A inovação na gestão do capital humano no Brasil. Um olhar sobre o programa de mentoring como ferramenta estratégica na sustentabilidade das empresas.
Bianca de Oliveira Barroso (SENAI CETIQT)
[email protected] Sérgio Baltar Fandiño (UEZO/UNESA/SENAI CETIQT)
[email protected] Marcos dos Santos – (SENAI CETIQT) -
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Resumo: O objetivo deste artigo é pautado no crescente aumento da importância da inovação na gestão do capital humano nas empresas. Por meio da apresentação do posicionamento de estudiosos da área, o presente artigo demonstra a grande utilização do recurso do mentoring como ferramenta etsratégica na sustentabilidade das empresas no exterior, bem como seus benefícios percebidos. Observa-se que a adoção da prática do mentoring é um dos mais eficazes e sustentáveis recursos presentes no momento e que, portanto, poderia ser mais desenvolvida pelas empresas brasileiras. Palavras-chave: Capital Humano; Mentoring; Estratégia. 1. Introdução As profundas transformações que a última década apresentou irá influenciar aspectos tecnológicos, econômicos, tendências sociais dentro e fora das organizações e, consequentemente, a gestão de pessoas. A previsão é de que esta revolução continuará cada vez mais acelerada, aumentando de forma exponencial as oportunidades e alterando constantemente o comportamento da sociedade.
Se as mudanças vêm ocorrendo de forma rápida e intensa, a obtenção da habilidade de adaptação se faz extremamente importante, tanto para as organizações como para as pessoas, conforme sugere Hanashiro (2007). Por meio do desenvolvimento deste recurso intangível, busca-se a criação contínua de competências que aumentarão as chances de cada indivíduo garantir, no futuro, uma vantagem competitiva sustentável no mercado de trabalho.
A questão do desenvolvimento e transformação pessoal por meio do aprimoramento das competências e auxílio externo para tomada de decisão vai além do âmbito universitário e profissional. Ou seja, na concepção atual, este desenvolvimento pessoal está aliado aos
interesses da gestão de pessoas, promovendo não apenas uma alavancagem a carreira do indivíduo, como também na sua vida pessoal. A este recurso que estimula o desenvolvimento das habilidades das pessoas dá-se o nome de mentoria.
A disseminação da mentoria nos países de primeiro mundo tem tido uma expansão acelerada, e a consequência disso foi uma grande quantidade de publicações (16.713, de acordo com a Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior), tanto na literatura quanto em artigos acadêmicos, que foram publicados na Europa e Estados Unidos. Entretanto, é possível perceber que este ainda é um assunto com poucas publicações produzidas no Brasil (apenas 50, de acordo com a CAPES) e também pouco utilizado formalmente nas empresas brasileiras. O fato é que mesmo com um pequeno número de publicações sobre o assunto no Brasil, podem ser identificadas relações informais de mentoria que agregam valor ao desenvolvimento das pessoas tanto no mundo acadêmico como nas empresas (CAPES, 2016).
Embora o tema não seja tão profundamente investigado ainda no Brasil, exemplos históricos demonstram que esta ação tem uma velha tradição no país. Vergara (2009), por exemplo, apresenta uma passagem que mostra que o escritor Francisco Gomes da Silva, integrante da corte portuguesa, costumava orientar e aconselhar D. Pedro I, tornando-se influenciador do imperador.
Os programas de mentoria visam auxiliar no processo de desenvolvimento do indivíduo em diversas dimensões da vida, por meio de um relacionamento inovador em termos de estratégia de gestão de pessoas. Segundo Silva (2008), o objetivo destes programas é conectar um jovem menos experiente à um mentor, que irá auxiliar na reflexão sobre o desenvolvimento do mentorado. Através deste contato, o mentorado terá um contato maior com o mercado de trabalho, fará reflexões sobre diversos aspectos, dependendo do objetivo final da relação, e aprenderá com as experiências profissionais de seu mentor para tomar melhores decisões no futuro.
A utilização do mentoring como ferramenta estratégica para Gestão de Pessoas torna-se crucial na competitividade de cada indivíduo (VERGARA, 2009), assim provocando imediato impacto nas pessoas e, consequentemente, nas organizações. Considerando Chiavenato (2009,
p.47), as políticas empresariais de gestão de pessoas “constituem uma orientação administrativa para impedir que as pessoas desempenhem funções indesejáveis”. Logo, essas interações com mentoria podem ser avaliadas como agregadoras às futuras políticas de gestão de pessoas organizacionais.
2. A nova ambiência competitiva
Conforme apresenta Hanashiro et al (2007), a chamada Era Informacional, iniciada no final do século XX, surgiu trazendo modificações nos principais elementos do sistema econômico. Castells (1999, p.119) explica que se trata de uma realidade atual informacional porque “a produtividade e a competitividade de unidades ou agentes nessa economia (sejam empresas, regiões ou nações) dependem de sua capacidade de gerar, processar e aplicar de forma eficiente a informação baseada em conhecimentos”.
Nesse contexto, trabalhar envolve cada vez mais a capacidade de lidar com a tecnologia da informação, no sentido de que as decisões estratégicas ainda dependem dos recursos humanos e de suas habilidades de correção de erros e geração de feedback ao longo do processo. O trabalho humano passa a ser o de “inventar as respostas a serem dadas a um ambiente social complexo e instável” (ZARIFIAN, 2001, p.42 apud HANASHIRO ET AL 2007, p.6).
Por definição fornecida por Snell e Bohlander (2009, p.550), capital humano é o “conhecimento, habilidades e capacidades dos indivíduos com valor econômico para uma organização”.
De acordo com Crawford (1994), a liberação do potencial de pessoas é consequência do crescimento da importância do capital humano e justifica a ocorrência da revolução. Portanto, é possível concluir que o tema capital humano se mostra extremamente relevante para identificar e agir mediante a complexidade do mundo contemporâneo. Para garantir este entendimento, é importante considerar, segundo sugere Chiavenato (2009), que as pessoas possuem diferenças individuais que aumentam seu poder de inovação e criatividade, e devem ser levadas em conta num processo de Gestão de Pessoas.
A vantagem competitiva pode ser obtida de diversas formas, e vários estudiosos buscam avaliar fatores influenciadores, como por exemplo Porter (1980) que tinha por proposta o modelo das cinco forças e Barney (1991), que discorria sobre a obtenção da chamada Vantagem Competitiva Sustentável a partir de um conjunto único de recursos que os concorrentes não poderiam imitar. Hanashiro et al (2007, p.9) afirma que “a competitividade se reflete na posição superior de uma empresa perante os concorrentes”. A partir destas colocações, Hanashiro et al (2007, p.11), comenta que os ativos estratégicos de uma organização podem ser considerados principalmente no que diz respeito a complexidade social, pois “abrange o conhecimento tácito de relações interpessoais (...). Ou seja, são difíceis de serem replicados, pois estão embutidos em complexos sistemas sociais”.
Leana e Buren (1999) apud Hanashiro et al (2007), definem esta complexidade social como um potencial recurso que reflete o nível de interação social existente em uma organização. Esta seria decorrente da orientação organizacional a fim de facilitar o aprendizado coletivo. Por este motivo é que se pode considerar “o capital social organizacional como ativo estratégico por excelência, capaz de promover a vantagem competitiva sustentável juntamente com os capitais humanos e organizacionais” (HANASHIRO et al., 2007, p. 12).
Bennis (1996), afirma que a liderança requerida nos novos tempos trata-se da habilidade de exercer influência sobre outras partes. Conforme sugere Vergara (2009), neste novo cenário mundial faz-se necessário que sejamos pessoas capazes de mobilizar outras partes a fim de que o conteúdo apoiado se torne realidade. Outra característica apontada pela autora é a disponibilidade para aprender continuamente. “Liderança requer humildade suficiente para se aprender, permanentemente, a lidar com indivíduos e grupos, de forma a mobilizá-los para uma causa” (VERGARA, 2009, p. 83). Isso explica a busca pelo aumento do interesse acerca do tema de impactar vidas através do relacionamento colaborativo. De acordo com Chiavenato (2009, p.72) “as pessoas constituem o mais valioso dos recursos da organização”. Por este motivo, faz-se necessário o entendimento do comportamento delas à medida que elas procuram cada vez mais alinhar seus valores com os do ambiente organizacional que pretendem atuar.
A apresentação do posicionamento dos estudiosos da área, citados acima, mostra a nova ambiência competitiva do mercado, principalmente no que tange a tecnologia da informação e as decisões estratégicas; tópicos dependentes dos valiosos recursos humanos. E neste sentido a mentoria pode suprir estas necessidades.
2.1 Responsabilidade social O conceito de responsabilidade social tem referências encontradas desde os anos 1930 e 1940 (Hanashiro, 2007). Porém, somente nas últimas décadas que o tema vem sido mais discutido, pois existe uma nova ordem mundial (Chiavenato, 2009). O autor explica que de forma mais intensa na história, as organizações estão fazendo parte integrante e inclusiva da sociedade. Por este motivo, a responsabilidade social tem se tornado cada vez mais fundamental para o sucesso da gestão de pessoas e, consequentemente, da organização. “Responsabilidade social significa a atuação responsável socialmente dos seus membros (grifo feito pela autora), as atividades de beneficência e os compromissos da organização com a sociedade em geral e de forma mais intensa com aqueles grupos ou parte da sociedade com a qual está mais em contato” (CHIAVENATO, 2009, p. 472).
Segundo Hanashiro (2007), a organização se torna responsável por seus atos diante da sociedade porque, ao fazer parte dela, influencia e promove mudanças sociais. Existem instituições que buscam auxiliar o atingimento deste objetivo. O Instituto Ethos, por exemplo, é uma organização não-governamental que foi “criada com a missão de mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus negócios de forma socialmente responsável, tornando-as parceiras na construção de uma sociedade sustentável e justa” (INSTITUTO ETHOS, 2016). 3. Gestão de pessoas Segundo apresenta Chiavenato (2009, p.39), “em um mundo em que os tradicionais fatores de produção já esgotaram e exauriram sua contribuição para os negócios, as empresas estão investindo pesadamente no capital intelectual para aumentar sua vantagem competitiva”. Conforme complementa Vergara (2009, p.9), “as empresas são construções sociais. Se é assim, penetrar na sutileza das interações humanas e tentar desvendar-lhes a teia que tecem é de
extrema relevância para que se possa entender o mundo dos negócios e nele atuar de forma consequente”. Gestão de pessoas é, por definição, “a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão” (FISCHER, 2002, p.12). Segundo Chiavenato (2000, p.10), “as pessoas constituem o principal ativo de uma organização”. Elas podem servir para potencializar as forças e qualidades de uma empresa, se bem utilizadas e gerenciadas. Caso contrário, também podem vir a ter como consequência a geração de problemas e potencialização das fraquezas da empresa.
A relação entre liderança e responsabilidade social dentro do contexto abordado mostra que a humildade do líder para liderar vai influenciar a gestão dos negócios da empresa de forma socialmente responsável. E aliado a isso, a gestão de pessoas pode servir para potencializar as forças e qualidades de uma empresa.
4. Mentoring A realidade apresentada nos itens 2 e 3 mostra a importância de uma inovação na gestão do capital humano. Os estudiosos no assunto foram aceitos pelas empresas na Europa e nos Estados Unidos, que mudaram sua postura adotando o mentoring como ferramenta para sustentabilidade da empresa. “Mentor” é a palavra usada para designar aquela pessoa mais experiente, como um orientador, homem sábio ou conselheiro (VERGARA, 2009). E, por sua vez, “mentorado” seria o termo que indica aquele que sofrerá a ação da orientação, que aprenderá. Porém, é importante destacar o caráter recíproco desta interação, o que indica que ambos têm potencial de ser impactados com a relação.
Nos Estados Unidos e na Europa a mentoria é amplamente discutida e, conforme apresenta Sousa e Rigo (2002) apud Silva K. (2008, p.49), “um terço das maiores empresas norte americanas têm programas formais de mentoria. No Brasil, é um tema ainda com poucas publicações acadêmicas e pouco utilizado formalmente nas empresas”.
Os programas de mentoria visam auxiliar no processo de desenvolvimento do indivíduo em diversas dimensões da vida, por meio da facilitação de um relacionamento inovador em termos de estratégia de gestão de pessoas. Esta facilitação tem como objetivo primordial, conforma descreve Crawford (2009), ajudar um indivíduo a desenvolver habilidades e conhecimento a fim de atingir seu propósito de carreira.
Ainda segundo Crawford (2009), um mentor é normalmente alguém mais experiente que vai proporcionar insights e direção ao mentorado, por meio do compartilhamento de experiências e questionamentos eficazes. O mentor deve criar uma parceria desafiadora que inspire o mentorado num ambiente altamente colaborativo.
Em 2002, citando Sousa e Rigo (2007), foi realizada uma pesquisa entre empresas brasileiras de médio e grande porte, sobre as iniciativas da Gestão de Pessoas e observou-se que somente 12% delas tinham programas formais de mentoring. Por outro lado, “uma pesquisa realizada pela Work Foundation, na Inglaterra revelou que 73% das empresas utilizavam formalmente práticas de mentoria” (SILVA, K. 2008, p.49).
Os dados mostram a distância do Brasil para os países desenvolvidos quando o assunto é a prática do mentoring. O aumento da pesquisa no meio acadêmico, e a divulgação dos resultados de empresas que adotaram o programa de mentoring no Brasil podem funcionar como alavancagem para uma grande disseminação desta ferramenta.
5. Considerações Finais Conforme a abordagem teórica, apenas uma consideração acerca do tema se faz necessária: por ser uma ferramenta muito utilizada no exterior é necessária a discussão
aprofundada da viabilidade de sua utilização no Brasil, tendo em vista que a cultura organizacional brasileira difere das demais. Todavia, são inegáveis os benefícios que tal recurso proporciona. Por isso, a importância que o tema seja melhor aprofundado no Brasil para que os benefícios já comprovados em outras partes do mundo possam ser percebidos tanto pelos líderes, quanto pelos jovens brasileiros. Os programas de mentoria podem ser entendidos como recursos para melhorar as estratégias de gestão, uma vez que o objetivo é o desenvolvimento profissional do estudante por meio da colaboração e compartilhamento de experiências. A consequência disso a longo prazo é uma maior aderência do estudante as empresas devido a um melhor alinhamento de expectativa do entrante no mercado com a função que vai atuar na empresa.
Consequentemente, esta iniciativa de aumento da consciência acerca do tema pelo mercado brasileiro, promete tornar não só o mundo acadêmico mais embasado em fatos e estudos, como também proporcionar aos estudantes que saiam da universidade, com mais qualificação e foco, e com diretrizes otimizadas para alavancagem de suas próprias carreiras. E para acelerar este processo se faz presente o mentoring, que nada mais é do que um programa que utiliza a tecnologia - que permite expandir o campo de trabalho - para propiciar a troca de experiências, gerando conhecimento e aumento de oportunidades.
As organizações também poderão se beneficiar do estudo por envolver o conceito de responsabilidade social que propõem obrigações para outros segmentos, como por exemplo responder pelos seus atos frente à sociedade. Desta forma, assume-se um dever moral ao observar que as ações das empresas devem ser desejáveis pela opinião pública. Outro ponto importante é que as organizações também passariam a sentir menos os impactos financeiros da não retenção do jovem na empresa, uma vez que estes teriam passado por um melhor alinhamento de expectativas antes do ingresso naquela determinada área de atuação, diminuindo, assim, os custos desnecessários com treinamento dos colaboradores recém contratados.
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