócio estará sólida e pronta para que os objetivos organizacionais sejam alcançados.
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