LIC′12 – LUSÓFONA INTERNATIONAL CONGRESS
A Valorização das Práticas de Recursos Humanos no Desempenho Organizacional Aquilino Felizardo ISLA, Leiria, Portugal
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Andrea Sousa ISLA, Leiria, Portugal
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Resumo Nas décadas de 60, 70 e 80, surgiram diferentes abordagens que procuraram estudar a relação entre a gestão de recursos humanos e o desempenho organizacional. Contudo, a investigação em Portugal no que respeita à influência da gestão dos recursos humanos no desempenho organizacional é rara, pelo que nos propusemos realizar um estudo que constituísse um contributo para o desenvolvimento da investigação nesta área. Neste sentido, procedemos à caracterização de um conjunto de práticas de gestão de recursos humanos e à identificação dos indicadores utilizados, a fim de aferir a influência dessas mesmas práticas no desempenho organizacional.
Palavras-chave: práticas de gestão de recursos humanos, desempenho organizacional, indicadores de avaliação, produtividade.
Abstract In the '60s, '70s and '80s, there were different approaches that attempted to study the relationship between HRM and organizational performance. However, research in Portugal as regards the influence of human resources management on organizational performance is rare, so we decided to conduct a study that would constitute a contribution to the development of research in this area. In this sense, we will characterize a set of practices of human resources management and the identification of indicators used to assess the influence of these same practices on organizational performance.
Keywords: management practices of human resources, organizational performance, evaluation indicators; productivity.
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Introdução Recorrentemente ouvimos ou lemos referências em diversos órgãos de comunicação social especializada em áreas da economia e empresarial que o problema da economia em Portugal se deve à baixa produtividade, assim como de que os portugueses que trabalham no estrangeiro são vistos como trabalhadores altamente produtivos. Contudo, existem empresas / organizações em Portugal que possuem elevados padrões de produtividade, o que nos leva a colocar a questão: o que as diferencia das organizações menos produtivas? Vicente (2007), numa entrevista ao jornal Público, dando como exemplo um universo de 13 empresas portuguesas de sucesso com índices de produtividade acima da média, defende que pagar bem compensa. Reforça ainda o autor que "remunerar bem o pessoal, com incentivos de produtividade baseados em avaliações de desempenho e motivando o reforço da sua criatividade e participação na actividade empresarial" (para 2) é um dos factores que promove o aumento da produtividade. Além da motivação dos funcionários, Gago et al. (2003) destacam as lideranças e a qualificação dos recursos humanos baseadas em competência profissional, experiência, poder de comunicação e pragmatismo e boa qualificação dos recursos humanos com ações de formação sistemáticas. Bilhim (2007) menciona que de acordo com a Harvard Business School, a gestão de recursos humanos (GRH) diz respeito a todas as decisões de gestão que afetam a relação entre a organização e os empregados. Refere ainda este autor que as atividades de GRH têm um forte impacto no desempenho individual, repercutindo-se na produtividade e, como tal, nos resultados organizacionais. Para Ulrich (1998) as forças competitivas que os gestores enfrentam exigem das organizações uma excelência organizacional, fruto da GRH. À questão o que é que os recursos humanos devem fazer?, o autor responde que cabe aos recursos humanos criarem uma nova função que se enfoque nos resultados e não nas tradicionais atividades dos recursos humanos e que as empresas, para enfrentarem os desafios que a nova economia coloca – globalização, lucro pelo crescimento, tecnologia, capital intelectual e mudança – exige das mesmas capacidades organizacionais tais como agilidade, aprendizagem e competências que, para terem sucesso, deverão ser capazes de rapidamente colocarem as estratégias em ação, gerirem os processos inteligente e eficientemente e maximizarem a contribuição e o compromisso dos seus colaboradores. Neste sentido, os gestores de recursos humanos tenderão a evoluir para um papel de consultores internos da administração e dos gestores de linha, estando menos orientados para as funções tradicionais como o recrutamento, gestão de carreiras, análise de desempenho e gestão de compensação, áreas que tenderão a ser desempenhadas por gestores da área de negócio ou em regime de outsourcing (Ulrich, 1998). A GRH, definida durante muito tempo como uma atividade de suporte a outras áreas / funções da organização, representa actualmente a função que permite uma organização diferenciar-se das outras (Becker, 2003). No entanto, Schuler (2007) alude que as organizações, para melhorarem o seu desempenho, não têm outra opção senão a de inovarem através de práticas de GRH mais eficazes e de possuírem como objetivo o de atrair e conservar uma mão de obra mais qualificada e competente. Nas décadas de 60, 70 e 80 surgiram diferentes abordagens que procuraram estudar a relação entre a GRH e o desempenho organizacional, com o objetivo de pesquisar evidências que demonstrassem que as práticas e políticas de GRH podiam estar associadas a elevados desempenhos organizacionais e que reforçassem a competitividade estratégica (Moura, 2000). Contudo, a investigação em Portugal no que respeita à influência da GRH no desempenho organizacional é rara, não existindo um modelo consensualmente aceite e testado para explicar a relação entre as práticas de GRH e os resultados organizacionais (Bilhim, 2007).
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Neste contexto, propusemo-nos para este trabalho de investigação verificar se as organizações com maior número de trabalhadores (i) são aquelas que apostam em mais práticas de recursos humanos, (ii) investem mais em formação que permitam transferência dos conhecimentos e competências adquiridas para o posto de trabalho e (iii) se valorizam particularmente alguma(s) de entre todas as práticas. Propusemo-nos também verificar se as organizações medem a influência das práticas de recursos humanos no desempenho organizacional, principalmente pelos indicadores como absentismo, turnover, satisfação dos trabalhadores e produtividade, assim como verificar se as organizações que pagam acima da média consideram ser mais produtivas.
Metodologia Quando o objetivo é o de estudar um tema ou problema de pesquisa pouco estudado e em que subsistam muitas dúvidas (Sampieri, 2006), realizamos um estudo exploratório em organizações de sectores de atividade como a indústria, comércio e serviços, com o objetivo de identificar as práticas de GRH e os indicadores utilizados para aferir a influência dessas mesmas práticas no desempenho das organizações. Com base no preconizado nas abordagens (i) da Harvad Business School, (ii) das Melhores Práticas e (iii) da Michigan Business School, assim como sobre as práticas de GRH pelos autores Sekiou et al. (2001) e Bilhim (2007), realizamos um estudo exploratório. A seleção das organizações, por conveniência, foi efetuada a partir de uma lista elaborada pela revista Exame Expresso nº 322 de Fevereiro de 2011 sobre as 100 melhores empresas para trabalhar em Portugal em 2010 (best place to work) e da lista das 500 Maiores Empresas da Região Centro publicada pelo Jornal das Beiras em 23 de Setembro de 2009. Como o presente estudo tem por objeto o de colher informações sobre práticas de recursos humanos instituídas por organizações empresariais em Portugal e não sendo possível estudar o seu universo1, definimos que a amostra seria constituída pelo maior número de empresas que aceitassem o nosso convite. A partir de uma listagem pré-definida, enviamos entre os dias 29 de Março e 5 de Abril de 2011 um convite via e-mail a trinta e oito organizações solicitando a sua participação. Destas, duas declinaram o convite alegando falta de oportunidade e três responderam afirmativamente. Posteriormente procedemos ao contacto direto por telefone, tendo assim agendado mais nove entrevistas, num total de doze. Os convites foram dirigidos aos diretores / responsáveis pelos departamentos de recursos humanos, solicitando uma entrevista presencial a efetuar a partir de um guião semi-estruturado. As questões foram divididas em quatro grupos: (i) caracterização da organização, (ii) caracterização do departamento de recursos humanos, (iii) práticas de recursos humanos desenvolvidas na organização e (iv) indicadores de avaliação utilizados. Em estudos qualitativos e exploratórios, a opinião de especialistas sobre o(s) tema(s) em investigação são, de acordo com Sampieri (2006), mais úteis e válidas para o objetivo do estudo e define um modelo não experimental como sendo “uma pesquisa que se realiza sem manipular deliberadamente as variáveis, ou seja, trata-se da pesquisa em que não podemos variar intencionalmente as variáveis independentes” (p. 223). Com o propósito de tratar a informação recolhida, realizamos uma análise de conteúdo das entrevistas efetuadas.
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De acordo com dados do INE, em 2008 havia em Portugal 1.096.255 empresas com actividade económica.
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Abordagens Teóricas de Gestão de Recursos Humanos Abordagem da Harvard Business School A abordagem da Harvard Business School (HBS) foi desenvolvida pelos autores Beer, Spector, Lawrence, Mills e Walton. Citado por Moura (2000), “segundo estes autores (Beer et al. 1984:1) no processo de gestão das pessoas estão envolvidas «todas as decisões e acções de gestão que afectam a natureza da relação entre a organização e os empregados, os seus recursos humanos»” (p. 40). Segundo este modelo, as palavras-chave são comunicação, motivação, liderança, empenhamento, envolvimento e autonomia, procurando que as pessoas se identifiquem com a organização e adotem como seus os objectivos da organização, empenhando-se na sua concretização. Este modelo, ilustrado pela figura 1, salienta ainda a importância de integrar as políticas e as práticas de GRH, equacionando os recursos humanos como meios para atingir os objetivos organizacionais. Figura 1. Mapa do território da GRH Interessados
Accionistas Gestão Grupos empregados Governo Comunidade Sindicatos
Factores institucionais Características da força de trabalho Condições e estratégia do negócio Filosofia de gestão Mercado de trabalho Sindicatos Tarefas tecnológicas Leis e valores societários
Resultados RH
Políticas GRH
Influência dos empregados Fluxos de recursos humanos Sistemas retributivos Sistemas de trabalho
Compromisso Competência Congruência Custo
Consequências de longo prazo Bem estar individual Eficácia organizacional Bem estar societário
Fonte: Reproduzido de Moura (2000, p. 41) A abordagem da HBS propõe que os trabalhadores possam ser tratados dentro de quatro categorias de recursos humanos:
influência dos trabalhadores – refere-se à quantidade de responsabilidades, autoridade e poder voluntariamente delegada pela administração, mas que também deve ser compatível com a finalidade de gestão e de interesses;
fluxos dos recursos humanos – corresponde às decisões sobre recrutamento, seleção, promoção, saída, segurança no trabalho, desenvolvimento de carreira, progressão e tratamento equitativo;
sistemas retributivos - as recompensas intrínsecas e extrínsecas, como o próprio trabalho, senso de realização, finalidade e desafio, remuneração, bónus, pensões, férias, seguro de saúde e horários de trabalho flexíveis;
sistemas de trabalho - trata da disposição de pessoas, atividades de informação e tecnologia. Esses acordos devem satisfazer a necessidade de eficácia e eficiência.
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Como refere Moura (2000, p.42), consideram ainda Beer et al. (1984) que há quatro questões fundamentais para precisar em que medida a GRH contribui para aumentar o desempenho da organização: 1.
Compromisso: em que medida as políticas de gestão de recursos humanos aumenta o compromisso das pessoas com o seu trabalho e com a organização?
2.
Competência: em que medida as políticas de GRH atraem, mantêm e / ou desenvolvem pessoas com aptidões e conhecimentos necessitados pela organização e pela sociedade, no presente e para o futuro?
3.
Custos / eficiência: qual é o custo efetivo de uma dada política em termos de salariais, benefícios, rotação, absentismo, greves, etc?
4.
Congruência: que níveis de congruência as políticas de GRH geram ou mantêm entre os gestores e os empregados, diferentes grupos de empregados, a organização e a comunidade, os empregados e as suas famílias e no próprio indivíduo.
Como conclusão, o modelo da HBS pode ser considerado soft porque tende a concentrar-se nos resultados das pessoas ao invés dos resultados organizacionais e de desempenho empresarial, uma vez que as organizações que adotam este modelo pretendem garantir que os trabalhadores que se envolvem no trabalho não só têm mais oportunidades de progresso como também o de participarem na tomada de decisões.
Abordagem das Melhores Práticas (Pfeffer & Veiga) Embora não exista um caminho melhor para gerir as pessoas, as organizações que se adaptam com maior sucesso ao novo contexto social e económico tendem a ser caracterizadas por um conjunto de práticas, estratégias e políticas de GRH bem definidos (Pfeffer &Veiga, 1999). Referem os autores que alguns estudos demonstraram elevados retornos económicos obtidos através da implementação de práticas que se traduzem num elevado envolvimento ou compromisso da gestão, assim como o envolvimento dos trabalhadores e participação na gestão, pelo que benefícios como lucros, melhoria de qualidade e aumento de produtividade ocorrem devido a uma alta gestão de desempenho decorrente do envolvimento e compromisso dos trabalhadores. As pessoas trabalham melhor porque são encorajadas a melhorar as suas habilidades e competências e, como tal, aceitam mais responsabilidades. Mencionam ainda estes autores, que de acordo com um estudo efetuado a 968 empresas consideradas de alto desempenho nos EUA, verificou-se que existia uma correlação muito forte entre a utilização de tais práticas com baixas taxas de turnover, bem como um aumento no valor de vendas por trabalhador, de lucros e de valor de mercado. Este estudo foi, de acordo com os autores, comparado com outro estudo que incidiu sobre 100 empresas alemãs nas mesmas áreas de atividade, tendo sido obtidos resultados similares. Pfeffer & Veiga (1999) consideram como práticas de sucesso para gerir pessoas:
Segurança no emprego - a maioria dos estudos a que os autores tiveram acesso sobre os elevados desempenhos da gestão incluiu a segurança no trabalho como uma das mais importantes dimensões. Através da construção de compromissos e acordos com os trabalhadores e/ou seus representantes, a segurança no emprego é fundamental para a implementação de outras práticas de gestão do desempenho.
Contratação seletiva do novo pessoal - as organizações que obtêm benefícios através das pessoas investem largamente para garantirem que recrutam as pessoas certas. Para isso, (i) as organizações entrevistam quatro a cinco vezes mais pessoas para as vagas existentes, (ii) têm de saber claramente quais as habilidades e atributos
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críticos para o desempenho das funções, (iii) as competências e habilidades têm de ser cuidadosamente consideradas e consistentes com os requisitos da função e da organização e (iv) têm de optar por atributos que devem enfatizar qualidades que diferenciam os melhores.
Equipas autogeridas e descentralização do processo de decisão como princípios básicos de desenho organizacional - vários estudos que os autores analisaram, atestam para a eficácia das equipas como um dos atributos principais das organizações. As organizações baseadas em equipas são mais bem sucedidas ao terem pessoas que se sentem mais responsáveis pelas operações e pelo sucesso da organização do que centradas apenas num pequeno grupo de pessoas em lugares de gestão. Este sentido de responsabilidade estimula a iniciativa e reforça a participação de todos, permitindo aos trabalhadores contribuírem com as suas ideias e assim produzirem soluções criativas para a resolução de problemas.
Elevadas retribuições/compensações - se as organizações de sucesso podem pagar mais, também é verdade que pagar mais produz sucesso económico. Em sistemas de trabalho de elevado desempenho, as compensações podem ser incentivos pessoais ou de equipa. Estas compensações podem tomar diferentes formas, tais como participação nos lucros, ações de capital social, prémios de produtividade.
Formação extensiva - o capital intelectual e do conhecimento são factores críticos para o sucesso. A formação é por isso um dos componentes essenciais para o alto desempenho dos sistemas de trabalho, dotando os trabalhadores com capacidades e iniciativas para identificar e resolver problemas, iniciar mudanças e métodos de trabalho e aceitarem responsabilidades.
Distinções de estatuto e barreiras reduzidas - uma das premissas fundamental para a gestão de elevado desempenho é a de que as organizações praticam nos níveis hierárquicos mais elevados uma maior capacidade para aceitarem as ideias, habilidades e esforços de todos os trabalhadores. Ao fazerem com que todos os membros da organização se sintam importantes e comprometidos, reduz-se a distinção de status que separa indivíduos e grupos e o sentimento de menos válido. Outras formas que permitem reduzir essa percepção de distinção de status passa por não haver lugares reservados no estacionamento para os executivos, utilizarem os mesmos espaços nos refeitórios e a redução das compensações entre os executivos e os restantes trabalhadores.
Partilha extensiva de informação financeira e do desempenho em toda a organização - a partilha de informação é um dos componentes essenciais para um sistema de trabalho de alto desempenho. Temas como desempenhos financeiros, estratégia e medidas operacionais transmitem a toda a organização que os executivos são pessoas de confiança.
Para Pfeffer & Veiga (1999) existem algumas dificuldades na implementação de tais práticas, pois estas necessitam de se cruzarem entre si e até porque se complementam para atingirem maiores resultados. Justificam os autores que existe alguma dificuldade para alterar alguns aspetos do sistema de compensações sem haver uma preocupação nos processos de recrutamento e seleção, de formação e de organização do trabalho. A segurança no emprego pode até ser contraproducente a menos que as organizações contratem pessoas que se enquadrem na cultura e que os incentivos dependam dos desempenhos alcançados. A implementação de equipas de trabalho não será bem sucedida a não ser que estas recebam formação técnica específica e de processos de equipa, com objetivos, sejam eles financeiros, operacionais ou de desempenho, bem como de toda a informação sobre o processo.
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Implementar e verificar resultados da aplicação destes processos requer tempo. É preciso tempo para partilhar informação financeira e operacional com as pessoas e verificar que estas as entenderam e as sabem utilizar. Certamente que também é necessário tempo para que as pessoas acreditem na segurança no emprego e que, por isso, possuam uma convicção para gerar confiança e, assim, produzirem níveis mais elevados de inovação e de esforço. Os autores concluem que uma visão a longo prazo do desenvolvimento e crescimento de uma organização é útil, se não essencial, para a aplicação de práticas de elevado desempenho organizacional.
Abordagem da Michigan Business School Numa outra perspectiva, a abordagem da Michigan Business School (MBS) foi desenvolvida por Fombrun, Tichy e Devanna em 1982. Conforme refere Moura (2000), trata-se de uma abordagem de contingência, uma vez que releva a importância em desenvolver sistemas apropriados de gestão das pessoas compatíveis com os grandes objetivos organizacionais, tais como o aumento da produtividade e a melhoria da qualidade. Dependente da existência de uma boa relação entre a estratégia de negócio e a gestão de pessoal, estão a eficácia e a eficiência organizacional. Citando Moura (2000, p. 36), “a abordagem MBS tem por base o que Fombrun et alli. (sic) (1984:46) designam como o «ciclo dos recursos humanos», uma sequência de actividades, «que são desempenhadas por todos os gestores de recursos humanos em todas as organizações»”. A ênfase do modelo da MBS centra-se na forma de tratamento dado aos trabalhadores como um meio para alcançar as estratégias da organização. Esta orientação fomenta uma abordagem quantitativa, estratégica e calculista orientada para uma produção eficiente. A destacar nesta abordagem está o termo recurso, que implica que as pessoas são vistas como um fator de produção. O modelo da MBS assume, portanto, que a GRH irá responder adequadamente ao ambiente externo e interno e, por isso, também pressupõe uma abordagem de contingência à GRH. Também é considerado um modelo hard de GRH porque é baseado em sistemas para a gestão de pessoas, estrutura organizacional e controlo estratégico, daí que Guest (1989) explica que a versão hard da GRH da MBS está enraizada na estratégia da organização e na linha do pensamento da política de negócio que enfatiza na integração do plano de negócios com os recursos humanos. Embora reconheça a importância de motivar e gratificar as pessoas concentra-se mais na gestão de ativos humanos para atingir os objetivos estratégicos. Este modelo, conforme descrito na figura 2 está, portanto, associado à eficiência, utilizando mecanismos tais como avaliação de recursos humanos, recompensas e avaliações de desempenho individual.
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Figura 2. Modelo da Michigan Business School para GRH
RECOMPENSAS
SELECÇÃO
DESEMPENHO
AVALIAÇÃO
DESENVOLVI MENTO
Fonte: Reproduzido de Moura (2000, p. 36) As organizações que praticam este modelo monitorizam o investimento na formação e desenvolvimento dos seus trabalhadores para garantir que ela se encaixa na sua estratégia de negócios (Moura, 2000). A gestão de recursos humanos hard assume que as necessidades da empresa são fundamentais e que o aumento da produtividade é a razão principal da gestão para melhorar a eficácia da GRH. No seu modelo, Fombrun, Tichy e Devanna (1984) propõem um quadro de gestão de recursos humanos estratégico que assume que as necessidades organizacionais vêm em primeiro lugar. Na opinião destes autores, as organizações existem para realizar uma missão ou objetivos. Portanto, o modelo depende de três aspectos: (i) missão e estratégia da organização, (ii) ajuste entre as estruturas organizacionais e (iii) os requisitos de recursos humanos, tarefas e sistemas. O modelo da MBS assume, assim, que a GRH irá responder adequadamente ao ambiente externo e interno e, por isso, também pressupõe uma abordagem de contingência à GRH. A ênfase do modelo de GRH da MBS centra-se na forma de tratamento dado aos trabalhadores como um meio para alcançar as estratégias da organização, em que as pessoas são vistas como um fator de produção a ser utilizado racionalmente para obter um ganho económico.
Práticas de Gestão de Recursos Humanos Sekiou et al. (2001) definem que a “GRH consiste em medidas (políticas, processos) e actividades (recrutamento, avaliação de desempenho, comunicação) que implicam RH e destinam-se a optimizar a eficiência e o desempenho, por parte dos indivíduos e da organização” (p. 26). Referem ainda os autores que existem cinco grandes conjuntos susceptíveis de abarcar os objetivos dos recursos humanos - atrair, conservar, desenvolver, motivar e satisfazer e ser eficiente – que servem para influenciar as atividades dos recursos humanos e ajudar os gestores a cumprirem as metas da organização. Para os autores, “as várias actividades da GRH constituem um «sistema de GRH», ou um subsistema dentro da organização” (p. 34) e descrevem a função de recursos humanos como um sistema aberto, uma vez que esta é influenciada pelas envolventes internas e externas (ambiente). Este sistema recebe (entradas) do ambiente os objetivos organizacionais, os trabalhadores com as suas expectativas, motivações e capacidades, as exigências e tarefas das
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remunerações e a liderança. Através de um processo de transformação que operacionaliza as atividades de recursos humanos, produz resultados (saídas) caracterizados pela realização de objectivos organizacionais, de trabalhadores motivados e satisfeitos e nas tarefas realizadas. Segundo estes autores, a GRH considera as pessoas mais como um recurso do que um custo, com o objetivo de garantir a eficácia dos trabalhadores e da organização e diferenciam a função da gestão de recursos humanos (figura 3) em: Figura 3. Actividades de GRH A
Planeamento de efectivos Análise de funções Avaliação de funções Remuneração directa Benefícios sociais Recrutamento Selecção Avaliação de desempenho Formação Gestão das carreiras
C T
Actividades básicas
I V I D
Actividades mobilizadoras
Liderança, satisfação e motivação Parceria trabalhador/empregador Comunicação no trabalho Cultura no trabalho Relações colectivas no trabalho Contratos de trabalho Saúde e segurança no trabalho
Actividades de equilíbrio
Equidade no emprego Gestão de funções Gestão do stress Gestão do tempo
Actividades de reequilíbrio
Gestão da disciplina Gestão das disfunções
A D E S
D O S
R H
1.
2.
3.
Actividades básicas - são descritas pelos autores por um planeamento ajustado que requer previsões de forma a proporcionarem um equilíbrio entre os postos de trabalho previsíveis, os disponíveis e os efetivos durante um determinado período de tempo. Actividades mobilizadoras – são as relações que se estabelecem entre trabalhador e organização orientadas para um melhor funcionamento da organização como um conjunto. Actividades de equilíbrio e de reequilíbrio – são referidas como fenómenos que requerem uma intervenção da organização para reestabelecer o equilíbrio dos comportamentos dos trabalhadores.
Com outro contributo, Bilhim (2007) refere que “as actividades de gestão de recursos humanos (GRH) possuem um impacto muito significativo no desempenho e na realização (performance) individual e, por conseguinte, na produtividade e na realização global de qualquer organização” (p. 19), e divide a gestão de recursos humanos em três práticas (figura 4): atração de recursos
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humanos para a organização, desenvolvimento de competências e avaliação e fidelização de recursos humanos. Figura 4. Práticas de GRH Análise de funções Descrição de funções Desenho de funções Quadro de empregos Recrutamento Selecção Acolhimento e socialização
P R
Atracção
A T I C A
Competências profissionais Gestão da formação Avaliação de desempenho Gestão e desenvolvimento de carreira
Desenvolvimento
S
G R H
Avaliação de funções Sistemas de recompensas Segurança e ergonomia
Fidelização
No que respeita às práticas que integram a atração de recursos humanos, Bilhim (2007) refere que devido a diversos fatores que interligados com os métodos de trabalho alteram ou criam novas funções, pelo que é necessário uma análise de funções, tendo em consideração aspetos como processos de trabalho, reengenharia dos processos de negócio, posto de trabalho, tarefas, competências a descrição das funções (como documento que serve de suporte a outros processos), o recrutamento, a seleção e acolhimento e socialização. Quanto às práticas de desenvolvimento, o autor classifica a competência profissional “como uma combinação de conhecimentos, de saber fazer, experiências e comportamentos, exercidos num contexto preciso” (p.237), e aglomera também os processos de gestão de formação, avaliação de desempenho e gestão de desenvolvimento de carreira. Para Bilhim (2007), “a fidelização dos empregados à organização passa pela criação e manutenção de uma relação de trabalho, onde haja convergência entre os interesses da organização e os interesses de cada trabalhador” (p. 295), pelo que esta prática integra os processos de avaliação de funções, sistemas de recompensas e segurança e ergonomia.
Desempenho organizacional Embora a gestão das pessoas seja há muito reconhecida como um tema central no estudo das organizações, a literatura de pesquisa não avançou de forma significativa sobre o modo como a GRH afeta o desempenho organizacional (Bilhim, 2007). Como não há uma definição única de desempenho, para Lebas (1995) deve ser a organização a definir o seu âmbito, quer a nível interno, quer a nível externo, e que o problema de um sistema de avaliação do desempenho organizacional é constituído pela dificuldade em definir o que medir, pelo fato de não haver um critério universal com o qual seja possível uma organização comparar diretamente os seus valores de desempenho. Para Chiavenato (2006), de uma forma geral, as organizações para medirem a eficácia organizacional utilizam indicadores contabilísticos / financeiros de fácil verificação e leitura tais
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como lucro, faturação, volume de vendas, despesas, percentagem do lucro sobre as vendas, custo por unidade e, que sendo medidas de mensuração simples, elas apenas se referem ao passado e não discutem o presente ou o futuro, focalizando-se apenas nos ativos tangíveis e omitindo os ativos intangíveis. Os objetivos dos sistemas de avaliação de desempenho organizacional são para Rodrigues (2010) o de facilitar aos gestores a implementação da estratégia organizacional, pelo que estas devem selecionar os indicadores que melhor reflitam os objetivos daquela e que sejam fatores críticos, cuja melhoria leve ao sucesso da sua implementação e que os sistemas de gestão de desempenho, com base nos indicadores financeiros, são incapazes de fornecer informações relevantes para a tomada de decisões pelos gestores. Otley, (citado por Rodrigues, 2010, p.49) “defende que os indicadores de mensuração do desempenho devem ser avaliados não apenas numa perspectiva económica, mas também social e comportamental”. A análise de desempenho de uma organização deve estar associada a um sistema de avaliação que proporcione informação fidedigna relativamente ao sucesso da estratégia, sendo que os principais indicadores de desempenho não podem basear-se apenas em dados financeiros, devendo também ser utilizados métricas como a qualidade, a satisfação dos consumidores, a inovação e a quota de mercado (Drucker, 1995).
Resultados Quanto à caracterização das doze organizações participantes, a quase totalidade desenvolvem a sua actividade no setor industrial, uma organização no setor comercial e outra organização no setor serviços. Quanto à sua natureza, quatro das organizações estão integradas em grupos de empresas internacionais e outras quatro em grupos de empresas nacionais. Relativamente ao número de trabalhadores, este varia entre os quarenta e dois e os oitocentos trabalhadores. De referir, que duas organizações, devido à sua actividade industrial específica, funcionam em regime de laboração contínua sem interrupção durante todo o ano. A maioria dos departamentos de recursos humanos das organizações está ligada diretamente à administração com funções de staff; dois departamentos estão dependentes dos departamentos financeiros e apenas um departamento tem funções operacionais com a direção da unidade de produção. Quanto à função do departamento de recursos humanos e a sua influência na administração, a maioria dos entrevistados referiu que o departamento tem uma participação muito ativa junto das suas administrações aquando da concepção / elaboração das estratégias organizacionais e três departamentos não têm qualquer intervenção. Não pudemos deixar de constatar que as organizações integradas em grupos de empresas internacionais são nitidamente influenciadas por diretrizes de políticas estratégicas de recursos humanos procedentes do país de origem. Todos os entrevistados, perante a questão sobre as práticas de recrutamento e seleção, responderam de forma unânime que os processos variam de acordo com as funções. Para funções de chefia, a quase totalidade dos participantes privilegia o recurso ao recrutamento interno, como forma de promoção. O recrutamento externo, cujos processos são geridos pelos departamentos de recursos humanos, é operacionalizado tendo como critérios fundamentais do candidato a formação, a experiência e as competências demonstradas. Metade das organizações mantêm um vínculo laboral permanente com a quase totalidade dos seus trabalhadores e apenas duas das organizações possuem uma taxa elevada de trabalhadores em regime de trabalho temporário. No que concerne às práticas de acolhimento e integração dos trabalhadores, metade das organizações possuem um manual de acolhimento formalizado e que é distribuído aos
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trabalhadores no seu primeiro dia como membro da organização. De destacar que dois dos entrevistados referiram esta prática como um dos momentos mais importantes na vida do trabalhador na organização. Para a maioria das organizações, o período de acolhimento e integração faz-se de forma muito rápida, com integração imediata no posto de trabalho mas sob a coordenação de um tutor. A maioria das organizações investe trinta e cinco horas de formação por trabalhador / ano, número de horas obrigatórias de acordo com a legislação laboral em vigor, assim como planeiam as ações de formação, tendo por base um diagnóstico de necessidades de formação a partir de dados obtidos na avaliação de desempenho. A quase totalidade das organizações recorre a formação interna, embora em alguns casos com formadores externos, cujas ações se desenrolam durante o período de trabalho. Das organizações que integram o presente estudo, apenas uma não procede à avaliação de desempenho dos seus trabalhadores e identificamos a aplicação dos seguintes modelos de avaliação de desempenho: o de chefia / subordinado; o de auto avaliação e chefia / subordinado e o de 360 graus. A maioria das organizações utiliza o modelo de avaliação chefia / subordinado com uma periodicidade anual. Em termos gerais, metade das organizações praticam tabelas salariais internas acima do convencionado por contratação coletiva de trabalho (CCT) ou acordo de empresa (AE). Quatro organizações praticam tabelas salariais entre os 25% e os 50% acima dessa convenção, duas organizações praticam-nas entre os 50% e os 75% acima e uma atinge mesmo os 100%. No que se refere a compensações monetárias, a maioria das organizações atribuem prémios de produtividade. Como compensações não monetárias, a maioria das organizações atribuem seguro de saúde a cada trabalhador e mantêm protocolos de benefícios com instituições de saúde, lazer e desporto extensíveis aos seus familiares. Quanto às práticas de gestão de carreiras, quatro das organizações não possuem qualquer planeamento ou oportunidades de carreira para os seus trabalhadores, cinco organizações possuem oportunidades de carreira que, embora não planeadas, apenas se efetuam em casos de promoção por substituição ou sucessão e somente quatro possuem um plano de gestão de carreiras descrito e planeado. A totalidade das organizações participantes neste estudo referiram utilizarem mais de quatro canais como meios de comunicação privilegiados, a saber: reuniões formais e/ou informais, placares informativos, internet / intranet, revistas / newsletter ou caixas de sugestões. Metade das organizações realizam anualmente reuniões com os trabalhadores com as suas chefias para apresentação dos objetivos e das orientações estratégicas e a outra metade apresentam no início de cada ano a todos os trabalhadores os objectivos e as orientações estratégicas complementados com dados financeiros. A diversidade e a quantidade de processos de comunicação, referem os entrevistados, contribui para um baixo nível de distinção de estatuto entre os membros da organização, com consequências positivas nas relações entre os níveis hierárquicos mais elevados e os trabalhadores. Citando um dos entrevistados, “é muito importante auscultarmos os nossos trabalhadores, para detetarmos problemas quer de natureza pessoal, quer profissional, e possamos (departamento de recursos humanos) agir de imediato para evitarmos comportamentos que se podem refletir negativamente na produtividade ou até em gerar relações de conflito”. Dos indicadores que identificamos e que são utilizados pelas organizações estudadas para medirem o impacto que as práticas de gestão de recursos humanos têm no desempenho organizacional, apenas uma confirmou que não procede a qualquer tipo de avaliação. De duas organizações, uma utiliza o modelo de avaliação balanced scorecard e outra o modelo 360 graus, cujos modelos integram por si múltiplos indicadores. A maioria das organizações utiliza
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entre três a cinco indicadores, tais como absentismo, turnover, satisfação dos trabalhadores, satisfação dos clientes e produtividade.
Conclusões A partir dos resultados decorrentes do presente estudo, não encontramos diferenças significativas para afirmar que as organizações com maior número de trabalhadores são aquelas que apostam em mais práticas de recursos humanos, mas que operacionalizam com maior rigor e exigência as práticas de acolhimento e integração, avaliação de desempenho, formação e comunicação, por considerarem que estas práticas têm uma maior influência no comportamento dos trabalhadores, com reflexos positivos no desempenho dos mesmos. Na verdade, as organizações com maior número de trabalhadores investem mais na formação dos seus trabalhadores, com ações de formação planeadas e adequadas em função das necessidades dos mesmos. Como forma de medirem a influência das práticas de GRH no desempenho organizacional, identificamos que para além dos indicadores absentismo, turnover, satisfação dos trabalhadores e produtividade, as organizações utilizam também os indicadores satisfação de clientes, balanced scorecard, 360 graus e custo por trabalhador, permitindo-nos, por isso, concordar com Rodrigues (2010) que os indicadores selecionados são aqueles que as organizações entendem ser os que melhor reflitam os seus objectivos. Se as organizações que pagam acima da média consideram ser mais produtivas, perante os resultados, podemos concordar com Vicente (2003) que pagar acima da média compensa, pois tal prática gera maior satisfação nos trabalhadores, maior envolvimento e compromisso, com implicação positiva na produtividade. Poderemos, portanto, inferir, pelos esclarecimentos dos vários entrevistados, que as organizações com maior número de trabalhadores são aquelas que, tendencialmente, se aproximam mais das abordagens das Melhores Práticas e da Harvard Business School, em que as pessoas e o modo de as gerir – práticas, processos - são os factores mais importantes de sucesso das organizações e vistos como principais ativos e fonte de vantagem competitiva. Verificamos, também, que subjacente à designação de práticas de recursos humanos está uma concepção direcionada para atrair, desenvolver e fidelizar os trabalhadores, tal como defende Bilhim, e que pressupõe o uso de práticas que reforçam a abordagem das Melhores Práticas, tais como segurança no emprego, recrutamento seletivo, formação e desenvolvimento, elevadas retribuições / compensações, distinções de estatuto e barreiras reduzidas, oportunidades de carreira e partilha de informação financeira e de desempenho da organização. As conclusões apontam para uma grande probabilidade de se confirmar que a as práticas de GRH condicionam o desempenho organizacional e que a comunicação, a liderança e o envolvimento dos trabalhadores têm uma forte influência no compromisso dos trabalhadores, produzindo níveis de satisfação e, como consequência, maior produtividade. Quanto às limitações deste estudo, apesar dos esforços desenvolvidos nos contatos às organizações, temos de considerar que o tamanho da amostra é reduzido, pelo que os resultados não poderão ser generalizados. Contudo, teremos de relevar que durante as entrevistas percecionamos que existe uma clara diferenciação pela forma como as organizações integradas em grupos de empresas internacionais abordam a GRH comparativamente com aquelas que estão integradas em grupos de empresas nacionais, pelo que consideramos pertinente aprofundar esta temática em estudos posteriores.
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