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A RELAÇÃO DA AVALIAÇÃO DE RESULTADOS E CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL PARA O PROCESSO DE INOVAÇÃO NO RIO DE JANEIRO
Bruno Fontes Dias Coelho1 Agente Local de Inovação no Rio de Janeiro - RJ do Programa ALI - SEBRAE/CNPq
[email protected] Orientadora
Fátima de Carvalho Rocha2
RESUMO
O objetivo deste artigo é verificar se há uma relação entre a conhecimento organizacional e mensuração de resultados com a quantidade de inovações na empresa. A partir da percepção do Agente Local de Inovação de que a quantidade inovação de uma empresa estava relacionado ao nível de conhecimento organizacional e mensuração de resultados, comparamos o Grau de Inovação Global de 47 empresas atendidas pelo programa de Agentes Locais de Inovação do SEBRAE no município do Rio de Janeiro, com o nível de conhecimento organizacional e o nível de mensuração de resultados das empresas atendidas. No estudo foi comparado o Grau de Inovação Global das empresas, uma medida que leva em consideração inovações nas 13 dimensões da inovação abordadas pelo Radar de Inovação, com temas abordados pelo Diagnóstico Empresarial. As duas ferramentas são utilizadas pelos agentes em campo e quanto maior o numero de inovações executadas por uma empresa nos últimos três anos maior o Grau de Inovação Global da mesma. Foi identificada uma correlação entre as variáveis estudas e o tema abrangido, corroborando com as afirmações sobre aprendizado organizacional e capacidade de inovação que constam no Manual de Oslo.
Palavras-chave: Inovação, Radar da Inovação, Conhecimento Organizacional, Mensuração de Resultados
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Graduado em Produção Cultural de Universidade Federal Fluminense, 2012. Acompanhou 50 micro e pequenas empresas no período de 2013 à 2015. 2 Mestre em Design pela Pontifícia Universidade Católica — PUC-Rio (2003) e graduada em Design pela Escola Superior de Desenho Industrial —ESDI, da Universidade do Estado do Rio de Janeiro —UERJ (1990). Tem experiência como empresária de MPE e realiza pesquisas, ações e consultorias em Inovação desde 1995.
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1.
INTRODUÇÃO
Apesar do extenso debate em torno da importância da inovação na sociedade ao longo do ultimo século, este ainda não esta completamente definido, havendo diversas arestas a serem trabalhadas. Neste artigo trataremos da importância da mensuração de resultados e do conhecimento explicito organizacional para a inovação em micro e pequenas empresas no município do Rio de Janeiro. A percepção destas variáveis como sendo correlacionadas com a inovação veio mediante ao trabalho de campo acompanhando mais de 50 micro e pequenas empresas de diferentes setores. Durante dois anos de trabalho no Programa de Agentes Locais de inovação, foi possível perceber de perto o quanto a inovação é importante para o crescimento da empresa. Ao termino do primeiro ano de trabalho, desenvolvi um artigo que teve como foco a dimensão Oferta, uma das 13 dimensões abordadas pelo Radar da Inovação, nele concluímos “que não é somente o lançamento de novos produtos que farão a empresa aumentar seu faturamento e crescer"(Coelho, p.13 2014). Diversos outros fatores como canais de comunicação, necessidade dos clientes, logística de produção e de distribuição influenciam e muitas vezes são determinantes para o sucesso na oferta de novos produtos e serviços. Tendo em vista essa realidade, e sob responsabilidade do autor, neste artigo trataremos sobre a capacidade de inovação da empresa sob a perspectiva do Grau de Inovação Global, um índice fornecido pelo radar da Inovação que mede a quantidade de inovações em uma empresa tendo em vista nos últimos 3 anos, que utiliza além da dimensão Oferta, as outras 13 dimensões do Radar da Inovação. A pesquisa foi realizada pelo programa de Agentes Locais de Inovação do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) em parceria com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientifico e Tecnológico (CNPQ) que vigorou no período de junho de 2013 à maio de 2015. O objetivo é entender se existe uma correlação entre o nível de mensuração de resultados e o conhecimento organizacional com a capacidade de inovação nas empresas. Traremos no próximo item o debate sobre o conceito de inovação e a sua atual definição, que nos remete essencialmente ao Manual de Oslo, o qual garante que os
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fatores que influenciam o nível de inovação em uma empresa giram em torno do aprendizado organizacional. No item seguinte; Desenvolvimento, elencamos duas variáveis do aprendizado organizacional e comparamos, através de uma quantificação binária tal qual determina o Manual de Oslo, com o Grau de Inovação Global das empresas. No item 4 apresentamos os resultados que apontam para uma tendência moderada de inovação em empresas que obtiveram o maior grau de conhecimento organizacional e de mensuração de resultados. Apresentamos também o percentual das variações binárias de respostas para cada item da pesquisa. No quinto item faremos uma breve discussão sobre os resultados apresentados, para no ultimo item fazemos nossas conclusões sobre a pesquisa. Disponibilizamos a base de dados que trabalhamos em anexo, muitos dos dados não puderam ser apresentados pois não haveria espaço para discutir e apresentaremos apenas os índices que obtiveram maior correlação com o nível de inovação nas empresas estudadas.
2. REVISÃO DE LITERATURA
O debate em torno do conceito de inovação há muito tempo se mostrou relevante para a economia. Segundo Tigre (2006), o primeiro autor a identificar a relevância da inovação para o desenvolvimento econômico foi Adam Smith. David Ricardo percebeu que a automação comercial aumentaria o lucro para o empresário, contudo poderia gerar desemprego, enquanto Marx apontou que a economia trabalhava em continua mudança, que o capitalismo estava sempre desenvolvendo novos meios de produção, processos e produtos contribuindo para a redução de custos e consequente aumento da margem de lucro. E Schumpeter afirmou ser a inovação tecnológica a mola propulsora do desenvolvimento econômico, concordando com Marx no sentido de que “o capitalismo é, por natureza, uma forma ou método de transformação econômica e não, apenas, reveste caráter estacionário” (Schumpeter, p.110, 1961). Para ele o processo de desenvolvimento de novas tecnologias é parte inseparável do desenvolvimento econômico. É através do desenvolvimento de novos processos, produtos e formas organizacionais que é otimizado o processo produtivo e são substituídos velhos hábitos
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de
consumo,
alterando
mercados,
renovando
investimentos,
a
produção
e
consequentemente o consumo: “O impulso fundamental que põe e mantém em funcionamento a máquina capitalista procede dos novos bens de consumo, dos novos métodos de produção ou transporte, dos novos mercados e das novas formas de organização industrial criadas pela empresa capitalista.(...) Este processo de destruição criadora é básico para se entender o capitalismo. É dele que se constitui o capitalismo e a ele deve se adaptar toda a empresa capitalista para sobreviver. (p.110, 1961)
Schumpeter considerava um erro os estudos da época que buscavam incessantemente a formação de monopólio para a dominação do mercado, para ele “o problema usualmente estudado é o da maneira como o capitalismo administra a estrutura existente, ao passo que o problema crucial é saber como ele as cria e destrói.” (Ibdem, p.111). É fato que esse conceito de destruição criadora cunhado por Shcumpeter em 1948 representou um tremendo avanço nos estudos econômicos e um grande passo para chegarmos a importância do conceito de inovação que temos hoje, contudo a pergunta que fazemos é; como ele se aplica a realidade da micro e pequena empresa no Brasil? O modelo de inovação que ele defendia é basicamente o modelo de inovação radical, ou seja, uma inovação que modificasse radicalmente a vida da sociedade. Exemplos de inovações radicais quase sempre nos levam a invenções tecnológicas fantásticas, como a maquina a vapor e o avião, ou a grandes descobertas como a eletricidade e o fogo. Muitas das inovações radicais que ocorreram no mundo foram provenientes de guerras, como a pólvora e a internet, pois em momentos de grandes conflitos bélicos sempre se estimulou muito o investimento em pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias. Contudo atualmente podemos dizer que a grande maioria das inovações radicais são produzidas por grandes empresas multinacionais através de pesquisa e desenvolvimento com investimento próprio ou em parcerias como em processos de inovação aberta, que utiliza “esforços internos ou externos para avançar no desenvolvimento de novas tecnologias” ( PORTO, Geciane et. al, p.51, 2013). O smartphone o computador pessoal e, no futuro quem sabe, a nanotecnologia são exemplos disso. Esses tipos de inovações foram responsáveis pelo
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processo de destruição criadora descrito por Schumpeter em 1948, pois após o surgimento dessas novas tecnologias e de produtos e serviços provenientes delas diversos outros produtos e serviços que existiam caíram em desuso, falindo cadeias produtivas inteiras, desempregando milhares de pessoas e até de certo forma extinguindo (ou quase) alguns empregos que passaram a não fazer sentido econômico, como o acendedor de postes ou a telefonista. Contudo, criando outros dinamizando a economia e acabando com monopólios que são tão prejudiciais a nossa sociedade. Por exemplo a internet acabou com a enciclopédia, o computador com a maquina de escrever, e a maquina a vapor com as maquinas de tração animal. Após o conceito de desenvolvimento econômico baseado em inovação radical descrito por Shumpeter em 1948, em 1960 foi firmado em Paris a Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE). Segundo a própria OCDE é a partir de 1980 que começam significativos avanços no sentido do entendimento da inovação: “O desenvolvimento tecnológico e a inovação são cruciais para o crescimento da produtividade e do emprego. A necessidade de obter um melhor entendimento dos mecanismos que propiciam ou prejudicam o processo de inovação levou a importantes avanços durante a década de 1980, tanto no nível teórico, quanto no empírico.” (FINEP/OCDE, p.12, 2005)
O Manual de Oslo é a principal fonte internacional de diretrizes para coleta e uso de dados sobre atividades inovadoras da indústria. (FINEP/OCDE, p.5, 2005) “pretendia servir como orientação para coleta de dados sobre inovação tecnológica” (FINEP/OCDE, p.12, 2005) Uma das estratégias do Manual de Oslo para orientar a coleta de dados sobre inovação é a seguinte: “ Recomenda-se que os pontos de vista das empresas sejam registrados, ou em bases binárias (importante/ não importante), ou com uma estreita faixa de respostas possíveis (de muito importante até irrelevante). Este sistema semiquantitativo foi escolhido por ser mais fácil para os respondentes, ainda que os resultados sejam mais difíceis de analisar”
Em nosso estudo usaremos uma base de dados binária tal como recomenda o Manual de Oslo, que entende inovação no nível da empresa, não como algo totalmente nova na sociedade capaz da destruição criadora proferida por Shumpeter(1961). Para o Manual de Oslo a inovação é definida como:
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“a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas.”(2005, p.55)
O Manual de Oslo, e declara que “vários fatores humanos, sociais e culturais que são cruciais para uma operação eficaz da inovação no nível das empresas. Esses fatores giram, principalmente, em torno do aprendizado.” (FINEP/OCDE, p.12, 2005)[grifo nosso] Segundo Tigre(2006) a “aprendizagem constitui um processo acumulativo, pois a absorção de informações mais avançadas requer um processo de capacitação prévia. O estoque de conhecimento gera inovações locais e incrementais em uma direção própria”(p.105). O autor diz que o conhecimento pode ser distinguido de duas formas, tácito e codificado: “O conhecimento codificado é apresentado sob forma de informação, por meio de manuais, livros, revistas, técnicas, software, formulas matemáticas, documento de patentes bancos de dados etc. A codificação permite que o conhecimento seja transmitido, manipulado, armazenado e reproduzido. Já o conhecimento tácito envolve habilidades e experiências pessoais ou de grupo, apresentando um caráter mais subjetivo.” (Ibidem. p.104)
O aprendizado organizacional é fundamental para que exista inovação, contudo as micro e pequenas empresas de uma maneira geral não conseguem mensurar resultados com facilidade. Isso se deve a diversos fatores, como indisponibilidade de tempo do empresário que tem que executar diversas funções, equipe enxuta, falta de conhecimento, a não formalização das funções executadas, falta de abertura por parte dos empresários para que a equipe apresente ideias e assuma novos processos dentro da empresa, entre outros. Em nosso estudo decidimos avaliar duas variáveis; o conhecimento organizacional e a mensuração de resultados dentro da empresa micro e pequena empresa. Estas variáveis integram o conceito de aprendizado organizacional, e este é entendido como elo central entre os fatores importantes para a inovação. As duas perspectivas foram trabalhadas no âmbito de conhecimento codificado, seja de processos, cargos e funções ou resultados, esse tipo de conhecimento também pode ser chamado de explicito, e optamos por esta forma de conhecimento por ser mais fácil de
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mensurar. O objetivo era descobrir se existia alguma correlação entre elas e a capacidade de inovação nas empresas.
3. DESENVOLVIMENTO O SEBRAE tem a missão de “Promover a competitividade e o desenvolvimento sustentável das micro e pequenas empresas e fomentar o empreendedorismo.” (Sistema SEBRAE, p.16, 2012), e sua visão é “Ter excelência no desenvolvimento das micro e pequenas empresas, contribuindo para a construção de um Brasil mais justo, competitivo e sustentável.” (Ibdem.) Em seus valores: compromisso com o resultado, conhecimento, inovação, sustentabilidade, transparência, valorização humana. O Programa Agentes Locais de Inovação foi desenvolvido totalmente alinhado a estas perspectivas, pois através de uma metodologia que visa o acompanhamento empresarial com a elaboração de diagnósticos com foco em inovação e gestão, e reuniões para a elaboração de planos de ação tem o objetivo de introduzir uma cultura de inovação na empresa. No programa a metodologia ideal passa pela elaboração de uma matriz SWOT,
em conjunto dos empresários, equipe de colaboradores e, se
possível, um importante cliente ou fornecedor que a empresa tenha mais intimidade. A matriz SWOT tem o intuito de gerar uma visão estratégica da empresa e do cenário ao qual ela esta inserida, bem como o compromisso por parte dos empresários e colaboradores com as ações propostas, é uma ferramenta na qual são elencados no ambiente interno as forças e as fraquezas e no ambiente externo as oportunidades e ameaças. Coelho (2014) demonstrou que apenas 16,28% das empresas optaram pela metodologia ideal e propuseram que a matriz fosse elaborada com os colaboradores o que demonstra pouca abertura das empresas a cultura de inovação. Para que exista uma cultura de inovação é necessário que existam fatores estruturais, de transparência e dinamizadores da inovação, como aponta o Manual de Oslo e descrito no item anterior “Esses fatores giram, principalmente, em torno do aprendizado.” (FINEP/OCDE, p.12, 2005)
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Entretanto, será possível sem a mensuração de resultados saber o que deu certo ou o que deu errado, manter as inovações que estão dando certo e “podar” ou melhorar o que tem dado errado? O seja, será que é possível ter o aprendizado organizacional, que é essencial para ocorra uma cultura de inovação nas empresas, sem que exista o registro formal de conhecimento e resultados? Para responder a esta pergunta utilizaremos duas variáveis que foram identificadas pelo a gente local de inovação e por estudos predecessores como decisivas para influenciar tais questões:
Conhecimento organizacional
Mensuração de resultados
Para fazer a analise utilizamos a ferramenta de diagnóstico do Programa de Agente Local de Inovação o Radar da Inovação, correlacionando o índice do Grau de Inovação Global da empresa com as variáveis e averiguando se existem correlações entre elas. Como é possível ver na imagem a baixo o radar é composto por 13 dimensões da inovação.
Figura 1 - exemplo do Radar da Inovação
O Radar da Inovação é formado a partir de um questionário de 35 perguntas respondidas pelo Agente Local de Inovação e de acordo com as repostas é formada uma pontuação que geram valores para 13 dimensões; Oferta, Plataforma, Marca, Clientes,
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Soluções, Relacionamento, Agregação de Valor, Processos, Organização, Cadeia de Fornecimento, Presença, Rede e Ambiência Inovadora. Essa metodologia foi desenvolvida a pedido do SEBRAE pela Bachmann e Associados, sendo baseada nas 12 dimensões da inovação propostas por HSM Management. Bachman & Destefani(2008) além das 12 dimensões, propôs decima terceira, que foi a dimensão Ambiência Inovadora. O Radar da Inovação, avalia através de 35 perguntas a quantidade de inovação dentro de uma empresa e o quanto a empresa pode ser considerada inovadora, levando em consideração inovações no nível da empresa que tenham sido desenvolvidas à no máximo 3 anos conforme proposto pelo Manual de Oslo. Além do questionário do Radar de Inovação, o Agente Local de Inovação através de uma entrevista semi-estruturada, respondem à mais 50 outras questões que são utilizadas pra gerar um diagnóstico de gestão da empresa, possíveis ações de melhorias e ajudam a estruturar a Matriz SOWT, o preenchimento de todo o cadastro da empresa no programa ALI e a identificar falhas e pontos de melhorias.
Utilizaremos as respostas de algumas perguntas do diagnóstico empresarial para avaliar as variáveis elencadas, entendendo que fazem parte do aprendizado organizacional, utilizando o Grau de Inovação Global para mensurar qual a influência do aprendizado organizacional para inovação da empresa e consequentemente para o próprio aprendizado organizacional. Utilizamos 5 questões do diagnóstico empresarial para cada uma das duas variáveis do aprendizado organizacional que elencamos, e simplificamos as questões para respostas de sim e não com o intuito de ficar de acordo com as premissas de base de dados binárias do Manual de Oslo, como apresentado no item anterior. Cada resposta “sim” era considerado o valor 1 (um) e para resposta “não” foi considerado o valor 0 (zero). A soma dos valores obtidos para cada variável foi comparado com o Grau de Inovação Global da empresa, que é fornecido pelo Radar Inovação. Utilizamos como metodologia as fontes de conhecimento explicito, ou seja, conhecimentos que foram formalizados, em manuais, passo a passo, planilhas e etc, por serem mais fáceis de serem quantificadas e por representarem um conhecimento mais difícil de ser perdido pois requer formalização. Ou seja, caso a empresa começou
a executar controles
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financeiros(por exemplo) a menos de 3 anos isso contará tanto para o Grau de Inovação Global como para o nosso índice de mensuração de resultados. Para quantificar o índice de mensuração de resultados utilizamos as seguintes questões:
Existe controle financeiro?
Existem resultados relativos á satisfação dos clientes?
Existem resultados relativos a reclamação dos clientes?
Existem resultados relativos á produtividade no trabalho?
Existem resultados relativos á margem de lucro?
Para mensurar o conhecimento organizacional elencamos as seguintes questões:
Existe missão, visão e valores da empresa?
Os processos principais do negócio são executados de forma padronizada, com padrões documentados?
As funções e responsabilidades das pessoas (dirigentes e colaboradores) estão formalmente definidas?
Existe agrupamento de clientes?
Existe algum processo que capta e formaliza as necessidades dos clientes?
A população é de 47 empresas acompanhadas por mim durante o programa e que tiveram sua base de dados consideradas validas para a pesquisa. Os valores obtidos foram comparados com o Grau de Inovação Global das empresas. Para entender melhor como se da a estimativa do Grau de Inovação Global leia “ Metodologia para Estimar o Grau de Inovação nas MPE, Cultura do Empreendedorismo e Inovação” de Bachmann, e Destefani, (2008). O objetivo era saber se o nível de conhecimento explicito tem alguma influencia no processo de inovação dentro das empresa. Para lançar luz sobre tal questão utilizaremos a técnica estatística da correlação de Pearson para tratar os dados obtidos e identificar se existe alguma correlação entre os índices propostos e o Grau de Inovação Global. Segundo Brito e Silva (2009) “o coeficiente de correlação de Pearson (r) é uma medida
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de associação linear entre variáveis.(...) , ou seja, ele é uma medida da variância compartilhada entre duas variáveis.” (p.118) Que pode ser expressa na formula matemática:
“O coeficiente de correlação Pearson (r) varia de -1 a 1. O sinal indica direção positiva ou negativa do relacionamento e o valor sugere a força da relação entre as variáveis. Uma correlação perfeita (-1 ou 1) indica que o escore de uma variável pode ser determinado exatamente ao se saber o escore da outra. Todavia, como valores extremos (0 ou 1) dificilmente são encontrados na prática é importante discutir como os pesquisadores podem interpretar a magnitude dos coeficientes. Para Cohen (1988), valores entre 0,10 e 0,29 podem ser considerados pequenos; escores entre 0,30 e 0,49 podem ser considerados como médios; e valores entre 0,50 e 1 podem ser interpretados como grandes. Dancey e Reidy (2005) apontam para uma classificação ligeiramente diferente: r = 0,10 até 0,30 (fraco); r = 0,40 até 0,6 (moderado); r = 0,70 até 1 (forte).” (Brito, Silva p.119, 2009.)[grifo nosso]
Os resultados podem ser apreciados no item seguinte. 4.
RESULTADOS Os resultados obtidos colocados em ordem decrescente de acordo com o Grau de
Inovação Global de cada empresa. Os dados encontram-se na tabela abaixo:
EMPRESA
Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Grau de inovação Global
Índice Conhecimento organizacional
Índice Mensuração de resultados
3,4 2,8 2,8 2,8 2,6 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,4 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2
3 3 1 1 1 2 3 1 1 1 0 4 2 2 0 1 1 1 3
3 3 3 2 0 1 1 2 2 0 2 1 2 0 0 0 0 1 1
EMPRESA
Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa
24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42
Grau de inovação Global
Índice Conhecimento organizacional
Índice Mensuração de resultados
2 2 1,9 1,9 1,9 1,9 1,9 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,7 1,7 1,7 1,6 1,6
2 0 1 2 0 2 0 2 0 1 1 1 0 2 0 3 0 0 0
3 1 2 1 1 1 2 1 0 0 2 0 1 0 1 0 1 0 0
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Empresa Empresa Empresa Empresa
20 21 22 23
2,1 2,1 2 2
1 2 2 0
2 2 2 0
Empresa 43 Empresa 44 Empresa 45 Empresa 46 Empresa 47
1,5 1,5 1,5 1,3
2 0 1 0 1,1
1 1 1 0 1
0
Tabela 1 –Dados das empresas de acordo com ordem decrescente do Grau de Inovação Global
É possível perceber que as empresas que obtiveram os maiores índices em mensuração de resultados, em média, também obtiveram maiores Grau de Inovação Global, ou seja, as empresas que tiveram um maior nível de conhecimento explicito tenderam a ser mais inovadoras. Se colocado em um gráfico o resultado da tabela anterior, é possível perceber a tendência e a correlação das variáveis com o Grau de Inovação Global. 4,5
Grau de inovação
4 Índice Conhecimento organizacional
3,5 3
Índice Mensuração de resultados
2,5
2
Linear (Grau de inovação)
1,5 Linear (Índice Conhecimento organizacional)
1 0,5 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47
Linear (Índice Mensuração de resultados)
Gráfico 1 - Dados da Tabela 1 com adição da linha de tendência
Para visualizarmos com mais facilidade a existência de um tendência ou não, utilizaremos uma técnica inspirada na técnica estatística de médias móveis, geralmente utilizada em series temporais, que tem como uma de suas propriedades atenuar variações em base de dados para indicar tendências futuras. Dividimos as empresas por blocos de 5 empresas(sendo o ultimo bloco formada por 2 empresas) e obtivemos as médias desses blocos. O resultado foi o seguinte:
13
3,5 3
2,5 Grau Inovação Global
2
Índice Conhecimento organizacional
1,5
Índice Mensuração de Resultados
1 0,5 0 bloco bloco bloco bloco bloco bloco bloco bloco bloco bloco 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Gráfico 2 - Gráfico inspirado na técnica de médias móveis utilizando os dados da tabela 1. Lembre-se o bloco 1 é formado pelas médias das 5 empresas (de 1 à 5) que obtiveram a maior nota de grau geral de inovação, o bloco 2 é formado pela médias da; empresa 6 + empresa 7+ ... +empresa 10 , e assim sucessivamente até o ultimo bloco que é formado pelas médias das empresas 46 + empresa 47.
Utilizando a formula de correlação de Pearson(descrita no item 3) foi possível identificar a existência de uma correlação moderada entre as variáveis: Índices
Coeficiente de Correlação
Grau de Inovação Global
Índice mensuração de resultados
0,49
Grau de Inovação Global
Índice Conhecimento Organizacional
0,40
Outros dados que são importantes destacar são o percentual de respostas de “sim” e de “não” em relação a cada item da pesquisa: Item Existe missão, visão e valores da empresa? Os processos principais do negócio são executados de forma padronizada, com padrões documentados? As funções e responsabilidades das pessoas (dirigentes e colaboradores) estão formalmente definidas? Existe agrupamento de clientes? Existe algum processo capta e formaliza as necessidades dos clientes? Existem controle financeiro? Existem resultados relativos á satisfação dos clientes? Existem resultados relativos a reclamação dos clientes? Existem resultados relativos á produtividade no trabalho? Existem resultados relativos á margem de lucro?
Respostas Sim Não 19,15% 80,85% 27,66% 72,34% 14,89% 85,11% 17,02% 82,98% 42,55% 57,45% 65,96% 34,04% 2,13% 97,87% 0,00% 100,00% 6,38% 93,62% 31,91% 68,09%
Tabela 4- apresentação dos resultados percentuais obtidos para as respostas de cada item.
Também é importante mencionar que todas as empresas que mensuravam algum tipo de resultado tinham controle financeiro, ou seja 34,4% das empresas não mensuravam nenhum tipo de resultado. Segue um gráfico onde é possível visualizar melhor o resultado da tabela anterior.
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100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00%
Respostas SIM Respostas Não
Figura 2 - Gráfico com resultados da tabela anterior
5.
DISCUSSÃO O estudo demonstrou que o nível de mensuração de resultados na empresa e o
percentual de conhecimento o organizacional codificado apresentam uma correlação moderada com o Grau de Inovação Global da empresa. Tal fato pressupõe uma correlação positiva entre a mensuração de resultados, o conhecimento organizacional e a quantidade de inovações no nível empresarial gerada em uma micro e pequena empresa. Ou seja, quanto maior o nível conhecimento explicito dentro de uma micro e pequena empresa maior a quantidade de inovações que ela desenvolve e visse versa. Entretanto a correlação de Pearson não é prova da existência de relação causal entre as variáveis, e sim aponta para a existência de uma correlação entre elas, ou seja não podemos dizer que a empresa que tem mais conhecimento organizacional e mensuração de resultados produzira mais inovações ou se é a empresa que desenvolve mais inovações que gera mais conhecimento explicito e mensuração de resultados. Como afirma Brito e Silva(2009) “não é a estatística que determina se relações causais podem ser ou não alcançadas” (apud. Chen e Popovic, 2002: 07p.140).
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O processo de inovação é um processo que envolve diversos fatores internos e externos, e
“resistência a mudanças”
também pode ser causada pelo excesso de
formalização na empresa. Aparentemente não é isso que tem ocorrido nas micro e pequenas empresas estudadas, pois as empresas com maior grau de formalização de resultados e conhecimento organizacional também eram as que mais tinham desenvolvido inovações nos últimos 3 anos. Como vimos no item 2 deste trabalho a “aprendizagem constitui um processo acumulativo,(...) O estoque de conhecimento gera inovações locais e incrementais em uma direção própria”(p.105).
Pelos resultados percentuais podemos afirmar que a
imensa maioria das micro e pequenas empresas pesquisadas não apresentaram níveis de conhecimento organizacional e mensuração de resultados satisfatórios. Pois como propõe o Manual de Oslo: “A organização é essencialmente um processo para reunião, gerência, uso de informações e para implantação de decisões baseadas em tais informações. Tais processos têm uma dimensão fortemente intangível, mas tomados juntos eles compõem a capacidade de aprendizado de uma empresa e, assim sendo, constituem um elemento central da capacidade de inovação” (FINEP/OCDE, P.51, 2005)
A falta de informação e de consequente tomada de decisões sem resultados mensuráveis ou conhecimento organizacional suficiente, pode levar empresários, gerentes e colaboradores a atitudes precipitadas sem o direcionamento correto. Também pode levar pessoas a resistir a mudanças na empresa, devido ao medo de não saber para onde se deve ir ou para onde se esta indo, “sedutor”.
“ficar onde esta” pode parecer mais
Contudo como demonstrado por Shumpter a economia é por essência
dinâmica e esta atitude com certeza deixara a empresa em uma posição de desvantagem perante aos seus concorrentes diminuindo pouco a pouco seu mercado, receita e lucro, sem mensurar resultados a tendência é que só se perceba quando não houver mais tempo para se recuperar. “Yossi Sheffi em seu livro The Resilient Enterprise (2007) defende que empresas resilientes são aquelas que investem na habilidade de retomar rapidamente suas atividades planejadas após passarem por uma ruptura e ainda garantir que seus clientes sejam minimamente afetados por tal episódio. ( LIVRAMENTO, T. F. S; CARNIELLO, M. F, p.4, 2015) Para isso é necessário o mínimo de conhecimento organizacional formalizado.
16
6.
CONCLUSÃO O presente trabalho teve por objetivo identificar se é relevante para o processo de
inovação o conhecimento organizacional(aqui abordado na forma de conhecimento codificado) e mensuração de resultados. Ainda que com estes dados não possamos inferir causalidade ficou comprovado a correlação positiva que estes tem com os processos de inovação no nível empresarial das micro e pequenas empresas abordadas pela pesquisa. Distantes do conceito de inovação radical proferido por Schumpeter as micro e pequenas empresas estudadas demonstraram ter uma carência e uma grande necessidade de inovar em seus processos internos de mensuração de resultados e conhecimento organizacional, indicando que elas tem um longo caminho a percorrer. E a melhor forma de desenvolver esse cenário é inovando. É sabido que diversos outros fatores influenciam no processo de inovação como; o ambiente criativo e tolerante com novas ideias, e o suporte dado a aplicação destas, o perfil do empresário, crédito, domínio tecnológico, informações e conhecimentos externos a empresa, entre outros. Portanto não se trata de um conceito simples e é até defendido por alguns autores que não se deve dar tanta atenção aos números durante alguns processos de inovação; “Concentre-se no panorama geral, não nos números”( KIM, W. Chan, 2005). As empresas precisam estar a toda hora experimentando novos processos, desenvolvendo novos produtos e serviços, apostando em novas abordagens de marketing e modelos organizacionais, pois só assim criarão o aprendizado organizacional necessário ao seu desenvolvimento e da própria inovação. Pois o aprendizado organizacional também é composto de diversas dimensões intangíveis que são difíceis de serem mensuráveis, como a criatividade, e necessitam de uma certa ambiência, compreensão e estimulo a proposição de novas ideias. Não obstante acreditamos ter ficado claro também a importância de se formalizar o conhecimento adquirido e avaliar os resultados, pois só assim será possível seguir para o caminho certo, do contrario é como “velejar ao sabor do vento; o empresário terá a chance de encontrar ilhas paradisíacas da mesma forma que tempestades torrenciais”. Não se trata de “engessar” as empresas através do excesso de formalização e burocracia, mas sim de oferecer suporte para a busca, proposição, implementação e gestão de inovações.
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AGRADECIMENTOS Agradeço ao Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas empresas — SEBRAE; ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) financiador do Programa Agentes Locais de Inovação, pela oportunidade de crescimento profissional e pessoal. Às empresas participantes desse projeto, pela permissão da utilização dos dados obtidos no Radar de Inovação e fundamentais nesse trabalho. Agradeço também ao meu pai Franklin Dias Coelho e meu primo Thiago de Lucena Coelho que me ajudaram entender melhor Coeficiente de Correlação de Pearson, suas potencialidades e limitações. E por fim, a minha orientadora Fátima de Carvalho Rocha, minha namorada Alana Dalvi Clips, a minha mãe Angela Maria Mesquita Fontes, meu irmão, irmã e minha família.
REFERÊNCIAS: BACHMANN, D. L.; DESTEFANI, J. H.; Metodologia para Estimar o Grau de Inovação nas MPE, Cultura do Empreendedorismo e Inovação, Curitiba, 2008.
BRITTO, D. F. F.; SILVA, J. A. J.; Desvendando os Mistérios do Coeficiente de Correlação de Pearson (r), Revista Política Hoje, Vol. 18, n. 1, 2009. COELHO, B. F. D.; Inovação e Oferta de Novos Serviços em Micro e Pequenas Empresas Ligadas ao Mercado Musical do Rio de Janeiro. FINEP/OCDE. Manual de Oslo: Proposta de Diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação. 3ª Ed., 2005. KIM, W. Chan; A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e tomar a concorrência irrelevante; Elsevier, Rio de Janeiro, 2005. LIVRAMENTO, T. F. S.; CARNIELLO, M. F ; Empresas Resilientes: A gestão da sustentabilidade empresarial como estratégia de mitigação de vulnerabilidades. XIV Encontro Latino Americano de Pós-Graduação Universidade do Vale do Paraíba - UniVap , 2014.
PORTO, Geciane; Gestão da Inovação e Empreendedorismo, 1°edição –Rio de janeiro Elsevier, 2013.
SCHUMPETER, Joseph A.; Teoria do Desenvolvimento Econômico. Uma Investigação Sobre Lucros, Capital, Crédito, Juro e o Ciclo Econômico; Editora Nova Cultural Ltda, São Paulo, 1997. SCHUMPETER Joseph A.; CAPITALISMO, SOCIALISMO E DEMOCRACIA , Editora Fundo de Cultura, 1961 Rio de Janeiro. TIGRE, Paulo Bastos; Gestão da inovação: a economia da tecnologia do Brasil; Rio de Janeiro, Elsevier, 2006.
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Anexo: Base de dados Disponibilizamos aqui toda a base de dados que elaboramos para essa pesquisa, mas que no entanto não puderam ser abordadas devido ao curto espaço e objetivo deste artigo. Esperamos que seja útil à outros pesquisadores, acadêmicos, ao SEBRAE ou qualquer pessoa que deseje se aprofundar no assunto. Base de dados Item Empresa Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5 Empresa 6 Empresa 7 Empresa 8 Empresa 9 Empresa 10 Empresa 11 Empresa 12 Empresa 13 Empresa 14 Empresa 15 Empresa 16 Empresa 17 Empresa 18 Empresa 19 Empresa 20 Empresa 21 Empresa 22 Empresa 23 Empresa 24 Empresa 25 Empresa 26 Empresa 27 Empresa 28 Empresa 29 Empresa 30 Empresa 31 Empresa 32 Empresa 33 Empresa 34 Empresa 35 Empresa 36 Empresa 37 Empresa 38 Empresa 39 Empresa 40 Empresa 41 Empresa 42 Empresa 43 Empresa 44 Empresa 45 Empresa 46 Empresa 47
1 1 2.1 2.2 2.3 2 3 1 0 3 1 1 0 2 3 1 1 6 3 1 1 1 3 0 1 4 3 0 0 2 3 1 0 5 3 1 0 5 3 0 1 1 3 0 1 5 3 0 1 4 2 0 0 4 3 1 1 10 3 0 1 2 2 1 1 30 3 0 0 2 3 1 1 5 3 1 0 4 3 0 0 4 3 0 0 3 3 0 0 1 3 0 0 15 3 1 1 6 3 0 0 4 2 1 1 25 3 1 1 4 3 1 0 27 2 0 1 7 2 1 1 2 2 0 0 2 3 0 0 140 3 0 0 3 3 0 1 8 3 0 1 2 2 0 1 5 3 1 1 4 3 0 1 5 2 0 0 30 2 1 1 3 2 0 1 4 2 0 0 5 3 0 1 2 1 0 0 13 3 0 0 2 3 1 1 2 3 0 1 2 3 0 0
2 2.4 2.5 2.6 0 1 3,00 1 0 2,33 1 0 4,00 0 1 4,00 1 1 4,00 1 1 3,00 1 0 3,00 1 1 4,00 0 0 2,00 0 0 2,00 0 0 2,00 0 0 0,67 0 0 3,00 0 1 3,00 0 0 2,67 0 1 2,00 0 1 4,00 1 1 4,00 1 0 2,00 0 0 1,00 0 0 1,00 0 0 1,00 0 0 3,00 0 0 1,00 1 1 4,67 1 1 5,00 0 0 2,00 0 1 2,67 0 0 2,67 1 0 1,67 1 1 3,00 1 1 3,00 1 1 4,00 0 0 2,00 0 0 1,67 0 1 4,00 0 0 2,00 0 1 1,67 1 0 3,67 0 0 1,67 0 0 0,67 0 0 2,00 0 0 0,33 0 1 2,00 0 1 4,00 0 0 2,00 0 0 1,00
3 3.1 3.2 3.3 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0
4 5 3.4 3.5 3.6 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 1 2 0 1 2 1 1 0 0 2 1 0 0 0 0 1 0 1 2 1 1 0 1 3 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 2 1 0 0 0 1 2 0 1 2 1 1 0 0 2 1 0 0 0 1 2 1 0 1 1 1 1 0 3 1 0 0 0 1 2 0 0 0 0 1 0 1 2 0 0 0 0 0 0 1 1 2 1 1 0 0 2 1 0 0 0 0 1 0 0 2 1 1 0 0 2 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 2 1 1 1 0 3 1 0 0 0 0 1 1 1 3 1 1 1 0 3 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 2 1 0 0 0 0 1 0 1 3 1 1 1 0 3 1 0 0 1 1 3 0 1 2 1 1 0 1 3 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 4 1 0 0 0 1 2 0 1 1 1 0 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 4 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 2 1 1 0 0 1 3 1 1 3 1 1 1 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 2 1 0 0 0 1 2 0 1 3 1 1 1 0 3 1 0 0 1 1 3 0 0 0 1 1 1 0 3 1 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 1 4 1 0 0 0 0 1 0 1 2 1 1 1 0 3 1 0 0 1 1 3 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 0 3 1 0 0 0 0 1 0 1 3 1 1 0 1 3 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 2 0 1 2 1 1 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 3 1 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 0 0 2 1 0 0 0 1 2 0 1 1 1 0 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 2 1 1 4 0 1 0 1 2 1 0 0 0 0 1 1 0 2 1 1 1 1 4 1 0 0 0 1 2 1 1 2 1 1 1 0 3 1 0 0 0 1 2
Tabela 1 - Anexo; Base de dados com respostas das empresas
6 6 2,2 2,1 1,8 1,5 2,2 1,8 1,8 1,6 1,8 2 1,9 2 1,9 2,5 1,9 1,9 2,5 1,6 2,2 1,7 2,8 2,4 2,5 1,8 2,6 2,8 1,7 2,5 3,4 1,5 2,5 1,5 1,8 2 1,7 2,2 2,2 2,5 1,8 1,3 2 2,8 1,1 1,9 2,5 2,5 2,1
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Legenda: Item Tamanho da equipe
Subitem Quantidade de colaboradores
1
Perfil do empresário
Quantidade de colaboradores
2.1
Grau de formação
2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 3.1
Já utilizou serviços do SEBRAE Investem no desenvolvimento gerencial Já teve negócio que não deu certo Pertence a alguma entidade de classe? Índice 2 Existe missão, visão e valores da empresa? Os processos principais do negócio são executados de forma padronizada, com padrões documentados? As funções e responsabilidades das pessoas (dirigentes e colaboradores) estão formalmente definidas? Existe agrupamento de clientes? Existe algum processo que capta e formaliza as necessidades dos clientes? Índice 3 Existe o compartilhamento de informações com os colaboradores? As informações necessárias para a condução adequada do negócio são disponibilizadas para os colaboradores? O compartilhamento do conhecimento é promovido? Aceitaram fazer SWOT em conjunto com os colaboradores da empresa? Índice 4 Existe controle financeiro? Existem resultados relativos á satisfação dos clientes? Existem resultados relativos a reclamação dos clientes? Existem resultados relativos á produtividade no trabalho? Existem resultados relativos á margem de lucro? Índice 5 Grau Global de Inovação
3.2 3.3
Conhecimento organizacional
Valores
3.4 3.5 3.6 4.1
Abertura para a 4.2 apresentação de ideias por parte da 4.3 equipe 4.4 4.5 5.1 5.2 5.3 Mensuração de resultados 5.4 5.5 5.6 Grau de inovação 6
1 = 2° grau completo 2 = 2° grau completo 3 = Faculdade completa 1 = sim ; 0 = Não 1 = sim ; 0 = Não 1 = sim ; 0 = Não 1 = sim ; 0 = Não = (2.1/3) +2.2+2.3+2.4 +2.5 1 = sim ; 0 = Não 1 = sim ; 0 = Não 1 = sim ; 0 = Não 1 = sim ; 0 = Não 1 = sim ; 0 = Não = 3.1+3.2+.3.3+3.4+3.5 1 = sim ; 0 = Não 1 = sim ; 0 = Não 1 = sim ; 0 = Não 1 = sim ; 0 = Não = 4.1 + 4.2 + 4.3 + 4.4 1 = sim ; 0 = Não 1 = sim ; 0 = Não 1 = sim ; 0 = Não 1 = sim ; 0 = Não 1 = sim ; 0 = Não = 5.1 + 5.2 + 5.3 + 5.4 + 5.5 Dado pelo Radar
Tabela 2 (Anexo) -Legenda dos itens, subitens, valores e formação dos índices listados na tabela 1 (anexo)
Tabela de Correlação das Variáveis: Itens e Subitens 1 1 2.1 2.2 2.3 2 2.4 2.5 2.6 3.1 3.2 3.3 3 3.4 3.5 3.6 4.1 4.2 4 4.3 4.4 4.5 5.1 5.2 5.3 5 5.4 5.5 5.6
1 1 1,00 0,07 -0,08 -0,10 0,21 0,25 0,13 -0,04 -0,08 0,06 -0,13 0,15 -0,01 -0,20 0,15 -0,11 -0,14 -0,15 0,14 0,11
2.1 0,07 1,00 -0,02 0,08 -0,02 0,24 0,28 0,18 0,10 0,03 0,26 0,11 0,26 0,13 0,14 -0,10 0,21 0,16 0,07 0,09
2.2 -0,08 -0,02 1,00 0,21 0,21 0,15 0,66 0,17 -0,10 0,04 0,11 0,30 0,22 0,13 0,02 -0,18 0,06 0,01 -0,08 0,19
-0,04 -0,01 -0,03 -0,02 -0,02 -0,16 0,07 0,04 -0,10
2.3 -0,10 0,08 0,21 1,00 -0,18 -0,01 0,46 0,24 0,29 0,03 0,08 0,12 0,31 0,13 0,49 -0,01 -0,04 0,25 0,41 0,14
2 2.4 0,21 -0,02 0,21 -0,18 1,00 0,27 0,53 -0,10 -0,22 -0,16 -0,19 -0,04 -0,27 -0,05 -0,27 -0,16 0,05 -0,19 -0,38 0,22
2.5 2.6 0,25 0,13 0,24 0,28 0,15 0,66 -0,01 0,46 0,27 0,53 1,00 0,63 0,63 1,00 0,26 0,28 -0,02 0,00 -0,22 -0,12 -0,14 -0,01 -0,18 0,10 -0,13 0,11 -0,32 -0,02 -0,26 0,02 -0,13 -0,22 0,13 0,12 -0,27 -0,06 -0,05 -0,02 0,18 0,31
0,07 -0,18 -0,22 0,18 -0,27 -0,19 0,33 -0,33 -0,15
3.1 -0,04 0,18 0,17 0,24 -0,10 0,26 0,28 1,00 0,06 0,10 0,07 0,24 0,57 0,20 0,14 0,00 0,04 0,17 0,24 -0,07
3.2 -0,08 0,10 -0,10 0,29 -0,22 -0,02 0,00 0,06 1,00 -0,13 -0,03 -0,15 0,33 0,09 0,12 -0,08 0,12 0,11 0,24 -0,09
-0,15 0,09 -0,18 -0,22 -0,09 0,02
0,03 0,29 0,26
3.3 0,06 0,03 0,04 0,03 -0,16 -0,22 -0,12 0,10 -0,13 1,00 -0,03 0,37 0,48 0,27 0,23 0,23 -0,27 0,21 0,05 -0,06
Tabela 3 (anexo) - Correlação das variáveis do item 1 ao item 3.6 da Tabela 1(anexo)
3 3.4 -0,13 0,26 0,11 0,08 -0,19 -0,14 -0,01 0,07 -0,03 -0,03 1,00 0,18 0,45 0,17 0,25 0,28 -0,05 0,30 0,09 -0,07
3.5 3.6 0,15 -0,01 0,11 0,26 0,30 0,22 0,12 0,31 -0,04 -0,27 -0,18 -0,13 0,10 0,11 0,24 0,57 -0,15 0,33 0,37 0,48 0,18 0,45 1,00 0,69 0,69 1,00 0,37 0,44 0,27 0,40 -0,08 0,10 0,00 -0,04 0,25 0,41 -0,02 0,23 0,17 -0,03
0,62 -0,12 0,30 0,23 0,05 -0,04 0,29 0,03 0,08
0,36 0,12 0,26
20
Continuação ... Itens e Subitens 1 1 2.1 2.2 2.3 2 2.4 2.5 2.6 3.1 3.2 3.3 3 3.4 3.5 3.6 4.1 4.2 4 4.3 4.4 4.5 5.1 5.2 5.3 5 5.4 5.5 5.6
4.1 -0,20 0,13 0,13 0,13 -0,05 -0,32 -0,02 0,20 0,09 0,27 0,17 0,37 0,44 1,00 0,30 0,30 -0,19 0,66 0,12 0,10
4.2 0,15 0,14 0,02 0,49 -0,27 -0,26 0,02 0,14 0,12 0,23 0,25 0,27 0,40 0,30 1,00 0,19 -0,19 0,58 0,45 0,08
0,17 0,15 0,19
0,14 0,16 0,35
4 4.3 -0,11 -0,10 -0,18 -0,01 -0,16 -0,13 -0,22 0,00 -0,08 0,23 0,28 -0,08 0,10 0,30 0,19 1,00 -0,12 0,67 0,10 -0,13
5 4.4 4.5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 -0,14 -0,15 0,14 0,11 -0,04 -0,02 0,07 0,21 0,16 0,07 0,09 -0,01 -0,02 0,04 0,06 0,01 -0,08 0,19 -0,03 -0,16 -0,10 -0,04 0,25 0,41 0,14 0,07 0,18 0,33 0,05 -0,19 -0,38 0,22 -0,18 -0,27 -0,33 0,13 -0,27 -0,05 0,18 -0,22 -0,19 -0,15 0,12 -0,06 -0,02 0,31 -0,15 -0,18 -0,09 0,04 0,17 0,24 -0,07 0,09 -0,22 0,02 0,12 0,11 0,24 -0,09 0,03 0,29 0,26 -0,27 0,21 0,05 -0,06 0,62 0,23 0,29 -0,05 0,30 0,09 -0,07 -0,12 0,05 0,03 0,00 0,25 -0,02 0,17 0,30 -0,04 0,08 -0,04 0,41 0,23 -0,03 0,36 0,12 0,26 -0,19 0,66 0,12 0,10 0,17 0,15 0,19 -0,19 0,58 0,45 0,08 0,14 0,16 0,35 -0,12 0,67 0,10 -0,13 0,29 0,12 0,16 1,00 0,24 -0,22 -0,10 -0,17 -0,25 -0,29 0,24 1,00 0,20 -0,03 0,21 0,08 0,19 -0,22 0,20 1,00 0,11 0,19 0,49 0,80 -0,10 -0,03 0,11 1,00 -0,04 0,22 0,30
0,29 -0,17 0,12 -0,25 0,16 -0,29
0,21 0,08 0,19
0,19 -0,04 0,49 0,22 0,80 0,30
1,00 0,38 0,53
0,38 1,00 0,86
0,53 0,86 1,00
6 6 -0,13 0,13 0,11 0,27 -0,15 0,12 0,18 0,26 0,44 0,15 0,09 0,08 0,40 0,24 0,19 0,12 -0,05 0,23 0,25 0,24 0,39 0,47 0,49
Tabela 4 (anexo) - Correlação das variáveis do item 4 ao item 6 da tabela 1 (anexo)
Legenda de acordo com Dancey e Reidy (2005) apud. BRITO & SILVA(p.119, 2009.) Correlação Correlação Correlação Correlação Correlação
Fraca Fraca - Moderada Moderada Moderada Forte Forte
0,10 0,31 0,40 0,61 0,70
a a a a a
0,30 0,39 60 0,69 1,00
Tabela 5 (anexo) - Legenda relacionando as cores e valores que constam na tabela 3 (anexo) e da Tabela 4 (anexo)
* Os nomes dos itens e subitens da legenda na tabela 2 (anexo) também são validos para a tabela 3(anexo) e para a Tabela 4(anexo). ** No subitem 5.3 não foi possível fazer nenhuma correlação pois todas as respostas foram não.
