A IMPORTÂNCIA DO REVENUE MANAGEMENT PARA O SUCESSO DA COMPANHIA AÉREA NO MUNDO COMPETITIVO DE HOJE

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE CENTRO DE ESTUDOS SOCIAIS APLICADOS FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO EMPRESARIAL

A IMPORTÂNCIA DO REVENUE MANAGEMENT PARA O SUCESSO DA COMPANHIA AÉREA NO MUNDO COMPETITIVO DE HOJE

FRANCISCO JOSÉ MONTEIRO ALVES

ORIENTADOR: PROF. GUARACY SALLES DE OLIVEIRA, D. Sc.

OUTUBRO / 2001

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O Departamento de Administração da Universidade Federal Fluminense não aprova e nem reprova as opiniões neste trabalho, estas opiniões são de responsabilidade exclusiva do Autor.

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“O verdadeiro criador é a necessidade, que é a mãe da nossa invenção.” Platão

Com amor e carinho, dedico esta monografia a minha esposa Eva que me apoiou e incentivou desde o início e a todos aqueles que me ajudaram de alguma forma para a conclusão deste curso.

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AGRADECIMENTOS

Não poderia concluir este trabalho sem antes agradecer à Varig e à F.R.B. por terem proporcionado a oportunidade de fazer um curso de pós-graduação do porte do oferecido pela U.F.F.

Agradeço também aos professores deste curso que deram tudo de si para passar seus conhecimentos e fazerem de mim e todos os meus colegas de turma pessoas mais preparadas para enfrentar este mundo cada vez mais competitivo onde o conhecimento adquirido faz a diferença.

Dos professores, faço um agradecimento especial ao Guaracy Salles pela paciência dispensada na preparação deste trabalho.

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Curva de Demanda X níveis de preço................................................................... 09 As três abordagens de controle ................................................................................ 12

VI

SUMÁRIO

Introdução

.............................................................................................. 01

Capítulo I – Mudança no ambiente da aviação civil ................................... 03 1.1 Mudança no comportamento gerencial nas empresas. ............ 03 1.2 A desregulamentação do transporte aéreo nos E.U.A. ............ 03 1.3 Uma mudança radical no cenário da aviação civil nos E.U.A..... 05 1.4 O surgimento do Yield Management .......................................... 06 1.5 A diferenciação tarifária – a segmentação por preço ................. 08 1.6 Três abordagens de controle ..................................................... 11

Capítulo II – Atividades do Yield Management ........................................... 14 2.1. A disponibilidade de assentos ................................................... 14 2.2 O overbooking .......................................................................... 16 2.3 A definição do overbooking ....................................................... 17

Capítulo III – A INTEGRAÇÃO DAS ATIVIDADES .................................... 22 3.1 Analistas de Mercado ................................................................ 23 3.2 Marketing ................................................................................... 24 3.3 Pricing ....................................................................................... 25 Capítulo IV – A estrutura de Revenue Management ................................. 30 4.1 Visão a respeito do Revenue Management ..............................30

VII

4.2 As funções que compõem a estrutura de RM ............................ 31

Considerações Finais ................................................................................. 36 Referências Bibliográficas ......................................................................... 38

INTRODUÇÃO

A mãe da invenção é mesmo a necessidade. Por causa dela, há um pouco mais de 20 anos, as empresas aéreas dos Estados Unidos precisavam de um modo novo de administração que gerasse mais receita e de forma mais eficiente e eficaz devido a uma nova realidade que elas estavam enfrentando trazendo com ela uma forte concorrência a qual nunca tinham imaginado. Daí surgiu o que hoje chamamos de Revenue Management.

Mesmo após 20 anos, o Revenue Management (RM) continua abalando o mundo dos negócios. Na indústria da aviação civil, onde tudo começou, as práticas e tecnologias de RM se tornaram os elementos básicos no incremento de receita e lucro. O conceito mais fundamental em qualquer negócio é a oferta e a demanda. As empresas estão sempre se esforçando para fornecer produtos quando uma demanda forte existe e determinar preços para maximizar a receita sem diminuir a demanda de maneira significativa. Se a demanda fosse constante, as empresas saberiam exatamente quanto ofertaria ao seu mercado e a que preço. Entretanto a demanda muda constantemente de acordo com o tempo, a hora do dia, dia da semana, estação, período do ano, feriados, eventos especiais etc. Prever estas mudanças é difícil, mas não se pode alocar a quantidade certa do inventário ou desenvolver estratégias de mercado sem uma estimativa boa da demanda.

Esta monografia tem como objetivo mostrar como o Revenue Management é a ferramenta mais importante para o incremento de receita em

2

uma companhia de prestação de serviços, principalmente em uma companhia aérea em um mundo super competitivo e dinâmico como nos dias de hoje mostrando como esta ciência nasceu, como se desenvolveu a partir do Yield Management – talvez a mais importante atividade dentro a estrutura de RM – em um conjunto de atividades interdependentes. Mostra também as características de cada uma destas atividades e a sua contribuição para o objetivo maior do RM que é a receita da empresa comentando a sua estrutura. Com isso, este trabalho visa esclarecer as dúvidas sobre as atividades concernentes ao RM e mostrar que esta é a área da empresa na qual a alta administração

deve

dispensar

a

maior

atenção

se

quiser

continuar

sobrevivendo em um mundo altamente globalizado e em constante mutação enfrentando uma concorrência mais acirrada do jamais se viu na história da aviação civil brasileira.

3

CAPÍTULO I

MUDANÇA NO AMBIENTE DA AVIAÇÃO CIVIL

1.1 Mudança no comportamento gerencial nas empresas aéreas

O RM surgiu exatamente da necessidade crescente por uma estimativa acurada da demanda e por alocação de recursos. Antes a indústria fazia uso da experiência e do chamado feeling das pessoas e do ambiente para definir a alocação dos recursos. Entretanto, hoje, as empresas lutam para sobreviver em um mercado muito mais competitivo e numa margem de lucro cada vez menor e desta forma, a abordagem intuitiva não satisfaz mais. Em vez da experiência subjetiva e da intuição, o RM emprega dados históricos, análises estatísticas e otimização matemática e projeções.

Esta necessidade de se projetar a demanda teve início na indústria da aviação civil no final da década de 70 com a desregulamentação do transporte aéreo nos Estados Unidos da América do Norte.

1.2 A desregulamentação do transporte aéreo nos E.U.A.

Diante da incapacidade da Organização da Aviação Civil Internacional (OACI) de regulamentar economicamente este transporte, foi celebrado, em 1948, um acordo bilateral entre os Estados Unidos e a Grã-Bretanha que

4

delegava

a

determinação

das

tarifas

a

foros

multilaterais

–

mais

especificamente às conferências de tarifas da IATA (International Air Transport Association), dada a importância recíproca dos bilhetes de passagem como forma de facilitar e difundir o transporte aéreo internacional. A partir daí, foram feitos

vários

outros

acordos

bilatérias

que

acabaram

constituindo

a

regulamentação do transporte aéreo internacional.

Nestas conferências não só se discutia tarifas, mas também padrões de serviço, como, por exemplo, o espaço entre as poltronas. Desta forma não havia competição de preços. Somente as operações charter, com grandes restrições operacionais, tinham tarifas inferiores. Caso contrário, as empresas sofreriam multas severas se não seguissem as condições acordadas anteriormente.

Durante a década de 70, as empresas aéreas européias e norteamericanas começaram a receber pressão do público para obter uma maior liberdade de preços. Nos Estados Unidos, o CAB (Civil Aeronautics Board) regulamentava todas as companhias aéreas do país controlando as ofertas nas rotas e suas respectivas tarifas bem como acesso das empresas a essas rotas. Todo passageiro que desejasse viajar de avião encontrava apenas um único preço que era calculado normalmente com base na distância percorrida mais uma margem de lucro determinada pelo governo. Já que as empresas não podiam competir em preço, a competição girava em torno da qualidade do serviço prestado ao passageiro – atendimento de bordo, freqüência de vôos,

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tipo de aeronave etc. como se observa no livro “A Hora da Verdade” de autoria de Jan Carlson então presidente da SAS.

Em 24 de outubro de 1978, foi assinado o Airline Deregulation Act que deu início à desregulamentação do transporte aéreo nos Estados Unidos e acabou levando o CAB à auto-extinção completa em 1985.

Com este novo cenário, um grande número de empresas aéreas entraram no mercado norte-americano. Na sua grande maioria, eram empresas de baixo custo. A competição se acirrava a cada dia. As tarifas caíam particularmente nas rotas mais longas aonde o CAB vinha mantendo os níveis mais altos.

1.3 Uma mudança radical no cenário da aviação civil nos E.U.A.

A desregulamentação removeu teoricamente todos os controles econômicos aplicados ao serviço aéreo doméstico nos EUA. Qualquer empresa aérea podia operar em qualquer rota em qualquer freqüência aplicando a tarifa que escolhesse. Havia os novos entrantes que levaram mais vantagens neste novo cenário de liberdade. As empresas já estabelecidas falharam ao tentar reagir a estas empresas e, como resultado disto, começaram a atuar defensivamente. Os seus altos custos faziam com que fossem inaptas a concorrer com as tarifas baixas das novas empresas sem terem altas perdas. Estas empresas não foram preparadas para enfrentar este tipo de competição agressiva devido os anos de regulamentação e proteção vinda do Governo

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norte-americano, por esse motivo, começaram a perder mercado para as novas companhias que somavam 168 entre 1979 e 1992. Destas, 58 ainda operavam em 1993. Elas tinham vantagem competitiva sobre as já estabelecidas por que, para elas, o produto era o transporte puro e simples. Para manter os custos bem baixos, os pilotos e os comissários de bordo executavam praticamente todas as funções de terra, desde reservas até carregar a bagagem para o avião. Assim elas poderiam oferecer tarifas de 50 a 80% inferiores às tarifas das demais empresas.

A American Airlines (AA) lançou o “super saver fare” como uma tentativa desesperada de aumentar suas receitas. A idéia era vender os assentos vazios a preços mais baixos para atrair os passageiros que, ou não viajariam pela AA ou nem viajariam de avião, mas tendo o cuidado de não vender muitos assentos com estes preços antecipadamente e continuar vendendo os bilhetes com os preços antes praticados.

1.4 O surgimento do Yield Management

Diante desta situação, Robert Cross, então presidente e CEO da companhia Delta Airlines começava a procurar soluções para o problema da gangorra do load factor1 / yield2. Vendo a taxa de ocupação dos seus vôos diminuindo significativamente devido à migração de seus passageiros para as companhias de baixo custo, atraídos pelos baixos preços, a primeira coisa em que se pensou foi em retomada nos níveis anteriores de load factor. Para isso, 1 2

Load Factor – Taxa de ocupação da aeronave após sua partida. Yield – Receita média de passageiro por assento-quilômetro.

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se viram obrigados a baixar também seus preços, pois, considerando-se a lei básica da oferta e da demanda, quanto menor o preço, maior a demanda. O único problema era que os custos da Delta, assim como os das outras empresas já estabelecidas, eram muito mais altos do que os das novas empresa e não era possível se manter praticando preços tão baixos como estas novas empresas. Daí surgiu a questão sobre como se chegar a um equilíbrio entre um bom load factor e uma boa tarifa média paga por quilômetro voado pelos passageiros.

Achar este meio termo entre load factor e yield visando maximizar a receita de cada vôo se tornou o desafio maior para a empresa. Para isso, a Delta tomou três medidas fundamentais: •

Transformar os controladores de espaço em especialistas de oferta e demanda;

•

Utilizar computadores para acumular e analisar um banco de dados de reservas de passageiros;

•

Utilizar modelos matemáticos para prever demanda.

O investimento total da Delta foi em torno de US$2 milhões e gerou um aumento de receita de US$300 milhões.

Em paralelo, Robert Crandall, chairman e CEO da American Airlines, trabalhava na solução de desse problema. Ele partiu das seguintes premissas: o custo de cada um dos assentos não é o mesmo e o valor percebido do produto varia de passageiro para passageiro o que permite separar os tipos de

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passageiros por quanto cada um está disposto a pagar por um e gerenciar a disponibilidade de assentos com desconto. Passou então a ser denominado por ele de Yield Management.

Tais medidas permitiram que a AA desbancasse de forma lucrativa as pequenas empresas de baixo custo. Foi o começo do atual Revenue Management.

1.5 A diferenciação tarifária – a segmentação por preço.

Uma das principais mudanças que houve a partir deste novo procedimento a foi a segmentação do mercado e com ela o aumento do número de preços oferecidos ao passageiro pelo mesmo trecho utilizado. Foi concluído que quanto mais níveis de preço existirem, maior é a parte da população que a empresa atingirá.

Para entender melhor a necessidade desta mudança, deve-se considerar o exemplo mostrado nas figuras a seguir. Suponhamos que o único preço cobrado por um determinado trecho operado por uma aeronave cuja capacidade é de 100 assentos seja de R$ 50,00. Neste caso, de acordo com a curva de demanda representada aqui, só conseguiríamos vender 50 assentos, isto é, 50% da capacidade e obtendo uma receita total de R$ 5.000,00.

9

Curva de demanda

Figura 1

Curva de demanda

Figura 2

10

Entretanto, se conseguirmos segmentar os clientes pelo que se dispõem a pagar, e vender cinco lotes de 20 assentos cada a preços de respectivamente R$ 20, R$ 40, R$ 60, R$ 80 e R$ 100, a receita gerada será de R$ 6.000,00. Isto acontece por que se conseguiu verificar que há demanda tanto para preços menores do que os R$ 50,00 cobrados anteriormente, como também, há aqueles que valorizam mais a qualidade do serviço prestado e estão dispostos a pagar mais por isso. Os gráficos mostram ainda que quanto mais segmentado for o mercado, maior o número de clientes que serão atendidos. A área cinza é exatamente onde se localiza a demanda não atendida pela quantidade de preços praticados neste determinado mercado.

O objetivo do yield management é, então, encontrar a quantidade ideal de assentos, dentro das possibilidades existentes de tarifas e de demanda, a ser vendida em cada classe tarifária de forma a maximizar a receita do vôo. Mas o que seriam essas possibilidades existentes? Que tipo de passageiro irá pagar 20 ou R$ 100? Além dessas questões, surgem outras que exigem que as companhias que adotam o yield management decidam a toda hora e todos os dias se, por exemplo, devem deixar de vender assentos antecipadamente, reservando-os para passageiros de última hora que poderiam pagar mais, ou quando devem vender um número maior de bilhetes com desconto por saberem que não haverá demanda para os bilhetes mais caros.

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1.6 Três abordagens de controle.

Há três enfoques de controlar o inventário de assentos: “Load Factor”; “Yield” e “Revenue”. 1. O enfoque “Load Factor” (percentual de aproveitamento) leva o Analista a trabalhar para que o vôo parta com a melhor taxa de aproveitamento possível. Este enfoque pode ser utilizado, por exemplo, quando o objetivo é apenas ganhar ou aumentar a participação em um determinado mercado (market share). Assim, não há a preocupação em vender as melhores tarifas ou não. O que importa é simplesmente vender o maior número possível de assentos mesmo que isso não resulte em boa receita. 2. O enfoque “Yield” leva o Analista a trabalhar com o objetivo de obter a maior receita média possível por vôo não se importando com o número de passageiros embarcados. Yield é o valor da receita unitária por passageiro-quilômetro que é calculado dividindo-se a receita total obtida em um vôo pelo número de passageiros e ainda dividido pela distância. 3. O enfoque Revenue (enfoque na receita) é uma combinação dos dois anteriores. O objetivo é encontrar o equilíbrio perfeito entre as tarifas vendidas versus quantidade de passageiro visando obter a maior receita possível em cada vôo.

O quadro abaixo mostra exatamente a diferença entre os três enfoques. Supondo um vôo de 2.100 km com uma capacidade de 200 assentos, tem-se:

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CLASSE

RECEITA

YIELD

REVENUE

20

LOAD FACTOR 10

Y

420

M

360

23

13

23

H

230

22

14

19

L

180

30

55

37

V

120

15

68

40

Assentos Vendidos

110

160

136

Load Factor

55%

80%

68%

Receita Total

$28.940

$30.160

$31.250

Receita Média

$263

$188

$230

Yield

$0,13

$0,09

$0,11

Receita por Assento-quilômetro

$0,069

$0,072

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$0,074

Este ajuste fino entre a quantidade de passageiros e o quanto cada um paga é fruto de um trabalho minucioso que depende de projeções as mais precisas possíveis, feitas por sistemas computadorizados que utilizam complexos modelos estatísticos que se baseiam tanto em dados históricos como futuros de cada vôo / data / trecho / classe. É necessário, então, que os dados inseridos no sistema sejam o mais precisos possíveis e que estejam constantemente monitorados. Mais abaixo veremos, com detalhes, as atividades necessárias para que isto funcione da melhor maneira possível.

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O ponto crucial é a segmentação do mercado. Para determinar a quantidade correta de assentos a serem protegidos em cada classe tarifária é preciso conhecer a demanda bem como o seu comportamento de cada uma separadamente. Esta demanda deve ser devidamente segmentada. Quanto mais segmentos puderem ser criados melhor para a maximização da receita.

Sabendo desta necessidade, chegou-se à conclusão que o yield management sozinho não era suficiente para aumentar a receita e mantê-la desta forma. Viu-se a necessidade de incorporar outras atividades inerentes à captação de receita formando assim o que hoje chamamos de REVENUE MANAGEMENT (RM). Daí a idéia de que o RM deve ser uma estrutura que englobe atividades como: planejamento de capacidade; pricing; planejamento de produtos; marketing; vendas e yield management. O RM deve ser parte integrante do planejamento estratégico da empresa. A ciência de incrementar receitas através de ajustes de preço e capacidade coordenados não são mais função de suporte do back-office, mas a alta administração deve considerar o RM um componente importante da sua estratégia global.

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CAPÍTULO II

ATIVIDADES DO YIELD MANAGEMENT

Um sério problema que as companhias aéreas enfrentam reside no fato em que o comportamento dos passageiros, a própria companhia e o ambiente em que se encontra, compõem a dificuldade em definir os níveis ótimos de controle dos assentos que assegurará que todos os vôos previstos a sair lotados de fato, saiam com todos os assentos ocupados. Da mesma forma, aqueles vôos previstos a sair com assentos vazios, deveriam ter seus níveis de inventários de assentos ajustados em todos os níveis de classe tarifária de tal forma a permitir o maior número possível de passageiros a viajar pela companhia.

Como foi dito anteriormente, a atividade do yield management é alocar o número exato de assentos para cada classe tarifária disponível para um determinado vôo.

2.1. A disponibilidade de assentos.

A distribuição de assentos entre as classes tarifárias3 existentes é feita com base em cálculos de probabilidade estatística que aplica valores econômicos para cada assento alocado em cada classe. Este cálculo se chama 3

Classe tarifária – Letra a qual estão associadas as reservas de acordo com a tarifa paga.

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E.M.S.R. (Expected Marginal Seat Revenue – Receita Marginal por Assento Esperada). O E.M.S.R. é a receita associada à venda de um assento num determinado trecho e uma determinada classe de um vôo e é calculado a partir da probabilidade de venda desse assento e da tarifa média dessa mesma classe.

A fórmula para o cálculo do E.M.S.R. é simples: EMSR(Si) = Ri x Pi(Si) onde: Ri = receita média da classe i Pi(Si) = probabilidade de se ocupar um assento (S) pagando a receita relativa à classe i.

Quanto mais acurados estiverem os dados históricos e mais afinado estiver o sistema de otimização, com maior precisão as proteções destes assentos serão feitas permitindo uma melhor captação de receita no vôo.

Não basta somente saber quantos assentos serão distribuídos entre as diversas classes tarifárias existentes no vôo. Em conjunto com este trabalho, está entre as atividades do YM garantir que os vôos que são previstos saírem lotados, o façam de fato ou pelo menos saiam com o máximo de passageiro possível de acordo com a demanda existente. Para tal, usam uma prática que gera, hoje, muita polêmica no mundo da aviação civil: o overbooking4.

4

Overbooking – prática de aceitar reservas em um número maior do que a capacidade física.

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2.2. O overbooking

O overbooking é uma fonte significativa de receita incremental para as companhias aéreas. Os assentos que sairiam vazios, na realidade saem ocupados

com

passageiros

pagantes.

Os

benefícios

econômicos

overbooking ao público viajante não devem ser subestimados.

do

Graças ao

overbooking mais passageiros têm acesso ao vôo de sua primeira escolha. Assim, conseqüentemente, um menor número de passageiros terão suas solicitações de reserva rejeitadas.

As companhias conhecem bem os impactos negativos do denied boarding5 ao passageiro no check-in. O que não é bem conhecido é o impacto de recusar uma solicitação de reserva para um passageiro devido o vôo estar “lotado”. Em não aceitar as solicitações e assumindo que o passageiro não escolherá outro vôo da companhia – seja na mesma data ou em outra, ou ainda para outro destino – se, no dia da partida o vôo decolar com assentos vazios, então uma receita significante terá sido perdida. O assento, uma vez que não foi vendido, se perde quando um vôo parte, pois não pode ser vendido novamente. Daí, diz-se ser um produto altamente perecível. Assim, a receita não obtida com ele, não há é recuperada após a partida.

Mais ainda, se o passageiro subseqüentemente descobre que havia assentos vazios no vôo no qual desejou ter viajado, mas sua solicitação foi 5

Denied boarding – passageiro com reserva e bilhete marcado, mas tem seu embarque negado devido a overbooking.

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negada pela companhia, o impacto negativo, apesar de não ser imediatamente reconhecido, ainda é significante. A receita que poderia ter sido adquirida pela companhia com aqueles passageiros que tiveram suas solicitações de reservas recusadas poderão ser perdidas para sempre.

O processo de permitir que mais assentos sejam vendidos a mais do que a capacidade da aeronave causa confusão para o público e uma dor de cabeça para as companhias aéreas. A razão disso é que às vezes as leis da estatística trabalham contra ambos. Às vezes acontece que um número maio de que o esperado de passageiros aparece para embarcar ocasionando os denied boardings. Neste momento o pessoal do aeroporto tem a difícil e malagradecida tarefa de enfrentar passageiros irados e irritados que tiveram seu embarque recusado. As conseqüências negativas de se ter denied boardings podem ser significativas para uma companhia. Os impactos crescem de acordo com o número de passageiros com seus embarques recusados.

2.3. A definição do overbooking

Mas o overbooking não é só utilizado baseado na taxa de comparecimento dos passageiros no momento do embarque (show-up rate). Para permitir que um maior número de pessoas tenham acesso ao inventário com antecedência, como foi dito anteriormente, deve ser considerado também a taxa de cancelamento que ocorre durante a “vida” do vôo. Cada tipo de passageiro tem um com comportamento diferente. Ou seja, se olharmos como as reservas de cada classe tarifária se comportam durante um período de

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tempo, veremos que as curvas de reservas (booking) têm comportamentos diferentes como pode ser verificado na figura abaixo.

Suponha um vôo com apenas três classes tarifárias (Y, B, M) e que tenha uma capacidade de 80 assentos. Booking Curve 90 80 Qtd. de psgrs

70 60 50 40 30 20 10 0 100

80

60

40

20

5

1

0

-1

Dias de antecedência Y

B

M

No caso acima, pode-se verificar que os passageiros que procuram a tarifa relacionada à classe M não costumam cancelar suas reservas ao contrário do que acontece com os passageiros que procuram a classe B. Assim, calculando-se as taxas destes cancelamentos, foram disponibilizados até 145 assentos (40 dias antes da partida) em um equipamento com apenas 80 assentos (81% de overbooking). Já no dia do embarque (dia 0) o número de assentos disponíveis são calculados com base na taxa de comparecimento

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(show-up rate). Desta forma, temos 95 passageiros reservados. Assim sendo, o vôo acima parte com 78 passageiros dando um aproveitamento (load factor) de 97,5%.

Veremos uma outra situação no mesmo vôo:

Booking Curve 60

Qtd. de psgrs

50 40 30 20 10 0 100

80

60

40

20

5

1

0

-1

Dias de antecedência Y

B

M

No gráfico acima se constata uma situação diferente. O comportamento dos passageiros em cada classe é o mesmo, mas a quantidade muda. Neste caso, temos muito mais passageiros na classe M do que na classe B. Sabendo-se que a curva de bookings da classe M é praticamente estável, ou seja, não há muitos cancelamentos, o nível de overbooking antecipado não deveria ser o mesmo do caso anterior. Aqui, temos os mesmos 145

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passageiros reservados nos 40 dias que antecedem a partida. Por se trabalhar o vôo da mesma forma como se fosse na situação anterior, resultaria neste caso em passageiros com seus embarques recusados (denied boardings). Uma vez que se tem um grande número de passageiros que não costumam cancelar suas reservas chega-se no dia 0 com 104 passageiros e considerando a taxa de comparecimento de cada tipo de passageiro, chega-se na hora do embarque com 88 passageiros querendo viajar o que é impossível tendo a aeronave apenas 80 assentos. Assim, 8 passageiros terão o embarque negado devido ao overbooking.

Neste caso foram cometidos dois enganos. O primeiro foi com relação à ter deixado uma quantidade muito grande de assentos disponíveis para uma classe tarifária baixa o que impediu que um passageiro que tenha procurado por uma classe mais cara tivesse acesso ao vôo. O segundo, o qual provocou a ocorrência de denied boardings no aeroporto, foi ter aplicado o mesmo nível de overbooking em dois vôos que apresentavam situações de reservas diferentes um do outro.

Isto ilustra bem qual é o trabalho principal de um Analista de Yield. Na tentativa de obter a maior receita possível em cada vôo de acordo com a demanda existente, ele deve estar sempre preocupado em ajustar o sistema para que possa gerar projeções exatas para cada vôo/data em cada período do ano ou ocasiões especiais. Dependendo do período do ano, o comportamento das reservas pode mudar. Há também as datas especiais como feriados e eventos como feiras, congressos, etc. que provocam mudanças

no

21

comportamento das reservas. Há parâmetros no sistema de otimização que devem ser ajustados da melhor forma a fim de que as suas projeções sejam as mais apuradas possíveis para que a margem de erro seja bem pequena e a receita obtida seja máxima.

Para que este resultado seja alcançado, é

necessário que a dedicação dos Analistas às estas atividades seja completa, ou seja, sem que a sua atenção seja desviada para atividades que devam ser atribuídas a outras equipes.

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CAPÍTULO III

A INTEGRAÇÃO DAS ATIVIDADES

Para que se possa alcançar os resultados positivos para as rotas, as atividades descritas no capítulo anterior, atribuídas aos Analistas de Yield não são suficientes. Em assim sendo, nasceu a necessidade de aliar ao YM outras atividades inerentes à geração de receita da Companhia tais como, Planejamento e Linhas, Marketing, Planejamento Estratégico, Pricing6 e a atividade de análise de mercado; primordial para o entendimento sempre atualizado do ambiente externo. Todas estas atividades, juntas, formam o que hoje chamamos de Revenue Management.

As duas atividades mais atuantes junto ao YM são a de Analise de Mercado e de Pricing. A primeira tem como objetivo acompanhar as mudanças constantes que ocorrem em cada mercado7 informando constantemente ao Planejamento de Linhas, Pricing e Yield Management sobre estas mudanças. Estas informações incluem situação macro-econômica ou países operados pela Companhia, situação micro-econômica da concorrência, movimentação da concorrência com relação à mudança de freqüência, de rota, equipamento, etc. Geram, também, informações gerenciais sobre os resultados da empresa separada por mercado.

6 7

Pricing – Atividade de análise e criação de preços. Mercado – É chamado de mercado um par de cidades no qual uma Companhia aérea opera.

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3.1 Analistas de Mercado

Para maximizar a receita é necessário conhecer a demanda de forma a tirar maior proveito das oportunidades que ela gera. Por isso, o principal foco do estudo de mercado é na demanda e na oferta. Existem diversos fatores que afetam a demanda do transporte aéreo e o trabalho do Analista de Mercado é estuda-los a fim de identificar as oportunidades que possam surgir.

Pode-se dividir estes fatores em três grupos: •

Seleção de modal, ou seja, os fatores que levam um passageiro a escolher o avião como meio de transporte. Uma das características que mais pesa na escolha do transporte aéreo como alternativa de modal é o tempo com o qual se chega ao destino final;

•

Participação de mercado, isto é, o que faz um passageiro escolher uma determinada empresa aérea;

•

Demanda específica para produtos individuais, que são os fatores que influenciam o usuário na escolha de um produto de uma determinada empresa aérea.

O preço da passagem e a segurança constituem outros fatores importantes no processo de decisão do passageiro. As condições econômicas como o desenvolvimento de uma certa cidade ou país de origem ou destino, podem afetar a demanda de um determinado par de cidades a curto, médio ou longo prazo dependendo das mudanças verificadas nestas cidades.

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O transporte aéreo também é muito influenciado pelo período do ano e apresenta comportamentos variados em função de férias escolares, feriados e fins de semana. Mercados diferentes possuem comportamentos e picos diferenciados.

A freqüência e o tipo do serviço prestado são outros fatores que influenciam a demanda pelo transporte aéreo. A quantidade de dias da semana ou de horários diários que uma companhia oferece (direto, escalas ou conexões) contribui significativamente com a variação da demanda.

A

qualidade do serviço para o consumidor aumenta quanto maior o número de vôos uma empresa aérea oferece em uma determinada rota.

Cabe, então, ao Analista de Mercado estudar estes fatores, sugerindo as modificações necessárias em cada um deles a fim de aproveitar as oportunidades inerentes destes fatores.

Além disso, deve-se também entender o tamanho e as características (perfil, comportamento, necessidades) de cada segmento para prever a demanda e ajustar a oferta a ela. Esta atividade está ligada ao Marketing.

3.2 Marketing É o Marketing que faz pesquisas periódicas que visam mostrar as preferências dos passageiros com relação à nossa empresa e as demais. Indicam também o perfil consumidor dos passageiros em cada mercado dizendo se a sua preocupação está mais em torno do preço ou da qualidade do

25

serviço,

etc.

segmentando

o

mercado

consumidor.

Baseado

nesta

segmentação são criados produtos específicos para cada tipo de passageiro. Por exemplo, caso seja identificado que em um determinado mercado, a demanda é constituída na sua grande maioria de pessoas idosas que não se importam com o preço, mas sim com o atendimento terra e no check-in e que os mais jovens, em sua maioria, têm opinião contrária, poder-se-ia criar tarifas promocionais para estes jovens ao mesmo tempo em que seria criado um estilo de atendimento especial voltado para os idosos.

Outra função do Marketing que interage com a estrutura de RM é a propaganda voltada para os mercados onde a empresa está experimentando queda significativa de demanda ou onde ela decide aumentar a oferta ou ainda inicia uma nova operação. Esta interação se dá quando, para definir onde e como atuar com tais propagandas, se baseia em informações de projeções de demanda geradas no sistema de Yield Management e nos relatórios gerados a partir de estudos de mercado.

Estas informações, juntamente com os relatórios se segmentação criados graças às pesquisas feitas pelo Marketing, servem de base para as decisões tomadas pelos Analistas de Pricing.

3.3 Pricing O Pricing talvez seja a que forma junto ao YM, as duas atividades mais importantes da estrutura de RM. Elas interagem entre si constantemente. Uma se baseando em informações da outra para auxiliar nas tomadas de decisão.

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Em conjunto, são as principais responsáveis por incrementar ou não a obtenção de receita em um determinado mercado ou até mesmo em toda uma malha8.

Com o início da desregulamentação do transporte aéreo nos Estados Unidos, as empresas aéreas puderam praticar os preços que melhor lhe conviessem. Diversos níveis de descontos foram aplicados. Mas, surgiu a questão sobre como evitar que passageiros que estariam dispostos a pagar mais caro por um determinado trecho pagasse mais barato e, ao mesmo tempo, ter apenas um certo número de tarifas com descontos altos disponíveis a fim de guardar assentos para os passageiros que pagam mais. Para resolver este problema foram criadas o que chamamos de restrições tarifárias. Estas restrições podem ser de vários tipos: •

Período de estada mínima e/ou máxima;

•

Número de paradas durante o itinerário;

•

Prazos limites para reservar e emitir os bilhetes;

•

Condições para remarcação e reembolso;

•

Etc.

Revenue Management é o uso das estratégias de pricing e de controle de inventário para equilibrar a oferta e a demanda em uma forma de maximizar a receita. Uma estratégia de pricing identifica os preços ótimos para os produtos com restrições de compra associadas. É baseado nas necessidades,

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Malha – é o conjunto de linhas aéreas de uma companhia interligando as cidades entre si. Pode ser divida em doméstica e internacional.

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comportamentos e disposição em pagar dos clientes e os inventários disponíveis. Uma estratégia de controle de inventário, por outro lado, equilibra de uma maneira ótima o número de produtos descontos e sem descontos identificando os inventários que estão disponíveis ou não aos clientes.

As estratégias de pricing e de controle de inventário estão estreitamente relacionados. As decisões de pricing alteram as previsões de demanda que são utilizadas pelo sistema de controle de inventário. Por sua vez, as decisões concernentes à disponibilidade do inventário são utilizadas pelos sistemas de pricing. Há diversas pesquisas sobre a interdependência que existe entre estas duas atividades. Há pesquisas que mostram que sob certas circunstâncias de relacionamento entre demanda e preço, para cada problema de pricing que é resolvido existe um problema de controle de inventário equivalente associado.

O departamento de pricing foi criado a partir da necessidade de se determinar o valor percebido pelo passageiro a um determinado produto. Uma viagem de São Paulo para o ponto Brasília às 14:00h de uma sexta-feira no mês de fevereiro em um Boeing 737-200, por exemplo, tem um valor menor para o passageiro do que o mesmo trecho às 09:00h de uma segunda-feira no mês de abril em um Boeing 767-300. Neste caso, cabe ao departamento de pricing associar um preço maior para o segundo caso por identificar que o passageiro atribui menor valor ao primeiro e vice-versa.

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Além desta função, também determina preços baseados em na relação entre demanda e oferta, condições macro-econômicas, concorrência e outros dados gerados pelas análises de mercado.

Imagine o seguinte cenário: Um certo mercado tipicamente de high yield9 tem sua demanda bruscamente reduzida devido à entrada de uma nova empresa concorrente juntamente

com

uma

situação

macro-econômica

desfavorável.

Conseqüentemente, o aproveitamento médio também é reduzido. Para recupera-lo juntamente com a receita perdida, o pricing modifica a estrutura tarifária e cria preços mais competitivos. O yield management que antes da mudança do cenário, usava uma estratégia de disponibilizar o mínimo possível de classes tarifárias mais baixas a fim de atender aos passageiros high yield, agora deve mudar toda a estratégia a fim de incrementar o aproveitamento tentando manter a receita obtida anteriormente. Para que a estratégia seja eficaz, o analista de yield deve estar em completa consonância com os dados dos analistas de mercado e com as estratégias de pricing. Estas mudanças devem ser refletidas no sistema de otimização modificando parâmetros que interfiram nos cálculos estatísticos do sistema a fim de que este consiga fazer as novas projeções corretamente e disponibilize a quantidade certa de classes tarifárias certas no momento certo e pelo período de tempo correto.

O inverso também é verdadeiro. Os parâmetros do sistema de otimização devem estar devidamente ajustados para gerar projeções 9

Mercado de High Yield – É dito do mercado onde a tarifa média por assento-quilômetro é alta.

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adequadas a fim de suprir o pricing com informações sobre como será o mercado em um futuro próximo para que se possa criar estratégias.

É muito importante que tanto o Analista de Pricing, como o Analista de Yield sejam bem capacitados e tenham alta capacidade analítica e raciocínio matemático. A capacitação deve ser principalmente em estatística, matemática e tarifas para que a interação seja eficiente e eficaz.

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CAPÍTULO IV

A ESTRUTURA DE REVENUE MANAGEMENT

4.1 Visão a respeito do Revenue Management.

Para muitos o Revenue Management é apenas uma denominação mais requintada para Yield Management que não passa de uma outra denominação complicada de Controle de Espaço e não passa de modismo e invenções modernas para uma atividade exercida nas empresas principalmente de serviços por muitas décadas. Entretanto, isso é uma falácia. Um sério engano que pode custar a vida de uma empresa que lutou anos e até décadas a fio para conseguir sobreviver no mundo capitalista no qual temos vivido todos este tempo que está cada vez mais competitivo com o advento da globalização que se torna mais presente e mais necessária a cada dia. Por esta razão, as empresas erram no momento de organizar a sua estrutura de RM. Principalmente por não perceber que o “mero” Yield Management não é tão mero assim e que, mais do que um simples controle numérico do inventário passou a ser uma ciência baseada em vários ramos da Estatística onde já há especialistas nesta prática. Antes de se pensar em como organizar uma estrutura de Revenue Management, é necessário que se saiba que a mesma tem que ser ágil, e inteiramente funcional e que, para tanto, tem que haver uma completa interatividade entre as áreas que a compõem.

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Sendo assim, tem-se que ter uma visão holística da empresa e de todos as atividades que formam o Revenue Management. Para isso é necessário conhecer cada uma delas para que se possa definir o que cada uma poderá contribuir para que a empresa como um todo possa atingir suas metas de obtenção de receita e assim continuar sobrevivendo e até mesmo sobressair e se colocar em evidência apesar das agruras que o mundo capitalista e globalizado de hoje nos apresenta.

4.2 As funções que compõem a estrutura de RM.

Antes de se pensar em formar uma estrutura de RM – seja ela qual for – é necessário saber que o RM é acima de tudo uma cultura que deve ser enraizada em todos os departamentos da empresa e em todos os funcionários que os compõe. Todos devem saber o que realmente é o RM, os benefícios para a empresa e na vida deles e como todos podem participar e contribuir para o sucesso de sua utilização. A quantidade e o tipo das funções elencadas para formar a estrutura desejada pode variar um pouco dependendo do tamanho e do ramo da empresa. Apesar de tudo isso ter sido criado para uma empresa aérea e ter evoluído dentro deste ramo, a mesma estrutura pode ser funcional em qualquer outro ramo da indústria de prestação de serviços e em alguns ramos de outras indústrias obedecendo a suas restrições não importando o seu tamanho seja ela macro, média e micro-empresa. Esta estrutura deve ser tal que facilite a comunicação entre todas as áreas que exerçam atividades diretamente relacionadas à captação de receita.

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Cada tipo de empresa tem seu número de departamentos dependendo do tamanho e do ramo a que pertence. Aqui veremos o básico de uma companhia aérea por ser o foco deste trabalho. Mesmo que estas funções sejam atribuídas a um só departamento ou até mesmo a uma só pessoa, elas existem. São elas: Comercial e Vendas / Marketing / Análise de Mercado / Análise de preços / Yield Management / Planejamento e Produtos. O ideal é que haja três grupos podendo ser três Gerências Gerais coordenadas diretamente pela Presidência ou uma Vice-Presidência criada especialmente para isso ou uma única Gerência Geral coordenando tais grupos. O importante aqui é que a estrutura seja montada de tal forma que facilite a comunicação entre estes grupos de atividade e o processo seja eficiente e eficaz. Assim sendo, a estrutura é montada a partir do fluxo abaixo:

GER. GERAL DE PLANEJAMENTO E PRODUTOS

GERÊNCIA DE PRICING

GERÊNCIA GERAL DE R.M.

GERÊNCIA DE ANALISE DE MERCADO

GERÊNCIA DE YM

GER. GERAL COMERCIAL

GERÊNCIA DE GRUPOS

A preocupação aqui é mostrar a interação entre os departamentos e divisões no em todo o fluxograma. Como pode ser percebido, é importante que

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as três Gerências interajam sempre. O ideal seria até que as três Gerências estivessem próximas fisicamente ou em salas próximas ou até mesmo na mesma sala onde estariam sempre se reunindo a fim de tomarem decisões em conjunto, pois, desta forma, toda ação teria um retorno mais eficaz do que quando são tomadas separadamente. Abaixo descrevo algumas das funções de cada divisão da Gerência de RM de forma generalizada. É claro que cada empresa deve adequar estas funções de acordo com a sua estrutura física e tecnológica.

•

Yield Management o Analisar os vôos de datas passadas, principalmente no dia anterior; o Informar dados e previsões dos próximos vôos para o departamento de planejamento a fim de tomar decisões sobre mudança de rota, freqüência, horário, etc. o Informar ao departamento de pricing dados relativos à demanda para auxiliar na decisão em relação à formação de preços e produtos. o Informar quaisquer mudanças na demanda nos mercados ao departamento de marketing e produtos auxiliando na criação de estratégia de marketing e criação de novos produtos. o Suprir de informações a gerência comercial para auxiliar nas tomadas de decisões e estratégias de vendas. o Maximizar a receita de cada vôo com base nas projeções de demanda e no estudo do comportamento de cada curva de reserva em cada classe, vôo, horário e freqüência utilizando as ferramentas disponíveis e as técnicas descritas no capítulo II.

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o Interagir com o departamento técnico da base de dados do sistema de inventário a fim de identificar possíveis problemas na distribuição de disponibilidade dos vôos. •

Grupos: o Analisar as solicitações de grupos confirmando-as ou não de acordo com o preço oferecido e com a disponibilidade de assentos e interagindo diretamente com o departamento de Yield Management. o Analisar as solicitações de acordo com a materialização de cada solicitante. o Gerenciar os prazos dos grupos quando não são automáticos por motivos comerciais ou estratégicos de mercado.

•

Pricing: o Acompanhar os níveis de tarifas / preços e desenvolver estudos para melhor posicionamento da empresa no mercado; o Manutenção das tarifas no sistema ATPCO; o Harmonizar tarifas; o Informar tarifas atualizadas para a base de dados do sistema de otimização utilizado pelo YM. o Avaliar acordos tarifários com outras companhias. o Definir níveis tarifários que serão aplicados em acordos bi/trilaterais; o Definir níveis tarifários que serão aplicados em tarifas negociadas; o Assessorar as Gerências Gerais no estabelecimento da política de pricing o Sempre em contato com os Analistas de Yield; Gerências de Vendas, lojas de passagens/aeroportos e Analistas de Mercado em busca de

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informações para criar ou modificar os preços e suas regras oferecidos no mercado. o Criar, cancelar, modificar produtos tarifários e suas regras. •

Análise de Mercado: o Analise comparativa demanda da companhia e da concorrência – MARKET SHARE; o Analise comparativa da oferta da companhia e da concorrência – CAPACITY SHARE; o Analise

comparativa

da

conectividade

da

companhia

e

da

concorrência; o Analise comparativa da receita gerada pela companhia e pela indústria de aviação como um todo – REVENUE SHARE; o Analisar previsão de Load Factor X Break Even por vôo; o Elaborar estudos de viabilidade econômica para novas rotas; o Gerar relatórios gerenciais para as diversas Gerências da empresa; o Gerar relatórios gerenciais específicos para a área de vendas; o Gerar relatórios gerenciais que auxiliem nas decisões das divisões de Pricing e Yield Management.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

A ciência do Revenue Management se mostrou indispensável para uma empresa no ramo da aviação civil que queira sobreviver à forte competição existente no mundo de hoje. Principalmente com a total desregulamentação iminente no setor no Brasil onde só há nas rotas domésticas no momento.

Fazendo uso desta ciência, a empresa será capaz de vender o produto certo, ao preço certo, para o cliente certo, no momento certo e assim se encontrar em vantagem competitiva. Para que isso seja possível, é necessário que alguns pontos sejam observados.

O primeiro é que todos os funcionários devem se comprometer intensamente com a empresa. Todos devem focar seus esforços na receita que pode ser obtida pela companhia mesmo que, para isso, tenham que mudar a maneira de pensar e quebrar alguns paradigmas.

O segundo ponto importante é a comunicação. Todas as áreas devem estar sempre em contato para que as atividades de uma possam sempre contribuir com outra e não atrapalhar como acontece em muitos casos hoje em empresas de grande porte.

Deve-se também ter bem claro que o Revenue Management não é apenas uma atividade isolada, mas um agregado de atividades de vários departamentos e todos eles devem ter o foco voltado para suas funções sem,

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no entanto, deixar de perceber as implicações destas nas das demais divisões que fazem parte do todo que se traduz diretamente da rentabilidade total de empresa. A cultura do Revenue Management deve ser divulgada para toda a empresa, pois só assim todos podem cainhar para o mesmo objetivo.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1 – BELOBABA, P, P. Airline differential pricing for effective yield management. In: HANDBOOK of Airline Marketing. New York, McGraw-Hill, 1998a. p.349-61. 2 – BELOBABA, P, P. The Evolution of airline yield management: fare class to origin-destination seat inventory control. In: HANDBOOK of Airline Marketing. New York, McGraw-Hill, 1998b. p.285-302. 3 – CROSS, R.G. An introduction to revenue management. In: HANDBOOK of Airline Economics. Fall Church, McGraw-Hill, 1995. p.443-58. 4 – CROSS, R.G. Revenue management – Maximização de receitas: táticas radicais para dominar o mercado. Rio de Janeiro, Campus, 1998a. 5 – CROSS, R.G. Trends in airline revenue management. In: HANDBOOK of Airline Marketing. New York, McGraw-Hill, 1998. p.303-18. 6 – DUNLEAVY,H, N. Airline passenger overbooking. In: HANDBOOK of Airline Economics. Fall Church, McGraw-Hill, 1995. p.469-76. 7 – DAUDEL, S. & VIALLE, V. Yield Management – Applications to air transport and other service industries. Paris, Institut du Transport Aérien, 1994a. 8 – MAYO, D. Contribuições para implementação do yield management em companhias aéreas brasileiras.São Paulo, Escola Politécnica – USP, 1999.