ALÉM DO CURTO PRAZO: O TRADE MARKETING COMO FERRAMENTA DE BRAND EQUITY NOS CASOS CAFÉ DO MERCADO E MELITTA

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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL FACULDADE DE COMUNICAÇÃO SOCIAL DEPARTAMENTO DE PUBLICIDADE E PROPAGANDA

RODRIGO MU MEKSRAITIS

ALÉM DO CURTO PRAZO: O TRADE MARKETING COMO FERRAMENTA DE BRAND EQUITY NOS CASOS CAFÉ DO MERCADO E MELITTA

PORTO ALEGRE 2015

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RODRIGO MU MEKSRAITIS

ALÉM DO CURTO PRAZO

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado para a Faculdade de Comunicação Social da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Publicidade e Propaganda

Orientador: Prof. Me. Cassio Sclovsky Grinberg

PORTO ALEGRE 2015

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AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradeço a minha família. À Flavia Mu, pelo incentivo, desde a escolha do curso até o atual momento, e por todas as portas abertas ao longo da minha jornada profissional. À Andrea Mu, pelo exemplo de comprometimento e engajamento com seus projetos e estudos. À Vanessa, por me aturar durante todo o decorrer deste estudo. Ao meu pai, Flavio Meksraitis, pela amizade e por todo o esforço em atender aos milhares de projetos que surgem da noite para o dia. Agradeço, em especial, à Betty Mu, minha mãe. Exemplo de persistência, profissionalismo e confiança. Agradeço, também, à minha namorada, Julia Brito, pela ajuda e amparo nos momentos mais difíceis e turbulentos desta jornada. Agradeço, também, ao Otávio Senna, grande exemplo de pessoa, amigo e profissional. À Diego Castria, pela oportunidade ao abrir as portas de sua empresa. Aos meus amigos, amigas e colegas, que sempre me apoiaram e me animaram ao longo desta longa jornada. Por fim, agradeço ao meu orientador Cassio Grinberg, pela atenção e dedicação ao longo do semestre. Além da confiança que me foi passada ao longo do desenvolvimento deste estudo.

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RESUMO A presente monografia tem como tema “o trade marketing como ferramenta de brand equity nos casos Café do Mercado e Melitta”. O principal objetivo é compreender como o trade marketing pode ser utilizado como uma ferramenta que agregue valor à marca. Buscando delimitar sua atuação ideal, com base nos autores, e real, com base no estudo de caso proposto nas duas empresas. Este estudo conta como objeto as marcas Café do Mercado e Melitta, explorando suas ferramentas de trade marketing e aplicação. A presente monografia busca expor, também, uma contextualização dos temas envolvidos no objetivo principal, são eles: marca, posicionamento e trade marketing. Utilizando-se de uma metodologia qualitativa de cunho exploratório, com os métodos de pesquisa bibliográfica e entrevistas em profundidade com profissionais relevantes ao tema, analisou-se o cenário ideal e atual do trade marketing. Dessa forma, descobriu-se que o trade marketing é uma ferramenta de grande valor e com muitas possibilidades de atuação e planejamento; porém, o mercado atual, com grande cobrança de resultados de curto prazo, acaba tendo sua visão reduzida e, sua atuação, míope.

Palavras-chave: Trade Marketing. Marketing Integrado. Ponto de Venda. Valor de Marca. Brand Equity. Canais de Vendas.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Pirâmide Força de Marca .......................................................................... 18 Figura 2 - Diagrama do Trade Marketing .................................................................. 33 Figura 3 - Ponta de Gôndola Budweiser ................................................................... 40 Figura 4 - Minuto Pão de Açúcar ............................................................................... 42 Figura 5 - Processo de Compra ................................................................................ 50 Figura 6 - Colgate, Leve 4, Pague 3 .......................................................................... 52 Figura 7 - Desenvolvimento de Merchandising ......................................................... 55

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - As Três Fases Do Varejo ........................................................................ 31 Quadro 2 – Perfil Dos Entrevistados ........................................................................ 59 Quadro 3 – Importância Do Posicionamento Para Construção Da Marca ............... 61 Quadro 4 – Reflexos Do Posicionamento ................................................................ 62 Quadro 5 – Reflexos Do Posicionamento Na Prática ............................................... 63 Quadro 6 – Brand Equity Nas Marcas Café Do Mercado E Melitta .......................... 64 Quadro 7 – Conceituação De Trade Marketing ........................................................ 65 Quadro 8 – Importância Do Trade Marketing Para A Consolidação De Marcas ...... 66 Quadro 9 – Importância Do Trade Marketing Na Prática ......................................... 67 Quadro 10 – Maturação Do Setor De Trade Marketing ............................................ 68 Quadro 11 – Trade Marketing Pode Trabalhar Marca? ............................................ 69 Quadro 11 – Integração Posicionamento E Canais De Vendas ............................... 70 Quadro 12 – Experiência No Ponto De Vendas ....................................................... 71 Quadro 13 – Base Do Trade Marketing .................................................................... 72 Quadro 14 – Importância Da Integração Entre Setores ........................................... 73 Quadro 15 – Promoção, Como Fazer? .................................................................... 74 Quadro 16 – Relação Entre Marketing E Trade Marketing ....................................... 75 Quadro 17 – Aplicação De Ações Promocionais ...................................................... 76 Quadro 18 – Importância Do Merchandising E Relacionamento Com Clientes ....... 77 Quadro 19 – Trade Marketing E Longo Prazo .......................................................... 78 Quadro 20 – Relação Entre Marketing E Trade Marketing Na Prática ..................... 79

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SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 8

2 MARCA .................................................................................................................. 12 2.1 CONCEITOS DE MARCA ................................................................................... 12 2.2 BRAND EQUITY, O VALOR DE UMA MARCA ................................................... 14 2.2.1 Lealdade à Marca ........................................................................................... 14 2.2.2 Conhecimento da Marca ................................................................................ 15 2.2.3 Qualidade Percebida ...................................................................................... 16 2.2.4 Associações de Marcas ................................................................................. 16 2.2.5 Outros Ativos da Empresa ............................................................................ 17 2.3 FORÇA DE MARCA E RESSONÂNCIA.............................................................. 17 2.4 POSICIONAMENTO ........................................................................................... 19 2.4.1 Posicionamento e o Mix de Marketing.......................................................... 21 3 TRADE MARKETING ............................................................................................. 24 3.1 ORIGEM E EVOLUÇÃO DO TRADE MARKETING ............................................ 24 3.1.1 Varejo Pós-Revolução Industrial .................................................................. 25 3.1.2 O Novo Modelo de Negócios ......................................................................... 26 3.1.3 Nova Diretriz ................................................................................................... 28 3.2 DEFINIÇÃO DE TRADE MARKETING................................................................ 32 3.3 FUNÇÕES DO SETOR DE TRADE MARKETING .............................................. 33 3.4 CONCEITOS DE CANAIS ................................................................................... 36 3.4.1 Importância dos Canais ................................................................................. 36 3.4.1.1 Legitimação de Produtos ............................................................................... 38 3.4.1.2 Experiência de Compra ................................................................................. 39 3.4.2 Novos Formatos ............................................................................................. 40 3.5 PODER DE BARGANHA..................................................................................... 43 4 TRADE MARKETING COMO FERRAMENTA DE BRAND EQUITY ..................... 46 4.1 PLANEJAMENTO DE MARKETING E TRADE MARKETING............................. 47 4.1.1 Mix de Marketing e Pilares de Trade Marketing ........................................... 47 4.1.2 Trabalho Conjunto Estratégico ..................................................................... 49 4.1.2.1 Marketing Integrado....................................................................................... 49

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4.1.2.2 Entendendo o Processo de Compra.............................................................. 50 4.2 PROMOÇÃO E PROPAGANDA ......................................................................... 51 4.2.1 Promoção de Valor ......................................................................................... 53 4.2.2 Importância do Merchandising ..................................................................... 54 5 VISÃO PRÁTICA - GESTÃO DE MARCA E TRADE MARKETING ....................... 57 5.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS............................................................ 57 5.2 SÍNTESE DOS RESULTADOS ........................................................................... 58 5.2.1 Gestão de Marca e sua Importância ............................................................. 60 5.2.2 Gestão de Trade Marketing e Canais de Vendas ......................................... 65 5.2.3 Trade Marketing como Ferramenta de Brand Equity .................................. 69 5.2.3.1 Na prática ...................................................................................................... 76 5.3 CRUZAMENTOS COM TEORIA ......................................................................... 80 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 84

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 88 APÊNDICE A – ROTEIROS ENTREVISTAS EM PROFUNDIDADE ........................ 90 APÊNDICE B – TRANSCRIÇÃO ENTREVISTA OTÁVIO SENNA ......................... 101 APÊNDICE C – TRANSCRIÇÃO ENTREVISTA ANDRÉ KIELING ........................ 117 APÊNDICE D – TRANSCRIÇÃO ENTREVISTA CLÓVIS ALTHAUS ..................... 133 APÊNDICE E – HIGHLIGHTS ENTREVISTA GÉRSON SEKIA ............................. 152

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1 INTRODUÇÃO

A medida em que o tempo passa, mais e mais marcas se lançam ao mercado buscando espaço na mente e no coração de possíveis consumidores. Em um processo constante de inovação e qualificação, produtos com focos cada vez mais específicos, novos nichos são estabelecidos todos os dias. Assim como o enxoval de produtos, que surgem para atender suas necessidades. São cervejas artesanais, cachorros-quentes gourmet, águas especiais e diversos outros produtos que atendem novas necessidades de públicos cada vez mais específico e segmentado. Este processo de segmentação e especialização resulta em um acúmulo de marcas que, como dito anteriormente, buscam espaço. Espaço que é encontrado em gôndolas de supermercado. O mercado de cafés, um dos mais tradicionais da história do Brasil, também é afetado por este desenvolvimento. Cafés gourmets e especiais enriquecem as gôndolas de supermercados em todo o país e mundo. Representando uma fatia de 12% do mercado, segundo dados da Associação Brasileira de Cafés Especiais a nível global, estas novas marcas possuem ferramentas diferenciadas daquelas que possuem a seu favor, a tradição e a confiança de seus consumidores. Se, por um lado o processo de segmentação do público e desenvolvimento de novas demandas, se configura como um processo natural do desenvolvimento do capitalismo pós Plano Real no Brasil, o varejo e as indústrias tiveram que se adaptar a fim de atender estes novos anseios permitidos pelo desenvolvimento do ambiente macroeconômico. A relação existente entre varejo e indústria se alterou de modo considerável em comparação às décadas de 70 e 80 quando, segundo Sant’anna (2013), o varejo se preocupava quase exclusivamente com a gestão de estoques e a indústria fazia investimentos pesadíssimos em publicidade e propaganda. Marcado pelo número baixo de players no mercado e uma procura muito maior que a oferta em tempos de alta inflação e instabilidade econômica dentro das casas dos brasileiros, as décadas de 70 e 80 transformavam o varejo em um canal operacional. Com visão exclusiva de curto prazo, gestores pouco qualificados e pouca negociação. Nesta situação, a importância do varejo se torna diminuta, tratando apenas de comprar e revender produtos. O ambiente macroeconômico do Brasil também influenciou esta visão do varejo:

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As décadas marcadas pelo período inflacionário levavam os varejistas a concentrar sua atenção para a gestão de estoques. As mudanças frequentes nas tabelas de preços dos fornecedores faziam com que as empresas comprassem grandes quantidades de produtos, pois viam seus depósitos se valorizarem dia a dia (SANT’ANA, 2013, p.2).

Porém, com a influência direta da rede Walmart, nos anos 90, o varejo brasileiro começa a mudar de paradigma. Novos players entraram no mercado, as redes passaram a se profissionalizar e melhorar sua gestão e a concorrência deste setor, por sua vez, ficou mais acirrada. Esta conjuntura resulta em um varejo mais forte e com poder de decisão em cima das indústrias. Logo, o que para a indústria era visto como uma parte operacional do processo de venda ou uma extensão de estoques, passa a ser visto como um agente ativo que precisa ser tratado e gerenciado. Surge, neste contexto, a reação da indústria ao revigorado varejo: o trade marketing. Este setor que é resultado da mescla de atuação entre os setores de Marketing e Comercial, que visa compreender além do core business da empresa, mas o negócio de seus canais de distribuição. Segundo Sant’Anna: O relacionamento entre a indústria e o varejo passa por um novo momento, no qual mais uma revolução, desta vez não tão silenciosa, está acontecendo. De ruidosa e desconfiada, a relação deve evoluir para um modelo de trabalhos cooperados, seja vertical, seja horizontalmente, para buscar diferenciação, eficiência e fidelidade do shopper (SANT’ANA, 2013, p.7).

A criação deste novo setor, delimita um novo estágio da relação das marcas com seus pontos de vendas. As marcas, antes meros diferenciadores de origem, passa a ter significados, valores agregados, estilos de vida e sensações ligadas a ela. O que leva à necessidade da inovação para que estes atributos ligados a marca sejam transportados para o consumidor no contato com o produto. Logo, estar disponível, na gôndola ou à granel, não aparenta mais ser suficiente para uma marca. Neste ponto que esta pesquisa se localiza. Os setores de trade marketing já são uma realidade em gigantes empresas de bens de consumo como BR Foods, Coca-Cola e Unilever. Empresas que, por serem líderes absolutos de seus segmentos, precisam estar atentos à concorrência e às necessidades dos seus canais de vendas, com a finalidade de manter consolidada sua posição. Porém, em mercados e empresas de menor expressão do que as citadas, como este setor se

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apresenta? Como a marca é trabalhada? E como as ferramentas de trade marketing podem afetar o brand equity? Motivado pelo amor ao café, mesclado ao interesse pessoal do autor na atuação conjunta dos setores de marketing e trade marketing, esta monografia parte da percepção das mudanças nos diferentes formatos de campanha e investimentos em pontos de vendas de acordo com o posicionamento das marcas. Este estudo tem como objetivo, então, definir como o trade marketing pode ser utilizado como uma ferramenta de brand equity. Por este setor ainda estar em processo de consolidação em muitas indústrias, foi proposto um estudo de caso comparativo entre as marcas Melitta, tradicional do mercado de cafés no Brasil, e Café do Mercado, regional com propostas diferenciadas de produtos e canais, mas que dividem o mesmo segmento, o de cafés. Para responder estes questionamentos e atingir o objetivo da presente monografia, foi consolidado um método qualitativo de cunho exploratório. A utilização das técnicas de pesquisa bibliográfica, para o embasamento teórico, e pesquisa de campo, que envolveu entrevistas em profundidade com profissionais que representassem as marcas que são os objetos de estudo e de profissionais que possuem atuação ligada aos setores de marketing e de trade marketing atuais, tornam-se essenciais para a realização deste estudo. Serão apresentados, ao final, os resultados das entrevistas com os profissionais atuantes nas empresas Café do Mercado e Melitta, além dos profissionais de trade marketing da empresa Linkker e um encarregado de marketing da empresa BR Foods, bem como a análise dos dados coletados e os possíveis cruzamentos entre teoria e prática regentes. O segundo capítulo possui como objetivo esclarecer o papel das marcas e a importância de um posicionamento forte no mercado atual. Aborda, também, os reflexos que o posicionamento gera nas decisões da indústria. O terceiro capítulo aborda o setor de trade marketing e canais de vendas. Para a melhor compreensão da origem e dos conceitos de trade marketing, busca-se apresentar a importância dos canais de vendas e o porquê de sua gestão efetiva. O quarto capítulo propõe estabelecer o trade marketing como uma ferramenta de branding, delimitando sua atuação ideal e nível de maturidade, afim de distinguir e trabalhar a marca no longo prazo, ultrapassando a barreira dos KPI’s (Key Perfomance Indicator). O quinto capítulo, por fim, apresenta os procedimentos metodológicos e as técnicas utilizadas para a fase de campo desenvolvido para a pesquisa. Em um segundo momento, a

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análise dos dados encontrados no campo é apresentada, analisada e cruzada com os dados expostos nos capítulos anteriores.

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2 MARCA Este capítulo busca explorar os assuntos relacionados ao tema Marca. Abrindo, inicialmente, em com os principais conceitos que tangem o assunto. A seguir, este capítulo irá focar em dois tópicos de suma importância para este estudo: Brand Equity e Posicionamento. Embasando, assim, os capítulos subsequentes. Para fazer o embasamento teórico deste capítulo, serão utilizadas as obras Marcas de A a Z, de Sampaio; Princípios de Marketing, de Kotler e Armstrong; Administração de Marketing, de Kotler e Keller; Marcas, de Aaker; O Poder das Marcas, de Pinho e A alma do novo consumidor, de Lewis e Bridger.

2.1 CONCEITOS DE MARCA Atualmente, o mercado como todo se apresenta com a característica marcante da forte concorrência e produtos muito semelhantes. Tanto no quesito tecnológico, como no design e qualidade e na acessibilidade e presteza nos variados canais de distribuição e pontos de vendas. Segundo Pinho, muitos fabricantes apresentam ao mercado produtos com “mesmas especificações técnicas” (PINHO, 1996, p. 7) o que resultaria em uma homogeneidade na hora da escolha por um produto ou outro. Contudo, não é o que ocorre. De acordo com Lewis e Bridger (2004, p. 127), o ato de “ir às compras” é estressante e difícil para o consumidor, “a necessidade de escolher” entre produtos diversos e com pouca diferença notável em seus benefícios e valor causa um crescente conflito na hora da adesão e compra. Neste contexto, surge a marca como fator diferencial de uma empresa. Marca, segundo Kotler e Keller, é “uma oferta de uma fonte conhecida”; ou seja, uma proposta de valor já ligada ao consumidor de algum modo. Uma proposta de valor, por sua vez, é descrita como “um conjunto de benefícios” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 9) que visam atender uma necessidade ou demanda. Esta proposta de valor intangível é materializada por meio de uma oferta (produto, serviço, etc.) ao consumidor. Sampaio (2006, p. 18) sintetiza marca como “a síntese da experiência de valor vivida pelos consumidores”, agindo como um “facilitador operacional” (SAMPAIO, 2006, p. 25) na hora da compra. Logo, uma marca é o

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reconhecimento e as associações na mente do consumidor que facilita o processo de escolha. Uma marca bem estabelecida e como associações positivas na cabeça dos consumidores resulta em “uma escolha menos estressante, conhecida como adesão sem conflitos” (LEWIS; BRIDGER, 2004, p. 128, grifo nosso). Para Pinho (1996, p. 11), as marcas possuem a “função de identificar os produtos e serviços por eles assinalados e diferenciá-los daqueles produzidos pela concorrência”. É possível haverem duas marcas que propõe valores semelhantes ao consumidor, porém esta proposta possui uma assinatura diferente. Segundo o Comitê de Definições da American Marketing Association (AMA), marca pode ser definida como: Marca é um nome, termo, sinal, símbolo ou desenho, ou uma combinação dos mesmos, que pretende identificar os bens e serviços de um vendedor ou grupo de vendedores e diferenciá-los daqueles dos concorrentes. (AMA citado por PINHO, 1996, p. 14).

Esta definição, unida dos pontos de vista descritos anteriormente, traz a questão do visível à tona. Uma marca, além das partes intangíveis de associação e propostas de valor, é composta por sua parte visual. Segundo Pinho, o logotipo é um recurso criado na época das publicações tipográficas para facilitar e padronizar as publicações, montando em um tipo único a junção de várias peças. A evolução da logotipia seguiu, então, a necessidade de diferenciação e identificação rápida de uma marca ou serviço dos demais. Seu principal objetivo é provocar a identificação imediata de uma determinada instituição ou produto, e para isso ele deve ser facilmente fixado na memória do público, destacando-se entre milhares de outros estímulos visuais que diariamente são recebidos pelas pessoas. (RABAÇA; BARBOSA citado por PINHO, 1996, p. 15, grifo nosso).

Pode-se assumir que uma marca é a união, então, de sua parte reconhecível com as associações que o estímulo visual traz ao consumidor. Para exemplificar, no momento em que o consumidor enxerga o logotipo da Coca Cola, ele recebe um estímulo visual que cria uma centelha para associações em sua mente que lhe trazem sensações e experiências já vividas por ele relacionadas a marca. Este processo de associação feito pelo consumidor é amplamente trabalhado e discutido internamente das empresas, pois é ali que residem as decisões se o produto será ou não adquirido no ponto de venda. O conjunto de todos estes fatores,

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desde a concorrência até a identidade de uma marca junto ao seu público, cria uma “maior valorização da marca como elemento exclusivo de diferenciação” (PINHO, 1996, p. 7) e este valor está intrínseco ao produto, uma vez que o consumidor “não compra apenas um bem. Ele compra todo o conjunto de valores e atributos da marca” (PINHO, 1996, p. 7). E neste conjunto que começa a se mostrar o brand equity, ou valor da marca. 2.2 BRAND EQUITY, O VALOR DE UMA MARCA O valor de uma marca é medido a partir do somatório de ativos intangíveis e tangíveis de uma marca. Ou seja, o valor tangível do produto: atributos físicos, qualidades e defeitos; somados a valores intangíveis de uma marca: emoções, lembranças, gostos individuais e experiências. Ele define: O brand equity é um conjunto de ativos e passivos ligados a uma marca, seu nome e seu símbolo, que se somam ou se subtraem do valor proporcionado por um produto ou serviço para uma empresa e/ou para os consumidores dela. (AAKER, 1998, p. 16).

Uma marca identifica a origem ou o fabricante de um produto. Quando esta é forte, proporciona à empresa “previsibilidade e segurança de demanda, além de criar barreiras que tornam mais difícil para outras empresas ingressar no mercado” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 258). O brand equity, “cria valor não só para o consumidor como também para a empresa” (AAKER, 1998, p. 16), ou seja, proporciona um valor agregado extra ao tangível. O valor de uma marca fica evidenciado quando analisamos o consumidor que, segundo os autores Kotler e Keller (2012, p. 258), podem perceber produtos idênticos de forma diferente quando agregados à outras marcas estabelecidas devido aos valores intangíveis presentes nelas. Os fatores tangíveis e intangíveis comentados anteriormente, podem ser agrupados em cinco categorias ditadas por Aaker (1998, p. 16): Lealdade, Conhecimento, Qualidade Percebida, Associações e outros ativos da empresa.

2.2.1 Lealdade à Marca

Ter a fidelidade do consumidor é o grande objetivo de todas as empresas. Para qualquer negócio, em relação ao consumidor “é relativamente barato manter os

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existentes” (AAKER, 1998, p. 19), sendo dispendioso o custo para uma marca conquistar novos. O custo para conquistar clientes novos, como dito anteriormente, é relativamente alto quando comparados com a manutenção de manter um cliente, “principalmente se eles estão satisfeitos com a marca” (PINHO, 1996, p. 47). Ter esta fidelidade se torna, também, uma barreira estratégica para concorrentes no setor, reduzindo a “vulnerabilidade da ação competitiva” (AAKER, 1998, p. 19), uma vez que pode desencorajar a concorrência a investir contra o seu market share, ou “fatia de mercado”. Como visto anteriormente, ter clientes fiéis a marca representa à empresa “maior previsibilidade e segurança de demanda” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 258). Um cliente fiel muitas vezes se torna advogado da marca, defendendo e exaltando os pontos fortes para novos consumidores potenciais. Estes clientes também possuem uma disposição maior em pagar preços mais altos e, por serem fieis, uma espera extra do cliente em ver a marca disponível, resultando em uma possibilidade de aumento de margens expressiva e “melhores negócios com o comércio” (AAKER, 1998, p. 19), que pode vir a se tornar uma “moeda de troca” em negociações com públicos intermediários, como tratado no ponto 2.5.

2.2.2 Conhecimento da Marca

Uma marca conhecida facilita o processo de compra porque é agregada de valores e experiências anteriores que ajudam a difícil decisão de adesão. Segundo Pinho, “uma marca conhecida tem maior probabilidade de ser escolhida, porque o consumidor dá preferência ao produto que lhe é familiar”. Ou seja, por já conhecer anteriormente o produto e a marca, o consumidor fica mais inclinado a ir pelo “caminho seguro”, criando menos barreiras na adesão. Uma marca reconhecida será “frequentemente selecionada diante de uma outra desconhecida” (AAKER, 1998, p. 20). Neste contexto, ter um bom trabalho de branding, que é entendido como “o processo de gestão da construção e manutenção das marcas” (SAMPAIO, 2006, p. 18), se torna indispensável para a construção e desenvolvimento do brand equity.

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2.2.3 Qualidade Percebida

A qualidade percebida de uma marca é de suma importância para seus planos e projetos de longo ou médio prazo. A percepção de qualidade influencia decisivamente na hora da compra e na fidelidade do consumidor. Uma marca sempre terá associada a ela “uma percepção de qualidade geral, não necessariamente baseada no conhecimento de especificações” (AAKER, 1998, p. 20), ou seja, um veredito feito de modo especializado ou leigo sobre o produto ou serviço. A qualidade percebida é influenciadora direta das decisões de compra e lealdade à marca (AAKER, 1998, p. 20), sendo o principal argumento para manter um premium price de uma empresa que se posiciona em uma faixa de preços mais alta que a concorrência. O ponto diferencial desta categoria é que ela afeta além da marca e do produto em questão. Uma marca que possui boa qualidade percebida em um produto “X”, pode se aventurar a lançar um novo produto “Y” em um mercado correlato se baseando na qualidade percebida do primeiro. Logo, se uma empresa é bem percebida no quesito qualidade pelo consumidor, ela tende a aceitar e receber melhor os lançamentos e produtos desta marca.

2.2.4 Associações de Marcas

Como explanado anteriormente, as associações instigadas na mente do consumidor ao ser exposto a um estímulo da marca (contato com materiais promocionais ou com a marca) são de grande importância para a consolidação do brand equity. Para Aaker, “a associação de um ‘contexto-de-uso’ pode proporcionar uma razão-de-compra para atrair consumidores”; portanto, os sentimentos e pensamentos gerados lingando a marca à experiências e memórias pode ser o estopim para o ato de compra. As associações podem estar ligadas a um estilo de vida, de personalidade ou de fase da vida, permitindo a marca uma expansão com base nestas correlações. Por exemplo, uma marca de achocolatados pode se basear na associação com a infância para lançar um iogurte ou cereal matinal.

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2.2.5 Outros Ativos da Empresa

Esta última categoria de brand equity diz respeito a ativos de cunho legal, diferentemente das categorias anteriores: As três últimas categorias de brand equity que acabamos de discutir – a primeira das quais, a lealdade da base de consumidores – representam as percepções e reações do consumidor à marca. Uma outra categoria representa outros ativos da marca, tais como patentes, marcas registradas e o relacionamento com os canais de distribuição. (AAKER, 1998, p. 22).

Estes ativos têm como intuito inibir ou impedir ações de concorrentes na base das relações comerciais e com os consumidores da marca. Uma marca registrada, por exemplo, evita que os consumidores fiéis sejam confundidos por um produto identificado com uma identidade muito semelhante à marca. Estes ativos podem tomar diferentes formas “e devem estar ligados à marca para serem de interesse” (PINHO, 1996, p. 48) do consumidor. Por exemplo, os canais de distribuição, se estiverem ligados a marca, ele se tornará único e importante; se os mesmos canais estiverem ligados a uma empresa, se faltar ou pararem de produzir a marca, o produto poderá ser facilmente substituído, não contribuindo para o brand equity.

2.3 FORÇA DE MARCA E RESSONÂNCIA

De acordo com a lógica do brand equity, é possível dividir as marcas em níveis sequenciais de complexidade, valor e força perante os consumidores. Estes níveis foram elaborados considerando o número de marcas existentes pela sua força de acordo com a imagem abaixo:

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Figura 1 - Pirâmide Força de Marca

Fonte: Sampaio (2006)

De acordo com Sampaio (2006, p. 52), o primeiro nível é responsável por cerca de 90% das marcas existentes. As marcas Sinalizadoras oferecem identificação ao consumidor/shopper, mas não causam impacto na hora da decisão, servem para “que se possa saber que se trata de uma coisa e não de outra”. Este nível pode ser considerado parte inicial de um processo de ressonância de marca, descrito por Kotler e Keller (2012, p. 263), onde, primeiro, a marca precisa “assegurar que os clientes identifiquem a marca e a associem a uma classe de produtos ou a uma necessidade específica”. Ou seja, que exista uma sinalização do que se trata a marca perante o consumidor ou shopper. O nível seguinte, das Marcas Identificadoras, já possui a segunda etapa ascendente de ressonância, estabelecendo com solidez o “significado da marca na mente dos clientes, vinculando estrategicamente a ela uma série de associações tangíveis e intangíveis” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 263). Sendo assim, “oferecem individualidade e posicionamento” (SAMPAIO, 2006, p. 53), passando uma melhor identificação ao consumidor que, por sua vez, entende um significado por trás da marca e sua intenção. São bastante conhecidas do público em geral. Por fim, os dois últimos níveis da pirâmide representam

Marcas

Catalisadoras e Personificadoras. São aquelas que chegam ao patamar de indutoras e ícones, respectivamente. Estas são as marcas que possuem valor diferenciado para a negociação com os varejistas e de grande apreço pelos consumidores. Segundo o modelo de ressonância, marcas Catalisadoras são

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aquelas que atingem sucesso em “obter respostas adequadas do cliente no tocante a avaliações e sensações relacionadas com a marca”. As Catalisadoras possuem a confiança dos públicos e são marcas compradas com pouco estresse na hora de escolha perante a gôndola, processo conhecido como “adesão sem conflitos” (LEWIS; BRIDGER, 2004, p. 128), onde, por questão de hábito e conhecimento, o shopper não possui, ou possui poucas, percepções negativas em relação a marca, tornando a decisão de compra menos estressante. As marcas consideradas Personificadoras são aquelas que ultrapassam o nível de indução à compra e passam a ser motivo de “orgulho por seus compradores” (SAMPAIO, 2006, p. 53), são exemplos deste nível: Harley Davidson e Apple. A última etapa da ressonância de marca é a que busca “converter a resposta de marca dos clientes em uma fidelidade ativa e intensa”. Ter um público que conversa com a marca, evitando espirais de silêncio, e que não troca seus produtos pelos da concorrência (mesmo que a qualidade seja igual ou muito semelhante), é a etapa final ideal para todo o plano de construção de marca e a totalidade do brand equity. Segundo Pinho (1996, p. 7), uma marca nestes dois últimos níveis da pirâmide apresentada, “passa então a significar não somente o produto real” mas incorpora todos os valores e atributos que são creditados à marca, logo o consumidor deixa de comprar apenas um bem, ele passa a comprar todo o conjunto de sensações e valores da marca.

2.4 POSICIONAMENTO

A necessidade de se vender um produto leva em consideração os diversos aspectos já explorados anteriormente de conceito de marca e brand equity. Assim, a venda se torna algo além do ato “compra de um produto”, pois engloba ideias e valores ao consumidor, diferenciado suas associações das concorrentes. Se mostra necessário, então, “conhecer nosso perfil de consumo e/ou interesses pessoais” (MARTINS, 2004, p. 25) dos consumidores que uma marca pretende alcançar. Este processo de pesquisa, conhecimento e criação de contatos com os consumidores é parte de um processo estratégico adotado pelas instituições que visa trabalhar as associações e gerar valor junto ao seu público, pois “é quase impossível para uma empresa ou instituição de qualquer gênero procurar atender a absolutamente todas

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as pessoas ao mesmo tempo e em todos os lugares” (MARTINS, 2004, p. 25), restringindo e delimitando sua área de atuação. Uma associação de marca torna-se então uma ligação a uma memória ou imagem. Esta ligação entre marca e consumidor é mais forte quando é compartilhada experiências ou exposição a estímulos visuais (publicidade). Ao receber o estímulo da marca Volvo, pode-se fazer associações que trazem os aspectos da segurança, durabilidade e família à tona. Estes aspectos são resultados da identificação da proposição de valor da marca “A station wagon mais segura e durável em que sua família pode viajar” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 294). A imagem de marca é o conjunto destas associações, “usualmente organizadas de alguma forma significativa” (AAKER, 1998, p. 115). Ou seja, o conjunto de associações existentes na visão do consumidor sobre uma marca é a imagem que ele possui dela, aquilo que ele “vê” e adota como verdade. A adoção de um posicionamento é relacionada ao conceito de imagem e associação. Adotar um posicionamento é estabelecer uma “posição” (AAKER, 1998, p. 115) refletindo como as pessoas percebem a marca ou como ela quer ser percebida, através de estratégias que buscam gerar novas associações e alterar a imagem da marca. É necessária essa adoção de posicionamento para estabelecer o espaço que a marca quer ocupar e ter uma “posição competitiva” (AAKER, 1998, p. 115) apoiada pelo conjunto de associações. A imagem da marca pode ser brevemente definida como “o conjunto de atributos e associações que os consumidores reconhecem e conectam com o nome da marca” (PINHO, 1996, p. 50). Este conjunto de associações são decorrência de estímulos recebidos pelo público que desencadeiam diversos processos em sua mente devido à publicidade, experiências e atributos físicos do produto que resultam em uma imagem da marca. Neste conjunto reside a importância do posicionamento estratégico eficaz da marca. Toda as decisões tomadas por uma empresa pelos departamentos de marketing, vendas ou relacionamento com consumidores ou fornecedores tem seu viés estratégico visando algum público ou objetivo intrínseco á marca. Kotler e Keller (2012, p. 294) afirmam: “Toda a estratégia de marketing se baseia em segmentação, seleção de mercado-alvo e posicionamento”. Logo, as decisões de o que vender, onde vender e para quem vender, são resultantes da estratégia desenhada pela empresa com base no seu posicionamento.

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Posicionamento pode ser definido como a “ação de projetar a oferta e a imagem da empresa para que ela ocupe um lugar diferenciado na mente do públicoalvo” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 294). Ele é a essência da marca, que identifica os objetivos e como ela quer aparentar para seus públicos, guiando as decisões de todas as ferramentas utilizadas pelo marketing para a geração e manutenção do brand equity e do mix de marketing. Ou seja, uma marca premium toma decisões diferentes de uma marca com viés popular. Resumidamente, posicionamento de uma marca é como ela pretende ser vista pelos seus consumidores. Quais os conceitos que devem estar atrelados à marca ou ao produto, quais ideais devem estar ligados ao consumidor e como ela se portará mediante ao seu mix de marketing. Para Kotler e Keller (2012, p. 294), “o verdadeiro segredo do posicionamento é alcançar o equilíbrio entre o que a marca é o que ela poderia ser” ou seja, um equilíbrio entre o presente e o futuro da marca.

2.4.1 Posicionamento e o Mix de Marketing Como referenciado anteriormente, “toda a estratégia de marketing se baseia em segmentação, seleção de mercado-alvo e posicionamento” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 294), ou seja, o posicionamento de uma marca deve ditar os caminhos e as decisões a serem seguidas. Por conseguinte, o mix de marketing, composto por produto, preço, praça e promoção, deve seguir o posicionamento adotado pela empresa de modo estratégico para manter a sinergia entre todos os pontos de contato com os públicos diversos, internos ou externos. Os conceitos de engenharia e arquitetura de marca surgem com força para embasar esta relação entre mix de marketing e posicionamento. Segundo Sampaio (2006, p. 42), “na tarefa de desenvolver o melhor posicionamento, o projeto de ‘engenharia’ é a busca da combinação otimizada entre quatro facetas do posicionamento que são intrinsecamente dependentes”. As quatro facetas descritas por tal autor são o posicionamento no mercado, do produto, da empresa e o conceitual da marca. O primeiro se refere à situação do mercado. Estudar os possíveis concorrentes afim de encontrar “vazios” que podem ser preenchidos pela marca ou seguir os líderes do segmento. Este mapeamento de mercado é “um bom ponto de partida para definir uma estrutura de referência competitiva para o posicionamento

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da marca” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 295), onde a análise dos concorrentes pode ajudar na colocação da marca em meio ao mercado já existente ou abrir ares para um caminho diferenciado das demais. O segundo posicionamento delimitado, do produto ou serviço, se relaciona diretamente com o mix de marketing. Ao posicionar um produto no mercado, é preciso estabelecer caminhos e estratégias para este ser aceito no mercado. Não bastando apenas a identificação do “vazio” no mercado desejado, é preciso preencher este espaço. Como preencher, da melhor forma, o espaço de posicionamento no mercado selecionado? Quais as características do produto/serviço, preço, distribuição, serviço agregado e assim por diante? (SAMPAIO, 2006, p. 42)

Eis que surge, então, as ferramentas do marketing para mantermos a linearidade da comunicação e das estratégias adotadas. O posicionamento de uma marca de cafés premium possui um leque de diferenças latentes em relação a uma de cafés solúveis. Desde o produto que, por mais que pertençam a mesma categoria (cafés), até o ponto de venda possuem diferenças que devem ser levadas em consideração ao serem colocadas no mercado e “um posicionamento eficaz de marca ajuda a orientar a estratégia de marketing” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 294) neste processo de aplicação prática da estratégia. O terceiro planejamento é ligados diretamente a empresa produtora. Hoje, os produtos possuem um sobrenome para assegurar sua “competência para cumprir a proposta de posicionamento adotada pelos produtos/serviços” (SAMPAIO, 2006, p. 43). Sendo assim, podemos ver a importância do brand equity em especial nesta categoria de planejamento; onde o conhecimento e os outros ativos da marca se tornam de suma importância para a validação deste planejamento com seus públicos. O último planejamento, o conceitual de marca é muito ligado último P do mix. O posicionamento conceitual de uma marca trabalha com a publicidade do produto, desenvolvendo o ideal do produto e trabalhando as expectativas do consumidor. Vale ressaltar que estes planejamentos descritos por Sampaio e apoiados por Kotler e Keller, são extremamente conectados um com o outro e intrinsecamente dependentes. Também é necessária a ressalva para a inovação da arquitetura e a precisão para a engenharia da marca. Segundo Sampaio (2006, p. 45), “os tempos

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atuais pedem simultaneamente a capacidade de ousar na arquitetura e realizar a engenharia de forma muito precisa”, afim de inovar no enfoque e proposta de valor do projeto de marca e ter a capacidade de fazer o que deve ser feito. Pode-se dizer, com base nos pontos trazidos neste subcapítulo, que o posicionamento é o guia, o projeto e a inovação; e o mix de marketing são as ferramentas necessárias para sua execução precisa. Este capítulo apresentou conceitos de marca, bem como posicionamento, mix de marketing e quesitos referentes ao valor e força de marca. Ele serve como base para o desenrolar dos capítulos seguintes que buscarão apresentar a importância do trade marketing para o desenvolvimento de uma marca forte. Logo, foi necessário a apresentação e desenho dos conceitos básicos sobre marca e suas variáveis. O próximo capítulo, em específico, apresenta conceitos referentes ao setor de trade marketing e de canais de venda, afim de expor a importância da construção e gestão correta dos canais de vendas para a construção de uma marca forte.

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3 TRADE MARKETING O presente capítulo buscará conceituar a disciplina de Trade Marketing, explorando sua origem, sua relação com os canais de marketing e demais departamentos

da

indústria.

Este

capítulo

também

buscará

explanar

o

desenvolvimento e profissionalização do varejo, afim de embasar o crescimento de importância deste no processo de afirmação de um produto em meio ao mercado. Com base nas obras Planejamento de Trademarketing, de Sant’anna, A Alma do Novo Consumidor, de Lewis e Bridger, Trade Marketing, de Pacheco e Carrer (organizadores), Marcas de A a Z, de Sampaio, Princípios de Marketing, de Kotler e Armstrong, Marcas, de Paul Aaker, e Administração de Marketing, de Kotler e Keller, o presente capítulo abrangerá evolução do varejo e como este alterou seu papel no processo de vendas e a reação da indústria ao novo cenário no qual se encontram hoje.

3.1 ORIGEM E EVOLUÇÃO DO TRADE MARKETING

Para melhor compreensão da real função e importância do setor de Trade Marketing, precisamos entender como se dá seu processo de desenvolvimento e sua origem. Este processo é recente e, para a melhor compreensão do setor, é necessária uma análise do ambiente macroeconômico das últimas décadas. Segundo Sant’anna (2013, p. 13), “O mais fascinante em relação à disciplina de Trade Marketing é o fato dela se encontrar em franco processo de desenvolvimento e expansão”, ou seja, ainda é uma novidade no mercado abrigando, assim, oportunidades e desafios para as empresas que se adaptarem melhor a uma nova diretriz de gestão dos seus canais. O Trade Marketing, como disciplina ou departamento, tem sua origem na crescente exigência de empresas e indústrias para conhecimentos em áreas fora de seus mercados de atuação, ou core business. Esta necessidade, se dá pela crescente evolução dos seus canais de distribuição e redes de valor. Para Kotler e Keller (2012) “as empresas atuais devem construir e gerenciar sistemas complexos de canais e redes de valor que estão em contínua evolução”, analisando e gerenciando seus fornecedores, distribuidores e clientes intermediários. Ou seja, focar além das barreiras de seus próprios mercados e entender profundamente o

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processo no qual passa um produto, desde sua concepção até sua saída no ponto de venda e percepção do shopper. Porém, estas demandas são resultado de um longo processo de evolução ditadas pelas “transformações econômicas, sociais e políticas ocorridas” (ARAÚJO; D’ANDREA, 2010, p. 32) no Brasil e no mundo. Desde a primeira Revolução Industrial, as mudanças que decorreram em função dos novos modos de produção influenciam a economia mundial e as ações tomadas pelas principais indústrias no mundo. No Brasil, as alterações mais latentes foram vistas após o Plano Real, que permitiu maior equilíbrio na economia e no mercado de bens de consumo. Com a finalidade de analisar os principais aspectos relacionados ao surgimento e evolução do Trade Marketing, é possível dividir este processo histórico em três etapas críticas de desenvolvimento, que culminaram no surgimento dos setores de Trade Marketing: pós-Revolução Industrial, O Novo Modelo de Negócios e a Nova Diretriz.

3.1.1 Varejo Pós-Revolução Industrial

No período Pós-Revolução Industrial é possível encontrar as primeiras formas do varejo que vemos hoje. Em meados dos séculos XVIII e XIX, as primeiras lojas de departamento transformavam o ato de “ir às compras” em uma grandiosa atração (LEWIS; BRIDGER, 2004, p. 116). Mesmo com uma estrutura familiar e pouco técnica (ARAÚJO; D’ANDREA, 2010, p. 32), “ir às compras representava uma forma prazerosa de exercer essa escolha em locais de luxo e facilidade” (LEWIS; BRIDGER, 2004, p.116). A necessidade, então, de aparecer e conquistar compradores era muito grande neste século, onde os públicos só poderiam ser “fisgados” no ponto de venda. Devido a esta necessidade, as lojas de departamento se mantinham sempre à frente da inovação, segundo os autores, “foram um dos primeiros lugares públicos a contar com energia elétrica” (LEWIS; BRIDGER, 2004, p.117). Consequência desta situação, é possível identificar alguns valores que, até hoje, o varejo busca entregar aos seus clientes: experiências, facilidade e inovação. O varejo, nesta época, ganha mais importância “na distribuição geográfica da produção por conta da Revolução Industrial” (ARAÚJO; D’ANDREA, 2010, p. 32), ou seja, a alteração no modo de produzir resultou em um aumento exponencial de produtos estocados com os atacadistas e estas primeiras lojas permitiram o escoamento de mercadorias a mercados mais distantes que o modo manufatureiro

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anterior permitia. Em suma, a Revolução Industrial alterou drasticamente o processo manufatureiro de produção, resultado em mais produtos que precisam ser destinados a novos públicos e coube ao varejo dar conta de tal escoamento.

3.1.2 O Novo Modelo de Negócios

O segundo momento do varejo se dá em meados dos anos 70 e 80. Nestes anos, segundo Sant’anna (2013), o mercado era dominado por poucas marcas e produtos, resultando em uma baixa concorrência entre indústrias e pouca segmentação. Especificamente no Brasil, este cenário se mostrou ao longo dos anos inflacionários. As frequentes alteração de moedas do país e das tabelas de preços dos fornecedores fazia com que os varejistas restringissem sua atuação a um nível operacional, uma vez que seus depósitos se valorizavam a cada dia devido a inflação que tomava conta do país. O mercado brasileiro sofreu um período delicado, “o número de empresas industriais existentes no Brasil sofreu grande redução nos anos de 1988 a 1995” (ARAÚJO; D’ANDREA, 2010, p. 34), resultando em uma grave escassez de produtos básicos. Devido a este contexto do macro ambiente econômico, a gestão de estoque se torna a principal estratégia do setor varejista: O foco do varejista era voltado a comprar e revender, e não a agregar valor ao consumidor final ou construir uma marca forte. O perfil do profissional do varejo era puramente operacional, e sua visão, de curto prazo. (SANT’ANNA, 2013, p. 2)

Um ponto de venda meramente operacional e sem visão de longo prazo, despendendo “muito mais tempo com a gestão financeira de investimentos do que com a gestão e melhoria do ponto de venda” (ARAÚJO; D’ANDREA, 2010, p.36). Assim, o varejo destes anos não exigia estratégias de retenção e controle por parte das indústrias. Estes foram anos marcados por uma “procura maior que a oferta” (SANT’ANNA, 2013, p. 2) para as indústrias de todos os setores, não sendo raro o varejista contatando os industriários para comprar produtos para sua rede. O poder estava nas mãos da indústria. A pouca concorrência, os poucos gastos logísticos e os mercados em franco desenvolvimento permitiram que grandes marcas se firmassem e consolidassem seus negócios ao redor do mundo. Estes anos ficaram marcados pelo alto investimento em propaganda vindo das indústrias:

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Enquanto fabricantes davam passos largos e investiam fortemente na comunicação (nesse caso, entendida como propaganda) de seus produtos, o varejista ainda não tinha acordado para a importância da sua bandeira. (SANT’ANNA, 2013, p. 3).

Este panorama começa a mudar ainda na década de 70, devido à crise petrolífera e a Guerra Fria foi exigido dos varejistas e de todo o setor terciário uma maior negociação. Fruto desta necessidade se encontra o marco para a mudança dos rumos do setor do varejo: A rede Walmart impunha um novo modelo de negócios baseado em eficiência operacional, compra de grandes volumes, pesada negociação com fornecedores e repasse dos descontos obtidos aos consumidores finais. (SANT’ANNA, 2013, p. 3)

O poder na relação entre Indústria e Varejo começava a mudar de mãos. Este novo modelo de negócios envolvia uma reação do varejo, que deixava de ser um agente passivo no processo de vendas, e um movimento de profissionalização e valorização do ponto de venda: Em meio à crise econômica, os varejistas abandonaram a estratégia de puro crescimento e passaram a preocupar-se com a eficiência do canal e diferenciação competitiva. (ARAÚJO; D’ANDREA, 2010, p. 33)

No Brasil, este novo modelo de negócios só se iniciou a partir da década de 90. O Plano Real controlou a inflação e permitiu estabilidade para a entrada de multinacionais no país: “a partir de 1995, já com os resultados do Plano Real, observa-se uma retomada no crescimento da indústria” (ARAÚJO; D’ANDREA, 2010, p. 35). De acordo com Erthal (2007), o varejo é marcado por três características em suas estratégias de negócios: dinamismo, expansão para novos mercados e integração vertical. Por conseguinte, um aumento brusco no número de players no mercado brasileiro veio ao encontro de uma nova classe média, sedenta por novos bens de consumo e oportunidades que foram impedidas durante os anos de crise inflacionária. A partir deste novo cenário, é possível observar uma clara mudança na relação oferta e procura. O número de marcas, indústrias e produtos elevam a concorrência em todos os setores, transferindo o poder para as mãos do varejo:

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Se antes o canal de distribuição era um empreendimento local e com ferramentas limitadas de gestão, hoje os varejistas dispõem de ferramentas sofisticadas de gestão e de maior poder de barganha sobre a indústria. (ARAÚJO; D’ANDREA, 2010, p. 33)

Devido as novas concorrências, o varejo adota, de acordo com Sant’anna (2013), um conjunto de ações necessárias para se adaptar a este novo ambiente: perceber a marca como seu principal ativo, não mais seu estoque; valorizar a experiência de compra, investindo em serviços que o diferenciem da concorrência (incluindo serviços de crédito e entrega em casa); compreender seu negócio como uma passagem de produtos e não como uma extensão dos estoques das indústrias, investindo na gestão de compras e tecnologias de controle da informação; buscar novos fornecedores/players que possam reduzir o poder dos líderes de cada categoria; segmentar seus negócios em diferentes formatos, como lojas online, bandeiras, supermercados e mercadinhos; e criar e gerir marca própria. De outro lado, este pacote de ações adotadas pelo varejo, cria uma nova situação às indústrias. Percebendo a valorização das redes em serviços e em marca própria, a indústria teve que se adaptar, adotando ações estratégicas de suma importância para sua manutenção: Passa a enxergar o canal de distribuição como um ativo a ser gerenciado; expande e segmenta seu portfólio de produtos e marcas, buscando novos nichos além daqueles em que atuava; redistribui seus investimentos em marketing, tirando da publicidade e propaganda boa parte da verba; começa a estudar o shopper (aquele que decide na frente das gôndolas, não necessariamente o usuário do produto); e implementa o setor de Trade Marketing. (SANT’ANNA, 2013, p. 5)

Vale ressaltar, então, que a introdução do Trade Marketing por parte da indústria se dá de modo reativo. Estas medidas são contrárias ao pensamento da indústria de focar em seus próprios negócios e mercados, ou core business, para dedicar parte de sua preocupação e pensamento – “mind share” – nos negócios de seus intermediários. Esta adaptação e nova cultura das indústrias leva à terceira etapa do desenvolvimento da relação indústria-varejo.

3.1.3 Nova Diretriz

O desenvolvimento do varejo ocorrido nos dois momentos anteriores, evidenciam a importância da boa gestão dos canais de distribuição e agentes

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intermediários. As demandas de um varejo mais profissional e ciente da sua posição crítica no processo de vendas, afirmação de marca e posicionamento deixam de ser supérfluas para os gestores das indústrias que dependem de seus intermediários. Este novo relacionamento existente entre indústria e varejo, exige da primeira “compreender as necessidades dos intermediários, a fim de desenvolver trabalho conjunto na promoção de seus produtos” (ARAÚJO; D’ANDREA, 2010, p. 41). Ou seja, exige compreensão e conhecimento por parte dos profissionais envolvidos no processo de vendas (tanto de marketing como de trade marketing) conhecimentos que vão além do seu core business. Estes, precisam atender o mercado de seus intermediários e enxergar o canal de distribuição como um ativo da empresa (SANT’ANNA, 2013, p. 6) a ser administrado, criando novas ações especialmente para este público afim de estabelecer uma aliança: Se o varejo se percebe recebendo a visita de consumidores interessados na aquisição de produtos capazes de atender às suas necessidades, e alguém tem uma indústria que fabrica esses produtos, esses personagens são “aliados” naturais em potencial, e as possíveis adversidades na relação do dois é fruto de uma distorção da natureza e objetivos dos seus negócios, que deve ser minimizada em vista de um ganho recíproco. (SANT’ANNA, 2013, p. 7)

Este papel do varejo como aliado da indústria molda a Nova Diretriz da relação indústria e varejo. Se, antes, o varejo era visto como uma extensão dos estoques; hoje, é um fator diferencial no contato com público final. Seus novos formatos, muitas vezes diminutos em comparação com a fase anterior, cobram diferentes estratégias de distribuição e gestão. As novas formas de varejo, propostas para atender novas demandas dos públicos, exigem da indústria uma adaptação e atualização constante de seus canais. Para atender melhor às necessidades de conveniência dos clientes surgiu uma variedade de novas formas de varejo. Livrarias incorporaram cafeterias. Postos de gasolina incluem lojas de alimentos. Os supermercados Loblaw’s têm academias de ginásticas. (KOTLER; KELLER, 2012, p. 485)

Além do relacionamento imprescindível com os intermediários, é dever do gestor do processo transformar seus canais de distribuição, de modo que estes visem não apenas “servir aos mercados, mas devem também criar mercados” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 448). Logo, a gestão de canais não se limita apenas a

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gerir o já existente canal, mas propor e criar novas opções de canais e pontos de venda para atingir seu público. Desta forma, “buscar novas alternativas, diversificando canais de venda, para reduzir o risco e a concentração nos grandes varejistas” (SANT’ANNA, 2013, p. 4) se torna uma necessidade da indústria neste novo momento da relação indústria e varejo. Mesmo a relação entre indústria e varejo parecer pacífica, existe uma grande “batalha de poderes” que ocorre em todas as negociações. De acordo com os autores Araújo e D’Andrea (2010), a indústria deseja ter o controle total de todos os níveis de canais de vendas, evitando, assim, a sua dependência. O varejo e demais intermediários, por sua vez, visam assegurar sua rentabilidade em suas key accounts de acordo com as necessidades e especificações de cada membro do canal; ou seja, ter o controle sob o shopper, aquele que decide em frente às gondolas (não necessariamente o público alvo). É possível, então, enxergar a existência de um conflito a ser gerenciado. Para Corstjens e Corstjens (1996), “quando a marca do produto é mais forte que a fidelidade à marca do PDV, o shopper troca de loja se não encontra a marca que busca. Quando a fidelidade à loja é maior, o shopper troca de produto”. Esta afirmação é apoiada por Aaker que alega: “uma alta lealdade implica, ainda, melhores negócios com o comércio, uma vez que os consumidores leais esperam que a marca esteja sempre disponível” (AAKER, 1998, p. 19), evidenciando a importância da fidelidade no ponto de venda. Sintetizando os momentos descritos, o quadro abaixo traz as principais marcas para exemplificar as características de cada fase deste desenvolvimento do varejo.

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Quadro 1 - As Três Fases do Varejo ETAPA

DATA

CARACTERÍSTICAS MARCANTES

MARCAS EXEMPLO

- Estrutura familiar; - Pouco (ou nada)

Pré-Revolução Industrial

Séc. XVIII XIV

profissionalizados; - Processo de compras assistido por um vendedor; - Marcas pouco valorizadas; - Importância da experiência no

Mercadinhos de bairro e antigas mercearias. Sem marcas específicas.

ponto de vendas. - Pesado processo de negociação com fornecedores; - Valorização da marca própria; - Maior número de players por categoria;

Novo Modelo de Negócios

Anos 70 e 80

- Inicio do investimento em tecnologia de gestão; - Varejo passa a ser ativo no processo de vendas; - Indústria percebe o varejo como um ponto de passagem de

Walmart, Carrefour, Zaffari e demais redes de supermercado que valorizam seus pontos de venda

produtos, não mais como uma extensão dos estoques da marca. - Aliança entre indústria e varejo para retenção do shopper; - Indústria com preocupação nas Nova Diretriz

Atual

vendas do seu representante e

redes de supermercado e

de toda a cadeia;

seus principais

- Compreensão e colaboração

fornecedores.

entre indústria e varejo. Fonte: O Autor (2015)

Relação entre

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Como apresentado, o quadro permite analisar a evolução gradativa do varejo com base na profissionalização das empresas e das redes envolvidas em todo o processo de vendas. Uma indústria que produz mais devido às Revoluções Industriais, exige um nível mais elevado de profissionalismo em suas relações. As Revoluções Digitais trazem o fator de integração à tona, revelando as origens da necessidade de manutenção das relações e parcerias para o aumento de vendas, exigindo, assim, um novo personagem nesta relação, o profissional de trade marketing.

3.2 DEFINIÇÃO DE TRADE MARKETING

Observando o contexto histórico descrito nos itens anteriores, fica claro a fase “embrionária” (ARAÚJO; D’ANDREA, 2010, p. 42) que os setores de Trade Marketing ainda estão. Devido a isso, existem múltiplos conceitos que tangem este tema. De acordo com os primeiros estudos sobre tal, Trade Marketing é citado como um processo estratégico que almeja a otimização da comercialização entre indústria e varejo (DUPUIS; TISSIER-DESDEBORDES, 1996); porém esta definição reduz as reais implicações práticas do setor, o transformando em um operador puramente administrativo, esquecendo valores do que o marketing trata: fidelização e relacionamento. Porém, para os autores Sant’anna (2013) e Araújo e D’Andrea (2010), Trade Marketing é um processo de desenvolvimento, ativação e gerenciamento de canais de vendas, desenvolvendo estratégias e a experiência de compra dos shoppers. Atuando na integração entre a tríade de fabricante, varejistas e consumidores e interligando os departamentos de marketing, merchandising e comercial.

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Figura 2 - Diagrama do Trade Marketing

Fonte: Linkker Smart Trade (2015)

Como podemos analisar na figura 3.1, o departamento de Trade Marketing é uma resultante de uma intersecção entre indústria, varejo e shopper. Devido a isso, este departamento herda funções e estratégias dos setores de marketing, comercial e das ações de merchandising. Para planificar: neste estudo, Trade Marketing será considerado o setor (desenvolvido ou embrionário) responsável pela gestão e desenvolvimento de canais, criação de ações voltadas ao shopper e públicos intermediários e manutenção da marca e identidade nos diferentes pontos de contato da marca com seus públicos.

3.3 FUNÇÕES DO SETOR DE TRADE MARKETING

O departamento de trade marketing, em suas diferentes formas e tamanhos, possui funções e preocupações relativas à criação e manutenção da “aliança entre membros de diferentes níveis de canal” (ARAÚJO; D’ANDREA, 2010, p. 42) que resulta na geração de valor para o consumidor. Para Kotler e Keller (2012), a real oferta de valor ao consumidor final só acontece se as marcas entregarem, de modo adequado, seus produtos e serviços delimitando suas atividades de canal de distribuição da melhor maneira possível. Se entende por atividades de canal:

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“atividades de canal são aquelas que a empresa executa para tornar o produto acessível e disponível a clientes-alvo” (KOTLER; KELLER, 2010, p. 26). É a principal função do profissional de Trade Marketing, então, fazer a gestão estratégica dos públicos e agentes intermediários, de modo que aconteça a entrega de valor ao shopper. Configura-se, assim, a principal tarefa deste departamento: Construir e implementar as estratégias das marcas por canal/região/cliente, por meio do conhecimento do shopper e da parceria com o canal de venda (atacado, varejo e distribuidor). (SANT’ANNA, 2013, p. 34)

Para atingir a plenitude deste desafio, o trade marketing “propõe a mudança de cultura de toda a organização” (ARAÚJO; D’ANDREA, 2010, p. 43) passando a destacar a importância do varejo, a compreensão do negócio de cada um dos principais clientes varejistas e a formação de equipes de vendas atualizadas e treinadas de acordo com o novo contexto do relacionamento indústria-varejo. Além desta mudança de cultura, cabe ao departamento de Trade Marketing a tarefa complementar de gestão auxiliar ao Mix de Marketing. A variável “P” (ponto) é de incumbência do departamento de Marketing. Este, possui autonomia na hora de decisão para “quais clientes deverão receber seus lançamentos e como esses serão implementados no varejo” (SANT’ANNA, 2013, p. 39). Porém, esta decisão, se mostra mais inclinada ao setor comercial que, pelo contato com suas listas de clientes e key accounts, negocia produtos e serviços. O Trade Marketing surge, também, como um conciliador deste conflito, aliando o contato com o intermediário interessado com as estratégias da empresa. Esta relação entre Canais de Marketing e Trade Marketing, por ainda ser uma novidade no mercado, acarreta diferentes visões sobre independência e intersecção dos setores. Sant’anna (2013, p. 51) aborda tal tema ao listar pontos positivos e negativos da independência do setor de Trade Marketing. Segundo o autor, um setor corretamente implementado e independente (neste caso, entende-se por ter sua própria verba), permite autonomia em relação ao Trade Marketing e gestão completa das ações “Below the Line” (ARAÚJO; D’ANDREA, 2010, p. 20). Porém, departamentos totalmente independentes podem deixar de se comunicarem, ou seja, comunicar mensagens diferentes ao consumidor final e ao shopper, causando uma quebra na sinergia exigida entre propaganda e promoção. Araújo e D’Andrea,

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por sua vez, concordam com o autor anterior, enumerando pontos positivos e negativos da total independência entre setores; porém, em sua concepção, o planejamento de Marketing e de Trade Marketing devem ser complementares e coesos: Assim, se considerarmos que um bom planejamento de marketing contempla decisões e atividades em termos de produtos e serviços, comunicações de marketing, distribuição, gestão de força de vendas e preços, os pilares de trade marketing podem servir como ações estruturantes a serem executadas para melhorar o desempenho de todos os agentes envolvidos. (ARAÚJO; D’ANDREA, 2010, p. 51)

Estes citados, Pilares de Trade Marketing, são descritos por Araújo e D’Andrea como fundamentos para a sustentação da experiência de compra e de fundamentação do shopper. Para os autores, são três fatores tradicionais neste conceito: “sortimento, preço e promoção” (ARAÚJO; D’ANDREA, 2010, p. 50). Sendo adicionado um último pilar quando analisamos as indústrias de bens de consumo: a visibilidade. Temos, então, as quatro ferramentas a serem trabalhadas no Trade Marketing. Para Sant’anna, este departamento trabalha com focos que decorrem pela sua formação ser uma intersecção de muitas áreas e funções. Os focos descritos pelo autor são quatro: Desenvolvimento de Negócios, Ações Promocionais, Domínio do Canal e Inexistente. As visões dos autores são complementares, uma vez que os focos descritos por Sant’anna podem ser considerados etapas evolutivas de um processo de implantação de Trade Marketing. Quando o foco é Inexistente, o investimento em Trade é baixo e os canais recebem pouca atenção; surge, então, a oportunidade de instalar um processo de crescimento no setor de Trade Marketing que, por sua vez, utiliza dos Pilares de Trade Marketing para que aconteça o Domínio do Canal, desenvolvimento de Ações Promocionais e, por fim, o Desenvolvimento de Negócios. A partir da análise destes autores, é possível estabelecer processos e ferramentas aplicáveis pelo gerente de Trade Marketing em seu dia a dia. Os pilares e focos apresentados são apoiadores da tarefa central deste departamento de formar e gerir alianças e relacionamentos duradouros com os públicos intermediários presentes nos canais para que seja oferecida uma relação vantajosa ao shopper na hora de escolha em frente às gôndolas.

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3.4 CONCEITOS DE CANAIS Os canais de distribuição de uma empresa são formados por “um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar um produto ou serviço

disponível

para

o

consumidor final ou

organizacional”

(KOTLER;

ARMSTRONG, 1998, p. 271). Outra definição para Canais de Distribuição, trazida por Cônsoli e D’Andrea (2013, p. 75), o define como uma “rede organizada de agentes e instituições que, combinadas, desempenham todas as funções necessárias para ligar produtores aos consumidores finais para execução das tarefas de marketing”. Por estas duas delimitações, consideramos canais de distribuição como empresas parceiras com uma finalidade: entregar um produto ou serviço ao público consumidor. Estes agentes intermediários que formam as cadeias e redes de distribuição são empresas que possuem conhecimentos, ou Know How, diferentes da indústria produtora. Por exemplo: para uma indústria de bens de consumos como a Goodyear (produtora de pneus), seus canais abrangem desde o distribuidor (com frotas capazes de lidar com grandes quantidades de pneus a serem entregues), grandes redes varejistas (como a Sears) até a pequena borracharia de bairro que vende seus pneus. Para entender melhor a utilização de intermediários na relação entre uma indústria e seu público final, deve-se analisar o Know How de cada indústria envolvida: “os intermediários são necessários devido à sua grande capacidade de tornar os bens acessíveis aos mercados alvo” (KOTLER; ARMSTRONG, 1998, p. 271). No exemplo dado, a Goodyear possui grande capacidade de produção de pneus, porém, quem entende de distribuição são as empresas encarregadas de tal função, assim como o borracheiro de bairro e a Sears, que tem seus core business voltado ao mercado em que estão situados.

3.4.1 Importância dos Canais

Atualmente, os Canais de Vendas e de Distribuição, como mencionado antes, devem ser considerados um ativo da empresa. Entende-se por “ativo da empresa”: “algo que a empresa possui, tal como o nome de uma marca ou ponto de venda, superior ao daquele da concorrência” (AAKER, 1998, p. 14, grifo nosso). Ou seja, um ativo é uma propriedade, tangível ou intangível que possua valor para a

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empresa. O canal, composto por níveis e estruturas variadas, possuem valores intangíveis de suma importância para as indústrias hoje. A proliferação de marcas em todos os setores gera uma competitividade na cabeça do consumidor que vê “sua mente” numa dura e constante luta entre os muitos players. Assim como o consumidor, o acesso a Canais de Distribuição também se torna um desafio, formatos de varejo cada vez mais especializados e inovadores, exigem um comprometimento melhor e qualificam o sortimento de suas lojas. Então, mais do que nunca, estar no ponto de vendas certo, para o público correto, com o preço ideal e com visibilidade boa ao shopper, se tornam quesitos básicos para todos os produtos. Porém, este é um processo longo e de suma importância para que haja contato com os consumidores na hora da compra. Elevando, assim, a importância do bom planejamento de canais: As decisões referentes aos canais de distribuição são das mais importantes a serem tomadas pela empresa e afetam diretamente todas as outras decisões. [...]. Entretanto, em geral as empresas interessam-se pouco pelos seus canais de distribuição, o que pode causar resultados desastrosos. (KOTLER; ARMSTRONG, 1998, p. 271)

Para os autores, controlar e se interessar pelos seus canais de distribuição é uma ação essencial para toda a estrutura empresarial. As decisões a serem tomadas pelos setores de marketing passam, inevitavelmente, pelo ponto de venda. Precificar um produto sem saber onde ele será vendido é um “tiro no escuro”, tendo grande probabilidade de estar errado o preço estabelecido: “O preço estabelecido pela empresa depende de ela utilizar as grandes redes de desconto on-line ou butiques de alta qualidade” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 448). A propaganda e a força de vendas passa pela persuasão do vendedor no contato com o cliente; a decisão

de

aumentar

a

cartela

de

produtos

de

uma

empresa

passa,

obrigatoriamente, pelo fluxo e demanda existente no ponto de vendas. Logo, a importância da gestão destes canais como um ativo da empresa se dá por explicada e o investimento nesta, razoável: “os membros de um canal ganham margens que, somadas, respondem por 30 a 50 por cento do preço final” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 448) Outros fatores influenciam e tornam a visão dos canais de distribuição uma preocupação de suma importância para o desenvolvimento das indústrias. São fatores focados no contato final com o consumidor ou shopper. O varejo possui um

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nível crítico para todo o processo de distribuição por “comunicar-se com compradores potenciais” (KOTLER; ARMSTRONG, 1998, p. 272) surgindo, então, dois fatores que influenciam na entrega ou não de valor ao consumidor: a experiência de compra e a legitimação de produtos.

3.4.1.1 Legitimação de Produtos Segundo Sampaio (2006, p. 3), “o consumidor nunca está errado, já que ele tem o poder de determinar por quais leis e regras o mercado deve jogar”. Ou seja, quem tem poder de legitimar ou abafar um produto ou serviço em meio ao mercado, é o consumidor; que, leva a indústria a buscar entender perfeitamente sus interesses, anseios, crenças, etc, para que haja o menor ruído possível neste processo de legitimação. Também adiciona ao pensamento o complemento: “o consumidor nunca está satisfeito”. Este se dá ao fato do mercado não girar em torno do que foi consumido ou comprado e, sim, da expectativa pelo próximo O processo que gera a necessidade de compra no cérebro ocorre da seguinte forma: em primeiro lugar é gerada a expectativa, a partir de estímulos que despertem desejo e a sensação de ‘precisas’ de algo. (SANT’ANNA, 2013, p. 98)

Existe um movimento de ansiedade regente em quase todos os setores da economia, sempre há um novo lançamento previsto ou o aguardo por uma nova tecnologia inovadora. Com o lançamento delas, três coisas podem resultar no âmbito da comunicação: críticas, elogios ou nada. Um produto que é recheado de críticas, ganha a expectativa de que o próximo estará melhor; um produto bem avaliado, tem sua reputação melhorada, o que pode se tornar um diferencial de vendas em curto e médio prazo; porém, é a terceira opção que mais preocupa as marcas, o “nada” ou Espiral do Silêncio são os piores pesadelos para os gestores de Trade Marketing e Marketing Tradicional. Não obter feedback do seu público é uma das maiores desgraças que podem acontecer a uma indústria. Muitos fatores estão ligados à percepção e legitimação de produtos novos: expectativa, comunicação, visibilidade na gondola, força de marca, etc. Dentre todos estes, um se destaca ainda mais, a experiência de compra. Pensar em todos os canais, como abordado no ponto 2.1 e subcapítulos seguintes, para se comunicar de

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modo integrado precisa um movimento natural e cultural da indústria que, por querer entregar valor ao seu consumidor, precisa considerar todos seus pontos de contato. O principal deles, na hora da compra, precisa “proporcionar ao shopper uma experiência com a marca” (SANT’ANNA, 2013, p. 136), onde os sentidos sejam orquestrados da melhor maneira possível.

3.4.1.2 Experiência de Compra

A Experiência de Compra é um conceito existente desde as primeiras formas de varejo descritas no ponto 2.1.1.1, onde as lojas de departamento, mesmo sendo de estrutura familiar e pouco profissionalizada, já demostrava a importância de propor ao consumidor uma experiência distinta em comprar. Naquela época, “ir às compras” era um evento grandioso e para poucos afortunados que eram encantados por lojas com grandes variedades de produtos, luz e atendimento. Já se entendia, então, que o comprador, ou shopper, poderia ser “fisgado” no ponto de venda. Então, pensar em experiência de compra, não é uma novidade. Impressionar na hora do contato do consumidor com o produto é uma necessidade da indústria se voltarmos a analisar o número de players com produtos de grande semelhança entre as empresas. O ponto de venda precisa se adaptar e se tornar “uma realidade à parte” (SANT’ANNA, 2013, p. 135), onde os sentidos agem em conjunto afim de criar uma experiência positiva para o comprador e que sirva para “conquistar a preferência do shopper” (SANT’ANNA, 2013, p. 135). Esta experiência se torna um contato único vivido pelo individuo com a marca, não apenas com um produto ou em uma loja. O ponto de venda abaixo, padrão da marca Budweiser em diversas redes varejistas, evidencia a simplicidade que uma experiência pode ser tratada. Uma ponta de gôndola totalmente customizada com a identidade da marca.

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Figura 3 - Ponta de Gôndola Budweiser

Fonte: Vicentini (2013)

Para Kotler e Keller (2012, p. 564), a experiência, ou como eles denominam, “marketing experiencial”, serve para agregar mais valor ao produto e aumentar a percepção do consumidor à marca: “não somente comunica atributos e benefícios como também conecta um bem ou serviço com experiências únicas e interessantes”. Para formar relações duradouras onde a “ideia não é vender algo, mas demonstrar como uma marca pode enriquecer a vida de um cliente” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 564). Tendo, como resultado, uma marca presente e constante em sua comunicação com seu público final em todos seus pontos de contato.

3.4.2 Novos Formatos

Visando, sempre, atender as expectativas e demandas dos consumidores, o varejo se adapta. Encontrar os públicos onde seja mais conveniente para eles e propondo novas formas de atendimento e novas tecnologias que facilitem seu dia a dia, são ações que norteiam o funcionamento deste setor. Segundo Sant’anna (2013, p. 6), a diretriz tomada por todas as empresas, hoje, é de “atendimento às demandas do consumidor/shopper”.

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Esta estratégia dos varejistas, considerados para a indústria, intermediários, exige maior investimento em “diversas estruturas de análise, desenvolvidas para o planejamento estratégico das empresas” (PRADO et al, 2010, p. 15), para que a identificação e análise do macro ambiente e das forças competitivas do mercado possam influenciar na decisão de alterar a situação geral do negócio. Ou seja, para uma empresa obter dados de mercado e analisa-los, é peça fundamental para a tomada de decisão em todos os âmbitos da economia. Também influência desta maior competitividade do setor varejista, os intermediários “também buscam excelência em marketing, e podem colher seus benefícios como qualquer outro tipo de empresa” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 481), construindo marcas fortes para suas redes e suas linhas próprias de produtos. A tendência macro existente no mercado varejista é de polarização entre massificar contra se especializar. Prado et al (2012, p. 17), explicam: Essa é uma tendência de os grandes varejistas assumirem o posicionamento de lojas de massa, enquanto que os pequenos varejistas que não atingem grandes volumes de vendas e têm baixo poder de negociação deveriam se especializar para ter vantagem competitiva.

Atualmente, porém, não é o que acontece. Grandes redes como Pão de Açúcar e Nacional, investem em formatos diferenciados de lojas: menores, especializadas, formatos estilo mercadinhos, etc. Esse movimento visa “atender melhor as necessidades de conveniência dos clientes” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 485). As grandes redes viram o potencial existente neste segmento especializado, logo, lojas gourmet, que investe em um mix de produtos reduzido e qualificado; ou lojas de proximidade, que exploram a localização privilegiada, se tornam mais comuns. Voltado ao público AB, o Minuto Pão de Açúcar é um braço da rede varejista Pão de Açúcar que tem sua base de negócios as compras rápidas. Localizados nas zonas nobres das cidades, esta rede de “minimercados”, demonstra o movimento das grandes redes varejistas de se especializarem e buscarem formatos mais próximos e convenientes para seus consumidores, principalmente àqueles com maior poder aquisitivo e que possuem apreço por compras com maior valor agregado. Atualmente, fatores extras também influenciam esta decisão de especialização e aproximação desta rede varejista a novos formatos, o mercado imobiliário em crise permite a inovação e a abertura de novas lojas menores,

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enquanto a instabilidade econômica dificulta a abertura de grandes supermercados nas principais cidades do Brasil. Figura 4 - Minuto Pão de Açúcar

Fonte: Minuto Pão de Açúcar (2014)

Para as indústrias de bens de consumo, esta especialização assusta em um primeiro momento. Seus canais precisam ser redesenhados e seus consumidores alteram seus comportamentos de consumo, por exemplo, o “rancho” mensal ou semanal já pode ser reduzido, uma vez que o pão pode ser comprado no mercado próximo ou no posto de gasolina. Porém, ao estabelecer uma relação e uma aliança forte entre a indústria e o setor varejista, munido das tecnologias necessárias para manter a relação entre demanda e saída de produtos, a especialização dos intermediários se torna uma oportunidade muito rica. Em um primeiro momento, a diminuição do “grau de concentração de vendas” e a garantia de que as “estratégias de marca sejam preservadas no ponto de venda” (ARAÚJO; D’ANDREA, 2010, p. 45) tendam para o lado da indústria: um varejo mais especializado e menos massivo, permite que a indústria faça a gestão mais efetiva de seus múltiplos canais e que seja mais clara a gestão e manutenção das estratégias de marca em um ambiente mais propício à compra. O segundo momento se refere a inteligência de mercado das indústrias em relação ao varejo. O sortimento, um dos pilares do Trade Marketing, é de decisão do lojista, ele quem decide quais produtos estarão presentes nas gondolas de sua loja; contudo, não é exatamente o que acontece. Uma vez que as indústrias fazem altos investimentos em pesquisa com seus

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consumidores e shoppers, estes fabricantes estão “sendo chamados para ajudar na definição do mix por loja” (ARAÚJO; D’ANDREA, 2010, p. 50). O que permite à indústria evitar prejuízos com estoque excessivo ou até uma ruptura na distribuição de produtos, afinal, eles montam o plano de negócios e as estratégias de atuação juntamente com o varejista. Deste modo, a aliança entre fabricante e varejista descrita por Sant’anna, é sacramentada. A relação entre os interesses toma um equilíbrio teórico importante. Ambos os lados possuem o interesse em vender e lucrar, construindo marcas fortes e fidelizando o cliente. Como dito anteriormente e reprisando, “de ruidosa e desconfiada, a relação deve evoluir para um modelo de trabalhos cooperados, seja vertical, seja horizonta, para buscar diferenciação, eficiência e a fidelidade do shopper” (SANT’ANNA, 2013, p. 7). Idealmente, esta relação parece estabelecida, porém, em qualquer negociação, fatores intangíveis às marcas viram forças em uma batalha de interesses entre os três pontos do processo de venda: indústria, varejo e shopper.

3.5 PODER DE BARGANHA No estágio atual da economia, “qualquer um que trabalhe no campo dos negócios, do marketing e da comunicação sabe que as marcas são o principal patrimônio das empresas (SAMPAIO, 2006, p. 22), desde as grifes de luxo ao business to business (B2B). Na prática, a força de marca e empenho dos profissionais de marketing resulta em “maior participação de mercado, maior permanência ao longo do tempo ou capacidade de cobrança de preços superiores” (SAMPAIO, 2006, p. 53). Este valor, transparece aos acionistas, valorizando as ações e aumentando o lucro para as empresas: “Wall Street acredita que marcas fortes resultam em melhor desempenho em termos de ganhos e lucros para as empresas” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 259). Se transformando em um poder maior em uma negociação com públicos intermediários e consumidores, dando introdução ao Poder de Barganha de uma marca com seus canais de vendas e distribuição. Ao falar de Poder de Barganha, analisamos dois lados de uma equação composta por de forças e marcas antagônicas em uma negociação com diversos pontos de suma importância colocados a prova. De um lado, o fabricante precisa vender seus produtos e fazer com que estes cheguem ao seu público. Uma

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indústria, como já evidenciado anteriormente, precisa de seus canais para entregar valor aos seus públicos alvos. Do outro, o varejo precisa vender e lucrar com suas vendas. Seu negócio exige que, em suas gôndolas, as principais marcas estejam dispostas afim de “fisgar” o shopper. Segundo Sant’anna, “a negociação sempre fará parte do processo”, ou seja, sempre haverá pontos a serem discutidos e acordados afim de tornar essa negociação mais benéfica para um dos lados. Então analisamos o lado de cada um dos players envolvidos: a indústria busca “reduzir a dependência de intermediários” (SANT’ANNA, 2013, p. 80) e o varejo busca “colher seus benefícios como qualquer outro tipo de empresa” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 481), visando a maior lucratividade e melhor atendimento as demandas do shopper. Explorando o lado da indústria, “raros são os casos em que a indústria aceita correr riscos elevados e minar a relação com seus principais compradores” (SANT’ANNA, 2012, p. 153), mesmo nas marcas de grande valor (como as Catalisadoras ou Personificadoras, descritas no ponto 2.3.1), a relação com seus intermediários, considerados “contas-chave”, ainda é muito favorável aos varejistas. Porém, por terem uma leva grande de consumidores e, possivelmente, representarem grande parte da saída de produtos, os varejistas recebem os maiores players com “maior suporte e cooperação” (SAMPAIO, 2006, p. 85), podendo assim estabelecer uma situação de equilíbrio na negociação. Resultado disso, são relacionamentos mais longos e estáveis, com negociações ganha-ganha para a tríade indústria-varejo-shopper. Porém, como representado anteriormente, poucas são as marcas que conseguem passar seu valor aos consumidores e terem ressonância afim de fidelizar o cliente. Cerca de 90% das marcas não representam identidade ou posicionamento ao consumidor. Nestas situações, ainda existem situações exploratórias por parte do varejo que, por representar grandes fatias das vendas destas indústrias, estabelecem negociações muito benéficas ao seu próprio negócio, por isso:

É preciso, [...] muita cautela no momento de aproximação e negociação com o grande varejo, pois este irá barganhar e pressionar a indústria par que adquira todo o seu pacote, conhecido com enxoval. (SANT’ANNA, 2013, p. 154)

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O varejo, ainda segundo Sant’anna, é altamente dinâmico e com alta rotatividade de mercadorias e estratégias voltadas ao seu próprio interesse, buscando se aproveitar, cada vez mais, da indústria, consumindo grande parte da margem das indústrias. Então, é possível resumir Poder de Barganha em dois fatores chave para a negociação. Do lado da indústria, surgem o brand equity e a fatia representativa de suas vendas que a negociação representa. Para o varejo, estes fatores se apresentam de forma contrária, sendo o brand equity algo representativo para suas vendas e se sua lucratividade em cima da marca se dá por necessária para seu negócio. Foi apresentado neste capítulo, definições e origens do setor de trade marketing e, também, dos canais de venda. Trazendo, por fim, termos recorrentes de interesse para a relação entre indústria e varejo: poder de barganha e os novos formatos de varejo atuais. Como citado no início, este capítulo buscou apresentar o setor de trade marketing complementando o capítulo anterior de marcas. Para dar continuidade, o próximo capítulo abordará a relação existente entre ambos com a finalidade de explanar a importância de setores bem estruturados de trade marketing.

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4 TRADE MARKETING COMO FERRAMENTA DE BRAND EQUITY

Planejar as ações e diretrizes a serem seguidas por uma marca é um trabalho que exige grande amplitude de conhecimentos e dados para embasar tais decisões. Um projeto de marketing, quando bem feito, envolve diversos aspectos de suma importância para a construção de uma marca e sua fixação na mente do consumidor visando o desenvolvimento do valor da marca ou brand equity. Todo planejamento possui como objetivo principal diferenciar a marca em questão das demais e assumir uma posição de mercado importante. Como já falado no capítulo 2, posicionar uma marca em meio ao mercado cria um fator diferencial da marca em relação a suas concorrências no setor. Posicionar uma marca é, então, “a ação de projetar a oferta e a imagem da empresa para que ela ocupe um lugar diferenciado” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 294, grifo nosso). Um planejamento eficiente esclarece a essência da marca, seus objetivos e o porquê desta ser diferenciada de suas concorrentes. Sampaio (2006, p. 38) afirma que para a “construção e manutenção de marcas fortes” é necessário encontrar e solidificar um posicionamento competitivo. O “público-alvo afetará fortemente as decisões do consumidor sobre o que será dito, quando será dito, onde será dito, e quem irá dizêlo”

(KOTLER;

ARMSTRONG,

1998,

p.

320),

logo,

para

encontrar

este

posicionamento ideal proposto pelos autores, é necessário profundo entendimento da marca e, mais que isso, do target, ou público-alvo. Consequência desta necessidade da marca, o trabalho conjunto à setores e agências de pesquisa se torna recorrente. Conhecer o público e todas suas “faces socioeconômicas e culturais” (MARTINS, 2004, p. 63), quem é o real “decisor” dos seus hábitos de consumo e seus influenciadores são de importância tão grande quanto a análise da concorrência e do mercado. Planejar nada mais é, dizem os experts, que tentar, previamente, orientar os acontecimentos no sentido que desejamos para obter resultados que desejamos. E não devemos nos esquecer de acrescentar uma pequena dose de futurologia. (MARTINS, 2004, p. 62)

Este capítulo visa estabelecer a relação entre o planejamento de marketing e de trade marketing afim da construção e uma marca forte. O planejamento de marketing trabalha em função do mix de marketing, abordando princípios e

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ferramentas que também são tingidas com as cores do trade marketing e suas ferramentas. Cores estas que ajudam na construção do valor da marca. Devido ao trade marketing ser uma disciplina nova para diversas empresas e indústrias, este capítulo abordará assuntos como a adaptação de ambos os setores em busca de uma melhor atividade conjunta em prol de um único objetivo e quais são os principais desafios e responsabilidades de ambas as partes no processo de vendas. Com base nas obras já citadas no capítulo anterior, adicionadas de Propaganda é isso aí!, de Zeca Martins; e entrevistas com profissionais da área; este capítulo terá embasamento suficiente para delimitar tais funções e responsabilidades.

4.1 PLANEJAMENTO DE MARKETING E TRADE MARKETING

Revendo os Pilares do Trade Marketing, trabalhados no ponto 2.1.3, é possível traçar um paralelo ao Mix de Marketing, de Kotler e Armstrong (1998). Esta relação evidencia, no âmbito teórico, como a interação existente entre o Planejamento de Marketing e o Trade Marketing. Uma vez que o primeiro trabalha em função do posicionamento e sinergia das comunicações existentes dentro do mix, o segundo, por sua vez, trabalha em torno dos pilares.

4.1.1 Mix de Marketing e Pilares de Trade Marketing

A primeira ferramenta, o Produto, está para Sortimento. Onde ambas visam o equilíbrio na relação “variedade/preço” (KOTLER, KELLER, 2012, p. 3). A diferença se dá na aplicação prática, os trabalhos complementares de tais profissionais permitem que a indústria esteja sempre à frente da demanda de seus públicos alvos. Havendo, assim, gestão no sortimento que “evita prejuízos com estoque excessivo ou rupturas para todos os players da cadeia” (ARAÚJO; D’ANDREA, 2010, p.50). A segunda ferramenta do mix de marketing, o “Preço”, surge como principal intersecção entre o Marketing Tradicional e o Trade Marketing. Ambos possuem definições muito semelhantes em relação ao processo de precificação. Na visão do Marketing Tradicional e do Planejamento:

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O valor, que é um conceito central do marketing, é a relação entre a somatória dos benefícios tangíveis e intangíveis proporcionados pelo produto e a somatória dos custos financeiros e emocionais envolvidos na aquisição deste produto. (KOTLER, KELLER, 2012, p. 9)

O departamento de Trade Marketing age em conjunto desta delimitação. Entendendo o Ponto de Venda (PDV), seu negócio e suas preocupações, este setor contribui com conhecimentos em relação a um fator novo para a indústria: expectativa do shopper. Estas expectativas, do shopper e do consumidor, são diferentes. Não necessariamente o shopper se interesse pelos atributos do produto, afinal, ele pode não ser o público final; logo, este se interessa mais por fatores ligados ao Ponto de Vendas. Assim, “é muito importante que fabricantes e varejistas conheçam essa expectativa para criar políticas de preço compatíveis com as estratégias de canal” (ARAÚJO; D’ANDREA, 2010, p. 50). No terceiro ponto de contato entre os Pilares do Trade Marketing e do Mix de Marketing dividem, inclusive, a mesma denominação: promoção. Mesmo assim, sua função não é a mesma, mas atuam de modo complementar uma à outra. Enquanto a promoção proveniente do Marketing busca comunicar os atributos dos produtos e persuadir o consumidor a adquiri-lo (KOTLER; ARMSTRONG, 1998, p. 31), a promoção de Trade Marketing se foca em ações voltadas ao público intermediário (revendedores, distribuidores diretos, clientes compradores) e em ações no ponto de venda (merchandising, experiências de PDV, etc), ou seja, a promoção em um ambiente de vendas ou para vender mais. Estas ações se tornam complementares explorado mais à frente. O último pilar do Trade Marketing, visibilidade; se aproxima muito da “praça”, ou distribuição. Praça envolve todas as atividades da empresa que “tornam o produto disponível para os consumidores-alvo” (KOTLER; ARMSTRONG, 1998, p. 31); já a visibilidade abrange “os conceitos de espaço na gôndola, planograma, material de ponto de venda e pontos extras” (ARAÚJO; D’ANDREA, 2010, p. 51), ou seja, ações que visam facilitar a escolha do shopper em frente a gôndola ou ponto de venda trabalhado.

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4.1.2 Trabalho Conjunto Estratégico

Visto essa aproximação existente nas tarefas e responsabilidades dos setores de Marketing e Trade Marketing, é possível fazer um cruzamento entre suas responsabilidades e imaginar um panorama ideal de ação entre tais. O planejamento de marketing deve “contemplar os lançamentos de produtos e ações de comunicação” (SANT’ANNA, 2013, p. 46) ao longo do ano, levando em conta datas comemorativas, lançamentos de produtos, etc. Para se valer deste calendário estabelecido, o trade marketing deve planejar e executar ações de ativação no ponto de venda ou negociação com lojas específicas, complementando o esforço de comunicação em vendas ratificadas. O conceito de Comunicação de Marketing Integrado (CIM), então, surge como centelha para esta relação existir.

4.1.2.1 Marketing Integrado

Segundo Shimp (2009), Marketing Integrado emerge da filosofia do marketing atual de que a sinergia entre os discursos da marca deve existir nos diversos âmbitos que ela se manifeste: propaganda, promoção de vendas, relações públicas e outros elementos. A integração é absolutamente imprescindível para o sucesso. A comunicação integrada de marketing, ou simplesmente CIM, é a filosofia e prática da coordenação cuidadosa de todos os elementos de comunicação de marketing da marca. (SHIMP, 2009, p. 28)

Ainda de acordo com o autor, esta integração e esforço deve estar presente em todos os setores e vinculados a todos os contatos com públicos finais, intermediários e prestadores externos. Uma marca que possui um setor de Trade Marketing alinhado e regulado de acordo com as guide lines do planejamento de Marketing, estará mais próxima de estabelecer um posicionamento forte em meio ao mercado e uma postura estratégica interessante em meio a sua concorrência. O trade marketing é quem entende a estratégia de marketing, a estratégia comercial e tenta consolidar isso de uma única forma com intuito final de gerar, além de um maior recall e reconhecimento de marca, vendas, evidenciando a existência do CIM na essência do trade marketing.

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4.1.2.2 Entendendo o Processo de Compra

A necessidade de trabalhos coesos e integrados do marketing e do trade marketing é fundamental e deve, antes de qualquer estabelecimento de estratégia de marketing ou de trade marketing, contar com a total compreensão das etapas que compõem o processo de compras. Este processo possui origem longe de qualquer marca específica ou ponto de venda, ela se inicia ao ser identificada uma necessidade e desencadeia o processo descrito na imagem abaixo. Figura 5 - Processo de Compra

Fonte: Sant’anna (2013)

Como visto na figura acima, somente uma das sete etapas citadas ocorre, necessariamente, em uma loja (marcado em azul), em um ambiente de compra. Evidenciando a necessidade da ligação entre marketing e trade marketing nos discursos e mensagens divulgados, gerando, como resultado, uma estratégia de Marketing Integrado, definido como “criar, comunicar e entregar valor aos consumidores de tal forma que ‘o todo seja maior que a soma das partes’” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 19). Avaliando o ponto “Compra” da figura 4.1, fica explícita, também, a necessidade de afirmação da marca no ponto de venda. Segundo dados, quase

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70% da decisão de compra é feita em frente à gôndola de supermercado. Porém, se enganam aqueles que o esforço no ponto de venda é garantia de resultado. Muitos gestores de Trade Marketing tendem a acreditar que, ativando a marca no ponto de venda, obterão sucesso na venda ou divulgação de um produto. Ao focar demasiadamente no “seu” problema, deixam de enxergar o todo. (SANT’ANNA, 2012, p. 91)

Trazendo a importância, novamente, de setores que trabalham de forma conjunta e com um só discurso, afim de “dar apoio à estratégia de posicionamento escolhida” (KOTLER; ARMSTRONG, 1998, p. 31); Cada setor com suas responsabilidades, mas com alinhamentos e decisões unificadas, reafirmando e estabelecendo as estratégias da empresa em meio ao mercado. A ativação de produtos no ponto de vendas, responsabilidade maior do trade marketing, pode ser feita de diversas maneiras: compra de mais frentes de produto, gerenciamento de categorias, compra de pontos extras, merchandising e promoções de vendas.

4.2 PROMOÇÃO E PROPAGANDA

A utilização da promoção para ativar as marcas no ponto de venda é considerada por muitos autores danosa ao brand equity. As promoções possuem uma característica única de alterar o valor percebido de uma marca a curto prazo ao trabalhar fatores críticos como o preço e o conhecimento. A promoção tem um caráter de urgência em sua injunção para agir agora porque amanhã é tarde demais. A promoção tem o poder de influenciar o comportamento porque oferece ao comprador um valor superior no curto prazo e pode fazer com que os compradores se sintam melhor quanto a sua experiência de compra. (SHIMP, 2009, p. 512)

Por este motivo, as promoções se tornam tão atrativas à marca. O aumento e o impacto a curto prazo é notável e, devido a demanda excessiva por resultados, o que era pra ser uma ação pontual se torna uma estratégia de longo prazo, afetando assim todo o trabalho de brand equity e de equilíbrio do mix de marketing. Quando um ciclo de promoção com redução de preços se inicia é muito difícil de parar, porque tanto o consumidor como o comércio acostumam-se a esse ciclo e começam a planejar as suas compras baseadas nele. O resultado, inevitável, é um grande aumento de destaque no papel do preço. (AAKER, 1998, p. 11)

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A exemplo deste cenário, onde as promoções com base no preço viciam o mercado, as marcas de creme dental se destacam negativamente. É muito comum encontrar em lojas de qualquer tamanho kits promocionais como demonstrado na figura 4.2. Revelando o ciclo vicioso e danoso a marca descrita pelos autores. Figura 6 - Colgate, Leve 4, Pague 3

Fonte: Lojas Rede (2015)

Ainda assim, quando a promoção é utilizada de um modo correto e pontual, seu resultado pode afetar positivamente pontos importantes para o fortalecimento da marca: conhecimento e percepção da qualidade percebida da marca. Porque “enquanto a propaganda oferece uma razão para comprar, a promoção de vendas oferece um incentivo” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 556). Este incentivo, via promoção pode desencadear diversas “aberturas” do público para uma nova marca por haver, segundo Shimp (2009, p. 512) o poder de influenciar o comportamento do consumidor ao oferecer um valor superior no curto prazo, fazendo com que ele tenha uma adesão sem conflitos e uma experiência diferenciada. Esta adesão pode ser denominada como comportamento da compra experimental que, na expectativa de gerar um “recall de marca”, é resultado de um esforço conjunto em toda a cadeia existente do processo de compra. Uma campanha publicitária ideal deve atingir o consumidor de modo que ele seja participante ativo do processo de comunicação. Torna-se objetivo da publicidade “trazer o público para dentro da comunicação, não na condição de elementos

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passivos, mas como participantes ativos e interessados” (STEEL, 2006, p. 39), de modo que a comunicação, para ser efetiva, precise ser “engajadora a ‘bem pensada’, algo que o cliente em potencial queira reter e utilizar 1” (CYR, 2005, p. 55, tradução nossa). Logo, a publicidade no momento em que o público está em um ambiente de compras (loja própria, varejo, revendedor) precisa ser bem trabalhada, a ponto que exista uma percepção do brand equity da marca. As promoções, quando feitas de modo estratégico e criativo, “podem ser altamente bem-sucedidas para gerar o comportamento da compra experimental” (SHIMP, 2009, p. 524), tornando válida sua aplicação afim de reforçar a propaganda que trabalha nos pontos anteriores do processo de compra. Nesta instância, surge a importância do Merchandising e “promoção de valor”, função do trade marketing, no ponto de vendas como diferencial da marca.

4.2.1 Promoção de Valor

Como visto anteriormente, existem duas maneiras de fazer promoção: com base no preço e com base na percepção. As promoções de preço, apesar do sucesso, “são extremamente limitadas, pois trazem resultados de curtíssimo prazo” (ARAÚJO et al., 2010, p. 191) e as promoções de valor, que expõe características do produto e promovem realmente sua utilização e potencialidades, levando ao consumidor o valor agregado ao produto trabalhado no brand equity, não apenas a relação com o preço (monetário). A promoção de valor origina-se dos objetivos de marketing: Incentivo as compras em maiores quantidades, a experimentação do produto por não usuários e a atração de usuários instáveis das marcas concorrentes. (KOTLER; KELLER, 2012, p. 558)

O ideal, então, é que as promoções causem impacto de curto prazo (aumento nas vendas) com efeitos positivos de longo prazo no brand equity. Porque “para criar distinção e chamar atenção para a marca, promoções precisam ser verdadeiramente únicas” 2 (CYR, 2005, p. 8) afim de capturar a atenção de seus consumidores.

“To be effective, today’s promotion must be engaging and thought-provoking, something that a prospective client will want to retain and utilize” (CYR, 2005, p. 55)” 2 “To create distinction and call attention to their brand, creatives are producing memorable promotions that reveal something about their firm and its personality.” (CYR, 2005, p. 8) 1

54

Criando um momento único para expor a personalidade e algo sobre a sua marca, seu posicionamento. Sobretudo, este tipo de ação visa “estreitar a relação com o consumidor” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 559) por meio de uma experiência diferenciada no seu processo de compras, seja pela facilidade de um ponto extra a uma recompensa por sua escolha como brindes, amostras grátis ou prêmios relacionados.

4.2.2 Importância do Merchandising

O merchandising é uma ferramenta de suma importância as indústrias de bens de consumo. Esta é a parte visível ao shopper, é a ponta de um iceberg que é o processo planejamento de trade marketing. Quando utilizado de modo errôneo e supérfluo, acaba por se mostrar uma ferramenta com pouco retorno, gerando pouco valor e de curto prazo. Porém, quando bem trabalhado, assume papel fundamental no processo de comunicação e gestão de marca no varejo. O

sucesso

do

merchandising

é

consequência

de

“um

plano

de

desenvolvimento de canais de venda” (SANT’ANNA, 2013, p. 23) e assume sua importância ao considerarmos que a maior parte das decisões de compra acontecem no ponto de venda (junto com as ressalvas já apresentadas). Sendo responsável por levar um pouco da essência da marca para o ponto de vendas, e não apenas replicar e reproduzir mensagens publicitárias de fora do ponto de venda, a utilização dos materiais de merchandising devem deixar de ter um caráter tático e passar a ser estratégico, como ilustrado abaixo:

55

Figura 7 - Desenvolvimento de Merchandising

Fonte: Sant’anna (2013)

Este processo de evolução necessário do merchandising resulta em um ponto crítico: geração de novos negócios. Deixando de ser apenas “criar materiais promocionais” (SANT’ANNA, 2013, p. 23) para um patamar de utilização estratégica para a comunicação B2B e que agregue valor a toda a cadeia de distribuição. Não importa se a empresa é nova, ou está para embarcar em um lançamento, ou uma empresa experiente no meio de um esforço de rebranding; o posicionamento de mercado pode ser um desafio. Ela exige pensamento intensivo e foco, avaliação, planejamento e compromisso, a fim de avançar. Mas para aqueles que estão dispostos a aventurar-se com uma única voz e visão, ela pode ser uma esclarecedora e até mesmo experiência de fortalecimento3 (CYR, 2005, p. 9, grifo nosso)

Este seria o ponto ideal para a relação entre marketing e trade marketing. Onde existe uma só voz e visão sobre suas responsabilidades e tarefas, agindo de modo integrado em todas as suas comunicações com seus públicos, sejam intermediários como varejo e o lojista, seja com o seu consumidor final. Onde cada

3

“Whether a company is new and embarking on a launch or a seasoned firm in the midst of a rebranding effort, market positioning can be challenging. It requires intensive thought and focus, evaluation, planning, and commitment in order to move forward. But for those who are willing to venture out with a unique voice and vision, it can be an enlightening and even empowering experience” (CYR, 2005, p. 9)

56

contato possui uma experiência e um atributo que leve o consumidor a essência da marca e ao seu posicionamento, revelando-se, assim, o brand equity. Desde o planejamento em suas ações alinhadas até o ponto final do contato com o público alvo em um ambiente ideal de compras, resultando em uma experiência de compra diferenciada.

57

5 VISÃO PRÁTICA - GESTÃO DE MARCA E TRADE MARKETING

O presente capítulo tem como objetivo apresentar as empresas Café do Mercado e Melitta, buscando compreender seus processos de gestão de marca e de trade marketing, seu posicionamento e como o setor de trade marketing é utilizado. Para responder estas questões, é apresentada a metodologia utilizada, os instrumentos utilizados e, posteriormente, as análises correlatas aos resultados teóricos expostos nos capítulos anteriores. Baseado nas entrevistas em profundidade realizadas no período entre os dias 7 e 22 de outubro de 2015, mesclado aos dados levantados nos capítulos anteriores, este capítulo tem seu embasamento.

5.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Para atender as demandas dos objetivos propostos, foram utilizadas técnicas qualitativas de cunho exploratório. Este estudo contou com o método da pesquisa bibliográfica para seu embasamento teórico, e pesquisa de campo, através de entrevistas em profundidade. O primeiro método, pesquisa bibliográfica e documental, se refere ao levantamento e seleção de bibliografias e informações pertinentes ao tema. O levantamento bibliográfico “é o planejamento global inicial de qualquer trabalho de pesquisa” (STUMPF, p. 51), ou seja, este método é a base para todo o estudo de viés científico. O levantamento de dados montou um panorama geral e ideal das relações existentes entre trade marketing valor de marca ou brand equity. Sendo assim, este método foi de suma importância para o restante deste estudo. As entrevistas em profundidade permitiram a exploração de “um assunto a partir da busca de informações, percepções e experiências de informantes para analisá-las e apresentá-las de forma estruturada” (DUARTE, p. 62). Devido ao teor dinâmico desta pesquisa, entrevistas em profundidade com profissionais ativos dos setores de marketing e de trade marketing foram indispensáveis para descrever a situação atual dos setores citados e suas relações. Entrevistas com profissionais ligados às instituições objeto deste estudo, entram como indispensáveis para o desenvolvimento do estudo de caso comparativo proposto. A análise comparativa

58

entre as marcas, recebeu o agrego de informações de profissionais do setor. Para responder

os

apresentados

objetivos nos

da

pesquisa,

apêndices,

de

foram

estruturados

quatro

roteiros,

entrevista

semiaberta,

com

questões

semiestruturadas que foram adaptadas de acordo com o decorrer das entrevistas. Visando um levantamento de dados relevante e atual, os profissionais das áreas de marketing e trade marketing foram escolhidos com dois critérios de suma importância para a pesquisa: terem sido parte de programas de trainee e estarem na faixa dos 25-35 anos. Esta delimitação de critérios buscou atender a necessidade da atualização dos profissionais em meio às novas tendências de mercado. Assim, foram selecionados dois profissionais: Otavio Senna, sócio fundador das empresas Share Hunter e Linkker, e André Kieling, profissional de marketing na empresa BR Foods. Por outro lado, para atender as necessidades do estudo de caso proposto, foram entrevistados profissionais ligados diretamente aos objetos de pesquisa: Café do Mercado e Melitta. Foi estabelecido anteriormente, que os entrevistados deveriam ter ligação direta com setores de forte decisão na empresa. Então, foram entrevistados Clóvis Althaus Junior, diretor presidente e fundador do Café do Mercado, e Gerson Sekia, gerente de trade marketing da Melitta. O contato com os entrevistados ocorreu em encontros marcados nos escritórios de tais ou via Skype, vídeo-chamada. A duração das entrevistas em profundidade foi de 1 hora à 1 hora e 40 minutos. Ao fim de tal processo de coleta, foi feita a transcrição, análise e cruzamento de respostas com os autores que fundamentam este estudo.

5.2 SÍNTESE DOS RESULTADOS Para a realização das entrevistas em profundidade, foi dividido dois grupos distintos de perfis de entrevistados: profissionais ligados diretamente às marcas Café do Mercado e Melitta, e outros profissionais que pudessem contribuir para a consolidação da teoria trazida nos capítulos anteriores aplicados no mercado atual. No segundo grupo de entrevistados, foram escolhidos profissionais ligados diretamente aos setores pertencentes ao tema que pudessem trazer sua visão atual e relevante das relações que transformariam o trade marketing em uma ferramenta de brand equiy. Desta forma, dois profissionais com formações diferentes foram

59

escolhidos por se encaixarem no perfil de profissional jovem (na faixa dos 30 anos) e com passagem nos setores de marketing e trade marketing. Estas entrevistas se mesclaram aos dados obtidos dos entrevistados que pertencem ao primeiro grupo de entrevistados e serviram para validar, ou não, as estratégias e filosofias adotadas pelas marcas estudadas. Quadro 2 – Perfil dos Entrevistados Perfil dos Entrevistados Otávio Senna (Apêndice B)

André Kieling (Apêndice C)

Clóvis Althaus (Apêndice D)

Gerson Sekia (Apêndice E)

Formado em Publicidade e Propaganda

Expertise em Trade Marketing e Inteligência Comercial

Trabalha com inteligência comercial e inovação

Formado em Administração, Pósgraduado em gestão estratégica de marcas

Expertise em Trade Marketing e atuação em Marketing

Trabalha no marketing da BRF

Formado em Administração

Experiências com Brahma, Shell e Gerdau

Diretor Presidente do Café do Mercado

Formado em Administração de Empresas, MBA em Gestão Empresarial

15 anos de atuação na área de Trade Marketing

Gerente de Trade Marketing da Melitta

Fonte: Autor (2015)

A entrevista com Clóvis Althaus, foi marcada no dia 30 de setembro via contato por e-mail e ocorreu dia 7 de outubro nas dependências da central do Café do Mercado. A duração desta entrevista foi de 1 hora e 25 minutos. A entrevista com Otávio Senna foi marcada no dia 30 de setembro via e-mail e ocorreu no dia 14 de outubro no escritório da empresa Share Hunter, onde o entrevistado atua. A entrevista durou 1 hora e 44 minutos. A entrevista com André Kieling foi marcada dia 20 de outubro via Facebook e ocorreu no dia 22 de outubro por meio de uma ligação no Skype. A entrevista durou 1 hora e 22 minutos. A entrevista com Gerson Sekia foi marcada no dia 9 de outubro via e-mail e ocorreu no dia 14 de outubro em uma ligação telefônica. A entrevista durou 32 minutos.

60

Os roteiros foram divididos de acordo com a razão da escolha de cada entrevistado. Os roteiros de Otávio e André seguiram a mesma estrutura, mas com enfoques diferenciados. Os roteiros de Clóvis e Gerson, seguiram um roteiro diferenciado, abordando menos aspectos teóricos e com enfoque mais em suas atuações profissionais em suas empresas.

5.2.1 Gestão de Marca e sua Importância De acordo com a função de cada profissional entrevistado, o tema “marca” foi abordado com o intuito de explicar sua importância e como funciona o processo de posicionamento e gestão do brand equity em um contexto real e atual.

61

Quadro 3 – Importância do Posicionamento para Construção da Marca Importância do Posicionamento para Construção da Marca

Otávio Senna (Apêndice B)

André Kieling (Apêndice C)

Clóvis Althaus (Apêndice D)

Gerson Sekia (Apêndice E)

“Se tu és segmento premium, tu precisas ter um posicionamento premium no ponto de venda. A Stella Artois faz isso, as pontas de gôndola dessas marcas não são as da loja com os produtos expostos. Elas são de PVC muito bem desenhadas, com uma geladeira no meio, muito legal. E isso é, claramente, um reflexo do posicionamento sendo levado para o ponto de venda e, para fazer isso, total trade marketing.”

“Então, estamos falando de um cenário onde as marcas assumem um papel de auto expressão, de pertencimento de grupos. Então, hoje, um posicionamento de marca é uma síntese de como a marca pode ser única na mente dos clientes. O espaço que ela vai querer ocupar na mente desse consumidor e consequentemente no mercado.”

“Nosso trabalho sempre foi entregar o melhor café da melhor maneira, ou seja, moído na hora. [...]. Hoje, nós buscamos nos posicionar no segmento specialty, que é o segmento de cafés especiais. Então a gente é reconhecida nesse segmento, [...], mas, ao mesmo tempo, nós também atuamos na faixa de preço um pouco abaixo deste segmento. Porque este segmento de cafés especiais é muito restritivo, não se atinge volumes vendendo cafés apenas certificados.”

“A Melitta tem em seu DNA, a qualidade de seus produtos. Desta forma, em todas as categorias que atuamos, estamos posicionados no segmento Premium, e somos reconhecidos assim pelos nossos clientes e consumidores.”

Fonte: Autor (2015)

De

acordo

com

os

entrevistados,

é

possível

assimilar

algumas

particularidades entre as definições da importância do posicionamento de uma marca. André coloca que o posicionamento é onde e como a marca deseja ser vista pelo seus consumidores e clientes, concordando com a Clóvis que afirma querer que o consumidor o enxergue como uma marca referência em qualidade com um produto de alto valor agregado. Gerson e Otávio também colocam ideias complementares, ao afirmar que, para ser notado como uma marca premium, você precisa se posicionar de modo premium para o cliente e o consumidor. Então, é

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unanime a importância do posicionamento para uma marca como fundamento básico para a construção de uma marca forte. Quadro 4 – Reflexos do Posicionamento Reflexos do Posicionamento

“O lance é o seguinte, ele sempre vai ter uma relação com outros setores. Porque o trade marketing vai se obrigar a se alimentar do que o marketing faz, do que o comercial faz, do que a parte de pesquisa da empresa faz. Então ele nunca vai ser independente, ele sempre vai ter uma dependência dessas informações. Eu, pessoalmente, não acredito em um setor de trade totalmente autônomo. Eu acho que, se ele não jogar em parceria com outras áreas, tende a dar errado.”

Otávio Senna (Apêndice B)

“O posicionamento vai estabelecer exatamente qual é a postura que vai traduzir melhor esse propósito que ela vai ter. Se ela se propõe a ser determinada coisa, esse posicionamento vai acabar tendo que ser traduzido num discurso e na própria prática. [...] sempre alinhando com o marketing para que a mensagem esteja coesa, esteja fazendo sentido para a big Picture, que todas as comunicações façam sentido e estejam alinhadas porque, teoricamente, foi feito um planejamento prévio que diz que essa mensagem vai fazer vender mais. Então, tem que ter esse alinhamento.”

André Kieling (Apêndice C)

Fonte: Autor (2015)

Segundo

os

profissionais

de

marketing

e

de

trade

marketing,

o

posicionamento deve ditar todo o passar da empresa, afetando todos os setores afim de estar de acordo com a big picture da marca. Desde a comunicação midiática emitida pela empresa, até o relacionamento com fornecedores e prospects. Para se ter, realmente, uma integração regente na marca e que a mensagem seja forte em todos os pontos de contato da marca com seus públicos. Configurando, assim, uma estratégia integrada de atuação.

63

Quadro 5 – Reflexos do Posicionamento na Prática Reflexos do Posicionamento na Prática

André Kieling (Apêndice C)

Clóvis Althaus (Apêndice D)

Gerson Sekia (Apêndice E)

“Buscar se diferenciar de uma forma relevante. O que é um posicionamento, idealmente falando? É o estabelecimento de uma postura única exclusiva do qual a gente vai derivar todas as nossas ações, tanto de comunicação, como de produto, quanto de serviço, para onde vai inovar.”

“Eu estou a 20 anos me dedicando muito a esta marca e a gente conseguiu incrustar um DNA muito forte de qualidade. Então o pessoal vende qualidade e é difícil colocar na cabeça deles vender preço. E eu não quero que isso aconteça. Então, quando a gente monta um projeto, vende uma proposta que é se associar ao projeto do cliente e fazer com que ele venda mais café. E não é com preço que se faz isso. Então, no DNA da empresa, está muito essa história, até o nosso servilismo, fazendo treinamento após treinamento para os clientes até que atinjam o nível esperado de resultado.”

“A marca precisa entregar aquilo que está sendo vendido e pago pelo consumidor. Acho que é nessa linha de raciocínio que transita o ponto forte da marca Melitta.”

Fonte: Autor (2015)

Nas marcas Café do Mercado e Melitta, esta integração fica explícita ao analisar o discurso de seus representantes. Elas possuem, de maneiras diferentes, a integração de seus setores afim de atender seu posicionamento, seu intuito de marca. No momento em que elas se vendem como marcas premium de café, elas precisam agir de tal maneira, a fim de haver o reconhecimento da marca como tal. A diferença entre as marcas transita no valor agregado que cada uma carrega. Enquanto o Café do Mercado, por trabalhar com uma dinâmica de café fresco, moído na hora, com precedência explícita (caso da linha Especiais de Origem) e preço mais elevado, a Melitta trabalha com questões que transitam pela equação de qualidade, preço e conveniência.

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Quadro 6 – Brand Equity nas Marcas Café do Mercado e Melitta Brand Equity nas Marcas Café do Mercado e Melitta

André Kieling (Apêndice C)

Clóvis Althaus (Apêndice D)

Gerson Sekia (Apêndice E)

“Quando a gente fala de alimentos, a gente tem alguns critérios objetivos de qualidade, sei lá, hoje envolve muita saúde, sódio, fritura, corantes, conservantes. Mas tudo isso fica irrelevante se o consumidor coloca o produto na boca e não gosta, ou gosta. Se é o que ele gosta, ele gosta.”

“Então, a nossa marca é muito forte. As pessoas veem na cafeteria a marca Café do Mercado e reconhece esse diferencial. Então nosso projeto aqui na fábrica, que é melhorar o negócio e contribuir para o projeto dos clientes, através da marca do produto, das máquinas e do suporte ele tem se mostrado correto e com valor.”

“O respeito da Marca com o Consumidor é fundamental para a relação de lealdade.”

Fonte: Autor (2015)

De acordo com os entrevistados, o valor de suas marcas gira muito em torno da lealdade dos clientes e da percepção de qualidade. Principalmente no Café do Mercado, que nasceu com o intuito de qualificar o mercado brasileiro de cafés, a percepção de qualidade do produto é imprescindível, nas palavras de Clóvis: “A nossa marca é associada a qualidade”. Então, o trabalho de brand equity executado pelas duas marcas possuem como pilar central a qualidade de seus produtos mediante a concorrência. Segundo Otávio, a lealdade do cliente provém da relação de respeito entre a marca e o consumidor, diferindo da opinião dos outros profissionais entrevistados. Apresentando uma visão diferente da de Gerson, André afirma que a lealdade e fidelidade de um cliente ocorre pela percepção de qualidade, pelo provar e aprovar o produto em sua utilização. Independentemente de certificados, critérios de origem ou responsabilidade ambiental e social, tudo isso fica em segundo ou terceiro plano se o consumidor gosta do produto. Também fica exposta nestas afirmações, a importância da gestão de canais e da atuação do trade marketing. Se o produto, por algum motivo não está na gôndola ou não está em um supermercado específico,

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dificilmente o consumidor deixará de comprar o produto que ele precisa. Exaltando a presença do trade marketing para gerir tais relacionamentos.

5.2.2 Gestão de Trade Marketing e Canais de Vendas A gestão dos canais de venda e conceitos de trade marketing foi abordado durante as entrevistas para transpor a barreira do teórico e entrar em um viés prático. A importância da gestão correta de canais no mercado atual é um grande diferencial e de grande relevância no planejamento das marcas. Uma vez que as competições entre os players de todos os segmentos travam uma batalha árdua que afeta diretamente suas decisões e suas estratégias. Quadro 7 – Conceituação de Trade Marketing Conceituação de Trade Marketing

Otávio Senna (Apêndice B)

André Kieling (Apêndice C)

“A publicidade cresceu muito, a força das marcas. Porque antes tu tinhas um mercado com base em commoditys, sem marca. Mas enfim, por que ali eu falei “no ponto de venda”? Porque é ali que eu acho que é onde entra o trade marketing, o trade marketing é exatamente aquele diagrama: marketing, vendas e shopper. Então ele faz essa intersecção entre esses membros aí: ele entende do shopper, da estratégia de marketing da empresa, da estratégia comercial e tenta consolidar isso de uma única forma com o intuito de gerar mais vendas para o varejo e, consequentemente, para a indústria.

“O trade, na minha opinião, é quem de fato faz a venda acontecer. Eu tenho uma equipe comercial que é responsável pelo Sell in, e tenho o trade que é responsável pelo Sell Out. É isso, quem vende para o consumidor final é o trade, não é o comercial. Não é a comunicação.

Fonte: Autor (2015)

Os entrevistados concordam os conceitos apresentados nos capítulos anteriores e sintetizam a teoria na prática: “o trade, na minha opinião é quem, de fato, faz a venda acontecer”. Otávio possui uma visão mais ligada as teorias de que o trade marketing possui ligação com o diagrama da figura 3.1, onde a intersecção dos setores de vendas e marketing, unido aos interesses do shopper foram a base do trade marketing e seu escopo de atuação. André, por sua vez, sintetiza mais a

66

atuação do trade marketing e dá insumos para que seja notada a sua importância para a atuação de toda a indústria. Quadro 8 – Importância do Trade Marketing para a consolidação de marcas Importância do Trade Marketing para a Consolidação de Marcas

Otávio Senna (Apêndice B)

André Kieling (Apêndice C)

“Tem empresas que, como a Assolan, investiu demais em mídia e descuidaram o ponto de venda. O resultado é que não chegou perto de Bombril, quase não tinha diferenciação, porque a embalagem era quase igual, tinha menos frentes, então o pessoal ia lá e pegava Bombril.”

“É crucial. Através de terceiros ou de loja própria, no ponto de venda que é onde a venda acontece, é onde o consumidor decide, é onde ele vai ter essa experiência sem nenhum filtro direto com a marca, é a primeira experiência. É onde se constrói, de fato, a percepção de valor. Claro, tem a percepção de valor através da comunicação, através de várias frentes, através de CRM, através de todos os pontos de contato da marca. Mas o ponto de venda e a experiência de compra, não só a de consumo, é crucial.”

Fonte: Autor (2015)

Os entrevistados possuem uma visão semelhante quando o assunto é a consolidação das marcas. Segundo dados apresentados por eles, 80% da decisão de compra está “em frente às gôndolas”, então a importância do trade marketing para a consolidação das marcas se torna crucial. Segundo Otávio, não existe, inclusive, lealdade de marca, em sua visão, se o produto não estiver bem exposto, precificado e disponível, o shopper irá comprar a concorrência.

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Quadro 9 – Importância do Trade Marketing na Prática Importância do Trade Marketing na Prática “A comunicação da fábrica, da indústria, é totalmente direcionada ao B2B. Então, a gente tenta fazer propaganda direcionada ao dono do estabelecimento. [...] A gente prefere investir em ações comerciais, que dão muito mais resultado. Se eu investir 10 mil em um anúncio, dá uma carência muito grande em equipamentos. Então, se eu investir 2 ou 3 mil em uma ação comercial, dão um resultado muito mais direto. ”

Clóvis Althaus (Apêndice D)

“Trade Marketing é envolvido em todas as discussões e decisões nas estratégias de todas as marcas. O Trade Marketing provou o seu valor. É um acréscimo na qualidade das ações e definições de estratégias comerciais.”

Gerson Sekia (Apêndice E)

Fonte: Autor (2015)

Fica explícita uma relação de importância para a existência do trade marketing na atuação prática das marcas diferentes. Porém, sua aplicação e sua cobrança de resultados surge de modo diferenciado. Enquanto na marca Café do Mercado o trade marketing é visto como uma ferramenta para sua utilização promocional, ou seja, com atuação de curto prazo e impacto direto em venda, de acordo com o entrevistado; na marca Melitta, o trade marketing já possui maior desenvolvimento

e

importância

estratégica.

Cruzando

os

discursos

dos

entrevistados, podemos conferir a importância do trade marketing para uma marca, porém, o desenvolvimento e maturidade do setor se torna um diferencial na hora da análise de qual a real aplicação do setor no mercado atual.

68

Quadro 10 – Maturação do Setor de Trade Marketing Maturação do Setor de Trade Marketing

Otávio Senna (Apêndice B)

André Kieling (Apêndice C)

Clóvis Althaus (Apêndice D)

Gerson Sekia (Apêndice E)

“Hoje, a maioria das empresas está apagando incêndio. Elas estão fazendo o que é necessário porque o concorrente delas está fazendo e eles estão perdendo vendas.”

“Está numa evolução muito rápida, muito constante. Eu vejo que grandes empresas, de alimentos, as mais líderes de seus mercados e que não vendem diretamente, Nestlé, Unilever, esse tipo de empresa está no DNA já. Esse envolvimento com o ponto de venda. Mas de maneira geral, acho que existe um potencial a ser trabalhado, hoje ainda vivemos em um contexto para o consumidor que não interessa onde ele comprou, se ele tiver uma boa experiência, valor para tua marca, se ele tiver uma má experiência, é prejuízo para tua marca. ”

“Tem clientes que abusam da gente porque a gente tem essa coisa no nosso DNA, de ajudar, servir o cliente. Então, não usamos essas ferramentas como poderíamos mas temos planos para usar melhor. Hoje, o mercado caiu bastante, a gente sentiu uma recessão aqui, então temos uma capacidade ociosa produtiva e a gente quer usar essas ferramentas.”

“Nosso trabalho também visa sempre respeitar o core da marca, nossos consumidores e também deixar claro na mente dos não consumidores, que a marca Melitta é uma de marca forte e de qualidade.”

Fonte: Autor (2015)

Os entrevistados coincidem suas visões sobre o mercado atual e ideal do trade marketing. Idealmente, o trade marketing seria uma ferramenta que, como a Melitta já faz, leva o posicionamento e o “core da marca” para o ponto de venda, havendo assim uma integração na mensagem que chega ao consumidor, ultrapassando as ações de curto prazo e entrando no trabalho de marca que é feita no longo prazo. A marca Café do Mercado, mesmo tendo nítidas ações de longo prazo e de grande relevância para sua visibilidade em seus pontos de vendas (serão apresentados a seguir), ainda não possui total conhecimento sobre as capacidades de atuação do setor de trade marketing. Isso pode ter como motivo a centralização do setor em poucas figuras responsáveis: “O planejamento quem faz, sou eu. Esse é

69

o meu trabalho na empresa. Essa retroalimentação, esse ciclo BCA (Business Consumer Alliance), quem faz sou eu. Então, eu diria que o trade marketing da empresa sou eu”. Fica claro, então, que o nível de maturação do setor é o que dita a real eficiência para o longo prazo.

5.2.3 Trade Marketing como Ferramenta de Brand Equity Perguntas a respeito do trade marketing poder ser utilizado como uma ferramenta de brand equity, ou seja, se as ações promocionais e a gestão dos canais de vendas, poderiam ultrapassar a barreira do curto prazo e ter reflexos positivos na estruturação e manutenção de uma marca forte no mercado atual, foram realizadas aos entrevistados. Alterando suas visões entre o mercado geral e especificamente nas marcas estudadas.

Quadro 11 – Trade Marketing pode trabalhar marca? Trade Marketing pode trabalhar marca?

Otávio Senna (Apêndice B)

André Kieling (Apêndice C)

“Se a empresa está bem organizada, dá para ela pensar. Talvez seja até assim: é objetivo do trade marketing “chegar lá”, ele usar o trade marketing como ferramenta de branding, também. Não estou dizendo que é, mas talvez para algumas indústrias seja um desejo. Imagina só, melhor dos mundos, casar um aumento de vendas com um trabalho de marca, me diz, quem é que não quer isso daí?”

“Então, de novo, a ferramenta em si é neutra, eu acho que ela tem um potencial positivo e tem um potencial negativo, depende de como for o uso. Então, eu acho que pode ser maléfico, pode, mas pode ser muito benéfico. Eu posso usar uma faca pra cortar uma picanha ou matar uma pessoa. ”

Fonte: Autor (2015)

A visão de ambos os entrevistados pode ser analisada como um “depende”. A utilização do trade marketing para a construção e manutenção de uma marca forte depende de diversos fatores já apresentados nos capítulos anteriores e, principalmente, do nível de maturidade do setor. Segundo Otávio, no cenário atual, o

70

trade marketing se apresenta como um setor de curto prazo e “apagador de incêndio”, pensando no aumento bruto de vendas a fim de equilibrar as finanças de uma empresa em período de crise, não deixando espaço para a construção e planejamento de longo prazo. André completa o raciocínio de Otávio ao apresentar o trade marketing como uma ferramenta neutra. Ela pode construir ou destruir marcas, depende de sua aplicação e objetivo. O início desta construção, com auxílio do trade marketing, se dá com o alinhamento do posicionamento. Quadro 11 – Integração Posicionamento e Canais de Vendas Integração Posicionamento e Canais de Vendas

Otávio Senna (Apêndice B)

André Kieling (Apêndice C)

“Então, isso é trade. Tu tens lá um posicionamento de marketing, de marca e tu está despachando isso para o teu canal de vendas. Via trade.”

Eu acho que é crucial, na verdade. Quando a gente fala, genericamente, de pontos de venda, independente se é de alimentos ou qualquer outro, é onde, de fato, a compra acontece. É onde o consumidor terá a primeira experiência com a marca e, atualmente, no cenário onde a gente possui diversos formatos novos de canais de venda direta, de venda digital, distribuidor, de atacado, que estão cada vez ganhando mais relevância.”

Fonte: Autor (2015)

Os entrevistados, ao serem abordados sobre a importância dos canais de vendas para o posicionamento de uma marca foram enfáticos: é crucial a compreensão e detalhamento do plano neste ambiente competitivo atual. Otávio ainda coloca que o posicionamento levado ao canal de vendas configura a atuação do profissional de trade marketing e do setor. Sendo assim, a tarefa de expor o posicionamento de uma marca no ponto de venda, transparecendo o valor e o intuito do produto e marca, é função deste setor.

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Quadro 12 – Experiência no Ponto de Vendas Experiência no Ponto de Vendas

Otávio Senna (Apêndice B)

André Kieling (Apêndice C)

“Se a tua marca é do segmento premium, teu posicionamento no ponto de venda precisa ser premium. As pontas de gôndola dessas marcas (Stella Artois, Budweiser e Heineken), não são a ponta de gôndola da loja com os produtos expostos. É de PVC, com luminoso, com uma geladeira no meio. E isso é, claramente, um reflexo do posicionamento sendo levado para o ponto de venda. Olha o que envolve isso: primeiro, alinhar essa estratégia; envolve fabricar uma ponta de gôndola sob medida, negociar com o ponto de venda a instalação da ponta de gôndola, treinar a equipe de promotores para reabastecer e fazer a manutenção daquilo ali” “Mas quando ele chega ele chega no ponto de venda, entra em contato com o meu produto, pega ele na mão, interage com a embalagem em si, ele tem essa experiência sem nenhum prisma entre ele e o produto, é ali o momento da verdade e vai ter um peso enorme sobre o conceito que ele vai ter sobre essa marca. Então o ponto de venda é crucial, na verdade. Eu não posso querer que um consumidor me note como uma marca premium se ele vai no Zaffari e está uma bagunça minha exposição, meus materiais estão velhos, desatualizados, a gondola está suja, eu não vou conseguir construir isso.”

Fonte: Autor (2015)

O ponto de vendas é onde existe o contato do consumidor com a marca. Neste momento, o consumidor vai ter uma experiência sem filtros, onde o posicionamento precisa estar latente para que esta experiência seja diferenciada. Assim, de acordo com o entrevistado André, é imperativa a atenção ao ponto de venda, por se tratar de um ponto de contato crítico para a compra. De acordo com pesquisas trazidas por este entrevistado, 80% das decisões de compras no Brasil são feitas em frente à gôndola. Otávio, por sua vez, exemplificou a experiência de compra trazendo o case das cervejas do segmento premium Stella Artois, Heineken e Budweiser, onde o ponto de venda terceirizado, muitas vezes, se tornam extensões da marca, com personalidade e imponência. Trazendo, assim, uma experiência diferenciada ao seu consumidor e resultando em mais valor agregado à marca. Porém, não são todas as empresas que conseguem montar e executar estas ações.

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Quadro 13 – Base do Trade Marketing Base do Trade Marketing

Otávio Senna (Apêndice B)

André Kieling (Apêndice C)

“Eu acredito que o trade pode trabalhar marca, só que para isso o setor dentro da empresa precisa estar com um nível de maturidade bom, ele tem de estar maduro. Tem que saber fazer o “feijão com arroz” nos principais clientes dele. O gerenciamento de categoria tem de estar correto, o promotor tem de estar certinho, os materiais básicos de merchandising têm de estar acontecendo, o preço tem de estar alinhado. E quando tudo isso estiver OK, ele pode começar a se preocupar em trabalhar a marca, também”

“Então é essencial, se não tiver o ponto de venda alinhado e transmitindo esses atributos que a marca se propõe a ser, a marca não conseguir consolidar essa imagem que ela busca, essa percepção de valor.”

Fonte: Autor (2015)

De acordo com Otávio, para o trade marketing conseguir alcançar o patamar ideal de atuação, ou seja, pensando em como agregar valor à marca com o ponto de venda, ele precisa saber fazer o básico. Uma base sólida para a construção do trabalho seguinte. Entre os pontos mais críticos citados, vale a ressalva para os materiais de merchandising e preços adequados. André, por sua vez, entende que o básico para o setor de trade marketing é ter coerência com o posicionamento da marca. Devido a suas formações, é compreensível as visões diferentes entre os entrevistados. André, por atuar no setor de marketing de grandes empresas de bens de consumo, possui uma visão mais idealizada do setor de trade marketing, tratando como essencial àquilo que Otávio considera um patamar mais maduro de atuação do setor. Mesmo assim, não são visões contrárias e nem conflitantes. Quando o assunto foi a importância da integração entre os setores, ambos os depoimentos foram muito concordantes.

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Quadro 14 – Importância da Integração entre Setores Importância da Integração entre Setores Otávio Senna (Apêndice B)

André Kieling (Apêndice C)

“Trabalhar juntos. Cada um tem suas responsabilidades, mas as decisões e os alinhamentos têm de ser unificados.”

“Sim, eu acho que cada um vai ter a sua caixinha, sua área de expertise nos desdobramentos desse processo que é colaborativo, sim. Então, eu acho que o trade, ele está na linha de frente para trazer insights, ele está vivendo o ponto de venda, que é onde a troca acontece. Então precisa haver essa sinergia para que esse oxigênio da loja chegue até quem está pensando a marca e viceversa. Tem que haver um fluxo de planejamento de marca até planejamento de trade e vice-versa.”

Fonte: Autor (2015)

O trabalho conjunto dos setores não é apenas importante para o cenário atual do mercado, ele é essencial para o desenvolver de projetos das marcas. Concordando, os entrevistados afirmam que, cada um com sua expertise, o trabalho dos setores de marketing e trade marketing são complementares. Precisando, assim, haver sinergia entre os setores em uma relação horizontal onde eles se mantêm como pares perante as decisões. Otávio, ainda afirma que, em questão de poder de decisão, o trade marketing possui maiores insumos de dados. André também entende o mercado inclinado nesta direção, onde o trade marketing possui maior poder de decisão que o marketing dito como “tradicional”. A razão desta inclinação se encontra nos resultados de curto e médio prazo que estas ações representam e, nas de longo prazo, a possibilidade de mensuração de resultados e da alimentação necessária de dados provindo de outros setores que se acumulam no trade marketing (marketing, comercial e trade marketing).

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Quadro 15 – Promoção, como fazer? Promoção, como fazer?

Otávio Senna (Apêndice B)

André Kieling (Apêndice C)

“Os caras pegaram um corner da loja de conveniência e fizeram uma baita caverna de cerveja, toda refrigerado que tu entras e tens todas as cervejas da Heineken. É uma ação de trade marketing, impacta em vendas e é uma ação permanente, porque, para tu montares aquilo ali, tu tens que fazer um contrato de, no mínimo, um ano! Então, quer dizer, tu vais ficar proporcionando um ano de contato da tua marca com o consumidor e gerando uma experiência única que é de fazer o cara entrar em uma caverna de cerveja.” “Então, eu acho que a ferramenta tem possibilidades. Se for bem utilizada, ela é benéfica. Mas, como toda a ferramenta, ela pode ser bem ou má utilizada. Quando uma promoção vira padrão, ela deixa de ser uma promoção. Se o padrão do mercado é “pague 2, leve 3”, e todo mundo estiver o tempo todo com “pague 2, leve 3”, não vai chamar atenção se eu colocar lá um “pague 2, leve 3”. Agora, se eu estou lá normal, flat, no meu preço e daí, em épocas determinadas em locais estudados que façam sentido para a estratégia e com objetivos claros, seja de volume ou experimentação, eu trago essa ferramenta, eu acho benéfica”

Fonte: Autor (2015)

Para exemplificar como fazer uma ação promocional que agregue valor à marca, os entrevistados seguiram dois caminhos distintos. Otávio trouxe o exemplo da ação da “Heineken – Beer Cave”, já apresentada no capítulo 4, que afeta a experiência de compra do consumidor. A experiência de compra da “Beer Cave” é resultado de uma ação promocional de longo prazo, onde a Heineken monta um espaço especial dentro da loja e mantém por, no mínimo, um ano. O que permite que o consumidor tenha um ponto de contato com a marca diferenciado durante um ano ou mais, agregando valor e diferenciação à marca. Isso tudo para demonstrar o posicionamento premium no ponto de vendas. André, por sua vez, trabalhou a ação promocional mais simples e direta. As ações de sampling, kits promocionais, degustação, tem possibilidades e, segundo ele, dão muito certo. Estas, possuem boa aceitação pelo público e retornos mensuráveis em vendas. Porém, para que estas ações sejam de valor, elas precisam ter um objetivo e fazer sentido com a estratégia da marca. Por exemplo, se a marca irá lançar uma nova linha de cafés especiais, haver uma degustação em uma rede de varejos pode ser uma boa alternativa para que exista um primeiro contato do consumidor com o produto, afim de apresentar sua qualidade e que eles

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tomem conhecimento sobre o lançamento, afetando o brand equity diretamente. Porém, para que esta ação seja de sucesso, a rede varejista precisa ser premium, como o Pão de Açúcar no Rio de Janeiro, a execução da degustação precisa estar impecável, o atendimento deve estar preparado e com conhecimento do produto, além do investimento no desenvolvimento sensorial dos consumidores, o aroma correto e harmonizado com o ponto de vendas por exemplo. Promoções com base no preço são perigosas, afirma André, porque quando elas viras um padrão, deixam de ser promoção. Então, para uma promoção ser de sucesso, ela precisa estar de acordo com a estratégia da marca e, principalmente, com um objetivo claro. Quadro 16 – Relação entre Marketing e Trade Marketing Relação entre Marketing e Trade Marketing

Otávio Senna (Apêndice B)

André Kieling (Apêndice C)

“Eu acho que podem ter setores com uma certa independência, mas é o seguinte: ele sempre vai ter uma relação com outros setores. Porque o trade marketing vai se obrigar a se alimentar do que o marketing faz, do que o comercial faz, do que a parte de pesquisa da empresa faz. Então ele nunca vai ser independente, ele sempre vai ter uma dependência dessas informações. Eu, pessoalmente, não acredito em um setor de trade totalmente autônomo. Eu acho que, se ele não jogar em parceria com outras áreas, tende a dar errado” “Hoje, na BRF, temos diretorias independentes. Mas o viés da companhia está cada vez mais para o trade. É uma questão de cultura. É uma mudança de cultura na BRF, até porque hoje estamos lidando com um concorrente relevante que tem poder de fogo e está conquistando espaço. Coisa com que a empresa nunca teve que lidar no passado, então hoje a batalha no ponto de venda está cada vez mais acirrada. Então a empresa está se direcionando para uma empresa centrada no consumidor, centrada na cadeia, centrada na execução, para garantir o planejamento maior da marca.”

Fonte: Autor (2015)

Seguindo o raciocínio da integração do posicionamento desde sua concepção até a ponta do processo de vendas, o tema do relacionamento entre os setores de marketing e trade marketing foi abordado. O core, ou essência desta relação, se baseia no equilíbrio de poder de decisão entre os setores. Segundo Otávio, setores equilibrados e com forte sinergia é o ideal para a construção saudável de uma empresa. Existindo liberdade e autonomia entre os setores para decisões de pouca importância para a estratégia, como, por exemplo, escolha de promotores de

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vendas. Mas, nunca haverá setores totalmente independentes, uma vez que ambos dependem da atuação do outro para conhecimento sobre a marca e ponto de venda. André aborda a cultura das empresas de investir e “pesar a balança” para o lado do marketing. Como o setor de trade marketing é novo, muitas vezes ele ainda não possui maturidade para se equilibrar com o setor de marketing, então ele pode acabar sendo desmembrado e alocado nos setores comercial e marketing, que assumem suas funções. Porém, devido ao ambiente econômico atual, as decisões com insumo e mensuráveis do trade marketing provam seu valor e começam a alterar esta balança de poder dentro das empresas como a BRF, tornando-se um ator principal dentro da organização.

5.2.3.1 Na prática Estabelecido as relações para fazer do trade marketing uma ferramenta de brand equity, foi perguntado para os representantes das marcas Café do Mercado e Melitta se este trabalho de longo prazo é feito pelo trade marketing. A marca Café do Mercado, por não possuir total conhecimento sobre o setor de trade marketing, afirmou que seu investimento é feito no marketing B2B (Business to Business), com ferramentas que visam o relacionamento e aumento de vendas de seus clientes, configurando um setor de trade marketing “camuflado” de marketing. Quadro 17 – Aplicação de Ações Promocionais Aplicação de Ações Promocionais

Clóvis Althaus (Apêndice D)

Gerson Sekia (Apêndice E)

Fonte: Autor (2015)

“A fábrica tem campanhas sim, para vender produtos como chocolate. Nós temos uma linha de preparado de chocolates, ou mesmo as essências Da Vinci, nós temos um café que é nossa linha mais barata, apesar de ser 100% arábica e ser gourmet, é um café que a gente investe menos em marca porque a gente vende ele mais barato, e esses sim têm a política de descontos para quantidade. ”

“Posso te dizer que a ação promocional é apenas uma das ferramentas que dispomos. Porém, é claro que no final das contas, o aumento das vendas acaba sendo o KPI (Indicador de Performance) preponderante, mas aumento de volume baseado apenas em ação promocional, não é uma situação sustentável.”

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As ações promocionais nas empresas estudadas não parecem ter significância muito grande para o negócio delas. Clóvis demonstra que possui conhecimento sobre as capacidades sobre a ferramenta, mas admite que, talvez, não saiba utiliza-la de modo correto, resultando em pouco valor agregado à marca. Porém, é importante ressaltar a existência da marca “mais barata” do Café do Mercado, onde existem descontos para grandes quantidades que não configuram uma promoção, como André também afirma. Gerson, por sua vez, não aparenta compreender que as ações promocionais podem ter resultados de longo prazo por ver nelas apenas o aumento de vendas, deixando de ser uma ação viável e sustentável para a marca. Os dois entrevistados entendem que as ações promocionais podem causar danos à marca de modo muito claro: Clóvis evita fazer promoções de preço em sua marca principal, criando uma submarca que trabalha com política de preços; já Gerson confirma que não é sustentável uma marca entrar em um ciclo de promoções de preço. Quadro 18 – Importância do Merchandising e Relacionamento com Clientes Importância do Merchandising e Relacionamento com Clientes “Temos, os expositores, algumas peças de PDV como o nosso balão, ... Temos Backlights com o balão, materiais de displays de mesa, e a xícara que é o nosso principal material de merchandising. São milhares de xícaras por mês que saem” Clóvis Althaus (Apêndice D)

Gerson Sekia (Apêndice E)

“Totalmente, para ter uma ideia muitas vezes, o argumento que a gente tem para conquistar o cliente, é pedir uma semana de experiência dentro da casa. E eu te digo, se a gente colocar as nossas xícaras e nem trocar o café que ele está servindo, a experiência já vai ser exitosa. As pessoas já veem o café do mercado e dizem “nossa, esse café eu conheço, é lá do mercado, eu tomei sei lá onde...” e só isso já vai ajudar na fidelização do cliente. ”

“Hoje, as grandes redes não permitem mais o uso de materiais de merchandising das industrias. Por exemplo, o Zaffari e o BIG/Nacional só permitem o uso de seus materiais (e cobram por isso). Utilizamos mais esses materiais em lojas de menor porte, como por exemplo, lojas atendidas pelos nossos Distribuidores.”

Fonte: Autor (2015)

O Café do Mercado, por haver um trabalho diferenciado com seus canais de vendas, onde o varejo não é o principal e, sim, os clientes de menor porte, possui

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um relacionamento diferenciado da marca Melitta. A marca Café do Mercado, por já haver um trabalho de associação forte com a qualidade e com o Mercado Público de Porto Alegre, têm como a xícara personalizada um merchandising muito forte e relevante para o cliente e para o consumidor final. Ao ingressar em um novo cliente, o Café do Mercado “equipa” o local com suas xícaras e displays de mesa e qualifica os baristas por meio de cursos próprios. Então, para o Café do Mercado, o trabalho de merchandising nos seus pontos de venda possui um valor gigantesco na ordem de prioridades de investimentos. É nele que se baseia a percepção e associação do ponto de venda com qualidade intrínseca da marca e gera sustentação da lealdade do cliente. Para o café Melitta, os seus canais de vendas principais, ou Key Accounts (KA), não permitem a utilização de materiais de merchandising. Alguns percalços existem para isso como identidade visual do ponto de venda, relação com concorrentes diretos e rupturas no encaminhamento dos materiais. Resultado disso é a falta de merchandising desta marca no ponto de venda, sendo preciso buscar outras alternativas para a melhor experiência e destaque na gôndola para a marca, que usufrui de cross merchandising e compra de pontos e frentes extras nestas redes. Em redes de menor expressão, como pequenos mercados e redes menos qualificadas, o trabalho de merchandising existe e é alimentado e ajudam a desenvolver o relacionamento entre a marca e o ponto de venda. Quadro 19 – Trade Marketing e Longo Prazo Trade Marketing e Longo Prazo

Clóvis Althaus (Apêndice D)

Gerson Sekia (Apêndice E)

Fonte: Autor (2015)

“Então, não usamos essas ferramentas como poderíamos mas temos planos para usar melhor. Hoje, o mercado caiu bastante, a gente sentiu uma recessão aqui, então temos uma capacidade ociosa produtiva e a gente quer usar essas ferramentas.

“O objetivo de curtíssimo prazo é o aumento de volume, mas o objetivo principal é dar ao cliente e ao consumidor, um “reconhecimento” pela lealdade à marca.”

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Por falta de conhecimento sobre o setor de trade marketing e os reflexos de longo prazo que o trade marketing pode acarretar, Clóvis afirma que não utilizam as ferramentas promocionais da melhor maneira que poderia. Ele continua seu pensamento expondo que a melhor maneira que ele poderia utilizar seria para gerar mais venda, sem acréscimos de valor à marca. Gerson já entende o contrário, atualmente ele precisa de resultados de curso prazo no aumento de vendas, porém traça como objetivo o aumento do crescimento de reconhecimento e lealdade da marca. É possível analisar estes dados mais profundamente ao ver o tamanho das indústrias, o Café do Mercado não pode ter equipamentos e carga produtiva ociosa por haver, nesta situação, um prejuízo muito grande, fazendo necessária o maior aumento de vendas de curto prazo para “pagar as contas”. Já Gerson deseja ultrapassar a barreira do curto prazo, aplicando métodos que agreguem valor à marca no ponto de venda e, durante a crise atual citada por eles, estabelecer uma marca cada vez mais forte. Quadro 20 – Relação entre Marketing e Trade Marketing na Prática Relação entre Marketing e Trade Marketing na Prática

Clóvis Althaus (Apêndice D)

Gerson Sekia (Apêndice E)

“A especialização e a segmentação é muito importante. A gente tem especialização e segmentação de outra forma, no nicho gourmet, no nicho de gastronomia, e dentro do mercado de cafés, no nicho de cafés com bom valor agregado. Não é o de ótimo valor agregado, então existe uma segmentação, mas dentro deste segmento, de público de perfil com bom poder aquisitivo e estabelecimentos que atendem estas pessoas, sim a gente consegue atender B2B e B2C com uma única e forte mensagem que é o nosso posicionamento.” “Somos duas áreas muito próximas aqui na Melitta (tanto na teoria quanto fisicamente). Hoje temos uma área no Trade Marketing que fala com Marketing e uma outra que fala com Vendas.”

Fonte: Autor (2015)

Ao abordar o tema da relação e integração dos setores de trade marketing e marketing com os entrevistados, suas respostas seguiram caminhos diferentes. Clóvis afirma que existe a conversa entre os setores que são muito próximas no planejamento e no espaço físico. Importante assinalar que o setor de trade marketing na Melitta responde diretamente para a Diretoria de Vendas, para qual o setor de marketing e comercial também responde. Isso coloca o setor em um

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mesmo patamar que estes outros, representando bem o que foi dito pelos entrevistados Otávio e André ao analisar o mesmo contexto. A empresa Café do Mercado, por sua vez, não possui um setor denominado e delimitado de trade marketing, o que levou a Clóvis a falar sobre o planejamento. Colocando o posicionamento a cima de setores, Clóvis também consegue alcançar o objetivo ideal do trade marketing, trabalhar marca. Uma vez que o trabalho de marketing é “um esforço de ajudar o cliente a revender”, segundo ele, a empresa Café do Mercado poderia se autodenominar uma empresa focada em trade marketing.

5.3 CRUZAMENTOS COM TEORIA A partir da análise dos dados obtidos através das entrevistas em profundidade, é possível criar ligações diretas com as teorias expostas nos capítulos 2, 3 e 4 da presente monografia. O objetivo é identificar conceitos que se assemelham e os que se diferem da parte teórica e prática. O segundo capítulo do presente estudo, abordou o tema macro de Marcas, onde foram apresentados conceitos de definição, valor, força e posicionamento de marcas. Segundo os entrevistados, o entendimento de marca como apenas um logo e um diferencial é muito pouco para o contexto atual. Ultrapassando o conceito de Pinho (1996) que definiu a função da marca como identificadora, servindo para diferenciar o produto feito de uma indústria para outra, os entrevistados veem na marca um papel de auto expressão, de pertencimento. Uma marca não é mais um diferenciador de produtos, ela possui um cunho social. Ela é um composto de estilo de vida, valores e sensações que são transmitidas e levadas ao público pela sua síntese que é o posicionamento. Definido por Kotler e Keller (2012), posicionamento é a projeção de como a marca será vista e assimilada pelo público, ela é o guia para todas as estratégias adotadas pelo marketing e, de acordo com este estudo, para o trade marketing. Os entrevistados concordam com os conceitos de posicionamento e vão além, redobram a sua importância na hora das decisões e demonstram a dificuldade que é se manter fiel a um planejamento estabelecido de acordo com posicionamento, o que resulta em um trabalho aparentemente mal feito de posicionar uma marca. O projeto de “engenharia de marca” citado por Sampaio (2006), evidencia a dificuldade das marcas em geral de harmonizarem as quatro facetas do posicionamento (mercado, produto, empresa e conceito de marca), nas

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entrevistas fica claro o porquê desta dificuldade. Muitas aberturas e oportunidades são aceitas sem o prévio aval dos setores envolvidos, resultando em uma estratégia que não é realmente aplicada. Ao falarem de valor de marca, ou brand equity, os autores e os entrevistados possuem visão muito semelhante e complementar. Enquanto Aaker (1998) apresenta os conceitos de Brand Equity de modo horizontal e equivalente (onde todos valem o mesmo para a marca), os entrevistados levam a crer em dois níveis diferenciados de valor. No nível básico, pode ser visto a qualidade percebida e o conhecimento como iniciadores do processo de brand equity. Enquanto as associações, outros ativos da marca e, principalmente, a lealdade são o estágio considerado resultante dos dois primeiros. Estas etapas podem ser analisadas de tal modo devido ao discurso praticamente padrão dos entrevistados, afirmando que a lealdade é decorrência da qualidade percebida dos produtos em questão. André, inclusive, coloca que, se o consumidor prova o produto e não gosta, todo o restante do trabalho será dispensado, tornando a qualidade do produto uma base para todo o trabalho de brand equity. O terceiro capítulo, que trabalha os conceitos de trade marketing e gestão dos canais de venda, é o que mais possui ligação com o mercado atual. O trade marketing, sintetizado por André e apoiado por Clóvis, é aquele responsável pelo sell out. Concordando com os autores do capítulo que, por sua vez, definem o trade marketing como o processo estratégico que almeja a otimização da comercialização entre indústria e varejo (DUPUIS; TISSIER-DESDEBORDES, 1996). A respeito de funções, o trade marketing se apresenta como um setor ainda desuniforme no mercado atual. Devido a sua falta de definição em grande parte das indústrias como o Café do Mercado, o setor ainda carece de maiores investimentos. De acordo com o entrevistado André, as empresas de grande porte de bens de consumo como a BR Foods, P&G e, inclusive a Melitta, já possuem maior consciência do setor e, inclusive, dão sinais de alteração de suas culturas internas, privilegiando as estratégias e as decisões do trade marketing. Porém, indústrias de pequeno porte, que possuem em sua essência o fator “artesanal”, ainda possuem dificuldades de delimitar o setor, suas atuações e ferramentas são utilizadas e agregadas a outros “guarda chuvas”. Disfarçando o setor dentro dos demais. A gestão dos canais de vendas soou de maneira uniforme nas visão teórica e prática. É crucial para toda a estratégia, de marca ou de campanha, pensar em toda

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a cadeia de distribuição e aplicação dos conceitos. Cada nível e cada canal possui uma característica e uma visão do que é valor diferenciada, cabendo ao planejador estar a par destas peculiaridades. A legitimação de produtos e experiência de compra foi muito abordada pelos entrevistados, revelando sua real importância no contexto atual. Segundo Sant’anna (2013), o ponto de venda precisa virar uma extensão da marca, transportando o consumidor para um ambiente favorável a compra. Os entrevistados possuem visões semelhantes ao autor, porém citam da dificuldade entre o ideal e o prático. Muitas redes de varejo não permitem a aplicação e utilização de materiais de merchandising no ponto de venda, restando ao trade marketing a tarefa de “trabalhar com o que tem” e investir em promotores que mantenham seus espaços bem organizados e a par do posicionamento da marca. Em pontos de vendas menores, a balança de forças, ou poder de barganha das marcas, surgem mais favoráveis. O Café do Mercado consegue investir e obter retorno de seus pontos de venda oferecendo materiais de merchandising e qualificando a mão de obra do cliente, que retorna como valor agregado à marca pela experiência qualificada que o consumidor terá neste ponto. O último capítulo teórico, o quarto desta monografia, apresentou o trade marketing como possível ferramenta de brand equity. Tratando de expor a importância do trabalho conjunto entre os setores de trade marketing, marketing e vendas para a construção de marcas fortes e de valor alto. Na prática, o trade marketing não se apresentou como um setor que trabalhe a marca de modo concreto nas empresas estudadas. Os resultados necessários de curto prazo regem o atual momento da economia brasileira. Isso, segundo Otávio, caracteriza o momento atual do trade marketing no Brasil, investimento em ações de curto prazo sem intenções ou objetivos de longo prazo. Porém, existe o intuito ou objetivo maior dos profissionais envolvidos em tais setores, principalmente na marca Melitta, de trabalhar com o longo prazo; a conjuntura economia que não permite no momento. Idealmente, o setor de trade marketing é uma ferramenta com muitas possibilidades segundo André. Otávio acrescenta que o objetivo do trade marketing, inclusive é de chegar ao patamar de ferramenta para o branding. Shimp (2009), concorda com os entrevistados ao conceituar o CIM (Comunicação Integrada de Marketing), onde considera imprescindível a integração entre os setores. Logo, a integração de estratégias, leva consigo a integração de objetivos. Se o marketing

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possui o objetivo de aumentar o valor da marca e o trade marketing, as vendas; a estratégia integrada deve abranger um esforço de marca e de vendas. Nas empresas estudadas, este processo de maturação do setor de trade marketing ainda não está completo. O Café do Mercado consegue, com maestria, solidificar seu posicionamento em todos os seus contatos com clientes e consumidores levando o conceito de premium dos produtos aos serviços prestados e mantendo uma comunicação integrada em todas as frentes vendendo qualidade. Porém, seu trabalho peca pela falta de profissionalismo e conhecimento a respeito das ferramentas promocionais. Vale ressaltar a utilização das xícaras como ferramenta de merchandising, veicular a marca Café do Mercado gera valor para os clientes que, por sua vez, usufruem, segundo Kotler e Keller (2012) da associação de qualidade presente na marca e retornam isso em forma de lealdade. Porém, durante a entrevista com o representante do Café do Mercado, ficou claro o pensamento errôneo de promoção com base em preço e sem grandes alterações no curto prazo. Esta política é condenada por Kotler e Keller (2012), Aaker (1998) e pelos demais entrevistados, que consideram insustentável a promoção com objetivos somente de aumento de volume de vendas instantâneo. Na empresa Melitta, por sua vez, o profissionalismo e estruturação do setor, conflita com o ambiente econômico pelo qual o Brasil atravessa, sendo, mesmo com consciência do setor, o resultado de volume de vendas o KPI predominante. Neste capítulo, foi apresentado os resultados da pesquisa feita e o cruzamento destes dados com os conceitos teóricos apresentados nos capítulos anteriores. É possível analisar que o cenário atual ainda não consegue se apresentar como uma totalidade na prática, porém o desenvolvimento anda a passos largos neste período caracterizado pela forte concorrência em todos os setores. O próximo capítulo trata das considerações finais deste estudo.

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6 CONSIDERAÇÕES FINAIS A presente monografia tinha como objetivo compreender como o trade marketing pode ser utilizado como uma ferramenta de brand equity. Procurando entender os pontos específicos do tema, tais como a importância de uma marca e posicionamento fortes na essência da empresa, o atual momento do trade marketing e suas ferramentas e qual a atuação ideal do setor para agregar valor à marca e ajudar na construção e manutenção desta. Como objeto de estudo, foram determinadas as marcas Café do Mercado e Melitta, devido a seus posicionamentos e estruturas internas de trabalhos. O presente estudo teve como problema entender como o trade marketing poderia contribuir para a construção de uma marca forte a partir da estrutura das marcas citadas que, possuindo portes e estruturas diferentes, se destacam no mercado de cafés no universo de Porto Alegre. Ao longo deste estudo, foram abordados assuntos em torno do tema central, visando responder os objetivos propostos anteriormente. Para tal, foram realizadas metodologias de pesquisa bibliográfica, para revisão e embasamento teórico, e entrevistas em profundidade com profissionais específicos, a fim de angariar dados e informações da situação atual do mercado e das empresas estudadas. A relação entre varejo e revendedores com a indústria foi se adaptando e atualizando com o avanço das novas tecnologias. Da época da Revolução Industrial ao atual Pós-Digital, poucas foram as coisas que se mantiveram inertes. O mercado não foi uma delas. O aumento da concorrência, os processos de segmentação e especialização do mercado, novos produtos, novos clientes, novos pontos de venda, alteraram e ampliaram a visão sobre o processo de compras. Um processo em constante evolução que leva a indústria e o varejo a buscarem, sempre, novas tendências e demandas dos públicos. Um novo nível de profissionalismo e otimização que exige dos profissionais a multidisciplinaridade e uma cultura de atualização enorme. Apesar da migração de milhares de marcas para o digital, a atenção no ponto de venda por parte das indústrias é cada vez maior. O contato com os produtos precisam transmitir valores e sensações previamente estabelecidas, que estão intrínsecas à marca, que deixa de ser apenas um diferenciador de origem e passa a ser um símbolo de significantes muito além dos iniciais. Marcas de grande valor e desenvolvimento chegam a ser um estilo de vida, um mundo de sensações e

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experiências para seus leais consumidores. E todas estas associações precisam estar presentes em contatos com clientes e consumidores com clareza e constância para a solidificação de um posicionamento forte em todas as instâncias do processo de compra. O trade marketing, por sua vez, é um setor novo. Sua origem é decorrência deste processo de evolução do mercado, onde as indústrias precisavam de alguém que fizesse a gestão dos canais de vendas de modo que o revendedor se torne um aliado da marca. Juntando funções dos setores comerciais e do marketing, o trade marketing possui uma característica diferenciada. Seus conhecimentos e sua atuação ultrapassa os limites da empresa e atua em conjunto com os canais, sendo o responsável pelo sell out do produto. E, para isso ocorrer de modo ideal, o setor precisa se alimentar de informações e dados de seus pares, a fim de executar e planejar com insumos suficientes. Atualmente,

o

setor

de

trade

marketing

se

mostra

em

fase

de

desenvolvimento. Seu surgimento, por ainda ser atual, não se mostra em todas as indústrias. Nas empresas estudadas, fica visível a diferença de maturidade destes setores. Porém, vale a ressalva que o conhecimento a respeito da necessidade de gestão, do investimento em ponto de venda e de ajudar o revendedor a ter saída de produtos, beira ao culturalismo na indústria de bens de consumo. O Café do Mercado não possui setor de trade marketing estabelecido, mas todas as suas ações e investimento, podem ser consideradas ferramentas deste cunho, faltando conhecimento sobre o setor. No caso da Melitta, o setor estabelecido já mostra todo seu valor e competência, tendo um desenvolvimento e apoio das diretorias de vendas. O retorno destas ações são visíveis nos pontos de vendas de ambas as empresas, Melitta é a marca de cafés com mais frentes de produtos nas principais redes varejistas de Porto Alegre; o Café do Mercado, possuindo mais de 1.400 revendedores, atende-os com maestria e com forte investimento no merchandising que gera valor. Analisando o momento atual do mercado, fica visível a necessidade de investimentos que deem retorno direto. Esta demanda excessiva por resultados de curto prazo, afeta diretamente a atuação do trade marketing de modo geral e nas empresas estudadas. O Café do Mercado, hoje, possui potencial produtivo maior do que a produção mensal, ou seja, está deixando de produzir por não haver demanda, resultando em um recesso econômico crítico para uma empresa de menor porte. O

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trade marketing toma força e forma, então, como uma ferramenta de curto prazo, que resulta em crescimento de volume de vendas. Esta atuação e conhecimento errôneo sobre a aplicação e a mensuração de resultados de promoções, tarja a atuação restringida do trade marketing que fica associado diretamente a estas. O trade marketing da Melitta já possui a convicção e o conhecimento de que promoções não criam um ambiente favorável para marca, tornando o crescimento insustentável, porém são necessárias para que haja fluxo de produtos nas lojas. Para resumir, a atuação do setor de trade marketing é resultado da cultura da empresa que pode ser voltada aos resultados de curto prazo ou de construção de marca. Então, é possível afirmar que o trade marketing pode ser uma ferramenta de brand equity. Contando que ele possua características e objetivos claros para suas ações e planejamento. O primeiro passo é ter uma proposta de posicionamento clara. Definindo como a marca quer ser vista e identificada é crucial para o planejamento de marketing e trade marketing de modo integrado que gere valor. No caso do Café do Mercado, sua essência e valor giram em torno da qualidade do produto, da experiência diferenciada, da diferenciação com um preço adequado; tornando o trade marketing indispensável para a apresentação de todos estes valores para o consumidor. A Melitta, também possuindo um posicionamento premium no setor e alto valor agregado na equação preço por qualidade, também possui no trade marketing uma necessidade de apresentação. O setor de cafés se comunica pouco com os clientes, praticamente não existem anúncios ou campanhas fortes, tornando o trade marketing a principal ferramenta de captação de clientes. Com base nos dados achados comentados acima, esta monografia atingiu seu objetivo principal: foi possível estabelecer o trade marketing como uma ferramenta de brand equity. Conclui-se que o setor de trade marketing nas empresas Café do Mercado e Melitta, da forma em que se mostram, possuem interesses e preocupações com ações e reflexos de longo prazo que agreguem valor a suas marcas. Porém, na situação do mercado atual, este ideal de atuação não é predominante, resultando em ações puramente comerciais que geram volume em vendas que acabam sendo danosas à marca. Importante ressaltar que as ferramentas são neutras, podem construir ou destruir um trabalho de marca. Desta forma, o presente estudo retrata uma forma ideal de atuação integrada entre os setores de marketing, trade marketing e comercial que vêm surgindo nas

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indústrias de bens de consumo. Mesmo atingindo plenamente o objetivo proposto inicial, o autor considera que outros aspectos poderiam ser explorados com uma pesquisa de campo mais longa, envolvendo as técnicas de observação em ponto de venda e grupos focais para delimitar o real impacto do trade marketing. Em futuros estudos, poderia ser explorado a mudança de cultura das instituições, onde a comunicação perde espaço para a atuação do trade marketing e, também, a descentralização das decisões do marketing em novos setores. Também abre espaço para pesquisas que tenham foco no shopper e o impacto do trade marketing em suas compras.

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REFERÊNCIAS

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APÊNDICE A – ROTEIROS ENTREVISTAS EM PROFUNDIDADE Roteiro Entrevista Otávio Senna  Definição de Trade Marketing de acordo com a sua interpretação  De onde veio o Trade?  O que é Trade Marketing?  Como ele funciona?  Quais seus objetivos?  Funções do Setor  O setor de Trade Marketing em uma empresa possui quais funções diárias?  Segundo alguns autores, o Trade se mescla muito a ações promocionais de ponto de venda. Sem grandes preocupações de longo prazo ou brand equity. Você concorda com isso? 

Qual a sua visão sobre tais autores?

 Você considera o Trade Marketing um setor independente do Marketing “Tradicional” ou ele faz parte do mix de marketing?  Analisando sua visão sobre o setor e sobre o mercado, pensando em sistemas de marketing integrado e conceitos de comunicação integrada. Como se dá a interação entre os setores de Trade e a Propaganda?  Mais afundo nessa relação, existe outro planejamento que diz respeito ao planejamento de comunicação. O contato entre o Trade e os planejadores de comunicação existe? 

Como funciona esse contato? Existe uma relação de trabalho ou alguma escala de importância? Alguém dita o caminho do outro ou algo assim?

 Os dois setores buscando trabalhar juntos seria ideal ou é melhor cada setor ter suas responsabilidades e trabalharem separados? 

Para a construção de uma marca forte, seria ideal essa complementação de trabalho?

 Em relação às verbas destinadas aos setores de comunicação e vendas.

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 Existe divisão para o Marketing Tradicional e o Trade Marketing?  É motivo de discussão dentro de empresas as verbas destinadas aos setores? E para a agência?  Se formos analisar o Café do Mercado, que é um dos meus objetos de pesquisa, ele trabalha com canais de vendas diferentes da concorrência mais tradicional no ramo de cafés.  A posição no mercado e o posicionamento de uma empresa, deve afetar o planejamento de trade?  Uma marca que cresce devido a demanda, em geral tem dificuldades na gestão dos canais e acaba criando rupturas na distribuição. Como o setor de Trade evita isso?  Um dos principais problemas para as marcas de menor verba, é entrar em grandes redes de supermercado, certo? Existem prejuízos grandes se uma marca não se faz presente na gôndola? 

O que vale mais, estar presente no supermercado em um lugar ruim ou investir em outra coisa?

 A comparação do meu estudo é entre o Café do Mercado e o Mellita. Como eu comentei antes, os modos que eles utilizam os canais são bem evidentes.  Você concorda que as redes de supermercado valem mais para o Mellita do que para o Café do Mercado?  A inovação nos canais de vendas, pode ser algo negativo neste caso?  Na sua opinião, o Trade Marketing possui futuro forte para profissionais que desejam adentrar este mercado?  E a relação de planejamento de comunicação e trade, poderia traçar um futuro ideal de relacionamento entre os setores? Roteiro Entrevista André Kieling  Definição de Planejamento de Marketing à sua interpretação  Qual a sua definição para posicionamento de marca?  Por que existe a necessidade de posicionar uma marca?

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 Como se dá o processo de posicionamento?  Qual o papel do consumidor neste processo? E do shopper?  Ao criar um planejamento estratégico para uma marca, é necessário ter informações sobre o ponto de vendas e canais de distribuição?  Sobre posicionamento, mix de marketing e canais de venda:  O posicionamento de marca influencia diretamente as decisões do mix de marketing (produto, preço, praça e promoção). Você pode dar um exemplo onde um posicionamento “ruim” ou pouco trabalhado atrapalhou na hora de planejar o mix de marketing?  Ao trabahar o mix de marketing, como você pensa os canais de venda? 

O “desenho” dos canais de venda é afetado pelo posicionamento?



Você pensa os canais de vendas visando um agregar valor ao produto?

 O planejamento se preocupa com ações e resultados de longo prazo, construção de marca e brand equity. Porém, existe planejamento de ações de resultado a curto prazo? Como ações promocionais ou de engajamento? 

Qual a sua opinião sobre os resultados destas ações de cunho promocional no PDV. Sampling, kits, FIFO...

 Você está acostumado com o conceito e ao setor de Trade Marketing?  Como você definiria este setor?  Qual a real importância do ponto de venda para o planejamento estratégico de uma marca?  Você concorda com a afirmação de que o trade marketing pode ser uma ferramenta de grande importancia para a consolidação de uma marca forte? 

Segundo autores, ações promocionais de ponto de venda podem ser benéficas ou maléficas para a marca. Você concorda? Por que? 

Promoção como “ativadora”, compra experimental

 Os processos de legitimação de um produto no mercado passa muito pela sua aceitação “na gôndola”. Qual a sua visão sobre o trabalho do Trade Marketing neste sentido?

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 A análise e a compreensão dos desejos e demandas do shopper em relação ao consumidor final são diferentes, até onde é interessante para o posicionamento de uma marca levar em consideração tais demandas?  Meus objetivo neste estudo é estabelecer como o trademarketing contribui para a construção de uma marca forte ou contribui para o brand equity. Para isso, estou usando dois casos: Café do Mercado e Café Mellita  Se formos analisar o Café do Mercado, que é um dos meus objetos de pesquisa, ele trabalha com canais de vendas diferentes da concorrência mais tradicional no ramo de cafés. Se utilizando de lojas próprias e pontos de vendas terceirizados. 

Como você imagina uma estratégia ideal para uma empresa que chega com uma proposta aumentar a qualidade do mercado? Agir pequeno, investir pesado em comunicação, investir em pontos de vendas? O que seria o ideal na sua opinião?



Uma marca que cresce devido a demanda, em geral tem dificuldades na gestão dos canais e da marca e acaba criando rupturas na distribuição e na comunicação. Como o setor Marketing pode evita isso?



Um dos principais problemas para as marcas de menor verba, é entrar em grandes redes de supermercado, certo? Existem prejuízos grandes se uma marca não se faz presente na gôndola? 

O que vale mais, estar presente no supermercado em um lugar ruim ou investir em outra coisa? Como propaganda, por exemplo.

 A comparação do meu estudo é entre o Café do Mercado e o Mellita. Como eu comentei antes, os modos que eles utilizam os canais são bem evidentes e diferentes.  Repito as mesmas perguntas adaptadas: 

Qual seria a estratégia ideal para uma empresa que possui fatia significativa do mercado perante pequenos e médios negócios que visam “qualificar” e até segmentar um mercado que, poucos anos atrás, era praticamente homongêneo como o de Cafés?

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

Estas marcas bem estabelecidas e identificadas como tradicionais, possuem dificuldade de aceitação por seus públicos a inovações? Novos produtos e linhas diferenciadas.

 A inovação nos canais de vendas, pode ser algo negativo neste caso?  Comparando diretamente os dois objetos de estudo, qual você enxerga maior valor na marca? 

A lealdade dos clientes, pode ser um diferencial na mellita? Por haver pouca distinção do seu produto com a concorrência?

 O Trade Marketing é um departamento relativamente novo na indústria. Você acha que seu surgimento alterou o modo em que as marcas enxergar sua comunicação?  Como este setor influencia o planejamento de marketing?  Você concorda que os dois departamentos devem trabalhar com sinergia para a construção de marcas fortes?  Em relação a verba, como você vê seus clientes distribuindo entre os setores a verba para a comunicação?  E a questão da autonomia entre os dois setores? O que é ideal? Um setor misto ou dois setores com verba própria?

Roteiro Entrevista Gerson Sekia

Gerson, gostaria que você fizesse uma apresentação sua, falar um pouco sobre a formação, empresas que já trabalhou e de onde veio seu interesse em Trade Marketing e sua história na Melitta. 

Hoje, quais os produtos principais da Melitta?



E quais as principais empresas parceiras dela?



Qual o posicionamento atual adotado pela empresa? o Como

foi

o

processo

de

adoção

do

posicionamento

atual?

o Este posicionamento está presente em todas as relações e estratégias adotadas pela marca?

95



Existe um pensamento vindo de alguns teóricos do Marketing, como Kotler e Keller, que pensam no Trade Marketing como um regulador de ações promocionais, não agregando valor à marca. No setor de Trade Marketing gerenciado por você, existe a preocupação na elevação na formação de uma marca forte ou resultado maior do trabalho de vocês é o aumento exclusivamente nas vendas? o Nesta questão, eu gostaria que você desse um foco em alguns pontos que são críticos para meu estudo: a importância da lealdade dos consumidores, os pontos mais fortes da marca Melitta, nos mais fracos e, principalmente no valor agregado à marca que o consumidor percebe. o Também gostaria de saber a sua concepção sobre a importância da lealdade do cliente e dos membros que formam os canais de venda (varejos, distribuidores diretos, atacados e “atacarejos”, etc). o Por fim, se a lealdade dos clientes é medida de alguma maneira pela Melitta·.

Pergunta 3 – Canais da Melitta 

Hoje, fica bem exposta a necessidade de estarmos no lugar certo para o cliente certo. Uma marca bem segmentada tem mais chance de sucesso com um investimento mais preciso, certo? A partir da minha análise de ponto de venda, encontrei o café Melitta em todas redes de supermercados que encontrei, algumas com mais frentes de produto, outros com menos. Mas fica evidente a importância das redes varejistas para a marca Melitta. Como você, do Trade Marketing, enxerga os canais de vendas adotados pela Melitta? o Nesta questão quero saber se você considera as vendas muito concentradas e dependentes de algum agente do canal, a Melitta consegue ter um bom nível de controle dos seus canais e se o café Melitta está bem estabelecido com seus pontos de venda. o Também gostaria que você falasse um pouco sobre a importância de cada canal de vendas adotado. Ou, se for muita coisa, resumir o principal

canal.

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

A respeito da concorrência no setor, existem diversas marcas que começam a disputar espaço de gondola com a Melitta. Além dos concorrentes diretos como a 3 Corações, existem marcas que se posicionam no segmento gourmet e especial. Como a Melitta tem se posicionado frente a esta crescente demanda por cafés especiais e diferentes do café considerado “tradicional”? o Como você enxerga a concorrência com marcas regionais como a Café do Mercado que começou atuando em Porto Alegre e agora já está presente em 4 estados do Brasil? o Este segmento de cafés especiais já começa a incomodar nos pontos de vendas? A Melitta “perde” frente ou vendas para estes cafés que se colocam com um preço mais elevado e atribuem um valor agregado maior? o Eu vi que a Melitta já trabalha com uma linha de produtos com este enfoque. O lançamento deste produto foi de modo reativo ao mercado ou você considera que a Melitta foi pró-ativa ao enxergar um mercado latente e posicionar um produto nestes segmento?



Não encontrei, nos 3 supermercados em que fiz minha análise de ponto de vendas, materiais de merchandising da Melitta. Vi produtos em vendas cruzadas (como coadores, xícaras e filtros), além dos kits promocionais. Como a Melitta se utiliza desta ferramenta de merchandising? o Estas promoções feitas para os varejistas ajudam a desenvolver uma relação mais forte entre Melitta-Varejo?

Pergunta 4 – Trade Marketing 

Finalmente, entrando no assunto Trade Marketing a fundo. Como você pensa Trade Marketing? o Qual a importância para a empresa? o Qual o acréscimo que este setor dá para a empresa? o Qual a relação existente entre Trade e Marketing? o O Trade Marketing é um setor autônomo do Marketing? Possui verba e planejamento próprio?

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

Ações promocionais de ponto de venda são muitas vezes atribuidas como principal ferramenta do Trade Marketing. Vocês se utilizam desta ferramenta? Por exemplo, compre X itens e ganhe algum brinde. o Qual a importância direta deste tipo de ação para a marca? Puramente aumento de vendas ou ele atribui valor à marca?

Pergunta 5 – Trade e Publicidade 

Analisando sua visão sobre o setor e sobre o mercado, pensando em sistemas de marketing integrado e conceitos de comunicação integrada. Como se dá a interação entre os setores de Trade e a propaganda? o Mais afundo nessa relação, existe outro planejamento que diz respeito ao planejamento de comunicação. O contato entre o Trade e os planejadores de comunicação existe? o Como funciona esse contato? Existe uma relação de trabalho ou alguma escala de importância? Alguém dita o caminho do outro ou algo assim? o Os dois setores buscando trabalhar juntos seria ideal ou é melhor cada setor ter suas responsabilidades e trabalharem separados? o Para

a

construção

de

uma

marca

forte,

seria

ideal

essa

complementação de trabalho? 

Para encerrar, na sua opinião, a relação de planejamento de comunicação e trade, qual seria o futuro ideal de relacionamento entre os setores? E o Trade Marketing possui futuro forte para profissionais que desejam adentrar este mercado?

Roteiro Entrevista Clóvis Althaus

Apresentação Clóvis - Formação, Experiência… - De onde veio a ideia do Café do Mercado? - Explorar pontos interessantes que ele tenha abordado - Serviços prestados - Empresas parceiras e intermediários

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Marca Café do Mercado - Entrando na marca do café do mercado, hoje qual seria o posicionamento que vocês adotam? - Como foi o processo de posicionamento do Café do Mercado? Qual foi a inspiração ou o ansêio de vocês? Houve uma pesquisa prévia ou foi do feeling? - No processo de posicionar uma marca, pensar o mix de marketing é importante? Pensar onde o produto será vendido e os canais necessários para alcançar o público também? Foi feito isso previamente ou foi acontecendo a medida em que o negócio crescia? - Hoje, na sua opinião, o posicionamento do Café do Mercado se faz presente em todos os contatos com o público final e os intermediários? - Na sua opinião, qual seria o ponto mais forte da marca Café do Mercado? É o produto, os consumidores, os ativos ou a própria marca? - Você considera a marca Café do Mercado forte? - Abordando o brand equity, ou valor de marca, vários aspectos são estabelecidos por Aaker, um autor bem conceituado na comunicação e no marketing. Ele fala de Lealdade, Conhecimento, Qualidade percebida, associações de marca e os outros ativos que, somados, medem o valor de uma marca. Na sua opinião, qual seria o principal aspecto que o consumidor enxerga no Café do Mercado? - É a qualidade do produto, o conhecimento que ele tem sobre café, a lealdade que ele já possui a marca, as associações que ele pode fazer com o café ou os ativos entre estrutura, lojas físicas e etc? - Na sua opinião de gestor, você pensa na lealdade dos consumidores do Café do Mercado? Essa lealdade pode ser medida de alguma forma? - E a lealdade dos intermediários ou pontos de venda? - Se existe mensuração, como é feita?

Canais do Café do Mercado - Hoje, fica bem exposta a necessidade de estarmos no lugar certo para o cliente certo. Uma marca bem segmentada tem mais chance de dar sucesso com um investimento menor, certo? Pelo site, eu vi que vocês possuem 4 lojas próprias do Café, Loja virtual, quiosques em shoppings e muitos, mas MUITOS pontos

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terceirizados de venda… Cafeterias, Postos de Gasolina, etc. Nessa relação com seus PDVs qual tem maior importância para a sustentação do negócio, o a loja própria ou os 3ºs? - Vocês vendem o café em redes de supermercado? - Porque? - O risco de competir com marcas maiores, de infraestrutura e verba maiores intimida? - Como você enxerga essa relação com a concorrência do Café do Mercado? Quem seriam os principais concorrentes e por quê? - Dividir pontos de vendas não é uma coisa COMUM, analisando os PDVs principais do Café do Mercado, muitos vendem APENAS a sua marca. Mesmo assim, vocês se preocupam com ações de merchandising? - O merchandising ajuda, muitas vezes, a desenvolver uma relação com todos os intermediários, como funciona essa relação entre o Café do Mercado e o PDV? Ou então, a loja virtual utiliza serviços de entrega, estes intermediários que ficam mais “escondidos” também percebem o Café do Mercado de acordo com o posicionamento? - Existe o esforço de manutenção de relacionamentos com esses públicos intermediários?

Trade marketing - Ao pensarmos em marketing, o natural é que venha aqueles conceitos do Kotler de mix de marketing, produto, preço, promoção e praça. Como eu comentei anteriormente, estar no ponto certo para o cliente certo, é de suma importância para uma marca realmente vender. Nesse contexto, surgiram os setores de Trade Marketing. Você está acostumado com este setor? Trade Marketing? - O Trade Mkt é um setor com o intuito de gerir a “pirâmide” de forças de um processo de vendas. Desenhar a piramide. Estabelecendo e gerindo a relação de tudo que é presente nessa relação. É uma mistura de comercial com marketing, escolhendo onde vender e efetivando essa venda. - Existe setor estabelecido de Trade no Café do Mercado? - Como você pensa o Trade? Ou esta gestão explicada? - Como é o plano de entrar em novos mercados ou em novos PDVs? Ele passa pela função do Trade Marketing?

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- Qual o acréscimo que o Trade Marketing dá em relação ao Marketing Tradicional? - Ações promocionais de ponto de venda são muitas vezes atribuidas como principal ferramenta do Trade Marketing. Vocês se utilizam desta ferramenta? Por exemplo, compre X itens e ganhe algum brinde.

Trade E Publicidade - Analisando sua visão sobre o setor e sobre o mercado, pensando em sistemas de marketing integrado e conceitos de comunicação integrada. Como se dá a interação entre os setores de Trade e a Propaganda?  Mais afundo nessa relação, existe outro planejamento que diz respeito ao planejamento de comunicação. O contato entre o Trade e os planejadores de comunicação existe? 

Como funciona esse contato? Existe uma relação de trabalho ou alguma escala de importância? Alguém dita o caminho do outro ou algo assim?

 Os dois setores buscando trabalhar juntos seria ideal ou é melhor cada setor ter suas responsabilidades e trabalharem separados? 

Para a construção de uma marca forte, seria ideal essa complementação de trabalho?

 Em relação às verbas destinadas aos setores de comunicação e vendas.  Existe divisão para o Marketing Tradicional e o Trade Marketing?  É motivo de discussão dentro de empresas as verbas destinadas aos setores? E à agência?  Na sua opinião, o Trade Marketing possui futuro forte para profissionais que desejam adentrar este mercado?  E a relação de planejamento de comunicação e trade, poderia traçar um futuro ideal de relacionamento entre os setores?

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APÊNDICE B – TRANSCRIÇÃO ENTREVISTA OTÁVIO SENNA Podes começar se apresentando, por favor? Beleza, meu nome é Otávio Senna. Sou formado em Publicidade e Propaganda pela PUCRS da turma de 2008. E nesse ano mesmo, fui trabalhar na Johnson’s, entrei como trainee na área comercial da empresa. E fiquei, aproximadamente, 3 anos. E foi onde eu tive meu primeiro contato com canais de vendas e essas coisas do meio. Eu era trainee, então a ideia era que eu passasse por todos os canais de vendas que a empresa Johnson atuava. Então, primeiro eu era assistente do cara que era gerente da região do Rio Grande do Sul do canal indireto. Ou seja, a indústria vendendo para o distribuidor ou um atacado e esse intermediário vendendo para os varejos. Que, por sua vez, iriam vender para o consumidor final. [Assuntos relacionados aos canais de vendas da Johnson’s, não relevantes a pesquisa.] Então, esse era o nosso principal trabalho, a gente pegar as diretrizes da indústria e fazer ela chegar a equipe de vendas do distribuidor. Claro, entram questões como o preço e tal. Isso tudo como comercial. A Johnson não tinha uma equipe de trade marketing forte. Existem empresas que possuem um cara do comercial e um de trade atendendo a mesma conta, na Johnson não era assim. Então, voltando a tua pergunta, como tudo passava na mão do comercial, eu recebia lá a estratégia de merchandising e eu ajudava a executar; recebia alguma diretriz de precificação e eu ajudava a executar; eu recebia algum pedido de pesquisa pra retornar, eu fazia a pesquisa e retornava lá para os departamentos. Então isso tudo caia muito na mão do comercial. [Mais assuntos relacionados a estrutura de canais de vendas da Johnson]. Mas, atendendo o Atacadão, por exemplo, eu ia lá e negociava espaço em loja, cross merchandising, ações de preço, encarte, visita de promotor, visita de demonstradora... [Mais assuntos relacionados a estrutura de canais de vendas da Johnson]. Então, voltando a tua pergunta, eu passei por toda essa experiência aí e depois de quase 3 anos, primeiro comecei no RS depois fui para SC atender o broker e o varejo. Quando eu cheguei lá, eu queria ir pra marketing, era a minha vontade, devido a minha formação e tal. Só que o caminho era mais longo, e por ser Geração Y e meio avoado, acabei saindo. Enfim, eu voltei pra Porto Alegre, e aí eu fui pra Lorent. E lá eu comecei a trabalhar com algo completamente diferente que era inteligência de mercado, mas foi bom por outro lado porque, o que acontece, eu

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comecei em um segmento diferente (deixou de ser bem de consumo para um serviço), mas ali eu comecei a entender um outro lado que era o do consumidor. Foi onde eu comecei a trabalhar muito com pesquisa, com levantamento de dados, com tomada de decisão a partir de pesquisa, então aí que eu comecei a notar que nada adianta ter toda essa capilaridade se a gente não entender o lado do cliente e da maneira que ele toma as decisões dele de compra. Tanto do final como cada um dos níveis de uma cadeia. Exatamente, exatamente. Porque cada canal tem a sua particularidade, cada canal tem uma coisa que é valor para eles. E quando eu digo valor, eu não me refiro ao financeiro, mas algo que é importante. Então, entender essas particularidades e conseguir montar estratégias e ações para endereçar cada uma das oportunidades dentro de cada canal é bem legal. E esse foi o lado que a Lorent me deu, assim, que foi muito válido. Daí entra uma curiosidade, quando eu saí da Johnson eu estava com a ideia de montar o Linkker, eu estava muito obstinado a montar o Linkker. E aí eu falei com o Marcos Tavares, que trabalhava comigo na Johnson e convidei ele para entrar nessa ideia. Mas chegamos à conclusão que iriamos continuar nos falando mas que tocaríamos essa ideia mais pra frente. Com o Linkker, tu queria facilitar o trabalho que tu tinha no dia a dia? Cara, a última coisa que eu estava fazendo era cuidar do varejo. Eu fazia muito isso de comprar espaço, encarte, liberar verba pro representante de vendas, ir lá negociar contratos do ano inteiro... E me irritava muito o fato do varejo não estar preparado para isso, sendo que isso era uma melhor prática da indústria. Todas as indústrias fazem isso, todas as indústrias tem budget pra isso. E os caras, simplesmente, não é como se eles ignorassem esse fato, a maioria das indústrias sabe e conhecem só que essa linha de investimento em trade no varejo, representa de 1 até 6% de receita. Pô, é uma receita legal, só que perto de outras políticas dos caras que é comprar em volume, vender em volume com margem, sabe? Reduzir dia de estoque, aumentar dias de pagamento, essa é “a vida dos caras”. Reduzir ruptura, melhora a receita em 10%. Então, acaba que isso fica lá, muito esquecido por parte do varejo. Só que eu estava falando com varejos que já tem isso organizado, eu estava conversando com os caras para eles terem uma receita extra. Então daí veio a ideia do Linkker. Então, agora que a gente já está entrando no assunto mesmo. Antes de ver as funções, tu poderia me dizer de onde veio e o que é trade marketing?

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Cara, eu não sou um cara acadêmico. Embora eu leia muito, eu não sou muito teórico. Mas eu já li quase todos os livros de trade que existem no mercado. Então, assim, não somos muitos teóricos, mas lemos bastante. Mas o que vou te dizer não é uma definição teórica, é de onde eu acho que saiu o trade. O que acontece, antigamente, tu chegava em um armazém, e alguém te atendia. Daí tu pedia “eu quero tantas gramas de açúcar, farinha, queijo”, tudo a granel. Todos os tipos de varejo eram assim, havia um intermediário entre consumidor e produto. Só que começou a rolar que não tinha razão para empregar tantos atendentes, “por que eu não elimino essas pessoas, cobro um preço mais barato e deixo para cada consumidor a decisão de o que cada um vai comprar”. Ou melhor ainda, por que eu não faço um catálogo de produtos e dou para as pessoas e elas me ligam e dizem o que elas querem? Aí começou um pouco da Cauda Longa mesmo sem internet, o pessoal imprimia um catálogo gigante de produtos, distribuía pelos correios nos EUA e as pessoas ligavam para comprar. Entendeu? Essa compra, antes, essa venda, era uma venda consultiva. O cara chegava lá, tinha um vendedor. Quando houve essa virada, a decisão da compra ou autonomia da compra passou para a mão do consumidor. Então, eu acho que conceito de trade marketing é uma coisa nova, mas inconscientemente ele está aí desde essa troca do varejo supervisionado para a autonomia do consumidor final. O que acontece, desde então, as indústrias e os próprios varejos tiveram que começar a construir maneiras de ajudar este consumidor e valorizar a sua marca, seu produto, no ponto de vendas. A publicidade cresceu muito, a força das marcas. Porque antes tu tinha um mercado com base em commoditys, sem marca. Mas enfim, por que ali eu falei “no ponto de venda”? Porque é ali que eu acho que é onde entra o trade marketing, o trade marketing é exatamente aquele diagrama: marketing, vendas e shopper. Então ele faz essa intersecção entre esses membros aí: ele entende do shopper, da estratégia de marketing da empresa, da estratégia comercial e tenta consolidar isso de uma única forma com o intuito de gerar mais vendas pro varejo e, consequentemente, pra indústria. O intuito de Trade, passa por gerar maior recall de marca, um maior reconhecimento de marca, mas, no fundo, o intuito de trade é gerar mais vendas. Como ele funciona? Cara, pergunta difícil. Porque assim, depende. Hoje em dia, o conceito de trade em si, acho que vem se falando de 15 a 20 anos pra cá, e como é novo, cada indústria

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tinha essas funções distribuídas. Merchandising, cara, merchandising pertence ao guarda-chuva do marketing, em outras empresas faz parte do setor de vendas, em outras podia haver uma diretoria de merchandising. Promotor, da área comercial, da área de marketing. Cada indústria tinha sua forma diferente. Eu até tenho um estudo que diz “as coisas que existem dentro da ferramenta de trade marketing”. Mas ele mostra que, em diferentes indústrias, quais são os atributos que estão dentro do trade. E, cara, é uma miscelânea, cada um com um jeito diferente. Na Johnson, não tem setor de trade marketing, então algumas coisas ficam no setor de marketing, outras no comercial. BR Foods, dentro de Trade tem pricing, promotor, merchandising, então é muito variado. Mas assim, algumas coisas que podem estar dentro de trade marketing no geral: gerenciamento de promotores, gerenciamento de categorias, merchandising, gestão de ações comerciais no ponto de venda e não só no ponto de vendas mas em toda a cadeia, compra de pontos de vendas, e encartes, em algumas indústrias o pricing é dentro do trade marketing, ou seja, entender se teu posicionamento de preço para aquele segmento e aquele varejo está correto ou não, trabalho de pesquisa com o consumidor/shopper, forma de compra, etc... Enfim, para tentar resumir, todas as ações que dizem respeito ao alinhamento da estratégia de marketing, comercial e de merchandising, podem estar dentro do trade marketing. Que é exatamente aquele diagrama. Alguns autores, principalmente os mais ligados às áreas a administração e marketing, que liga muito o trade marketing à ações promocionais de pontos de venda. Seria a principal função, pensar o ponto de venda. Tu já disse que não vê o setor assim, né? É, eu penso em canal de vendas. Mas essas ações não teriam grande função para o futuro. Para o brand equity e a força da marca. Você já comentou, também, que é pensado no reconhecimento de marca, recall de marca, mas é principalmente o aumento de vendas. Mas tu concorda com esses autores mais ligados a administração que dizem que o trade marketing não possui bons resultados de longo prazo? Ou tu acha que o trade tem uma importância maior para o desenvolvimento e força de marca? Cara, eu acho assim, eu acho que hoje a maioria das empresas está apagando incêndio. Elas estão fazendo o que é necessário porque o concorrente delas está fazendo e eles estão tomando ferro em vendas. Mais ou menos isso. Mas eu

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acredito que o trade pode trabalhar marca, só que para isso o setor dentro da empresa precisa estar com um nível de maturidade bom, ele tem de estar maduro. Tem que saber fazer o feijão com arroz, nos principais clientes dele, o gerenciamento de categoria tem de estar correto, o promotor tem de estar certinho, os materiais básicos de merchandising tem que estar acontecendo, o preço tem de estar alinhado. E quando tudo isso estiver OK, daí ele pode começar a se preocupar em trabalhar a marca, também. Porque hoje, o que acontece, essas ações de trade, acabam sendo muito finitas, faz uma ação e PUM, acaba. Só que, o que acontece, vou te dar um exemplo de ação de trade legal que fortalece marca: tu já viu nas lojas de conveniência, aqui na esquina tem, Beer Cave? Os caras pegaram um corner da loja de conveniência e fizeram uma baita de uma caverna de cerveja, todo refrigerado que tu entra e, velho, tem todas as cervejas ali. É da Coca-Cola isso, ou da Heineken. Cara, é uma ação de trade, totalmente de trade, impacta em vendas e é uma ação permanente, porque, pra tu montar aquilo ali, tu tem que fazer um contrato de, no mínimo, um ano! Então, quer dizer, tu vai ficar proporcionando um ano de contato da tua marca com o consumidor e gerando uma experiência única que é de fazer o cara entrar em uma caverna de cerveja. É muito legal isso. Então quer dizer, a Coca-Cola já deve estar nesse estágio na relação com esse canal que é a loja de conveniência. Ela já está tão segura que as ações dela, isso também, depende um pouco do cliente, né? AMPM talvez seja mais organizada que as outras. Que ela já conseguiu dar esse próximo passo. Então, tu não concorda com essa afirmação de que o trade é puramente promocional. Não, não concordo. Eu acho que eles devem estar analisando o cenário atual, e hoje, sim, até concordaria. Mas se o cara está bem organizado, dá para ele pensar, talvez seja até assim: é objetivo do trade marketing “chegar lá”, ele usar o trade como ferramenta de branding, também. Não estou dizendo que é, mas talvez para algumas indústrias seja um desejo. Imagina só, melhor dos mundos, casar um aumento de vendas com um trabalho de marca, me diz, quem é que não quer isso daí? Então, tu comentou sobre a maturidade dos setores de trade marketing, né? Ele como setor, ele tem uma independência do setor de marketing ou ele é ligado, ou até mesmo, faz parte do setor de marketing? Porque tem, no mix de marketing, a preocupação com o ponto de venda, então pode ser confundir...

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Cara, vou te dizer que depende. Cada indústria se organiza de uma forma diferente. Talvez tu vá ter uma empresa que vai ter um trade para cada categoria, por exemplo na BR Foods, eles tem muitas categorias. A Johnson, por exemplo, tinha a parte de merchandising que abraçava duas ou mais categorias. Então, cara, eu acho que podem ter setores com uma certa independência, mas o lance é o seguinte, ele sempre vai ter uma relação com outros setores. Porque o trade marketing vai se obrigar a se alimentar do que o marketing faz, do que o comercial faz, do que a parte de pesquisa da empresa faz. Então ele nunca vai ser independente, ele sempre vai ter uma dependência dessas informações. Eu, pessoalmente, não acredito em um setor de trade totalmente autônomo. Eu acho que, se ele não jogar em parceria com outras áreas, tende a dar errado. Sim, mas eu me refiro, também, a questões de verba. Quando eu falo em autônomo, eu não entendo como um setor totalmente separado, é com poder de decisão. Ou então o trade vai lá, faz seu relatório, seus planos e vai lá no setor de marketing pedir aprovação. Por exemplo, no pricing, ao menos na teoria, seria o marketing responsável por atribuir o preço e tem outros autores que dizem que o pricing é função do trade marketing, que entende como funcionam os canais de vendas e tal. Cara, tem os dois casos. Tem empresas que o trade tem total autonomia de decisão e outras que o trade fica amarrado. E na tua empresa ideal de bens de consumo, como ele seria? Principalmente olhando meus objetos de pesquisa que estão no segmento de café? Tu acha que o setor deveria ter independência ou ser mais amarrado? Segmento de café é difícil, Risos. Porque, desconhecendo os números do segmento, tu tem uma grande parte do faturamento é em cima do commodity. Que é o café “normal”, então, mais uma vez, eu acho que é difícil dizer se o cara precisa ter independência, porque eu acho que os setores precisam jogar juntos. Então, assim, o trade, na minha empresa ideal, o trade não deveria, ele até poderia, mas não deveria tomar uma decisão sem consultar os seus pares antes. Entendeu? Eu acho que sim, algumas coisas podem ser decididas sem consulta, com o budget próprio, é até melhor. Sei lá, promotor é uma coisa que ele vai lá, valida com o comercial, e toca ficha, não precisa passar pelo marketing. Mas pricing, é uma coisa que é legal ele ver com o comercial, que é o cara que está lá na ponta, então as vezes o cara vê assim: “bá, esse produto está com uma margem muito ruim, vou aumentar o preço”.

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Mas o cara não sabe que, lá naquela região, vou te dar um exemplo, real: Bloco sanitário, aquela coisa que vai no banheiro que tu coloca dentro de uma cestinha dentro do vaso. A Johnson fabricava isso. Meu, sabe quem é o líder de mercado no RS? Uma empresa chamada Flus, não sei se tu já viu. É uma marca que só existe aqui, então os caras cobram mais barato e é uma marca bairrista, o gaúcho sempre comprou aquela marca e não tem porque trocar, o cara não vai comprar Pato, não vai comprar Glade, ele vai comprar Flus. Aí, se alguém que está no escritório do Rio de Janeiro vai lá e fala: “Ah, o preço do bloco está muito baixo lá no RS, vamos equiparar com o preço dos outros estados”, sem saber que aqui tem um concorrente que precisa ser combatido. Então, por isso que eu fico com receio sobre essa autonomia, eles precisam trabalhar com sinergia e parceria. Claro, um cara de trade, ele é obrigado a saber isso, mas vai que o cara não sabe, não fez o trabalho dele direito e, entendeu? Então, digamos assim, eu acho que ele pode ter uma autonomia, mas precisa ter uma validação com os parceiros deles. Mas nesse café que tu me mostrou ali, o especial. Ele entra para competir em um segmento diferenciado. Que tem uma concorrência de cafés até melhores e mais caros. Pois é, esse é um intermediário. Eu vi bem isso ontem. Esse café é realmente um intermediário. O Café do Mercado, vende a 68 reais o quilo. Sim, eu comprei ontem. Tem os cafés normais, que são commoditys, depois, isso eu até acho que vai mudar em breve, mas tem um módulo, ou até meio módulo, de cafés especiais no varejo, com um monte de marcas, mas só uma ou duas frentes de cada marca. E o que acontece, esse é o de combate da Melitta, ele custa R$7 e uns quebrados, depois desse, os cafés melhores saltam pra cima dos R$15! Então, velho, a estratégia de pricing e de produto da Melitta, eu acho que está super adequada, porque quem quer um café diferente, até no meu caso, eu queria um café diferente mas não queria pagar tão caro. Se fosse pra pagar caro, porque se eu quisesse um café mais caro, eu iria para algum lugar melhor como no Café do Porto, ou ali no Public Market. Mas, para comprar no supermercado, um café um pouco acima do normal, eu achei um preço muito justo. Um investimento, ok. Uma marca que eu conheço.

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Mas tu acha que essas estratégias vem fruto do trabalho do trade ou comercial... Digo, o comercial começa a ver que o fluxo de vendas desses cafés de 20, 30 reais no ponto de venda...? Acho que esse fluxo está sempre vindo de algum lugar. As empresas grandes estão sempre fazendo pesquisa com o consumidor, então acho que pode nascer daí. Os consumidores vão lá e comentam “olha, cara, eu tomo café normal todo o dia, mas no meu escritório eu comprei um café diferenciado porque eu prefiro, tomo menos”, acho que essa pode ser uma porta de entrada muito forte, a pesquisa. Outra porta, o cara está lá vendo relatórios da Nielsen, e aí ele está vendo que mês a mês, ele está perdendo Market share no café em pó em determinada região e pensa: “pô, se eu estou perdendo, alguém está ganhando”. Ele vai e identifica que o café em pó tipo gourmet, está ganhando espaço, opa! Pode ser uma outra porta de entrada pra alterar a estratégia dele. Ou ainda, ele identifica como uma tendência global, uma migração de produtos para com um maior valor agregado. Por exemplo na cerveja, até então tu tinha, 3 ou 4 anos atrás, tu tinha 1 ou 2 módulos de gôndola para cervejas especiais, hoje tu tem um corredor. PET’s eram 1 ou 2 módulos de materiais para animais junto com ração e tal, hoje tu tem um corredor de dois lados de pets. Então, como eu te falei, hoje café especial tem ali, 1 ou 2 módulos; mas daqui a pouco os caras vão começar a ver que diminuir o commodity e aumentar o especial vale a pena. Porque, a cada especial que ele vende, a margem pode ser 3 ou 4 vezes maior do que o commodity. E esse cálculo é muito importante. E vai chegar uma hora que essa balança vai mudar, o commodity vai deixar de ser o principal na gôndola. Porque o commodity tu vende volume, vende muito, mas com o aumento de vendas do especial... Então, o pessoal deve estar fazendo essas contas e daqui a pouco começa a crescer o espaço para cafés especiais no supermercado. Beleza. E agora, pegando o setor de trade. Tu acha que tem alguma interação entre o trade e a propaganda? No marketing para o consumidor final? Principalmente no posicionamento da marca para com seu comprador. Tem, certo. Vou te dar um exemplo: Heineken. A Heineken não é uma cerveja especial, mas está no segmento premium. Que no segmento de cerveja tu tem lá, pilsen, variações de pilsen e as premium. Nela entram Stella, Heineken, Bud... E até a Dado Bier competindo nesse segmento. Então, se tu é segmento premium, tu precisa ter um posicionamento premium no ponto de venda. Não sei se tu já viu, a Stella também faz isso, as pontas de gôndola dessas marcas, ela não é a ponta de

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gôndola da loja com os produtos em cima. Ela é um negócio de PVC irado, com luminoso, com uma geladeira no meio. E isso é, claramente, um reflexo do posicionamento sendo levado para o ponto de venda e, para fazer isso, total trade. Olha o que envolve isso: primeiro, alinha essa estratégia, envolve tu fabricar uma ponta de gôndola sob medida, negociar com o ponto de venda a instalação da tua ponta de gôndola, treinar a tua equipe de promotores pra estar reabastecendo e fazendo a manutenção daquilo ali. Então, isso é trade. Tu tem lá um posicionamento de marketing, de marca e tu está despachando isso para o teu canal de vendas. Via trade. Mas em datas comemorativas, por exemplo o Natal da Heineken. Vai lá, lança uma campanha irada de natal com TV, Internet, e mídias externas e vai chegar no ponto de vendas de alguma forma. Esses conceitos, essa campanha, o cara que faz o planejamento, ele já pensa nisso ou deixa para o trade resolver a parada? Não, é por isso que eu volto lá na questão da autonomia. É por isso que o cara não pode ser autônomo, essas coisas tem de se conversar. Vou te dar outro exemplo que não é de natal. Foi quando eu estava em SC, era o Angeloni. O Angeloni estava fazendo aniversário, a Nestlé fez um baita lance: os caras pegaram as latas de Leite Moça e fizeram uma embalagem promocional só para o Angeloni, em comemoração ao aniversário dele. E daí os caras usaram isso na mídia, usaram isso no ponto de venda, usaram como relacionamento. Então, o que eu quero dizer, a Nestlé foi lá na mídia local de Santa Catarina e fez um comercial dizendo “olha, para comemorar o aniversário do Angeloni, a gente lançou...” Cara, rola. Coisas de natal, óbvio. Outro exemplo, Panetone. Panetone, velho, só vende no natal e na páscoa. Tu não chega em Julho e compra um panetone, talvez tenha uma ou duas frentes, mas não tem aquela exposição o ano inteiro. Então, a indústria de panetone sempre faz comercial na época de natal. Se o panetone do cara não estiver vem distribuído no ponto de venda, bem exposto, tu não vende. Porque o comprador vai levar o outro. Então, não é exatamente a estratégia vindo, mas é alinhar meu calendário de mídia com as ações que eu vou tomar dentro da loja. Não chega a ser bem uma estratégia de marca mas é pegar lá a mídia e levar para dentro da loja. É realmente necessário o alinhamento entre setores. É impossível não ter. E tu acha que existe contato entre trade e agência de comunicação?

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Se não tem, deveria. Como eu falei, depende da indústria. Tem algumas que já tem, existem outras que não. A Johnson é assim, tem uma agência que tem contrato global que é quem atende ela para campanhas para o consumidor final. E a Johnson tem outras que atendem as demandas dos materiais de trade, de merchandising, de materiais para equipe de vendas e tal. E eu te pergunto, eu acho que eles devem ter contato, deveriam ter. Eles não podem sair disparando cada um para o lado. Claro, a união talvez não seja feito por um profissional ali dentro da empresa, mas pode via setor de marketing. Um profissional de marketing essa função de fazer o controle dos dois lados, uma vez que o trade não é totalmente autônomo? Cara, o que rola é assim, a Coca Cola, por exemplo. A Coca Cola mundial lançou as guide lines de comunicação e posicionamento. Aí a Coca Cola BR, faz a adequação ao Brasil mantendo o mesmo posicionamento das guide lines. Aí esses guide lines são utilizados também pela agência de trade, pra fazer o negócio. Tudo é uma questão de organizar a empresa. E nessa relação entre os dois, qual deles tu acha que possui maior decisão? O planejamento ou do trade? Não acho que é maior decisão, mas quem tem mais insumo é o trade. Quando tu vai tomar uma decisão, tu quer garantir que tu vai tomar a melhor decisão possível. E quanto mais dados, mais informações tu tiver melhor vai ser a tua decisão. E eu tenho convicção que os profissionais de trade são quem tem o maior número de informações porque eles são alimentados de todos os lados! Então, na sua essência, o trade é mais capaz de ter uma visão 360 do negócio. Mas vou repetir, não é aconselhável ele tomar uma decisão sozinho. Mas eu acho que ele é mais munido para a tomada de decisão. Inclusive tem softwares existentes que buscam juntar esses dados que o trade tem e disponibilizar para a diretoria de vendas, marketing, parará. Acho que o trade acaba sendo uma porta de entrada de dados, né? Nem só uma porta de entrada, mas eles são um catalizador, eles pegam esses dados e transformam em informação para as outras áreas. Ele é um canal de duas vias, recebe e compartilha, tipo um hub. Esse livro do comercial Zaffari, seria entregue pra quem? Ai é que está a questão. Na nossa visão, ele chega e envia uma comunicação para todos os vendedores que atendem ele: “cara, vai ter um evento, dias tal e tal. Este evento vai ser em tal lugar, e a gente gostaria que estivessem presentes o gerente

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ou diretor de vendas, pessoal de trade, o pessoal de marketing” e nesse evento vai ser apresentado um plano e negociam tudo que precisa ser negociado. Organizar os espaços e a disponibilidade de calendário para ações qualquer um faz, o difícil é saber negociar. Então, o que acontece, o Comercial Zaffari vai lá e entrega pro vendedor, pro representante de vendas; não é a mesma coisa. Porque essas pessoas não tem todas as informações, aliás, o representante de vendas é a pior das opções para entregar um material assim, um vendedor da indústria não sabe o que o trade está pensando, o que o marketing está pensando... Por muito sabe qual é o posicionamento da marca. O melhor é apresentar para o trade ou para alguém do marketing, que é quem tem verba e poder de decisão. E os dois setores, buscando trabalhar juntos seria o ideal? Ou seria melhor ter uma certa distância? Não, não. Sempre. Trabalhar juntos. Cada um tem suas responsabilidades, mas as decisões e os alinhamentos tem de ser unificados. É tipo assim, tem níveis. O cara decidir se a agencia de promotor vai ser X ou Y, deixa que trade cuida; agora, se vai decidir se os promotores vão atuar em tantos % na loja tal e na loja tal, daí já uma decisão que precisa passar no comercial porque impacta diretamente na atuação deles. Enfim, cada empresa terá sua maneira, é um ser vivo. Então, pra realmente construir uma marca forte no ponto de venda que reflita todo os esforço de marca que as indústrias possuem, a integração do trabalho do trade com o do planejamento de marketing e de comunicação tem que estar bem emparelhado e em sinergia? Perfeito. [Pausa para água e conversas] Um caso de desalinhamento entre Trade e Marketing é essa água. Ela está com uma campanha da tampinha rosa e #FechadoComRosa e não tem sinalização nenhuma no ponto de vendas. O marketing teve uma baita ideia, de repente está fazendo uma comunicação na TV e no Jornal, mas, se no ponto de venda não estiver escrito isso, o impacto não é o mesmo. [Mais assuntos referentes a esta campanha] Sobre distribuição de verba. No início do ano, as empresas já estipulam o budget que elas terão para o ano todo? Mais ou menos, sim.

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Mas já vai ter uma % que vai ser distribuída para comunicação, produção e distribuição... Enfim, um plano de distribuição de verba. Já existe uma divisão entre trade e marketing direto? E como se relaciona isso? Não sei dizer exatamente como funciona. Mas, basicamente, os caras fazem isso, tá? Eu não saberia te dizer X% vai pra tal, X% pra tal. Mas, assim, por cima, eles levam em consideração o seguinte: quais produtos a gente vai lançar esse ano? Então, para lançamento de produto precisa ter uma verba expressiva de mídia e uma verba de ponto de venda, trade. Outra coisa, quais são os objetivos da empresa esse ano? É ficar em primeiro nas categorias atuantes? Ok, então precisa de uma estratégia estabelecida se quer aumentar as vendas ou manter o mesmo nível. Basicamente, é preciso ter claro os objetivos do ano, os lançamentos de produtos e, também, uma percepção da concorrência. Tipo, ele prevê que a concorrência vai atacar tal categoria, então tem que investir pra blindar. Tem indústrias que fazem o planejamento de verba no início do ano e aquilo vira a Bíblia, não dá pra dar um passo para fora, então o tempo de resposta no ponto de venda acaba sendo muito lento em relação a concorrência. Mas enfim, existe uma divisão e acho que todas essas coisas são levadas em consideração. Tudo que envolver aumento de vendas, ou aumento de share, vai passar por um investimento de trade mais robusto. Tudo que envolver manutenção, vai pro custo de operação. Lançar produto sempre vai ter um esforço financeiro a mais. Tem empresas que, como a Assolan, investiu demais em mídia e descuidaram o ponto de venda. O resultado é que não chegou perto de Bombril, quase não tinha diferenciação, porque a embalagem era quase igual, tinha menos frentes, então o pessoal ia lá e pegava Bombril. Entendeu? Então esse é um case famoso e negativo no mundo de trade. Mas tu acha que ele não conseguiu entrar no mercado? Não, ele entrou. As pessoas conheciam a marca dele mas não compravam. Porque o preço era igual, o ponto de venda era igual, o produto era o mesmo... Então, o cara via a marca, tinha um recall de marca, mas na hora da decisão, ele pegava Bombril e nem chance pra Assolan porque a decisão é no ponto de venda. Então é necessário um reforço de marca lá. Sabe, 80% das decisões de compra é feita no ponto de venda, isso tem estudos. Que parte pro velho negócio de fidelidade de marca, não existe fidelidade de marca. Uma das poucas coisas que tem fidelidade de marca são coisas tipo clube de futebol, tu é fiel àquela marca. Um dia eu falei isso e me responderam “tá, mas e em outros esportes?”, e é real, tu é fiel ao Inter,

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ao Grêmio, mas e pra outros esportes? Se torna quase uma religião. Então assim, ok, beleza, o cara até tem na cabeça que ele quer comprar o café Mogiana, ele chegou lá e não tinha ou não viu, ele levou o 3 Corações. Então, tu sabe qual é o maior fator de não compra no ponto de venda? Ruptura é o primeiro, o segundo é o item não estar precificado. Se tu chega lá e vê o produto “bá, que legal, vou levar” e não está precificado, muitas pessoas não compram. Porque ela não sabe o preço, ela não quer levar pro caixa e ver que é muito caro e deixar o produto. As pessoas não compram por falta de precificação. Nessa distribuição de verba, existe muita discussão? A agência participa dessa discussão? Existe discussão, mas em empresas sérias a agencia não deveria participar. Mas e em empresas de menor porte? Talvez, sim. Mas eu acho errado, porque a agencia vai sempre buscar puxar para o lado dela, porque é uma discussão muito latente. Todo mundo que ganha comissão vai tentar puxar para o seu lado, então eu não vejo com bons olhos envolver agencias na distribuição de verba. Deve só ser comunicada: “tu tem tanto de verba pra distribuir de acordo com o ano, essas daqui são as ações e tal”. [Papo sobre Mr. Músculo] Um negócio que deu muito certo, foi a utilização da cor laranja deles. Então uma das estratégias de entradas de trade, foi de negociar um módulo no meio do corredor de limpeza. E ia lá e fazia um módulo inteiro laranja. Chamava bastante atenção, mas tem uma coisa negativa, se tu vai limpar limpa-livro, tu vai até onde normalmente estão esses produtos e escolhe o que tu vai comprar. Se eu tenho um módulo laranja, meu limpa-livro está lá e não no ponto natural. Por isso, quando tu faz um ponto extra, erro clássico é tirar o produto do ponto natural e colocar no ponto extra, o ponto natural não pode ser penalizado por ponto extra. As últimas perguntas, são sobre o futuro. Tu acha que esse setor tem mercado para novos profissionais? Claro, trade está se profissionalizando. O Linkker é um exemplo disso, ainda não engrenou, não virou, mas temos a convicção que, quando a indústria começar a tomar conhecimento, e ver isso, eles vão pirar. Lá na Agaz, a gente mostrou o Linkker pro pessoal da KimberlyKlark e pro pessoal da Nestlé, os caras piraram! Ele falou que era exatamente a dificuldade que a gente possui. Então, algumas empresas e varejos já deram esse passo, elas já estão melhor mas ainda tem muito

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caminho a percorrer. No varejo, tu chora, é muito difícil encontrar varejos que fazem isso bem. A gente fez isso, saiu da indústria onde o pessoal já toca isso e vai melhorar cada vez mais e fomos para o varejo que ainda é um oceano para explorar. Mas sobre o café do mercado, eu vi que ele praticamente não trabalha com marketing virado ao consumidor final. Ele tem dois canais principais: as lojas deles e os pontos de venda terceirizados. [Descrição do Café do Mercado] Ele me falou que o principal motivo dele não estar atuante no varejo convencional, é encontrar um varejo premium, que ele consiga vender do jeito que ele quer vender, esse posicionamento afeta muito o planejamento de trade, concorda? Vou te dar outro exemplo, a Perro Libre é uma cerveja que não é pasteurizada. Então como ela envia o produto? Tipo, ela não pode vender em varejo que não tenha refrigeração porque ela não consegue ficar exposta. Então o Trade entra nessa hora para entender as limitações ou restrições do produto ou canal e agir em cima dele. Tu falou, “ou moído na hora”, ok, vai lá e negocia com o ponto de venda para ter um quiosque que moa o café na hora! Na maioria dos pontos de vendas dele, eles mandam o moinho, então é sempre moído na hora. Mas para entrar no varejo como supermercado, ele não consegue. Até pela segunda dificuldade dele que, segundo ele, é decorrência de marcas de menor verba. Porque tu vai negociar um espaço maior, pra ter uma estrutura maior com moedor... Vou te falar que o problema não é nem negociar espaço, isso vai. O problema é promotor. Vou chegar no Zaffari, o Zaffari não me deixa colocar o pé lá dentro se eu não tiver um promotor pra atender ele x vezes por semana. Aí já fica cara a brincadeira, pro cara ter um promotor, ele precisa ter mais redes, ter um volume maior. E sim, tem a questão de verba, o Zaffari vai lá cobrar 100 mil por loja por ano pra ter um moedor... Sei lá. Mas a pergunta, assim, é se uma marca grande, com mais força ela tem uma importância maior de estar no supermercado, não? Por exemplo, um supermercado sem Coca-Cola, numa balança fica mais equilibrada ou até se a marca consegue mandar no varejo. Seguinte, pode acontecer. Tem casos de marcas que romperam com o varejo, e o varejo se ralou. Por exemplo, “vamos no Zaffari”, “ah, mas lá não tem Coca Cola para vender”. Ou então o Zaffari não vende mais nada da Unilever, sacou? O

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Comercial Zaffari, eu odeio ir lá porque o mix de produtos deles é horrível, não tem os produtos que eu quero. Tipo, eu ia comprar Massa Fresca, mas eles não tinham o produto... Não voltei mais lá. Mas na minha visão, o varejo manda na indústria. O varejo é o rei. Se o varejo não mandasse na indústria, ele não poderia cobrar uma grana para expor lá. Mas também, o varejo precisa ter corpo pra mandar na indústria, não adianta querer que o mercadinho da esquina cobre da indústria mil reais para ter uma ponta de gôndola. Ele não consegue entregar a contrapartida de volume ou branding. O Center Shop emite 34 mil tickets por dia, circulam quase 60 mil pessoas nas lojas, qual marca não vai querer estar em um ponto de venda que passam 60 mil pessoas por dia? É raro as indústrias romperem com o varejo. Mas daí é uma batalha de quem tem a marca mais forte. Perfeito. Uma marca de café mais forte, teria um peso maior. A Melitta, tem cerca de 60 frentes de produto em supermercados aproximadamente, é um absurdo. Mas a Melitta é uma marca dela mesma ou parte de um grupo? Ela é a principal com um grande leque de produtos. Mas porquê dessa pergunta que eu te fiz, se tu pega a Unilever, ela tem produtos em muitos segmentos, então o corpo dela é muito maior, entende? Agora, a Melitta é grande só no segmento dela. Mas seguinte, uma marca que cresce devido a demanda. Nasce de modo mais artesanal, de fundo de quintal até, e começa a ter uma demanda muito grande. O trade marketing ajuda a evitar as rupturas e a não morder mais do que a indústria pode, certo? Na real, para falar sobre ruptura. A ruptura está mais na mão do canal do que da indústria. E a culpa normalmente vem do varejo que não faz o controle correto das informações e nem o compartilhamento dessa com a indústria. Mas assim, ruptura tem dois tipos, a primeira é a ruptura de vender um monte de produto e não fez uma compra de reposição. Mas tem outro caso, tem produto em estoque e o teu promotor não puxou o produto do estoque para o ponto de venda, é complicado. Mas e se a indústria não conseguir produzir o suficiente por N motivos? Isso rola também. “Out of Stock”, eu chegava lá no varejo e vendia 10 mil caixas. A empresa ia lá e entregava mil caixas, porque vários itens não tinham em estoque. Esse foi um dos motivos que eu saí da Johnson, eu vendia e a empresa não entregava, daí o varejo ficava me enchendo o saco. Ou eu vendia e a entrega

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atrasava. E no varejo é assim, essas coisas de volume, se não foi no momento correto, tu perdeu aquela semana de vendas e já era. Na outra semana eu não consigo vender pro cara de novo, porque ele está com o produto estocado ainda. Quem pode evitar esse problema de vender mais do que produzir, na real não é o trade, isso está na mão do comercial. Por último, o Café do Mercado... Ele não tem um setor de marketing e trade marketing separados. Mas ao longo da conversa com ele, eu notei que ele não tem um investimento forte em comunicação para o público final.

Ele só

trabalha na gestão de canais e relacionamento com os pontos de vendas. E isso faz muito sentido. Porque se ele fosse fazer mídia em todas as praças pro consumidor final em que ele atua, ele não ia ter verba. Então ele vai lá, já trabalha com locais que vendem cafés e onde as pessoas cobram por qualidade e elas sabem que as pessoas sabem que o café é top. Então o trabalho dele precisa se basear muito na escolha e posicionamento correto no ponto de venda e que isso possa transparecer a qualidade do próprio produto.

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APÊNDICE C – transcrição entrevista andré kieling Eu estudei na UFRGS, me formei em Administração. Na época, para eu me formar eu precisava escolher uma ênfase entre finanças, administração pública, marketing, recursos humanos. Eu acabei escolhendo marketing por entender que era uma área com maiores possibilidades criativas. Me formei e passei em um programa de trainee para trabalhar em São Paulo com uma marca de materiais esportivos. Comecei trabalhando com pesquisa e desenvolvimento de produto, depois fui para marketing de produto/de categoria e depois fui para o trade. Um ano em marketing de categoria e dois anos em trade e esse ano eu mudei de negócio completamente e fui trabalhar com alimentos. Surgiu trabalho na BRF, que é dona das marcas Sadia e Perdigão. Nesse meio tempo fiz uma pós em gestão estratégica de marcas aqui em São Paulo. E basicamente a minha formação é essa. Quando tu saiu da faculdade como se deu a oportunidade de ir pra São Paulo? Foi por indicação ou tu se inscreveu em algum programa? Não, eu me inscrevi em um programa de trainee, passei e vim. Não teve indicação não. Qual a tua definição pra um posicionamento de marca? Cara, hoje mais do que nunca a marca, assim, a origem que era só para identificar e diferenciar um produto do outro e verificar procedência hoje é muito mais do que isso né. Então a gente tá falando de um cenário onde as marcas assumem um papel de auto expressão, de pertencimento de grupos, enfim. Então hoje um posicionamento de marca ele é uma síntese de como a marca pode ser única na mente dos clientes. Então o espaço que ela vai querer ocupar na mente desse consumidor e consequentemente no mercado. Então vai levar em consideração o contexto competitivo para buscar se diferenciar de uma forma relevante, mas é o que um posicionamento idealmente falando é o estabelecimento de uma postura única exclusiva do qual a gente vai derivar todas as nossas ações, tanto de comunicação, como de produto, quanto de serviço, para onde vai inovar, enfim... basicamente é isso. Como a marca vai buscar ser a melhor em alguma coisa para aquele consumidor. Como se fosse um norte pra todas as decisões.

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Exatamente. O posicionamento vai estabelecer exatamente qual é a postura que vai traduzir melhor esse propósito que ela vai ter. Se ela se propõe a ser determinada coisa, esse posicionamento vai acabar tendo que ser traduzido num discurso e na própria prática. Quando a gente fala de comunicação vai ter que ser abordado, vai ter que ser transmitido através de comunicação, e quando for lançar produto na prática, no dia-a-dia do negócio, vai ter que estar traduzido exatamente o que essa marca significa, o que ela se propõe a ser. E aí definindo o que ela vai fazer e o que ela não vai fazer, que é o mais difícil na verdade, que é o foco né. Como se dá o processo de posicionamento, tipo, a BRF tem várias marcas né, tanto a Sadia quanto a Perdigão e diversas outras, e daí quando vem uma nova, assim, vem a necessidade de posicionar ela, tipo, o posicionamento já vem meio “a gente precisa ocupar o espaço ali do mercado” e vocês já geram todo o trabalho posterior com base nisso ou então vocês já tem algum processo mais estruturado de posicionamento? A realidade de uma empresa como a BRF é bem diferente do que a gente idealiza assim em termos de processo, em termos de organização. Então é um ambiente extremamente dinâmico, de duas marcas principais que é Sadia e Perdigão que foram concorrentes durante muito tempo e por isso ocuparam territórios muito parecidos né, de maneira que esse planejamento, esse desenho de territórios é um processo que ainda tá acontecendo. Então não existe um processo definido assim de passos, uma sequência de passos, pra cada marca que entra na BRF hoje. Hoje é um trabalho que tá sendo feito, é um estudo que tá sendo feito a partir de uma análise de contexto, uma análise de cenários de mercado, uma análise de cenários competitivos, uma análise interna também, de capacidades, uma análise histórica, uma análise de concorrência, enfim. Isso é um processo que tá acontecendo, então não tem hoje um passo-a-passo pra dizer “ah, quando a gente vai lançar uma marca, começa assim”. Mas tudo começa com estudo, tudo começa com pesquisa, muita pesquisa, com dimensionamento de mercado, porque vão ter segmentos onde as duas marcas podem atuar, vai ter segmentos onde uma vai dar conta do recado, vai ter que segmentos em que pela história, pelo equity que já foi feito no passado a outra marca vai ter ou já tem um desempenho melhor e aí a estratégia pode ser diferente, enfim. Começa sempre com muita pesquisa e um entendimento externo e interno né e aí depois de uma arquitetura, ou seja, dentro de uma estratégia da BRF enquanto companhia, qual que vai ser o papel de cada uma delas. Porque na

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verdade o planejamento estratégico do negócio é o da BRF, as marcas são um desdobramento de um planejamento maior de o que a empresa enquanto organização vai buscar em termos de mercado, em termos de negócio, em termos de fato de posicionamento de mercado também né. A partir de toda essa análise vai ter de fato a estruturação, entre aspas a “combinagem do jogo” assim. Na entrevista que eu fiz com um dos diretores do Café do Mercado, ele falou que eles não pensavam muito em como posicionar a marca, eles tinham o intuito, o propósito deles era de qualificar o mercado de cafés, e o posicionamento e todo o restante do trabalho aconteceu assim, foi o feeling que guiou o restante. E essa era a pergunta que eu queria fazer, se tu acha que é mais com base em pesquisa ou se tu acha que é mais no feeling, mais no individual. Eu acho que tem que ser feita a ressalva do porte desses dois negócios, quando a gente fala da BRF, a gente fala de uma empresa de bilhões, com orçamento de marketing de belo tamanho e que propicia fazer pesquisa de consumer insight, fazer entrevista em profundidade, que atua em um mercado auditado, que mensura preço, tamanho, volume, elasticidade... então o cenário tá muito mais detalhado numa empresa como a BRF do que numa startup, numa empresa imagino como do tamanho e porte do Café do Mercado e ainda é um pouco menor. O fator feeling acaba perdendo muito espaço, hoje na BRF a gente trabalha com fatos e dados, entende? Desde o número, tamanho, volume do mercado, até uma pesquisa de consumer insight, então o plano vai derivar de fatos e dados. É mais objetiva e menos feeling. Então tu diria que o papel do consumidor é muito importante nessa tomada de decisão É gigante Como tu veio do trade, vocês analisam também o shopper antes dessa tomada de decisão, ou vocês veem mais o consumidor final? Hoje da maneira que a BRF, no momento em que ela vive inclusive de entender o papel de cada uma das marcas, o foco é maior no consumidor. Já se entende a necessidade de mapear melhor o shopper, mas pra BRF nunca foi um desafio né, a gente tá falando de uma empresa que tem 70% de share, de 50-70, nas categorias em que atua e que tu pega qualquer rede e ela vai estar no top 3 de fornecedores, ou seja, se não for o primeiro, é o segundo ou terceiro fornecedor que mais dá

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dinheiro pro supermercado. Então acaba que o foco vai mais pro entendimento do consumidor do que de fato do canal. Ao criar um planejamento estratégico pra uma marca, é necessário informações sobre os pontos de venda de canais de distribuição? Tipo, eu considero essa pergunta meio óbvia assim, porque quando tu faz uma estratégia tu traça todas as linhas possíveis ou o mais perto disso, mas o quanto é influente o estudo dos pontos de venda e canais de distribuição na hora de posicionar uma marca? Eu acho que é crucial, na verdade. Quando a gente fala genericamente de pontos de venda, independente se é de alimentos ou qualquer outro ponto de venda, é onde de fato a compra acontece, né. É onde o consumidor vai ter a primeira experiência com a marca, e atualmente, ainda mais num cenário onde a gente tem diversos formatos novos de canais de venda direta, de venda digital, distribuidor, de atacado, que estão cada vez ganhando mais relevância, pro detalhamento de um plano é de fato crucial o entendimento, o que cada um tem de especificidade, qual a necessidade... Por exemplo, grandes redes tem uma necessidade de informações muito maiores do que uma pequena padaria no meu caso, então isso requer um atendimento diferente, requer uma estratégia diferente de apresentação da marca, porque o tamanho muda, o sistema muda, o fluxo e perfil de cliente pode mudar, enfim... Então o entendimento do canal é crucial, é parte fundamental de qualquer estratégia. Ainda mais hoje que o último dado que eu vi que no caso do consumidor brasileiro, 80% das decisões são no ponto de venda. Então não tem como não ter importância né, não pensar nessa parte. O posicionamento de marca influencia diretamente as decisões do mix de marketing. Tu tem algum exemplo de posicionamento ruim ou pouco trabalho que atrapalhou na hora de planejar o mix? Vou falar mais da minha empresa anterior que tinha uma dificuldade maior com isso. E que é um problema da maioria das empresas, na verdade, ou de muitas empresas. Que é de não lançar ou abrir mão de linhas de produtos. Então pensando no mix de marketing assim, vamos falar do produto, quando se define uma estratégia clara e se tem claro o que seremos e o que não seremos, fica mais fácil entender o que faz sentido e o que não faz sentido em termos de planejamento e estratégia. Mas quando a gente tem um produto A que não tá alinhado com a estratégia mas que é rentável, é difícil convencer a gestão de que aquele produto

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não tá fazendo sentido. Aí esse produto acaba complexando a cadeia, complexando o processo de venda, complexando o processo de produção, complexando inclusive a construção de um posicionamento claro na cabeça do cliente. Por exemplo, eu trabalhava numa empresa que assumiu como posicionamento de marca por exemplo, a malícia, a ginga do futebol brasileiro. Então toda essa coisa de samba, essa coisa meio Neymar de alegria, de ousadia, de improviso de subversão que o futebol brasileiro teoricamente tem. Mas aí ela fecha o principal contrato de patrocínio com um goleiro. Entende? Então é um pouco isso, porque qual foi o pensamento: a gente fabrica calçados, fabrica uniformes, mas também fabrica luvas então o goleiro a gente vai poder vender além da chuteira, também vender as luvas. Então acaba que por uma decisão comercial...vender luvas acaba depredando todo o meu posicionamento ou dificultando que eu de fato construa esse posicionamento que vai gerar identificação do meu consumidor na ponta, que é aquilo que a gente falou no início, que hoje é uma falha pela emoção, pelo vínculo emocional, mais do que meramente diferencias de produto. Na minha visão, acho que o desafio, que o grande problema é de fato colocar esses objetivos de médio e longo prazo e de construção de um posicionamento, que não é algo que acontece a curto prazo, colocar isso acima de objetivos de rentabilidade de curto prazo. Eu acho que se não tiver um posicionamento...primeiro passo é ter um posicionamento claro e definido, mas o desafio é materializar esse posicionamento, é ter esse foco e conseguir materializar isso na prática, porque a gente sempre vai tá tentado a ir por outro caminho que parece ser mais fácil, oportunidades vão surgir no meio do caminho, algumas vão fazer sentido pro planejamento, outras não... também não significa que o planejamento não possa ser revisto, mas bons planejamentos não teriam essa necessidade muito frequente. É difícil manter o posicionamento apesar do desenvolver do ano É, exatamente. E, tu monta o teu posicionamento trabalhado e entra no mix de marketing. Entra em alguns detalhes finais do produto, o preço que ele vai ser vendido, e demais ferramentas do mix e quando chega ao canais de vendas. Como ele é afetado pelo posicionamento? Mais diretamente? O ponto de venda é onde a gente vai ter uma experiência com o consumidor sem filtro nenhum com a nossa marca. Por exemplo, ele é afetado pelo nosso comercial na TV, mas o comercial na TV sou eu dizendo que sou alguma coisa. Mas quando

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ele chega ele chega no ponto de venda, entra em contato com o meu produto, pega ele na mão, interage com a embalagem em si, ele tem essa experiência sem nenhum prisma entre ele e o produto, é ali o momento da verdade e vai ter um peso enorme sobre o conceito que ele vai ter sobre essa marca. Então o ponto de venda é crucial, na verdade. Eu não posso querer que um consumidor me note como uma marca premium se ele vai no Zaffari e tá uma bagunça minha exposição, meus materiais estão velhos, desatualizados, a gondola está suja, eu não vou conseguir construir isso. Então pensar o ponto de venda vai ser crucial para isso. Mas também, é importante entender que existe um meio do caminho, que a ponte não é marcaconsumidor diretamente. Então para eu conseguir ter o ponto de venda que eu quero, é muito grande a necessidade de ter o entendimento do meu cliente, que não é o consumidor. Então, para o revendedor, para o dono do supermercado, para o cara que compra meu produto de mim e vende, de fato, para o consumidor na ponta e esse cara tem necessidades, anseios, tem que ganhar dinheiro e parte da formação do conceito da minha marca, parte dele. Parte dele entender, também, o que eu quero ser, o que eu quero passar para que ele possa construir uma exposição adequada na ponta pra conseguir tem o ambiente adequado para o contato entre o consumidor final e a minha marca diretamente, quando ele pegar meu produto na mão, seja a melhor experiência possível. Que só assim eu vou conseguir construir valor, seja para o cliente final, seja para esse cliente intermediário. Se eu tiver um baita produto mas não entender o papel do trader, qual o perfil do ponto de venda, o que ele precisa, que tipo de informação eu tenho que dar pra ele, como eu tenho que entregar o produto, qual o tipo de produto pro ponto de venda dele. Porque, muitas vezes, equipes comerciais precisam bater meta, então tentam jogar tudo no cliente. Mas, se chegar lá e o produto não girar ele vai responder para a indústria que o produto é ruim, que a marca é ruim. Independente se o produto for uma maravilha, talvez o produto não estivesse adequado ao ponto de venda. Ou partindo para um outro estágio, o produto tá adequado mas não está com a execução adequada, não está com o preço certo para girar, não está com material suficiente, não está na posição certa na gondola, então todo esse entendimento do canal é crucial, também. E a BRF já é uma empresa que sempre trabalhou com varejo, né? Então ela tem um entendimento muito grande das necessidades do varejo e da importância dele? E tu acha que as outras empresas, de outros mercados

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estão atuando neste mesmo sentido ou estão mais paradas neste quesito de entendimento das necessidades do varejo? Eu acho que quando a gente compara o mercado do varejo brasileiro e do americano, ainda existe um gap. Mas é uma coisa que está numa evolução muito rápida, muito constante. Eu vejo que grandes empresas, de alimentos, as mais líderes de seus mercados e que não vendem diretamente, uma Nestlé, uma Unilever, uma P&G, acho que esse tipo de empresa está no DNA já. Esse envolvimento com o ponto de venda. Mas de maneira geral, acho que existe um potencial a ser trabalhado, hoje ainda vivemos em um contexto para o consumidor que não interessa onde ele comprou, se ele tiver uma boa experiência, valor pra tua marca, se ele tiver uma má experiência, é prejuízo pra tua marca. Então, o cara vai lá, ele consome aquela salsicha Perdigão à granel, que é aquela que fica na bandeja, ele chega e pede meio quilo, ele compra salsicha na unidade em uma padariazinha na esquina que não tem nenhuma aprovação de que o cara manuseia certo... Ele pode comprar no lugar mais sujo possível, ele vai lá e compra o produto e o produto dá problema. Ele não vai lá no ponto de venda reclamar, ele vai vir no meu SAC dizer que a Perdigão fez um produto lixo pra ele. Hoje, o consumidor não vê canal, a experiência dele é com a marca. Então, seja o ambiente online, seja o varejo ou na loja própria, as empresas modernas e sucedem e abordam o varejo ou o canal com essa visão de que o consumidor não vê canal são as que vão se dar bem. E, eu acho que no Brasil, não tem esse entendimento, então eu vejo muito, por exemplo, compro o produto em uma loja um produto de uma marca, daí chega na minha casa o produto ficou pequeno, daí levo na loja física e “ah, quero trocar por esse”, daí respondem “ah, não compras na loja virtual a gente não troca”, pô, eu estou comprando, a mesma marca na mesma loja, física ou virtual, eu estou comprando a marca e eu quero ter o meu produto. Então, hoje a gente está caminhando cada vez mais nesse sentido. Até porque o gap ainda é muito grande e isso requer toda um alinhamento operacional que, hoje, ainda mais com a época de corte de gastos, é difícil fazer com excelência, né? Então, eu acho que a média brasileira ainda é muito pobre. Só empresas líderes de segmento, empresas mais modernas e tem condições e o espírito de estar antenada em tendências, que estão olhando mais o consumidor e tem recursos pra isso. Mas fora isso, existe um longo caminho a ser trilhado ainda.

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Mas na sua opinião pessoal, já não tem como pensar ponto de venda sem pensar em como ele vai agregar valor ao produto? Com certeza, que nem eu te falei, consumidor não vê canal, ele vê a marca. Então, se eu não pensar no canal, a experiência com a marca vai ser ruim. Porque ele não pensa “o Zaffari vende salsicha ruim”, ele pensa “A salsicha Perdigão é ruim”. Então, se eu não tiver entendimento do canal para garantir que o meu produto esteja na melhor condição possível e que seja a melhor experiência de, não só de consumo, mas de compra também, eu estou ferrado, minha marca vai para o lixo. E sobre ações. O planejamento se preocupa mais com o longo prazo, como tu mesmo comentou, mas existe preocupação com ações de curto prazo? Ou isso cai nas mãos do trade? Por exemplo, ações promocionais ou de engajamento. Então, eu acredito muito em uma atuação integrada para funcionar. Hoje os recursos são limitados, então se eu tenho uma campanha de nível nacional, ela precisa ser desdobrada até o ponto de venda. Não posso ter uma mensagem na TV e outra na loja, eu acabo enfraquecendo ambas. Mas o trade tem função fundamental nessa estratégia, eu não acho que seja papel exclusiva nem de um nem de outro, acho que precisa a interação, mas a responsabilidade da execução de ação promocional e ambientação de loja é do trade, claro sempre alinhando com o marketing para que a mensagem esteja coesa, esteja fazendo sentido para a big Picture, que todas as comunicações façam sentido e estejam alinhadas porque, teoricamente, foi feito um planejamento prévio que diz que essa mensagem vai fazer vender mais. Então, tem que ter esse alinhamento. Mas agora, execução, entendimento, colocar isso em pé e fazer isso acontecer com qualidade, aí é responsabilidade do trade. E qual a tua opinião sobre o resultado de ações de curto prazo? Cara, funcionam pra caramba. Quando a gente fala de alimentos, a gente tem alguns critérios objetivos de qualidade, sei lá, hoje envolve muita saúde, sódio, fritura, corantes, conservantes. Mas tudo isso fica irrelevante se o consumidor coloca o produto na boca e não gosta, ou gosta. Se é o que ele gosta, ele gosta. Então atividades de sampling, com novos produtos ou linhas, quando eu quero que o cara, de fato experimente, pô, é crucial para o lançamento de produtos, aumento de vendas e até para teste de conceitos. O FIFO pra mim é padrão de execução, não entendo como ação promocional. Kits, funcionam. Tudo isso funciona, mas vai

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depender do objetivo. Eu quero volume, estimular a experimentação de algo novo, eu quero aumentar a compra média, enfim, eu tenho que ter um objetivo claro com isso. De acordo com o meu objetivo que vai ser definida qual o tipo de ação mais adequada para atingi-lo da melhor forma no canal. Como tu define o setor de trade marketing O trade, na minha opinião, é quem de fato faz a venda acontecer. Eu tenho uma equipe comercial que é responsável pelo Sell in, e tenho o trade que é responsável pelo Sell Out. É isso, quem vende para o consumidor final é o trade, não é o comercial. Não é a comunicação. Então o papel do trade, o que é trade marketing pra mim, é quem faz a venda de fato para o consumidor final. Se o trade estiver bem executado, a venda acontece; se estiver mal executado, não importa se eu tenho um ótimo produto, se ele está no lugar errado, não aparece, ou com o preço errado, ele não vai vender. E qual tu acha que é a importância dele para consolidação de uma marca? Tanto no ponto de venda quando no equity Olha, é crucial. Empresa que seja através de terceiros ou de loja própria, é onde a venda acontece, é onde o consumidor decide, é onde ele vai ter essa experiência sem nenhum filtro direto com a marca, é a primeira experiência. É onde se constrói, de fato, a percepção de valor, é no ponto de venda, claro tem a percepção de valor através da comunicação, através de várias frentes, através de CRM, através de todos os pontos de contato da marca. Mas o ponto de venda e a experiência de compra, não só a de consumo, é crucial. A gente vê aí a Apple, é bizarra! É rápida, não tem papel, não tem nada, só um cadastro atualizado e um CRM bombando. Pega uma outra experiência de compra, quando a gente pensa em serviço. Vai em um restaurante, pode ser o melhor prato do mundo, mas se o garçom te atende mal, demora pra vir, isso é experiência de compra. E o entendimento disso, voltando ao trade marketing, entendimento do canal, da questão sensorial, todo aroma que o cara vai sentir que quer associar a alguma coisa da infância que a gente quer representar. Se a gente quer transmitir sofisticação vai ser uma experiência, se quer transmitir agilidade é uma experiência, enfim, são uma série de atributos que o ponto de venda precisa ter alinhados com o posicionamento que eu desenhei para a minha marca e que vai ter que se materializar na cabeça do consumidor que entrar ali. Então é essencial, se não tiver o ponto de venda alinhado e transmitindo esses

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atributos que a marca se propõe a ser, a marca não conseguir consolidar essa imagem que ela busca, essa percepção de valor. Sim, mas tu concorda que as ações promocionais em ponto de venda podem ser prejudiciais à marca? Principalmente quando elas são baseadas em preço, como descontos. Muitas pessoas acabam esperando por épocas de descontos e quando a marca entra em atividades assim, fica muito difícil sair. Mas, por outro lado, tu fez parecer muito benéfica sendo responsável por diversas ações que tu citou como a compra experimental, ou o primeiro contato com a marca que desencadeia a percepção de valor e todo o restante. Gostaria que tu explicasse o teu ponto de vista a respeito disso. Então, eu acho que a ferramenta tem possibilidades. Se for bem utilizada, ela é benéfica. Mas, como toda a ferramenta, ela pode ser bem ou má utilizada. Quando uma promoção vira padrão, ela deixa de ser uma promoção, então na verdade, se o padrão do mercado é “pague 3, leve 2”, se tu e todo mundo estiver o tempo todo com “pague 3, leve 2”, não vai chamar a atenção se eu colocar lá um “pague 3, leve 2”. Agora, se eu estou lá normal, flat, no meu preço e daí, em épocas determinadas em locais estudados que façam sentido pra estratégia e com objetivos claros, seja de volume ou experimentação, eu trago essa ferramenta, eu acho benéfica. Agora, sair botando pra todo o lado, sem um estudo prévio, acaba mesmo por prostituir ou viciar o mercado, por exemplo, no mercado calçadista esportivo: é um mercado totalmente viciado em comprar fora de linha, porque o consumidor final, ele não entende, ele não vê onde começa e acaba uma coleção, são raros os que veem que a chuteira que o Neymar hoje, qual é? Então eles não sabem qual é o produto 2015 e qual o 2014, até porque as coleções, muitas vezes, são muito parecidas e são por temporadas... Coleção verão é tal, inverno é tal. De maneira de que o varejo já entendeu isso, então o que ela faz, quando a indústria precisa lançar a linha 2015, ela precisa eliminar a 2014. Então joga o preço promocional, beleza. Só que o varejo já entendeu que todo o ano vai ter uma coleção nova e o consumidor não entende, então ele espera a indústria baixar o preço pra se livrar do estoque e vende a preço cheio na ponta. Então esse é um caso onde a ação promocional de preço pode fazer com o trade. Agora, experimentação, se é um produto muito consolidado, que o consumidor já conhece, não mudei nada nele, não mudei fórmula, não tem nenhuma novidade e vou lá e coloco uma degustadora, faz sentido? Se o cara já conhece, já sabe o que é e como é. Então, de novo, a ferramenta em si é neutra, eu acho

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que ela tem um potencial positivo e tem um potencial negativo, depende de como for o uso. Então, eu acho que pode ser maléfico, pode, mas pode ser muito benéfico. Eu posso usar uma faca pra cortar uma picanha ou matar uma pessoa. Nos meus objetos de estudo, o Café do Mercado e o Café Melitta... Explicando os canais... Como tu imagina uma estratégia ideal para uma empresa que chega com o intuito de qualificar o mercado em que atua? Seria agir pequeno, investir pesado em comunicação, ou investir mais em pontos de venda, qual seria o caminho ideal na tua opinião? Olha, cada caso é um caso, seria melhor ideal entender melhor as capacidades, o tamanho e enfim, ter mais insumo. Mas normalmente, quando a gente se fala de qualidade e diferenciação, a gente não fala de volume; é uma diretriz estratégica meio básica. Vamos ter volume e margens menores ou vamos ter diferenciação e margens maiores? Então, quando eu penso em esforços de comunicação, eu não penso em nada muito massificado. Algo mais Taylor made, focado e direcionado porque o que se busca, se tu tem um propósito claro de elevar e se diferenciar e qualidade, tem que buscar exatamente qual é o anseio emocional que o consumidor específico que a marca quer atingir, qual o anseio emocional que ele tem a ser ouvido e atendido por ela e se materializar por meio de uma experiência que crie esse vínculo. Então, eu imagino que está muito mais na experiência do que na comunicação, acho que faz sentido pra uma marca premium ou que se propõe a retornar qualidade e elevar o nível, que trabalhe além do produto e sim na experiência como um todo. Me veio na cabeça o caso da Starbucks, que é o mesmo segmento, mas que foi muito além do café, foi para o lado da experiência, do lugar de chegar é quase um ritual do café, tu vai ter todos os confortos e o aroma do café fresco, trabalhando outros fatores além do café puramente falando. Então, eu acredito que seria mais pra esse lado. Então, eu acho que está muito mais pro lado de fazer uma experiência diferenciada direcionando para esse anseio emocional que o cliente dela vai ter. Trabalhar a percepção de qualidade e as associações que ela vai ter com a marca. Exatamente, trabalhar a experiência sensorial diferente, eu acho que é por aí. Pelo menos assim, sem ter mais informações detalhadas parece fazer sentido.

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É verdade, assim, o que eu notei é que a principal dificuldade para uma marca menor é entrar em grandes redes de supermercado. Que ela não consegue concorrer na gondola mesmo. Tu concorda que é uma dificuldade para empresas de menor expressão? Acho que é verdade, sim. E acho, também, que a dificuldade vai além da simples gôndola, a gondola é uma dificuldade no sentido de que tu vai estar disputando o mesmo espaço com marcas que tem lá um promotor que fica o dia inteira arrumando, ganhando posição melhor, arrumando produto porque, se tem uma grande realidade no nosso varejo hoje, é que cada loja é uma loja. Então se tu faz um acordo com uma determinada rede de uma determinada execução, materializar isso na ponta é muito difícil. Eu vou te pagar pra ficar na tal posição, e tal, e fechamos um acordo. Então tu vai lá, arruma teus produtos direitinhos e vai embora, depois chega um promotor que é amigo do gerente vai lá e troca os produtos de lugar, e muitas vezes a comunicação falha dentro das redes permite isso, o gerente local não sabe dos acordos firmados pela rede. Então a estratégia já não acontece. Tem outra questão que é de atendimento às redes. Quando a gente fala dessas grandes redes, nós estamos falando de grandes volumes e de um nível de exigência de processos muito alto. Tu tem um horário certo para entregar o peso certo de produto. Então não tem dessas de “ah, não deu pra te entregar 120 caixas, eu vou te entregar 80 e te deixo as outras 40 amanhã”, negativo, amigo. Não tem as 120, vira as costas e vai embora. E se tem uma coisa que o varejista não gosta é ruptura. Então, eu tenho um produto tri, boto lá uma degustação, vendeu e o público gostou e tal... E ficou vazia a gôndola, o varejo liga e a marca responde “não consigo te atender”. Daí complica, o cara vai colocar outra coisa no lugar da gôndola, e se essa outra coisa vender e girar, perdeu. Então a complexidade das marcas menores vai muito além da gondola, vai em todo o custo de atender e servir o varejo além da própria manutenção da exposição. E fazendo um comparativo com a Melitta. Esse mercado de cafés gourmets e especiais tomou uma fatia representativa do mercado já, tanto que eles lançaram uma linha de produtos que visa combater ele, que são cafés de qualidade até duvidosa, mas que tem como função visar esse mercado. Como seria uma estratégia ideal para uma empresa assumir essa crescente que visa qualificar e segmentar esse mercado que, pouco tempo atrás, era tão homogêneo e uniforme, de cafés?

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Então, eu acho que o caminho é parecido com o que se fosse de uma marca pequena. A diferença é o poder de fogo, é pensar em uma experiência diferente: de compra, experimentação, de consumo. Eu acho que a construção de valor de diferenciação vai ser cada vez mais por experiência, então desde a embalagem até o ponto de venda, até estar nos melhores cafés da cidade. Para se tornar referência é tão crucial quanto não estar nos lugares errados. Então, é aqueles “Do’s and Don’ts”. Para uma marca se colocar em um nicho específico, terão muitos Don’ts para construir um posicionamento forte. Mas eu acredito muito na experiência, na questão de conseguir construir experiências diferenciadas e únicas para criar uma imagem exclusiva que atenda um anseio emocional do consumidor. Porque, hoje, o valor está muito no emocional, no subjetivo, e isso está além do produto, eu vejo muito esse caminho da experiência. Simplesmente ter uma marca mais cara e mais bonita, no mesmo ponto de venda e da mesma maneira talvez não seja o caminho. Não acredito que seja. Acho que tem espaço, sim. A gente vê movimento parecido com o mercado de cerveja, nunca houveram tantas cervejas semi-artesanais quanto hoje e o café também. Muito por essas Nespressos, Dolce Gusto da vida que trouxeram uma experiência diferente para o consumidor, tu tem um ritual do café sendo feito na hora, tu vê a fumacinha saindo, é toda a experiência diferenciada. Hoje, os principais lugares que eu almoço e que servem café depois, os lugarzinhos legais, vem com uma ativação da Nespresso... Entende? O cara serve um café com uma ativaçãozinha, já é um diferencial, já é uma experiência, eu não estou tomando um cafezinho, eu estou tomando um Nespresso. Então, eu acho que é por aí, pela experiência. Mesmo assim, tu acha que existe alguma dificuldade de aceitação pelo público dela por ela ter esse retrospecto de ser sempre tão quadradinha, pouco inovadora e, de repente começa a investir em experiências, novas linhas, alterando seu posicionamento. Tu acha que existe uma dificuldade de aceitação? Eu acho assim, se eu tiver uma arquitetura de marca bem feita, não necessariamente é um problema. Eu acho que pode, sim ter uma dúvida inicial, no sentido de perder um pouco do atributo do artesanal quando a gente sabe que tem uma grande indústria por trás. Na cerveja, por exemplo, hoje, várias grandes cervejarias que, não tão grandes, acabam sendo compradas por Schin e pela própria Ambev, então acaba descaracterizando essa aura e mística da marca ser

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mais artesanal, de ter o valor mais customizado. Então, pode atrapalhar mas não necessariamente, hoje a Ambev lançou com a Bohemia alguns sabores “artesanais” de cerveja, então eles fizeram toda uma movimentação que na gondola faz sentido. Eles fizeram um rotulozinho que se assemelha as cervejas artesanais, trouxeram o sabor, fórmulas, mas ainda assim é a Bohemia, não dá pra dizer que é artesanal. Então eu acho que uma Melitta da vida, nunca vai conseguir dizer que ela é artesanal, mas gourmet talvez ela consiga. Depende da percepção que ela quer construir. Comparando os dois objetos, qual tu enxerga com maior valor agregado? Eu não conheço o Café do Mercado. Mas eu sei que o Melitta é um café de massa, então eu acho que de valor agregado eu acho que é o Café do Mercado. Mas não tenho uma percepção sobre o café do mercado. Voltando a um assunto mais amplo, que é o trade como departamento. Ele é relativamente novo, a indústria ainda vive um processo de adaptação. Mas, na tua opinião, o surgimento dele, tu acha que as marcas já mudaram o modo em que elas veem a sua comunicação? Eu acho que sim, eu acho que, de novo, Como a gente fala cada vez mais de uma ativação, uma construção de marca integrada, transmídia, eu acho que sim, o trade ganha relevância e ganha mais voz porque, de novo, a gente vive em um cenário cada vez mais competitivo e entendendo que é na loja, no ponto de venda, que a mágica de fato acontece, ganha relevância sim. Então, quando a gente pensa em mensagens e posicionamentos de comunicação tem que ser sempre desdobráveis até o nível do ponto de venda. E como esse departamento tem afetado o planejamento de marketing? Os setores tem uma verba independente? Hoje, na BRF, temos diretorias independentes. Mas o viés da companhia está cada vez mais para o trade. É uma questão de cultura. É uma mudança de cultura na BRF, até porque hoje estamos lidando com um concorrente relevante que tem poder de fogo e está conquistando espaço. Coisa com que a empresa nunca teve que lidar no passado, então hoje a batalha no ponto de venda está cada vez mais acirrada. Então a empresa está se direcionando para uma empresa centrada no consumidor, centrada na cadeia, centrada na execução, para garantir o planejamento maior da marca.

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Então, no final das contas, tu acha que o ideal é os departamentos trabalharem de modo integrado, com uma sinergia para a construção de uma marca? Sim, eu acho que cada um vai ter a sua caixinha, sua área de expertise nos desdobramentos desse processo que é colaborativo, sim. Então, eu acho que o trade, ele está na linha de frente para trazer insights, ele está vivendo o ponto de venda, que é onde a troca acontece. Então precisa haver essa sinergia para que esse oxigênio da loja chegue até quem está pensando a marca e vice-versa. Tem que haver um fluxo de planejamento de marca até planejamento de trade e viceversa. Então, muitas vezes a gente está lá pensando conceito, posicionamento, comunicação, e aí chega um insight de trade. Tem um case famoso de uma empresa de produtos de limpeza que eles pegaram pra ser a endoser a Ivete Sangalo, mas em uma determinada região, o produto parou de vender, zerou. Nas pesquisas não aparecia nada, nos catálogos não tinha nenhuma ação da concorrência, até que, em um determinado ponto de venda, um vendedor jogou a bola e a comunicação chegou até os diretores da marca que era o seguinte: “naquela determinada região, a população era extremamente religiosa e evangélica e eles viam na Ivete Sangalo, que tem uma música que parece que faz qualquer referência com o diabo e por questões religiosas aquela população tinha uma recepção diferente que a imagem da Ivete Sangalo como artista passava, parou a venda da região” e quem trouxe essa informação foi o cara que estava na ponta e foi trocar ideia. Então tem que ser uma via de mão dupla, o trade está lá em contato direto com o cliente, é o trade que está vendendo, então o entendimento passa muito pela atividade do trade, então tem que ser várias mãos o planejamento essa troca. Eu, até por ter vindo do trade, acredito muito nele. Pois é, a última pergunta, se tu fosse colocado de principal gestor da BRF agora, como tu trabalharia a questão da autonomia entre os dois setores agora? Eu acho que os dois tem funções que se complementam mas que são claras e distintas entre si. E acho que tudo tem que fazer sentido, não só entre os dois setores, mas todo o planejamento da companhia deve passar e visar a venda. E quando a gente está falando de venda e falando que o trade é responsável por vender, vai muito ali. Então, eu acho que, tudo depende do contexto e do mercado e da condição financeira. Mas pensando em um mundo ideal, eu quero um trade que seja o melhor do mundo e que eu possa dar autonomia para ele pensar

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experiências, execução, e que me traga insights do cliente, do consumidor e um marketing que esteja pegando todas estas informações e esteja me fazendo um planejamento de marca, um planejamento de comunicação adequado a tudo isso. Então é difícil dizer qual teria autonomia maior com o outro. Padrão de mercado, até culturalmente falando, o Marketing tem maior autonomia que o trade. Estrutura da BRF de marketing hoje é mais encorpada do que a de trade, quando vemos a parte estratégica, né, as pessoas que pensam e planejam o negócio.

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APÊNDICE D – TRANSCRIÇÃO ENTREVISTA CLÓVIS ALTHAUS Eu sou o Clovis Althaus Jr, sou diretor presidente da café do mercado. Sou formado em Administração pela PUCRS. Trabalhei na Bramha, Shell e por último Gerdau. Aí decidi que queria fazer algo pela minha conta, larguei tudo e fui pra Califórnia pegar onda e buscar referencias. Entregar pizzas pra me sustentar inclusive. Daí veio, ou conseguiu a inspiração para o Café do Mercado. A inspiração veio de fora mesmo? É, exatamente. Tive contato com algumas empresas de café de qualidade, na época ainda não se falava em cafés especiais, né? A Starbucks ainda estava tomando corpo na época e do lado do meu trabalho tinha uma Coffe Berry que é uma empresa que vende café moído na hora, a granel. Daí que veio a inspiração. Quando eu voltei pra Porto Alegre, surgiu a oportunidade numa loja no mercado público e comecei a implantar o projeto então. É sempre legal essa influência que vem de fora, né? Eu também viajei mas ainda não tive um brilho pra abrir pra abrir meu próprio negócio *risos*. Hoje, a Café do Mercado, ela começou no centro, vendendo o café moído e hoje ela presta mais serviços ainda, certo? A gente tem duas linhas de trabalho que são distintas mas que se complementam. Que são nossas lojas próprias que são cafeterias e que são lojas de café moído na hora e equipamentos que são voltadas para o consumidor final. E tem a fábrica, onde estamos conversando, que é uma indústria que atende o setor coorporativo. A gente tem clientes que compram nosso café para servirem em cafeterias. Então as lojas servem para divulgar nosso trabalho, servem para desenvolver esse trabalho de barismo e empreender novas cafeterias e poder contribuir para os projetos dos nossos clientes. As lojas de vocês também são cafeterias? Exatamente ... Todas elas estão no centro, justamente para não conflitar com nenhum dos nossos clientes, nós não estamos próximos de nenhum cliente importante. Uma delas tem o enfoque bastante forte no café moído na hora e as outras duas são cafeterias que TAMBÉM vendem o café moído na hora e equipamentos.

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Então o Café do Mercado tem muitas empresas parceiras pra ir, tanto no maquinário como... Hoje, a gente representa a Nuova Simonelli, que é a marca da máquina do circuito mundial de baristas. No nosso setor, tudo é orientado pelo campeonato mundial de baristas que serve pro café o que a formula 1 serve para o automobilismo. Onde se desenvolve o motor, aerodinâmica, técnica, combustível e tal. O campeonato mundial de baristas no orienta dessa forma. É onde estão as empresas realmente interessadas em desenvolvimento de qualidade. Então a gente se baseia nisso e hoje trabalha com a máquina do mundial de baristas, máquinas profissionais de grupo. Além disso, a gente ainda tem alguns parceiros para insumos como a Kerrick que fornece o DaVinci, essas essências que são muito populares nos Estados Unidos e se popularizando no brasil. Além das fornecedores de café, assim, ou a Café do Mercado possui suas próprias fazendas? Exatamente, as fazendas. A gente tem parceria... Nosso projeto sempre foi muito ligado, nossa história está muita associada a melhoria do café do brasil. O brasil sempre foi o maior produtor e exportador de café do mundo mas não era reconhecido como produtor de qualidade. Isso a 18 ou 20 anos atrás, bem junto com a nossa história, isso começou a mudar. Então a gente faZ PARTE dessa mudança, ajuda em alguns momentos, se beneficia em outros. Existe um trabalho de cafés especiais que são cafés certificados, porque café tem muito chute, qualquer um pode escrever qualquer coisa na embalagem. Então o certificado, o selo que vai colado na embalagem, garante as virtudes que a gente descreve na embalagem, permite rastreabilidade, garante o comprometimento social e ambiental. Então a gente buscou, desde o início, nos associarmos a estas fazendas. Estamos com algumas fazendas que são nossas fornecedoras a quase 10 anos. De 5 fazendas que temos, 3 são parceiras a muitos anos e duas que são relações novas. O bom é que elas tem ficado. Mas elas são com exclusividades ou não? Não existe essa de exclusive. As parceiras são fazendas exportadoras e para algumas empresas do brasil que tem um trabalho parecido com o nosso com plantações e atestado de qualidade. Agora, entrando mais afundo na marca Café do Mercado. Hoje, qual o posicionamento do Café do Mercado, em poucas palavras?

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Hoje, nós buscamos as nossas referencias e nosso know how, procuramos nos posicionar no segmento specialty, que é o segmento de cafés especiais, justamente onde o campeonato de baristas tá. Então a gente é reconhecido nesse segmento, é conhecido nesse segmento. Mas, ao mesmo tempo, nós também principalmente atuamos na faixa de preço um pouco abaixo deste segmento. Porque este segmento de cafés especiais é muito restritivo, não se atinge volumes vendendo cafés apenas certificados. Então temos esta estratégia, ser reconhecido no segmento de cafés especiais, ter um trabalho importante nos cafés especiais, mas também ter o nosso principal produto em um nicho um pouco abaixo deste segmento de cafés especiais, não certificado. Também vem de fazendas especiais, também tem todos os comprometimentos sociais, a qualidade é quase tão boa quanto, mas não tem o selo; então a gente não vende como especial, e sim como gourmet. Então é realmente trabalhar a melhoria do mercado de cafés, pegando um público com um custo mais acessível e elevar o padrão, entregar mais valor Exatamente, trabalhar com alto valor agregado. As torrefação de cafés eram milhares no Brasil a 20 anos atrás, elas foram dizimadas pelas concorrências. Elas trabalhavam com margens ridículas, mínimas, daí qualquer oscilação da commodity café, uma chuva muito forte em Nova Guiné faz o preço da saca subir e as empresas vão a lona. Então a gente trabalha com valor agregado. E esse desenvolvimento do posicionamento de trabalhar com valor agregado, de trabalhar o desenvolvimento do mercado de cafés como todo, foi um ideal desde a concepção? Desde o início do projeto? Desde o início, desde o início. E esse posicionamento foi de feeling teu ou foi com base em pesquisas? Foi com base na minha avaliação de como precisa ser uma empresa e com base no que eu via que começava a surgir no mundo. Café, é.... Não sei se tu já comprou café na nossa banca...? Já, claro E numa palavra qual seria o principal atributo do nosso produto? Do nosso café? Com uma palavra? Eu gosto muito do cheiro, do aroma do café moído na hora... Perfeito, então meu plano deu certo. Esse cheiro, esse aroma, tem uma razão ele é fresco. Então nosso trabalho sempre foi entregar o melhor café da melhor maneira, ou seja, moído na hora. Porque quando o café ta em grão, ele ta

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preservado. No momento que tu moi, ele começa a envelhecer, oxidar. Por isso o aroma que tu percebe. Café fresco. Esse sempre foi o plano desde o início. Desde o início você pensou no mix de marketing? Devido a sua formação em administração, deve ter facilitado isso, deves ter uma fluência boa nessa matéria. Claro, esse é meu trabalho. Marketing no conceito amplo da palavra: planejamento, desenvolvimento de produto, estratégias; não apenas comunicação como muitos pensam que marketing é. Exato, eu me refiro mais ao mix de marketing. O produto, preço, praça e promoção também. Mas justamente, quando você começou a desenvolver a empresa tu já começou a desenvolver – o produto já vinha crescendo desde as primeiras ideias – mas já foi pensando onde ia ser vendido, o preço, os 4 P’s... Sim, é, como eu te falei. Quando começou a empresa, ela era uma loja dentro do Mercado Público pra atender o consumidor final. Mas desde o início aos poucos, a gente foi tentando entrar em cafeterias. Eu comecei a desenvolver e vender expressos e portanto desenvolver produtos para expressos já com a ideia de entrar em cafeterias. Então nossa estratégia naqueles anos iniciais era buscar as referências gastronômicas de Porto Alegre, como hoje é o Barbiere, e constar nesses lugares. Sempre os melhores restaurantes da revista veja, quase 80% deles usavam café do mercado desde o início. Então isso facilitou a entrada em outros lugares, né. Eu gostei de como tu sintetizou o melhor café, na melhor maneira. Acha que essa ideia, esse conceito, consegue transparecer para o público final e para os intermediários? Eu acho que sim. Eu dou entrevista para trabalhos de conclusão como esta, pelo menos uma vez por mês. Então, isso mostra como as pessoas percebem. Tem um trabalho por trás, uma coisa bem definida e com os percalços do nosso país nós conseguimos prosseguir. E na sua percepção, qual é, então, o ponto mais forte da marca Café do Mercado? Eu acho que a própria marca. A nossa marca é associada a qualidade, em momentos de crise como hoje e em 2011, de uma concorrência absurda de café e propostas comerciais incríveis que a gente está sendo acometidos pelos nossos clientes e os clientes não mudam. Então, a nossa marca é muito forte. As pessoas

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vê na cafeteria a marca Café do Mercado e reconhece esse diferencial. Então nosso projeto aqui na fábrica, que é melhorar o negócio e contribuir pro projeto dos clientes, atráves da marca do produto, das máquinas e do suporte ele tem se mostrado correto e com valor. Eu sou formador de baristas, trouxe aqui pro estado esse conceito através dos campeonatos de baristas, e essas pessoas entregam nossos cafés. Não adianta, no café o pessoal associa o barista ao enólogo, ao sommelier; o barista é mais do que isso, ele é mais que os dois somados. O barista produz o café, participa da torra, do blend, ele realmente produz; enquanto o sommelier, escolhe a garrafa, abre e ta pronto o serviço. Então não adianta ter o melhor café, a melhor máquina, se o barista não sabe e ele vai servir NA NOSSA XÍCARA. Então esse é o grande diferencial aqui da fábrica também, além da nossa marca, é entregar café através de baristas, que prestam semanalmente esse suporte. Então, dirias que a marca é o principal ativo da empresa, né? Sim, além da nossa longevidade. São 18 anos de mercado aqui no Rio Grande do Sul. É, já tens uma boa tradição. Já paraste pra pensar qual o valor da marca? Pensando nos conceitos de marketing e da administração... Olha, eu não saberia te afirmar com certeza porque nunca parei para uma análise mais afunda. Mas eu estimaria em 10 milhões. Pelo menos esse foi o valor que me ofereceram anos atrás... O que, na sua opinião, realmente eleva o valor da marca na visão do consumidor? Aqui no RS, o fato de ser regional eleva muito o valor para o consumidor. Assim como tu já percebeu também, a qualidade com certeza. Já tivemos outras pesquisas de alunos da ESPM, onde saíram a pesquisar a opinião dos consumidores, foi muito positiva. Então a percepção de qualidade do consumidor final é muito importante. Acho que a qualidade do produto é o principal E enquanto a lealdade do consumidor e dos intermediários, o quanto ela é importante? Pois é. Em 2011, tivemos uma crise muito forte no café como todo porque o café explodiu de preço porque o preço do café na fazenda estava represado, né? As sacas que pagávamos 320, subiu para 750, 120% de aumento. Como alguém sobrevive? E dentro da saca de café, só tem café. Tivemos um aumento de custo de

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120% e não pudemos repassar isso porque marcas grandes, como a própria Melitta, que aproveitou o momento para jogar o preço pra baixo. Então foi a hora de chamarmos a lealdade dos nossos clientes para superar esse momento horrível. Então, tivemos um aumento unitário de quase 50% e quase não perdemos nenhum cliente. Então o nosso trabalho, em função dessa maneira que atendemos o cliente, de estarmos presentes semanalmente na cafeteria... A gente não vai lá e vende café pra um mês pro cara, empurra e dá um prazo e some, a gente pretende entregar semanalmente o café, para entregar no melhor momento para consumo, regular a máquina... Então a parceria nossa com eles é percebida e foi devolvida em forma de lealdade nesse momento. Então estamos vivendo em parecido agora, onde existe uma concorrência absurda, o mercado ta mudando e a gente ta se adaptando mas ainda estamos percebendo que essa parceria continua muito forte e a gente tem conseguido manter nossas posições. Isso tudo considerando o consumidor final e os intermediários? É, para o consumidor final, as lojas estão sofrendo impacto do Brasil, do RS, do funcionalismo, do centro e do mercado público que está incendiado. Mas não acredito que eles tenham mudado para a concorrência, porque não existem trabalhos parecidos com o nosso. Eu acredito que grande parte da queda nas vendas é atribuída a fatores do marco ambiente e o café não é uma primeira necessidade. Não acredito que as pessoas deixaram de comprar nosso café pelo preço ou algo parecido. Agora, entrando mais nos canais de vendas adotados pelo Café do Mercado ... Texto lido ... Na relação entre Café do Mercado e os pontos de venda, qual tem a maior importância, seriam as lojas próprias ou os canais terceirizados? São dois segmentos bem distintos, inclusive são empresas apartadas. A fábrica em que estamos conversando que é o que se faz presente nesta rede de mais de 1400 estabelecimentos que vendem nosso produto, acaba sendo mais importante do que o trabalho das lojas. A gente ainda tem alguns esforços como os Especiais de Origem, que é outra pioneirismo nosso a gente ter as principais origens brasileiras. Então temos o conceito de cafeoteca, que contempla a nossa rede de cafeterias. Acabou de sair a nossa

capsula

para

Nespresso

também,

que

é

uma

novidade.

Então,

destacadamente, nosso canal de venda mais importante é o de terceiros que

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compram nosso café para revender seja vendendo o espresso, os especiais de origem ou a capsula de nespresso. E sobre redes de supermercado. Eu não encontrei em nenhuma rede o Café do Mercado. Existe algum motivo em especial da não presença do Café do Mercado no super? Olha, esse é um debate eterno nosso aqui. Esse “Especiais de Origem” são vendidos em quase 200 lugares, em muitos deles, moídos na hora. Então, a gente pretende oferecer ao consumidor final uma alternativa à compra essa padrão de supermercado. Vender um café de qualidade, moído na hora também, ou, pelo menos, mais fresco; mesmo com o café já estar moído, a gente moeu naquele dia para a entrega. Então, comparado com o café que está no mercado já a 45, 60 dias já moído, ele ainda tem esse grande diferencial do frescor. Então, a gente não está nos supermercados é uma mescla entre opção nossa e a dificuldade de encontrar supermercados que tenham conceitos parecidos com o nosso. A gente está, sim, em alguns lugares específicos como por exemplo o Imperatriz Gourmet, estamos para entrar na Rede Zona Sul do RJ. A gente pretende estar dentro do varejo, mas não pulverizado e com todo cuidado para não prejudicar essa rede que nós temos com os nossos clientes. E o risco de competir em espaço de gôndola com outras empresas que tem uma estrutura mais estabelecida e “tradicionais” do segmento? Intimida? Ou acha que, mesmo estando no mesmo segmento, vocês não competem? Olha, na verdade é uma preocupação. A gente tem uma percepção até meio pretenciosa de achar que essas empresas até nos seguem. O Café do Centro utiliza um conceito de “Especiais de Origem” que nós somos pioneiros no Brasil; o próprio Mellita vende agora Origens que não quer dizer nada... O nosso tem o selo confirmando que ele é bom, ele foi provado e passou nas provas sensoriais. Eles não tem isso. Então, tu acabou de abordar uma coisa que eu talvez nunca tinha pensado, o medo de competir com essas marcas na gondola. Eu não teria esse medo, eu faria esse teste e veria o que viria a acontecer. É possível que as pessoas talvez não percebem esse diferencial, porque nós não tenhamos tanto esforço para promoção de vendas e tudo mais ali do lado para defender isso tudo. E os espaços de supermercado não são lá tão importantes para que deixássemos lá uma comunicação tão eficiente assim então talvez nós não conseguíssemos superar isso, né? Mas eu iria pro pau, não tem problema não *risos*

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E como você enxerga a concorrência do Café do Mercado? Tanto pra cima, com essas marcas “tradicionais de supermercado” como pra baixo, com o crescimento e reaparecimento de torrefações de micro e pequeno porte? A gente tem, de verdade, um conceito muito claro a muitos anos com correções que qualquer os projetos sofrem com o desenvolvimento, nos mantemos fiéis. Essa máquina que a gente buscou, é uma máquina que é igual a do Campeonato de Baristas, mas que tem modelos que estão nichos abaixo. Então a gente consegue, apesar de ser enxergado nesse alto conceito de cafés especiais, nós temos produtos com preços de mercado. Então, a concorrência é, como em todos os segmentos, tem concorrentes éticos, concorrentes muito fortes, concorrentes menos fortes, antiéticos, né? Tem gente que usa esse selo aqui *Selo da SCOB* usam forma errônea, imprime na embalagem, não pode ser impresso, tem que ser colado porque ele é associado ao café que está dentro, então tu compra o café e compra o selo. Tem clientes fazendo dumping, como sempre tem, tem empresas de maquinas que tem maquinas muito velhas paradas no estoque e estão dando pros clientes usarem de graça. O próprio Schambeck sofreu com isso pouco tempo atrás, e ele é um exemplo: pegou a máquina e não trocou o café. Foi muito legal porque ele disse “tu quer me dar a máquina? Beleza, mas o café eu não troco”. Então assim, saiu até uma matéria sobre o mundo gourmet, como ele foi menos impactado pela crise e graças a Deus, a gente tá posicionado nesse segmento, as pessoas não estão aceitando baixar a qualidade, né? E sabem que propostas maravilhosas... Não tem almoço grátis, né? Em algum momento vai cobrar o preço. Então a concorrência é como qualquer segmento, é forte, é importante, ta nos fazendo trabalhar demais pra defender nossas posições. Mas via de regra, a gente tem conseguido nos defender bem.] E a concorrência com empresas maiores como a própria Melitta e Nespresso, que tem uma proposta diferente, mas afeta muito o seu negócio. E com as que vem “de baixo”, como o Baden ou William & Sons... Como é essa relação? Vocês se preocupam e já tem um olho aberto pra um possível concorrente direto? Ali tem um exemplo bem parecido, são cafés novos que surgiram que, na minha opinião, são saudáveis para o mercado. Porque são cafés que estão se posicionando lá em cima, o que é ótimo pro mercado, que não é o caso da Mellita, Café do Centro, etc que são marcas que jogam o mercado pra baixo, trabalham

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com margens ridículas e um dia vão sofrer com isso. Mas o Willians & Sons busca as melhores sacas de café do mercado, pra fazer um trabalho totalmente novo, diferenciado. Já o Baden é um café que cola na gente, copia embalagem, tenta vender pro lado, tenta tirar funcionário nosso, então já é um trabalho depreciativo que parece que é um trabalho legal, né? Eu não sei que café que ele usa, eu imagino que seja um café de qualidade mas tenta ser uma coisa muito direcionada a nós, entende? Então a gente já tem uma certa implicância naturalmente, né? *risos* Mas a gente ta trabalhando nessa direção, né? Na medida em que a unha crescer, a gente vai lá e tenta cortar, é o nosso mercado e a gente teve todo o cuidado de crescer, teve toda a ética ao crescer, não desrespeitar ninguém e nem jogar o mercado pra baixo e fizemos exatamente dessa maneira, e todo mundo que vier tentar abordar nossos clientes com coisas milagrosas ou erradas de acordo com o nosso conceito, nós vamos combater com a maior força. William & Sons é nosso parceiro, ao mesmo tempo que ele já roubou alguns clientes nossos, a gente aluga máquinas pros clientes deles, então é um relacionamento muito bom. Vejo com ótimos olhos empresas como a dele. Já o Melitta, o Três Corações e afins, que fazem o trabalho deles, não tem nada de antiético ou errado nisso, mas trabalham com valor agregado muito baixo... To falando no segmento de espresso. Em SC tempos atrás, como eu te comentei em 2011, a gente praticamente quebrou em Santa Catarina, porque eles pegaram nossos principais clientes que eram muito grandes, estava muito concentrado nossa venda, e enquanto eu tive que ir pra 35 reais o quilo, eles foram pra 19, 18 reais. Infelizmente, o mercado lá aceitou isso, 4 ou 5 clientes que compunham quase 60% das nossas vendas aceitaram e passamos por dois anos de reestruturação muito forte em SC. Hoje, estamos fortes demais lá, muito mais do que antes, e posicionados no lugar onde a gente quer e não mais susceptível ao trabalho dessas marcas grandes. Ainda assim, mesmo com a forte concorrência, dividir Pontos de Venda não é nada comum aqui, né? Digo isso porque quem vende café do mercado, vende só Café do Mercado. E quem vende uma variedade de outros cafés, acaba não vendendo a marca... É, no ramo dos expressos é isso mesmo, porque não tem como fazer isso. Só tem um moinho pela tua máquina, né. A gente tem todo um investimento em treinamento, acompanhamento então, se o cara quiser trabalhar com mais de um

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café, não é uma vantagem pra ele... Mas no caso do varejo, que a gente ta muito pouco, na verdade, aí sim existe, por exemplo, a casa Moacyr, la no Menino Deus, ela revende nossos Especiais de Origem mas tem lá o Melitta também pra quem quiser. E da parte de vocês, tem um esforço de fazer materiais de merchandising, ações de promoção de vendas...? Ou até comprar uma ponta de gondola e escantear um pouco a concorrência, não? Não, não temos esse esforço no momento. Esse é um segmento que a gente pretende investir mais daqui a pouco, mas o produto é trabalhoso pra nós. Esse é um produto muito artesanal (ESPECIAIS DE ORIGEM), não é o caso do nosso espresso que a torra é quase totalmente industrializada, nós temos o melhor torrador do mundo aqui que é importado e empacotador também. Mas este *ESPECIAIS DE ORIGEM* é um produto que a gente tem que moer, tem que empacotar, colar o rótulo, colar o adesivo. Então a gente não pode ter um desenvolvimento desenfreado e fazer coisas tão agressivas assim, ganhar um mercado enorme que nos proporciona uma trabalheira gigantesca, né? Ou, exatamente, resultar em uma diminuição da qualidade. Então a gente está, aos poucos, investindo nisso, estamos desenhando esse novo segmento aí, temos mudanças previstas pro futuro próximo mas é uma coisa que a gente vai, como tudo, bem devagarzinho. Mas de merchandising, além das máquinas e da sinalização que vocês aplicam nas cafeterias e restaurantes, vocês tem algum material extra? Temos, os expositores, algumas peças de PDV como o nosso balão, ... temos Backlights com o balão, materiais de displays de mesa, e a xícara que é o nosso principal material de merchandising. São milhares de xícaras por mês que saem. Esses materiais são negociados juntos ou vão como de “brinde” pro PDV? Exatamente isso, o cara fecha conosco, leva esse pacote de brindes. É claro que tem coisas mais caras, como os backlights, e esses vão para os clientes maiores por enquanto. Procuramos colocar os backlights internos em lugares mais coerentes, por exemplo, clientes que tem preocupação maior com qualidade, que tem um tempo de casa, nós não temos 1600 backlights pra colocar então vamos colocando aos poucos. Existe uma lista de espera e a gente vai administrando isso conforme o orçamento previsto.

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Todo mundo que utiliza nosso café recebe um lote inicial de xícaras e display de mesas, todo o restaurante recebe. A reposição de xícaras é vendida é subsidiada, não é o preço integral. Brincadeiras a parte.... Esses materiais de merchandising afetam o relacionamento que esses intermediários tem com vocês? Totalmente, pra ter uma ideia muitas vezes, o argumento que a gente tem pra conquistar o cliente, é pedir uma semana de experiência dentro da casa. E eu te digo, se a gente colocar as nossas xícaras e nem trocar o café que ele ta servindo, a experiência já vai ser exitosa. As pessoas já veem o café do mercado e dizem “nossa, esse café eu conheço, é lá do mercado, eu tomei sei lá onde...” e só isso já vai ajudar na fidelização do cliente. Vocês

trabalham

com

alguma

política

de

relacionamento

com

as

transportadoras? Porque elas ainda são intermediárias no processo de vendas, né? Olha, muito fortemente. Ainda mais em termos de custo, porque isso se tornou um dos maiores gastos aqui na empresa, então a gente teve que, recentemente, reduzir isso e, realmente temos problemas com isso, o jeito que o café chega lá, as vezes bastante danificado, então não tem muito o que fazer sobre isso. Eles trocam de caminhão duas a três vezes até o Rio, então a gente tenta acomodar o melhor possível as embalagens pra dar menos problema. Mas a gente já estuda a bastante tempo uma entrega nossa. Com o investimento, dá pra comprar o caminhão, o motorista e a gasolina até lá. Mas mesmo assim, vocês se esforçam pra manter o relacionamento com as transportadoras que vocês utilizam? A transportadora se esforça pra ficar conosco. Toda a semana bate uma transportadora na nossa porta. Então a gente sempre tem uma moeda na negociação. Quando a gente faz um bom negócio, se esforça pra manter e os nossos parceiros, nossas transportadoras são as mesmas a bastante tempo. Mas há bastante procura deles pela gente, pela procura que a gente tem. Papo sobre ordem de saída de produtos para as filiais Numa balança, quem tem mais força? O café do mercado ou o PDV? Nos pontos de venda, eles mandam na gente, eles são mais fortes. Nós não temos força para impor nada, né? O ponto de venda quer a melhor qualidade possível

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dentro de um orçamento que ele estabelece. No máximo a gente consegue equilibrar. Mas com os fornecedores, muitos nos abordam e nos procuram, e não são muitos porque nós não temos uma linha tão grande de produtos.

Você possui estabelecido conhecimento sobre o que é um setor de trade marketing? Mais ou menos, trade marketing especificadamente eu não sei te dizer o que é. Mas Trade e Marketing eu sei o que são… Mas trade marketing eu não sei exatamente o que é. Explicação sobre conceito de trade marketing. Então, o que você entende por trade? Trade é a troca, né? A venda, a troca, o escambo. A gente tem, hoje, na parte do varejo. O planejamento quem faz, sou eu. Esse é o meu trabalho na empresa. Essa retroalimentação, esse ciclo BCA, quem faz sou eu. Então, eu diria que o trade marketing da empresa sou eu. Apesar da minha função ser preparar e demandar as pessoas que façam isso, né? Nós temos um diretor comercial, que é um dos sócios da empresa, nós temos o gerente comercial, que é nosso multiplicador que replica essas ações e planos para os nossos baristas vendedores, que é o cara da ponta, que vai lá e bate na porta e diz “Oi, quer café?”. Então eu quem desenho isso, recebo de volta o retorno da cadeia e replanejo e mandou a diante. Então, tens baristas vendedores? É, quem entrega o café são baristas como eu te comentei. A gente os prepara para que tenham condição de prestar o suporte a cada entrega. A regulagem do moinho é 60% do espresso, os outros 40% é da condição do barista. E os nossos baristas estão preparados e tem como missão, toda a semana, entregar o café, tirar o espresso e, continuadamente, treinar e mostrar ao barista do cliente como deve ser. Então ele faz a entrega e ele abre mercado, também. Tem metas, prêmios por abrir mercados… Legal, tem essas campanhas que incentivam os vendedores-baristas. Sim, quase 60% do que eles recebem é variável. Comissão pela venda em toda a carteira para a manutenção dos clientes, e a premiação para a abertura de novos clientes é bastante agressiva aqui. E isso é um dos empregos mais buscados nessa faixa de trabalhadores do setor, eles recebem bem mesmo.

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E o pessoal do comercial que fica no escritório. Quais seriam as responsabilidades deles? É pegar pedidos. Quando a gente recebe as ligações, e recebemos muitas ligações, é oferecer os produtos apropriados ao segmento do local, né? Restaurante, por exemplo, precisa de sachê de açúcar. Mas é uma atuação mais passiva e pouco ativa. Então, é mais passivo mesmo, Quase totalmente passivo. A presença delas ajuda a evitar rupturas? Todo o mês nós temos relatórios sobre os clientes que deixaram de comprar café e daí liga pra eles. Daí é mais ativo. Mas o acesso, a saber de como está lá no Del Barbiere, por exemplo, a medida de café estocado com ele, vocês não tem acesso? A gente procura orientar. Porque a gente pretende ir no Del Barbiere o mesmo dia na semana. Apesar de estarmos todo o dia no centro, com um carro lá, a gente prentende ir no Del Barbiere todas as quartas, por exemplo. Então, o barista tem de orientar pra manter o estoque de segurança que aguente até lá. Eu estava vendo no meu estudo, que esse controle de quem está no Zaffari, por exemplo, é de interesse total da empresa. Que, se pro ponto de venda, faltar, o problema é da empresa. Pode desencadear diversos problemas. “Problema é teu” É, tem promotor que arreda todo o café do cara e coloca lá o dele. É quase um jogo, que não pretendemos participar. O Café do Mercado possui expositores próprios, todo feito de papelão, que buscamos colocar nos locais para nos diferenciarmos e destacar da concorrência. Nosso trabalho é uma mescla, pelo menos nos especiais de origem, de profissionalismo na industrialização (que envolver tecnologia e controles de qualidade), com a parte artesanal que é a moagem na hora, do café ser fresco, o cuidado com o tempo em que o café fica lá exposto, então, é uma mescla entre esses dois que é o que o nosso consumidor final e intermediário está buscando hoje. Se colocarmos, então, a comunicação de um lado e este trabalho de gestão de canais e trade marketing do outro. O que está valendo mais hoje? Na sua opinião.

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Olha, a comunicação da fábrica, da indústria é totalmende direcionada ao B2B, né? Então, a gente tenta fazer propaganda direcionada ao dono do estabelecimento. Não costumamos fazer muita propaganda, anúncios esporáticos em cadernos de gastronomia, e matérias especiais e coisas do tipo. A gente prefere investir em ações comerciais, que dão muito mais resultado, se tu botar 10 mil em um anúncio, dá uma carência muito grande em equipamentos. Então, se tu coloca 2 ou 3 mil em uma ação comercial, dão um resultado muito mais direto. É claro que é importante o trabalho de concientização do consumidor final, o fortalecimento da marca e fidelização, mas a gente faz isso de outras formas, né? De acordo com o nosso posicionamento, né? Então, não é uma coisa que a gente pratica muito essa propaganda tradicional, com anúncios… Acessoria de imprensa a gente utiliza e muito! É que praticamente, não tem nenhum concorrente direto nosso, né? Já viu Café do Centro para espresso? Tu vai ver Café do Centro porque ele está na prateleira, que é mais direcionada ao consumidor final, mas como eu falei, os nossos concorrentes, já viu algum anúncio deles? Então este é um segmento que não fala muito. Então, basicamente, o esforço e investimento do Café do Mercado é virado ao trade marketing? Exatamente, é um esforço de ajudar o cliente a revender. E vocês se utilizam de ações promocionais especificadamente? Nas lojas, muito. A gente acabou de lançar uma linha de latas, nós temos latas. Nós temos coleções de latas, de canecas. Agora chegou uma quantidade muito grande de latas, e nós fizemos algumas promoções: compra 1kg de café e ganha uma lata ou compra meio quilo e ganha um desconto de 50% na lata. Então isso a gente faz NAS LOJAS. A fábrica tem campanhas sim, pra vender produtos como chocolate. Nós temos uma linha de prepadado de chocolates, ou mesmo as essências Da Vinci, nós temos um café que é nossa linha mais barata, apesar de ser 100% arábica e ser gourmet, é um café que a gente investe menos em marca porque a gente vende ele mais barato, e esses sim tem a política de descontos para quantidade. Não é uma promoção porque é uma coisa permanente, mas se tu quiser revender café, nós temos na nota fiscal se tu compra 100kg, tu ganha um desconto muito agressivo. Então trabalhamos com alguns descontos para quantidades. E quais valores são agregados a estas promoções?

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Pouco, pouco, cara. Porque eu acho que a gente não usa tão bem assim essa ferramenta. Eu estou a 20 anos me dedicando muito a esta marca e a gente conseguiu incrustar na marca um DNA muito forte de qualidade. Então o pessoal vende qualidade aqui e é difícil colocar na cabeça deles, vender preço. E eu não quero que isso aconteça, mas é difícil manter os dois tipos. Então, assim, quando a gente monta um projeto, vende uma proposta que é se associar ao projeto do cliente e fazer com que ele venda mais café. E não é com preço que se faz isso. Então no DNA da empresa está muito essa história, até o nosso servilhismo, fazendo treinamento após treinamento para os clientes até que atinja o nível esperado, resultado. Tem clientes que abusam da gente porque a gente tem essa coisa no nosso DNA, de ajudar, servir o cliente. Então, não usamos essas ferramentas como poderíamos mas temos planos para usar melhor. Hoje, o mercado caiu bastante, a gente sentiu uma recessão aqui, então temos uma capacidade ociosa produtiva e a gente quer usar essas ferramentas. Utilizar estas ferramentas para a saída de produtos, certo? Não visam a construção da marca. Exatamente. Porque muitas vezes, promoções de preço acabam abalando o valor de uma marca... Por isso que temos uma outra marca pra isso. O Crema, que é essa marca, eu tenho um amigo publicitário que diz “o Crema não compensa”, que é, brincadeiras a parte, “o café sem vergonha”. Apesar de que a gente já utilizou este café para competir no campeonato brasileiro de baristas, pra ter uma ideia, né? Café tem isso, ele vem de uma fazenda maravilhosa, ele é 100% gourmet, torrado aqui com o mesmo equipamento, entregue de acordo com todo o cuidado... Se tu tomar o Crema, tu vai se apaixonar, também. A questão é marca, a gente não investe nessa marca. Até fizemos uma embalagem que eu acho linda, inclusive acho que a embalagem mais feia é a do Café do Mercado... É, inclusive eu estava esperando e fiquei pensando “nossa, nunca vi aquela marca ali”... Pois é, e olha que a gente vende bastante desse café aí. Mas é dessa maneira que eu te falei, o cara não quer comprar o café do mercado porque acha caro e vem dizer “cara, posso comprar o Crema e usar a xícara do Café do Mercado?”, NÃO! Quer usar a xícara do Café do Mercado, tem que pagar o preço! Ele tem um valor

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diferente, é por isso que a gente investe na marca. Mas tu não quer pagar o preço? Ok, temos o Crema. Não damos xícara, nem materiais de apoio. Mas é uma proposta interessante também, não dá pra perder clientes, né? Muito interessante, nós temos clientes que usam o Crema mas curiosamente, na nossa empresa, hoje, 70% das nossas vendas é do Café do Mercado. 20% é do Cafeeiro, que é o nosso produto mais caro. E só 10% é do Crema. Isso, em qualquer empresa, é o contrário. O produto mais barato é o que mais sai, aqui não, 70% é o Café do Mercado e só 10% é do commodity. Pra ver como está no DNA da empresa vender qualidade. Entrando agora no cruzamento entre o Trade Marketing (mais virado ao B2B) e a propaganda que vocês, mesmo pouco, fazem. Como eles, realmente, se entrelaçam na sua opinião? Tu vende qualidade pro ponto de venda e qualidade pro consumidor final, mas como isso fica conectado? Um dos consumidores é o da cafeteria, que eu preciso que ele se apegue a marca pra não deixar o dono trocar e que pode ser o mesmo que vai buscar café na minha loja e muitas vezes, é. Como eu te comentei antes, pode rolar um daqueles papos “esse café é muito bom, eu tomo lá no mercado” por isso que são trabalhos diferentes, afastados, mas que se confundem. Mas quando a gente investe, agora vai sair um caderno do Destemperados do Mercado Público, nesses casos, o editorial vai falar da Empresa Café do Mercado, não vai falar da banca que é ali, vai falar do conceito da marca, né? Do nosso cuidado em buscar nas fazendas, do cuidado em torrar e do cuidado em entregar no melhor momento para consumo. E isso se enquadra nos dois segmentos de clientes, o intermediário, como tu chama e para o final. Então eles se complementam. Vocês possuem uma agência? Temos, duas. A República das Ideias, que é a que desenvolveu as embalagens e outros selos e a Canhotorium, que faz ilustrações e para coisas mais rápidas. E para assessoria de imprensa, a gente usa a Nave Comunicação. A República das Ideias tem um setor de planejamento que fica responsável pelo planejamento da comunicação. Como tu também é o responsável pelo trade, tu tem contato com esse cara? O planejador? Totalmente, cara, essa parte sou sempre eu que faço. Ninguém consegue escrever como eu gosto, e é uma dificuldade muito grande que eu tenho, e eu to a 18 anos nesse negócio. Comecei tudo do zero, vendi o primeiro café na banca lá, eu que

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torrei, eu que trouxe os baristas. Então assim, está na minha cabeça como não está na de ninguém. Claro, que a orientação, eu sou um cara totalmente aberto, mas quando se trata de escrever, falar de um produto, falar de um projeto ou meu sistema, eu aceito as orientações, assim, uma indicação de caminho, mas o texto acaba ficando comigo. Mas eu tenho total relacionamento com o Flávio, que é o dono e responsável pelo planejamento. Ele faz o calendário de investimentos e afins? Não, nada disso. A gente tem aqui uma verba destinada a isso com base no nosso faturamento que a gente administra ao longo do ano, e, uma coisa que eu esqueci de falar, são as feiras. Tu vai lá, coloca R$70.000 em uma feira e sai lá com 30 novos clientes, então a feira é muito mais pra nós do que um anúncio ou uma campanha veiculada. Mas a B2B e a comunicação B2C, é muito semelhante. Certo? É muito semelhante, porque no momento em que tu faz um caderno do Destemperados, por exemplo, caderno de gastronomia, que, se a gente fez alguns anúncios nesse tempo todo, foi sempre no caderno de gastronomia ou na revista Espresso. Estes anúncios aí, quem lê é tanto o dono do restaurante como o consumidor final. Então sim, a comunicação é muito parecida. Outro anúncio que a gente quase fez, foi na revista da Gool, muito porque os empresários usam a Gool, mas também é pra quem está chegando em POA e pode provar do nosso café. Então, quando a gente busca um anúncio, a gente busca atingir todo mundo. Beleza, então, idealmente uma empresa que consegue mesclar bem essas duas comunicações com um único discurso, tem mais chances de render frutos na tua concepção de empresa? É, na minha empresa, sim. Tanto que a gente consegue isso, né? A especialização e a segmentação é muito importante. A gente tem especialização e segmentação de outra forma, no nicho gourmet, no nicho de gastronomia, e dentro do mercado de cafés, no nicho de cafés com bom valor agregado. Não é o de ótimo valor agregado, então existe uma segmentação mas dentro deste segmento, de público de perfil com bom poder aquisitivo e estabelecimentos que atendem estas pessoas, sim a gente consegue atender B2B e B2C com uma única e forte mensagem que é o nosso posicionamento. Eu vejo no B2B a demonstração de valor agregado. A qualidade do produto com um preço “camarada”.

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Preço de mercado, eu diria. Perfeito. Enquanto no B2C, só a qualidade. Tu sabe que, hoje, nosso produto em especial está barato. Tu comentou do Baden, esse. O Baden pegou um vizinho meu do mercado público, que é um cara super ganancioso, por assim dizer. E botou café do nosso lado, lá. Com um cartaz igual o nosso, e na verdade, tecnicamente errado, e vendendo um café muito inferior ao nosso mas com um preço 60% mais caro. Se a gente pesquisar em sites, cafés especiais certificados, tu vai encontrar cafés de R$70,00 pra cima, o nosso é R$68,00 na loja. Então para a nossa linha de cafés especiais, a gente está até barato. Mas não é o principal para o consumidor final, e sim para os nossos clientes, para o consumidor é a qualidade e o frescor. É, os primeiros contatos que eu tive com o mercado de cafés especiais e gourmets foi no Baden. Risos. Quando ele coloca “Café especial, 100% gourmet”, “Café 100% arábica especial”, ele está assassinando um trabalho de muitos anos que a gente tem. O café 100% arábico, ele é um café gourmet. Um café especial é muito mais do que isso, tem todo uma linha de responsabilidade social e ambiental, padrão de bebida a cima de 80 pontos, selo de especial, pra poder dizer que é um café especial. Então ele usa uma coisa mesclada que é feita para enganar o consumidor, talvez não por maldade mas, talvez, por desinformação. Independente do motivo, ele está prejudicando o mercado. Porque eu estou fazendo um esforço, o selo me custa 30% mais caro do que o café que ele compra e ele vende mais caro que o meu ainda! Então é uma coisa muito estranha. No início, tu comentou que tem uma verba destinada ao marketing como todo. Eu te pergunto, como ela é dividida? No início do ano é moldado um calendário de investimentos e é seguido à risca? Como funciona? A gente tem algumas prioridades: as feiras são uma, tem feiras que a gente não deixa de fazer. Depois, ao longo do ano, vão surgindo necessidades, dentro desta verba estão nossos materiais de comunicação, folders, cartazes, banners, backlight. Então é uma coisa que não estipula desde o início do ano porque as necessidades vão surgindo. Agora, lançamos as capsulas para Nespresso e precisamos desenvolver alguns materiais para isso. Então, tudo de comunicação está nessa verba. As prioridades são as feiras, tem esses materiais que não dá pra deixar de fazer e o resto vai ser decidido pontualmente de acordo com as oportunidades que

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surgem, como o caderno do Destemperados do Mercado Público, foi uma oportunidade que não podíamos deixar passar. Entrando nas últimas perguntas, onde tu vês o Café do Mercado nos próximos 5 anos? A gente está com bases muito sólidas em São Paulo e Rio de Janeiro, e essa já é a minha terceira tentativa de ter uma empresa de nível nacional. E, claro, não estaremos em mais de 5, 6 estados. Então eu vejo o Café do Mercado consolidado em, pelo menos, 5 capitais brasileiras. E vejo os nossos Especiais de Origem como o Café do Brasil, tenho essa pretensão de competir e ser a referência a nível mundial do café brasileiro. E quando tu começou, tu já queria ser GRANDE. Tu queria ser uma empresa de nível nacional ou tu foi “indo com a onda?” Quando eu abri, em um primeiro momento eu fui levando. Mas como eu sou formado em administração, trabalhei em Brahma, Shell, Gerdau e outras empresas gigantes, eu acho que, desde o início, eu tinha essa pretensão alta. O tamanho dela eu não sei te dizer. Risos. Até porque o mercado era pequeno, tinham 10 ou 15 cafeterias em Porto Alegre, hoje são milhares. Então, claro, o projeto foi aumentando, mas quando tu pensa em ter um trabalho de ponta da melhor maneira possível, tu pensa em expandir. E o nosso trabalho, mesmo na banca (pequeninha, 10m²), todos os fluxogramas eram pré-definidos, tudo é padronizado, obviamente com algumas falhas que todos percebem pela rotatividade que o mercado tem. Mas quando tu monta um esquema tão fechadinho, tão bem elaborado, tu está pensando em reproduzir aquilo, né? E é o que acontece. É isso aí, muito obrigado.

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APÊNDICE E – HIGHLIGHTS ENTREVISTA GÉRSON SEKIA Apresentação Gerson, gostaria que você fizesse uma apresentação sua, falar um pouco sobre a formação, empresas que já trabalhou e de onde veio seu interesse em Trade Marketing e sua história na Melitta. Sou graduado em Administração de Empresas e com MBA em Gestão Empresarial. Tenho 15 anos de experiência na área de Trade Marketing, com passagens pela Unilever, Pepsico e estou há 5 anos à frente da área aqui na Melitta. Meu grande interesse pelo Trade Marketing deve-se pela oportunidade de atuar numa área onde há a sinergia da estratégia de Marketing com a tática de Vendas. Meu grande desafio aqui foi remontar a área, de forma onde conseguíssemos aumentar mais a carga de trabalho estratégico (ex: análises de mercado, desenvolvimento e acompanhamento de kpis, desenvolvimento de planos de ação por Canal, Cliente e Categoria) em detrimento de trabalhos extremamente operacionais (ex: materiais de merchandising e concursos de vendas). Hoje, quais os produtos principais da Melitta? Cafés Torrado e Moído, Coador de Papel e Bebidas (lácteos, cappuccino, café com leite e café solúvel). E quais as principais empresas parceiras dela? Laticínio Quatá (SP) para Wake e Real Café (ES) para café solúvel. Qual o posicionamento atual adotado pela empresa? Como foi o processo de adoção do posicionamento atual? A Melitta tem em seu DNA, a qualidade de seus produtos. Desta forma, em todas as categorias que atuamos, estamos posicionados no segmento Premium, e somos reconhecidos assim pelos nossos clientes e consumidores. Este posicionamento está presente em todas as relações e estratégias adotadas pela marca? Sim. Porém, vale ressaltar que a Cia Melitta tem outras marcas de valor agregado menor, atuando no segmento Mainstream, como por exemplo: Café Bom Jesus e Coador de Papel Brigitta. Existe um pensamento vindo de alguns teóricos do Marketing, como Kotler e Keller, que pensam no Trade Marketing como um regulador de ações

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promocionais, não agregando valor à marca. No setor de Trade Marketing gerenciado por você, existe a preocupação na elevação na formação de uma marca forte ou resultado maior do trabalho de vocês é o aumento exclusivamente nas vendas? Não concordo. Posso te dizer que a ação promocional é apenas uma das ferramentas que dispomos. Porém, é claro que no final das contas, o aumento das vendas acaba sendo o kpi preponderante, mas aumento de volume baseado apenas em ação promocional, não é uma situação sustentável. Nosso trabalho também visa sempre respeitar o core da marca, nossos consumidores e também deixar claro na mente dos não consumidores, que a marca Melitta é uma de marca forte e de qualidade. Nesta questão, eu gostaria que você desse um foco em alguns pontos que são críticos para meu estudo: a importância da lealdade dos consumidores, os pontos mais fortes da marca Melitta, nos mais fracos e, principalmente no valor agregado à marca que o consumidor percebe. O respeito da Marca com o Consumidor é fundamental para a relação de lealdade. A Marca precisa entregar aquilo que está sendo vendido e pago pelo Consumidor. Achoa é nessa linha de raciocínio que transita o ponto forte da marca Melitta. Como ponto fraco, acredito ser o nosso posicionamento Premium em categorias “comoditizadas”, onde num momento de dificuldade financeira, boa parte do consumo acaba sendo transferida para segmentos de menor valor agregado. Também gostaria de saber a sua concepção sobre a importância da lealdade do cliente e dos membros que formam os canais de venda (varejos, distribuidores diretos, atacados e “atacarejos”, etc). Sem dúvida, eles são a ponte entre a Marca e o Consumidor. Porém, nas categorias de alto giro, percebo hoje uma espécie de guerra fria entre a relação indústria x canal de venda x consumidor. Não é explicitamente declarado, mas cada uma dessas partes sempre acha que precisa levar vantagem em cima das outras. A indústria precisa vender mais e mais caro, o varejo precisa comprar mais barato e o consumidor quer o melhor custo-benefício. É muito difícil equalizar esta relação, mas como digo, o respeito é a base de qualquer relação. Por fim, se a lealdade dos clientes é medida de alguma maneira pela Melitta·.

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Sim. Hoje em dia temos contratos comerciais com os principais varejos onde reza questões como crescimento de volume, atendimento de pedidos, investimentos em campanhas promocionais, etc. Hoje, fica bem exposta a necessidade de estarmos no lugar certo para o cliente certo. Uma marca bem segmentada tem mais chance de sucesso com um investimento mais preciso, certo? A partir da minha análise de ponto de venda, encontrei o café Melitta em todas redes de supermercados que encontrei, algumas com mais frentes de produto, outros com menos. Mas fica evidente a importância das redes varejistas para a marca Melitta. Como você, do Trade Marketing, enxerga os canais de vendas adotados pela Melitta? Hoje em dia, as vendas da Melitta no RS está muito bem distribuída entre os Canais de Vendas que atuamos (KA, Varejo, Distribuidor, Broker, Cash & Carry e Atacado) e com políticas comerciais que consideram toda a cadeia de mark-up praticado afim de termos os preços equiparados e cada um dos Canais. Também gostaria que você falasse um pouco sobre a importância de cada canal de vendas adotado. Ou, se for muita coisa, resumir o principal canal. Cada Canal tem a sua importância. O que eu poderia falar é que, o KA tem a função de ser a vitrine, o Varejo a qualidade e o Canal indireto (Distribuidor, C&C, Broker e Atacado) o da conveniência de nossas marcas. O bom convívio de cada um deles é uma das chaves de sucesso. A respeito da concorrência no setor, existem diversas marcas que começam a disputar espaço de gondola com a Melitta. Além dos concorrentes diretos como a 3 Corações, existem marcas que se posicionam no segmento gourmet e especial. Como a Melitta tem se posicionado frente a esta crescente demanda por cafés especiais e diferentes do café considerado “tradicional”? Acreditamos que tem espaço para todos os segmentos. Tanto é, que a Melitta tem uma linha de cafés especiais, como o próprio Melitta Especial e a linha Regiões Brasileiras. Como você enxerga a concorrência com marcas regionais como a Café do Mercado que começou atuando em Porto Alegre e agora já está presente em 4 estados do Brasil? Hoje no Brasil, temos estudos que apontam a existência de mais de 1.500 marcas de Cafés e o estado do RS representa apenas 3,5% do consumo de todo o café no território brasileiro. O que eu quero dizer é que existem vários tipos e tamanhos de

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concorrentes, e o convívio com a concorrência de certa forma se torna benéfica para nós, porque esta é a hora dos canais de vendas e consumidores compararem o que cada um entrega e tirar suas conclusões... e decidir qual marca levar em sua próxima compra. Este segmento de cafés especiais já começa a incomodar nos pontos de vendas? A Melitta “perde” frente ou vendas para estes cafés que se colocam com um preço mais elevado e atribuem um valor agregado maior? Sim, isso nos atrapalha. Temos percebido uma grande redução nos espaços dos cafés tradicionais para os de maior valor agregado (ex: gourmet e cápsulas). O varejo em geral vem buscando cada vez mais rentabilizar seu espaço de venda. Não encontrei, nos 3 supermercados em que fiz minha análise de ponto de vendas, materiais de merchandising da Melitta. Vi produtos em vendas cruzadas (como coadores, xícaras e filtros), além dos kits promocionais. Como a Melitta se utiliza desta ferramenta de merchandising? É que hoje, as grandes redes não permitem mais o uso de materiais de merchandising das industrias. Por exemplo, o Zaffari e o BIG/Nacional só permitem o uso de seus materiais (e cobram por isso). Utilizamos mais esses materiais em lojas de menor porte, como por exemplo, lojas atendidas pelos nossos Distribuidores. Finalmente, entrando no assunto Trade Marketing a fundo. Como você pensa Trade Marketing? Qual a importância para a empresa? Muito grande, posso dizer que hoje, o Trade Marketing é envolvido em todas as discussões e decisões nas estratégias de todas as marcas. O Trade Marketing provou o seu valor. Qual o acréscimo que este setor dá para a empresa? Acréscimo na qualidade nas ações e definições de estratégias comerciais. Qual a relação existente entre Trade e Marketing? Somos duas áreas muito próximas aqui na Melitta (tanto na teoria quanto fisicamente). Hoje temos uma área no Trade Marketing que fala com Marketing e uma outra que fala com Vendas. O Trade Marketing é um setor autônomo do Marketing? Possui verba e planejamento próprio? Sim. Reportamos à Diretoria de Vendas. Qual a importância direta deste tipo de ação para a marca? Puramente aumento de vendas ou ele atribui valor à marca?

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Como disse, o objetivo de curtíssimo prazo é o aumento de volume, mas o objetivo principal é dar ao cliente e ao consumidor, um “reconhecimento” pela lealdade à Marca. Analisando sua visão sobre o setor e sobre o mercado, pensando em sistemas de marketing integrado e conceitos de comunicação integrada. Como se dá a interação entre os setores de Trade e a propaganda? O contato entre o Trade e os planejadores de comunicação existe? Aqui, muito pequeno. Acredito ser melhor, o trabalho em conjunto. Para a construção de uma marca forte, seria ideal essa complementação de trabalho? Sem dúvida. Para encerrar, na sua opinião, a relação de planejamento de comunicação e trade, qual seria o futuro ideal de relacionamento entre os setores? E o Trade Marketing possui futuro forte para profissionais que desejam adentrar este mercado? O futuro ideal seria as áreas conseguirem encaixar seus orçamentos, timings e objetivos. Ainda acho que hoje em dia, exista um descompasso neste sentido e que acaba emperrando a engrenagem. Continuo acreditando na riqueza que é trabalhar na área de Trade Marketing. Tenho certeza que cada vez mais, a área crescerá em sua existência nas organizações. Acho um grande diferencial competitivo, você ter em seu currículo, uma passagem pela área. Para quem quer seguir carreira na área Comercial, ter uma passagem em Trade, Marketing e Vendas é uma oportunidade única.