Administração do Posicionamento Estratégico: Estudo de Caso em uma Instituição Financeira

FACULDADE DE CIÊNCIA, TECNOLOGIA E EDUCAÇÃO – FACITE COLEGIADO DE ADMINISTRAÇÃO

MARCOS RODRIGUES MONTALVÃO GALVÃO

ADMINISTRAÇÃO DO POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO: Estudo de Caso em uma Instituição Financeira.

Santa Maria da Vitória – BA 2016

MARCOS RODRIGUES MONTALVÃO GALVÃO

ADMINISTRAÇÃO DO POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO: Estudo de Caso em uma Instituição Financeira.

Monografia apresentada à disciplina de Trabalho de Conclusão de Curso, como exigência parcial para obtenção do título de bacharel em Administração da Faculdade de Ciência, Tecnologia e Educação - FACITE. ORIENTADOR: Adm. Jovino Moreira da Silva, M. Sc.

Santa Maria da Vitória – BA 2016

GALVÃO, Marcos Rodrigues Montalvão. Administração do Posicionamento Estratégico: Estudo de Caso em uma Instituição Financeira / Marcos Rodrigues Montalvão Galvão - Santa Maria da Vitória: FACITE, 2016. 83 f.: il. Orientador: Adm. Jovino Moreira da Silva, M. Sc. Monografia (Bacharelado em Administração) – Faculdade de Ciência, Tecnologia e Educação, Colegiado de Administração, 2016. 1. Administração Estratégica. 2. Instituição Financeira. 3. Balanced Scorecard. I. Monografia – Normalização. I. Título.

AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus pela minha existência; Aos meus pais Juscelino e Maria, pois são os responsáveis não só por esta realização, mas por todas as outras já conquistadas e as que virão, com eles aprendi o essencial para toda uma vida; Aos meus irmãos e familiares pelo apoio é compreensão da minha ausência durante esses quatro anos; A instituição FACITE e todos os professores pelo trabalho realizado; Aos meus colegas de estágio na instituição financeira, que me acolheram durante todo este período que passamos juntos, e participação na construção deste trabalho; A biblioteca Campesina, na pessoa de Joaquim Lisboa Neto, pelo trabalho e apoio cultural que vem realizando em nossa cidade; Meus colegas de turma por viver comigo esta experiência, em especial a Elma, Emanuel André, Caike, Herlins, Ivo, Maria Aparecida e Zagna que estiveram mais próximos em todas as realizações e pela amizade construída. Também aos meus companheiros e amigos de Comissão de Formatura a Aline, Jânio, Maicon e Mariane, pelo companheirismo e apoio; Ao meu orientador Jovino Moreira da Silva, não apenas pela orientação, mas por enriquecer todas as aulas que ministrou, e por mostrar a grandeza da profissão do Administrador.

Sapiência suprema

Inteligente é quem outros conhece; Sapiente é quem se conhece a si mesmo. Forte é quem outros vence; Poderoso é quem se domina a si mesmo. Ativo é quem muito trabalha, Rico é quem vive contente. Firme é quem vive em seu posto, Eterno é quem supera a morte. Lao Tsé

RESUMO

A Administração Estratégica corresponde a uma área do conhecimento da Administração de empresas. Esta área atualmente é compreendida como a responsável pelo direcionamento organizacional no curto, médio e longo prazo. Diante do desenvolvimento do campo da Administração Estratégica partindo da metade do século XX aos dias de hoje percebe-se que existe uma lacuna entre a estratégia projetada e a realizada, podendo tal fato ser explicado por inúmeros fatores, mas desperta a necessidade do aprimoramento do pensar estrategicamente e agir. Por esse motivo realizou-se aqui uma demonstração das várias formas pelas quais a Administração Estratégica já foi vista na literatura existente e de forma específica como a mesma pode ser realizada na prática através do Balanced Scorecard. Foi realizada uma investigação em uma instituição financeira localizada na cidade de Santa Maria da Vitória – BA, com o número atual de dezenove funcionários em seu quadro. Utilizou-se de dados qualitativos e a técnica específica de pesquisa foi o estudo de caso, para responder a seguinte questão: Como é desenvolvida a administração da estratégia adotada pela instituição financeira? Como resultado obteve-se que o Balanced Scorecard é utilizado para modelar e comunicar a estratégia na organização, não apenas na agência investigada, mas em todas as agências espalhadas pelo Brasil. Na agência investigada foi constatado que os objetivos e metas definidos para o semestre e para o ano são divididos em nível de equipe, cabendo ao gerente mobilizar os colaboradores para o seu alcance. Portanto a empresa já utiliza com consistência o Balanced Scorecard como metodologia para a efetivação da estratégia definida, podendo ainda aprimorar em sua estrutura para melhor operacionalização e organização do dia-a-dia dos colaboradores. Palavras-chave: Administração Estratégica. Instituição Financeira. Balanced Scorecard.

RESUMEN

La gestión estratégica corresponde a un área de conocimiento de administración de empresas. Esta zona actualmente se entiende como responsable de la dirección organizacional a corto, mediano y largo plazo. En el desarrollo del campo de la gestión estratégica del medio del siglo 20th para el día de hoy se puede ver que existe una brecha entre la estrategia diseñada y realizada, y puede explicarse por muchos factores, pero despierta la necesidad de mejora del pensamiento estratégico y la ley. Por esta razón realizó una demostración de las diferentes maneras en que la gestión estratégica se ha visto ya en la literatura existente y específicamente cómo la misma puede alcanzarse en la práctica a través de la Balanced Scorecard. Fue una investigación realizada en una institución financiera ubicada en la ciudad de Santa Maria da Vitória-BA, con el número actual de diecinueve empleados en su marco. Datos cualitativos se utilizaron y la técnica de investigación fue el estudio de caso para responder a la siguiente pregunta: ¿Cómo es la administración de la estrategia adoptada por la institución financiera? Como resultado se obtuvo que el Balanced Scorecard se usa para dar forma y comunicar la estrategia de la organización, no sólo la Agencia que se investigó, pero en todas las agencias en todo el país. En la Agencia investigada se encontró que las metas y objetivos establecen para el semestre y el año se divide en nivel de equipo y es responsabilidad del gerente movilizar empleados para su alcance. Así que la compañía ya utiliza con consistencia el Balanced Scorecard como una metodología para la realización de la estrategia definida y también puede mejorar en su estructura para una mejor operación y organización de la vida cotidiana de los empleados. PALABRAS-CLAVE: Gestión Estratégica. Institución Financiera. Balanced Scorecard.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 OS CINCO P´S DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ................................................ 17 FIGURA 2 AS DEZ ESCOLAS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA .......................................... 19 FIGURA 3 PROCESSO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA..................................................... 31 FIGURA 4 TIPO DE PLANEJAMENTO ..................................................................................... 32 FIGURA 5 FORÇAS QUE DIRIGEM A CONCORRÊNCIA NA INDÚSTRIA ..................................... 33 FIGURA 6 CADEIA DE VALORES GENÉRICA ............................................................................ 38 FIGURA 7 O BALANCED SCORECARD FORNECE A ESTRUTURA NECESSÁRIA PARA A TRADUÇÃO DA ESTRATÉGIA EM TERMOS OPERACIONAIS.................................................................. 41

FIGURA 8 COMPOSIÇÃO E SEGMENTOS DO SISTEMA FINANCEIRO NACIONAL .......................... 46 FIGURA 9 ORGANOGRAMA DA EMPRESA................................................................................ 51 FIGURA 10 CONVERGÊNCIA DE VÁRIAS FONTES DE EVIDÊNCIAS.............................................. 53 FIGURA 11 INSTRUMENTOS DA ESTRATÉGIA CORPORATIVA DA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA ...... 64 FIGURA 12 ESTRUTURA INTERNA .......................................................................................... 68 LISTA DE QUADROS QUADRO 1 ESCOLA DO DESIGN .......................................................................................... 20 QUADRO 2 ESCOLA DO PLANEJAMENTO .............................................................................. 21 QUADRO 3 ESCOLA DO POSICIONAMENTO........................................................................... 22 QUADRO 4 ESCOLA EMPREENDEDORA ................................................................................ 23 QUADRO 5 ESCOLA COGNITIVA .......................................................................................... 24 QUADRO 6 ESCOLA DO APRENDIZADO ................................................................................ 25 QUADRO 7 ESCOLA DO PODER ............................................................................................ 26 QUADRO 8 ESCOLA CULTURAL........................................................................................... 28 QUADRO 9 ESCOLA AMBIENTAL ......................................................................................... 29 QUADRO 10 ESCOLA DA CONFIGURAÇÃO............................................................................ 30 QUADRO 11 CINCO FORÇAS DE PORTER................................................................................. 34 QUADRO 12 REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS ........................................................ 37 QUADRO 13 MEDIDAS GENÉRICAS DO BALANCED SCORECARD .............................................. 42 QUADRO 14 FONTES DE EVIDÊNCIAS...................................................................................... 53 QUADRO 15 FORMAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA ............................. 54

QUADRO 16 PUBLICAÇÕES ACADÊMICAS CONVERGENTES COM O TEMA DE PESQUISA .............. 63

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 12 2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 14 2.1 BASE HISTÓRICA DA ESTRATÉGIA .................................................................... 14 2.2 A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGIA ...................................................................... 16 2.2.1 Os Cinco Ps da Administração Estratégica ........................................................... 16 2.2.2 Administração Estratégica e a Perspectiva de Dez Escolas ................................... 18 2.2.2.1 Escola do Design .......................................................................................... 20 2.2.2.2 Escola do Planejamento ................................................................................ 21 2.2.2.3 Escola do Posicionamento ............................................................................. 22 2.2.2.4 Escola Empreendedora .................................................................................. 23 2.2.2.5 Escola Cognitiva ........................................................................................... 24 2.2.2.6 Escola do Aprendizado ................................................................................. 25 2.2.2.7 Escola do Poder ............................................................................................ 26 2.2.2.8 Escola Cultural ............................................................................................. 27 2.2.2.9 Escola Ambiental .......................................................................................... 28 2.2.2.10 Escola da Configuração ............................................................................... 29 2.2.3 Processos e níveis da Administração Estratégica .................................................. 31 2.3 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO ..................................................................... 32 2.4 O BALANCED SCORECARD .................................................................................. 39 2.5 O SISTEMA FINANCEIRO NACIONAL ................................................................. 43 2.5.1 O que é o sistema financeiro nacional? ................................................................ 43 2.5.2 O Sistema Financeiro e as Instituições Financeiras .............................................. 46 3 MÉTODO ......................................................................................................................... 48 3.1 CONCEPÇÃO FILOSÓFICA .................................................................................... 48

3.2 ESTRATÉGIA DE INVESTIGAÇÃO ....................................................................... 49 3.3 AGÊNCIA DA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA ......................................................... 50 3.4 COLETA DE INFORMAÇÕES NA EMPRESA ........................................................ 51 3.4.1 Sujeitos................................................................................................................ 51 3.4.2 Instrumentos ........................................................................................................ 52 3.4.3 Procedimentos ..................................................................................................... 52 3.2 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ........................................................................... 54 3.2.1 Ambiente Micro .................................................................................................. 54 3.2.2 Ambiente Macro .................................................................................................. 63 3.2.3 Convergência das informações............................................................................. 66 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 71 5 REFERÊNCIAS................................................................................................................ 73 6 APÊNDICE ...................................................................................................................... 76 6.1 ENTREVISTA ........................................................................................................... 76 6.2 QUESTIONÁRIO ...................................................................................................... 77 6.3 TERMO DE CONSENTIMENTO ............................................................................. 83

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1 INTRODUÇÃO

O posicionamento estratégico das organizações é consequente da sua história, dos resultados alcançados no presente e a aonde se quer chegar no futuro, está presente no dia-adia do colaborador, em aspectos que pareçam imperceptíveis em primeiro momento, mas um observador mais atento perceberá que organizações que visam o desenvolvimento e o melhor atendimento do seu público alvo buscam uma diferenciação com relação a concorrência. Por esse motivo se dá a relevância de compreender o avanço teórico e tecnológico aplicado a Administração Estratégica. O posicionamento estratégico que será tratado nesse trabalho só é possível através de um Planejamento Estratégico que busca entre outros objetivos, a melhor operacionalização da empresa em termos práticos visando resultados. A empresa onde se realizou a pesquisa trata-se de uma instituição financeira que tem como principal cliente na oferta de créditos e serviços financeiros o público: pessoa física, jurídica (empresas públicas e privadas) e produtor rural. Localizada na cidade de Santa Maria da Vitória-BA (878 km da capital metropolitana - Salvador), município com população estimada segundo dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) no ano de 2014 de 41.809 habitantes, com atividade produtiva em predominância no setor terciário (serviços) correspondendo a 77,81% do produto interno bruto contabilizado a preço corrente, seguido do setor secundário (industrial) correspondendo a 14,10% e o setor primário com participação de 8,08% (IBGE, 2012). Reconhecendo a estratégia como ponto crítico para o posicionamento empresarial faz-se necessário por meio de investigação empírica exploratória o estudo do seguinte problema de pesquisa: Como é desenvolvida a administração da estratégia adotada pela instituição financeira? Para resposta do problema de pesquisa definiu-se o seguinte objetivo geral: Investigar a administração do posicionamento estratégico em uma instituição financeira. E os seguintes objetivos específicos: Conceituar o que é Administração Estratégica e os fatores críticos em sua execução em nível tático e operacional; Avaliar o modelo organizacional adotado pela instituição para o atendimento do seu público alvo; Verificar qual a visão dos funcionários da instituição financeira sobre o modelo organizacional adotado pela empresa; Compondo estes objetivos as variáveis da pesquisa. A pesquisa desenvolvida é de caráter empírico exploratório, trabalhou-se com dados de natureza qualitativa e como técnica específica o estudo de caso. Utilizou-se de informações

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primárias, coletadas na empresa e secundários, realizados em outras unidades da organização ou que tratam da organização como um todo. Para disposição dos conceitos da área da Administração Estratégica teve-se como autores principais Henry Mintzberg no livro Safari de Estratégia (2000) e O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados (2006) e Michael Porter em Estratégia Competitiva (1986) e Vantagem Competitiva (1991). Voltado à produção escrita e prática que trata da tática (ou organização) além dos conceitos fundamentais da área de Organização e Métodos, tem-se aporte nos trabalhos de David Norton e Robert Kaplan (1997) que desenvolveram a metodologia Balanced Scorecard, podendo ser considerada a forma ativa dos níveis gerencial e operacional participarem do processo de implementação e reestruturação estratégica, foram explorados aqui os conceitos apresentados para suporte em investigação prática. O trabalho foi estruturado da seguinte forma: O referencial teórico dispõe de um tópico voltado para uma visão geral sobre a Administração Estratégica, subdividido em base histórica da estratégia e a Administração Estratégica. E tópicos específicos tratando do posicionamento estratégico, do Balanced Scorecard e do Sistema Financeiro Nacional, para contextualização do tema e ambiente operacional da empresa. A parte referente ao método está disposta em concepção filosófica, estratégia de investigação, agência da instituição financeira, coleta de informações na empresa e discursão dos resultados, explicitando as decisões metodológicas e resultados alcançados. Este trabalho é encerrado nas considerações finais. O trabalho realizado contribui para compreensão da Administração Estratégica e demonstra como a instituição financeira aqui pesquisada realiza aplicação prática dos conhecimentos da área.

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2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 BASE HISTÓRICA DA ESTRATÉGIA

Para maior compreensão da área de Administração Estratégica se faz necessário conhecer a sua base histórica e teórica, não como via de se tornar estático os conceitos, mas para o esclarecimento do conhecido que serve como guia para o não conhecido. Para definição ou, melhor entendimento da Administração Estratégica começar-se-á pelo termo mais antigo, considerando a aplicação e desenvolvimento teórico do mesmo. O significado de estratégia deriva do grego e é composta por outras duas palavras, stratos1 (multidão, exercito, expedição) e agos (o que chefia, líder) significando “a arte do general” (CAMARGOS; DIAS, 2003; SCHNEIDER, 2013). O general aqui é o responsável por tomar decisões que influem diretamente no sucesso ou insucesso de qualquer operação militar, assumindo a responsabilidade de direcionar um grande número de pessoas e aplicar os recursos necessários para um fim predeterminado. Uma das obras que definiu categoricamente a importância da estratégia e sua aplicação militar foi escrita aproximadamente a 400 anos aC de autoria de Sun Tzu (general, estrategista e filósofo chinês) intitulada A Arte da Guerra. Por mais remota que possa parecer considerando o desenvolvimento da Administração de Empresas nos dois últimos séculos provocado pelo avanço tecnológico identificasse-a traços das concepções de Sun Tzu nas obras atuais da Administração Estratégica, tanto pela influência exercida sobre aos interessados no tema quanto pela sua abrangência (generalidade) ao tratar do assunto, afirmações como: “Menos oportunidade de vitória terá aquele que não realiza cálculos em absoluto” (TZU, p. 3).

Se conheces os demais e te conheces a ti mesmo, nem em cem batalhas correrás perigo; se não conheces os demais, porém te conheces a ti mesmo, perderás uma batalha e ganharas outra; se não conheces os demais nem te conheces a ti mesmo, correras perigo em cada batalha (TZU, p. 7). Teste-as para averiguar seus pontos fortes e seus pontos débeis. Portanto, o ponto final da formação de um exercito é chegar a não forma. Quando não tens forma, os informadores não podem descobrir nada, já que a informação não pode criar uma estratégia (TZU, p. 13).

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Obteve-se aporte aqui no site Origem da Palavra – Site de Etimologia.

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São identificadas nas teorias atuais da Administração Estratégica e estas moldam a prática ideal do campo desenvolvido por acadêmicos, consultores e executivos de empresas, teorias demandadas principalmente por grandes corporações que lidam com um número demasiado de variáveis que influem nos resultados da empresa. Em sua obra Sun Tzu descreve cinco fatores fundamentais que o estrategista deve conhecer, sendo a doutrina: “aquilo que faz com que o povo esteja em harmonia com seu governante”; Tempo: “Ying e Yang, a noite e o dia, o frio e o calor, dias ensolarados ou chuvosos e a mudanças das estações”; Terreno: “distância, qualidade e características do percurso”; Mando: “Aquilo que detêm de características valorosas: qualidade, sabedoria, sinceridade, benevolência, coragem e disciplina”; Disciplina: “A organização do exercito, as graduações e classes entre os oficiais” (TZU, p. 2). A aplicação desses fatores se dá em seu modelo com base nas cinco regras militares, compostos por “Medição, valoração, cálculo, comparação e vitória. O terreno dá lugar as medições, estas dão lugar as valorações, as valorações aos cálculos, estes às comparações, e as comparações dão lugar as vitórias” (TZU, p. 8). Apoiado nesses cinco fatores e observado as cinco regras o autor considera que “em consequência, um exército vitorioso ganha primeiro e inicia a batalha depois; um exército derrotado luta primeiro e tenta obter a vitória depois (TZU, p. 8)”. Com base nestas ideias centrais o autor expõe aquilo que é fundamental e/ou elementar no que trata da estratégia. Ainda no contexto militar para a questão aqui suscitada Carl Von Clausewitz (1780 – 1831) considerado pai do pensamento estratégico em um tratado intitulado Da Guerra, em linhas gerais expõe o que vem a ser estratégia, e a distingue da tática 2. Onde “o meio original da estratégia é a vitória - isto é, o êxito da tática (CLAUSEWITZ, 1827, p. 158)". Logo a tática são as partes que compõem a estrutura da estratégia. Enquanto a tática decide sobre quais recursos empregar em um engajamento3 a estratégia preocupa-se com a utilização dos engajamentos para atingir o seu propósito, definindo as categorias morais, físicas, matemáticas, geográficos e estratégicos como os elementos estratégicos que afetam o uso do engajamento (CLAUSEWITZ, 1827). No que trate de uma teoria para o campo o autor destaca que “a teoria deve ser um estudo, não uma doutrina”, uma vez que “o talento e o gênio operam fora das regras e a teoria diverge da prática” (CLAUSEWITZ, 1827), não que o autor descarta a utilização de

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Tática: Do Grego TAKTIKE TEKHNE, “a arte de resolver, de colocar coisas em ordem”, relacionado a TASSEIN, “arranjar, colocar em ordem”. Origem da Palavra – Site de Etimologia. 3 Engajamento: Envolvimento ao serviço de uma ideia ou de uma causa. Priberam Dicionário.

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princípios e elementos previamente estabelecidos que sirvam como ponto de partida para as decisões, mas que o mesmo reconhece que independente do esforço realizado em um plano não se deve esperar que na prática simplesmente a sucessão de acontecimentos sejam os anteriormente previstos. A exposição do campo e o seu estudo histórico leva-nos a recorrer aos autores aqui citados, o estudo das áreas de atuação e aplicação do conhecimento convergente com a Administração Estratégica é reconhecida como útil e indispensável, ampliado do ponto de vista competitivo pelo sistema capitalista; uma questão fundamental a esse estudo diz respeito à natureza do campo militar e do campo empresarial na atualidade, e a suficiente desses conceitos para sustentar e moldar a Administração Estratégica e aplicação da mesma nas organizações contemporâneas.

2.2 A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGIA

No contexto empresarial a estratégia ou a Administração Estratégica desempenha um papel reconhecido como indispensável seja no contexto prático ou teórico, o primeiro no que diz respeito aos modelos organizacionais adotados, e o segundo aqueles modelos sugeridos por pesquisadores. Considerando que a pesquisa empírica toma como base a organização, e aqueles que conduzem as organizações foram preparados tendo como base o conhecimento escrito e compartilhado, não há ou pelo menos não deveria haver uma distância da prática e da teoria, pois é a convergência entre ambas que contribui com o seu desenvolvimento.

2.2.1 Os Cinco Ps da Administração Estratégica

Ao longo do século XX e nas pesquisas atuais a Administração Estratégica foi apresentada e é com uma variedade de conceitos, que se por um lado à torna explorada por várias áreas do conhecimento, por outro provoca certa confusão quanto ao que o campo realmente é, e insuficiência do mesmo para as organizações. Mintzberg (2000) defende que apenas uma forma de ver a formação de estratégia não pode ser aceita, pois historicamente

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demostrou-se insuficiente para as demandas organizacionais em contraste as mudanças ocorridas na perspectiva dos interessados na empresa. Para a questão sobre o que é a Administração Estratégica tem-se cinco P´s que demonstram em sua totalidade as fases de planejamento e implementação da estratégia. “Mintzberg foca várias definições distintas de estratégia como plano (e também contexto) padrão, posição, e perspectiva” (MINTZBERG; LAMPEL; QUINN; GROSHAL, 2006, p. 23). o Plano: estratégia é um plano, ou algo equivalente – uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro, um caminho para ir daqui para ali. o Padrão: Estratégia é um padrão, isto é, consistência em comportamento ao longo do tempo. o Posição: Estratégia é uma posição, isto é, a localização de determinados produtos em determinados mercados. o Perspectiva: Estratégia é uma perspectiva, isto é, a maneira fundamental de uma organização fazer as coisas [...], como perspectiva a estratégia olha para dentro – dentro da organização, dentro das cabeças dos estrategistas – mas também para cima – para a grande visão da empresa. o Pretexto: Estratégia é um truque, isto é, uma “manobra” específica para enganar um oponente ou concorrente (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 17-20). FIGURA 1 Os cinco P´s da Administração Estratégica

Fonte: Próprio autor.

Os cinco P´s tratam de uma síntese teórica baseada no desenvolvimento da Administração Estratégica da segunda metade do século XX aos dias de hoje, englobando ideias que parecem competir umas com a outras, mas que na realidade são complementares. A figura 1 em forma de um ciclo não sugere que deva existir uma ordem nos acontecimentos na qual se identifica cada P, pois do mesmo modo que os cinco P´s podem ocorrer simultaneamente, formalmente pode-se traçar um planejamento estratégico partindo-se de um

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plano, ou padrão percebido; ou em uma nova perspectiva visada, a posição pode ser adotada após o plano ou identificada no padrão já realizado, precedendo o plano em si. Estratégia como plano baseia-se nos trabalhos que desenvolveram técnicas e estabeleceram procedimentos formais para a formulação da estratégia; o esforço aqui é prevê ou programar a empresa para contextos futuros. Uma organização hipotética que formulou um planejamento para um dado período ou não formalizou planejamento nenhum se considera que a sua estratégia é o que a mesma vem realizando, logo estratégia como padrão refere-se ao comportamento organizacional ao logo do tempo, a sua história. Estratégia como posição aborda o tema do ponto de vista analítico com a noção de que existem posições ótimas no mercado, onde uma organização pode estabelecer-se e obter retornos acima da média. Estratégia como perspectiva consagrou-se na área através do conceito de visão e missão organizacional, como citado pelos autores trata-se do olhar para cima, ou esclarecer aonde se quer estar no futuro, e o olhar para dentro da organização, ou quais as práticas adotadas ou quais práticas a adotar para a execução da missão que contribuía ao alcance da visão. Estratégia como truque pode ser constatado na literatura que vê a organização administrada através de um jogo de poder; esse jogo ocorre tanto no ambiente micro, ou internamente à organização (conflitos individuais e grupais), ou ambiente macro, do qual a empresa exerce influências que impactam tanto a economia quanto a política de uma localidade ou país visando maiores vantagens com relação à concorrência direta. No próximo tópico serão apresentadas de forma sumária as dez escolas que sustentam o conceito dos cinco P´s para Administração Estratégica.

2.2.2 Administração Estratégica e a Perspectiva de Dez Escolas

A descrição da área de Administração Estratégica através dos cinco P´s pode ser vista como uma forma de simplificação de um conteúdo vasto; mas na realidade o propósito como de toda síntese é revelar o que está presente nas diferentes abordagens da área (o essencial), bem como na forma de se construir e compreender o conteúdo real (prático) e projetar uma imagem ideal (teórico) na resolução de problemas. A Administração Estratégica como plano,

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padrão, posição, perspectiva e pretexto resultou de uma análise que expõe dez formas de se explicar as estratégias organizacionais. Os autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apresentam o campo da Administração Estratégica em uma investigação compreendida em dez escolas e as suas premissas, sendo: A Escola do Design: formulação de estratégias como um processo de concepção; A Escola do Planejamento: formulação de estratégia como um processo formal; A Escola do Posicionamento: formulação de estratégia como um processo analítico; A Escola Empreendedora: formulação de estratégia como um processo visionário; A Escola Cognitiva: formulação de estratégia como um processo mental; A Escola de Aprendizado: formulação de estratégia como um processo emergente; A Escola do Poder: formulação de estratégia como um processo de negociação; A Escola Cultural: formulação de estratégia como um processo coletivo; A Escola Ambiental: formulação de estratégia como um processo reativo; A Escola da Configuração: formulação de estratégia como um processo de transformação (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) subdividiram as dez escolas em três agrupamentos, onde as três primeiras são definidas como prescritivas, delineando como as estratégias devem ocorrer, as seis seguintes são de natureza descritiva, abordando aspectos específicos da forma como as estratégias realmente ocorrem, e a ultima, a escola da configuração, vê a estratégia como um processo de transformação, buscando agrupar todos os conceitos discutidos nas nove escolas anteriores.

FIGURA 2 As Dez Escolas da Administração Estratégica

Fonte: Próprio autor.

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2.2.2.1 Escola do Design

A Escola do Design, que apresenta a Administração Estratégica como um processo de concepção teve como autores principais um “grupo de Administração Geral de Harvard Business School, começando especialmente com a publicação do seu livro básico, Business Policy: Text and Cases4 (por Leander, Chistensen, Andrews e Guth, 1965)” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 28). O quadro 1 abaixo apresenta os principais autores que

desenvolveram as ideias desta escola e as suas premissas para formação de estratégias.

QUADRO 1 Escola do Design

Fonte

Premissas

Selznick, 1957 (e talvez obras anteriores, por exemplo Newman) e depois Andrews, 1965.

1. A formação de estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente; 2. A responsabilidade por esse controle e essa percepção deve ser do executivo principal; 3. O modelo de formação de estratégia deve ser mantido simples e informal; 4. As estratégias devem ser únicas; 5. O processo de design está completo quando as estratégias parecem plenamente formuladas como perspectiva; 6. Essas estratégias devem ser explicitas; assim, precisam ser mantidas simples; 7. Finalmente, somente depois que essas estratégias únicas, desenvolvidas, explicitas e simples são totalmente formuladas é que elas podem ser implementadas. Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) – adaptado pelo autor.

A escola do Design é mais conhecida no meio acadêmico e empresarial pela ferramenta de SWOT (Strenghts: Forças, Weaknesses: Fraquezas, Opportunities: Oportunidades e Threats: Ameaças), que focaliza a avaliação do ambiente interno da organização, as variáveis controláveis que são classificadas como forças e fraquezas, e o ambiente externo, variáveis das quais não são possíveis controlar, mas devem-se formular estratégias que amenizem ou neutralizem as “ameaças” e aproveitem as “oportunidades” viáveis à organização. Desenvolvida por sua fonte principal utilizando-se do método estudo de caso, focalizando a estratégia como uma “perspectiva planejada”, delimita o processo de formação como deliberado que deve ser conduzido conscientemente pelo executivo central e destaca que as mesmas, quando explicitas, devem apontar simplicidade viabilizando a sua implementação.

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Política de Negócios: Textos e Casos

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A Escola do Design, mais conhecida pela sua ferramenta da análise de SWOT reuniu alguns dos requisitos para o planejamento e ação estratégica que são determinantes para o seu sucesso; a sua popularidade é consequência dos atributos de simplicidade e informalidade, unicidade, clareza e implementação, a ultima sendo a fase em que a organização deve realizar as mudanças com os resultados conseguidos com a análise organizacional.

2.2.2.2 Escola do Planejamento

A Escola do Planejamento, que dá base para formação de estratégia como um processo formal “originou-se ao mesmo tempo em que a escola do design; em seu livro mais influente, Corporate Strategy (Estratégia Corporativa), de H. Igor Ansoff [...] publicado em 1965” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 44). No quadro 2 estão as premissas de base desta escola. QUADRO 2 Escola do Planejamento

Fonte

Premissas

Ansoff, 1965

1. As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por técnicas; 2. A responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com o executivo principal; na prática, a responsabilidade pela execução está com os planejadores; 3. As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas através da atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais de vários tipos. Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) – adaptado pelo autor.

Para Mintzberg (2000) a escola do planejamento aceita parte das premissas da escola do design para formalização do processo, com a diferença de que a ênfase dada diz respeito à sistematização interna do planejamento na organização. Como citado na terceira premissa, através da utilização de orçamentos, programas e planos que a estratégia é difundida na empresa. As críticas feitas a esta escola a descrevem como inadequada para a dinamicidade das organizações e da sociedade e nociva para a formulação de estratégias, agindo como um meio formalizado de controle e acompanhamento, mas nunca como uma ferramenta para a elaboração de estratégias, pela ênfase dada ao caráter analítico e pragmático (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).

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A escola do planejamento vê o processo de adoção da estratégia de forma sistêmica, rejeitando a informalidade da escola do design e, através da adoção de ferramentas de controle, principalmente orçamentárias busca levar a estratégia para todos os níveis da organização; por esse motivo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) a sintetizam como planos decompostos em subestratégias e programas.

2.2.2.3 Escola do Posicionamento

A terceira escola incluída no grupo das escolas prescritivas é a Escola do Posicionamento, que propõe a formação de estratégias como um processo analítico, “o ano divisor de águas foi 1980, quando Michael Porter publicou Competitive Strategy (Estratégia Competitiva)” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 68).

QUADRO 3 Escola do Posicionamento

Fonte

Premissas

Obras de Purdue (Schendel, Hatten), meados dos anos 70; depois Porter, 1980 e 1985.

1. Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis no mercado; 2. O mercado (o contexto) é econômico e competitivo; 3. O processo de formação de estratégia é, portanto, de seleção dessas posições genéricas com base em cálculos analíticos; 4. Os analistas desempenham um papel importante neste processo, passando os resultados dos seus cálculos aos gerentes que oficialmente controlam as opções; 5. Assim, as estratégias saem deste processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas e implementadas; de fato, a estrutura do mercado dirige as estratégias posicionais deliberadas, as quais dirigem a estrutura organizacional. Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) – adaptado pelo autor.

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) salienta que a Escola do Posicionamento é o modo mais antigo de formulação de estratégias, relacionando-o às obras militares citadas aqui no tópico 1.1 Base Histórica da Estratégia. Os autores criticam esta escola como excessivamente estreita pela ênfase acentuada à atividade analítica e importância dada aos dados factuais. Nesta escola a identificação de quadros e aglomerados de mercado facilita a visão analítica para o estrategista, mas não abre espaço para a atividade de criação, mas de adaptação ou adoção de uma posição em um mercado estável. O desenvolvimento e difusão dos conceitos desta escola são descritos pelos autores em três ondas: a primeira onda tem como origem nas máximas militares, aqui citadas destacando

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trechos das obras de Sun Tzu e Von Clausewitz; a segunda onda trata da busca por imperativos de consultoria, criticada pelos autores pela simplificação dada a formação de estratégias para qualquer tipo de organização em serviços prestados por empresas de consultoria; e a terceira onda procura o desenvolvimento de proposições empíricas, ou a focalização da análise externa e determinação da estratégia interna nas organizações (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Apesar de ser uma das escolas mais criticadas destacam-se as contribuições das obras de Michael Porter, sendo que “o mais importante entre esses conceitos foi seu modelo de análise competitiva, seu conjunto de estratégias genéricas e sua noção de cadeia de valor” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 81). O segundo grupo de estratégias, definidas como descritivas, aborda as lacunas que as três primeiras escolas não puderam captar em seus processos centralizados, formalizados e analíticos, pode-se dizer que as mesmas respondem à questão posta pelas três primeiras escolas, referente ao que deu errado com a estratégia. Como em estudos descritivos podem-se tirar conclusões diversas sobre o conteúdo, mas se devem destacar aqui suas principais características para complementação dos cinco P´s da estratégia.

2.2.2.4 Escola Empreendedora

A escola empreendedora, que vê a formação de estratégia como processo visionário destaca os feitos empresariais realizados graças à capacidade de indivíduos de inovar, disponibilizar ao mercado um produto ainda não existente, ou redirecionar o seu uso. Os primeiros trabalhos que tratam do tema foram desenvolvidos por economistas, com destaque para Joseph Schumpeter (1883 – 1950), que percebeu no empreendedor a principal fonte de renovação, ou sustentação do sistema capitalista, “consequentemente, Schumpeter introduziu a sua famosa noção de destruição criativa” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 101). No quadro 4 abaixo está destacado a principal fonte e premissas desta escola.

QUADRO 4 Escola Empreendedora

Fonte

Premissas

Schumpeter, 1950; Cole, 1959, outros em economia.

1. 2. 3.

A estratégia existe na mente do líder; O líder promove a visão de forma decidida; A visão estratégica é maleável e, assim, a estratégia empreendedora tende a ser deliberada e emergente;

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4.

A organização é igualmente maleável, uma estrutura simples sensível às diretivas do líder. Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) – adaptado pelo autor.

A escola empreendedora introduziu na Administração Estratégica a necessidade de se difundir uma visão que guie a organização, que seja clara e de fácil compreensão. As críticas a esta escola apontam que “ela mostra a formação da estratégia como sendo inteiramente calcada no comportamento de um único indivíduo; contudo, não poder dizer muito a respeito de qual é o processo (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 111)”, os autores citados a veem como indispensável para pequenas organizações, nas quais o empreendedor tem contato direto com todos os níveis da empresa.

2.2.2.5 Escola Cognitiva

A Escola Cognitiva, que aborda a formação de estratégia como um processo mental influenciada

pela

escola

empreendedora

em

compreender

a

personalidade

dos

empreendedores, busca estudar como as estratégias são concebidas na mente das pessoas; ou qual o processo em seu estado delineado que passa uma informação ou um conjunto delas para que se possa tomar uma decisão estratégica. Surge aqui uma importante consideração sobre a utilização de mapas, ou molduras para ajudar os estrategistas a conceber a estratégia e implementa-la com sucesso, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) a considera como potencialmente a teoria mais importante para o pensamento estratégico, mas em termos práticos ainda não ofereceu informação que possa dar forma as estratégias.

QUADRO 5 Escola Cognitiva

Fonte

Premissas

Simon, 1947, 1957, March e Simon, 1958.

1. A formação de estratégia é um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista; 2. Assim sendo, as estratégias emergem como perspectivas – na forma de conceitos, mapas, esquemas e molduras – que dão forma à maneira pela qual as pessoas lidam com informações vindas do ambiente; 3. Essas informações (de acordo com a ala “objetiva” desta escola) fluem através de todos os tipos de filtros deturpadores, antes de serem decodificadas pelos mapas cognitivos, ou (de acordo com a ala “subjetiva”) são meramente interpretações de um mundo que existe somente em termos de como é percebido. Em outras palavras, o mundo visto pode ser modelado, pode ser emoldurado e pode ser construído; 4. Como conceito, as estratégias são difíceis de realizar em

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primeiro lugar. Quando são realizadas, ficam consideravelmente abaixo do ponto ótimo e, subsequentemente, são difíceis de mudar quando não mais são viáveis. Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) – adaptado pelo autor.

Em síntese a escola cognitiva movida principalmente pela psicologia cognitiva percebe através da escola empreendedora que uma das fontes de sucesso esta no modelo mental detido pelos empreendedores; logo, para se chegar à estratégia é necessário conhecer esse modelo mental, como o modelo lida com informações? Por esse motivo destaca-se a importância de como são utilizados os conceitos, mapas, esquemas e molduras que darão forma a estratégia final. Conhecendo o mapa correto poderá se chegar a melhores estratégias.

2.2.2.6 Escola do Aprendizado

A escola do aprendizado: a formação de estratégia como um processo emergente teve como trabalho inicial o artigo de Charles Lindblom (1959), A Ciência de Alcançar o Objetivo de Qualquer Maneira. Lindblom sugeriu que a formulação de política (no governo) não é um processo claro, ordenado e controlado, mas confuso, no qual os responsáveis pelas políticas tentam lidar com um mundo que sabem ser demasiado complicado para eles (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 134).

Em certo sentido esta escola nos diz que a noção apresentada pelas três primeiras escolas que destacam a necessidade de clareza, simplicidade, formalidade e programação da estratégia não atendem a realidade organizacional, partindo desta ideia tem-se as seguintes premissas desta escola no quadro 6 abaixo:

QUADRO 6 Escola do Aprendizado

Fonte

Premissas

Lindblom, 1959, 1968; Cyert e March 1963; Weick, 1969; Quinn, 1980; Prahalad e Hamel, início dos anos 90.

1. A natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização, muitas vezes associada à difusão de bases de conhecimento necessárias à estratégia, impede o controle deliberado; a formação de estratégia precisa, acima de tudo, assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo, no qual, no limite, formulação e implementação tornam-se indistinguíveis. 5. Embora o líder também deva aprender e, às vezes, pode ser o principal aprendiz, em geral é o sistema coletivo que aprende: na maior parte das organizações há muitos estrategistas em potencial. 6. Este aprendizado procede de forma emergente, através do

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comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação [...]. 7. Assim, o papel da liderança passa a ser de não preconceber estratégias deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratégico, pelo qual novas estratégias podem emergir. Portanto, a administração estratégica envolve a elaboração das relações sutis entre pensamento e ação, controle e aprendizado, estabilidade e mudanças. 8. Dessa forma, as estratégias aparecem primeiro como padrões do passado; mais tarde, talvez, como planos para o futuro e, finalmente, como perspectiva para guiar o comportamento geral. Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) – adaptado pelo autor.

Quanto à questão de como administrar esse processo? Que visa conexão direta entre formulação e implementação estratégica, tem-se o conceito de incrementalismo lógico, ou ajustes que devem ser realizados à medida que a organização desenvolve-se internamente, e as alterações externas ocorram. Aqui, a estratégia deve guiar as decisões, como qualquer outra escola, significando que apesar do radicalismo de alguns conceitos apresentados, principalmente no que se refere a não estratégia, o incrementalismo lógico esclarece que o aprendizado estratégico não se baseia em não adotar planejamento algum, mas em manter-se flexível para redirecionar a organização quando oportuno ou necessário.

2.2.2.7 Escola do Poder

A escola do poder: a formação de estratégia como um processo de negociação não trata do processo propriamente dito, mas da forma pela qual o mesmo pode ser influenciado, ou o contexto no qual a organização está inserida. Esta escola essencialmente destaca que a formação de estratégia esta sujeita a influências seja de indivíduos ou de grupos que tendem a tomar ou a influenciar decisões que sejam vantajosas para si mesmo. Esta escola é abordada sobre dois aspectos: o poder macro, no qual a organização utiliza de sua influência para direcionar ou moldar o ambiente no qual está inserida, também definido com poder ilegítimo, e o poder micro, aquele que é exercido dentro da empresa. Para a administração estratégica esta escola traz as seguintes premissas que devem ser consideradas.

QUADRO 7 Escola do Poder

Fonte

Premissas

Allison, 1971 (micro); Pfeffer e Salanick, 1978; Astley, 1984 (macro).

1. A formação de estratégia é moldada por poder e política, seja como um processo dentro da organização ou como o comportamento da própria organização em seu ambiente externo; 2. As estratégias que podem resultar desse processo tendem a ser

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emergentes e assumem mais a forma de posições e meios de iludir do que de perspectivas; 3. O poder micro vê a formação de estratégia como a interação, através de persuasão, barganha e, às vezes, confronto direto, na forma de jogos políticos, entre interesses estreitos e coalizões inconstantes, em que nenhum predomina por um período significativo; 4. O poder macro vê a organização como promovendo seu próprio bem-estar por controle ou cooperação com outras organizações, através do uso de manobras estratégicas bem como de estratégias coletivas em várias espécies de redes e alianças. Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) – adaptado pelo autor.

A escola do poder traz como vantagens a formação de novas estratégias que venham substituir modelos antigos e engessados na organização; como desvantagem tem-se a aplicação de tempo e recursos em conflitos internos e externos que não agregam valor a sociedade, e ao invés de beneficiá-la tem se um resultado contrário. No ambiente macro está escola apresenta conceitos que se bem direcionados são indispensáveis para qualquer organização e sociedade, sendo “redes, estratégias coletiva, empreendimento conjunto, alianças estratégicas e terceirização estratégica” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 188) que dão uma nova dimensão organizacional requerendo novas formas de administra-la.

2.2.2.8 Escola Cultural

A escola cultural: a formação de estratégia como um processo coletivo destacou-se em administração nos anos 80, “graças ao sucesso das corporações japonesas. Elas pareciam fazer as coisas de maneira diferente das americanas e, ao mesmo tempo, imitando descaradamente a tecnologia dos Estados Unidos” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 194). A escola cultural vê o sucesso da administração de empresas e de suas respectivas estratégias como um esforço coletivo, contradizendo os interesses diversos da escola do poder, e a sua cultura como um resultado de um processo de desenvolvimento de uma visão comum compartilhada e aplicada por todos os integrantes; em contrapartida uma organização com uma cultura forte torna-se fechada a mudanças repentinas ou revolucionárias. Em síntese esta escola é compreendida nas seguintes premissas apresentadas no quadro 8 na página seguinte:

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QUADRO 8 Escola Cultural

Fonte

Premissas

Rhenman e Normann, final dos anos 60 na Suécia; nenhuma fonte óbvia em outra parte.

1. A formação de estratégia é um processo de interação social, baseada nas crenças e nas interpretações comuns aos membros de uma organização. 2. Um indivíduo adquire essas crenças através de um processo de aculturação ou socialização, o qual é em grande parte tácito e não verbal, embora seja, às vezes, reforçado por uma doutrinação mais formal. 3. Portanto, os membros de uma organização podem descrever apenas parcialmente as crenças que sustentam sua cultura, ao passo que as origens e explicações podem permanecer obscuras. 4. Em consequência disso, a estratégia assume a forma de uma perspectiva, acima de tudo, enraizada em interações coletivas (não necessariamente explicadas) e refletida nos padrões pelos quais os recursos ou capacidades da organização são protegidos e usados para sua vantagem competitiva. Portanto, a estratégia é melhor descrita como deliberada (mesmo que não seja plenamente consciente). 5. A cultura e, em especial, a ideologia não encorajam tanto as mudanças estratégicas quanto a perpetuação da estratégia existente; na melhor das hipóteses, elas tendem a promover mudanças de posição dentro da perspectiva estratégica global da organização. Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) – adaptado pelo autor.

Essencialmente a escola cultural resulta, apesar do desenvolvimento da literatura que possibilitou a descrição do campo em escolas não ter ocorrido exatamente de forma linear, de uma visão que partia de como as estratégias deveriam acontecer para o como elas acontecem. Uma cultura organizacional não é tão somente desenvolvida por uma organização, mas pela sociedade na qual a mesma está inserida. Por esse motivo a cultura organizacional é um ativo que pode ser observado, mas não imitado em um espaço de tempo no curto e médio prazo, pois, para isso a mudança deve ocorrer na formação do indivíduo quando este se envolve com as organizações sócias, sendo os principais a família e a escola.

2.2.2.9 Escola Ambiental

A última escola do grupo das teorias descritivas é a escola ambiental: a formação de estratégia como um processo reativo, “trata-se do conjunto de forças fora da organização, que os teóricos gostam de chamar (de forma um tanto livre) de “ambiente”” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 210). Para esta escola o ambiente não é um dos fatores que influem no processo, mas o responsável direto pelas estratégias. Esta escola apresenta as seguintes premissas para a administração estratégica no quadro 9 na página seguinte.

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QUADRO 9 Escola Ambiental

Fonte

Premissas

Hannan e Freeman, 1977; teóricos de contingência (p. ex., Pugh et al., final dos anos 60).

1. O ambiente, apresentando-se à organização como um conjunto de forças gerais, é o agente central no processo de geração de estratégia. 2. A organização deve responder a essas forças, ou será “eliminada”. 3. Assim, a liderança torna-se um elemento passivo para fins de ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada pela organização. 4. As organizações acabam se agrupando em nichos distintos do tipo ecológico, posições nas quais permanecem até que os recursos se tornem escassos ou as condições demasiado hostis. Então elas morrem. Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) – adaptado pelo autor.

Esta escola “tem suas origens na teoria da contingência, que surgiu para se opor às afirmações confiantes da administração clássica de que há uma maneira melhor para dirigir uma organização” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 212). A teoria da contingência somada à visão de ecologia da população, aplicada em organizações leva ao extremo o conceito da imperatividade do ambiente, suscitando questões vistas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) como inúteis para o avanço do campo de estudo; mas os autores destacam que: Tratemos [...] de aprender com a escola ambiental a respeito das populações das organizações, a respeito dos ambientes das organizações e especialmente a respeito das formas diferentes que podem assumir (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 220).

2.2.2.10 Escola da Configuração

A última das dez escolas de caráter descrito e prescritivo esforça-se em utilizar toda a contribuição das escolas anteriores, pois, compreende que apenas uma visão para a Administração Estratégica não é suficiente, a escola da configuração: a formação de estratégia como um processo de transformação é descrita sob dois aspectos: Um descreve estados – da organização e do contexto que a cerca – como configuração. O outro descreve o processo de geração de estratégias – como transformação (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p.222).

Segue no quadro 10 na página seguinte a principal fonte e premissas desta escola.

30

QUADRO 10 Escola da Configuração

Fonte

Premissas

Chandler, 1962; grupo de McGill (Mingtzberg, Miller, etc., final dos anos 70; Miles e Snow, 1978).

1. Na maior parte das vezes, uma organização estável de suas características: para um período distinguível de tempo, ela adota uma determinada forma de estrutura adequada a um determinado tipo de contexto, o que faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que dão origem a um determinado conjunto de estratégias; 2. Esses períodos de estabilidade são ocasionalmente interrompidos por algum processo de transformação – um salto quântico para outra configuração. 3. Esses estados sucessivos de configuração e períodos de transformação podem se ordenar ao longo do tempo em sequências padronizadas, por exemplo descrevendo ciclos de vida de organizações; 4. Portanto, a chave para a administração estratégica é sustentar a estabilidade ou, no mínimo, mudanças estratégicas adaptáveis a maior parte do tempo, mas reconhecer periodicamente a necessidade de transformação e ser capaz de gerenciar esse processo de ruptura sem destruir a organização; 5. Assim sendo, o processo de geração de estratégica pode ser de concepção conceitual ou planejamento formal, análise sistémica ou visão estratégica, aprendizado cooperativo ou politicamente competitivo, focalizando cognição individual, socialização coletiva ou a simples resposta às forças do ambiente; mas cada um deve ser encontrado em seu próprio tempo e contexto. Em outras palavras, as próprias escolas de pensamento sobre formulação de estratégia representam configurações particulares; 6. As estratégias resultantes assumem a forma de planos ou padrões, posições ou perspectiva ou meio de iludir; porém, mais uma vez, cada um a seu tempo e adequado à sua situação. Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) – adaptado pelo autor.

No que diz respeito ao estado de configuração é destacado por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) sete tipos de estruturas organizacionais, sendo elas: a organização empreendedora, a organização máquina, a organização profissional, a organização diversificada, a organização adhocracia, organização missionária e organização política. A visão configuracional induz que uma vez conhecida à necessidade da sociedade e o contexto do ambiente na qual a empresa está inserida, deve-se adotar uma estrutura adequada para tal. A adoção ou alteração da estrutura leva-nos ao segundo aspecto desta escola, o da transformação, que é o processo pelo qual a organização adota nova estrutura de acordo com a nova estratégia pretendida. Por fim destacam-se as premissas cinco e seis do quadro 10, no qual os autores declaram que a escola da configuração envolve todas as formas de ver a estratégia delineada nas escolas anteriores, e consequentemente incorpora todos os cinco P´s da Administração Estratégica.

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2.2.3 Processos e níveis da Administração Estratégica

A visão processual formalizada da Administração Estratégica apresentada por Certo, Peter, Marcondes e Cesar (2005) é compreendida em cinco etapas, sendo elas a análise do ambiente (interno e externo), estabelecimento da diretriz organizacional (missão e objetivos) formulação da estratégia, implementação da estratégia e controle estratégico, todo o processo deve ser retroalimentado para que periodicamente sejam realizadas todas as cinco etapas, como exposto na figura 3.

FIGURA 3 Processo da Administração Estratégica

Fonte: Próprio autor.

As dez escolas apresentadas por Mintzberg (2000) podem ser identificadas com maior ênfase em uma ou outra etapa do processo de formulação e implementação apresentado na figura 3, demonstrando que o modelo descrito em cinco etapas corresponde ao conhecimento acumulado desenvolvido em meio século. Internamente à organização o campo da Administração Estratégica é sistematicamente subdividida para consecução dos objetivos propostos, sendo o nível estratégico, nível tático e nível operacional, como demonstrado na figura 4 na página seguinte.

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FIGURA 4 Tipo de Planejamento

Fonte: Oliveira (2009).

Relacionando as figuras 3 e 4 considerando o processo macro têm-se as três primeiras etapas, análise do ambiente, estabelecimento da diretriz organizacional e formulação da estratégia centralizada no nível estratégico, a implementação de estratégias envolve os três níveis organizacionais e o controle é realizado tanto pelo nível estratégico quanto pelo nível tático. Esquematicamente o nível estratégico decide o direcionamento estratégico e como deve funcionar o nível tático, o nível tático representa os departamentos ou unidades de negócios de uma empresa e o nível operacional as atividades que devem ser desenvolvidas para que o planejamento possa ser alcançado.

2.3 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

Como expressado no título deste trabalho, será detalhado aqui a Escola do Posicionamento, para maior esclarecimento ao leitor sobre o objeto de pesquisa, pois no capítulo da discursão dos resultados serão utilizados os conceitos do posicionamento estratégico do ponto de vista qualitativo para organização das informações convergentes. Para Michael E. Porter (1986) uma posição estratégica é um caminho, não um ponto fixo, tal declaração visa não somente o esclarecimento de que uma posição não e exatamente estar parado, mas que a escolha de uma determinada posição requer uma metodologia que defina a melhor opção para a empresa. A metodologia para seleção da estratégia posicional é a análise da estrutura da indústria onde:

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[...] o foco da análise da estrutura da indústria, ou análise estrutural, está na identificação das características básicas de uma indústria, enraizadas em sua economia e tecnologia, e que modelam a arena na qual a estratégia competitiva deve ser estabelecida (PORTER, 1986, p. 25).

O autor esclarece que o seu trabalho está direcionado para a indústria, podendo levar o leitor a excluir o posicionamento estratégico das empresas não industriais, mas como a indústria é responsável por alavancar o nível de produção em qualquer país na atualidade, pode-se considerar que toda organização está posicionada de alguma forma, mesmo que não seja intencional. Tomando a análise da estrutura da indústria como meio a se chegar à estratégia competitiva, logo surge a questão sobre o que é uma estratégia competitiva?

A estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa a estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria (PORTER, 1991, p. 1).

Em síntese a estratégia competitiva busca lucratividade superior à concorrência em longo prazo, para o alcance da posição considerada ótima de acordo com as capacidades da empresa ou indicando quais as capacidades necessárias para o alcance da posição almejada. Porter (1986) declara que existem cinco forças que determinam a concorrência, logo “o conjunto destas forças determina o potencial de lucro final na indústria, que é medido em termos de retorno a longo prazo sobre o capital investido” (PORTER, 1986, p. 22). A figura 5 expõe as cinco forças, também conhecidas como as cinco forças de Porter.

FIGURA 5 Forças Que Dirigem a Concorrência na Indústria

Fonte: Porter (1986).

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As cinco forças correspondem às influências externas às quais as organizações estão sujeitas, centrado na rivalidade entre as empresas existentes. Porter (1986) desenvolve a demonstração das cinco forças e dos fatores que conferem maior ou menor grau de influência à estratégia pretendida partindo da ideia de uma posição defensiva; logo a análise pautada nas cinco forças está direcionada para indústrias estabelecidas no mercado, mas a mesma lógica pode ser aplicada para empresas que sejam entrantes potenciais ou que tenham uma proposta de produto substituto para o mercado. O quadro 11 apresenta as cinco forças e os fatores que devem ser considerados em sua análise.

Quadro 11 Cinco Forças de Porter

CINCO FORÇAS DE PORTER FORÇA      

Entrantes Potenciais





FORÇA

PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES 

Compradores

     

Ele está concentrando ou adquire grandes volumes em relação às vendas do vendedor; Os produtos que ele adquire da indústria representam uma fração significativa de seus próprios custos de compras; Ele enfrenta poucos custos de mudança; Ele consegue lucros baixos; Compradores que são uma ameaça concreta de integração para trás; O produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador; O comprador tem total informação;

FORÇA

AMEAÇA DE PRODUTOS OU SERVIÇOS SUBSTITUTOS  Estão sujeitos a tendências de melhoramento do seu “trade-off” de preço-desempenho com o produto da indústria;  São produzidos por indústrias com lucros altos;

FORÇA

PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES É dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a indústria para a qual vende; A indústria não é um cliente importante para

Produtos substitutos

Fornecedores

BARREIRAS DE ENTRADA Economias de escala; Diferenciação do produto; Necessidade de capital; Custos de mudança; Acesso aos canais de distribuição; Desvantagens de custo independentes de escala; Política governamental.

 

35

   FORÇA Concorrentes

o grupo fornecedor; O produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do comprador; Os produtos do grupo de fornecedores são diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de mudança; O grupo de fornecedores é uma ameaça concreta de integração para frente;

RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS CONCORRENTES  Concorrentes numerosos ou bem equilibrados;  Crescimento lento da indústria;  Custos fixos ou de armazenamento altos;  Ausência de diferenciação ou custos de mudança;  Capacidade aumentada em grandes incrementos;  Concorrentes divergentes;  Grandes interesses estratégicos;  Barreiras de saída elevadas;

Fonte: Porter (1986).

A análise estrutural da indústria realizada através do levantamento de informações concernentes às cinco forças é o meio utilizado para a decisão do posicionamento estratégico da empresa. Logo a formulação da estratégia se dá após o conhecimento analítico do mercado, mas assim como Porter (1986) identificou forças genéricas à indústria o mesmo também apresenta estratégias também genéricas, sendo as opções de posicionamento em um número de três. Como afirma o autor “ao enfrentar as cinco forças competitivas, existem três abordagens estratégicas genéricas potencialmente bem-sucedidas para superar as outras empresas em uma indústria” (PORTER, 1986, p. 49). As três estratégias genéricas são: 1. Liderança em custo total, 2. Diferenciação e 3. Enfoque. A liderança em custo total como estratégia empresarial visa uma posição frente às cinco forças que determinam a concorrência, optando por essa posição a organização estará visando:

Retornos acima da média em sua indústria apesar da presença de intensas forças competitivas. A posição de custo dá à empresa uma defesa contra a rivalidade dos concorrentes, porque seus custos mais baixos significam que ela ainda pode obter retornos depois que seus concorrentes tenham consumido seus lucros na competição. [...] Defende a empresa contra compradores poderosos porque os compradores só podem exercer seu poder para baixar os preços ao nível do concorrente mais eficiente. Baixar custo proporciona uma defesa contra fornecedores poderosos trazendo maior flexibilidade para enfrentar os aumentos de custo dos insumos. [...] Baixo custo em geral também proporcionam barreiras de entrada substanciais em termos de economias de escala e vantagens de custos. [...] Uma posição de baixo custo em geral coloca a empresa em uma posição favorável em relação aos produtos

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substitutos de seus concorrentes na indústria. Assim, uma posição de baixo custo protege a empresa contra todas as cinco forças competitivas (PORTER, 1986, p. 50).

A decisão de liderança em custo total implica que para seguir a estratégia a organização deverá adotar uma estrutura e processo que proporcione os resultados esperados, outra implicação é a de que “atingir uma posição de custo total quase sempre exige uma alta parcela de mercado relativa ou outras posições vantajosas” (PORTER, 1986, 50). A estratégia de diferenciação visa “algo que seja considerado único ao âmbito de toda a indústria. [...] Não permite à empresa ignorar os custos, mas eles não são o alvo estratégico primário” (PORTER, 1986, p. 51 – 52). São apresentadas as seguintes vantagens para tal posição: Proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido à lealdade dos consumidores com relação à marca como também à consequente menor sensibilidade ao preço. Ela também aumenta as margens, o que exclui a necessidade de uma posição de baixo custo. A lealdade resultante do consumidor e a necessidade de um concorrente superar a supremacia colocam barreiras de entrada. A diferenciação produz margens mais altas com as quais é possível lidar com o poder dos fornecedores e claramente ameniza o poder dos compradores, dado que lhes faltam alternativas comparáveis, sendo, assim, menos sensíveis aos preços. Finalmente, a empresa que se diferenciou para obter a lealdade do consumidor deverá estar mais bem posicionada em relação aos substitutos do que a concorrência (PORTER, 1986, p. 52).

Em contrapartida deve-se considerar que “atingir a diferenciação pode, às vezes tornar impossível a obtenção de uma alta parcela de mercado. [...] Nem todos os clientes estarão dispostos ou terão condições de pagar os altos preços requeridos” (PORTER, 1986, p. 52). Por fim pode-se dizer que a terceira opção estratégica representa uma solução para as desvantagens das duas primeiras, o enfoque busca “um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos, ou um mercado geográfico; como com a diferenciação, o enfoque pode assumir diversas formas” (PORTER, 1986, p. 52). Combinando esta estratégia às duas primeiras o número de escolhas possíveis cresce exponencialmente considerando as variáveis apresentadas, (comprador, linha de produtos, mercado geográfico), podendo o enfoque ser direcionado para a diferenciação, ou para o baixo custo a um cliente específico. A estratégia repousa na premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais efetiva ou eficientemente, a empresa atinge a diferenciação por satisfazer melhor as necessidades de seu alvo particular, ou custos mais baixos na obtenção deste alvo, ou ambos. [...]. Como discutimos no contexto da liderança de custo e da diferenciação, estas posições proporcionam defesas contra cada força competitiva. O enfoque pode também ser usado para selecionar metas menos vulneráveis a substitutos ou onde os concorrentes são os mais fracos (PORTER, 1986, p. 52 – 53).

37

O quadro 12 abaixo demonstra os recursos e habilidades em geral requeridos e os requisitos organizacionais comuns para as estratégias genéricas aqui apresentadas com base para o posicionamento estratégico.

Quadro 12 Requisitos das Estratégias Genéricas

ESTRATÉGIA GENÉRICA

RECURSOS E HABILIDADES EM GERAL REQUERIDOS

Liderança no Custo Total

Investimento de capital sustentado e acesso ao capital; Boa capacidade engenharia de processo;

de

Supervisão intensa da mãode-obra; Produtos projetados para facilitar a fabricação;

REQUISITOS ORGANIZACIONAIS COMUNS Controle de custos rígido; Relatórios de frequentes e detalhados;

controle

Organização responsabilidades estruturadas;

e

Incentivos baseados em metas estritamente quantitativas;

Sistema de distribuição com baixo custo; Diferenciação

Grande marketing;

habilidade

de

Engenharia do produto; Tino Criativo; Grande Capacidade pesquisa básica; Enfoque

Reputação como líder em tecnologia;

em

Forte coordenação entre funções em P&D, desenvolvimento do produto e marketing; Avaliações e incentivos subjetivos em vez de medidas quantitativas;

da empresa qualidade ou

Ambiente ameno para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativas;

Longa tradição na indústria ou combinação ímpar de habilidades trazidas de outros negócios;

Combinação das políticas acima dirigidas para a meta estratégica em particular;

Forte

coordenação

dos

canais; Combinação das políticas acima dirigidas para a meta estratégica em particular; Fonte: Poter (1986, p. 54 – 55).

Retomando os conceitos principais do trabalho de Michael Porter (1986) para compreensão do Posicionamento Estratégico tem-se como ponto de partida a estratégia competitiva que “visa a estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria” (PORTER, 1991, p. 1). Para o alcance da posição que proporcionará retorno acima da média em longo prazo faz-se necessário o conhecimento das cinco forças que determinam a concorrência, compreendidas por ameaça de novos

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entrantes, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores, ameaça de produtos ou serviços substitutos e rivalidade entre as empresas existentes; por fim deve ser então definida uma estratégia organizacional que melhor posicione a empresa frente às cinco forças. Para Porter (1986) existem três tipos de estratégias apresentadas como genéricas, sendo a liderança no custo total, diferenciação e enfoque. A estratégia implica na adoção de uma estrutura e de processos para sustentar a posição; esta estrutura é apresentada como a cadeia de valor, que é definida como “uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto” (PORTER, 1991, p. 33).

Figura 6 Cadeia de Valores Genérica

Fonte: Porter (1991).

O valor é definido aqui como “o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhe oferece” (PORTER, 1991, 34), tal oferta é possibilitada pela estrutura apresentada na figura 6, que é interpretada e utilizada como: Toda empresa tem atividades de valor diretas, indiretas e de garantia da qualidade. Todos os três tipos estão presentes, não só entre atividades primárias, mas também entre atividades de apoio (PORTER, 1991, p. 40). A cadeia de valor oferece uma forma sistemática de dividir uma empresa em suas atividades distintas, podendo, assim, ser utilizado para examinar como são as atividades de uma empresa, e como poderiam ser agrupadas (PORTER, 1991, p. 55).

Como destacado por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) nas premissas da escola do posicionamento, o modelo apresentado por Porter (1986) visa à sistematização organizacional

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bem como a sua análise estritamente sobre dados factuais. Não se pode considerar a escola do posicionamento como a única, ou a melhor forma de atuação da Administração Estratégica, mas deve-se reconhecer a sua influência nas demais áreas administrativas (Marketing, Administração de Pessoal, Administração da Produção etc.), para não incorrer na distorção/ estreitamento de conceitos e adequada compreensão da literatura aplicada a Administração.

2.4 O BALANCED SCORECARD

Como demonstrado nos tópicos 2.2 A Administração Estratégica, e de forma específica 2.3 Posicionamento Estratégico, percebe se que há uma literatura extensa sobre o assunto, mas a ênfase dada ao Planejamento Estratégico (pensamento) e as lacunas deixadas na implementação da estratégia (ação) não creditaram a vital importância dessa área para as organizações na prática. Por esse e outros motivos foram desenvolvidos métodos e modelos para o aperfeiçoamento organizacional em nível tático e operacional. Será demonstrado aqui o Balanced Scorecard, uma das propostas que visa à efetivação do planejamento posto em prática. Schwarz (2000 Apud REZENDE 2006) aponta em pesquisa realizada cobrindo empresas de grande porte de diversos negócios no Brasil que somente 10% das estratégias são implementadas com sucesso, constatando na pesquisa as seguintes barreiras para tal resultado: o Barreira da visão: somente 5% dos colaboradores no nível operacional compreendem a estratégia; o Barreira das pessoas: Somente 25% do nível gerencial possuem incentivos vinculados ao alcance da estratégia; o Barreira dos recursos: 60% das organizações não estabelecem vínculos entre estratégia e orçamento; o Barreira da gestão: 85% dos gestores gastam menos que uma hora por mês discutindo a estratégia.

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Kaplan e Norton (1997) destacam que “a incoerência entre a formulação e a implementação da estratégia é causada por barreiras criadas pelos sistemas gerenciais tradicionais”, sendo atribuídas as seguintes barreiras para tal lacuna: o Visões e estratégias não executáveis; o Estratégias não associadas às metas de departamentos, equipes e indivíduos; o Estratégias não associadas à alocação de recursos a longo prazo e curto prazos; o Feedback tático, não estratégico;

Diante das barreiras apresentadas por Schwarz (2000) e por Kaplan e Norton (1997) será demonstrado nesse capítulo à proposta da metodologia do Balanced Scorecard, desenvolvido por Kaplan e Norton no inicio da década de 90 e aperfeiçoado nos anos que se seguiram. Os autores esclarecem que o Balanced Scorecard “é consistente com a análise competitiva e de indústrias articulada nos respectivos livros de Michael Porter sobre estratégia” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 38). Diante disto, como já foi abordado aqui as principais ideias de Porter sobre a formação de estratégia, como o Balanced Scorecard pode ser aplicado para a efetivação das decisões estratégicas na organização? O scorecard foi desenvolvido com o objetivo de medir o desempenho organizacional, desta forma “complementa as medidas financeiras do desempenho passado com vetores que impulsionam o desempenho futuro” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 8), para isso o scorecard estabelece uma relação de causa e efeito de quatro perspectivas que se adaptam a todos os tipos de organização, sendo financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimentos. Estas perspectivas visam (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 9 - 11):

1. Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia. 2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas. 3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas. 4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

A figura 7 na página seguinte demonstra a estrutura geral que suportará a estratégia adotada pela empresa e o delineamento das quatro perspectivas que devem ser esclarecidas em objetivos, indicadores, metas e iniciativas.

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Figura 7 O Balanced Scorecard Fornece a Estrutura Necessária para a Tradução da Estratégia em Termos Operacionais

Fonte: (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 10) adaptado.

As quatro perspectivas devem estar ligadas a visão estratégica da empresa e o Balanced Scorecard visa suportar essa estrutura, pois “as medidas financeira e não financeiras devem fazer parte do sistema de informações para funcionários de todos os níveis da organização” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 9). A metodologia do Balanced Scorecard é mais indicado para SBUs (Unidades Estratégicas de Negócios), pois o seu objetivo é comunicar de forma clara a estratégia, mas um scorecard corporativo também pode ser utilizado uma vez que pode ser aplicado seguindo a mesma lógica de abrangência e especificidade, podendo ser fragmentado em departamento e unidades funcionais, até que as pessoas possam construir um scorecard de acordo com a visão e missão da empresa, alinhado ao scorecard do seu departamento que estará alinhado com o scorecard da unidade de negócio. Visando transpor as barreiras constatadas nos sistemas gerenciais tradicionais a estratégia tática é desenvolvida tendo como base a visão da empresa, buscando desta forma esclarecer e traduzir visão e a estratégia, para não incorrer no erro de desenvolver tanto visão, quanto estratégias que não tenha relação com as atividades desenvolvidas na empresa, e vise versa, desta forma deve-se observar a perspectiva da organização de longo prazo para o estabelecimento dos objetivos. A comunicação e associação de objetivos e medidas estratégicas são realizadas através da elaboração linear que segue uma sequencia lógica, partindo da visão é realizado o

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estabelecimento da perspectiva financeira, esta perspectiva deve ser representada por objetivos que devem ser mais bem representados por indicadores que possibilitam a medição, as metas representam o que deve ser alcançado no curto prazo e as iniciativas representa as mudanças ou a nova postura necessária que viabilize a implementação do Balanced Scorecard. A estrutura de esclarecimento referente à perspectiva apresentada, seguida por objetivos, indicadores, metas e iniciativas também devem obedecer a uma sequência na construção do Scorecard como um todo, iniciando-se pela definição da perspectiva financeira, de clientes, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. As quatro perspectivas demonstradas podem ser ampliadas dependendo da empresa, mas independente da nomenclatura adotada deve-se manter uma relação direta entre todas as perspectivas organizacionais. Este processo visa assegurar que o planejamento e o estabelecimento de metas estejam alinhados com as iniciativas estratégicas, e que todo o processo possa ser retroalimentado visando maior efetivação e envolvimento de todos os níveis organizacionais. “Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard. Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 49).

Esses objetivos devem embasar a decisão de que “as empresas identificam os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 67), para definição dos objetivos alinhados a perspectiva do cliente, ao definir o segmento alvo “os executivos identificam os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 97). “Os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento oferecem a infraestrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras três perspectivas” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 131). O quadro 13 na página seguinte demonstram as medidas genéricas consideradas pelas organizações na construção do Balanced Scorecard.

Quadro 13 Medidas genéricas do Balanced Scorecard

PERSPECTIVA Financeira Do cliente Interna

MEDIDAS GENÉRICAS Retorno sobre o investimento e o valor econômico agregado; Satisfação, retenção, participação de mercado e participação de conta; Qualidade, tempo de resposta, custo e lançamento de novos produtos;

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Aprendizado e Crescimento

Satisfação dos funcionários e disponibilidade dos sistemas de Informação; Fonte: (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 44) adaptado.

Portanto o Balanced Scorecard visa possibilitar o alcance das medidas genéricas através do alinhamento da cadeia de valor da organização e todos os indivíduos envolvidos de forma consciente, pois não só saberão qual a visão de futuro, a missão presente e os valores da organização, mas o que será desenvolvido para o seu alcance, podendo o mesmo visualizar o impacto das suas ações e desempenho no departamento do qual trabalha e unidade de negócio do qual o departamento está ligado, e da mesma forma os executivos terão de forma explicita a participação da unidade de negócio a uma divisão e esta a uma corporação. Considerando a complexidade na construção e adoção do Balanced Scorecard Kaplan e Norton (1997) o indicam inicialmente para unidades de negócios, pois uma corporação pode desenvolver atividades distintas que dificultaria a efetiva utilização desta metodologia.

2.5 O SISTEMA FINANCEIRO NACIONAL

Neste tópico serão tratados os principais conceitos referentes ao sistema financeiro nacional com o objetivo de se compreender melhor a natureza negocial das instituições financeiras, pois ao tratar da função de Administração Estratégica na organização, um fator determinante não só para o seu sucesso, mas para o adequado funcionamento da empresa é o conjunto de leis e normas estabelecidas pelos órgãos competentes, por esse e outros motivos faz-se necessário conhecer, mesmo que sumariamente aqui a estrutura política e econômica da qual a organização está inserida.

2.5.1 O que é o sistema financeiro nacional?

A lei nº 4.595, de 31 de Dezembro de 1964 que dispõe sobre a política e as instituições monetárias, bancárias e creditícias, que cria o conselho monetário nacional e da outras providências em seu capítulo I estabelece que, in verbis:

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Do Sistema Financeiro Nacional Art. 1º O sistema Financeiro Nacional, estruturado e regulado pela presente Lei, será constituído: I - do Conselho Monetário Nacional; II - do Banco Central da República do Brasil; II - do Banco Central do Brasil;

(Redação dada pelo Del nº 278, de 28/02/67)

III - do Banco do Brasil S. A.; IV - do Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico; V - das demais instituições financeiras públicas e privadas.

A estruturação do sistema financeiro pela lei exposta não faz uma definição direta quanto à composição totalitária do sistema financeiro, mas estabelece o funcionamento das suas partes, que são os órgãos descritos nos incisos I ao V. Esta lei em conjunto com outras leis descritas por Fortuna (2008) sendo elas a Lei da Correção Monetária (4.357/64), Lei do Plano Nacional da Habitação (4.380/64), Lei do Mercado de Capitais (4.728/65), Lei da CVM (6.385/65), Lei das S.A. (6.404/76), Nova Lei das S.A. (10.303/01), Decreto 3.995 e MP 8, todos de 31/10/2002 e a resolução CMN 3.040, de 28/11/2002 e seu regulamento anexo foram estabelecidos pois, “até 1964, o Sistema Financeiro Nacional – SFN – carecia de uma estruturação racional adequada às necessidades e carências da sociedade como um todo” (FORTUNA, 2008, p. 15). Diante do que estabelece a lei nº 4.595, de 31 de Dezembro de 1964, para a questão aqui suscitada faz-se necessário conhecer o funcionamento de todos os órgãos que compõem o Sistema Financeiro que possibilitam que o mercado financeiro cumpra com os seus objetivos diante das necessidades crescentes da sociedade. Mas como via de esclarecimento geral o sistema financeiro por Fortuna (2008) é posto como: Conjunto de instituições que se dedicam, de alguma forma, ao trabalho de propiciar condições satisfatórias para a manutenção de um fluxo de recursos entre poupadores e investidores. O mercado financeiro, onde se processam essas transações, permite que um agente econômico qualquer (um indivíduo ou empresa), sem perspectivas de

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aplicação em algum empreendimento próprio, da poupança que é capaz de gerar (denominado como um agente econômico superavitário) seja colocado em contrato com outro, cujas perspectivas de investimento superam as respectivas disponibilidades de poupança (denominado como um agente econômico deficitário).

Este conjunto de instituições devem respeitar as leis que estão sujeitas e estão organizados segundo a uma hierarquia composta por entidades normativas, supervisoras e operacionais:

As entidades normativas são responsáveis pela definição das políticas e diretrizes gerais do sistema financeiro, sem função executiva. [...] As entidades supervisoras, por outro lado, assumem diversas funções executivas, como a fiscalização das instituições sob sua responsabilidade, assim como funções normativas, com o intuito de regulamentar as decisões tomadas pelas entidades normativas ou atribuições outorgadas a elas diretamente pela Lei. [...] As entidades operadoras, que são todas as demais instituições financeiras, monetárias ou não, oficiais ou não, como também demais instituições auxiliares, responsáveis, entre outras atribuições, pelas intermediações de recursos entre poupadores e tomadores ou pela prestação de serviços (CVM. Portal do Investidor: Estrutura do Sistema Financeiro Nacional).

Compõe as entidades normativas no Brasil o Conselho Monetário Nacional – CMN, o Conselho Nacional de Seguros Privados – CNSP e o Conselho Nacional de Previdência Complementar – CNPC. As entidades supervisoras são o Banco Central do Brasil – BCB, Comissão de Valores Mobiliários – CVM, Superintendência de Seguros Privados – SUSEP e a Superintendência Nacional de Previdência Complementar – PREVIC. As principais entidades operadoras são o Banco do Brasil – BB, Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – BNDES e a Caixa Econômica Federal – CEF. A figura 8 na página seguinte expõe o organograma do Sistema Financeiro Nacional.

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Figura 8 Composição e Segmentos do Sistema Financeiro Nacional

Fonte: Banco Central do Brasil.

2.5.2 O Sistema Financeiro e as Instituições Financeiras

As instituições financeiras devem respeitar um conjunto de leis que visam o adequado funcionamento dos serviços por elas prestados e a solidez da economia do país, a instituição financeira aqui estudada enquadra-se na figura 8 no nível de operadoras, no subitem bancos, a mesma deve obedecer às regras instituídas pelos órgãos normativos e o seu funcionamento é acompanhado pelas organizações supervisoras, um dos instrumentos utilizados para realização do controle às instituições financeiras é o “Manual de Normas e Instruções – MNI, preparado e editado pelo Banco Central, estabelece, entre outras, as normas operacionais de todas as instituições financeiras” (FORTUNA, 2008, p. 27).

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A integração econômica provocada pela globalização exigiu que as instituições financeiras devessem funcionar respeitando a legislações não apenas do próprio país, mas também internacionalmente. Em 1930, foi criado o BIS (Bank for International Settlements), o Banco de Compensações Internacionais (www.bis.org). O BIS é uma organização internacional que fomenta a cooperação entre os bancos centrais e outras agências, em busca da estabilidade monetária e financeira (Banco Central do Brasil).

No ano de 1988 foi instituído o primeiro acordo de capital, “com o objetivo criar exigências mínimas de capital para instituições financeiras como forma de fazer face ao risco de crédito” (Banco Central do Brasil). Este acordo foi implementado no Brasil no ano de 1994, por meio da Resolução 2.009, de 17 de agosto de 1994. O Sistema Financeiro Nacional e os acordos internacionais estabelecidos configuram o mercado financeiro visando a uma confiabilidade interferindo na forma como as empresas devem funcionar, exigindo dos bancos adequação organizacional que respeitem a um padrão para melhor administrar o seu capital e o adequado atendimento da sociedade.

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3 MÉTODO

O trabalho desenvolvido foi definido como indutivo, qualitativo exploratório, partindo de concepções filosóficas pragmáticas e estratégia qualitativa para coleta e análise de dados, e como técnica de pesquisa o estudo de caso, que é caracterizado como uma “investigação em que o pesquisador explora profundamente um programa, um evento, uma atividade, um processo ou um ou mais indivíduos” (CRESWELL, 2010). A definição do método geral e específico para o trabalho se deu pela oportunidade percebida na empresa partindo da visão processual prévia adquirida com a vivência diária durante a realização do estágio, onde os problemas e situações percebidas embasaram as decisões para realização da pesquisa.

3.1 CONCEPÇÃO FILOSÓFICA

O Pragmatismo é aqui a concepção filosófica que dá direcionamento geral para a pesquisa, “o termo deriva da mesma palavra grega prágma, que significa ação, do qual vêm as nossas palavras “prática” e “prático” (JAMES, 1974, p. 10)”. Tal escolha justifica-se, pois o método “não tem quaisquer preconceitos, quaisquer dogmas obstrutivos, quaisquer cânones rígidos do que contará como prova (JAMES, 1974, p. 22)”, pois como explica William James (1974, p. 12) para a concepção pragmática “as teorias, assim, tornam-se instrumentos, e não respostas aos enigmas, sobre as quais podemos descansar”. A utilidade prática e as vantagens advindas em exploração teórica são os principais traços do pragmatismo, que não se repousa na abstração daquilo que é aceito como verdade, mas busca compreender qual o impacto prático das concepções, pois rejeita o absoluto, que é considerado como uma fuga para as inquietações filosóficas, uma vez que a verdade subjetiva esta baseada em uma visão de mundo que historicamente prova-se estar errada ou incompleta a cada nova descoberta. A filosofia pragmática tem “a atitude de olhar além das primeiras coisas, dos princípios, das categorias, das supostas necessidades: e de procurar pelas últimas coisas, frutos, consequências, fatos (JAMES, 1974, p. 13)”. Para a prática científica e para o estudo da Administração Estratégica que é aqui o campo de pesquisa (prática e teórica) as considerações e a atitude da concepção filosófica aqui exposta possibilita melhores resultados, do que um

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sistema fechado de raciocínio, pois a flexibilidade do método pragmático aceita as demais áreas e teorias concorrentes, desde que a sua utilização possa oferece alguma vantagem ou aplicação prática. Deve-se esclarecer que tal posição se aplica pela necessidade exploratória da pesquisa, e não pela falta de definição metodológica a ser utilizada.

3.2 ESTRATÉGIA DE INVESTIGAÇÃO

Quanto à estratégia de investigação, tal decisão se deu pelas características da pesquisa qualitativa, tendo como principais apontados por Creswell (2010, p. 208-209): a realização da pesquisa no ambiente natural, pois “os pesquisadores tendem a coletar dados no campo e no local em que os participantes vivenciam a questão ou problema que está sendo estudado”. O pesquisador como instrumento fundamental, onde os dados são coletados pessoalmente pelo investigador; múltiplas fontes de dados, realizou-se à coleta estruturada de dados por meio de entrevistas, questionários e documentos em vez de confiar em uma única fonte de informação. E quanto ao relatório holístico, pois “os pesquisadores qualitativos tentam desenvolver um quadro complexo do problema ou questão em que está sendo estudado” (CRESWELL, 2010, p. 209-210). As características apontadas por Creswell estão correlacionadas com a pesquisa realizada. Quanto à técnica específica entre muitas aplicadas na condução da pesquisa qualitativa optou-se pelo estudo de caso, pois Yin (2001, p. 27) retifica e valida o método científico como sendo “a estratégia escolhida ao se examinarem acontecimentos contemporâneos, mas quando não se podem manipular comportamentos relevantes”. O método “têm suas origens na pesquisa antropológica de sociedades primitivas” (ROESE, 1999. p. 34 Apud SILVA, 2013, p. 51) com similaridade em alguns aspectos ao método etnográfico. Sendo desenvolvido tendo como base “duas fontes de evidências [...] a observação direta e série sistemática de entrevistas” (YIN 2001, p. 27). Yin (2001, p. 19) destaca que o estudo de caso é “a estratégia preferida quando se colocam questões do tipo “como” e “por que””, a aplicabilidade do método torna-se tanto prescritivo quanto emergente, pois se percebeu que à medida que se avançou com a investigação o estudo de caso se adequou à pesquisa aqui projetada antes mesmo de decidir empreende-la, possibilitando flexibilidade quanto às adaptações e

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rigorosidade no relatório final. Essas e outras características e especificidades contribuíram para o alcance dos objetivos proposto nesse trabalho.

3.3 AGÊNCIA DA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA

O campo utilizado como pesquisa trata-se de uma agência financeira localizada na cidade de Santa Maria da Vitória – BA, comportando atualmente 19 funcionários em sua estrutura que está ligada a uma organização atuante no ambiente nacional e internacional, logo o seu funcionamento é definido por departamentos de apoio implantados pela instituição bancária, visando um padrão de qualidade no atendimento e cumprimento das normas estabelecidas às instituições financeiras por órgãos públicos reguladores do governo. O padrão estrutural e funcional da agência é definido pela organização levando em consideração entre outros critérios à demanda do município e cidades circunvizinhas que carecem dos serviços prestados a correntistas e não correntistas. A empresa onde se realizou a pesquisa tem como principal cliente na oferta de serviços financeiros o público: pessoa física, jurídica (empresas públicas e privadas) e produtor rural. A cidade de localização da agência esta a 878 km da capital metropolitana – Salvador. A população estimada segundo dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) no ano de 2014 de 41.809 habitantes, com atividade produtiva em predominância no setor terciário (serviços) correspondendo a 77,81% do produto interno bruto contabilizado a preço corrente, seguido do setor secundário (industrial) correspondendo a 14,10% e o setor primário com participação de 8,08% (IBGE, 2012). O estágio realizado na organização possibilitou uma visão prática de como é desenvolvido alguns dos processos na empresa, em predominância o setor de suporte, onde tive experiência prática operacional com algumas atividades. A instituição financeira oferece um mix variado de serviços, alcançando um amplo público, por esse motivo que a organização é sistematicamente departamentalizada para que possa oferecer um atendimento direcionado para todos, atendendo desde pessoas físicas de baixa renda, a pessoas jurídicas publicas e privadas. A agência faz parte de um conglomerado que possui 45 mil caixas eletrônicos e 5 mil agências espalhadas pelo país, além dos postos de atendimento que ampliam a rede em território nacional. Internacionalmente o conglomerado tem 70 anos de experiência, estando

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presente em 24 países. O Banco é um exemplo empresarial para o Brasil e países do exterior, e outros trabalhos de pesquisa, desde monografias a tese já forma realizadas na organização com tema similar a esse trabalho, demonstrando a relevância e necessidade de uma organização adotar medidas estratégicas para manter-se no nível esperado pelos stakeholders (interessados na empresa). Vale destacar aqui que não serão expostos informações consideradas sigilosas, relacionadas à empresa e colaboradores.

3.4 COLETA DE INFORMAÇÕES NA EMPRESA

3.4.1 Sujeitos

Os participantes da pesquisa foram os funcionários de uma agência da instituição financeira, o local de pesquisa foi à própria agência da organização e a estratificação amostral foi realizada de acordo com o organograma funcional da empresa, com a intenção de se explorar possíveis padrões nos dados coletados, a figura 10 abaixo expõe o organograma da empresa.

Figura 9 Organograma da Empresa

Fonte: Próprio autor.

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Em primeiro momento contou-se a com a participação de quinze dos dezenove funcionários (gerencial e operacional) respondentes do questionário, em seguida com apenas quatro (o gerente geral e três gerentes de relacionamento) entrevistados, esses que desempenham a função gerencial na empresa.

3.4.2 Instrumentos

A coleta de dados foi realizada por meio de questionários fechados com uma questão aberta para que o participante tivesse a liberdade de expressar algo não questionado (quinze participantes) a aplicação do questionário foi realizada na última semana do mês de Outubro de 2015, as entrevistas semiestruturadas (quatro participantes) foram realizadas concomitantes com a aplicação dos questionários. Outro meio utilizado foram informações documentais, publicados no site institucional da organização disponível para o público. Trabalhos científicos convergentes com o tema realizados na organização também serviram de base para o estudo. Os instrumentos selecionados visam atender a um dos princípios apontados por Yin (2001, p 106) para a realização do estudo de caso, no que diz respeito à “utilização de várias fontes de evidências, e não apenas uma”.

3.4.3 Procedimentos

A escolha do questionário fechado para quase todos os funcionários se deu pela praticidade de coleta e analise posterior dos dados, gerando informações estatísticas para exploração qualitativa, o mesmo está localizado na página seguinte na figura 10 com título de entrevistas e levantamentos estruturados. Quanto às entrevistas semiestruturadas objetivou-se direcionar a investigação com questões predefinidas e proporcionar uma exposição livre das experiências e conhecimentos dos entrevistados (figura 10, Entrevistas focais). Para o tratamento das informações de forma coerente com o objetivo da pesquisa foi utilizada a triangulação de dados, “fundamento lógico para se utilizar várias fontes de evidências” (YIN, 2001, p. 120). Como ilustrado na figura 10, foram destacas as fontes

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utilizadas nesse trabalho, o quadro 14 expõe com mais detalhes os tipos e números envolvidos.

Figura 10 Convergência de várias fontes de evidências

Fonte: COSMOS Corporation Apud YIN (2001). Quadro 14 Fontes de evidências

INSTRUMENTO Questionário Entrevistas Documentos

Fonte: Próprio autor.

PARTICIPANTE/ FONTE Funcionários (gerencial e operacional) Gerentes Artigo Dissertação de pós-graduação Monografia Relatório Anual 2014 da instituição Estrutura Interna (organograma) Código de Governança Corporativa

QUNT. 15 4 1 2 1 1 1 1

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3.2 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Para a realização da convergência das informações será apresentado aqui os resultados obtidos que estão diretamente ligados ao problema da pesquisa, para posterior julgamento da validade e suficiência dos dados coletados.

3.2.1 Ambiente Micro

No ambiente micro serão apresentados os resultados obtidos com as informações coletadas na agência da instituição financeira, os instrumentos utilizados foram o questionário e as entrevistas. O questionário teve como objetivo o levantamento de informações referente ao perfil profissional dos colaboradores e o relacionamento dos mesmos no ambiente de trabalho. Contou-se com a participação de quinze respondentes, sendo 60% do sexo masculino e 40% feminino, quanto a formação dos mesmos obteve-se que 67% possuem formação superior, 27% superior incompleto e 7% possuem formação técnica. Quanto a especializações foi obtido que 33% possuem pós-graduação, 7% possuem MBA, e 60% não possuem especialização, o quadro 15 expõe os cursos de graduação e especializações explicitados.

Quadro 15 Formação dos funcionários da instituição financeira

CURSO SUPERIOR Administração Pedagogia SUPERIOR INCOMPLETO Administração Gestão Ambiental Gestão em TI Não especificado CURSO TÉCNICO Tecnólogo em Administração de Empresas ESPECIALIZAÇÕES Gestão de Pessoas Pós-graduação em Agronegócio MBA em Gestão da Psicologia Organizacional Fonte: Questionário.

Nº DE RESPONDENTES 8 1 2 1 1 1 1 3 1 1

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Os cursos realizados internamente exigidos pela instituição financeira não foram coletados. Quanto a experiência no setor bancário foi obtido que 20% tem menos de 5 anos, 13% tem mais de cinco anos e menos de 10 anos, 47% tem mais de 10 anos e menos de 20 anos, 13% tem mais de 20 anos e menos de 30 e 7% tem 30 anos ou mais, resultando em uma média de 14 anos de experiência no setor. Referente à experiência em outras áreas computou 73% de afirmações positivas e 27% negativa, foram citadas às áreas de educação, vendas e marketing, cartório de registro de imóvel e eleitoral, administração de empresa varejista, música, experiência no Polo Petroquímico de Camaçari, telemarketing, lojas de confecção, agrícola, pecuária e agencia de pesquisa do IBGE. A entrevista realizada com os gerentes da agência forneceram as seguintes informações com relação ao perfil e as suas respectivas percepções com relação à empresa. Quando questionado sobre a trajetória profissional e experiência no setor bancário com a função gerencial obteve se os seguintes resultados. O entrevistado A declarou ter tido a experiência com varejo antes de trabalhar no banco, e após ingresso no concurso de 1999 realizou certificações internas no banco voltado para a área e treinamentos exigidos pela instituição para a função.

A ascensão no banco ocorreu de forma rápida, pois a organização facilita o crescimento por conta da estrutura, sendo muito atraente para as pessoas que querem fazer carreira. À instituição exige que dê os passos para o alcance das oportunidades, esses passos são as qualificações, pois é necessário se qualificar, se destacar para o alcance das portas abertas (entrevistado A).

O entrevistado B referente à mesma questão declarou que a função atual que desempenha é extremamente enriquecedora, pois não se é um especialista em apenas uma tarefa, mas especialista em várias, pois se trabalha com pessoa jurídica, com pessoa física, com a área rural, e todas as demandas espontâneas que se deve lidar no dia a dia. E para o atendimento da demanda “o banco da uma boa condição para lidar com esses desafios, há normas para lidar com as situações, o que não sabemos é porque não se leu a norma ainda” (entrevistado B). O entrevistado C que ingressou no banco em 1988 declarou que após ingressar na instituição: Cada dia que passava eu ficava mais fascinada com o banco, com tudo, o ambiente, os colegas, o clima organizacional era excelente, e ainda é bom, pois tinha vindo de um outro trabalho que o que não me deixava muito satisfeita era o clima organizacional (entrevistado C).

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Destacou ainda que o trabalho realizado não é rotineiro, e a automação bancária apesar de tornar as atividades mais rápidas afetou o clima organizacional, “a relação interpessoal ficou mais fria entre os colegas, a velocidade das informações e das coisas é muito maior e não se tem mais tempo” (entrevistado C). O entrevistado C declarou que: “gosto do serviço que eu faço, não gosto de monotonia e dentro do banco se tem essa diversidade, todo o dia se lida com pessoas diferentes, problemas diferentes, e há outras áreas com demandas diferentes que se pode aprender”. O entrevistado D está na instituição desde os 14 anos de idade, quando começou como menor aprendiz, e para a função atual que desempenha:

Como gerente eu tenho hoje mais ou menos doze anos de gerencia, então é uma trajetória totalmente dedicada ao banco [...], e conheço vários formatos do banco, o banco passou por várias revoluções, várias reengenharia, já passei por vários bancos em um banco só (entrevistado D).

O mesmo destaca que “acho fantástico o banco, uma das melhores empresas do mundo em termos de organização e respeito ao funcionário” (entrevistado D). Percebe-se que os entrevistados destacam as oportunidades e suporte estrutural para o desempenho da função, dois deles apontam a diversidade e dinamismo do trabalho, a questão número 2 do questionário aplicado para os funcionários do nível gerencial e operacional demonstrou o seguinte resultado.

2. As tarefas no seu trabalho são rotineiras? 7% Extremamente rotineiras 60% Muito rotineiras 7% Um pouco rotineiras 13% Muito pouco rotineiras 13% Nem um pouco rotineiras A disparidade se justifica pela natureza do trabalho desempenhado pelas várias funções, considerando apenas as resposta dos funcionários do nível operacional obteve-se que 70% declaram que as tarefas no trabalho são muito rotineiras, o resultado geral apresentado acima demostra que 60% consideram muito rotineiras e as opções de muito pouco rotineiras e nem um pouco rotineiras receberam 13% cada. Um dos entrevistados destacou a importância do clima organizacional para o desempenho da função, obteve-se o seguinte resultado na questão 6, 10 e 16 do questionário.

57

6. Seu trabalho é estressante? 13% Extremamente estressante 33% Muito estressante 47% Um pouco estressante 7% Muito pouco estressante 0% Nem um pouco estressante

10. O seu ambiente de trabalho contribui para o seu desempenho? 7% Extremamente 53% Muito 33% Um pouco 7% Muito pouco 0% Nem um pouco

16. Como você classifica a comunicação no ambiente de trabalho? 7% Extremamente eficiente 73% Muito eficiente 20% Um pouco eficiente 0% Muito pouco eficiente 0% Nem um pouco eficiente A questão referente ao estresse conjuga com a questão referente à rotina no trabalho, onde 47% consideram o trabalho um pouco estressante e 33% consideram muito estressante. E as questões referentes à comunicação e ao ambiente de trabalho com as colocações nas entrevistas referente à estrutura disponibilizada pela instituição para o desempenho das respectivas funções, pois 53% reconhecem que o ambiente de trabalho contribui para o desempenho da função e 73% classifica a comunicação no ambiente de trabalho como muito eficiente. Quando questionado sobre os desafios que a função gerencial exige para o alcance das metas da instituição o gerente A e C apontam as condições do Mercado Financeiro, turbulências que desaquecem a economia, e o entrevistado A destaca que em momentos econômicos como o atual tem se o desafio de se criar a necessidade para o cliente para o alcance dos objetivos organizacionais. Os entrevistados B e D destacam como desafio a função de motivar as pessoas.

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O maior é se conseguir envolver as pessoas, os funcionários no projeto, naquilo em que se é demandado para alcançar as metas. [...] O mais difícil e de colocar para as pessoas que elas tenham uma sensação de pertencimento, de que ela é a empresa, de que sem ela a empresa não funciona. Sem os funcionários a empresa não significa nada, são paredes, e o maior desafio de um gerente é administrar pessoas [...] então o maior desafio é você incutir nas pessoas que elas é que tem que fazer com que a empresa funcione (entrevistado D).

Obteve-se os seguintes resultados nas questões 7 e 8 do questionário: 7. É tranquila a relação de trabalho entre você e o seu gerente ou supervisor? 36% Extremamente tranquila 50% Muito tranquila 14% Um pouco tranquila 0% Muito pouco tranquila 0% Nem um pouco tranquila

8. Seu gerente ou supervisor disponibiliza apoio ao seu trabalho? 20% Total apoio 40% Bastante apoio 33% Algum apoio 7% Pouco apoio 0% Nenhum apoio A questão 5 apurou que 50% dos colaboradores consideram tranquila a relação com o seu gerente ou supervisor e 36% afirmam que a relação é extremante tranquila, a questão 6 resultou que 40% recebem o apoio do gerente ou supervisor e 33% consideram receber algum apoio. A questão posta aos gerentes quanto ao impacto que o acordo de trabalho e as metas da instituição têm sobre o seu dia-a-dia e da sua equipe obteve os seguintes resultados: No banco o acordo de trabalho exige que se monte uma estratégia, para isso é necessário saber o que a instituição espera de você, isto vai estar no acordo de trabalho, todo o planejamento deve ser montado para atingimento daqueles objetivos definidos semestralmente, temos metas para o semestre, no final de Julho e Dezembro o banco espera que atinjamos um resultado esperado em cada produto/ serviço, isto é estipulado de acordo com o histórico da instituição, da praça, o tipo de atividade econômica que é desenvolvida na região, o banco tem um conjunto de informações que favorecem a elaboração do acordo (entrevistado A). Da equipe pode-se dizer que não há muito impacto, pois os integrantes da equipe ainda estão engatinhando para compreensão do conceito de meta, mas o acordo de trabalho é a minha cartilha, a primeira coisa que faço no banco é olhar o sinergia, é

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no sinergia5 que esta o meu acordo de trabalho, lá esta o que o banco esta exigindo do meu trabalho (entrevistado B). Às vezes se tem muita dificuldade para fazer com que ele comesse a entender (integrantes da equipe), a se envolver e se preocupar, e perceber que não é de responsabilidade do gerente apenas, mas de todos porque é da empresa, e a empresa somos todos nos, e muitas vezes se pensa que é problema do gerente, porque a meta é passada para o gerente, e tem outros que às vezes se preocupa até mais do que o gerente, mas não deixa de ser estressante, penso que não tem quem diz o contrário, em praticamente todas as instituições financeiras (entrevistado C). Nos vivemos e dormimos pensando em como alcançar as metas, então além da vida pessoal o que eu tenho mais é imaginar e criar ideias para como alcançar as metas, temos uma equipe aqui fantástica, o corpo gerencial é muito bom, mas não só o corpo gerencial funciona [...] então tentamos colocar para as pessoas que elas precisam também produzir, vender, temos cartilhas sobre os produtos do banco para isso, então o maior desafio é exatamente fazer com que se perceba isso. E as metas estão na minha cabeça, tenho que todo dia pensar em como vamos fazer para conseguir, além do lado pessoal e familiar o resto é voltado para o banco (entrevistado D).

Comparando o resultado obtido com a questão da entrevista ao questionário aplicado a todos destaco as questões 11, 14 e 15 a seguir.

11. Os seus colegas de trabalho são competentes no desempenho das suas respectivas responsabilidades? 20% Extremamente 60% Muito 20% Um pouco 0% Muito pouco 0% Nem um pouco

14. Os objetivos organizacionais/ empresarial são claros? 33% Extremamente 60% Muito 7% Um pouco 0% Muito pouco 0% Nem um pouco 15. Com que frequência você acompanha o seu desempenho, seja por meio das informações disponibilizadas pela instituição (objetivos e metas) ou através dos seus colegas e/ou gerente? 20% Com extrema frequência 33% Com muita frequência 5

Sinergia: Meio utilizado para se comunicar os resultados alcançados pela agência.

60

40% Às vezes 7% Raramente 0% Nunca Na questão 7 60% do colaboradores reconhecem que os colegas de trabalho são competentes no desempenho das suas funções, quanto aos objetivos organizacionais a questão 8 demonstra que 60% consideram os objetivos claros e 33% extremamente claros, voltado ao acompanhamento do desempenho esperado pela instituição a questão 9 recebeu a marcação de 40% dos colaboradores que declaram buscar informações relacionadas as vezes, este número sobe para 50% considerando os colaboradores que desempenham a função operacional na empresa. Ainda a questão 9 observa-se que 33% acompanham o seu desempenho com muita frequência e 20% afirmam acompanhar com extrema frequência. A quarta questão da entrevista referente à existência de alguma conotação negativa por parte dos colaboradores do termo meta no ambiente de trabalho obteve-se do entrevistado A, B e D a opinião de que não há conotação negativa para o termo, pois afirmam que as metas são vitais para a natureza do trabalho que desempenham e para o adequado conhecimento dos resultados esperados e alcançados pela instituição, o entrevistado C considera que há conotação negativa com relação ao termo:

Não deixa de não ter uma conotação negativa porque está associada à pressão, a estresse. Mas o que minimiza isto é o clima organizacional, pois é isso que nos motiva, havendo um bom clima organizacional há ambiente saudável, compartilhamos as situações na qual passamos por não estar conseguindo, fazendo com que tenhamos a perspectiva de que vamos conseguir cumprir (entrevistado C).

Considerando que as metas estão diretamente ligadas a organização do dia-a-dia de trabalho destaca-se aqui as questões 4, 5, 9 e 17 do questionário.

4.

Você precisa de mais material de trabalho, de menos material de trabalho ou você tem material suficiente?

7% Mais material 7% Menos material 87% Tenho material suficiente

61

5. Sua força de trabalho (atividades desempenhadas) é diversificada? 7% Extremamente diversificada 60% Muito diversificada 20% Um pouco diversificada 13% Muito pouco diversificada 0% Nem um pouco diversificada 9. Sua programação de trabalho (atividades desenvolvidas no dia-a-dia) é equilibrada? 0% Extremamente equilibrada 33% Muito equilibrada 47% Um pouco equilibrada 13% Muito pouco equilibrada 7% Nem um pouco equilibrada 17. Sua carga de trabalho (quantidade de horas empregadas na empresa) é equilibrada? 13% Extremamente equilibrada 53% Muito equilibrada 13% Um pouco equilibrada 13% Muito pouco equilibrada 7% Nem um pouco equilibrada Os resultados obtidos apresentam consistência quanto a organização do trabalho, onde 87% declaram obter material de trabalho suficiente para o desempenho da função, na questão 5 do questionário 60% consideram as atividades desempenhadas no trabalho muito diversificada e 53% afirmam que a quantidade de horas empregadas na empresa é muito equilibrada. A questão 17 computou que 53% consideram que a quantidade de horas empregadas na instituição é muito equilibrada. A última questão aplicada aos gerentes na entrevista relacionada à possibilidade de os mesmos trabalharem na instituição financeira sem objetivos e metas predefinidos obteve-se os seguintes resultados:

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Não, o banco pode até chegar a um momento que se pode ter um pouco mais de flexibilidade no que diz respeito à criação dos objetivos, mas não sem atribuição de metas, penso que o caminho é exatamente o oposto, a tendência é de personalização. [...] Antes tínhamos a agência com uma meta, e todos os funcionários buscavam as metas sem nenhum tipo de descriminação e direcionamento das metas para as pessoas. A tendência é que os acordos de trabalho e as metas sejam individualizados, cada membro da equipe terá informado no sistema a sua meta para o semestre. Atualmente a agência define metas para as equipes, que somando compõe as metas da agência, as metas da equipe são de responsabilidade do seu gerente, ficando a cargo do gerente atribuir as obrigações para os membros da equipe (entrevistado A). Não, pois seria tão ruim para todos, o que eu ia fazer quando chegasse à empresa, não consigo imaginar tal situação, não consigo me ver nesta situação, pois todos temos metas mesmo antes de trabalhar no banco (entrevistado B). Não, por conta da própria característica da empresa, o que faz mover o sistema financeiro é isto, não da para imaginar uma instituição financeira que recebe apenas depósito e saque, então nós temos participação no lucro, com seria pago as despesas, se fosse só para pagamento e recebimento, não consigo imaginar nenhuma instituição financeira sem meta, seja ela qual for (entrevistado C). Não, porque a meta seve para definir o que é preciso, se não houver meta para o funcionário o mesmo não saberá o que se vai fazer no banco (entrevistado D).

O entrevistado B quando questionado sobre o que poderia ser melhorado na metodologia atual do banco na determinação e comunicação dos objetivos e metas o mesmo compartilhou da mesma opinião do entrevistado A.

Eu acho que a única coisa que mudaria é que as metas são muito focadas na gerência média [...] SERIA ALÉM DE A EQUIPE TER O SEU CONJUNTO DE METAS, AS PESSOAS ENVOLVIDAS TAMBÉM TER METAS ESPECÍFICAS? Exato, porque a meta é da equipe, não apenas da gerente, não sei qual o caminho, mas as metas demonstradas no sinergia da minha equipe são agrupada apenas no meu nome, não aparece o nome da equipe. Eu penso que é isso, a única coisa que precisaríamos melhorar seria fazer essa ligação direta das metas para as pessoas, descentralizando o conjunto de metas do gerente. Quando falo para a equipe do que estamos precisando e no sinergia aparece apenas o meu nome da uma sensação de que estou pedindo ajuda, mas não estou pedindo ajuda, mas buscando cumprir aquilo que foi demandado para toda a equipe, se o banco montasse uma estratégia que responsabilizasse as pessoas de forma direta, seria algo que demonstraria a responsabilidade de todos. Tem pessoas que pensam que não tem metas, a nossa obrigação não é mais apenas o de cumprir o horário, mas o de buscar o que foi determinado pela instituição.

Todos compartilham a opinião da impossibilidade de administrar a instituição sem a atribuição das metas para os funcionários, e explicitam que a quantificação de metas da agência é atribuída as equipe, ficando a cargo de o gerente mobilizar os envolvidos para o alcance dos números esperados. As informações coletadas na agência e classificadas como ambiente micro teve como objetivo o de verificar qual a visão dos colaboradores da instituição financeira sobre o modelo organizacional adotado pela empesa, com foco nos processos e metodologias da Administração Estratégica da organização bancária. Em respeito ao sigilo de informações

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internas não se pode realizar perguntas incisivas, porem o resultados obtidos serão comparados com informações de outros trabalhos e informações públicas (material secundário), do qual envolve todo o processo adotado pela organização para definição de suas respectivas estratégias.

3.2.2 Ambiente Macro

Utilizando-se de outros trabalhos acadêmicos e informações públicas serão demonstrados aqui os processos adotados pela instituição no que se refere à Administração Estratégica da instituição financeira que envolve não apenas a agência aqui estudada. Foram utilizados os seguintes trabalhos de apoio para as informações aqui dispostas: Quadro 16 Publicações acadêmicas convergentes com o tema de pesquisa6

TIPO DE TRABALHO

AUTOR

TEMA

LOCAL E ANO DE PUBLICAÇÃO

PROBLEMA DE PESQUISA

UNIDADE DE ANÁLISE

Como melhorar o Planejamento Tático da Super RS para garantir o atingimento de suas metas e contribuir para o resultado definido pelo Banco...? Como que uma das ferramentas de administração mais utilizadas nos negócios, chamada “Planejamento Estratégico”, analisada sob o enfoque do Planejamento Tático e Operacional, vêm sendo utilizada por uma agência do

Superintendên cia de Varejo do Rio Grande do Sul

Monografia

Angela Maria Baldasso

Proposição de melhorias ao modelo de planejamento tático implementado na super varejo rs do banco...

Porto Alegre-RS 2007

Monografia

Eduardo Swiech

O Planejamento no nível de agência bancária como diferencial para o resultado econômico

Porto Alegre, 2009

6

Agencia bancária Banco..., situada na cidade Araucária, estado Paraná

do

de no do

O nome da instituição financeira foi mantido aqui em sigilo nos temas e problemas de pesquisa apresentados na tabela.

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Monografia

Paula Prestes Azeredo

Controle de desempenho estratégico no banco...: um estudo de caso

Brasília-DF, 2011

Banco...? “Como é realizado o processo de controle de desempenho no Banco... com base na ferramenta Balanced Scorecard?”.

Três Diretorias, situadas na cidade de Brasília (entrevistas realizadas com funcionários participantes do desenvolvime nto do Acordo de Trabalho).

Fonte: Próprio autor

A estratégia corporativa da instituição financeira é definida através dos seguintes documentos na página seguinte:

Figura 11 Instrumentos da Estratégia Corporativa da Instituição Financeira

Fonte: Baldasso (2007); Azeredo (2011) adaptado pelo autor.

A estratégia corporativa compreende-se por um documento de abrangência de cinco anos contendo “a missão, a visão e as crenças do Banco, assim como diretrizes para o posicionamento da marca e da empresa e o Plano de Negócios (AZEREDO, 2011, p. 32)”.

65

O Plano de Investimentos “traz os projetos prioritários da organização e contribui para a consolidação dos direcionadores [...]. Seu prazo é de cinco anos, com previsão de revisões anuais” (AZEREDO, 2011, p. 33) o mesmo deve estar alinhado com a estratégia corporativa. O Plano Diretor “possui uma vigência anual e objetiva consolidar as metas de curto prazo alinhadas aos objetivos de longo prazo” (AZEREDO, 2011, p. 33). O Orçamento geral “ratifica quantitativamente os planos do Conglomerado e permite simulações dos resultados econômicos a partir da aplicação das estratégias de atuação definidas” (AZEREDO, 2011, p. 33). O Plano de Mercados “é desenhado em conformidade com a estratégia de segmentação negocial assumida pelo Banco e contempla os objetivos, as metas e os indicadores estabelecidos para cada um dos mercados a serem explorados” (AZEREDO, 2011, p. 33). Por fim têm se o Acordo de Trabalho citado nas entrevistas realizadas com os gerentes da agência aqui estudada, o mesmo “tem como objetivo principal a mensuração da eficiência e da eficácia das atividades desenvolvidas nas Unidades do Banco, comparativamente aos objetivos e metas estabelecidos nos documentos estratégicos” (AZEREDO, 2011, p. 33). O acordo de trabalho obtêm suporte do aplicativo Sinergia, desenvolvido para atender as seguintes necessidades internas para a execução da estratégia definida pela instituição:

Uma fácil visualização dos principais itens a serem atingidos, bem como possibilitando uma comparação competitiva e saudável entre as agências do banco (SWIECH, 2009, p. 24). Criado em ambiente “WEB” e disponibilizado na rede “intranet” do Banco, o programa “SINERGIA” objetiva sucesso justamente onde o ATB7 falha, ou seja, é uma fonte de informações amigável, totalmente visual, enxuto, visto que traz em si aproximadamente 40 itens de gestão e de produtividade, compilados dentre os mais de 200 do ATB, e ainda está bem servido de recursos que possibilitam gerenciar as informações da própria agência, bem como compará-la com outras agências do banco, além de possibilitar a visualização de como estão performando suas agências irmãs, sua unidade regional e estadual para o atingimento dos resultados propostos pela empresa (SWIECH, 2009, p. 24 - 25). Pode-se dizer que o pilar de sustentação das atividades diárias da agência está baseada no SINERGIA, já que todos os funcionários o conhecem e sabem de sua importância, especialmente os administradores e demais gerentes da agência, que definem os passos a serem dados pela unidade (SWIECH, 2009, p. 29).

A metodologia utilizada para elaboração dos objetivos organizacionais e configuração do Acordo de Trabalho é o Balanced Scorecard, como afirma Azeredo (2011, p. 34): De forma recorrente e em todo Conglomerado, a ferramenta ATB e as estratégias [...] são formuladas e avaliadas utilizando a ferramenta Balanced Scorecard, com definição das perspectivas financeiras – Resultado Econômico, Estratégicas e 7

Acordo de Trabalho

66

Operações – e não financeiras – Clientes, Sociedade, Processos Internos e Comportamento Organizacional – para delimitar os objetivos estratégicos, os indicadores e as metas capazes de satisfazer as necessidades dos acionistas, em especial o Governo Federal, dos clientes, dos fornecedores, dos funcionários e da sociedade (AZEREDO, 2011, p. 34).

O Balanced Scorecard adotado pela instituição financeira diferencia-se do modelo apresentado por Kaplan e Norton (1997) dividindo a perspectiva financeira em resultado econômico e estratégias e operações, e às perspectivas não financeiras foram adicionados à sociedade e comportamento organizacional. Visando alinhamento organizacional em todos os níveis da empresa Azeredo (2011, p. 34) destaca que “o ATB deve estar alinhado aos temas e documentos estratégicos e às atribuições específicas de cada dependência, devendo estar estruturado para acompanhar o desempenho nas perspectivas definidas no Plano Diretor”.

3.2.3 Convergência das informações

Será destacado neste capitulo as principais informações coletadas dos dados primários e secundários, respectivamente o ambiente micro e o ambiente macro já apresentados para sintetização das constatações alcançadas com a pesquisa. As informações primárias demonstram que todo o processo de planejamento estratégico da instituição financeira é materializado, aplicado e acompanhado com base no acordo de trabalho, e o acordo de trabalho é transformado em metas que são diariamente acompanhadas pelos gerentes através do aplicativo sinergia, e a metodologia utilizada para formulação e apresentação dos objetivos organizacionais é o Balanced Scorecard. O material secundário consultado esclarece sobre a estrutura organizacional adotada frente as necessidades do mercado e exigências de órgãos reguladores, a instituição financeira “integra o mais elevado segmento de governança corporativa da BM&FBOVESPA - Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros desde 31/05/2006” (Código de Governança Corporativa), ainda com base no mesmo documento destaca-se aqui os compromissos públicos assumidos pela instituição financeira como a Agenda 21, Pacto Global da ONU, Carta Empresarial pelos Direitos Humanos e pela Promoção do Trabalho Decente, Pacto pelo Combate ao Trabalho

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Escravo, Caring for Climate 8, Conselho Mundial da Água, Pacto Empresarial pela Integridade e Contra a Corrupção, Princípios de Empoderamento das Mulheres, Princípios do Equador e Protocolo Verde. No relatório anual 2014 da instituição especificamente o capítulo que trata da estratégia é destacado como força: o O compromisso do banco em contribuir com o desenvolvimento do Brasil; o Ser a maior instituição financeira da América Latina em ativos e líder em crédito no Sistema Financeiro Nacional (SFN); o A capilaridade, composta por uma rede de atendimento que está presente em 99,8% do território nacional, conta também com a maior rede de atendimento no exterior entre as instituições brasileiras; o

A marca da instituição no segmento financeiro é a primeira na mente da população, também ocupa a 4º colocação entre As Marcas Brasileiras Mais Valiosas do Brasil;

Em investimentos a instituição realizou as seguintes aplicações no ano de 2014: o O investimento em esportes totalizou R$ 108,6 milhões; o O investimento em tecnologia da informação totalizou R$ 3,4 bilhões; o Com treinamento de funcionários os investimentos foram de R$ 74,7 milhões;

Os investimentos em esportes justificam-se pelo objetivo de divulgação da marca e associação da mesma com a identidade do país. Em tecnologia da informação os investimentos visam redução de custos, melhorar os controles e a segurança da informação, facilitação do trabalho realizado pelos colaboradores e minimização do impacto ambiental causado pelas atividades desenvolvidas pela instituição. Os investimentos em treinamento visam capacitação dos profissionais para o melhor atendimento do público alvo e cumprimento da legislação em vigor, onde o processo de recrutamento e seleção se da por meio de concurso público. Os investimentos realizados em tecnologia da informação e capacitação dos funcionários tem impacto direto nos pontos de venda (agência) e poderão ser observados nas entrevistas com os gerentes da agência. Quanto à estrutura corporativa apresenta-se da seguinte forma:

8

Cuidando do clima.

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Figura 12 Estrutura Interna9

Fonte: Site Institucional: Relação com investidores

Como exposto na legenda a organização e composta por um presidente, nove vicepresidentes, vinte e sete diretorias, quatorze unidades, três gerências autônomas e uma auditoria interna, em complementação e esclarecimento da estrutura tanto lógica quanto física tem se “três divisões principais: a Matriz, os “Escritórios de Negócios” (Superintendências e Gerencias Regionais), e os “Pontos de Venda” (Agências) (SWIECH, 2009, p. 30). Em entrevista na agência o entrevistado A quando questionado sobre quais as diretorias a agência tem mais contato o mesmo esclarece que: “trabalha-se praticamente com todas as diretorias, pois é na agência que o cliente é atendido, a diretoria realiza o apoio juntamente com a superintendência, trabalha-se com uma hierarquia para que através da agência se possa realizar todos os serviços”. Portanto a estrutura da organização é descrita como de forma colegiada, onde as decisões tomadas envolvem mais de um órgão. “Para que as decisões sejam tomadas de forma colegiada, o processo de tomada de decisão é continuamente apoiado por comitês superiores e comitês executivos” (Relatório Anual 2014). 9

A marca e nome da instituição foram ocultados na imagem visando preservação da sua identidade e exposição não autorizada.

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Cury (2006, p. 234) apresenta as seguintes características da organização colegiada: o A tomada de decisões pertence ao grupo; o A responsabilidade da execução é impessoal; o Poderes restritos dos membros; o Situa-se em nível hierárquico superior; o As ordens partem de um grupo para cada empregado, mas cada empregado só tem um chefe imediato;

Definindo as seguintes vantagens e desvantagens desta estrutura organizacional (CURY, 2006, p. 235):

Vantagens: Facilitar a participação de especialistas; julgamento impessoal e pontos de vista mais gerais.

Desvantagens: Fraqueza na direção de operações cotidianas; decisões mais demoradas e responsabilidade mais diluída.

Tomando como base a figura 9 na página 51, onde é demonstrado o organograma da agência constata-se que como descrito por Cury (2006, p. 227-228) a estrutura linear ou militar que apresenta as seguintes características: o A chefia é fonte exclusiva de autoridade; o As ordens seguem pela via hierárquica; o Cada empregado recebe ordens de um só chefe imediato;

Esta estrutura tem como vantagem: o Aplicação simples; o Fácil transmissão de ordens e recebimento de informações; o Definição clara dos deveres e responsabilidades; o Decisões rápidas; o Fácil manutenção da disciplina;

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o Baixo custo de administração.

E como desvantagem: o Não favorecer a especialização; o Organização rígida; o Sobrecarga de direção; o Exigir chefes excepcionais; o Não favorecer o espírito de equipe, de cooperação; o A excessiva centralização dificulta a substituição do chefe.

Dentre as características e vantagens e desvantagens apresentadas tomando as entrevistas como base constata-se que a chefia como fonte exclusiva de autoridade é um dos fatores percebidos com maior facilidade, mas no dia-a-dia com a realização do estágio na agência foi percebido que a empresa mantem a decisão de forma colegiada, conferindo a participação de mais de um nível hierárquico, conservando na agência a estrutura adotada por toda a organização, do nível estratégico ao nível tático e operacional.

71

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Diante do conteúdo exposto foi constatado no primeiro objetivo específico do qual se buscou: Conceituar o que é Administração Estratégica e os fatores críticos em sua execução em nível tático e operacional; que a área da Administração Estratégica apesar de possibilitar estudo por várias áreas do conhecimento, o que foi visto nas dez escolas apresentadas por Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000), mas existe uma lacuna entre as fases de planejamento e implantação ou execução da estratégia. A proposta do Balanced Scorecard de Robert Kaplan e David Norton esclarecem a necessidade da sistematização integral da organização em torno do planejamento estratégico e comunicação explicita do que a organização pretende alcançar, e qual a parcela de contribuição do colaborador neste processo. A coleta de informações na empresa (agência da instituição financeira) possibilitou a constatação de que os gerentes são os responsáveis diretos pelo alcance dos objetivos projetados para a empresa, e com base em outros trabalhos foi possível constatar que a metodologia de implantação da estratégia é o Balanced Scorecard elaborado no nível de equipe, que juntas representam os objetivos da agência. No segundo objetivo específico estabelecido como: Avaliar o modelo organizacional adotado pela instituição para o atendimento do seu público alvo; foi visto que a instituição financeira integra o mais elevado segmento de governança corporativa da BM&FBOVESPA Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros dispondo em sua estrutura interna de um presidente, nove vice-presidentes, vinte e sete diretorias, quatorze unidades, três gerências autônomas e uma auditoria interna, como apresentado na figura 12 na página 68. Na agência a estrutura adotada é do tipo linear ou militar, que confere aplicação simples e acentuada autoridade ao gerente da agência e a gerência média, que são os responsáveis diretos pelo alcance das metas semestrais e anuais da agência. Pelo fato da pesquisa ter sido realizada em apenas uma agência não se pode afirmar que todas as agências seguem este modelo organizacional. O terceiro objetivo específico definido como: Verificar qual a visão dos funcionários da instituição financeira sobre o modelo organizacional adotado pela empresa; foi constatado que a instituição detém estrutura e processos que conferem qualidade aos serviços prestados pela empresa, o que possibilita o desenvolvimento do trabalho por parte dos colaboradores poder ser realizado de forma estruturada. Outro fator percebido é o apoio dado pela instituição ao colaborador no que diz respeito a sua ascensão interna na organização, exigindo e oferecendo ao mesmo cursos que compõem o plano de carreira da instituição. Também foi verificado que

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a metodologia e aplicações utilizadas pela instituição para comunicação e acompanhamento das metas faz parte do dia-a-dia dos funcionários, principalmente daqueles que atuam no nível gerencial. O objetivo geral de: Investigar a administração do posicionamento estratégico em uma instituição financeira; direcionado pelo seguinte problema de pesquisa: Como é desenvolvida a administração da estratégia adotada pela instituição financeira? Pode ser considerado parcialmente atingido, considerando que não foi possível realizar um aprofundamento no segundo e terceiro objetivo específico dada as restrições do acesso a informação primária para o segundo objetivo específico e as informações coletadas na agência para resposta as questões do terceiro objetivo específico não contemplarem todas as questões convergentes com o segundo objetivo específico. Pode-se considerar que o problema de pesquisa foi respondido de um ponto de vista geral, no que diz respeito aos processos de forma sumarizada, mas tal situação já era prevista pelas restrições da natureza das informações necessárias para desenvolvimento do trabalho. Diante das informações aqui disposta e consultadas sugere-se para posteriores pesquisas a investigação da metodologia adequada para o desenvolvimento do Scorecard que envolva não apenas a equipe, mas os colaboradores individualmente, o que foi observado pelo entrevistado B sobre as melhorias que se poderiam implantar no estabelecimento de metas, pois segundo o mesmo o responsável direto pelo atingimento dos resultados é o gerente da equipe, cabendo ao mesmo descentralizar de forma deliberada com a sua equipe os objetivos a serem atingidos. Para realização desta mensuração da participação do colaborador de forma direta nos objetivos da empresa faz-se necessário o que Kaplan e Norton (2006, p. 295) definem como alinhamento do capital humano, onde “é alcançado quando os objetivos individuais, programas de treinamento e remuneração estiverem alinhados com a estratégia de negócios”. Como foi percebido por Swiech (2009, p. 29) da inexistência do “planejamento operacional ou mesmo planos de ação para o atingimento de metas, nem mesmo um planejamento mais estruturado com relação as atividades do dia-a-dia”, deparou se com esta situação com a realização do estágio e pesquisa na empresa, podendo ser empreendido na organização uma pesquisa que verifique a necessidade da formalização do planejamento tático e operacional na agência que contemple os processos burocráticos e negociais, para que desta forma haja uma preocupação não apenas referente ao “o que” deve ser alcançado, mas “o como” as atividades diárias podem ser estruturadas para maior dinamização proporcionando melhorias ao clima organizacional.

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CERTO, Samuel C.; PETER, J. P. MARCONDES, Reynaldo Cavalheiro Marrcondes; CESAR, Ana Maria Roux. Administração Estratégica: Planejamento e implantação da Estratégia. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.

CLAUSEWITZ, Carl Von. Da Guerra. Nota de 10 de Julho de 1827. Disponível em: http://minhateca.com.br/Washington.Maciel/Livros+Hist*c3*b3ria+e+Literatura/CLAUSEWI TZ*2c+Carl+Von.+Da+Guerra,52672257.pdf>. Acesso em: 06 abr. 2015.

CRESWELL, John W. Projeto de Pesquisa: métodos qualitativo, quantitativo e misto. 3ª ed. - Porto Alegre: Artmed, 2010.

CURY, António. Organização e Métodos: Uma Visão Holística; Perspectiva Comportamental e Abordagem Contigencial. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

FORTUNA, Eduardo. Mercado Financeiro: produtos e serviços. 17. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008.

IBGE. Cidades. Disponível em: . Acesso em: 29 mai. 2015. JAMES, Wiliam. Pragmatismo – Textos Selecionados in Coleção Os Pensadores. São Paulo: Abril Cultural, 1974.

KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.

MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de Estratégia: Um roteiro pela selva do planejamento estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2000.

MINTZBERG, Henry; LAMPEL, Joseph; QUINN, James Brian; GROSHAL, Sumantra. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouças de. Planejameto Estratégico: Conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

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ORIGEM DA PALAVRA – SITE DE ETIMOLOGIA. . Acesso em: 10 nov. 2015.

disponível

em:

PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991.

PRIBERAM DICIONÁRIO. Disponível em: . Acesso em: 01 dez. 2015.

REZENDE, José Francisco de Carvalho. O Alinhamento Estratégico, O Balanced Scorecard e o Capital Intelectual no Brasil: um estudo empírico nas empresas de maior complexidade e repercussão. Tese (Doutorado em Administração). Rio de Janeiro. COPPEAD, 2006.

SCHNEIDER, Luis Carlos. Pensamento Estratégico Organizacional: Origens, Evolução e Principais Influências. Bento Gonçalves – RS, 2013. Disponível em: . Acesso em: 11 nov. 2014.

SWIECH, Eduardo. O Planejamento no nível de agência bancária como diferencial para o resultado econômico. 2009. Trabalho de Conclusão de Curso (Especialização)-Escola de Administração, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, PortoAlegre, 2009. Disponível em: < http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/24637/000746337.pdf?sequence=1>. Acesso em: 27 nov. 2015.

TZU, Sun. A Arte da Guerra. Disponível em: . Acesso em: 05/03/2015.

YIN, Roberto K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

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6 APÊNDICE

6.1 ENTREVISTA

Curso: Bacharelado em Administração Disciplina: Trabalho de Conclusão de Curso Aluno: Marcos Rodrigues M. Galvão Local: Santa Maria da Vitória – BA Entrevistado: GERENTE A – B – C – D

Professor: Prof. Esp. Luiz Ricardo Pereira de Almeida Braga Orientador: Adm. Jovino Moreira da Silva, M. Sc. Carga horária: 100h Semestre/ano: 8º Semestre – 2015-2

ENTREVISTA

A seguinte entrevista será utilizada como instrumento formal para o contato direto com os atores que detêm de maiores esclarecimentos e experiência sobre o objeto de pesquisa; todas as informações coletadas serão mantidas sob a guarda do pesquisador e utilizadas somente para condução da pesquisa, a identificação dos entrevistados não será revelada e a instituição também não será explicitada no relatório final.

1. Fale um pouco da sua trajetória profissional e da sua experiência no setor bancário com a função gerencial? 2. Quais são os principais desafios que a função gerencial exige para o alcance das metas da instituição? 3. Qual o impacto que o acordo de trabalho e as metas da instituição têm sobre o seu diaa-dia e da sua equipe? 4. Em sua opinião o termo “meta” tem uma conotação negativa compartilhada no ambiente de trabalho? 5. Você consegue imaginar a instituição financeira na qual trabalha sem objetivos e metas predefinidas? Por quê?

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6.2 QUESTIONÁRIO

Curso: Bacharelado em Administração Disciplina: Trabalho de Conclusão de Curso Aluno: Marcos Rodrigues M. Galvão Local: Santa Maria da Vitória – BA

Orientador: Adm. Jovino Moreira da Silva, M. Sc. Professor: Prof. Esp. Luiz Ricardo Pereira de Almeida Braga Carga horária: 100h

INSTRUÇÕES/ OBJETIVO BÁSICO: O seguinte questionário tem como objetivo básico possibilitar uma visão mais clara sobre como os colaboradores dessa Instituição Financeira avaliam o seu dia-a-dia de trabalho e relacionamento com os colegas; todas as informações coletadas serão mantidas sob a guarda do pesquisador e utilizadas somente para condução da pesquisa, não sendo necessária a identificação do entrevistado, a instituição também não será explicitada no relatório final.

CURRÍCULO 1. SEXO: M( ) F( ) 2. FORMAÇÃO (GRADUAÇÃO) PRINCIPAL: 2.1 ESPECIALIZAÇÕES:

3. FORMAÇÃO: CURSOS COMPLEMENTARES

( ( ( ( (

4. EXPERIÊNCIA NO SETOR BANCÁRIO ) MENOS DE 5 ANOS ) MAIS DE 5 ANOS E MENOS DE 10 ANOS ) MAIS DE 10 ANOS E MENOS DE 20 ANOS ) MAIS DE 20 ANOS E MENOS DE 30 ANOS ) 30 ANOS OU MAIS

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5. EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL EM OUTRAS ÁREAS, CITE AS PRINCIPAIS

QUESTIONÁRIO SOBRE AMBIÊNCIA ORGANIZACIONAL 1. Marque um X na opção que considerar mais adequada segundo a sua experiência/ vivência diária no trabalho; 2. No final do questionário há uma opção aberta, fique a vontade para deixar alguma informação adicional se achar necessário; 3. Não é necessário identificar-se; 4. As informações serão utilizadas apenas para fins acadêmicos.

1. Com que frequência você pode tomar decisões independentes no trabalho? Com extrema frequência Com muita frequência Às vezes Raramente Nunca 2. As tarefas no seu trabalho são rotineiras? Extremamente rotineiras Muito rotineiras Um pouco rotineiras Muito pouco rotineiras Nem um pouco rotineiras

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3. Há oportunidades de criatividade e inovação disponíveis? Extremamente disponíveis Muito disponíveis Um pouco disponíveis Muito pouco disponíveis Nem um pouco disponíveis 4. Você precisa de mais material de trabalho, de menos material de trabalho ou você tem material suficiente? Mais material Menos material Tenho material suficiente 5. Sua força de trabalho (atividades desempenhadas) é diversificada? Extremamente diversificada Muito diversificada Um pouco diversificada Muito pouco diversificada Nem um pouco diversificada 6. Seu trabalho é estressante? Extremamente estressante Muito estressante Um pouco estressante Muito pouco estressante Nem um pouco estressante 7. É tranquila a relação de trabalho entre você e o seu gerente ou supervisor? Extremamente tranquila Muito tranquila Um pouco tranquila Muito pouco tranquila Nem um pouco tranquila

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8. Seu gerente ou supervisor disponibiliza apoio ao seu trabalho? Total apoio Bastante apoio Algum apoio Pouco apoio Nenhum apoio 9. Sua programação de trabalho (atividades desenvolvidas no dia-a-dia) é equilibrada? Extremamente equilibrada Muito equilibrada Um pouco equilibrada Muito pouco equilibrada Nem um pouco equilibrada 10. O seu ambiente de trabalho contribui para o seu desempenho? Extremamente Muito Um pouco Muito pouco Nem um pouco 11. Os seus colegas de trabalho são competentes no desempenho das suas respectivas responsabilidades? Extremamente Muito Um pouco Muito pouco Nem um pouco 12. Os seus colegas de trabalho são amistosos? Extremamente Muito Um pouco Muito pouco Nem um pouco

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13. Os seus colegas de trabalho lhe dão apoio? Total apoio Bastante apoio Algum apoio Pouco apoio Nenhum apoio 14. Os objetivos organizacionais/ empresarial são claros? Extremamente Muito Um pouco Muito pouco Nem um pouco 15. Com que frequência você acompanha o seu desempenho, seja por meio das informações disponibilizadas pela instituição (objetivos e metas) ou através dos seus colegas e/ou gerente? Com extrema frequência Com muita frequência Às vezes Raramente Nunca 16. Como você classifica a comunicação no ambiente de trabalho? Extremamente eficiente Muito eficiente Um pouco eficiente Muito pouco eficiente Nem um pouco eficiente 17. Sua carga de trabalho (quantidade de horas empregadas na empresa) é equilibrada? Extremamente equilibrada Muito equilibrada Um pouco equilibrada Muito pouco equilibrada

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Nem um pouco equilibrada

18. Você trabalha mais de 40 horas por semana, menos de 40 horas por semana ou cerca de 40 horas por semana? Mais Menos Cerca de 40 horas

OBSERVAÇÕES ADICIONAIS: _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

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6.3 TERMO DE CONSENTIMENTO

Curso: Bacharelado em Administração Disciplina: Trabalho de Conclusão de Curso Aluno: Marcos Rodrigues M. Galvão Local: Santa Maria da Vitória – BA

Orientador: Adm. Jovino Moreira da Silva, M. Sc. Professor: Prof. Esp. Luiz Ricardo Pereira de Almeida Braga Carga horária: 100h

TERMO DE CONSENTIMENTO PARA ENTREVISTA

Confirmo o prévio agendamento da entrevista e autorizo a utilização de recurso eletrônico/ digital para gravação da mesma, para maior conforto e qualidade de análise das informações por parte do responsável pela pesquisa, estou ciente de que as informações coletadas serão utilizadas apenas para condução do Trabalho de Conclusão de Curso na sua fase de coleta de informações da empresa. SANTA MARIA DA VITÓRIA-BA DATA: _____/_____/_____

Ass.:______________________________________________