A Teoria de Análise de Redes Sociais como Suporte de Restruturação dos Espaços de Distanciamento na Gestão de Equipes Acadêmicas

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A Teoria de Análise de Redes Sociais como Suporte de Restruturação dos Espaços de Distanciamento na Gestão de Equipes Acadêmicas Ângela Reis RESUMO O processo de gestão de equipes que envolvem contexto acadêmico nas Instituições de Ensino Superior Privadas onde os docentes constituem equipes autônomas, impõe ao líder acadêmico novos papéis focados na integração das equipes, nas relações interpessoais e nas tarefas e responsabilidades distribuídas entre pares, de forma a reduzir a distância entre os membros da equipe e suas lideranças. Mais do que gerir o processo, faz-se necessário criar um cenário global que permita a cada um entender as demais partes do todo e, dessa forma, reduzir o sentimento de distanciamento. As teorias de Analise de Redes Sociais vem sendo aplicadas para mostrar as relações entre pessoas e tem a capacidade de mapear afinidades, lideranças, fluxo de informação e papéis reais, as vezes mascarados pelos processos formais. O trabalho mostra a utilização destes conceitos para compreender as variáveis necessárias para reestruturar a coesão, o grau de adensamento e a difusão do conhecimento de uma equipe acadêmica. Palavras Chave: Virtual Distance, liderança, Colaboração, Análise de Redes Sociais, difusão do conhecimento.

1. Introdução As Teorias Redes vem sendo objeto de pesquisa em várias áreas de estudo: física, biologia, economia, psicologia e ciências sociais, com o objetivo de identificar padrões e comportamentos. Concomitantemente, o uso de novas tecnologias tem viabilizado novas formas de trabalho baseado em projetos que reúnem colaboradores distribuídos em ambiente virtuais de trabalho, dispersos e distantes fisicamente, culturalmente e operacionalmente. Técnicas de gestão de pessoas e avaliação de produtividade vem sendo rediscutidas para se adequarem a esse novo cenário virtual, que exige novas habilidades para um líder de equipes, e perpassam pela competência tecnológica, os conceitos de relações interpessoais, de produtividade colaborativa, e principalmente de métodos de avaliação e técnicas de gestão. Esse trabalho tem duas propostas que se juntam em um objetivo único. A primeira delas é introduzir o modelo de Virtual Distance(VD)(Sobel,2008), e como esse conceito reformula as competências de líderes; a segunda abordagem é apresentar o uso das teorias de redes e sua utilização como ferramenta de modelagem de interações sociais. A capacidade de mapear tais interações usando as teorias e o modelo matemático de Redes Complexas, tem sido uma tentativa de compreender melhor as interações sociais. Sendo assim, o objetivo é fazer uma reflexão sobre a viabilidade da aplicação da análise de redes sociais sobre o Modelo VD, no intuito de compreender as relações de produtividade, liderança, e colaboração em equipes virtuais acadêmicas. Essa compreensão é fundamental para que o gestor acadêmico possa rever o seu papel de líder inovador no contexto atual das Instituições de Ensino Superior (IES) privadas, que se caracterizam por estruturar um corpo docente com professores que desenvolvem várias atividades paralelas. Este trabalho visa mapear as relações existentes entre uma equipe de docentes de uma Instituição de Ensino Superior (IES), composta em sua maioria, por professores horistas e de tempo parcial, que possuem

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as características de uma equipe virtual. O objetivo é identificar através da sociometria o modelo das relações pré intervenção estrutural do grupo pela coordenação de cursos. Esse trabalho permitiu a melhor compreensão das interações entre o grupo, tornou-as mais próximas e transparentes, assim como reduziu os reflexos negativos causados pelos sentimentos de distanciamento.

2. O modelo VD Enquanto alguns estudos concentram-se em entender os grupos de trabalho com base na segmentação entre times virtuais e não-virtuais, Karen Sobel (2008) apresentou o modelo Virtual Distance que propõe métricas quantitativas, tangíveis e práticas sobre as dinâmicas o trabalho virtual e assim, permite compreender como novos comportamentos, advindos da era digital, impactam na performance e inovação organizacional; e fazem emergir a necessidade de redesenhar modelos de liderança, a fim de servir de forma eficiente e eficaz às organizações pós-modernas.

O modelo proposto por Sobel e Reilly (2007) analisa o distanciamento entre os membros de uma equipe considerando três aspectos: temporal, espacial, e operacional que são subdivididos em 11 fatores que marcam as formas de distanciamento existentes entre os membros de um grupo de trabalho: 1.Distanciamento Físico: (a) Geográfico - O grau do distanciamento físico. (b) Temporal: O grau que especifica as questões de fuso horário, ou horários de escala de trabalho. (c). Organizacional: O grau que identifica os membros da equipe que trabalham para mesma organização ou para várias empresas. 2.Distanciamento Operacional: (d) Tamanho da Equipe, refere-se ao número de membros que participam do projeto. (e) Face a face: O grau de encontros face a face, em relação aos virtuais, especialmente em momentos críticos ou mesmo nas atividades normais do projeto. (f) Multitarefas: O grau com que os membros estão envolvidos em mais de um projeto que demandam múltiplas tarefas em um mesmo período de tempo. (g) Capacidade Técnica: O grau de habilidade com a qual os membros da equipe estão aptos para usar as tecnologias disponíveis para execução de suas tarefas e o acesso ao suporte técnico no uso de tais ferramentas. 3.Distanciamento por Afinidade: (h) Cultural: O grau de similaridade sobre os valores culturais refletidos na forma de comunicação e atitudes no trabalho. (i) Interdependência: O grau de interdependência sentida pelos membros em relação ao sucesso de uma atividade tendo em vista a participação dos demais. (j) Relacionamento: O grau de conhecimento entre os membros, por participação em outros projetos juntos, ou pelo conhecimento fora do ambiente do trabalho. (k) Social: O grau de distanciamento hierárquico relacionado a posição ocupada pelo membro nas organizações e pela sua contribuição para o grupo Welch(2005) afirma que líderes devem projetar a visão da equipe e fazer com que ela ganhe vida. Portanto, entender como a equipe se estrutura, quais as suas percepções dos pares, em modelos de interação

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social onde as pessoas da equipe não possuem convívio diário, é um dos desafios da liderança inovadora. A compreensão da missão de cada um dos pares torna-se imprescindível para acionar o motor motivacional e assim oferecer estímulos que poderão manter a produtividade da equipe. Para projetar a visão de uma equipe virtual 3. O papel do líder em ambientes de trabalho virtual Leonardi, et al(2010)discutindo o Paradoxo da Conectividade, afirmou que ao tempo que as ferramentas tecnológicas que auxiliam o teletrabalho1, viabilizando a comunicação e a execução de tarefas por pares distantes, e minimizam o sentimento de distância entre esses pares, também criam uma expectativa de conectividade constante, que gera nas partes envolvidas um aumento no sentimento de isolamento. Por isso, o trabalho de Sobel( Leonardi e Treem, 2010) aponta o Paradoxo da Conectividade como um fator de risco para líderes que podem se deparar com a efetividade da equipe mergulhada no abismo do sentimento de distância responsável pela redução do engajamento dos membros da equipe, sendo essa distância observada sobre os 11 fatores de distanciamento propostos por Sobel (2007). O Paradoxo da Conectividade emerge a discussão sobre o uso das tecnologias de comunicação como um agravante nas relações entre pares, uma vez que as pessoas possuem expectativas no uso de tecnologias de comunicação que podem não ser atendidas e por consequência acabam por gerar sentimentos de distanciamento maiores entre pessoas. Podemos citar como exemplo a expectativa imediata da resposta a um e-mail: em equipes de teletrabalho, podem existir pessoas de culturas, regiões, e religiões distintas, e um e-mail pode não ser respondido em poucas horas por fatores que vão além da visão pessoal que cerca o emissor, sem que isso implique desinteresse ou desrespeito por parte do receptor. Nesse sentido, a discussão em torno do Paradoxo da Conectividade mostra que o uso das tecnologias somente não soluciona as questões inerentes ao distanciamento entre pares, e faz surgir novos desafios para os gestores. Se os aspetos comportamentais mudam nesse cenário organizacional, as teorias anteriores sobre liderança começam a perder sua efetividade quando tratadas sem adequação ao modelo atual do trabalho organizacional (Leonardi;Treem, 2010), essa é uma abordagem que traz para a discussão o papel do líder em ambientes onde o distanciamento é inevitável na composição da equipe. Em sua proposta inicial de avaliar a relação entre as variáveis do modelo e o sucesso das equipes, aplicado em sua maioria a instituições financeiras, Sobel, Reilly e Dominick(2006) perceberam a necessidade de investigar melhor como a VD opera dentro e entre equipes de forma a influenciar a confiança, a clareza de objetivos e o comprometimento organizacional. Malhotra, Majchrzak,e Rosen(2007) apresentaram seis práticas a serem adicionadas as competências do novo papel de líder frente as equipes virtuais: estabelecer e manter a confiança utilizando-se dos recursos tecnológicos; garantir que a diversidade da equipe seja compreendida; gerenciar reuniões virtuais; monitorar o progresso através do uso de tecnologias; elevar a visibilidade do grupo interna e externamente, garantir benefícios individuais aos participantes da equipe, gerar relatórios as entidades superiores. Líderes de equipes virtuais devem ser capazes de criar uma imagem clara do grupo, disseminar essa visão da equipe com entusiasmo, desenvolver estratégias para alcançar essa visibilidade entre os membros, fazer coligações entre crenças, atrair os demais para essa concepção do grupo, e construir uma cultura entre os membros da equipe através da expressão clara dos valores operacionais envolvidos(Chutnik et all, 2009).

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O conceito de Teletrabalho tratado por Leonardi, trata do trabalho organizado de tal forma que o colaborador possa realizar suas atividades profissionais, ligadas a uma função ou posição contratual, através de ambientes autorizados que não estão necessariamente no mesmo espaço físico da empresa contratante.

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Sobel (2010) propôs um modelo de liderança de equipes virtuais, semelhante ao de Mallhorta, porém composto de três ações necessárias ao novo líder:  criar um contexto que permita todos da equipe se conhecerem ou pelo menos se entenderem;  cultivar o sentimento de comunidade e assim inspirar o trabalho e o comprometimento entre a equipe,  e o que ela definiu como coativar a liderança, um conjunto de ações que estimula liderança entre os demais membros. 4. A teoria de redes e as ciências sociais Segundo Borgatti (2009), a Teoria das Redes Sociais é capaz de fornecer resposta a uma questão que tem preocupado a ciência social desde o tempo de Platão: o problema da ordem social de como indivíduos autônomos podem se combinar para criar sociedades. No seu trabalho ele afirma e mostra que as teorias de rede também fornecem explicações para fenômenos sociais, que vão da criatividade individual até organizações lucrativas. Barabasi (2005) reforça essa abordagem de quantificar as dinâmicas humanas e apresenta um cenário interessante da evolução dos trabalhos científicos, com intuito de discutir criatividade como fator oriundo dos processos colaborativos entre grupos de trabalho, que se abrem para perfis e habilidades distintas em níveis diferentes de domínio do conhecimento. Um trabalho que mostra não só a evolução das relações humanas no processo produtivo e criativo, como também evidencia a complexidade das relações entre pares e a importância em identificar como essa colaboração influencia na otimização do processo criativo, permitindo a identificação da forma como os pares devem se conectar visando o benefício do grupo. Em uma abordagem mais detalhada Borgatti (2009) fez um levantamento cronológico e evolutivo da aplicação da Teoria de Redes (figura 3). Relacionou casos, objetos e resultados de vários experimentos em várias áreas de estudo, tendo como objetivo mostrar que o uso de tais teorias no contexto das ciências sociais implica uma complexidade maior do que seu uso em outras áreas como a física, ou biologia; visto que o foco de interesse é visivelmente distinto nos dois eixos.

Figura 3. A evolução do trabalho científico- Fonte: Barabási,2005, p.639.

Os cientistas sociais preocupam-se mais com um indivíduo do que com um coletivo como uma empresa, estão mais focados nos nós, do que em uma rede como um todo. Para concorrer com teorias sociais já estabelecidas pela ciência social, os pesquisadores vêm tentando provar que as Teorias de Redes podem explicar melhor alguns tipos de resultados que vem sendo foco de estudo tradicional das ciências sociais. (Borgatti,2009).

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5. A ANALISE DE REDES SOCIAIS (ARS) E OS MODELOS MENTAIS SOCIAIS ARS é um instrumento que permite a reorganização das interações de indivíduos, assim tem como principal característica relacionar os mesmos, e é dita por (MARTELETO; TOMAEL, 2005) como uma ferramenta que ajuda a verificar indicadores de padrões de relacionamentos que aprimoram na cooperação, assim pode ser citada como um recurso estratégico na estruturação e criação de ligações importantes, onde é possível entender que "um dos principais usos da análise de redes sociais é medir a importância de um vértice dentro da rede"(MAGDALENO; WERNER; ARAUJO, 2010), onde vértice é visto como nó, ou pessoa. Alguns pesquisadores citam que a habilidade de transmissão do conhecimento tem uma grande importância dentro da rede para a sobrevivência de uma determinada organização e também para o aumento de recursos referente a capacitação de pessoas, assim a análise de redes sociais é vista como uma ferramenta significativa para a difusão do conhecimento. A sociometria é uma técnica que utiliza um questionário como base para identificar afi-nidades dos indivíduos em um grupo, ou seja um estudo matemático das relações sociais, esta técnica foi idealizada pelo Psiquiatra Jacob Levy Moreno na década de 30. Onde assim permite reconhecer as redes sociais, podendo visualizar as relações, segundo (OLIVEIRA; ZAMBALDE, 2014) a maior o parte dos analistas de redes citam as ferramentas e os métodos da sociometria como o marco para a análise formal das redes sociais. Augusto Franco(2008) afirma que os processos de treinamento baseados na impregnação das mentes individuais costumam não ser bem-sucedidos visto que os processos mentais não podem ser entendidos como individuais, mas como movimentos sociais que definem como os indivíduos se conectam em seus ambientes sociais, ou seja, em suas redes de convivência. Portanto, não adianta trabalhar o indivíduo isolado é preciso trabalhar toda a rede de conversação para que possamos transformar ou reconstruir o conhecimento e comportamento do indivíduo.

Figura 4. Redes centralizadas, descentralizadas e Distribuídas (Recuero,2009, p. 56)

Entender a sociedade em rede é entender as redes, e isso implica entender a fenomenologia das interações, pois redes sociais são ambientes de interação e não de participação. Franco(2008) ressalta a importância em compreender a diferença entre descentralização e distribuição. Paul Baran apresentou três topologias básicas possíveis para para as conexões em uma rede (RECUERO, 2009) . Podemos observar que nas três redes os pontos se encontram na mesma posição, entretanto a forma como estão conectados vai

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determinar a diferença em como os sujeitos interagem. Quanto maior a conectividade dos sujeitos maior a capacidade de difusão da informação devido a maior interatividade entre eles. As topologias de Baran mostram que a partir uma equivalencia estrutural dos nós da rede, é possível criar redes com maior grau de conexão (RECUERO, 2009). 

Distribuída: , onde existe um nó como centro da rede, o mesmo possui um grande número de ligações



Centralizada: é aquela que possui vários centros, ou seja, a rede não é mantida conectada por um único nó, mas por um grupo pequeno de nós, conecta vários outros grupos e



Descentralizada temos uma rede onde não há nó central, seja vários nós centrais de uma rede,

Podemos observar que a abordagem das interações em rede, que caracterizam as topologias, pode ser compreendida então como uma organização relevante para definir como os membros de uma equipe podem otimizar o processo de comunicação, difusão do conhecimento e assim diminuir o sentimento de distanciamento que é característico de equipes VD. Quanto mais conectados os nós de uma rede, maior a proximidade entre eles. 6. Analisando o Distanciamento da Equipe Acadêmica O lócus desse trabalho foi uma IES particular, sendo o grupo estudado composto por vinte e dois docentes do curso de Ciência da Computação. Caracterizado como um grupo docente típico de Faculdades que segmentam suas equipes acadêmicas por Curso, nas quais, cabe ao coordenador de Curso a responsabilidade por liderar os docentes que assumem os componentes curriculares correlatos ao curso. O cenário estudado descereve o corpo docente do curso, composto de um grupo com aproximadamente 70% de professores da área de exatas, posuindo conhecimento técnico na área de computação ou engenharia, porém com subáreas bem específicas e distintas de especializaóes (redes de computadores, banco de dados, sistemas operacionais, linguagem de programação, engenharia de software, teoria da computação, dentre outras); e um segmento menor com 30% professores de áreas complementares bastante distintas (sociologia, filosofia,matemática, direito, administração, psicologia).Cabe ressaltar que cada professor administra uma disciplina que só é ministrada por ele, não existindo mais de um professor por disciplina. Os professores, de forma geral, possuem compromissos com outras atividades externas, muitas vezes mais de uma atividade profissional e/ou atividades acadêmicas como estudantes de programas de mestrado e doutorado. O corpo docente foi estruturado para receber não menos que um conceito 4, mediante as exigências dos Instrumentos de Avaliação do MEC. Os professores com tempo integral, cumprem carga horária com atividades de pesquisa e extensão, frequentemente em horários opostos as aulas, o que dificulta o contato diário com os demais colegas. A dificuldade em manter uma equipe concentrada fisicamente inviabiliza a integração pelo contato diário direto, e torna os métodos de gestão de equipes tradicionais falhos, exigindo do líder uma redefinição de estratégias de gestão. Acima de tudo, o grande desafio do líder nesse contexto é conseguir conhecer cada um dos seus liderados, suas motivações, seus pontos fortes e suas limitações, e estruturar um processo de avaliação e feedback justo para todos.

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A matriz abaixo descreve a quantidade de horas, disciplinas, titulação, carga horária semanal e area de formação principal dos docentes envolvidos na análise.2

Professor C1 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 P22 MEDIA

CH Semanal Qtde Turmas Vinculo com a Experiencia contratual na IES ( no curso) IES( em anos) Docente 40 12 12 34 16 20 12 20 10 6 3 9 3 20 34 12 32 32 12 12 40 12 12

0 3 2 2 2 3 2 5 2 1 1 2 3 1 1 2 2 4 6 6 6 3 6

0.5 10 8 13 13 10 2 10 12 2 0.5 12 8 4 14 0.5 13 5 8 5 8 4 2

23 20 8 20 25 30 15 21 16 4 5 12 10 10 32 4 20 28 14 8 20 22 6

18.04

2.82

7.15

16.21

titulação

Area de Formaçao

mestre mestre doutor doutor doutor mestre mestre mestre mestre mestre mestre especialista mestre doutor doutor especialista doutor doutor mestre mestre mestre doutor mestre

computaçao engenharia computaçao engenharia engenharia adminstração adminstração filosofia computaçao computaçao psicologia engenharia adminstração computaçao sociologia computaçao computaçao computaçao computaçao computaçao direito matematica engenharia

Tabela1: descrição do corpo docente estudado

Para entender melhor o grau de distanciamento, primeiramente foi necessário identificar quais os fatores de distanciamento existiam entre os pares. Para essa análise tomamos a proposta de Sobel (2007), para então identificar a existência de “Virtual Distance” na equipe, essa análise é sintetizada na tabela a seguir:

2 Os professores identificados com a letra P são os docentes analisados, C1 refere-se a coordenação do curso. O nome dos professores não é divulgado por questões de privacidade.

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1.DISTANCIAMENTO FISICO

2.DISTANCIAMENTO OPERACIONAL

Geográfico

Embora o local de trabalho seja a mesma IES, o mais próximo fisicamente que os docentes conseguem estar é no momento em que passam pela sala de professores, para registro de frequência. Temporal Embora com horários de trabalho semelhantes, período noturno, os professores nem sempre desenvolvem suas tarefas nos mesmo dias. Mesmo com o horário de trabalho coincidente, se analisarmos a atividade docente, é fácil identificar que nesse horário a atenção é destinada a sala de aula e não há interação entre os docentes nesse cenário. Organizacional Esse é um distanciamento que fica reduzido. O corpo docente não sofre grandes alterações e em média os docentes possuem mais de 6 anos na IES. A estratégia da concentração do espaço da sala dos professores com bancadas individuais de trabalho e o registro de ponto, constitui uma forma de fazer com que o processo de aproximação possa ser viabilizado. Porém de forma muito modesta. Tamanho da A equipe composta de vinte dois Equipe professores, o que torna menos penoso o trabalho da coordenação no papel de um gestor centralizador da informação, visto que as atividades individuais dos docentes não permitam reuniões com presença maciça, a condição de acesso a informação limita-se as intervenções da coordenação. Face a face Os momentos face-a-face ocorriam somente nas reuniões, em médias duas vezes por semestre, porém com alto índice de ausências, em média menos de 50% dos docentes participam efetivamente dos encontros presenciais. Multitarefas 100% dos professores estão envolvidos em outras atividades: no mercado profissional de TI, como docente em outras IES, como docente em outros cursos, como estudante, ou ainda como pesquisador. Incluindo nesse contexto a coordenação do curso. Capacidade A equipe é composta por pessoas altamente Técnica qualificadas, com autonomia no exercício de suas atividades docentes em sala. Excetuando-se os docentes com formação

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3.DISTANCIAMENTO POR AFINIDADE

Cultural

Interdependência

Relacionamento

Social

em gestão, os demais possuem dificuldades de compreender as necessidades de planejamento, engajamento e trabalho em equipe. Essa falta de percepção do diferencial produtivo fruto do trabalho em equipe dificulta ações colaborativas. Não foram identificadas similaridades de valores culturais, poucos professores te, claramente definido os valores da IES, embora essa informação seja divulgada amplamente nos eventos internos. Isso se reflete nas comparações feitas pelos docentes, sobre os procedimentos internos e os existentes em Universidades Públicas; e os questionamentos feitos sobre os processos administrativos e normas Institucionais. A visão de interdependência é limitada, se restringindo aos membros do NDE (Núcleo Docente Estruturante) por terem a tarefa de estudar as redundâncias nos ementários da disciplina, e o acompanhamento das propostas de invocação. Esses possuem a visão uma visão conceitual da importância das disciplinas se comunicarem entre si. Outro cenário que visualiza a necessidade dessa interdependia o envolve a disciplina de TCC (Trabalho de Conclusão de Curso). Os membros do NDE por trabalharem a mais de 3 anos no Núcleo, desenvolveram um relacionamento mais próximo, o que tornava a comunicação entre eles mais rápida. O mesmo foi identificado com os professores da área de gestão, por serem membros de outro curso em comum, compartilhavam uma afinidade maior e um relacionamento de parceria mais sólido. No caso do distanciamento social, embora todos ocupemposições hierarquicamente similares, a únicapercepção diferenciada refere-se ao NDE, que também representava o Colegiado do curso em 100% de sua composição. No entanto, nem todos os docentes tem o entendimento de como esses dois núcleos representativos se formavam e exatamente quais eram os resultados de suas atividades.

Tabela2 – Resultado da analise feita com o corpo docente para identificar o perfil da equipe de professores segundo as 3 dimensões, que caracterizam as 11 fatores de distanciamento de Sobel(2007). Fonte: elaborado pelo autor

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O levantamento do perfil da equipe nas dimensões propostas por Sobel(2007) foi mapeado por observação do próprio líder sobre o comportamento e a composição estrutural de sua equipe. Com os resultados da análise do perfil da equipe ficou evidenciada a existência de vários aspectos de distanciamento, principalmente nas dimensões física e operacional. Assim sendo, validamos a equipe dentro do contexto tratado pelo VD. No mundo globalizado, onde o conceito de equipes virtuais parece estar associado as questões de distanciamento espacial entre os pares, o interessante do conceito de Virtual Distance é a instrumentação que o método oferece para que seja possível uma compreensão mais clara sobre os aspectos do distanciamento, quebrando o paradigma que relaciona as equipes virtuais com a noção de distanciamento geográfico. O entendimento do perfil da equipe, e a identificação das características comprovadamente virtuais na forma estrutural da equipe acadêmica em questão são a chave para dar início no processo de reconstrução das relações de liderança entre coordenação de curso e professores. Pois, permitem que a coordenação tenha uma visão mais clara do perfil e das limitações de cada membro da equipe. A partir dessa identificação inicial ,os processos de liderança foram redesenhados e novas estratégias e ações foram planejadas para a condução do trabalhos em equipe. O norteamento desse redesenho está na proposta de Sobel(2010), com foco em permitir todos da equipe se conheçam, cultivar o sentimento de comunidade e o comprometimento entre a equipe, e coativar a liderança. Os modelos de comunicação foram foco principal do redesenho dos conexões entre os pares, novos canais de comunicação foram utilizados com auxílio de ferramentas de tecnologias e comunicação, diferentes ações de integração virtualizadas foram adotadas e consequentemente os estudantes foram inseridos nos canais de comunicação para estimular o engajamento dos docentes. Entretanto,como discutido anteriormente, somente a identificação da virtualidade da equipe e o redesenho dos processos de comunicação não podem ser considerados suficientes para garantir o fluxo distribuído da informação e do conhecimento no grupo. É preciso ainda identificar a estrutura da rede de relacionamentos e localizar na Equipe as lideranças informais entendidas pelos pares como referência, ou seja, aqueles docentes que de uma forma ou outra, assumem em determinadas situações o papel referencial e oficioso de liderança. Se identificarmos esses nós ( professores), as estratégias de gestão e difusão do conhecimento podem ser auxiliados por estabelecimento de lideranças oficiais, e assim estimular a coativação das lideranças em favor de uma comunicação eficaz. Para identificar essas relações entre pares utilizamos a Sociometria.

7. Construindo e analisando as características Sociométricas da Equipe Com objetivo analisar o perfil sociométrico da equipe foi construida a Rede de comunicação com o objetivo de identificar a estrutura da rede de comunicação e de integração do corpo docente do curso. A base das relaçoes modeladas foi construida a partir da informação colhida de cada professor em conversas informais com a coordenação. A todos os professores foi feita a seguinte pergunta: “ A quem você procura quando precisa de alguma informação acadêmica referente ao curso? Ou mais especificamente, como as informações do âmbito organizacional acadêmico chegam até você“. O objetivo era mapear as relações de comunicação entre os membros do grupo, as afinidades existentes, e identificar qual tipo de liderança oficiosa ocorria. Essa análise torna possível a sinalização dos pares com maior força interativa e as pessoas isoladas, denominadas “ laços fracos”, por possuírem pouca conexão na rede, muitas vezes isolados de seus pares.

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Para a visualização da rede3 foi utilizado o software UNICET 6 juntamente com o Netdraw, que proporciona a visualização da topologia da rede e das conexões entre os professores. O objetivo do uso das ferramentas foi de apoio para visualização do modelo interativo, como auxílio para o entendimento de como as relações ocorrem. Não é nossa intenção nesse trabalho, trabalhar as propriedades da ARS, que serão tratados em trabalhos futuros com enfoque na modelagem computacional da distribuiçao do conhecimento entre o grupo. A Rede resultante do mapeamento das interações é mostrada na figura5. Os vinte e dois professores, foram modelados em nós, e as relações que eles informaram existir com os pares, e a coordenação resultou nas conexões entre os nós, que leva a evidencia de uma rede com topologia fortemente centralizada na coordeanação, porém alguns traços de topológicos não centralizados apresentando subgrupos distribuidos.

Figura 5. Modelo sociométrico de interação do Corpo Docente analisado. Fonte: elaborado pelo autor

O nó em azul representa a coordenação e os em verde representam os professores do NDE (P1, P2, P3, P4) que vamos denominar de Grupo de Regulação , tendo em vista que são compostos de professores que se reunem quinzenalmente para discutir as diretrizes do curso, esse grupo possui uma compreesão melhor da missão da IES, das diretrizes curriculares do curso, da matriz curricular, dos projetos desenvolvios e das Normas Institucionais. Diminuir o distanciamento entre esses professores e os demais é uma ação que permitirá uma melhor difusão dos conhecimentos regulatórios inerentes ao curso. Para um terço dos docentes o fluxo de informação ocorre 100% através da coordenação de curso, esses professores são os que apresentam menor participação nas atividades presenciais: eventos, reuniões, comissões e núcleos. Esse subgrupo representa o maior desafio da coordenação no que tange ao engajamento nas atividades relacionadas ao curso, são os que atualmente exigem um esforço adicional da

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A Rede foi construída a partir da criação da Matriz adjacência com uso de planilha de dados (excel), o software UCINET, gerou a grafo de relacionamentos que foi transposto para o software NETDRAW, um gerador do desenho da rede.

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coordenação para se manterem parte efetiva da Equipe, e compõem um Componente4 que descreve uma rede totalmente centralizada, por essas caracteísictas chamaremos de Grupo de Alta Intervenção, por ser o desafio maior da coordenação no que tange ao engajamento e a açoes de liderança que permitam fazer com que esses pares tenham maior conhecimento sobre os demais, e tornar a colaboração entre estes pares e os demais professores da equipe mais produtivos. Os nós P1, P5, P6 e P17 representam os docentes da área de gestão, que trabalham as disciplinas de Planejamento Estratégico, Empreendedorismo, Informática e Sociedade, Gestão de Projetos, Governança em TI e Impactos de Novas Tecnologias, conforme especificado na tabela descritiva. Por estarem envolvidos com atividades nos cursos de Administração, esse subgrupo apresenta um distanciamento menor, representam uma sub rede de característica distribuída. Dessa forma, o fluxo de informação entre eles ocorre com maior fluidez, a formação em gestão desses cria uma ligação muito positiva no que tange aos processo de comunicação. As intervenções, comunicações e ações da coordenação tem um apoio e uma adesão imediata nesse Componente. Esse componente da Rede embora não seja composto de docentes da área de computação tem um potencial significativo como nós de integração, a possibilidade de interligação entre esses docentes e os demais da Equipe, pode ser entendida como uma estratégia eficaz de redução de distanciamento. Por essa razão demominamos esse componente de Grupo de Integração. O nó P7 representa a professora que leciona as disciplinas Metodologia da Pesquisa e, Trabalho de Conclusão de Curso, essa posição lhe permite uma integração e comunicação maior com os demais docentes. Entretanto, tendo em vista a quantidade de professores orientadores de TCC, essa relação é preocupante, pois demonstra uma pouca integração entre a disciplina e os orientadores, como podemos ver na rede pela quantidade de interações existentes entre eles. Pelo aspecto colaborativo da disciplina que deve integrar atividades de orientação técnica, por parte do orientador e atividades de orientação metodológica, por parte da professora, o esperado seria a inexistencia de distanciamento entre estes pares. Esse distanciamento ficou evidenciado posteriormente quando alguns conflitos surgiram entre estudantes de TCC, e a professora da disciplina devido a má percepção dos alunos quanto a seriedade dos trabalhos, e a falta de comunicação entre orientadores e professora. Os orientadores, por falta de engajamento nos trabalhos deixavam para a professora toda a responsabilidade de avaliação e do feedback dos trabalhos, os alunos menos comprometidos, percebiam a falta de comunicação e usavam vários argumentos que mostravam falas contraditórias entre orientadores e professora. Os demais professores: P11, P12, P14, P15, P16, P19, P18 apresentam um grau pequeno de integração mas, as conexões existentes ocorrem com professores que pertencem a componentes distribuídos, ou seja, entre pares com ausencia de distanciamento. Estabelecer novas relações entre esses professores e o grupo de Regulação ou o grupo de Integração, embora exija ações inovadoras, implicam esforços menos desafiadores do que as ações necessárias para estabelecer novas conexões com o grupo de Alta Intervenção. Vamos identificá-lo como Grupo de Prospecção, pois permitem prospectar várias alternativas de conexões entre os pares. Diante das análises observadas a partir da analise do grau de distanciamento do corpo docente, e da construção da rede de proximidade entre docentes e da análise das integrações apresentadas no modelo das redes algumas ações foram delineadas por parte da liderança do curso, com o objetivo de diminuir o distanciamento entre pares e aumentar o engajamento entre os docentes. As duas principais ações da coordenação foram: 1) A criação do Núcleo de Empreendedorismo com intuito de aproveitar a boa relação entre o Grupo de Integração para desenvolvimento de projetos mais produtivos para o grupo. A meta de curto prazo desse Núcleo é oficializar as orientações aos Projetos de Startups, que informalmente já ocorriam. Excelentes resultados, já vinham sendo obtidos com o trabalho informal desses professores, incluindo Componentes são subredes de uma rede maior,grupos de nós que possuem relações entre eles, de maneira que de um nó pode-se alcançar outro nó , no mesmo componente. (Barabási,2005) 4

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três Projetos aprovados e aceitos em duas encubadoras de Salvador. A longo prazo a meta é dar inicio a estruturação de uma encubadora da IES. Os resultados obtidos com essa oficialização do Núcleo, inclui um contrato de parceria com Sebrae, o estreitamento de contatos profissionais com a gestão do Parque Tecnológico da Bahia. 2) A criação do Colegiado totalmente desassociado do NDE: inicialmente as duas estruturas eram compostas pela mesma representação docente. Um dos professores do NDE foi mantido no Colegiado, o objetivo era que esse nó estabelecesse a conexão entre os dois componentes ( NDE e Colegiado), a mesma estratégia foi utilizada no Núcleo de Empreendedorismo, onde um dos professores se manteve nos dois subgrupos. Com a nova composição foi possível estabelecer novas relações entre os professores, dando origem a um novo componente com mais uma sub-rede distribuída, também de carater regulatório. O fato de alocar novos docentes para compor o grupo Regulatório aumentou o engajamento inicial de 4 docentes para 8 docentes. Essa foi uma ação desenhada pela coordenação do curso, após análise apresentadata nesse estudo. 8. Considerações Finais A modelagem sociométrica da Equipe viabilizou os estudos sobre as interações e ofereceu subsídios para compreender melhor a relação existente entre os docentes, e para determinar ações com objetivo de diminuir o distanciamento entre esses pares. Com essa análise foi possível identificar os nós (professores) de componentes muito coesos, por sua vez, mais engajados, e os professores menos engajados com o grupo. O resultado da análise mostrou que o grupo de professores do corpo docente do curso de computação da IES em questão possui características de distanciamento que justificam classificá-los dentro da proposta de Virtual Distance. Compreender essa caracterítica na Equipe, contribuiu no sentido de compreender a necessidade de inovar os processos de liderança com foco em permitir todos da equipe se conheçam, cultivar o sentimento de comunidade e o comprometimento entre a equipe, e coativar a liderança. A classificação dos componentes da Equipe em subgrupos, a partir de Componentes da Rede: Regulação, Integração, Alta Intervenção e Prospecção auxiliou o entendimento de que ações distintas devem ser direcionadas a pessoas e grupos distintos,e que a viabilização de propostas de integração devem levar em consideração as conexões produtivas, ou seja que permitam a propagação do conhecimento entre pares, e dessa forma aumentar o engajamento da equipe no contexto do curso, ao passo que coativam lideranças distribuídas. As próximas etapas desse trabalho de integração da equipe irão concentrar ações a serem aplicadas no grupo de Prospecção. Após seis meses o objetivo é retomar o questionamento inicial aos docentes e construir o novo modelo sociométrico da Equipe, para analisar se ocorreu de fato o adensamento da equipe e diminuição do distanciamento. A última etapa é trabalhar com os professores que permaneceram isolados no grupo de Alta Intervenção, e discutir com toda a Equipe estratégias de integração com esses docentes. No prazo de um ano, novamente faríamos uma analise sociométrica para identificar o progresso dessas ações. Como conclusão do trabalho desenvolvido, acreditamos que para desenhar lideranças mais eficazes é necessário identificar o grau de distanciamento nas equipes acadêmicas das IES particulares, onde os professores possuem atividades outras atividades profissionais, estando na IES limitados as atividades acadêmicas, em dias espefificos e sem oportunidades de integração com os demais professores do grupo. A identificação da relação existente entre o corpo docente e o desenho dessas relações em um modelo de redes com nós e ligações entre eles, auxilia na visualização de como esses professores estão relacionados e contribuem para propostas mais claras de intervenção nas relações entre pares. O trabalho mostra como é possível ao gestor acadêmico entender melhor quem são os seus liderados e dessa forma repensar o desenho

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topológico das relações, entendendo que quanto mais conectados os membros da equipe, maior a difusão do conhecimento e consequentemente maior a compreensão dos pares, seus papeis . Uma equipe integrada vai exigir da liderança a viabilização desse conhecimento mutuo das partes, e a coativação da liderança.

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