A (NECESSÁRIA) TROPICALIZAÇÃO DAS DIRETRIZES DE PROJETO E SEUS PROCESSOS NA ELABORAÇÃO DE PRODUTOS IMOBILIÁRIOS NA CIDADE

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS MBA EM GESTÃO DE NEGÓCIOS IMOBILIÁRIOS E DA CONSTRUÇÃO CIVIL TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – TCC

PATRICE ROSSETTI

A (NECESSÁRIA) TROPICALIZAÇÃO DAS DIRETRIZES DE PROJETO E SEUS PROCESSOS NA ELABORAÇÃO DE PRODUTOS IMOBILIÁRIOS NA CIDADE DE BELÉM DO PARÁ.

BELÉM-PA 2013

PATRICE ROSSETTI

A (NECESSÁRIA) TROPICALIZAÇÃO DAS DIRETRIZES DE PROJETO E SEUS PROCESSOS NA ELABORAÇÃO DE PRODUTOS IMOBILIÁRIOS NA CIDADE DE BELÉM DO PARÁ.

.

Trabalho

de

Conclusão

de

Curso

apresentado ao curso de MBA em Gestão de Negócios Imobiliários e da Construção Civil, do Programa FGV Management como prérequisito

parar

obtenção

do

título

Especialista. Turma GNICC 4 Coordenador: Pedro Seixas Corrêa, MS.c Orientador: Daniel Ferreira Falcão, MS.c

BELÉM-PA 2013

de

Rossetti, Patrice A (Necessária) Tropicalização das Diretrizes de Projeto e seus Processos na Elaboração de Produtos Imobiliários na Cidade de Belém do Pará / Patrice Rossetti – Belém: FGV/Ideal – 2013. 30f. Trabalho de Conclusão de Curso (Pós-Graduação) – Programa de MBA em Gestão de Negócios Imobiliários e da Construção Civil, Fundação Getúlio Vargas 1. Empreendimentos imobiliários.. 2. Mercado imobiliário. 3. Regionalização. 4. Coordenação de Projetos I. Falcão, Daniel. (Orientador) II. Título FGV/Ideal

CDU -

PATRICE ROSSETTI

A (NECESSÁRIA) TROPICALIZAÇÃO DAS DIRETRIZES DE PROJETO E SEUS PROCESSOS NA ELABORAÇÃO DE PRODUTOS IMOBILIÁRIOS NA CIDADE DE BELÉM DO PARÁ.

elaborado por Patrice Rossetti e aprovado pela Coordenação Acadêmica foi aceito como pré-requisito para obtenção do MBA em Gestão de Negócios Imobiliários e da Construção Civil curso de Pós-Graduação lato sensu, nível de Especialização, do Programa FGV Management da FGV/Ideal.

Data da aprovação: ____/____/____

Banca examinadora:

____________________________________________________ Prof. Daniel Ferreira Falcão, Msc. – Orientador

____________________________________________________ Prof. Pedro Seixas Corrêa, Msc. – Coordenador Acadêmico FGV

BELÉM-PA 2013

Dedicado aos meus pais e irmãos, base de tudo o que sou e incentivadores da busca pela melhor versão de mim.

AGRADECIMENTOS

Aos colegas do MBA pelas longas horas de conversa sobre seus saberes e do por saber; Aos professores por sua disponibilidade na construção deste novo pensar; Aos meus gestores que souberam compreender a necessidade dos momentos de ausência; Aos meus pais, Rossetti e Laura, pelas inserções nos momentos certos. Às minhas irmãs, Louise (e Dig) e Mara, pelo ombro e pelo consolo em momentos de cansaço. À Deus, por me permitir viver momentos como esse. Meu eterno muito obrigada!

"Admiro os poetas. O que eles dizem com duas palavras a gente tem que exprimir com milhares de tijolos." Vilanova Artigas, arquiteto.

RESUMO

O boom do mercado imobiliário provocou um efeito migratório das grandes construtoras para outras regiões, inclusive o Norte, onde se encontra Belém. Durante sua implantação verificou-se que algumas características desta praça demandavam revisão em algumas de suas diretrizes de projeto e mesmo no processo de coordenação de projetos. A opção pela parceria com uma construtora local, aliado às pesquisas de mercado e a composição de uma equipe orgânica e local foram fundamentais em identificar onde seria necessário ajustar seus projetos e processos, refletindo no produto imobiliário em si. Após a entrega, segue-se o papel fundamental da retroalimentação do Departamento Técnico de Atendimento e Serviços (DTAS) e do Relacionamento com o Cliente como fornecedores de indicadores,

que

orientam

novas

estratégias.

E

recomeça

um

ciclo

de

Regionalização.

Palavras-chave:

Empreendimentos

Regionalização. Coordenação de Projetos.

Imobiliários.

Mercado

Imobiliário.

ABSTRACT

The boom in the real state market caused a migratory effect on large construction companies to other regions, including the North, which is Belem. During their implementation it was found that some features of that market demanded revision in some of its design guidelines and even in the design coordination process. The decision to partner with a local construction company, combined with market research and the composition of an organic and local staff were important in identifying where it would be necessary to adjust their projects and processes, reflecting the real estate product itself. After apartment delivery, follows the fundamental role of feedback from the Department of Technical Assistance and Services (DTAS) and Customer Service with indicators that guide new strategies. And the Regionalization cycle starts all over again.

Keywords: Real Estate Developments. Real Estate Market. Regionalization. Projects’ Coordination.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

FIGURA 1: COMPARATIVO ENTRE A INTRAESTRUTURA DE ABASTECIMENTO DE ÁGUA E COLETA E TRATAMENTO DE ESGOTO ENTRE AS CIDADES DE BELÉM E SÃO PAULO. 15 FIGURA 2: ALGUNS ELEMENTOS GRÁFICOS DO PROJETO DE FORMAS. 25 FIGURA 3: EXEMPLO DE PROJETO DE VEDAÇÕES – ELEVAÇÃO DE PAREDE 26 FIGURA 4: EXEMPLO DE PROJETO DE PLANEJAMENTO VEDAÇÕES – PRODUÇÃO DE GABARITOS PARA CORTE DOS BLOCOS 26 FIGURA 5: EXEMPLO DE PROJETO DE PLANEJAMENTO VEDAÇÕES – ORGANIZAÇÃO DE PALLETS 26 FIGURA 6: EXEMPLO DE PROJETO DE CONTRAPISO – PLANTA DE MAPEAMENTO 27 FIGURA 7: EXEMPLO DE PROJETO DE FACHADA – LOCALIZAÇÃO DE BALANCINS E GANCHOS 27 FIGURA 8: EXEMPLO DE PROJETO DE FACHADA – IDENTIFICAÇÃO DE ARAMES DE MAPEAMENTO 28 FIGURA 9: EXEMPLO DE KIT HIDRÁULICO: QUADRO DO TANQUE E LIGAÇÕES DA MÁQUINA DE LAVAR (INSTALADO). 29 FIGURA 10: EXEMPLO DE KIT HIDRÁULICO: QUADRO DO TANQUE E LIGAÇÕES DA MÁQUINA DE LAVAR (PROJETO). 29 FIGURA 11: EXEMPLO DE KANBAM 29 FIGURA 12: EXEMPLO DE KANBAM 29 FIGURA 13: EXEMPLO DE CENTRAL DE PRODUÇÃO DE VEDAÇÕES. BLOCOS COM CAIXAS DE ELÉTRICA CHUMBADAS. 30 FIGURA 13: COMPARATIVO ENTRE A MÉDIA DE CUSTOS DE PROJETO 32

LISTA DE TABELAS

TABELA 1: SISTEMA NACIONAL DE PESQUISA DE CUSTOS E ÍNDICES DA CONSTRUÇÃO CIVIL ABRIL/2015 CONSIDERANDO A DESONERAÇÃO DA FOLHA DE PAGAMENTO DE EMPRESAS DO SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL 16 TABELA 2: COMPARATIVO DO CUSTO UNITÁRIO BÁSICO (CUB), ENTRE OS ESTADOS DO PARÁ E SÃO PAULO 17 TABELA 3: DÉFICIT HABITACIONAL NOS ESTADOS DO PARÁ E SÃO PAULO E NAS REGIÕES METROPOLITANAS DE SUAS CAPITAIS: 2011 - 2012 18 TABELA 4: VENDA DE IMÓVEIS POR TIPOLOGIA 20 TABELA 5: EVOLUÇÃO DO MERCADO IMOBILIÁRIO: OFERTAS, VENDAS, LANÇAMENTOS E VELOCIDADE DE VENDAS (1) 20 TABELA 6: CONTRATAÇÃO DE PROJETOS POR PRAÇA. 22 TABELA 7: RELAÇÃO ENTRE OS PROJETOS DE PRODUÇÃO E OS PROJETOS DE ORIGEM. 24

12

SUMÁRIO

1.

Introdução .................................................................................................................................. 13

2.

Contextualização do Mercado Imobiliário de Belém x São Paulo ............................... 14

3.

2.1

Belém ................................................................................................................................... 14

2.2

São Paulo ............................................................................................................................ 18

Para diferentes praças, diferentes soluções .................................................................... 21 3.1

Analisando os projetos ...................................................................................................... 22

3.2

Analisando os fornecedores ............................................................................................. 30

3.3

Analisando os processos .................................................................................................. 33

4. O Reflexo das Diferenças de Mercado nos Projetos dos Empreendimentos para Belém ......................................................................................................................................... 35 5.

Conclusão .................................................................................................................................. 37

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................. 39

13

1. Introdução

Já é texto repetido falar nas dimensões continentais do Brasil e, partindo desta afirmação, seguir pela óbvia diversidade cultural e econômica que existe em nosso país. A indústria da construção civil e, mais especificamente, o mercado imobiliário, transitam neste cenário plural através das grandes incorporadoras de atuação nacional. Empresas que inicialmente eram sediadas em suas praças de origem e passam a ampliar seus negócios para outras regiões. A região Norte experimentou este efeito migratório entre os anos de 2009 e 2010, quando algumas empresas com larga experiência no mercado imobiliário principalmente de São Paulo, desembarcam suas operações na cidade de Belém. Este trabalho objetivou investigar as particularidades do mercado de Belém em contraponto ao de São Paulo de forma a verificar seus reflexos no produto e projetos imobiliários. E ainda, indicar os pontos de atenção em alguns processos. A partir desta análise seguiu-se o objetivo específico de interferir nos processos de coordenação de projetos, de forma a adequar tanto as práticas quanto os produtos imobiliários às expectativas locais. Nas próximas páginas ir-se-á caminhar por vários momentos de decisão entre seguir os processos conhecidos da empresa ou se adequar às práticas do mercado local. Qual o argumento mais forte? Para compor este estudo, utilizamo-nos do diagnóstico das duas praças – Belém e São Paulo – e da análise de operação de uma destas empresas nacionais fora de sua praça de origem: seus produtos, adaptação dos ciclos, identificação da evolução dos fornecedores de projeto, relação com o mercado e seus clientes e impacto na coordenação de projetos.

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2. Contextualização do Mercado Imobiliário de Belém x São Paulo

O crescimento do mercado imobiliário, impulsionado pelo déficit habitacional e a criação de novas linhas de crédito para aquisição de um imóvel, provocou um efeito migratório de grandes empresas, em busca de praças com boa capacidade de expansão, assim noticiaram repetidamente grandes veículos de comunicação, como o Estadão ou Isto é Exame, entre os anos de 2010 e 2012. Neste efeito, construtoras do Sudeste fixaram operações na Região Norte, principalmente em Belém, São Luis e Manaus. A porta de entrada escolhida foi, na maioria dos casos, a dos empreendimentos econômicos, inclusive nas faixas do Programa Minha Casa, Minha Vida do Governo Federal. Contudo, através dos serviços contratados de Inteligência de Mercado, logo se adicionou operações de médio e alto padrão, seguindo o fluxo do mercado imobiliário local. Iniciava então o primeiro grande passo a ser dado: conhecer mais profundamente a realidade local para então se seguir às estratégias de tomada de uma fatia deste mercado. Afinal, os players locais detinham o amplo conhecimento do mercado. E essa era sua maior vantagem.

2.1 Belém

O mercado imobiliário de Belém é tradicionalmente composto por construtoras familiares, que também cumprem o papel de incorporadora, e era tradicionalmente voltado aos empreendimentos de médio e alto padrão, com algumas poucas inserções de empreendimentos econômicos. Uma breve pesquisa junto às áreas de Inteligência de Mercado das empresas associadas ao SINDUSCON-PA, referente às ofertas de lançamentos até 2008 nos direcionam desta forma. A partir do lançamento da primeira versão do Programa Minha Casa Minha Vida (2009) a produção de unidades habitacionais econômicas e super econômicas foi alavancada. O Pará aderiu ao programa, em 17 de abril de 2010, com meta de construir 50.667 unidades habitacionais. Destas, 20 mil seriam construídas pela COHAB (Companhia de Habitação do Estado do Pará) e as 30 mil restantes em parceria com a iniciativa privada. Neste cenário aportam aqui empresas nacionais.

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Apesar dos desafios de infraestrutura, Belém se mostrou uma praça bastante atraente para as grandes construtoras, em sua maioria do Sudeste. Afinal é bem comum que empreendimentos na faixa do Programa se instalem em regiões remotas das cidades, muitas vezes até em outros municípios das regiões metropolitanas. Desta forma, apenas com o suporte da Pesquisa Nacional de Saneamento Básico do IBGE, a precariedade de infraestrutura em abastecimento de água e coleta e tratamento de esgoto não era elemento desconhecido. A problemática começa a aparecer quando estas empresas migram para empreendimentos de outras faixas econômicas e continuam a perceber a falta de infraestrutura também em bairros centrais. Segundo a Secretaria Nacional de Saneamento Ambiental do Ministério das cidades, pouco mais de 7% da cidade é atendida pela rede de esgoto.

Figura 1: Comparativo entre a intraestrutura de abastecimento de água e coleta e tratamento de esgoto entre as cidades de Belém e São Paulo. Fonte: Tabulação de dados do Diagnóstico dos Serviços de Água e Esgotos – 2010, do Ministério das Cidades, Secretaria Nacional de Saneamento Ambiental.

Segundo o Censo Demográfico do IBGE (2014), a população estimada de Belém em 2014 era de 1.432.844 habitantes distribuídos em uma área de 1.059,458 km2, o equivalente a 1.315,26 habitantes/km². Apesar de não ser uma cidade

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pequena, o caráter tradicionalista e mesmo bairrista da população oferece um novo desafio às empresas “de fora”. Então o que fez de Belém uma praça atraente? Principalmente um bom potencial construtivo, boas oportunidades em terrenos nas áreas nobres aliadas a sua capacidade de adensamento e excelentes oportunidades de negócio, aqui entendido como o custo de construção moderado e déficit habitacional alto.

Tabela 1: SISTEMA NACIONAL DE PESQUISA DE CUSTOS E ÍNDICES DA CONSTRUÇÃO CIVIL Abril/2015 considerando a desoneração da folha de pagamento de empresas do setor da construção civil Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Índices de Preços. NOTA: estes resultados são calculados mensalmente pelo IBGE através de convênio com a CAIXA – Caixa Econômica Federal.

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Como se vê acima, de acordo com o Sistema Nacional de Pesquisa de Custos e Índices da Construção Civil – SINAPI (2015), o Pará teve o 12º menor custo por metro quadrado apurado em abril, enquanto São Paulo tem o 23º (ou o 5º mais alto). Além disso, aqui se teve a 4ª menor variação em 12 meses, frente à 8ª colocação do estado do Sudeste. O Custo Unitário Básico - CUB, calculado pelos SINDUSCON de São Paulo e do Pará (2015) reforçam este cenário favorável, ainda que com valores mais altos que os apresentados acima. O valor apurado para o mês de abril demonstra que no Pará é 11,3% mais barato construir que em São Paulo.

Tabela 2: Comparativo do Custo Unitário Básico (CUB), entre os Estados do Pará e São Paulo

Fonte: Tabulação da autora sobre dados do SINDUSCON – PA e SP em abril/15.

Apesar das especulações sobre uma possível bolha imobiliária, o que se percebeu do mercado imobiliário paraense foi crescimento. Os investidores ainda acreditam no imóvel como um investimento rentável e seguro seja para revenda ou para aluguel. O indicador de déficit habitacional corrobora isso.

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Tabela 3: Déficit Habitacional nos Estados do Pará e São Paulo e nas Regiões Metropolitanas de suas capitais: 2011 - 2012 Fonte: Tabulação dos dados extraídos da Tabela de Déficit habitacional relativo aos domicílios particulares permanentes e improvisados por situação do domicílio segundo regiões geográficas unidades da federação e regiões metropolitanas (RMs) - Brasil - 2011-2012, da Fundação João Pinheiro.

Com a mudança das regras de financiamento imobiliário, existe hoje um forte movimento no sentido do aluguel. Ou seja, mesmo neste momento econômico de retração é possível encontrar boas oportunidades no mercado imobiliário de Belém. As entidades de classe do setor acreditam nisso.

2.2 São Paulo

O mercado de São Paulo já aponta para a recuperação. Acompanhando o Balanço do Mercado Imobiliário publicado pelo SECOVI anualmente, percebe-se que depois do (quase) boom em 2007, e da desaceleração em 2011 seguido do período de ajuste em 2014, este ano já começa com bons números. Estes últimos cinco anos o setor sofreu grandes impactos desde o reflexo da crise internacional em 2012, até o cenário econômico atrofiado que se está passando atualmente. Ainda segundo o Balanço do Mercado Imobiliário publicado pelo SECOVI (2007), não se teve um boom imobiliário, uma vez que ainda existia no mercado uma grande capacidade produtiva e comercial. Os anos de 2006 e 2007 foram voltados à produção habitações de três e quatro quartos. Ou seja, de médio e alto padrão. Mas ali já havia uma forte

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inclinação à prospecção no sentido da habitação popular, que só se consolidou em 2009 com o programa Minha Casa Minha Vida do Governo Federal. Já em 2010, a mesma publicação anual do SECOVI (2010), apontava que a classe média ditou o ritmo de crescimento. As unidades comercializadas mais representativas foram as de dois quartos, com metragem entre 45 e 60 m², resultado da mobilidade social. Já nas habitações de interesse social, a necessidade de ajustes do programa Minha Casa Minha Vida, quanto ao enquadramento dos imóveis e atualização de renda. Neste momento começa a ser sentida a dificuldade na compra de terrenos para suprir o déficit habitacional e o crescimento vegetativo, sendo este último a criação de novas famílias. O zoneamento da cidade conduz ao espraiamento. A falta de estoque em outorga onerosa dificulta o adensamento e, em paralelo, tornando caros os terrenos. Por outro lado a mão de obra começa a ficar escassa. Principalmente a especializada, o que elevou os salários da categoria. Aqui os valores dos imóveis atingiu o ponto mais alto. No ano seguinte os valores praticamente só sofreram a correção de inflação. Se o ano de 2011 não foi o ano de lançamento, também não foi ano de retração. O Balanço do Mercado Imobiliário (2011),valor comercializado foi 0,7% maior que o ano anterior. A necessidade de se reinventar movimenta o setor em busca de outros conceitos de moradia, para prospectar um novo cliente e ampliar o mercado, ainda longe da saturação. Segundo o SECOVI, 2012 foi o ano das unidades de um quarto, nas zonas mais adensadas e de dois quartos nas áreas periféricas. Também foi o ano de retração. Da necessidade de buscar equilíbrio e enxugar as operações. Lembrando que este é o maior mercado imobiliário do país. E em 2013 ele reage e entrega 95% do valor comercializado no ano anterior nos seus primeiros nove meses. Os lançamentos também são retomados, mas em ritmo inferior ao da venda. A relevância de produtos diferenciados de alto padrão e voltados para investidores colaboraram bastante com estes números.

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Tabela 4: Venda de Imóveis por tipologia

Fonte: SECOVI/SP

Entretanto, em 2014 vivenciou-se o “ano da distração”, principalmente pela condição do Brasil como país sede da Copa do Mundo. A economia já dava fortes sinais da crise que viria e os consumidores, quer por precaução ou outros focos perderam interesse na aquisição de imóveis.

Tabela 5: EVOLUÇÃO DO MERCADO IMOBILIÁRIO: ofertas, vendas, lançamentos e velocidade de vendas (1)

Fonte: SECOVI-SP/EMBRAESP.

21 Elaboração: Banco de Dados-CBIC. (*) A partir de Novembro de 2003, devido à mudanças metodológicas, a velocidade de vendas passa a ser chamada de VSO1 e é o resultado das vendas sobre a oferta. (**) Unidades ofertadas no fim do período anterior. (1) Dados referentes apenas à unidades residenciais. (2) Unidades ofertadas no fim do período. (3) VSO = Vendas no mês dividido pela soma das vendas no mês + oferta no fim do período. A partir de janeiro/2014, a VSO pode ser obtida dividindo as Vendas no mês pela soma das unidades lançadas no mês + oferta inicial. (...) Dado inexistente ou não disponível.

Isto é São Paulo. A maior capital do país está extremamente adensada, com 7.398,26 habitantes/km². Sua população estimada em 2014, segundo o Censo Demográfico do IBGE (2014), era de 11.895.893 habitantes distribuídos em 1.521.110 km². Se considerada a região metropolitana são 20.935.204 habitantes.

3. Para diferentes praças, diferentes soluções

É inegável a contribuição que a entrada de empresas de grande porte trouxe a Belém, afinal elas estão em um nível de maturidade maior que o que se encontrava aqui. Procedimentos melhor estruturados, a presença muito efetiva da qualidade nos canteiros, ciclos de obra mais eficientes, o uso de projetos para produção, entre outros. Importante frisar que estes processos já eram de conhecimento das nossas empresas e que muitas das construtoras locas dispunham dos mesmos mecanismos de operação e controle. Contudo, onde há maior volume de obras, há também mais possibilidades de mensurar resultados e, consequentemente, melhor definir estratégias. Aqui existe a praça tradicionalista e pessoal, em quem a padronização e a rigidez de processo provocam resistência e mesmo antipatia. Aprendeu-se muito. Porém, ensinou-se de forma equivalente. Para melhor compreensão da dicotomia destes elementos, abaixo seguem fracionados, os três grupos principais deste enfoque: projetos, fornecedores e processos.

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3.1 Analisando os projetos

As diferenças entre praças iniciam desde a contratação da equipe de projetistas, na presença de um coordenador de projetos e se aprofundam na definição do escopo de cada uma das disciplinas. As empresas do setor vêm buscando alternativas que melhorem a eficiência de seus canteiros. Conceitos como construção limpa ou a filosofia Just in time, passam a nortear outros seguimentos da cadeia, inclusive na contratação dos projetos. Na tabela abaixo seguem as disciplinas comumente contratadas em cada praça:

Tabela 6: Contratação de Projetos por praça. Fonte: Autora.

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A contratação de uma gama de outros projetos de detalhamento (Produção e Consultorias) influencia bastante, mas não responde em si pelas diferenças encontradas quando do início das operações das empresas nacionais em nossa cidade. De acordo com Melhado, S (2013), a presença de um coordenador de projetos dentro da empresa, orquestrando as decisões e fazendo a compatibilização entre as disciplinas é conjuntamente responsável pela maior eficiência dos ciclos de serviços nos canteiros. Em Belém, a figura de compatibilização residia no projetista de arquitetura, que em sua versão executiva, inclui as principais informações dos demais projetos e acaba por identificar as necessidades de revisão. Mas a decisão dos ajustes pertencia aos dirigentes de empresas ou dos gerentes de engenharia, estes últimos responsáveis diretos pelas obras. Para

Melhado

(2005),

o

arquiteto

coordenador

de

projetos

reduz

sensivelmente a necessidade de reuniões entre projetistas, limitando a uma por fase (ante projeto e executivo). Dessa forma, também otimiza a hora-homem destinada ao projeto. E quando este profissional está dentro da empresa outros benefícios, como economia, também são sentidos. Contudo, com a inserção dos projetos de produção e consultorias especializadas o prazo de finalização dos projetos tende a ser mais longo, principalmente para a arquitetura, uma vez que ele inicia e finaliza o ciclo de projetos. Os projetos de produção são consequência da filosofia Just in Time, ou simplesmente JIT, como é conhecida. Este conceito de produção foi desenvolvido pela Toyota no pós guerra e se caracteriza pela produção puxada, onde os insumos são adquiridos e processados no momento exato de serem utilizados. Sem a geração de estoque. Estes projetos são os maiores aliados da eficiência de um projeto de origem, pois carregam o detalhamento gráfico de toda a produção de um serviço, inclusive no dimensionamento de equipe, controle e ajuste de informações e logística do canteiro, quanto ao abastecimento, armazenagem, processamento e distribuição dos insumos materiais (kanban), assim diz Rossetti (2008).

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CAMBIAGHI e AMÁ (2012) sugerem que os projetos de vedação sejam desenvolvidos em conjunto com os demais, pois propõem soluções de produção no canteiro que podem resultar na revisão de uma solução de projeto. Quanto aos de forma, contrapiso, fachada e kit hidráulico necessitam iniciar com a versão executiva dos projetos de origem consolidada. Eles empurram o cronograma em cerca de 60 dias. E em alguns casos, provocam alguns ajustes tardios. Apesar do ciclo mais longo de projeto, a contratação de projetos de produção e consultorias especializadas reduzem as possibilidades de erro e retrabalhos em ambiente de obra. É na realidade um tempo investido para evitar perder tempo quando inicia a obra, onde qualquer necessidade de ajuste custa bem mais caro.

Tabela 7: Relação entre os projetos de Produção e os Projetos de Origem. Fonte: Autora.

25

Segundo Melhado (1994), Projeto para Produção é um: "conjunto de elementos de projeto elaborados de forma simultânea ao detalhamento do projeto executivo, para utilização no âmbito das atividades de produção em obra, contendo as definições de: disposição e seqüência das atividades de obra e frentes de serviço; uso de equipamentos; arranjo e evolução do canteiro; dentre outros itens vinculados às características e recursos próprios da empresa construtora".

Abaixo seguem alguns recortes de projetos de (ou para) produção, como exemplo da gama de informação que carregam. No projeto de forma, dá-se grande suporte ao planejamento e à contratação do fornecedor ao indicar através do numero de vezes que se reaproveita um jogo de peças. O mesmo se aplica ao escoramento, com o desenho dos ciclos de remoção.

Figura 2: Alguns elementos gráficos do Projeto de Formas. Fonte: Projeto do Empreendimento A

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Figura 3: Exemplo de Projeto de Vedações – Elevação de Parede Fonte: Projeto do Empreendimento A

Figura 4: Exemplo de Projeto de Planejamento Vedações – Produção de gabaritos para corte dos blocos Fonte: Projeto do Empreendimento A

Figura 5: Exemplo de Projeto de Planejamento Vedações – Organização de Pallets Fonte: Projeto do Empreendimento A

No planejamento de vedações temos a maior interface com o projeto elétrico e de sistemas, uma vez que carregam o caminhamento a ser executado nas alvenarias.

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Figura 6: Exemplo de Projeto de Contrapiso – Planta de Mapeamento Fonte: Projeto do Empreendimento A

Figura 7: Exemplo de Projeto de Fachada – Localização de Balancins e ganchos Fonte: Projeto do Empreendimento A

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Figura 8: Exemplo de Projeto de Fachada – Identificação de arames de mapeamento Fonte: Projeto do Empreendimento A

O projeto de kit hidráulico é uma grande evolução na redução de prazo e custo, pois antecipa a execução das instalações. Através de uma central de produção o meio-oficial (servente) monta combinações de peças da instalação supervisionado por um oficial, encarregado de produção ou mestre de obras. No pavimento, o oficial (encanador) realiza as conexões entre os trechos e finaliza a instalação.

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Figura 9: Exemplo de kit hidráulico: Quadro do tanque e ligações da máquina de lavar (instalado). Fonte: Arquivo pessoal

Figura 11: Exemplo de kanbam Fonte: Arquivo pessoal

Figura 10: Exemplo de kit hidráulico: Quadro do tanque e ligações da máquina de lavar (projeto). Fonte: Projeto do Empreendimento A

Figura 12: Exemplo de kanbam Fonte: Arquivo pessoal

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Figura 13: Exemplo de Central de Produção de Vedações. Blocos com caixas de elétrica chumbadas. Fonte: Arquivo pessoal

Até o momento não foi possível desenvolver uma equipe de projetistas de produção local. Estes contratos continuam a ser com os escritórios desenvolvidos pelas construtoras nacionais ou a produção de projeto vinculada ao fornecimento do serviço. Esta última é a saída mais frequente. Na aquisição de formas, por exemplo, o projeto fazer parte da contratação. Quanto

aos consultores

especializados, apenas o

Ambiental

(local)

permanece demandado, por razões de aprovação. As demais consultorias foram reavaliadas e, quando contratadas, tiveram seus escopos reduzidos.

3.2

Analisando os fornecedores

Comparar os fornecedores das duas praças em nada tem a ver com capacidade técnica. Mesmo porque, definido o escopo de contratação, o resultado deverá ser um projeto submisso às Normas e Legislação vigente. E as decisões são definidas pela Coordenação do Projeto.

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O que pesa na escolha dos fornecedores é o tamanho dos escritórios dos projetistas (número de funcionários), o custo financeiro do projeto e a aderência ao cronograma proposto. Obviamente que os dois primeiros estão diretamente relacionados, uma vez que equipes mais numerosas elevam as despesas. Porém elevam também a possibilidade do fornecedor de absorver novas demandas. A questão dentro dos departamentos de projetos das construtoras (como a adotada neste estudo) é o quanto estes custos são repassados para cada projeto. Quando se olha para os anos de boom no mercado imobiliário, identifica-se em paralelo o crescimento dos escritórios de projeto. Era a demanda crescente do setor quem ditava o ritmo da expansão destes. E os escritórios acompanharam. Segundo a Asbea, alguns profissionais, enxergando a oportunidade de caminharem com as próprias pernas, abandonaram empregos e abriram seus próprios escritórios e absorveram uma fatia daquele crescente mercado. Na penetração das empresas nacionais em outras praças o que se viu foi a utilização dos próprios fornecedores no primeiro estágio. Os fornecedores originais e, portanto, da grande São Paulo, já estavam habituados com os ciclos dos empreendimentos, com os prazos de desenvolvimento de projeto, com os escopos de contratação e com a realidade das Normas e Legislações de São Paulo, assim se explicam os coordenadores de projetos entrevistados, inclusive a própria autora nesta condição. No momento em que eles começam a ser solicitados para projetos em outras praças, houve a necessidade de mergulhar em outra realidade. Fora as recomendações da ABNT, a legislação local carregava outro código. Mais que isso, todo o processo de aprovação de projeto precisou ser conhecido e os cronogramas reinterpretados. Neste ponto, as diferentes empresas escolheram traçar um entre dois caminhos: entrar em outras praças confiando apenas no know how da sua equipe e na força de sua marca ou fazê-lo em parceria com uma construtora ou incorporadora local. Este segundo caminho se mostrou ser o mais sólido. Ao escolher um parceiro local e, influenciadas por eles, as construtoras nacionais se permitiram a desenvolver projetistas nestas praças. Profissionais que além de igual capacidade técnica têm como bônus o conhecimento do mercado da grande Belém, da qualidade (tipo) do nosso solo, dos insumos utilizados nas nossas

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obras (e das razões por não se utilizar alguns insumos clássicos da construção) e a existência de uma relação com os órgãos aprovadores, que em alguns casos é política. A proximidade do projetista com o canteiro também é favorável para visitas técnicas, que muitas vezes fazem parte do escopo de contratação. Segundo os arquitetos coordenadores de projetos consultados, trazer projetistas de outros centros oneram esta atividade. Contudo, as parcerias apresentam riscos e os negócios duram enquanto forem bom para ambas as partes. Escolher um parceiro é escolher um sócio com menos amarras contratuais. É necessário mais do que partilhar objetivos. É preciso haver sinergia e paridade de filosofia de trabalho traduzida em suas missões organizacionais: o seu DNA. Este diagnóstico fora apresentado pelo dirigente de uma construtora tradicional de São Paulo (case deste trabalho), quando de uma das suas reuniões trimestrais de resultados. Certamente que o custo dos projetos também pesou nessa concessão em se experimentar e desenvolver novos escritórios parceiros. Em uma relação ganhaganha, construtoras reduziram suas despesas em contratação de projetos e os escritórios locais absorveram no escopo de seus trabalhos, um alto nível de detalhamento não previsto nos contratos com as locais. Passaram a trabalhar com o conceito de gerenciamento de projetos e com isso, buscaram eficiência em acompanhar o ritmo mais acelerado deste novo contratante.

Figura 14: Comparativo entre a média de custos de projeto Fonte: Autora, na qualidade de Arquiteta Coordenadora de Projetos

33

As construtoras que escolheram trilhar caminhos próprios sofreram mais com a desaceleração do mercado imobiliário. Por fim (e não só por esta razão), acabaram por concluir suas obras – inclusive abortar algumas – e se retirarem desta praça.

3.3

Analisando os processos

O gerenciamento dos projetos, a contratação de projetos de produção e consultorias especializadas e a efetiva presença de um sistema de qualidade desde o back office até os canteiros respondem pela maior mudança em processos. A inclusão do coordenado no ciclo de compatibilização de projetos chama para dentro da empresa as decisões que antes, localmente, residiam na figura do projetista de arquitetura. Este arquiteto tem a missão de eliminar os conflitos de projeto, trazendo soluções de baixo impacto financeiro. Segundo Melhado (2012), a coordenação de projetos: “... tem como objetivo fomentar a interatividade na equipe de projeto e melhorar a qualidade dos projetos assim desenvolvidos. Cabe à coordenação de projetos garantir que as soluções técnicas desenvolvidas pelos projetistas de diferentes especialidades sejam congruentes com as necessidades e objetivos do cliente, compatíveis entre si e com a cultura construtiva das empresas construtoras que serão responsáveis pelas respectivas obras.”

É também função do arquiteto compatibilizador compor a equipe de projetistas. Geralmente ele absorve os projetistas que participaram da concepção do produto imobiliário. Mas esta não é uma regra. Algumas vezes se opta pela contratação de outros escritórios para a etapa executiva. Então se envia aos escritórios o escopo do projeto e se solicita as propostas financeiras. O escopo de projeto no processo de contratação da equipe de projetistas é uma excelente ferramenta de definição dos elementos que a Construtora exige no projeto e, portanto, é fundamental na equalização das propostas. É como se sabe estar comparando “laranja com laranja”. Os fornecedores locais estavam habituados a um escopo pré-estabelecido. Cada escritório tinha sua forma de entregar um projeto. Seus parâmetros estavam pautados nas Normas, na legislação vigente e no conhecimento dos canteiros deste Estado. Nossos projetistas sempre foram às obras para esclarecer a equipe quando

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necessário. Porque as relações pessoais entre eles e os dirigentes das construtoras sempre se sobrepunham às contratuais. Estas visitas na maioria das vezes não eram cobradas. Com isso, a escolha da equipe de projetistas acabava por ter o peso das relações entre os dirigentes das companhias e estes. Os contratos acabavam por deixar muitos elementos em aberto, que eram dirimidos caso a caso e quando ocorressem. Isso não quer dizer que no cenário das nacionais não houvesse projetistas parceiros. Por óbvio que eles existem. Contudo, no caso das empresas nacionais, nunca um único projetista domina a carteira. Existem outros escritórios com o mesmo escopo e com seus parâmetros de contratação definidos: custo por m², condições de pagamento, entre outros. A seleção será feita caso a caso, considerando o padrão do produto e a quantidade de contratos que aquele fornecedor já tem em compromisso. A atuação do coordenador de projetos é bastante ampla e pautada em conhecimento técnico multidisciplinar e atribuições de gestão. Apesar disso, Nóbrega Junior e Melhado (2013) perceberam que os profissionais nesta função eram bastante jovens – entre 30 e 40 anos – apesar de acumular experiência de cerca de 16,7 anos no setor da construção civil. Também identificaram uma maior presença feminina (71%) e de profissionais de arquitetura (89%). Sob a ótica financeira, uma boa compatibilização de projeto trabalha eficiência nos pavimentos tipo – onde as pequenas economias se multiplicam – e intervém na implantação, nos elementos de maior valor agregado.

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4. O Reflexo das Diferenças de Mercado nos Projetos dos Empreendimentos para Belém

Os produtos imobiliários de Belém obtiveram ganho real entrada de players nacionais nesta praça. Projetos inovadores, traçados arquitetônicos diferenciados e maior eficiência dos seus ciclos produtivos, desde as etapas iniciais até o canteiro de obra. Isto se traduz nas pesquisas de Satisfação pós-ocupação de uma construtora do Sudeste. Obras que antes levariam entre 36 e 48 meses passaram a ser desenvolvidas em 24 ou 30 meses. Muito motivadas pela busca da eficiência dos ciclos produtivos e pela adoção da filosofia Just in Time. Na construtora estudada, a premissa é de que não se desenha apenas projetos, mas também processos. Entretanto, a mão de obra não especializada dos canteiros, aliada a necessidade de aderência a esses novos processos, provocaram uma queda nesta produtividade projetada e em alguns casos, viu a necessidade de abandonar o uso dos projetos de produção pela reticência das obras, a começar pelos seus gestores. Junte-se a isso a própria escassez de mão de obra em função da aceleração do mercado imobiliário, que obrigaram as empresas, como a estudada, a contratar funcionários inexperientes (e treiná-los) e classificar outros tantos antes do tempo. Quanto às atividades de projeto, a inclusão de um arquiteto coordenador foi fundamental para centralização da compatibilização de projetos e do pleno conhecimento destes no acompanhamento de obras e suporte às aprovações de projeto nas concessionárias e demais órgãos da administração. A realidade das relações pessoais no mercado local também impulsionou a adequação dos instrumentos de personalização das unidades e da gestão dessas alterações nos canteiros. A empresa estudada, por exemplo, não realizava modoficações personalizadas em alvenaria. Apenas em insumos, como pisos, revestimentos, louças, metais ou bancadas. Com o avançar das relações com clientes e verificando junto aos profissionais de outras construtoras, partiu para uma nova orientação. Os processos engessados e industrializados praticados nos grandes centros não cabiam aqui. Os usos de ferramentas virtuais de comunicação em momento algum puderam substituir a presença. Apesar de não se fazer mais negócios compromissados pelo “fio do bigode”, no fundo é esta a atmosfera em Belém.

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Consequência disso se derrubaram as barreiras da comunicação, colocando a equipe de arquitetos em contato direto com os clientes e estes em contato com suas unidades por várias vezes, mesmo antes da entrega. Algo impensado para a praça de origem. Entre o produto lançado e o produto entregue muita modificação de acabamentos, pois alguns materiais especificados não são encontrados nas proximidades da região ou não são entendidos aqui como materiais nobres. Muito frequente foi a interferência no paisagismo, que não era adequado às nossas condições de solo ou climáticas. Outro item a ser considerado nos projetos para a região Norte é o fechamento de sacadas. Sabe-se que existem as questões de conceito, mas não é possível desprezar nosso índice pluviométrico. As chuvas diárias, e notadamente as de inverno, impossibilitam o uso destes espaços. Também – e pela mesma razão – não é possível projetar acessos descobertos. Ainda que apenas para visitantes. Neste caso não só as chuvas, mas as altas temperaturas do dia podem transformar a espera de autorização de acesso em momentos de extremo desconforto. Para os canteiros o maior aprendizado foi a necessidade vital de controle de todo o processo, ou este fatalmente recairia em serviços com falta de terminalidade, perda dos prazos de contratação de serviços, ou de compra de insumos, retrabalhos e outras perdas que ao final resultam no atraso de obra. Hoje a percepção do uso dos projetos de produção já é uma realidade consolidada.

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5. Conclusão

Atualmente, não há empresa que se estabeleça fora de sua praça de origem sem antes avaliar os ajustes necessários para entrar em um novo mercado. Até mesmo multinacionais como a Coca-Cola ou o McDonalds já modificaram aspectos importantes de sua identidade corporativa para serem mais atrativos. No caso do mercado imobiliário, a regionalização se reflete muito forte nos conceitos dos empreendimentos e, logo, em seus projetos e processos de coordenação sob diferentes aspectos: nos prazos de aprovação vinculados ao “quem” solicita; nos custos até 50% menores com fornecedores locais; na aceitação de uma nova marca dentro de um mercado tradicionalista e extremante pessoal, dentre outros. Neste cenário, Belém despontou como um polo atrativo às empresas nacionais, diante do alto índice de Déficit Habitacional e baixo custo de construção por m². Mesmo hoje, com o mercado imobiliário desacelerado, encontra-se espaço para bons negócios. O que se vê no mercado imobiliário é um movimento forte ligado ao lançamento. Oras mais agressivo, oras mais retraído. Como a demanda ainda é alta é preciso apenas ter controle sobre a oferta para que os valores comercializados não reduzam. Ou pelo menos não desequilibrem o negócio imobiliário. Ser atraente em uma cidade tão tradicionalista e pessoal como esta, demanda fazer uma série de concessões, que vão além da adequação das peças publicitárias. O próprio dress code das empresas do Sudeste podem criar resistência e antipatia. Há que se flexibilizar ao menos a paleta de cores. Nem sempre menos é mais. A composição híbrida dos mecanismos industriais com a pessoalidade encontrada em uma equipe orgânica e bem próxima de ser totalmente local constitui a fórmula básica para adentrar de fato nesta praça. O serviço é mais importante que o produto. O cliente de Belém está habituado a um contato pessoal e em ter muita flexibilidade nas alterações das unidades que estão adquirindo. Um pacote de personalização de acabamentos não é o suficiente para os clientes de alto padrão. Mesmo aos clientes de médio padrão satisfazem com ressalvas.

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As condições de atendimento às particularidades de cada cliente são a chave para a fidelização deste. É mandatório abrir mão do processo de produção em série e criar novos mecanismos para efetivo controle no canteiro, a fim de evitar retrabalhos. Perde-se na velocidade dos ciclos, mas se ganha no relacionamento que perdurará pelos longos anos das garantias.

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