Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança - Enquadramento Legal e Operacional (PLANO ESTRATÉGICO)

PLANO ESTRATÉGICO

ALUGUER OPERACIONAL DE VEÍCULOS NAS FORÇAS DE SEGURANÇA – ENQUADRAMENTO LEGAL E OPERACIONAL

Jorge António de Jesus Soares da Cunha dos Santos Cardoso Eduardo Romeu de Oliveira Lérias Carlos Filipe Vilhena Correia Pedro Miguel Martins Ares Luís Manuel Ferreira Fernandes Énio Miguel Pinto Da Silva

Trabalho de Aplicação de Grupo

2015

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

“As ideias e estratégias são importantes, mas o verdadeiro desafio são a sua execução.” (Percy Barnevick)

i

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

Índice 1. Sumário Executivo

1

2. Análise e Diagnóstico da Envolvente Externa e Interna da Organização

3

2.1. Análise Externa 2.1.1. Análise Macro / Geral / Contextual (TESPE)

3 3

2.1.1.1. Forças Tecnológicas

3

2.1.1.2. Forças Económicas

4

2.1.1.3. Forças Socioculturais

6

2.1.1.4. Forças Político-legais

8

2.1.1.5. Forças Ecológicas 2.1.2. Análise Micro / Setorial

10 15

2.1.2.1. Destinatários

15

2.1.2.2. Parceiros (Stakeholders)

16

2.1.2.3. Concorrentes (Outras FFSS, FA e organismos públicos)

20

2.1.2.4. Tabela Síntese da Análise Micro / Sectorial

20

2.1.2.5. Análise dos concorrentes

24

2.1.3. Síntese Estratégica Externa (SEE)

24

2.1.3.1. Oportunidades e Ameaças

25

2.1.3.2. Matriz SEE

25

2.1.3.3. Fatores Críticos de Sucesso (FCS)

26

2.2. Análise Interna 2.2.1. Análise Funcional

27 27

2.2.1.1. Recursos Humanos

27

2.2.1.2. Finanças

29

2.2.1.3. Comunicação e RP

31

2.2.1.4. Operações

32

2.2.1.5. Parque de Veículos e Aprovisionamento

33

2.2.1.6. Estrutura

36

2.2.1.7. Sistemas de Informação

38

2.2.1.8. Cultura Institucional

39

2.2.2. Análise de Recursos – Resource Based View (RBV)

40

2.2.3. Síntese Estratégica Interna (SEI)

41

2.2.3.1. Pontos Fortes e Pontos Fracos

41

2.2.3.2. Matriz SEI

41 ii

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

2.2.3.3. Competências Distintivas (CD) 3. Geração de Opções

42 43

3.1. Síntese

43

3.2. Análise Causal

44

3.3. Power SWOT

46

3.4. Power SWOT – Reflexão / Geração de Opções

46

3.5. Análise Competitiva

47

4. Estratégia

50

4.1. Missão

51

4.2. Visão

51

4.3. Valores

51

4.4. Objetivos Estratégicos

52

4.5. Seleção de Opções

53

4.6. Linhas de Orientação Estratégica (LOE)

54

5. Implementação da Estratégia

56

5.1. Ações Estratégicas (AE)

56

5.2. Cronologia da Implementação da Estratégia

57

6. Avaliação e Controlo

58

Bibliografia

61

Índice de Tabelas Tabela 1: Previsões económicas para Portugal 2015/2017

5

Tabela 2: Análise TESPE

13

Tabela 3: Limites máximos de rendas mensais de AOV

19

Tabela 4: Análise da Microenvolvente

22

Tabela 5: Análise dos Concorrentes

24

Tabela 6: Ameaças e Oportunidades

25

Tabela 7: Matriz SEE

25

Tabela 8: Fatores Críticos de Sucesso

27

Tabela 9: Análise Funcional de Recursos Humanos

28

Tabela 10: Capacidades e Fragilidades dos Recursos Humanos

29

Tabela 11: Análise de execução dos Recursos Financeiros (2010 – 2013)

30

Tabela 12: Despesas com Manutenção de Viaturas da GNR

30

Tabela 13: Despesas com Manutenção de Viaturas da GNR

31 iii

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

Tabela 14: Capacidades e Fragilidades dos Recursos Financeiros

31

Tabela 15: Capacidades e Fragilidades da Comunicação e Relações Públicas

32

Tabela 16: Capacidades e Fragilidades das Operações

33

Tabela 17: Viaturas da GNR por tipologia

34

Tabela 18: Idade das Viaturas da GNR

34

Tabela 19: Quilometragem das Viaturas da GNR

35

Tabela 20: Capacidades e Fragilidades do Parque de Veículos e Aprovisionamento

35

Tabela 21: Capacidades e Fragilidades da Estrutura da GNR

38

Tabela 22: Capacidades e Fragilidades dos Sistemas de Informação

39

Tabela 23: Capacidades e Fragilidades da Cultura Institucional

40

Tabela 24: Resource Based View (VRINA)

40

Tabela 25: Pontos Fortes e Pontos Fracos

41

Tabela 26: Matriz SEI

41

Tabela 27: Competências Distintivas

42

Tabela 28: Síntese dos Fatores Estratégicos

43

Tabela 29: Análise Causal

44

Tabela 30: Power SWOT

46

Tabela 31: Power SWOT – Geração de Opções

47

Tabela 32: Análise Competitiva

47

Tabela 33: Seleção de Opções

53

Tabela 34: Linhas de Orientação Estratégica

54

Tabela 35: Identificação das Ações Estratégicas

56

Tabela 36: Cronograma de implementação de Ações Estratégicas

57

Tabela 37: Quadro de Comando

60

Índice de Figuras

Figura 1: Gráfico de Análise de Concorrentes

24

Figura 2: Escala gráfica da Envolvente Externa

26

Figura 3: Evolução dos Recursos Humanos na GNR (2000-2013)

28

Figura 4: Viaturas da GNR por Tipo

34

Figura 5: Estrutura da GNR

36

Figura 6: Estrutura do CARI/GNR

37

Figura 7: Estrutura modelo do Comando Territorial

37

iv

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

Figura 8: Implantação Territorial da GNR no Continente

38

Figura 9: Diagrama de marcadores de fatores SWOT

45

Figura 10: Missão da GNR

50

Figura 11: Visão da GNR

50

Figura 12: Valores da GNR

51

Figura 13: Análise de relacionamento de indicadores (modelo Balanced Scorecard)

59

v

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

Lista de Abreviaturas e Acrónimos AE

Ação Estratégica

AOV

Aluguer Operacional de Veículos

CARI

Comando de Administração e Recursos Internos

CD

Competência Distintiva

CE

Comissão Europeia

CO

Comando Operacional

DCRP

Divisão de Comunicação e Relações Públicas

DCSI

Direção de Comunicações e Sistemas de Informação

DRH

Direção de Recursos Humanos

DRL

Direção de Recursos Logísticos

ESPAP

Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P.

FFAA

Forças Armadas

FCS

Fatores Críticos de Sucesso

FFSS

Forças e Serviços de Segurança

GeRFiP

Gestão de Recursos Financeiros Partilhados

GNR

Guarda Nacional Republicana

IC

Investigação Criminal

IE

Indicador Estratégico

INE

Instituto Nacional de Estatística

IVA

Imposto de Valor Acrescentado

LOE

Lei do Orçamento de Estado / Linha de Orientação Estratégica

LOGNR

Lei Orgânica da Guarda Nacional Republicana

LP

Ligeiro de Passageiros

MAI

Ministério da Administração Interna

MF

Ministério das Finanças

OCDE

Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico

OE

Opção Estratégica

ONCTAD Conferência das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento PIB

Produto Interno Bruto

PVE

Parque de Veículos do Estado

QOV

Quadro Orgânico de Viaturas

QUAR

Quadro de Avaliação e Responsabilização

vi

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

RBV

Resource Based View

RH

Recursos Humanos

RP

Relações Públicas

SEE

Síntese Estratégica Externa

SEI

Síntese Estratégica Interna

SGPVE

Sistema de Gestão do Parque de Veículos do Estado

SIGLOG

Sistema Integrado de Gestão Logística

SRLF

Seção de Recursos Logísticos e Financeiros

SWOT

Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

TESPE

Tecnológicas, Económicas, Socioculturais, Político-legais e Ecológicas

TT

Todo-o-Terreno

UE

União Europeia

VRINA

Valor, Raridade, Inimitabilidade, Não substituibilidade, Adaptabilidade

vii

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

1.

Sumário Executivo A Guarda Nacional Republicana (GNR) é uma força de segurança de natureza

militar, constituída por militares organizados num corpo especial de tropas e dotada de autonomia administrativa, com jurisdição em todo o território nacional e no mar territorial. Atenta à natureza específica do parque automóvel desta força, mais concretamente, o seu grande número e a sua enorme diversidade mas, sobretudo, a sua avançada idade e quilometragem, impele a própria GNR a procurar soluções que permitam continuar a garantir a segurança dos cidadãos que serve em 94% do Território Nacional e manter-se como uma “Força Humana, Próxima e de Confiança”. Assim, é imperioso a adoção de um modelo de gestão de frota que proporcione elevados níveis de operacionalidade dos meios automóveis e simultaneamente uma máxima rentabilização desse tipo de recursos críticos, valorizando ainda o fator humano afeto a todo o processo de gestão e garantindo a economia, eficiência e eficácia dos recursos financeiros. Surge, desta forma, o Plano Estratégico, para um período de três anos, para a implementação do Aluguer Operacional de Veículos (AOV) na GNR, como solução adequada às necessidades elencadas mas, principalmente, como resultado de uma imposição da tutela materializada pela Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P (ESPAP). Este Plano pretende constituir-se como um instrumento de gestão estratégica, tendo como objetivo orientar as decisões do Comando da GNR para a implementação de um projeto de AOV, ao serviço dos cidadãos e do Estado de Direito Democrático, orientado para um conjunto de Objetivos Estratégicos:  Implementar em 50% as aquisições de viaturas descaracterizadas da GNR através de AOV, no prazo de 3 anos;  Aumentar em 40% as ações de manutenção auto através de outsourcing, no prazo de 1 ano;  Implementar em 100% o uso das plataformas informáticas partilhadas de gestão de frota, no prazo de 2 anos;  Garantir e manter no mínimo 80% da frota automóvel em condições de operacionalidade, no prazo de 3 anos;  Substituir 30% da frota automóvel com mais de 5 anos, no prazo de 3 anos.

Para a implementação e desenvolvimento do projeto AOV importa ter em conta as 1

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

seguintes Linhas de Orientação Estratégica (LOE):  Doutrina e organização: desenvolver conceitos, modelos e critérios orientadores do emprego e distribuição de meios;  Economia, Eficiência e Eficácia: garantir a otimização da manutenção e a rentabilização do investimento os melhores proveitos (financeiros e operacionais) em cada processo aquisitivo.  Controlo e Monitorização: implementar mecanismos, sistemas e ferramentas de controlo e monitorização da frota;  Operacionalidade e Eficiência: garantir uma elevada operacionalidade da frota com ganhos de eficiência para o serviço operacional;  Modernidade e Inovação: potenciar a modernização da frota automóvel e a inovação tecnológica do parque automóvel.

A gestão do Parque de Veículos do Estado (PVE) prima atualmente por uma forte restrição para a aquisição onerosa de veículos, em resultado do contexto de contenção orçamental em que o país se encontra. Com efeito, as Grandes Opções do Plano para 2012/2015 definiram importantes metas, entre elas, a de rever a regulamentação do PVE no sentido de promover um rigoroso controlo da gestão de veículos e a aplicação de medidas de racionalização da despesa nesta categoria. Em sua consequência, a definição de critérios financeiros de aquisição onerosa veio definir como princípio norteador a realização de contratos de aluguer operacional de veículos. Nesta senda, o projeto de AOV para a GNR é uma solução válida às exigências legais e circunstanciais a que esta organização deve dar resposta com urgência. No entanto, o projeto apenas poderá ser exequível se houver uma clara aposta na sua aplicação por parte do Comando da GNR, ajustando o Orçamento Anual e assegurando a existência de cabimentação para a aquisição deste tipo de serviços. A aprovação deste projeto pelo Ministério da Administração Interna (MAI) é um fator crítico de viabilidade do mesmo, pois inverte a tendência que se tem vindo a verificar ao nível da aquisição das viaturas da GNR. Um fator crítico externo que poderá influenciar a viabilidade do projeto é a existência de uma taxa de juro que proporcione o investimento geral e a realização de despesa nesta área. Só assim, a GNR poderá ser uma força de segurança dotada de meios automóveis modernos e eficazes, demonstrativos da excelência do serviço que presta e promotores do reconhecimento de referência nacional do domínio da segurança. 2

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

2.

Análise e Diagnóstico da Envolvente Externa e Interna da Organização

2.1. Análise Externa Segundo uma abordagem empírica, a empresa, entenda-se neste caso concreto a organização, é um sub-sistema enquadrado num sistema mais amplo, onde se verifica uma inter-relação estreita entre ambos, o que leva a que na formulação de uma estratégia será de todo fundamental considerar estas duas realidades: a externa e a interna. A análise e diagnóstico estratégico serão divididos em dois grupos, a envolvente externa e organização, o que poderá envolver três áreas distintas: envolvente geral, envolvente setorial e organização (Dias, 2013). Esta abordagem incide nos aspetos/fatores que terão mais potencialidade de influenciar a organização, tanto do ponto de vista da probabilidade de ocorrência (grau de certeza relativamente à ocorrência de determinado facto) como do seu grau de impacto na organização (nível de afetação que um determinado facto poderá exercer na organização). 2.1.1. Análise Macro / Geral / Contextual (TESPE) A envolvente geral caracteriza-se pelo seu aspeto macro, afetando as organizações de uma forma relativamente uniforme. Esta diz respeito ao conjunto de forças que afetam indiretamente a organização e não são por ela influenciadas. Englobando tanto a envolvente internacional como a de um determinado país, região ou até localidade, representa no seu todo um meio de influência no qual se podem considerar várias forças distintas (Dias, 2013). 2.1.1.1. Forças Tecnológicas A evolução e o desenvolvimento da tecnologia influenciam incondicionalmente todas as áreas da sociedade, tornando-se num fator chave do funcionamento das organizações, facilitadora e potenciadora de comportamentos e abordagens inovadoras. Tal condição encontra incentivo e enquadramento em diplomas nacionais e projetos internacionais, nomeadamente de contexto europeu. a) Proliferação das tecnologias automóveis no cenário mundial A ITU, agência especializada das Nações Unidas para a área das ICTs, tem vindo a apoiar e dinamizar a aplicação de novas tecnologias de informação e comunicação no meio automóvel, como é o exemplo da sua participação no simpósio internacional Future Networked Car, em março de 2014 (http://www.itu.int/en/fnc/2014/Pages/default.aspx, 2014). 3

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

Ainda, de acordo com a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE) e com a Conferência das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento (UNCTAD), o setor automóvel deve ser classificado, com base nos seus atributos tecnológicos, como uma indústria de média-alta intensidade tecnológica. O1 – Proliferação mundial da tecnologia automóvel: No contexto tecnológico internacional é favorável à implementação e rentabilização do projeto. b) Grandes Opções do Plano 2012/2015 O papel das novas tecnologias é transversal a todas áreas de atuação do Governo, incluindo o PVE, pretendendo, assim, promover e estimular o mercado de veículos não poluentes e energeticamente eficientes, alcançando uma frota progressivamente mais limpa e ecológica. Pretende-se ainda desenvolver a componente de gestão de frota, através da centralização de procedimentos de contratação de manutenção. Possibilitar-se-á, desta forma, um maior controlo sobre todo o ciclo de vida do veículo e a redução dos respetivos custos de utilização. O2 – Grandes Opções do Plano 2012/15: A aposta clara do governo no desenvolvimento do mercado automóvel com tecnologias mais avançadas, assim como no desenvolvimento da gestão de frota e centralização de procedimentos de contratação e manutenção, é favorável à implementação do projeto. 2.1.1.2. Forças Económicas As previsões macroeconómicas devem, dada a crescente complexidade e imprevisibilidade, servir como elemento de enquadramento, condicionante ou incentivo, ao desenvolvimento de novos projetos na área da segurança, mas também como elemento de apoio à decisão na esfera do funcionamento da instituição. Analisemos as previsões macroeconómicas para a Economia Portuguesa (10OUT14): a) Previsão económica 2015-2017 Tabela 1: Previsões económicas para Portugal 2015/2017 / Fonte:(http://www.gee.min-economia.pt, 2014) Previsões macroeconómicas Organização

2015

2016

2017

FMI

OCDE

CE

BdP

FMI

OCDE

CE

BdP

FMI

OCDE

CE

BdP

1,5

1,4

1,5

1,5

1,7

---

1,7

1,7

1,8

---

1,8

---

Consumo Público

-1,5

-2,1

-1,5

-1,4

1,2

---

-0,2

0,2

1,1

---

-0,3

---

FBCF

3,8

2,8

3,8

3,7

4,0

---

4,0

3,9

4,3

---

4,4

---

% Desemprego

13,5

14,8

14,8

---

13,0

---

14,5

---

12,4

---

14,0

---

% Inflação

1,1

0,4

1,1

1,0

1,5

---

1,5

1,1

1,5

---

1,5

---

PIB

Euribor

0,181%

---

---

4

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

O3 – Produto Interno Bruto (PIB): Prevê-se um aumento gradual do PIB até ao patamar de 1,8 no ano de 2017. Por outro lado, o contributo esperado do consumo público é agora menos negativo e a formação bruta de capital fixo menos dinâmica. A1 – Taxa de Inflação: Após um valor médio anual previsto de 1,1 para o ano de 2015, prevê-se uma ligeira aceleração de 1,5% em 2016 e em 2017. A2 – Taxa de Desemprego: É expectável que a taxa de desemprego continue a descer chegando aos 12,4% em 2017.

A taxa de desemprego continua elevada, perspetivando perda do poder de compra dos cidadãos que se poderá traduzir numa redução de investimento nas Forças e Serviços de Segurança (FFSS) por priorizar o apoio social, o que contrasta com o aumento do PIB, que pode facilitar o investimento neste tipo de projetos. Por último, a taxa de inflação poderá traduzir-se num aumento significativo dos custos associados ao projeto.

b) Fundo de Segurança Interna 2014-2020 A assistência financeira prestada ao abrigo do Fundo para a Segurança Interna: Cooperação policial, prevenção e luta contra criminalidade e gestão de crises apoia a cooperação policial, ao intercâmbio e ao acesso a informações, à prevenção e luta contra a criminalidade transnacional grave e organizada, incluindo o terrorismo, a corrupção, o tráfico de droga, o tráfico de seres humanos e de armas, a exploração da imigração ilegal, a exploração sexual de crianças, a circulação de imagens de abuso de crianças e de pornografia infantil, a cibercriminalidade, o branqueamento de capitais, à proteção das pessoas e das infraestruturas críticas contra incidentes relacionados com a segurança e a gestão eficaz dos riscos relacionados com a segurança e das crises. As ações concretas a serem financiados através deste programa podem incluir uma

ampla gama de iniciativas, como a criação e gestão de sistemas de tecnologias de informação, aquisição de equipamentos operacionais, promoção e desenvolvimento de ações de formação e assegurar a coordenação e cooperação administrativa e operacional. Tem como objetivos contribuir para assegurar um elevado nível de segurança na União Europeia, prevenir a criminalidade, lutar contra a criminalidade transnacional grave e organizada, incluindo o terrorismo, e reforçar a coordenação e a cooperação entre as autoridades responsáveis pela aplicação da lei e outras autoridades nacionais dos EstadosMembros, incluindo a Europol e outros organismos competentes da União, e com os países terceiros e as organizações internacionais relevantes, reforçar a capacidade dos Estados5

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

Membros e da União para gerir de forma eficaz os riscos relacionados com a segurança e as crises, e preparar e proteger as pessoas e as infraestruturas críticas contra ataques terroristas e outros incidentes relacionados com a segurança. O orçamento global do programa

ascende

aos

1004

milhões

de

euros

até

ao

final

de

2020.

(https://infoeuropa.eurocid.pt, 2014) O4 – Fundo de Segurança Interna 2014/2020: A criação do fundo no âmbito da Cooperação policial, prevenção e luta contra criminalidade e gestão de crises potencia a possibilidade de comparticipação de projetos alinhados com objetivos estratégicos definidos, o que favorece a implementação do projeto.

c) Orçamento de Estado 2015 (OE2015) O OE2015 prevê, no âmbito do Programa para a Segurança Interna, uma despesa total de 1.963 milhões de euros, consubstanciando-se numa redução de 4,2% em relação a 2014. A3 – OE2015: Considerando a necessidade de verbas de investimento para a prossecução do projeto, a redução orçamental consiste numa clara ameaça ao mesmo.

d) Critérios financeiros para aquisição onerosa e locação de veículos O Despacho N.º 5410/2014 dos Ministérios das Finanças e do Ambiente, Ordenamento do Território e Energia, datado de 17 de abril de 2014, vem definir os critérios financeiros e ambientais para a aquisição onerosa e locação de veículos do PVE. Para além de definir os limites máximos para estas operações, define que o princípio da aquisição onerosa de veículos ligeiros destinados a integrar o PVE através de contrato de aluguer operacional de veículos como regra principal. Assim, constitui como exceção o recurso ao contrato de compra e venda de veículo que apenas será admissível nos casos em que se apresente à ESPAP e seja aceite, uma proposta fundamentada da respetiva vantagem económica e que comprove o efetivo benefício económico em termos de poupança para o Estado. O5 – Princípio da aquisição do PVE por AOV: A definição deste princípio é uma clara oportunidade para a implementação do projeto, pois estabelece a modalidade de AOV como regra principal na aquisição onerosa de veículos do PVE.

2.1.1.3. Forças Socioculturais As forças socioculturais correspondem a fatores explicativos da sociedade e da 6

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

cultura da envolvente externa. Analisemos: a) População portuguesa Atualmente, residem em Portugal 10 427 301 pessoas. Segundo as projeções demográficas do INE, prevê-se uma diminuição em cerca de 18% até 2060 (INE, 2014). Acresce ainda alterações significativas na estrutura etária da população, resultando num continuado e forte envelhecimento demográfico. Assim, projeta-se que entre 2012 e 2060, o índice de envelhecimento aumente de 131 para 307 idosos por cada 100 jovens. (INE, 2014). O6 – População Portuguesa: A perspetiva de redução do crescimento da população paralelamente ao seu envelhecimento poderá, eventualmente, traduzir-se numa maior necessidade de policiamento de proximidade e o consequente aumento do uso de meios automóveis para a sua execução, sendo um contexto favorável à implementação do projeto.

b) Projeções demográficas do Eurostat O rácio de dependência da população apresenta um acréscimo significativo. Prevê-se para Portugal que a estrutura etária da população se altere fortemente devido à tendência de redução da fertilidade, ao aumento da esperança média de vida e às variações nas taxas de migração (Comissão Europeia, 2013). A4 – Projeções demográficas do Eurostat: O envelhecimento populacional da estrutura demográfica tem implicações diretas na despesa pública, com especial ênfase na despesa em pensões e cuidados de saúde. Indiretamente, as alterações na estrutura demográfica, particularmente o envelhecimento da população, têm também implicação ao nível da oferta de trabalho e crescimento potencial da economia. O aumenta o número de cidadãos vulneráveis, dependentes e mais permissivos a ocorrência de certos tipos de criminalidade, favorecendo a implementação de uma estratégia de ação.

c) Índices de criminalidade Em 2013, foram registadas menos 6,9% de participações criminais, face a 2012 (Sistema de Segurança Interna, 2014). A5 – Redução da Criminalidade: Os índices de criminalidade globais influenciam a afetação de recursos a novos investimentos, podendo esta diminuição ser desfavorável à implementação do projeto.

7

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

d) Convulsões Sociais e Estado Social Apesar do ano 2014 ter decorrido sob uma aparente calma social, sem que se tenham verificado

convulsões

sociais

(http://www.publico.pt/multimedia/video/portugal-

concretizou-exigente-programa-sem-convulsoes-sociais-2014129220175,

2014),

a

proximidade de eleições legislativas para outubro de 2015 (Comissão Nacional de Eleições, 2014) considera-se ser um fator de imprevisibilidade e instabilidade. As sondagens já realizadas (Correio da Manhã, 2013) não apontam para uma possível maioria absoluta que, em termos governativos, se configura como “atestado de óbito” a curto prazo para o novo governo. A previsão da continuidade da adversidade económico-social e do próprio contexto político apontam para uma probabilidade insipiente de verificação de convulsões sociais. A6 – Convulsões Sociais e Estado Social: A incerteza da sustentabilidade governativa pode criar um contexto desfavorável à implementação do projeto.

2.1.1.4. Forças Político-legais A atuação das forças de segurança interna encontra-se regulada por quadros normativos, que têm por base os princípios da segurança, liberdade, legalidade e respeito pelos direitos dos cidadãos. Por sua vez, os princípios têm por base um enquadramento político e legal, do qual se destacam os seguintes aspetos: a) Plano do XIX Governo Constitucional O XIX Governo Constitucional, através do seu plano, definiu diversos objetivos, dos quais, atendendo ao presente estudo, se destacam os seguintes: (1) Racionalizar as despesas de funcionamento das Administrações Públicas, de forma a demonstrar junto dos Portugueses que os sacrifícios não abrangem apenas os cidadãos; (2) Aumentar a eficiência da Administração Pública e reduzir os custos à medida das capacidades reais do País (3) Melhoria de processos e simplificação de estruturas organizativas; (4) Melhoria das atividades de suporte; (5) Controlo e redução de custos; (6) Reforço dos instrumentos de gestão (Presidência do Conselho de Ministros, 2011). O7 – Plano do XIX Governo Constitucional: A aposta na eficácia do planeamento 8

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

e racionalização da aquisição e gestão do Parque de Veículos do Estado (PVE), favorece a implementação do projeto. b) Grandes Opções do Plano 2012 – 2015 As Grandes Opções do Plano definidas pelo Governo para 2015 são: (1) O desafio da mudança: a transformação estrutural da economia portuguesa; (2) Finanças públicas: desenvolvimentos e estratégia orçamental; (3) Cidadania, justiça e segurança; (4) Política externa e de defesa nacional; (5) O desafio do futuro: medidas setoriais prioritárias.

As prioridades de investimento constantes das Grandes Opções do Plano para o triénio 2012 - 2015 são contempladas e compatibilizadas no Orçamento do Estado para 2015. O8 – Grandes Opções do Plano 2012/2015: Esta definição de prioridades, pela forma como valoriza a rentabilização de meios e o setor da segurança, é favorável à implementação do projeto.

c) Modelo de gestão do Parque de Veículos do Estado (PVE) A gestão do Parque de Veículos do Estado (PVE), assenta num desiderato político de redução de custos, objetivado numa estratégia de centralização, encontrando-se este positivado em todo o espectro do tecido legislativo que regula o exercício orçamental do Estado, mormente no Orçamento do Estado e na Lei de Execução Orçamental, influenciando desta forma o acesso ao mercado. O modelo de gestão do PVE, encontra-se enquadrado por três elementos preponderantes, a saber: (1) Regime Jurídico do PVE, Decreto-Lei n.º 170/2008, que atribui à Entidade de Serviços Partilhados da Administração Publica, I.P. (ESPAP), a competência para a gestão centralizada do PVE, em que se inclui, entre outros aspetos, a aquisição ou locação; (2) Procedimentos de contratação para a celebração de acordos quadro para fornecimento de veículos automóveis e motociclos. Existindo presentemente acordo quadro para o Aluguer Operacional de Veículos; (3) Sistema de Gestão do PVE (SGPVE). 9

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Perante este modelo em vigor para a frota de veículos dos serviços e organismos que pertencem à administração direta do Estado, salienta-se novamente o facto da aquisição e locação de veículos para o PVE se encontrar condicionada por critérios financeiros e ambientais - conforme Despacho n.º 5410/2014, de 17ABR – onde se prevê o primado do AOV em detrimento da aquisição, adquirindo esta última o caráter de exceção. A aquisição será sempre norteada por um ideal de centralização, sendo o processo canalisado para a Unidade Ministerial de Compras do MAI, mediante despacho conjunto do membro do Governo responsável pela área das finanças e do membro do Governo competente – conforme n.º 2 do Art.º 7.º do DL 170/2008. O9 – Modelo de Gestão do Parque de Veículos do Estado: Considerando a definição de critérios de locação baseados no primado do AOV, apesar do enquadramento legal deste modelo de gestão, das suas restrições e rigidez, constitui-se atualmente como favorável à concretização do projeto.

2.1.1.5. Forças Ecológicos No âmbito da segurança podem surgir organizações externas com preocupações sociais e ambientais. Observemos: a) Responsabilidade Ambiental das Empresas Em termos da responsabilidade e imposições ambientais, Portugal tem seguido as diretivas europeias e continuará a adotar metas traçadas pela União Europeia. As metas referidas têm por base o plano europeu sobre alterações climáticas, que foi estruturado tendo como referência o Protocolo de Quioto (1997). Este plano teve a sua aprovação final no Conselho Europeu de 11 e 12 de Dezembro de 2008 (Conselho Europeu, 2008) onde os 27 Estados concordaram em implementar as metas 20-20-20 até 2020. Estas metas traduzem-se na redução de 20% das emissões de gases com efeito de estufa, aumento de 20% da eficiência energética na UE e utilização de 20% de energias renováveis no consumo total de energia na UE. (Europa - Sínteses de legislação da UE, 2014) Desta forma, a obrigação de ter uma frota verde já está incluída na política de responsabilidade social das empresas. O10 – Responsabilidade Ambiental das Empresas: As políticas nacionais e europeias de proteção ambiental e responsabilidade coletiva, têm levado às empresas e instituições públicas, de uma formas geral, a adotar medidas ambientalmente mais eficientes, podendo estas levar ao apoio indireto na renovação da frota automóvel.

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b) Diretivas ambientais do Parlamento Europeu A Diretiva n.º 2009/33/CE do Parlamento Europeu e do Conselho, de 23 de Abril de 2009, que é respeitante à promoção de veículos de transporte rodoviário não poluentes e energicamente eficientes, visa estimular o mercado para veículos de transporte rodoviário não poluentes e energicamente eficientes e, em particular, atendendo ao considerável impacto ambiental desta medida, influir no mercado dos veículos normalizados produzidos em maiores quantidades, tais como automóveis de passageiros, autocarros e camiões, garantindo uma procura de veículos de transporte rodoviário não poluentes e energicamente eficientes que seja suficientemente elevada para encorajar os fabricantes e a indústria a investirem no desenvolvimento de veículos com baixo consumo de energia e fracas emissões de dióxido de carbono e de outros poluentes. (http://eur-lex.europa.eu, 2014) O11 – Diretivas Ambientais do Parlamento Europeu: Estas diretivas favorecem a renovação de frotas automóveis com vista à utilização de veículos menos poluente e energeticamente eficazes, adotando um cariz positivo em relação ao projeto.

c) Critérios Ambientais para aquisição onerosa e locação de veículos do PVE O Despacho n.º 5410/2014 dos Ministérios das Finanças e do Ambiente, Ordenamento do Território e Energia, datado de 17 de abril de 2014, vem definir os critérios ambientais para a aquisição onerosa e locação de veículos do PVE, fazendo especial referência ao cumprimento dos limites de emissão de CO2 do Euro 5, dispostos no Regulamento (CE) n.º 715/2007, do Parlamento e do Conselho, de 20 de junho de 2007, assim como ao respeito pelo princípio da preferência pela composição de frotas automóveis ambientalmente avançadas, no caso concreto da locação. O12 – Critérios Ambientais para aquisição onerosa e locação de veículos do PVE: A definição de critérios ambientais para a locação de veículos ambientalmente mais avançados adota um cariz positivo em relação ao projeto.

d) Reforma Fiscal Verde A fiscalidade verde foi positivada no Despacho n.º 1962/2014, de 29 de Janeiro, dos Ministérios das Finanças e do Ambiente, Ordenamento do Território e Energia. O Conselho de Ministros de 16 de Outubro de 2014 aprovou diversas medidas do projeto de lei sobre fiscalidade verde, pelo que no ano de 2015 serão introduzidas, entre outras, as

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seguintes medidas: (1) O incentivo ao abate dos veículos em fim de vida, cujo valor dependerá das características da nova viatura que o consumidor venha a adquirir; (2) Implementação de um imposto de carbono sobre o consumo de combustíveis; prevendo-se um agravamento dos preços dos combustíveis; (3) Agravamento das taxas do Imposto Sobre os Veículos, feito em função das emissões de CO2; (4) Dedução de IVA em viaturas de turismo elétricas ou híbridas, à aquisição, ao fabrico, à importação, à locação, à utilização, à transformação mas também à reparação das viaturas. O 13 – Reforma Fiscal Verde: Apresenta-se como favorável ao projeto, no sentido em que incentiva à renovação da frota automóvel por forma a torna-la mais energeticamente eficiente, o que abrirá uma janela de oportunidade à aplicação da metodologia de aluguer operacional.

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Tabela 2: Análise TESPE / Fonte: Autores

Tecnológico

Tendência O1 - Proliferação mundial da tecnologia automóvel

O2 - Grandes Opções do Plano 2012/2015 O3 - Produto Interno Bruto (PIB) A1 - Taxa de Inflação

Sócio-Cultural

Económico

A2 - Taxa de Desemprego

Impacto no Projeto Favorável:  Tendência internacional na modernização automóvel e avanço tecnológico ligado ao setor Favorável:  Aposta clara do governo no desenvolvimento do mercado automóvel com tecnologias mais avançadas Favorável:  Facilita o investimento no projeto Desfavorável:  A ligeira aceleração em 2015 para 1,1% e 1,5% para o ano de 2017 pode traduzir-se no aumento de custos do projeto Desfavorável:  A previsão de subida até 12,4% para 2017 pode levar à diminuição do investimento nas FSS

O4 - Fundo de Segurança Interna 2014/2020

Favorável:  Fundo comunitário de cobertura de despesas na área da segurança interna  Comparticipação em projetos  Facilita o investimento

A3 - Orçamento de Estado 2015

Desfavorável:  Redução orçamental do Programa de Segurança Interna  Redução do investimento

O5 - Princípio da aquisição do PVE por AOV

Favorável:  AOV como regra principal para a aquisição de veículos do PVE  Favorece a implementação do projeto

O6 - População Portuguesa

A4 - Projeções demográficas do Eurostat

Favorável:  Crescimento residual a médio prazo  Maior necessidade de meios automóveis para policiamento Desfavorável:  Menor disponibilidade para investimento em novos projetos e meios para as FSS

Observações

 Desenvolvimento da gestão de frota e centralização de procedimentos de contratação e manutenção

 Redução do rendimento real das famílias e um aumento das falências pessoais e do crédito mal parado, potenciando um impacto na criminalidade  Empobrecimento das famílias, com maior instabilidade e necessidade de apoio social

 Redução em 4,2% em relação a 2014

 Acréscimo significativo da dependência da população  Aumento da despesa pública

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Sócio-Cultural

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A5 – Redução da Criminalidade

A6 - Convulsões Sociais e Estado Social

Político-Legal

O7 - Plano do XIX Governo Constitucional

 Taxa de criminalidade menor, tranquiliza as populações, gerando um clima de segurança

Favorável:  A priorização do investimento, considerando as suas prioridades

 A segurança como uma das prioridades de investimento  Incremento de uma reação apropriada e oportuna possibilitando o aprofundamento do policiamento de proximidade e da segurança comunitária  Centralização da gestão e dos procedimentos ao nível da aquisição e gestão da frota automóvel.  Integrar preocupações sociais e ambientais nas operações quotidianas das organizações e na interação com todas as partes interessadas

O8 - Grandes Opções do Plano 2012/2015

O9 - Modelo de Gestão do PVE

O10 - Responsabilidade Social das Empresas

Ecológicos

Desfavorável:  Menos 6,9% de participações criminais, em 2013 face a 2012  Menor taxa de criminalidade implica menor investimento na afetação de recursos das FSS Desfavorável:  A incerteza da sustentabilidade governativa pode criar um contexto desfavorável Favorável:  A aposta na eficácia do planeamento e racionalização da aquisição

O11 - Diretivas Ambientais do Parlamento Europeu O12 - Critérios Ambientais para aquisição onerosa e locação de veículos do PVE

O13 - Reforma Fiscal Verde

Favorável:  Modelo de gestão assente na definição de critérios financeiros com base no AOV como modalidade principal Favorável:  Incentivo à implementação de meios com menor impacto no ambiente Favorável:  Incentivo à aquisição de veículos levam a elevados índices de rentabilização do investimento no projeto Favorável:  Preferência pela composição de frotas automóveis ambientalmente avançadas no caso da locação Favorável:  Incentivo à implementação de meios com menor impacto no ambiente

 Alterações de Ordem pública criam ambiente de insegurança e instabilidade  Controlo e redução de custos, melhoria de processos, melhoria das atividades de suporte e reforço dos instrumentos de gestão

 Estimulação do mercado de veículos de transporte rodoviário não poluentes e energicamente eficientes

 Incentivo ao abate dos veículos em fim de vida  Agravamento das taxas do Imposto Sobre os Veículos;  Dedução de IVA em viaturas de turismo elétricas ou híbridas.

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2.1.2. Análise Micro / Setorial A diversidade de atribuições da GNR implica que a análise microenvolvente assuma uma especial relevância na análise do ambiente externo. As pessoas e organizações públicas e privadas suscetíveis de influenciar ou ser influenciados pelo projeto são considerados os “Stakeholders” da GNR pois constituem-se como partes interessadas nas atividades desempenhadas e nos próprios resultados do seu “Core Business”. Neste projeto, os fornecedores de bens e serviços à GNR são, além dos próprios destinatários, os mais relevantes “Stakeholders” a analisar. Neste intuito, irá procurar identificar-se e caracterizar as suas atividades, expectativas e oportunidades perante o projeto. Considerando o amplo contexto de intervenção da GNR no seio de uma sociedade aberta, sujeito às mais diversas influências internas e externas, são identificados e analisados os seguintes potenciais interessados no projeto: a) Clientes / Destinatários: serviços e unidades da GNR a atribuir os meios; b) Parceiros / Stakeholders: entidades que são parte ativa no desenvolvimento e implementação do projeto, onde se enquadram os fornecedores de bens e serviços; c) Concorrentes: aqueles que podem, por hipótese, concorrer à implementação do mesmo através da criação de estruturas e/ou projetos semelhantes, nomeadamente organizações com atribuições idênticas à GNR ou até outras entidades privadas que optem por estratégias de comercialização de veículos ao MAI ou às FSS.

2.1.2.1. Destinatários Os destinatários do projeto são as Unidades e Órgãos da GNR, enquanto utilizadores finais dos veículos em regime de AOV. Importa, nesta fase, identificar as suas expectativas e os fatores que mais valorizam, que permitam guiar o próprio projeto e definir objetivos claros de encontro às suas necessidades. Assim, são expectáveis por parte dos destinatários os seguintes fatores:  Manutenção Externa: A execução dos trabalhos de manutenção dos veículos em entidades externas à GNR, através de mão-de-obra altamente qualificada, e a existência de planos de manutenção dos veículos centralizados e da responsabilidade da empresa fornecedora do serviço, ficando a cargo da GNR apenas o controlo de qualidade;

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 Operacionalidade da Frota: Manter

a frota automóvel

operacional

ininterruptamente, sem prejuízo das tarefas de manutenção e/ou reparação que tenham que ser realizadas, existindo a possibilidade de viaturas de substituição nos casos de paragens previsíveis superiores a 24 horas;  Assistência permanente: A dispersão territorial e o elevado número de viaturas implica a existência de uma rede de apoio com rápida e permanente disponibilidade para apoio em casos de avaria e/ou acidente;  Substituição de sobressalentes: À semelhança da manutenção externa, a externalização da gestão de sobressalentes, nomeadamente de pneus;  Seguro automóvel: Uma alteração à situação atual das viaturas da GNR que não possuem seguro, os destinatários sentem a necessidade da existência de um seguro automóvel;  Qualidade e Modernidade: Exigência de qualidade nos serviços de manutenção e reparação e dos próprios veículos e a utilização de uma frota automóvel moderna, dotadas das últimas evoluções tecnologias, aos diversos níveis, combatendo a desvalorização das viaturas usadas.

Da análise dos destinatários, estes fatores são considerados como cruciais numa abordagem à implementação do projeto, constituindo-se, além de lacunas a melhorar no atual modelo de gestão de frota, como os fatores de sucesso à sua possível implementação.

2.1.2.2. Parceiros (Stakeholders) a) Tutela – Ministério da Administração Interna O MAI define e executa as políticas de segurança nacionais, tutelando a instituição e definindo o seu orçamento. Este ainda avalia e inspeciona a GNR, aprovando anualmente os objetivos institucionais e as principais linhas de orientação estratégica. Neste prisma, importa-lhe uma gestão criteriosa, eficiente e eficaz dos recursos, assim como dos processos de aquisição dos mesmos. O14 – Tutela MAI: A racionalização da despesa através da redução dos custos no funcionamento da Administração Pública é uma aposta estratégica do XIX Governo Constitucional, visando a eficiência dos processos e a sua simplificação.

b) Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. (ESPAP) A ESPAP é o instituto público de regime especial que no âmbito da sua missão 16

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assegura a gestão do PVE. Assim, promove as atividades conducentes e necessárias à prestação de serviços partilhados a diversos organismos públicos, nos quais a GNR se insere. Nesta medida, executa a gestão centralizada da frota de veículos da GNR, nomeadamente, a aquisição ou locação dos mesmos. A7 – Gestão centralizada na ESPAP: A gestão centralizada do PVE implica a transferência da esfera de decisão ao nível da aquisição/locação de veículos para este instituto, limitando e, até mesmo, restringindo a ação neste âmbito por iniciativa da GNR, apesar dos critérios financeiros já referidos.

c) Fornecedores de bens e serviços Os fornecedores e prestadores de serviços à GNR, no âmbito de uma clara economia de mercado e de transparência da Administração Pública, são inúmeros e diversificados. Considerando a natureza dos bens e serviços que se pretendem adquirir com o presente projeto, todas as empresas do sector existentes no mercado se consideram potenciais colaboradores. Assim, interessa identificar as principais, com especial relevância para aquelas que possuem um historial marcado no fornecimento deste tipo de bens e serviços à Administração Pública. Neste sentido, as próprias marcas de veículos automóveis como a Peugeot 1, Opel2, Mercedes3, BMW4 e Renault5 são fornecedoras destes bens e serviços, assim como empresas dedicadas exclusivamente a este tipo de negócio como a Hertz6 e a ALD Automotive7, destacando-se claramente neste sector a Leaseplan e a Finlog. A Leaseplan foi distinguida pelo segundo ano a melhor gestora de frotas pela Fleet Magazine num estudo realizado pela Boxer Consulting durante o ano 2014. (http://www.leaseplan.pt/, 2014) A Finlog é também uma empresa com um historial de mais de 20 anos que contratualiza bens e serviços com entidades públicas e privadas como a Estradas de Portugal, o Instituto de Segurança Social e Câmaras Municipais de Lisboa, Loures, Santarém e Funchal. (http://www.finlog.pt/, 2014) 1

http://www.professional.peugeot.pt/peugeotrenting/ http://www.opel.pt/ofertas-servicos/opel-renting/indice.html 3 http://www.mercedesbenz.pt/content/portugal/mpc/mpc_portugal_website/ptng/home_mpc/passengercars/home/fleet /frotas_vg/sme/solucoes_disponiveis /renting.html 4 http://www.bmw.pt/pt/pt/owners/financial_services/businessusers/leasing_business_rent.html 5 http://www.renault.pt/empresas/renault-business-finance/aluguer-operacional-veiculos/como-funciona/ 6 https://www.hertz.pt/rentacar/reservation/ 7 http://www.aldautomotive.pt/ 2

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Apesar da diversidade de veículos e serviços disponíveis, com as consequentes oscilações de preço, a ESPAP definiu os critérios financeiros para a locação de veículos em AOV (cfr. p. 12), estabelecendo o valor máximo mensal para este regime, consoante o tipo de veículo. Neste sentido, é considerado o valor mensal da renda sem IVA, o qual inclui os custos relativos a serviços de manutenção, de substituição e de reparação de pneus, veículo de substituição e seguro. Nos termos desta definição, à GNR caberá o teto máximo da tipologia Ligeiro de Passageiro (LP) – Medio Superior II, destinado exclusivamente ao Comandante-Geral, sendo os restantes abaixo desse valor. Uma análise da Tabela 3 (vide p. 26) permitirá concluir que a média de renda máxima para o AOV é de 540,82€, o que consubstancia um valor médio anual de 6.485,04€ por veículo. O15 – Fornecedores de bens e serviços: Consideram-se como os principais “Stakeholders”, enquanto fornecedores de bens e serviços, as empresas Leaseplan e Finlog como aquelas que com maior capacidade de resposta poderão ter uma probabilidade mais elevada de responder positivamente aos requisitos técnicos e financeiros no âmbito da aplicação do projeto.

No âmbito desta análise, foi possível calcular o valor médio anual de custo por veículo em modalidade de AOV, essencial para a continuidade do presente projeto.

d) Comunicação social Na sociedade portuguesa a comunicação social contribui decisivamente para a formação da opinião pública sobre a GNR, pela forma como transmite não só os resultados da atividade operacional, mas sobretudo pela imagem dos recursos materiais existentes para o cumprimento da missão, em prol da população. Dentro desta perspetiva, as viaturas da GNR são uma das principais imagens de eficiência e modernidade da atividade policial, pelo que a contribuição destes meios é crucial para legitimar a implementação do projeto. O16 – Comunicação Social: A implementação do projeto irá permitir que no âmbito do acompanhamento da atividade da GNR, exista a recolha e difusão generalizada de notícias com viaturas modernas e atualizadas ao serviço da população, melhorando significativamente a imagem e a legitimidade da instituição.

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Tabela 3: Limites máximos de rendas mensais de AOV / Fonte: ESPAP

Categoria e Tipologia do Veículo

RMAOV 24M 160.000KM

RMAOV 24M 200.000KM

RMAOV 36M 180.000KM

RMAOV 48M 80.000KM

RMAOV 48M 100.000KM

RMAOV 48M 120.000KM

RMAOV 48M 160.000KM

RMAOV 48M 200.000KM

RMAOV 60M 150.000KM

RMAOV 60M 200.000KM

RMAOV 72M 180.000KM

RMAOV 72M 200.000KM

RMAOV 84M 140.000KM

RMAOV 84M 200.000KM

VCL - Derivado Van B VCL - Derivado Teto Sobrelevado B VCL - Furgão de mercadorias I (8 m3) VCL - Furgão de mercadorias II (10 m3) VCL - Furgão de mercadorias III (13 m3) VCL - Furgão de mercadorias IV (15 m3) VCL - Furgão de mercadorias V (17 m3) VCL - Pick-up 4X4 cabina simples VCL ou LP - Pick-up 4X4 cabina extra VCL ou LP - Pick-up 4X4 cabina dupla VCL - Chassis-cabina simples I VCL - Chassis-cabina simples II VCL - Chassis-cabina simples III VCL - Chassis-cabina dula I VCL - Chassis-cabina dula II VCL - Chassis-cabina tripla

630.00 € 560.00 € 710.00 € 890.00 € 930.00 € 1.010.00 € 1.050.00 € 930.00 € 860.00 € 1.060.00 € 750.00 € 730.00 € 700.00 € 740.00 € 830.00 € 1.020.00 €

700.00 € 630.00 € 800.00 € 1.000.00 € 1.050.00 € 1.130.00 € 1.180.00 € 1.050.00 € 960.00 € 1.190.00 € 850.00 € 820.00 € 790.00 € 830.00 € 930.00 € 1.130.00 €

500.00 € 450.00 € 590.00 € 730.00 € 750.00 € 820.00 € 860.00 € 770.00 € 700.00 € 860.00 € 620.00 € 590.00 € 570.00 € 600.00 € 660.00 € 820.00 €

350.00 € 310.00 € 410.00 € 520.00 € 530.00 € 590.00 € 600.00 € 520.00 € 480.00 € 600.00 € 420.00 € 410.00 € 400.00 € 420.00 € 470.00 € 570.00 €

360.00 € 320.00 € 420.00 € 530.00 € 540.00 € 600.00 € 620.00 € 540.00 € 500.00 € 620.00 € 430.00 € 420.00 € 410.00 € 430.00 € 480.00 € 590.00 €

380.00 € 340.00 € 460.00 € 550.00 € 570.00 € 630.00 € 650.00 € 580.00 € 530.00 € 650.00 € 460.00 € 450.00 € 430.00 € 450.00 € 500.00 € 620.00 €

410.00 € 370.00 € 490.00 € 600.00 € 620.00 € 680.00 € 710.00 € 630.00 € 580.00 € 710.00 € 510.00 € 480.00 € 470.00 € 490.00 € 540.00 € 680.00 €

450.00 € 410.00 € 530.00 € 650.00 € 680.00 € 740.00 € 770.00 € 700.00 € 640.00 € 780.00 € 550.00 € 530.00 € 510.00 € 540.00 € 590.00 € 740.00 €

330.00 € 290.00 € 400.00 € 470.00 € 490.00 € 540.00 € 560.00 € 500.00 € 460.00 € 560.00 € 400.00 € 390.00 € 370.00 € 390.00 € 430.00 € 530.00 €

350.00 € 310.00 € 420.00 € 500.00 € 520.00 € 570.00 € 590.00 € 530.00 € 480.00 € 590.00 € 420.00 € 410.00 € 390.00 € 410.00 € 450.00 € 560.00 €

330.00 € 290.00 € 400.00 € 470.00 € 490.00 € 540.00 € 560.00 € 500.00 € 460.00 € 560.00 € 400.00 € 390.00 € 370.00 € 390.00 € 430.00 € 530.00 €

340.00 € 300.00 € 410.00 € 490.00 € 500.00 € 560.00 € 470.00 € 510.00 € 470.00 € 570.00 € 410.00 € 400.00 € 380.00 € 400.00 € 440.00 € 550.00 €

290.00 € 260.00 € 350.00 € 420.00 € 430.00 € 480.00 € 490.00 € 440.00 € 400.00 € 490.00 € 350.00 € 340.00 € 330.00 € 340.00 € 380.00 € 470.00 €

310.00 € 280.00 € 370.00 € 440.00 € 460.00 € 510.00 € 520.00 € 470.00 € 430.00 € 520.00 € 370.00 € 360.00 € 350.00 € 360.00 € 400.00 € 500.00 €

LP - Inferior - Furgoneta 5 Lug. LP - Monovolume médio LP - Monovolume grande LP - Furgão de passageiros (6 lug.) LP - Furgão de passageiros (9 lug.) LP – Inferior LP - Médio Inferior LP - Médio Inferior - Híbrido LP - Médio Superior I LP - Médio Superior II MÉDIA

660.00 € 810.00 € 1.040.00 € 720.00 € 1.050.00 € 520.00 € 650.00 € 730.00 € 760.00 € 1.050.00 € 822.69 €

720.00 € 890.00 € 1.150.00 € 820.00 € 1.160.00 € 575.00 € 740.00 € 800.00 € 860.00 € 1.170.00 € 920.19 €

520.00 € 660.00 € 850.00 € 600.00 € 840.00 € 420.00 € 530.00 € 590.00 € 630.00 € 840.00 € 668.08 €

360.00 € 480.00 € 620.00 € 420.00 € 610.00 € 310.00 € 370.00 € 430.00 € 440.00 € 590.00 € 470.38 €

370.00 € 490.00 € 630.00 € 430.00 € 620.00 € 310.00 € 380.00 € 440.00 € 450.00 € 610.00 € 482.31 €

390.00 € 520.00 € 660.00 € 460.00 € 640.00 € 325.00 € 410.00 € 460.00 € 490.00 € 640.00 € 509.42 €

430.00 € 560.00 € 710.00 € 490.00 € 690.00 € 360.00 € 450.00 € 500.00 € 530.00 € 700.00 € 553.46 €

460.00 € 620.00 € 780.00 € 540.00 € 750.00 € 390.00 € 500.00 € 540.00 € 580.00 € 770.00 € 605.38 €

340.00 € 420.00 € 530.00 € 370.00 € 520.00 € 280.00 € 330.00 € 370.00 € 400.00 € 520.00 € 430.38 €

360.00 € 450.00 € 570.00 € 400.00 € 550.00 € 300.00 € 350.00 € 400.00 € 420.00 € 550.00 € 455.77 €

340.00 € 420.00 € 530.00 € 370.00 € 520.00 € 280.00 € 330.00 € 370.00 € 400.00 € 520.00 € 430.38 €

350.00 € 430.00 € 550.00 € 380.00 € 530.00 € 290.00 € 340.00 € 380.00 € 410.00 € 530.00 € 438.08 €

300.00 € 380.00 € 480.00 € 340.00 € 470.00 € 250.00 € 300.00 € 340.00 € 360.00 € 470.00 € 382.69 €

320.00 € 390.00 € 500.00 € 350.00 € 480.00 € 260.00 € 310.00 € 350.00 € 370.00 € 480.00 € 402.31 €

MÉDIA GLOBAL

540.82 €

Considerando que a média global máxima de renda de AOV é de 540,82€, o valor médio anual máximo por veículo será 6.485,04€.

19

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

e) Cidadão As organizações sem fins lucrativos provocam mudanças no cidadão e na própria sociedade através da sua atividade. (Drucker, 1992) Como centro de gravidade estratégico da GNR, o seu “End User” exige da atividade policial respostas céleres e eficientes ao nível da sua proteção, segurança e bem-estar. Neste contexto, as políticas de policiamento, proximidade e visibilidade são fundamentais para atingir este desiderato e as viaturas ao serviço do cidadão constituem-se como um dos seus pilares estruturantes. O17 – Cidadão: A utilização de viaturas modernas e mais eficientes reforçam o sentimento de segurança dos cidadãos, permitindo uma elevada capacidade de projeção dos meios onde são mais necessários e mais visíveis.

2.1.2.3. Concorrentes (Outras FFSS, FFAA e organismos públicos) As outras Forças e Serviços de Segurança (FFSS) nacionais, as Forças Armadas (FFAA) e restantes organismos da Administração Pública utilizadores do PVE, abrangidos pelos Serviços Partilhados de Veículos do Estado e Logística da ESPAP, são necessariamente concorrentes diretos ao projeto. Esta concorrência explica-se pelas necessidades idênticas relativas à aquisição de veículos automóveis, principalmente ao nível das outras FSS. Apesar da definição prévia do Orçamento de Estado, os organismos abrangidos vêm-se confrontados com uma decisão externa que analisa e autoriza os respetivos pedidos de aquisição, no respeito por prioridades definidas fora do próprio organismo. A8 – Primazia da concorrência: A gestão integrada dos processos de aquisição de veículos do PVE por parte da ESPAP, leva a que todos os organismos da Administração Pública abrangidos concorram diretamente com a GNR neste âmbito, constituindo a sua primazia como uma ameaça à implementação do projeto. O18 – Prioridade do projeto na ESPAP: No entanto, o alinhamento do projeto com a estratégia governativa para a redução de custos, apresentado à ESPAP, pode afigurarse como fulcral para a implementação do mesmo, configurando-se como uma vantagem perante estes “stakeholders”.

2.1.2.4. Tabela Síntese da Análise Micro / Sectorial Considerando que mais que percorrer exaustivamente cada uma das forças, é pertinente escolher os fatores que têm mais potencialidade de influenciar a instituição no 20

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âmbito do projeto, foram identificados os atores que mais interagem com a GNR e com o projeto. Para estes, o Plano Estratégico deve ser encarado como um instrumento credível, exequível e adequado ao melhoramento da atividade da GNR e ao fortalecimento do sentimento de segurança dos cidadãos.

Na Tabela 4, que segue abaixo, apresenta-se o nível de interatividade com a microenvolvente:

21

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Tabela 4: Análise da Microenvolvente / Fonte: Autores CARACTERÍSTICAS

O QUE ESPERAM (AOV)

O QUE PODEMOS OFERECER (AOV)

IMPACTO FAVORÁVEL

IMPACTO DESFAVORÁVEL

DESTINATÁRIOS

Unidades e Órgão da GNR

 Dispersão territorial  Situação atual (vide Análise Interna)

     

Manutenção externa Operacionalidade da frota Assistência permanente Substituição de sobressalentes Seguro automóvel Qualidade e modernidade

 Resposta generalizada às expectativas, de acordo com o contrato AOV a realizar

PARCEIROS Decisão política Define orçamento Avalia e inspeciona Aprova QUAR/Objetivos Aprova o Quadro Orgânico de Viaturas (QOV)

 Gestão criteriosa e racional dos recursos  Redução da despesa  Processos de aquisição de recursos céleres e eficazes

 Redução de custos na gestão global da frota  Aposta na modernização dos recursos do Estado  Simplificação, celeridade e eficácia dos processos aquisitivos  Reconhecimento público

A7 - ESPAP

 Gestão do Parque de Veículos do Estado (PVE)  Centraliza os processos de aquisição ou locação da frota de veículos da GNR

 Propostas de aquisição/alocação de veículos  Estudo racional das necessidades  Cumprimento dos critérios financeiros e ambientais

 Redução global de custos de aquisição / alocação  Transparência  Alinhamento com as estratégias governativas

O15 Fornecedores de bens e serviços

 Empresas do sector  Concorrentes perante concursos públicos  Destaque para Leaseplan e Finlog

 Abertura de procedimentos concursais  Clarificação dos requisitos técnicos da frota  Transparência de procedimentos  Parcerias

 Cumprimento das obrigações  Flexibilidade nos procedimentos e nas relações  Aquisição de serviços de AOV por valor máximo mensal médio de 540,82€

O14 - Tutela MAI

    

 Modernização dos recursos com racionalização das aquisições e redução de custos

 Transferência da esfera de decisão ao nível da aquisição/locação de veículos

 Interesse generalizado do sector na realização de contratos com a Administração Pública

22

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O16 Comunicação Social

 Televisão, rádios, imprensa escrita  Influência decisiva na formação da opinião pública sobre a GNR

 Colaboração  Transparência  Transmissão notícias

O17 - Cidadão

 Centro de gravidade estratégico da GNR

 Celeridade e eficiência  Proteção, segurança e bemestar  Visibilidade e proximidade

oportuna

de

 Respeito  Confiança  Reconhecimento

 Transmissão de imagens de eficiência e modernidade da atividade policial  Notícias com viaturas modernas e atualizadas ao serviço da população  Melhoria significativa da imagem e da legitimidade da instituição

 Meios modernizados e mais eficientes  Aumento da qualidade do serviço prestado

 Fortalecimento do sentimento de segurança  Reforço da legitimidade

CONCORRENTES A8 / O18 Outras FFSS, FFAA e organismos públicos

 Abrangidos pelos Serviços Partilhados de Veículos do Estado e Logística da ESPAP  Necessidades idênticas relativas à aquisição de veículos automóveis  Decisão de aquisição externa aos organismos

 Prioridade das aquisições próprias de veículos automóveis  Desenvolvimento interno da sua frota de veículos

 Concorrência

 Alinhamento do projeto com estratégia governativa de redução de custos

 Concorrência direta dos processos aquisitivos de veículos de cada organismo

23

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2.1.2.5. Análise dos Concorrentes Para uma visualização esquemática da análise dos concorrentes do ponto de vista do nível de interesse e do poder de impacto no projeto, foi construído o gráfico que se segue, representado na Figura 1.

PODER

GRAU DE INTERESSE

Tabela 5: Análise dos concorrentes / Fonte: Autores

PSP

Prioridade das aquisições próprias de veículos automóveis Desenvolvimento interno da sua frota de veículos (Elevada e diversificada Frota Automóvel)

4

5

Serviços de Segurança

Prioridade das aquisições próprias de veículos automóveis Desenvolvimento interno da sua frota de veículos (Frota Automóvel reduzida)

3

4

FFAA

Prioridade das aquisições próprias de veículos automóveis Desenvolvimento interno da sua frota de veículos (Reduzida Frota Automóvel passível de AOV)

2

3

Outros Organismos Públicos

Prioridade das aquisições próprias de veículos automóveis Desenvolvimento interno da sua frota de veículos (Frota Automóvel reduzida)

2

4

CONCORRENTES

INTERESSES E EXPECTATIVAS

Figura 1: Gráfico de Análise de concorrentes / Fonte: Autores

2.1.3. Síntese Estratégica Externa (SEE) De forma a permitir uma mais rápida e simples análise da envolvente externa, sintetizam-se os seus elementos fundamentais. 24

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2.1.3.1. Oportunidades e Ameaças Do conteúdo da envolvente externa apuraram-se os fatores que se constituem como principais ameaças e oportunidades:

Tabela 6: Ameaças e Oportunidades / Fonte: Autores AMEAÇAS

OPORTUNIDADES

A1

Taxa de Inflação

O1

Proliferação mundial da tecnologia automóvel

A2

Taxa de desemprego

O2

Grande Opções do Plano 2012/15 (Tecnológicas)

A3

Orçamento de Estado 2015

O3

PIB

A4

Projeções demográficas Eurostat

O4

Fundo de Segurança Interna 2014-2020

A5

Redução da criminalidade

O5

Princípio da aquisição do PVE por AOV

A6

Convulsões sociais e estado social

O6

População portuguesa

A7

ESPAP

O7

Plano do XIX Governo

A8

Primazia da concorrência

O8

Grandes Opções do Plano 2012-15 (Políticas)

O9

Modelo de gestão do PVE

O10

Responsabilidade social das empresas

O11

Diretivas ambientais do Parlamento Europeu Critérios ambientais para aquisição onerosa e locação de veículos do PVE Reforma Fiscal Verde

O12 O13 O14

Tutela do MAI

O15

Fornecedores de bens e serviços

O16

Comunicação social

O17

Cidadão

O18

Prioridade do projeto

2.1.3.2. Matriz SEE No sentido de se estabelecer uma quantificação e hierarquia do grau de influência de cada um dos fatores anteriormente identificados, bem como da respetiva reação da instituição, elabora-se a seguinte matriz:

Tabela 7: Matriz SEE / Fonte: Autores FATORES ESTRATÉGICOS EXTERNOS

Ponderação Cotação

Oportunidades

Cotação Ponderada

Proliferação mundial da tecnologia automóvel

2%

1

0,02

Grande Opções do Plano 2012/15

4%

3

0,12

PIB

4%

3

0,12

Fundo de Segurança Interna 2014/2020

3%

4

0,12

Princípio da aquisição do PVE por AOV

5%

6

0,3

População Portuguesa

2%

2

0,04

Plano do XIX Governo

2%

3

0,06

25

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

Grandes Opções do Plano 2012/15

3%

3

0,09

Modelo de Gestão do PVE

5%

6

0,3

Responsabilidade Social das Empresas

3%

2

0,06

Diretivas Ambientais do Parlamento Europeu

2%

1

0,02

Critérios Ambientais para aquisição onerosa e locação de veículos do PVE

3%

2

0,06

Reforma Fiscal Verde

2%

1

0,02

Tutela do MAI

5%

4

0,2

Fornecedores de bens e serviços

6%

5

0,3

Comunicação Social

3%

3

0,09

Cidadão

2%

3

0,06

Prioridade do projeto

4%

5

0,2

Ameaças

60%

Taxa de Inflação

4%

4

0,16

Taxa de Desemprego

2%

4

0,08

Orçamento de Estado 2015

8%

5

0,4

Projeções demográficas Eurostat

4%

1

0,04

Redução da Criminalidade

6%

4

0,24

Convulsões Sociais e Estado Social

5%

3

0,15

ESPAP

6%

3

0,18

Primazia da Concorrência

5%

6

0,3

Total

100%

3,73

Apesar da subjetividade do processo, da análise da matriz e do seu resultado, podemos concluir que o grau de inserção da instituição no ambiente que a rodeia é passível de muitas melhorias, com um potencial de desenvolvimento muito relevante. Situação da GNR na envolvente externa: 3,73.

0

9 Figura 2: Escala gráfica da envolvente externa / Fonte: Autores

2.1.3.3. Fatores Críticos de Sucesso (FCS) Os FCS são as atividades que deverão ser desenvolvidas a um nível de excelência, para que a implementação do AOV tenha significativas possibilidades de consolidação na GNR, indo ao encontro das necessidades dos destinatários com um destaque significativo face à concorrência (Dias, 2013).

26

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Tabela 8: Fatores Críticos de Sucesso / Fonte: Autores FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS) Manutenção Externa Operacionalidade da Frota Assistência Permanente Substituição de Sobressalentes Controlo e Monitorização Qualidade e Modernidade

2.2. Análise Interna A análise interna pretende posicionar o estudo na organização GNR, procurando identificar pontos fortes, pontos fracos e características distintivas que, enquanto cadeia de valor e recursos, condicionam a implementação do projeto. No estudo desenvolvido para a Análise Interna foram consultados relatórios, planos, trabalhos de investigação, revistas e sites da especialidade e diplomas legais, bem como solicitadas informações às diversas Unidades da GNR: a) Diplomas legais: Lei Orgânica da GNR (Decreto-Lei n.º 63/2007, de 06 de novembro), Portaria que estabelece a organização interna da estrutura da GNR (Portaria n.º 1450/2008, de 16 de dezembro) e o Regulamento Geral do Serviço da GNR (Despacho n.º 10393/2010, de 22 de junho); b) Relatórios e planos: Plano de Atividades da GNR de 2012 e 2013, e Relatório de Atividades da GNR de 2012 e 2013; c)

Trabalho de Investigação Aplicada: “Outsourcing: Moda ou instrumento de criação de valor? O caso da Frota Automóvel da GNR”, elaborado pelo Aspirante Pedro Marques, em Agosto de 2010, na Academia Militar;

d) Informações: Todas as Unidades da GNR informaram acerca dos recursos humanos afetos à manutenção automóvel e o CARI informou acerca das despesas anuais relativas à manutenção de viaturas.

2.2.1. Análise Funcional 2.2.1.1. Recursos Humanos A GNR caracteriza-se por uma organização hierarquizada e os militares dos seus quadros permanentes dispõem de estatuto próprio – o Estatuto dos Militares da GNR – estando sujeitos à condição militar, nos termos da Lei de Bases Gerais do Estatuto da Condição Militar. A situação do efetivo militar tem por referência o Mapa Geral de Pessoal Militar da Guarda Nacional Republicana, aprovado pelo Despacho n.º 8372/2010, de 18 de maio. 27

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À data de 31 de dezembro de 2013, a GNR dispunha de 22.398 elementos: 21.562 militares (767 Oficiais, 2.566 Sargentos e 18.229 Guardas) e 836 civis. Desde 2010 a GNR tem vindo a sofrer uma redução bastante considerável dos seus Recursos Humanos (RH).

Figura 3: Evolução dos Recursos Humanos na GNR (2000-2013) Fonte: Relatório de Atividades 2013 – GNR

No que diz respeito aos RH afetos à atividade relacionada com a gestão da frota automóvel da GNR, há que considerar os militares afetos à gestão administrativa da frota (onde se incluem as aquisições, gestão de combustíveis e procedimentos de ordem financeira e logística no âmbito da manutenção) e os afetos à manutenção das viaturas propriamente dita. Foi efetuado inquérito a todas as Unidades sobre estes últimos, sendo possível congregar informações e apresentar as seguintes conclusões: Tabela 9: Análise Funcional de Recursos Humanos / Fonte: Autores

Quantidade de Efetivos

A gestão administrativa da frota é realizada por todos os militares colocados nos órgãos administrativos e financeiros da GNR que, cumulativamente a outras tarefas, executam as tarefas relativas a esta área. A manutenção automóvel é efetuada por 84 militares, distribuídos pelas diversas Unidade e Órgãos onde existem Oficinas (70% Cabos, 14,3% Guardas-Principais, 16,7% Sargentos, Guardas e Civis).

Formação, Qualificação Técnica, Conhecimento e experiência

Os militares afetos à gestão administrativa possuem formação e qualificações adequadas, pertencendo na sua maioria ao quadro de Administração Militar. Os militares afetos à manutenção das viaturas caracterizam-se por na sua maioria não possuir formação e qualificações técnicas (56%) e pertencer a outros quadros (51%) que não o quadro de Serviço Material (49%).

Motivação, Produtividade, Capacidade de trabalho em equipa

A produtividade da gestão administrativa é amplamente satisfatória, contrariamente à manutenção de viaturas que é consequentemente mais baixa, apesar do esforço desenvolvido pelos militares afetos àquela tarefa. As competências de trabalho em equipa são transversalmente elevadas. A motivação é afetada diretamente pela falta de recursos quer para a realização da manutenção, quer da própria idade muito avançada por parque automóvel.

28

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

Capacidade de liderança dos principais dirigentes e gestores intermédios

Os principais dirigentes possuem competências de liderança que permitem desenvolver os processos administrativos adequados. Não obstante, as elevadas restrições financeiras e o facto das decisões estratégicas de aquisição serem tomadas fora da própria Instituição, limita consideravelmente a sua iniciativa. Os gestores intermédios possuem uma capacidade limitada de liderança no âmbito da gestão da frota automóvel, face à restrição regulamentar interna quanto a todos os procedimentos de gestão da frota.

Condições de higiene e segurança no trabalho

As condições de higiene e segurança dos serviços administrativos são profícuas ao desenvolvimento da gestão administrativa da frota automóvel. No entanto, no que respeita às oficinas de manutenção automóvel, a maioria não possui condições adequadas ao seu funcionamento de forma eficaz e eficiente, no estrito respeito pelas normas de segurança e higiene de funcionamento de oficinas automóveis.

A cultura institucional da GNR está associada a um conjunto de regras e procedimentos (formas de estar), sedimentados ao longo do tempo, onde a mudança e a inovação têm, frequentemente, dificuldade em se implementar de forma natural. Por outro lado, a falta de meios e a longevidade dos existentes é frequentemente fator de desmotivação entre os militares. Tabela 10: Capacidades e Fragilidades dos Recursos Humanos / Fonte: Autores CAPACIDADES

S1 – Qualificação técnica dos quadros administrativos

FRAGILIDADES

W1 – Reduzida qualificação dos quadros afetos à manutenção auto W2 – Baixa produtividade/qualidade da manutenção auto

Da análise exposta destaca-se o decréscimo acentuado do efetivo militar da GNR ao longo dos últimos 13 anos, o que se traduz numa premente necessidade de otimização do empenhamento dos seus RH. Realça-se a qualificação dos quadros técnicos administrativos que poderá facilitar a implementação do projeto, contrapondo com a qualificação dos militares afetos à manutenção auto e respetiva produtividade. 2.2.1.2. Finanças O regime jurídico e financeiro da GNR é a autonomia administrativa, sendo a sua gestão exercida de acordo com os preceitos legais da contabilidade pública. A GNR encontra-se sujeita ao Orçamento de Estado e respetiva Lei de Execução Orçamental, com as respetivas restrições inerentes a tal sujeição. Com efeito, verificou-se uma redução significativa da execução orçamental nos últimos anos. 29

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

A despesa inicial proposta pela GNR para o ano de 2013 foi de 892.318.840,00€. O Governo veio a aprovar um orçamento de 937.917.264,00€, em resultado do reforço do subsídio de Natal e CGA em 20%, em contraposição aos cortes do MAI e MF de 4.479.883,00€. O balanço final do ano contabilizado uma despesa total de 923.025.675,00€. A Tabela 11 sintetiza a evolução da execução orçamental nos últimos 4 anos. Tabela 11: Análise de execução dos Recursos Financeiros (2010 – 2013) Fonte: Relatório de Atividades 2013/GNR Orçamento de Funcionamento Despesas com Pessoal

Ano 2010

Ano 2011

Ano 2012

Ano 2013

831.082.524,00 840.463.665,05 727.170.533,75 845.816.245,00

Aquisição de Bens e Serviços

55.646.240,00

55.401.656,21

54.720.677,69

62.604.451,00

Transferências Correntes

509.791,00

2.587.825,11

292.600,36

5.016.450,00

Outras Despesas Correntes

2.680.697,00

709,55

153.166,50

316.573,00

Investimento

2.680.697,00

2.681.076,40

5.573.925,67

9.226.958,00

TOTAL

892.793.063,00 901.304.524,32 787.910.903,97 923.025.675,00

Desta execução da despesa da GNR no ano de 2013, importa destacar que a principal área de aplicação é o Pessoal que representa 91,63%, sendo o Investimento apenas 0,1% da despesa total. Importa agora analisar as despesas da GNR com a manutenção de viaturas nos últimos anos. Assim, verifica-se uma redução progressiva média da despesa em 23,18%, incluindo-se nestes cálculos as despesas relativas às rubricas Material Transporte (pneus, baterias e lubrificantes), Material Peças e Conservação de Bens (Oficinas). Tabela 12: Despesas com Manutenção de Viaturas da GNR / Fonte: DRF/CARI DESPESAS COM MANUTENÇÃO DE VIATURAS DA GNR 2012 2013

8.082.641,90€ 6.181.883,08€

- 23,52%

2014 (até SET14)

3.179.855,63€

- 22,84% (igual período)

Esta progressão negativa é ainda mais preocupante face ao envelhecimento progressivo e acentuado do parque de viaturas automóveis da GNR. A estes cálculos não foram acrescidas as despesas relativas aos RH afetos à gestão das frotas automóveis. No entanto, será possível efetuar um cálculo com base na média das

30

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

despesas com os militares afetos à manutenção automóvel, através dos valores já apresentados. Assim, com base na Tabela 11 e Figura 3 é possível calcular um valor médio anual de despesa com cada colaborador (militar e civil), que ascende a 37.763,03€. Considerando a Tabela 9, onde constam 84 militares afetos à manutenção automóvel (não se incluindo neste cálculo as despesas relativas aos militares da área administrativa), para o cálculo da despesa total com manutenção de viaturas irá acrescer o valor anual médio de 3.172.094,14€. Através da Tabela 12 poderá verificar-se a síntese das despesas com manutenção de viaturas, onde se incluem as despesas com RH, com a comparação do ano 2014 com igual período do ano 2013. Tabela 13: Despesas com Manutenção de Viaturas da GNR (incluindo Recursos Humanos) Fonte: Autores (DRF e DRH do CARI) DESPESAS COM MANUTENÇÃO DE VIATURAS DA GNR 2013

9.353.977,22€

2014 (até SET14)

4.992.480,85€

- 18,86% (igual período)

Esta análise permite verificar a variação em 51,31% do valor da despesa com a gestão da frota automóvel quando acrescida dos gastos com o pessoal afeto exclusivamente à manutenção das viaturas, para o ano 2013, e de 57% para o ano 2014. Tabela 14: Capacidades e Fragilidades dos Recursos Financeiros / Fonte: Autores CAPACIDADES

FRAGILIDADES

W3 – Falta de autonomia financeira W4 – Redução progressiva da despesa em manutenção A redução orçamental que tem vindo a ser imposta pelo Governo, acrescida do facto de quase 92% do orçamento da GNR ser usado para despesas com pessoal cria um cenário financeiro adverso à implementação do projeto. Resulta também desta análise, como indicador essencial para o projeto, o cálculo das despesas com manutenção automóvel na GNR. 2.2.1.3. Comunicação e RP A experiência centenária da GNR permitiu que os canais de comunicação interna tenham vindo a ser melhorados, encontrando-se atualmente em pleno funcionamento, garantindo eficiência, dinâmica e celeridade no intercâmbio de informação entre os 31

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

diversos Órgãos e Unidades com competências no âmbito da gestão da frota automóvel. Os procedimentos ordinários de comunicação nesta matéria estão consolidados, nomeadamente no que respeita ao controlo da frota e aos procedimentos de manutenção, que são também facilitados pelos sistemas informáticos atualmente em plena utilização. No que respeita às Relações Públicas, a GNR tem primado pela divulgação externa de novas aquisições de viaturas, como é o exemplo do passado dia 10 de Dezembro de 20148, assumindo-se este recurso como um elemento identificador, de imagem e sentimento de segurança, visando desde logo promover este sentimento no cidadão. Tabela 15: Capacidades e Fragilidades da Comunicação e Relações Públicas / Fonte: Autores CAPACIDADES

FRAGILIDADES

S2 – Procedimentos de informação interna S3 – Divulgação externa Estas capacidades estão amplamente desenvolvidas no seio da GNR, revelando-se favoráveis à implementação do projeto. 2.2.1.4. Operações A atividade operacional desenvolvida pela GNR é um dos seus eixos estruturantes, porquanto é o principal contributo para o seu core business: garantir a segurança dos cidadãos. Os números da atividade operacional desenvolvida em 2013, em algumas das suas áreas de responsabilidade, são bem elucidativos do elevado volume de serviço desenvolvido ao longo de toda a sua área de responsabilidade (97% do Território Nacional). A dispersão territorial e a elevadíssima diversidade de missões desenvolvidas pela Instituição concretizaram, no ano 2013, que cada viatura percorresse 15.297 km, ascendendo a uma média diária de 231.097 km percorridos pela frota automóvel da GNR. Com efeito, nesse ano foram percorridos 84.350.350 km e consumidos 7.493.399,69 litros de combustível. A viatura na atividade operacional da GNR tem uma importância crucial para garantir a sua capacidade de projeção de força, patrulhamento, resposta a incidentes,

8

http://www.gnr.pt/default.asp?do=tnov0r6r_vz24r05n/016vpvn5/a16vpvn5_qr5p4vpn1&fonte=noticias&id=1815 https://www.facebook.com/media/set/?set=a.689179097846479.1073741948.250287988402261&type=1

32

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

transporte de suspeitos, entre outras atividades estruturantes. As operações de manutenção automóvel são desenvolvidas interna e externamente. No primeiro caso, encontram-se em funcionamento oficinas auto (caracterizadas no ponto 2.2.1.6) onde se realizam ações de manutenção automóvel a todos os níveis (entenda-se desde a simples revisão ordinária a reparações profundas). Quando desenvolvidas externamente, normalmente recorre-se ao mercado local através de contratação pública por ajuste direto para a realização das ações.

Tabela 16: Capacidades e Fragilidades das Operações / Fonte: Autores CAPACIDADES

S4 – Autonomia da manutenção auto

FRAGILIDADES

W4 – Quilometragens muito elevadas

A capacidade de realizar manutenção automóvel em praticamente todo o dispositivo distingue a GNR dos seus concorrentes, de forma muito positiva. Por outro lado, a realização de quilometragens muito elevadas, decorrentes da amplitude de missões da GNR, torna o processo de manutenção mais complexo e mais caro assim como um desvalorização e envelhecimento dos meios mais acentuados. 2.2.1.5. Parque de Veículos e Aprovisionamento O parque de veículos da GNR tem uma dimensão, dispersão e complexidade ímpares na Administração Pública, cobrindo todas as especificidades impostas pela sua missão. Nesse parque automóvel encontram-se viaturas o patrulhamento e transporte de pessoal, viaturas especiais destinadas a valências específicas (proteção da natureza e do ambiente, investigação criminal, intervenção e socorro, entre outras), viaturas blindadas para situações especiais e especialmente destinadas à participação em missões internacionais, viaturas de transportes gerais, viaturas de transporte de solípedes e canídeos, e embarcações para controlo e patrulhamento do mar territorial e vigilância da orla marítima, entre muitas outras. Na GNR não existe qualquer documento que aprove e defina os Quadros Orgânicos de Veículos (QOV) e os critérios e prioridades de distribuição de viaturas estão por consolidar. A inexistência de um QOV aprovado não permite, por um lado e perante critérios e prioridades de distribuição, uniformizar e harmonizar o atual cenário de veículos e, por outro lado, promover junto da Tutela a aquisição dos meios auto necessários que possibilitem colmatar as necessidades, com a necessária previsibilidade. 33

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

O parque de veículos da GNR possui atualmente9 5850 viaturas para o cumprimento da sua missão e atividade de apoio, das quais 67% correspondem a veículos táticos Todoo-Terreno (TT), ligeiros de passageiros e mistos. Tabela 17: Viaturas da GNR por Tipologia / Fonte: DRL/CARI TIPOLOGIA ATRELADOS BLINDADOS PESADOS DE CARGA ESPECIAIS LIGEIROS DE MERCADORIAS TÁTICOS TT, LIG PASS E MISTOS MOTOCICLOS MEIOS NAVAIS PESADOS PASSAGEIROS CICLOMOTORES

A B C E G J, L M N P V

1%

1%

0%

1% 0%

QTD 82 21 53 115 582 3886 963 72 66 10

1%

2% 10%

A B C E G J, L M N P V

17%

67%

Figura 4: Viaturas da GNR por Tipo / Fonte: DRL/CARI – GNR

A idade das viaturas é significativamente avançada, como explicita a Tabela 17. Tabela 18: Idade das viaturas da GNR / Fonte: DRL/CARI Viaturas adquiridas em 2014

0,62%

Viaturas com idade até 5 anos

8,60%

Viaturas com idade >5 e < 10anos

30,78%

Viaturas com idade >10 e < 15anos

20,75%

Viaturas com idade >15 e < 20 anos

30,46%

Viaturas com idade >20 e < 25anos

8,18%

Viaturas com idade > 25anos

0,62%

Verifica-se desta forma que a maior franja de viaturas possui entre 5 e 20 anos de idade (82%), sendo que 60% da frota da GNR apresenta uma idade superior a 10 anos. Desta análise resulta ainda que no intervalo compreendido entre 2022 e 2026, a GNR deparar-se-á com uma forte possibilidade de ter nos seus quadros mais de 2000 veículos 9

Em 9 de Dezembro de 2014.

34

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

com uma idade igual ou superior a 25 anos. A quilometragem das viaturas também se apresenta muito elevada. Tabela 19: Quilometragem das viaturas da GNR / Fonte: DRL/CARI Viaturas com quilometragem entre 0 e 100 000km

27,09%

Viaturas com quilometragem entre 100 001km e 200 000km

22,99%

Viaturas com quilometragem entre 200 001km e 260 000km

12,32%

Viaturas com quilometragem entre 260 001km e 360 000km

17,79%

Viaturas com quilometragem entre 360 001km e 460 000km

9,54%

Viaturas com quilometragem entre 460 001km e 560 000km

4,40%

Viaturas com quilometragem superior a 560 001km

2,67%

Não definido

3,20%

Esta caraterização permite constatar que o parque de veículos da GNR é envelhecido, quer pelo número de anos dos veículos, quer pelo número de quilómetros efetuados, factos que fazem aumentar consideravelmente os custos de manutenção dos mesmos. O processo de aprovisionamento decorre segundo o Decreto-Lei n.º 170/2008, de 26 de agosto, que aprovou o regime jurídico do Parque de Veículos do Estado (PVE), aplicado e supervisionado pela ESPAP. Deste, decorre que os procedimentos de aquisição ou locação de veículos da GNR estarão dependentes da concretização de um processo burocrático que passará pela decisão prévia daquela entidade para o arranque do respetivo procedimento. Com efeito, a GNR encontra-se totalmente dependente da ESPAP para o aprovisionamento do seu parque de veículos. O Relatório do PVE do 4.º Trimestre de 2013 vem clarificar como reduziu a despesa com aquisição/manutenção de veículos, através da regra de abate de 2 veículos por cada contratação de veículo novo10 e pela primazia do AOV11. Tabela 20: Capacidades e Fragilidades do Parque de Veículos e Aprovisionamento / Fonte: Autores CAPACIDADES

S – Volume de veículos

FRAGILIDADES

W5 – Diversidade de tipos de veículos W6 – Parque de veículos envelhecido W7 – Procedimentos de aquisição/locação dependentes

Resulta da análise do meios que a sua avançada idade e elevada diversidade se constituem como dificuldades à manutenção e gestão de uma frota automóvel moderna e 10 11

Decreto-Lei n.º 36/2013, de 11 de Março. Despacho n.º 5410/2014 dos MF e do MAOTE, de 17 de abril de 2014.

35

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

com elevada capacidade de resposta às exigências do serviço. Ainda, enquanto dificuldade, os procedimentos de aquisição/locação de veículos que estão dependentes de entidade externa à GNR, a ESPAP. 2.2.1.6. Estrutura A GNR foi criada a 3 de maio de 1911, “(…) para velar pela segurança pública, manutenção da ordem e proteção das propriedades públicas e particulares de todo o país.” (Art.º 1.º do Decreto com força de Lei). Nos termos do Art.º 1.º da LOGNR, a GNR é uma força de segurança de natureza militar, constituída por militares organizados num corpo especial de tropas e dotada de autonomia administrativa. Tem por missão, no âmbito dos sistemas nacionais de segurança e proteção, assegurar a legalidade democrática, garantir a segurança interna e os direitos dos cidadãos, bem como colaborar na execução da política de defesa nacional, nos termos da Constituição e da lei. Da estrutura orgânica da GNR destacam-se 3 pilares estruturantes. A estrutura de Comando, que integra o Comando da GNR e os Órgãos Superiores de Comando e Direção; as Unidades, que integram o Comando Geral, as Unidades Territoriais, Especializadas, de Representação e de Intervenção e Reserva; e o Estabelecimento de Ensino, onde se integra a Escola da GNR.

Figura 5: Estrutura da GNR / Fonte: Relatório de Atividades 2013/GNR

Desta estrutura geral, deverá analisar-se a estrutura do Órgão Superior de Comando e Direção relacionado com a gestão administrativa da frota automóvel, onde se destaca o Comando de Administração e Recursos Internos. 36

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança COMANDANTE CARI SERVIÇO ASSISTÊNCIA RELIGIOSA

GABINETE

DIRECÇÃO RECURSOS HUMANOS

DIRECÇÃO RECURSOS FINANCEIROS

DIVISÃO PLAN. OBTENÇÃO RECURSOS HUMANOS

DIRECÇÃO RECURSOS LOGÍSTICOS

DIRECÇÃO INFRAESTRUTURAS

DIVISÃO ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA

DIVISÃO AQUISIÇÕES

DIVISÃO ADMINISTRAÇÃO RECURSOS HUMANOS

DIVISÃO GESTÃO ORÇAMENTAL

DIVISÃO REABASTECIMENT

DIVISÃO AVALIAÇÃO RECURSOS HUMANOS

DIVISÃO CONTROLO E AUDITORIA INTERNA

DIRECÇÃO SAÚDE E AS. DOENÇA

DIVISÃO MANUTENÇÃO E TRANSPORTES

CENTRO CLINICO

DIVISÃO SAÚDE

DIVISÃO PLANEAMENTO PROJECTOS E FISCALIZAÇÃO

DIVISÃO PATRIMÓNIO

UNIDADE DE APOIO GERAL

DIVISÃO MEDICINA VETERINÁRIA

DIVISÃO ASSISTÊNCIA NA DOENÇA

DIVISÃO ABONOS

CENTRO PSICOLOGIA INTERVENÇÃO SOCIAL

Figura 6: Estrutura do CARI/GNR / Fonte: Autores

Neste órgão, a Direção de Recursos Financeiros e a Direção de Recursos Logísticos, enquanto responsáveis pelas áreas financeiras e de recursos internos móveis são os que têm intervenção direta com a gestão da frota automóvel. Por outro lado, as Unidades da GNR, em maior número os Comando Territoriais, são os

principais

destinatários do projeto e

concomitantemente intervenientes

no

funcionamento da gestão da frota, pela existência de oficinas auto e Seções de Recursos Logísticos e Financeiros (SRLF) como partes intervenientes.

Figura 7: Estrutura modelo do Comando Territorial / Fonte: Anexo A - Despacho GCG N.º 53/09-OG

37

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

Desta estrutura salienta-se a SRLF, como órgão de gestão, o Pelotão de Apoio de Serviços, onde se inserem as oficinas auto e os restantes órgãos e Subunidades operacionais, os Destacamentos, como “utilizadores” de viaturas e destinatários do presente projeto. A esta estrutura deve-se agregar a informação da implantação territorial da mesma por forma a percecionar as potencialidades e vulnerabilidades desta mesma organização.

Figura 8: Implantação Territorial da GNR no continente / Fonte: GNR

Tabela 21: Capacidades e Fragilidades da Estrutura da GNR / Fonte: Autores CAPACIDADES

FRAGILIDADES

S6 – Estrutura de gestão administrativa transversal S7 – Implantação territorial Da análise da estrutura da GNR, resulta que praticamente toda a estrutura está envolvida na gestão da frota automóvel, existindo um órgão superior de comando e direção responsável pela gestão da frota que se dissemina pelas Unidades através das SRLF, permitindo estar presente junto dos próprios destinatários em todo o dispositivo.

2.2.1.7. Sistemas de Informação O GeRFiP é um sistema informático, implementado pelo Governo no âmbito dos Serviços de Gestão de Recursos Financeiros e Orçamentais em Modo Partilhado (GeRFiP) a prestar pela ESPAP e que abrange todos os organismos da Administração Pública. Permitiu a implementação do Plano Oficial de Contabilidade Pública em todos os

38

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

organismos. Este sistema permite executar a gestão da frota, na perspetiva financeira, de forma centralizada e diretamente conectada à ESPAP. O Sistema de Gestão do Parque de Veículos do Estado (PVE)12 é um sistema informático integrado, disponibilizado a todas as entidades utilizadoras do PVE e permite assegurar o cumprimento das normas aplicáveis aos veículos que integram o PVE, proceder à recolha e controlo de dados relativos aos veículos que integram o PVE e à respetiva utilização, fazer o tratamento estatístico dos dados e o apuramento de indicadores de forma a aferir o nível de eficiência na gestão e utilização de veículos. O Sistema GALP Frota Online é um portal disponível para clientes da GALP onde é possível efetuar todas as tarefas relativas à gestão de consumo de combustíveis da frota automóvel. O SIGLOG (Sistema Integrado de Gestão Logística) é um sistema construído pela GNR para utilização próprio ao nível da gestão de recursos logísticos, que atualmente assume uma utilização residual por parte do dispositivo. Tabela 22: Capacidades e Fragilidades dos Sistemas de Informação / Fonte: Autores CAPACIDADES

S8 – Diversidade de sistemas de informação disponíveis

FRAGILIDADES

W8 – Exploração insipiente dos sistemas de informação

A diversidade dos sistemas de informação disponíveis abrange a quase totalidade das necessidades de gestão de frota automóvel. No entanto a sua exploração, quer separadamente quer de forma centralizada, é verdadeiramente insipiente, não se verificando o aproveitamento das potencialidades dos sistemas para o melhoramento da gestão de frota em geral.

2.2.1.8. Cultura Institucional A cultura institucional da GNR demarca-se pelo seu cariz marcadamente castrense, evidenciando-se a sua capacidade de Comando e Controlo e de iniciativa para a mudança. Neste âmbito, a Instituição tem vindo a demonstrar uma elevada adaptabilidade às 12

https://sgpve.espap.pt/SGPVE/

39

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

mudanças constantes da sociedade, procurando implementar projetos de modernização dos seus processos de trabalho internos e dos serviços prestados à população. Não obstante, existem algumas resistências internas à mudança para a adoção de conceitos mais civilistas no âmbito da gestão de recursos, como é o exemplo do AOV que poderão ser ultrapassados com um correto esclarecimento das vantagens deste tipo de modelos. Tabela 23: Capacidades e Fragilidades da Cultura Institucional / Fonte: Autores CAPACIDADES

FRAGILIDADES

S9 – Capacidade de Comando e Controlo

W9 – Resistência interna à mudança

S10 – Iniciativa, Adaptabilidade e Mudança A cultura institucional apresenta-se maioritariamente como uma capacidade que distingue a GNR dos seus concorrentes diretos. 2.2.2. Análise de Recursos - Resource Based View (RBV) Para compreender como os parâmetros caracterizadores da Instituição poderão constituir-se como uma vantagem competitiva, é apresentada seguidamente uma resource base view, em que se pretende analisar se existem recursos e/ou capacidade superiores à dos concorrentes. Tabela 24: Resource Based View (VRINA) / Fonte: Autores Valor?

Raridade?

Inimitabilidade?

Não Substituível?

Adaptável?

Valor Potencial

Humanos

5

3

2

3

4

17

Financeiros

5

2

2

2

2

13

Oficinas

4

5

4

5

3

21

Veículos

5

3

2

3

2

15

Sistemas de Informação

3

1

1

2

4

11

Aquisições

5

1

1

1

2

10

Divulgação Externa Manutenção Auto Gestão Administrativa Comando e Controlo

3

1

1

2

4

11

5

4

4

4

3

20

5

4

3

4

4

20

5

4

4

5

5

23

RESOURCE BASED VIEW

RECURSOS

COMPETÊNCIAS BÁSICAS

Resulta desta análise que as oficinas e os recursos humanos são recursos estratégicos para a Instituição perante o seu valor potencial. Da mesma forma, resulta que o comando e 40

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

controlo, a manutenção auto e a gestão administrativa consideram-se competências avançadas, ficando as restantes enquadradas como competências básicas da Instituição.

2.2.3. Síntese Estratégica Interna (SEI) 2.2.3.1. Pontos Fortes e Pontos Fracos Após a análise interna da Instituição encontramo-nos em condições de estabelecer uma comparação com os concorrentes mais diretos, verificando os elementos que estão em desvantagem e os que por contraposição superam esses mesmos concorrentes.

Tabela 25: Pontos Fortes e Pontos Fracos / Fonte: Autores PONTOS FORTES S1

Qualificação técnica dos quadros administrativos

W1

S2

Procedimento de informação interna

W2

PONTOS FRACOS Reduzida qualificação dos quadros afetos à manutenção auto Baixa produtividade da manutenção auto

S3

Divulgação externa

W3

Falta de autonomia financeira

S4

Autonomia da manutenção auto

W4

Quilometragens muito elevadas

S5

Volume de veículos

W5

Diversidade de tipos de veículos

S6

Estrutura de gestão administrativa transversal

W6

Parque de veículos envelhecido

S7

Implantação territorial

W7

Procedimentos de aquisição/locação dependentes

S8

Diversidade de sistemas de informação disponíveis

W8

Exploração insipiente dos sistemas de informação

S9

Capacidade de Comando e Controlo

W9

Resistência interna à mudança

S10

Iniciativa, Adaptabilidade e Mudança

2.2.3.2. Matriz SEI No sentido de se estabelecer uma quantificação e hierarquia do grau de influência de cada um dos fatores anteriormente identificados, elabora-se a seguinte matriz: Tabela 26: Matriz SEI / Fonte: Autores FATORES ESTRATÉGICOS INTERNOS Ponderação Cotação Pontos Fortes

Cotação Ponderada

Qualificação técnica dos quadros administrativos

7%

2

0.14

Procedimento de informação interna

2%

5

0.1

Divulgação externa

4%

4

0.16

Autonomia da manutenção auto

8%

3

0.24

Volume de veículos

6%

4

0.24

Estrutura de gestão administrativa transversal

5%

3

0.15

Implantação territorial

7%

5

0.35

Diversidade de sistemas de informação disponíveis

7%

4

0.28

Capacidade de Comando e Controlo

7%

5

0.35

Iniciativa, Adaptabilidade e Mudança

4%

2

0.08

41

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

Pontos Fracos

60%

Reduzida qualificação dos quadros afetos à manutenção auto

4%

5

0.2

Baixa produtividade da manutenção auto

5%

5

0.25

Falta de autonomia financeira

7%

6

0.42

Quilometragens muito elevadas

5%

5

0.25

Diversidade de tipos de veículos

4%

3

0.12

Parque de veículos envelhecido

6%

4

0.24

Procedimentos de aquisição/locação dependentes

6%

4

0.24

Exploração insipiente dos sistemas de informação

3%

3

0.09

Resistência interna à mudança

3%

5

0.15

Total

100%

4.05

À semelhança da síntese estratégica externa, a subjetividade deste processo, nomeadamente da análise da matriz e do seu resultado, é possível concluir que o grau de situação interna da instituição é elevado, com um valor de 4,05. Comparativamente à síntese estratégica externa, em que a situação da GNR na envolvente externa é de 3,73, permite concluir que há necessidade de equilibrar este valor, apostando na melhoria do posicionamento externo da Instituição.

2.2.3.3. Competências Distintivas (CD) Dos pontos fortes podem ser destacados alguns elementos que são caracterizadores e identificadores da Instituição perante os seus concorrentes, incutindo características únicas, ou seja, competências distintivas. A implementação do projeto, apesar do seu grau de dependência ao nível da decisão final, aporta um conjunto de fatores distintivos e/ou diferenciadores que valorizam a Instituição face a outros projetos orientados para as mesmas necessidades.

Tabela 27: Competências Distintivas / Fonte: Autores COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS Qualificação técnica dos quadros administrativos Autonomia da manutenção auto Implantação territorial Comando e Controlo

42

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

3.

Geração de Opções

3.1. Síntese A geração de opções estratégicas implica uma análise comparativa de fatores com o intuito de gerar um conjunto de ideias que levem ao encontro de soluções para os problemas estratégicos. Para tal, é necessário uma inventariação dos fatores estratégicos, que se segue através seguinte tabela. Tabela 28: Síntese dos Fatores Estratégicos / Fonte: Autores AMEAÇAS

OPORTUNIDADES

Taxa de Inflação

O1

Proliferação mundial da tecnologia automóvel

A2

Taxa de desemprego

O2

Grande Opções do Plano 2012/15 (Tecnológicas)

A3

Orçamento de Estado 2015

O3

PIB

A4

Projeções demográficas Eurostat

O4

Fundo de Segurança Interna 2014-2020

A5

Redução da criminalidade

O5

Princípio da aquisição do PVE por AOV

A6

Convulsões sociais e estado social

O6

População portuguesa

A7

ESPAP

O7

Plano do XIX Governo

A8

Primazia da concorrência

O8

Grandes Opções do Plano 2012-15 (Políticas)

A1

O9

Modelo de gestão do PVE

O10

Responsabilidade social das empresas

O11

Diretivas ambientais do Parlamento Europeu

O12

Critérios ambientais para aquisição onerosa e locação de veículos do PVE

O13

Reforma Fiscal Verde

O14

Tutela do MAI

O15

Fornecedores de bens e serviços

O16

Comunicação social

O17

Cidadão

O18

Prioridade do projeto

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

S1

Qualificação técnica dos quadros administrativos

W1

Reduzida qualificação dos quadros afetos à manutenção auto

S2

Procedimento de informação interna

W2

Baixa produtividade da manutenção auto

S3

Divulgação externa

W3

Falta de autonomia financeira

S4

Autonomia da manutenção auto

W4

Quilometragens muito elevadas

S5

Volume de veículos

W5

Diversidade de tipos de veículos

S6

Estrutura de gestão administrativa transversal

W6

Parque de veículos envelhecido

S7

Implantação territorial

W7

Procedimentos de aquisição/locação dependentes

S8

Diversidade de sistemas de informação disponíveis

W8

Exploração insipiente dos sistemas de informação

S9

Capacidade de Comando e Controlo

W9

Resistência interna à mudança

S10

Iniciativa, Adaptabilidade e Mudança FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS

Manutenção Externa

Qualificação técnica dos quadros administrativos

Operacionalidade da Frota

Autonomia da manutenção auto

Assistência Permanente

Implantação territorial

Substituição de Sobressalentes

Comando e Controlo

Controlo e Monitorização Qualidade e Modernidade

A realização de uma análise causal dos fatores estratégicos irá permitir elencar os principais problemas estratégicos para os quais deverão ser direcionadas as soluções estratégicas a construir. 43

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

3.2. Análise Causal Tabela 29: Análise Causal / Fonte: Autores O1 O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10 O11 O12 O13 O14 O15 O16 O17 O18 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 TOT

O2 1

O3

O4

O5

O6

O7

O8

O9

1

1 1

1 1

1

1

1 1 1 1

1 1 1 1 1 1

1 1 1 1

1

1 1 1

1

1 1 1 1 1

1 1 1 1

1 1 1

1

1

1

1 1 1

1 1 1

1

O14

1

1

1

1

1

1 1

1

1 1

1 1

1

1 1 1

1

1

1

1 1

1 1 1

A2

A3

1

1 1

1

1

1

1

1 1

A4

A5

1

1

1 1 1 1 1

1

1 1

1 1

1 1

1 1

S2

S3 1

1

1

1

1

1 1

S7

1

1

1

1 1

1

1

1 1 1

1 1 1 1

1 1 1 1 1

1 1 1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1 1

1

1

1 1

1 1

1

1

1

1 1

1

1 1

1 5

13

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1

1

8

5

16

9

10

12

8

11

11

8

6

12

5

16

10

8

7

19

1

1

4

4

11

1

1

W7

W8

W9

1

1

1

14

9

1

1

1 5

1 4

5

1 1

1

17

1 1 1

1

1

17

1 1 1 1 1 1

1

1

1 1

1

1 1 1

1

1 1

1 1 1 1 1 1 1

1

1

1 1

1 1 19

W6 1 1

1

1

1

1 1 1

1

1 1 1

1 1

1

1 1 1

1

W5

1

1

1

1

W4

1

1 1

1

1

1

W3

1

1

1

W2

1

1

1 1

1

W1

1

1 1

1

1 1

S10 1 1

1 1

1

1

1 1

1

S9

1

1 1 1

S8

1

1

1 1

1

S6

1

1

1 1

S5

1

1

1

1 1 1 1 1

S4

1

1 1

1

1

1 1

S1

1

1

1

A8

1

1 1

1

A7

1

1 1 1

A6

1 1

1 1 1

1 1

1

1

A1

1 1

1 1

1

O18

1

1 1

O17

1 1 1

1

1

O16

1

1

1

O15

1

1

1 1

O13

1

1 1 1

O12

1

1

1

O11 1

1

1 1

1

1 1

O10

1 1 1 1 1

1 1

1 1

1

1 1

1 1

1 1

1 1

1 1

1

1

1 1

9

12

8

8

1 1 1 1

1 1

1

1

1 1 1

1 1

1

1 1

1

1

1 1

1 1

1

1

1 1

1

1 1 14

1 1 1

1 1

1 1 1

1

1

1 1

1 1

1 6

7

8

8

1 1

7

12

13

1 1 8

44

6

TOT 5 13 8 5 16 9 10 12 19 8 11 11 8 6 12 5 16 10 8 7 19 4 4 11 14 9 5 4 5 17 17 9 12 8 8 14 6 7 8 8 7 12 13 8 6

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

W8

O1

W9

O2

O3

W7

O4

W6

O5

W5

O6

W4

O7

W3

O8

W2

O9

W1

O10

S10

O11

S9

O12

S8

O13

S7

O14

S6

O15 S5

O16 S4

O17 S3

O18 S2

A1 S1

A2 A8

A7

A6

A5

A4

A3

Figura 9: Diagrama de marcadores de fatores SWOT / Fonte: Autores

45

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

3.3. Power SWOT Em resultado da análise causal, é agora possível construir a tabela Power Swot, onde se evidenciam quais os fatores estratégicos que irão conduzir à geração de opções, por terem sido calculados como os problemas estratégicos. Tabela 30: Power SWOT / Fonte: Autores OPORTUNIDADES

VALOR

Grande Opções do Plano 2012/15 (Tecnológicas)

13

O5

Princípio da aquisição do PVE por AOV

16

O8

Grandes Opções do Plano 2012-15 (Políticas)

12

O9

Modelo de gestão do PVE

19

O15

Fornecedores de bens e serviços

12

O17

Cidadão

O2

AMEAÇAS

16 VALOR

Taxa de Inflação

8

A3

Orçamento de Estado 2015

19

A6

Convulsões sociais e estado social

11

A7

ESPAP

14

A8

Primazia da concorrência

9

S4

Autonomia da manutenção auto

17

S5

Volume de veículos

17

S6

Estrutura de gestão administrativa transversal

9

S7

Implantação territorial

12

S10

Iniciativa, Adaptabilidade e Mudança

14

A1

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

VALOR

VALOR 8

W3

Falta de autonomia financeira

W4

Quilometragens muito elevadas

8

W6

Parque de veículos envelhecido

12

W7

Procedimentos de aquisição/locação dependentes

12

W8

Exploração insipiente dos sistemas de informação

8

3.4. Power SWOT – Reflexão / Geração de Opções Nesta fase, os problemas estratégicos são equacionados enquanto questões para as quais se desencadeia um processo de análise e geração de soluções possíveis. Em resultado de um processo de brainstorming serão elencadas duas possíveis soluções para cada um dos principais problemas estratégicos já encontrados. O resultado deste processo é a tabela Power SWOT – geração de opções que se apresenta na Tabela 31.

46

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

Tabela 31: Power SWOT – Geração de Opções / Fonte: Autores ANÁLISE INTERNA PONTOS FORTES (S)

PONTOS FRACOS (W)

S1 - Autonomia da manutenção auto

W1 - Falta de autonomia financeira

S2 - Volume de veículos

W2 - Quilometragens muito elevadas

OPORTUNIDADES (O) AMEAÇAS (A)

ANÁLISE EXTERNA

S3 - Estrutura de gestão administrativa W3 - Parque de veículos envelhecido transversal W4 - Procedimentos de aquisição / S4 - Implantação territorial locação dependentes W5 - Exploração insipiente dos sistemas S5 - Iniciativa, Adaptabilidade e Mudança de informação O1 - Grande Opções do Plano 2012/15 (Tecnológicas) O2 - Princípio da aquisição do PVE por AOV O3 - Grandes Opções do Plano 2012-15 (Políticas)

OE11 – Definir o Quadro Orgânico de OE1 – Promover a aquisição de veículos Veículos elétricos e/ou híbridos OE12 – Definição dos critérios de OE2 – Adequar os processos de aquisição às distribuição de tipologia de veículos ofertas locais de fornecedores OE13 – Potenciar a autonomia de OE3 – Implementar o AOV para os veículos manutenção como elemento negocial descaracterizados da GNR O4 - Modelo de gestão do PVE OE14 – Implementar uma plataforma OE4 – Promover a imagem institucional de colaborativa para recolha de contributos O5 - Fornecedores de bens e modernidade OE15 – Aumentar a exploração dos serviços OE5 – Implementar a monitorização sistemas de informação e plataformas contabilidade analítica à gestão de frota O6 - Cidadão existentes A1 - Taxa de Inflação

OE6 – Implementar um sistema informático OE16 – Implementar a rotatividade de integrado de gestão da frota viaturas no dispositivo

A2 - Orçamento de Estado 2015

OE7 - Aumentar a operacionalidade da frota OE17 – Projetar com maior antecedência da estrutura de IC as necessidades aquisitivas

A3 - Convulsões sociais e estado OE8 – Promover a imagem institucional com OE18 – Potenciar a cativação de recursos social a projeção do parque automóvel modernizado para aquisição de veículos em AOV A4 - ESPAP

OE9 – Desburocratizar os procedimentos de OE19 – Otimizar os processos de aquisição/locação caracterização das viaturas

A5 - Primazia da concorrência

OE10 – Promover a substituição progressiva OE20 – Implementar da manutenção autónoma por outsourcing caracterização amovíveis

sistemas

3.5. Análise Competitiva (CD) Apesar de a Instituição possuir competências distintivas não significa que seja um pré-requisito para o sucesso. Com efeito, para que uma competência distintiva se constitua como uma vantagem competitiva, ela deverá ser coincidente com um ou mais fatores críticos de sucesso. Através da tabela seguinte, verifica-se a existência de vantagens competitivas pela confirmação de situações de equivalência entre os fatores críticos de sucesso e as competências distintivas. Tabela 32: Análise Competitiva / Fonte: Autores FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS

Manutenção Externa

VANTAGEM COMPETITIVA Sem coincidência

Operacionalidade da Frota

Autonomia da manutenção auto

X

Assistência Permanente

Implantação territorial

FCS e CD sem coincidência

Substituição de Sobressalentes

Sem coincidência

Controlo e Monitorização

Comando e Controlo

X

Qualidade e Modernidade

Qualificação técnica dos quadros administrativos

FCS e CD sem coincidência

47

de

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

A análise competitiva resultante da tabela anterior realça a existência de duas vantagens competitivas: a) O cruzamento do fator crítico de sucesso “operacionalidade da frota” com a competência distintiva “autonomia da manutenção auto”, cujo alinhamento permitirá manter uma frota automóvel mais operacional através de uma capacidade adequada de efetuar a manutenção dos veículos oportunamente e com resultados satisfatórios. Assim, torna-se necessário otimizar esta capacidade para permitir uma durabilidade efetiva desta vantagem. OE21 – Otimizar a capacidade de manutenção automóvel das oficinas da GNR. b) O cruzamento do fator crítico de sucesso “controlo e monitorização” com a competência distintiva “comando e controlo” revela-se alinhado pela capacidade intrínseca da organização militar no âmbito do comando e controlo dos recursos e procedimentos internos que permite implementar medidas de controlo e monitorização da frota automóvel com grande durabilidade e resultados efetivos. OE22 – Adotar processos de controlo da frota e monitorização da manutenção, consumos e movimentos dos veículos. Por sua vez, o cruzamento do fator crítico de sucesso “assistência permanente” com a competência distintiva “implantação territorial” apresenta um potencial de alinhamento que poderá significar uma vantagem competitiva. A implantação territorial do dispositivo da GNR poderá permitir a assistência permanente da frota automóvel se estiverem adotados os procedimentos e dotados os recursos necessários à sua execução. OE23 – Implementar um sistema de assistência automóvel permanente na GNR. Da mesma forma, o cruzamento do fator crítico de sucesso “qualidade e modernidade” com a competência distintiva “Qualificação técnica dos quadros administrativos” apresenta também um potencial de alinhamento. Com efeito, uma aposta na formação avançada dos quadros técnicos por forma a manter a atualização dos conhecimentos técnicos será profícua ao melhoramento da qualidade e modernização dos serviços. OE24 – Aumentar a formação dos recursos humanos afetos à gestão da frota automóvel.

48

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

Considerados os fatores críticos de sucesso “manutenção externa” e “substituição de sobressalentes”, para os quais não se verificou qualquer coincidência, afigura-se a necessidade de cria Opções Estratégicas que permitam gerar competências adequadas a obter vantagem competitiva ou direcionar atuais competências e/ou direcionar procedimentos adequados a responder a esses mesmos fatores. Do ponto anterior, resultou a geração da OE10 - Promover a substituição progressiva da manutenção autónoma por outsourcing, que responde diretamente a esta necessidade.

49

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4.

Estratégia Foi recentemente definida a Estratégia da GNR 2015-2020 (Guarda Nacional

Republicana, 2014) onde é definida a missão, a visão e os valores da GNR. Uma breve análise poderá constituir-se como essencial para a definição desses mesmos fatores no âmbito do presente projeto. Assim, a missão da GNR é razão da sua existência e é adquirida, em termos legais, pelo n.º 2 do Art.º 1.º da LOGNR:

Figura 10: Missão da GNR / Fonte: Estratégia da GNR 2015-2020

O cumprimento desta missão só será possível com militares altamente profissionais e planamente atualizados, capazes de dar respostas céleres, guiados por uma visão da GNR, que se encontra definida no âmbito do mesmo documento:

Figura 11: Visão da GNR / Fonte: Estratégia da GNR 2015-2020

50

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

Os valores da GNR definidos pela Estratégia da GNR 2020 são os seguintes:

Figura 12: Valores da GNR / Fonte: Estratégia da GNR 2015-2020

Analisada a missão, visão e valores da GNR, surge de seguida o restabelecimento destes para aplicação no presente projeto, adaptando-os ao âmbito e finalidade deste.

4.1. Missão Com efeito, a missão da Instituição no âmbito do presente projeto é a seguinte: “Assegurar a operacionalidade, qualidade e modernidade dos meios automóveis à disposição da GNR para garantir a legalidade democrática, a segurança interna e os direitos dos cidadãos.”

4.2. Visão A visão para o projeto não poderá diferir estruturalmente da visão da GNR, mas antes decorrer dela. Assim, a visão para o projeto é “Ser uma força de segurança dotada de meios automóveis modernos e eficazes, demonstrativos da excelência do serviço que presta e promotores do reconhecimento de referência nacional do domínio da segurança.”

4.3. Valores Mais que identificar outros valores decorrentes dos valores da Guarda que se apliquem ao presente processo, entende-se ser mais adequado avançar com a interpretação desses valores já definidos para o âmbito do presente projeto.

51

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Assim, a União (Coesão) é transversal a toda a organização e base do seu funcionamento e trabalho em equipa. A Instituição de natureza castrense vive deste valor aliado à Disciplina, que permitem a gestão e liderança em todos os processos, sejam eles operacionais ou de apoio à atividade operacional. Para atingir o seu propósito, a GNR deve estar dotada, genericamente, de Conhecimentos e Capacidade de Inovação. Aos seus recursos humanos é-lhes incutida a necessidade de manterem atualizados os seus conhecimentos para que lhes permitam contribuir cabalmente para a missão da GNR, desenvolvendo as suas tarefas com elevada competência e total isenção e imparcialidade, perante os pares e entidades externas à GNR com que esta possa relacionar-se a qualquer nível. Assim, os recursos humanos abrangidos pelo presente projeto também deverão primar pela aplicação destes valores, assumindo total responsabilidade pelos atos praticado e conducentes ao desenvolvimento da missão, sempre com lealdade perante o sistema, a estrutura e o cidadão.

4.4. Objetivos Estratégicos Para a prossecução do objetivo do presente plano, considerou-se determinante ter por base um conjunto de considerações que deram corpo à definição dos objetivos. Assim, foram estabelecidas quatro grandes linhas estruturantes:  Alinhar objetivos e acrescentar valor (align & add value): Garantir que o que se faz e como se faz é relevante para os destinatários e tem impactos evidentes na sua produtividade;  Maximizar a eficiência (low cost/high value): Reduzir custos e potenciar o contributo para o valor criado;  Construir reputação (build a reputation): Tornar-se uma referência, com reconhecimento interno e externo, nacional e internacional;  Construir o futuro (build a future): Adaptar-se ao mercado relevante, em função das necessidades de viaturas para o serviço, estruturando um sistema duradouro de aquisição das mesmas.

Destas linhas estruturantes resultaram a formulação dos seguintes objetivos:  Objetivo Estratégico n.º 1 – Implementar em 50% as aquisições de viaturas descaracterizadas da GNR através de AOV, no prazo de 3 anos;  Objetivo Estratégico n.º 2 – Aumentar em 40% as ações de manutenção auto através de outsourcing, no prazo de 1 ano; 52

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 Objetivo Estratégico n.º 3 – Implementar em 100% o uso das plataformas informáticas partilhadas de gestão de frota, no prazo de 2 anos;  Objetivo Estratégico n.º 4 – Garantir e manter no mínimo 80% da frota automóvel em condições de operacionalidade, no prazo de 3 anos;  Objetivo Estratégico n.º 5 – Substituir 30% da frota automóvel com mais de 5 anos, no prazo de 3 anos.

4.5. Seleção de Opções Tabela 33: Seleção de Opções / Fonte: Autores Missão, visão e valores

Objetivos

FCS

∑ Resultado

OE3 – Implementar o AOV para os veículos descaracterizados OE22 – Adotar processos de controlo da frota e monitorização da manutenção, consumos e movimentos dos veículos. OE11 – Definir o Quadro Orgânico de Veículos OE12 – Definição dos critérios de distribuição de tipologia de veículos OE8 – Promover a imagem institucional com a projeção do parque automóvel modernizado OE17 – Projetar com maior antecedência as necessidades aquisitivas OE23 – Implementar um sistema de assistência automóvel permanente na GNR OE4 – Promover a imagem institucional de modernidade OE10 – Promover a substituição progressiva da manutenção autónoma por Outsourcing OE18 – Potenciar a cativação de recursos para aquisição de veículos em AOV OE1 – Promover a aquisição de veículos elétricos e/ou híbridos

3

3

5

11

2

3

6

11

3

5

2

10

3

5

2

10

3

3

3

9

2

3

3

8

2

2

4

8

3

2

2

7

1

2

4

7

1

3

3

7

2

1

3

6

OE7 – Aumentar a operacionalidade da frota da estrutura de IC OE15 – Aumentar a exploração dos sistemas de informação e plataformas existentes OE6 – Implementar um sistema informático integrado de gestão da frota OE5 – Implementar a monitorização contabilidade analítica à gestão de frota OE20 – Implementar sistemas de caracterização amovíveis OE13 – Potenciar a autonomia de manutenção como elemento negocial OE14 – Implementar uma plataforma colaborativa para recolha de contributos OE16 – Implementar a rotatividade de viaturas no dispositivo OE2 – Adequar os processos de aquisição às ofertas locais de fornecedores OE9 – Desburocratizar os procedimentos de aquisição/locação

1

2

3

6

2

2

2

6

2

1

2

5

1

1

2

4

2

1

1

4

1

1

1

3

1

1

1

3

1

1

1

3

0

---

---

---

0

---

---

---

OE19 – Otimizar os processos de caracterização das viaturas OE21 – Otimizar a capacidade de manutenção automóvel das oficinas da GNR OE24 – Aumentar a formação dos recursos humanos afetos à gestão da frota automóvel

2

0

---

---

0

---

---

---

1

---

---

---

OPÇÕES ESTRATÉGICAS

53

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

4.6. Linhas de Orientação Estratégica (LOE) Tendo em conta a visão, o respeito pelos valores corporativos da organização e o cumprimento da missão, bem como a análise estratégica (externa e interna), as grandes linhas de orientação estratégica devem passar pelas seguintes áreas:

Tabela 34: Linhas de Orientação Estratégica / Fonte: Autores

LOE1

Doutrina e Organização: desenvolver conceitos, modelos e critérios orientadores do emprego e distribuição de meios

LOE2

Economia, Eficiência e Eficácia: garantir a otimização da manutenção e a rentabilização do investimento

LOE3

Controlo e Monitorização: implementar mecanismos, ferramentas de controlo e monitorização da frota

LOE4

Operacionalidade e eficiência: garantir uma elevada operacionalidade da frota com ganhos de eficiência para o serviço operacional

LOE5

Modernidade e Inovação: potenciar a modernização da frota automóvel e a inovação tecnológica do parque automóvel

sistemas

e

A Doutrina e organização é uma linha de orientação essencial para corporizar os conceitos, os modelos e os critérios que espelhem a metodologia de organização da GNR no âmbito da gestão da frota automóvel. A criação doutrinária é essencial para o funcionamento de qualquer atividade incluindo esta que, não sendo o core business da GNR, é também essencial ao desempenho da missão. Os princípios teóricos da atividade administrativa (Economia, Eficiência e Eficácia) constituem-se como uma linha de orientação, como forma de garantir a otimização das ações de manutenção, melhorando o seu custo/eficácia, e a rentabilização do investimento em novas aquisições de viaturas, com vista a obter os melhores proveitos (financeiros e operacionais) em cada processo aquisitivo. Os mecanismos de Controlo e Monitorização permitem garantir o cumprimento de objetivos estabelecidos e garantir que eventuais desvios ou problemas sejam detetados atempadamente para implementar medidas de correção. A sua escolha, enquanto linha de orientação estratégica, revela-se crucial na medida em que além do controlo da implementação do projeto, a monitorização e controlo da frota são um dos pilares fundamentais da gestão de frotas automóveis, como forma de garantia da sua operacionalidade.

54

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Por sua vez, a Operacionalidade e Eficiência da frota é também uma linha de orientação fundamental pois só possuindo uma frota automóvel operacional será possível, por um lado, cumprir a missão e por outro obter ganhos de eficiência para o serviço operacional desempenhado, ou seja, o core business da GNR. A Modernidade e Inovação é essencial para que a GNR seja uma organização com capacidade competitiva no espectro de instituições ligadas à segurança interna em Portugal, garantindo, para tal, o acompanhamento da modernização em geral e da inovação tecnológica no setor automóvel, e permitindo, simultaneamente, transmitir uma imagem institucional de modernidade.

55

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5.

Implementação da Estratégia A Implementação é o processo através do qual a estratégia e as políticas são

colocadas em ação. Esta fase da estratégia implica mudança, sendo necessário um esforço de coesão de toda a estrutura para que esta seja efetivamente levada à prática. 5.1. Ações Estratégicas (AE) Como resultado da hierarquização das opções estratégicas e da sua conjugação com cada uma das linhas de orientação estratégica, selecionam-se as seguintes ações, como sendo as mais importantes e de implementação prioritária, definindo-se o órgão responsável e a respetiva temporização. Tabela 35: Identificação das Ações Estratégicas / Fonte: Autores ÓRGÃO RESPONSÁVEL

TEMPORIZAÇÃO

AE 1.1 – Definir o Quadro Orgânico de Veículos

CO/GNR

Primeiro trimestre do Ano 1

AE 1.2 – Definição dos critérios de distribuição de tipologia de veículos

CO/GNR

Primeiro trimestre do Ano 1

CO/GNR CARI/GNR

Primeiro semestre do Ano 1

CO/GNR CARI/GNR

Primeiro trimestre de cada Ano

AÇÕES ESTRATÉGICAS LOE1 – Doutrina e Organização

AE 1.3 – Atualizar os normativos de utilização de veículos

LOE2 – Economia, Eficiência e Eficácia AE 2.1 – Executar o levantamento de necessidades aquisitivas com antecedência anual AE 2.2 – Implementar um sistema de assistência automóvel permanente na GNR AE 2.3 – Substituir a manutenção autónoma por Outsourcing

CARI/GNR CARI/GNR

Segundo semestre do Ano 2 e primeiro semestre do Ano 3 Segundo semestre do Ano 1 e primeiro do Ano 2

LOE3 – Controlo e Monitorização AE 3.1 – Executar o controlo de combustíveis através do sistema GALP Frota Online AE 3.2 – Atualizar e manter a informação constante no GeRFiP AE 3.3 – Utilizar as plataformas partilhadas governamentais de gestão de frota

CARI/GNR UNIDADES CARI/GNR UNIDADES CARI/GNR UNIDADES

Segundo semestre do Ano 1 Primeiro semestre do Ano 1 Segundo semestre do Ano 1

LOE4 – Operacionalidade e Eficiência AE 4.1 – Implementar o AOV para os veículos descaracterizados da GNR AE 4.2 – Garantir em 50 % a operacionalidade da frota da estrutura de IC em cada Comando Territorial AE 4.3 – Garantir em 50 % a operacionalidade da frota administrativa AE 4.4 – Garantir em 80 % a operacionalidade da frota

CARI/GNR CARI/GNR UNIDADES CARI/GNR UNIDADES CARI/GNR UNIDADES

Ano 2 Primeiro semestre do Ano 1 Segundo semestre do Ano 1 Ano 2

LOE5 – Modernidade e Inovação AE 5.1 – Utilizar para a projeção da imagem institucional a frota automóvel até aos 2 anos AE 5.2 – Implementar sistemas de informação portáteis em 50 % das viaturas operacionais AE 5.3 – Adquirir 1 veículo elétrico ou híbrido para cada Seção de Programas Especiais

DCRP/GNR UNIDADES DCSI/CO CARI/GNR CARI/GNR

Primeiro semestre do Ano 1 Segundo semestre do Ano 3 Segundo semestre do Ano 3

56

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5.2. Cronologia da Implementação da Estratégia Considerando que algumas das ações estratégicas elencadas dependem do sucesso de outras, estas deverão ser implementadas sequencial e cronologicamente. O seguinte cronograma demonstra a ordem cronológica das ações para o cumprimento dos objetivos estratégicos no horizonte temporal de três anos.

Tabela 36: Cronograma de implementação de Ações Estratégicas / Fonte: Autores

ANO 1 1

2

3

4

5

6

7

ANO 2 8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

ANO 3 20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

AE 1.1 AE 1.2 AE 1.3 AE 2.1 AE 2.2 AE 2.3 AE 3.1 AE 3.2 AE 3.3 AE 4.1 AE 4.2 AE 4.3 AE 4.4 AE 5.1 AE 5.2 AE 5.3

57

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

6.

Avaliação e Controlo A avaliação e controlo constituem-se num conjunto de instrumentos que apoiam a

implementação da estratégia e procuram assegurar a orientação das decisões para os objetivos definidos. No seu âmago, o controlo pretende elevar o compromisso e a responsabilização dos intervenientes para a prossecução dos objetivos comuns. A implementação do projeto de AOV exige uma análise e revisão permanente dos resultados, procurando introduzir critérios de economia, eficiência e eficácia. Na Figura 13 – Análise de relacionamento de indicadores, apresentam-se os Indicadores Estratégicos (IE) selecionados para o controlo, demonstrando o seu relacionamento com base no modelo Balanced Scorecard, com vista a uma monitorização mais adequada à deteção atempada de possíveis desvios. Na Tabela 37 – Quadro de Comando, apresentam-se o mesmo conjunto de indicadores para medir evolução do projeto face aos objetivos anuais estabelecidos com a respetiva sinalização do ponto de situação. A sinalização a vermelho, amarelo e verde, traduzem diferentes graus de alerta, para os quais se deve, respetivamente, implementar medidas corretivas (vermelho), acompanhar com maior acuidade e proximidade a sua evolução (amarelo) ou entender como estável a meta estabelecida (verde). A avaliação de resultados parcelares e de eventuais desvios permite evitar que a deteção tardia de imprevistos comprometa o sucesso do projeto.

58

Aluguer Operacional de Veículos nas Forças de Segurança

Financeiros • Indicador 1 -Taxa de Juro • Indicador 2 - % Orçamento da GNR destinado a aquisições

Destinatários • Indicador 3 - % ações de manutenção em outsourcing • Indicador 4 - % aquisições viaturas em AOV • Indicador 5 - % veículos operacionais

Procedimentos Internos • Indicador 6 - % oficinas GNR em funcionamento • Indicador 7 - % viaturas abatidas • Indicador 8 - % viaturas com mais de 5 anos • Indicador 9 - Idade dos veículos da frota

Aprendizagem e Conhecimento • Indicador 10 - % utilização de plataformas de gestão de frota • Indicador 11 - % uso do sistema GeRFiP • Indicador 12 - Execução do plano de necessidades

Figura 13: Análise de relacionamento de indicadores (modelo Balanced Scorecard) / Fonte: Autores

59

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Tabela 37: Quadro de Comando (Tableu de Bord) / Fonte: Autores Indicador

Métrica

Objetivos Estratégicos

Taxa de Juro

1, 2, 4 e 5

≤ 0,35

0,35 ˃ X ˃ 0,25

≥ 0,25

1e5

≤ 1,8 %

1,8 % ˃ X ˃ 2 %

≥ 2%

2e4

≤ 35 %

35 % ˃ X ˃ 40 %

≥ 41 %

1, 4 e 5

≤ 45 %

45 % ˃ X ˃ 50 %

≥ 51 %

Meta

IE1

Taxa de Juro

IE2

% Orçamento da GNR destinado a aquisições

IE3

% ações de manutenção em Outsourcing

IE4

% aquisições viaturas em AOV

IE5

% veículos operacionais

Quantidade de veículos operacionais e com uso efetivo em todo o dispositivo

2e4

≤ 75 %

75 % ˃ X ˃ 80 %

≥ 81 %

IE6

% oficinas GNR em funcionamento

Quantidade de oficinas em funcionamento nas Unidades da GNR

1, 2 e 4

≤ 90 %

90 % ˃ X ˃ 100 %

≥ 100 %

IE7

% viaturas abatidas

Quantidade de viaturas abatidas em todo o dispositivo

1e5

≤ 25 %

25 % ˃ X ˃ 30 %

≥ 31%

IE8

% viaturas com mais de 5 anos

Quantidade de viaturas com mais de 5 anos de vida

5

≥ 71 %

65 % ˃ X ˃ 70 %

≤ 65 %

IE9

Idade dos veículos da frota automóvel

1e5

≥6

3˃X˃6

≤3

IE10

% utilização de plataformas de gestão de frota

3

≤ 90 %

90 % ˃ X ˃ 100 %

≥ 100 %

IE11

% uso do sistema GeRFiP

3

≤ 90 %

90 % ˃ X ˃ 100 %

≥ 100 %

SIM

(Antes do final do prazo)

IE12

Execução do Plano de Necessidades

Valor das rúbricas do Orçamento Anual da GNR destinadas a aquisições de viaturas Quantidade de ações de reparação e manutenção auto de toda a GNR com recurso a outsourcing Quantidade de viaturas adquiridas em regime de AOV

Média de idade dos veículos da frota automóvel Quantidade de Unidades com utilização plena e atualizada das plataformas, exceto GeRFiP Quantidade de Unidades com utilização plena e atualizada do GeRFiP Execução do plano de necessidade até ao fim do terceiro trimestre de cada ano

SIM 1e5

NÃO

60

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